caso emi medical inc

5/7/2018 Caso Emi Medical Inc - slidepdf.com

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CASO:

EMI MEDICAL INC.



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EMI MEDICAL INC.1

Parecía que 1977 iba a ser un buen año para EMI Medical Inc., una filial norteamericana deEMI Ltd., el grupo inglés de empresas dedicado principalmente a la música, la electrónica y alocio. El scanner CT de EMI, un nuevo dispositivo de diagnóstico médico mediante imágenes,

había tenido un gran éxito en el mercado norteamericano. El cuadro 1 muestra una fotografíade uno de los primeros scanners de EMI. En los tres años siguientes a la introducción delscanner, las ventas de productos de electromedicina de EMI habían alcanzado la cifra de 42millones de libras. Aunque esta cifra representaba tan sólo el 6% de las ventas, este nuevonegocio produjo unos beneficios antes de impuestos de 12,5 millones de libras, casi el 20% deltotal de la corporación (cuadro 2). Se pensaba que EMI Medical Inc. era responsable del 80%del volumen total de scanners. Con una acumulación de pedidos de 300 unidades, el futuroparecía de color de rosa.

A pesar de este formidable éxito, tanto la dirección de la filial como de la compañía matrizestaban estudiando varios desarrollos. En primer lugar, un sector con un crecimiento tanelevado había atraído a más de una docena de nuevos entrantes en los dos últimos años, porlo que los avances tecnológicos se sucedían muy rápidamente. Al mismo tiempo, aumentaba el

debate político sobre la contención de los costes en los hospitales, argumentando que losscanners CT, que costaban 500.000 $, eran un ejemplo de gasto hospitalario de dudosorendimiento. Por último, EMI estaba empezando a sufrir algunas desavenencias en suorganización interna.

EMI Y EL SCANNER CT

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

EMI Ltd, se remonta a 1898, cuando se fundó The Gramophone Company para importar discosy gramófonos de los Estados Unidos. Pronto tuvo capacidad propia para grabar y fabricar suspropios discos y, después de fusionarse en 1931 con su principal competidor, la Columbia

Gramophone Company, adoptó el nombre de Electric and Musical Industries, Ltd. (EMI, Ltd.).En su nueva etapa ganó rápidamente una reputación de innovador agresivo, desarrollando elcambiador automático de discos, los discos estereofónicos, la cinta magnética y el primersistema de televisión comercial, adoptado por la BBC en 1937. A principios de 1939, debido ala guerra, las posibilidades de I+D de EMI se concentraron en el sector militar, coninvestigaciones sobre algunos tipos de espoletas, el radar aerotransportado y otros dispositivoselectrónicos muy sofisticados.

Al terminar la guerra, la compañía tenía un gran desarrollo electrónico, especialmente relativo alos productos relacionados con el sector militar, además de su infraestructura tradicionaldedicada al ocio. La transición al tiempo de paz fue especialmente difícil para la división deelectrónica y su pobre rendimiento hizo que se comenzasen a desarrollar nuevas aplicacionesindustriales y de consumo. EMI realizó algunos interesantes trabajos de investigación y,

1 Este caso ha sido preparado por el profesor Christopher A. Bartlett para servir de base a una

discusión en clase más que para ilustrar una gestión eficaz o no de una situación empresarialdeterminada. La información se ha obtenido a partir de fuentes públicas y de terceras partes y,aunque se menciona a los empleados de la empresa que se discute, no participaron en lapreparación de este documento. El análisis, las conclusiones y las opiniones que se indican norepresentan necesariamente las de la compañía, sus empleados o representantes, ni la de losempleados o representantes de sus filiales. Thorn EMI plc, en su propio nombre y en nombre detodos o alguna de sus actuales o anteriores filiales, rechaza cualquier responsabilidad sobre lostemas incluidos o citados en este estudio.

Copyright c 1982 por el Presidente y los Alumnos del Harvard College



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durante cierto período de tiempo, mantuvo las esperanzas de llegar a ser la compañía líder enel mercado británico en el sector de los ordenadores.

El objetivo de ser el líder en las principales aplicaciones de la electrónica era cada vez másdifícil; sin embargo, el mercado musical tuvo un gran desarrollo. La adquisición, en 1935, deCapital Records en Estados Unidos, y el éxito de los Beatles y otros grupos que grababan con

EMI, colocó a la compañía en una posición financiera muy fuerte al comenzar la década de lossetenta.

En aquella época, se produjo un cambio en la dirección general, que provocó un cambio en laestrategia de la corporación. John Read, con formación de contable, que había sidoanteriormente el director de ventas de Ford en Gran Bretaña, accedió al cargo de directorejecutivo después de estar en la empresa tan sólo cuatro años. Read reconoció la naturalezaarriesgada y voluble que tenía el mercado musical, que representaba las dos terceras partes delas ventas y de los beneficios de EMI. En un esfuerzo para cambiar el equilibrio estratégico dela empresa, comenzó a diversificar parte de sus sustancioso cash-flow en numerosasadquisiciones y en desarrollos internos.

Para fomentar el desarrollo de innovaciones, Read estableció un fondo de investigación para la

financiación de desarrollos innovadores, aunque no estuvieran directamente ligados a losintereses inmediatos de la compañía. Entre los primeros proyectos financiados estaba uno quehabía propuesto Godfrey Hounsfield, un investigador del Laboratorio de Investigación de EMI.La proposición de Hounsfield amplió la diversificación de la compañía.

DESARROLLO DEL SCANNER EMI.

En términos generales, la propuesta de Hounsfield era estudiar la posibilidad de crear unaimagen tridimensional de un objeto tomando varias medidas de rayos X del objeto desdediferentes ángulos, empleando un ordenador para reconstruir la imagen a partir de los datoscontenidos en cientos de planos de rayos X superpuestos y entrecruzados entre sí. El conceptose conoce por el nombre de Tomografía Computerizada (CT, Computerized Tomography). A

veces también se la denomina Tomografía Axial Computerizada (CAT).

Mientras que la tomografía computerizada representaba un progreso y una ruptura, en términosconceptuales, la tecnología que aprovechaba era bastante bien conocida y comprendida. Elverdadero reto consistía en la integración de los complejos componentes mecánicos,electrónicos y radiográficos en un sistema preciso, sensible y fiable.

El desarrollo fue rápido y ya se estaban realizando experimentos clínicos del Scanner CT en1970. Para captar la imagen de múltiples planos del cerebro, el scanner hacía una secuenciade rotación-traslación. La fuente y el detector de rayos X, colocados a uno y otro lado de lacabeza del paciente, se montaban en un soporte circular. Después de haber realizado cadaExploración, o traslación, en la que se generaba una imagen de rayos C que tenía 160 puntosde datos, el soporte circular giraba un grado y se realizaba otra exploración.

Este procedimiento continuaba durante 180 traslaciones y rotaciones, almacenando un total decasi 30.000 puntos de datos. Como la intensidad de detección de los rayos X varía con lanaturaleza del material a través del que pasan, el ordenador puede reconstruir los datos,componiendo una imagen tridimensional del objeto de forma que se distinga el hueso, lostejidos, el agua, la grasa, etc.

Aproximadamente en la misma época en que se desarrollaban los experimentos clínicos con latomografía computerizada, entró en la compañía, como director técnico, el doctor John Powell,que había sido director general de la filial que Texas Instruments tenía en Gran Bretaña. Enmuy poco tiempo llegó a la conclusión de que el poco rendimiento que proporcionaban lasdivisiones de electrónica no militar se debía a la dispersión de la capacidad de las 2.500personas de I+D de la compañía en muchas líneas de poco volumen. En sus propias palabras:

“EMI se dedicaba a demasiados productos pero lo dedicaba demasiado poco a cada producto”.



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Powell creía que el scanner CT le daba a EMI la oportunidad de entrar en un nuevo campo conmucho futuro. Sentía que era exactamente el tipo de proyecto en el que la empresa debía estarpreparada para invertir varios millones de libras.

DECISIÓN DE LAS INVERSIONES DE EMI.

A finales de 1971, estaba claro que los experimentos clínicos estaban siendo satisfactorios y ladirección de EMI tenía que decidir si hace o no la inversión necesaria para desarrollar el sectorde los scanners CT. Un grupo bastante numeroso de directivos pensaba que no era deseablela participación directa de EMI debido a las limitaciones de la compañía en tres aspectosimportantes: la experiencia en el sector de productos médicos, la capacidad de producción, y elconocimiento del mercado estadounidense.

En los primeros años de la década de los setenta, EMI sólo ofrecía dos productos médicos muypequeños: un dispositivo de monitorización de pacientes y un dispositivo de termografíainfrarroja. Ninguno de estos productos parecía ser muy prometedor; entre los dosrepresentaban el 0,5% de las ventas de la compañía. Los que estaban a favor de conceder unalicencia de fabricación afirmaban que sería difícil para EMI desarrollar la necesaria capacidad

de comprensión del mercado de los equipos médicos en general y del diagnóstico porimágenes en particular. También temían que el scanner CT amenazara la industria de los rayosX, que siempre había estado dominada por gigantes como General Electric, Siemens y Philips.

Además, el proceso de fabricación sería completamente diferente. La mayor parte de suexperiencia electrónica se había realizado con productos realizados por encargo, produciendocantidades pequeñas de productos militares altamente especializados basándose en contratoscon el gobierno. En la producción de scanners, la mayor parte de los componentes secomprarían por medio de subcontratas y debían integrarse en un sistema complejo. Se suponíaque los mayores problemas de producción estarían relacionados con la compatibilidad de losdiferentes componentes, por lo que sería necesario un riguroso control de calidad.

Por último, muchos creían que la concesión de licencias representaba para EMI el único medio

práctico de acceder al mercado norteamericano, donde se esperaba que fuera mayor lademanda de scanners CT. Sin un conocimiento de este mercado tan diferente, EMI podríaencontrar grandes dificultades para conseguir una buena posición desde el principio.

Uno de los principales oponentes al desarrollo de este nuevo sector fue uno de los primerospatrocinadores del scanner, el doctor Broadway, jefe del Laboratorio de Investigación de EMI,quien hizo hincapié en que los potenciales competidores en este terreno tenían recursos ycapacidades técnicas considerablemente mayores que EMI.

Como promotor de la idea, el doctor Powell necesitaba, para hacer frente a las críticas,información del mercado que fuera convincente. A principios de 1972, Powell preguntó aalgunos de los directivos cuantos scanners pensaban que podría vender la compañía durantelos 12 primeros meses. Su primera estimación fue de cinco. Powell les dijo que lo pensaran de

nuevo. Al poco tiempo dijeron que serían doce, y Powell les volvió a hacer que calcularan otronúmero. Finalmente estimaron que se podrían vender 50, con lo que Powell pensó que podríarespaldar la inversión de 5 millones de libras. Entonces preparó un informe que justificaba queel scanner se adaptaba perfectamente a los objetivos globales de EMI, y sugirió la estrategiabásica que habría de seguirse en este sector.

Powell afirmó que el desarrollo del scanner por parte de EMI representaba precisamente laclase de vehículo que la compañía había estado buscando para hacer que el esfuerzo dedesarrollo realizado produjese resultados prácticos. Dicho producto permitía acceder a losmercados globales y entrar en el lucrativo campo de los equipos médicos. Sentía que elobjetivo de la compañía debía ser “conseguir una participación sustancial en el sector de laelectromedicina, no solamente en cuanto al diagnóstico mediante imágenes, sino también através de la extensión de su tecnología en la planificación computerizada del paciente y en la

terapia de radiación”.



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La evidente posición ventajosa inicial frente a los competidores y la delantera tecnológicaproporcionarían a EMI tres o cuatro años, o tal vez más, para afianzarse claramente en elmercado. Por otra parte, la concesión de licencias probablemente impediría el desarrollo delscanner. Si EMI no se interesaba realmente en el producto, otras empresas podrían sufrir elsíndrome “no se ha inventado aquí” y no intentarían introducirse en el mercado ni fomentar losdesarrollos tecnológicos con la misma fuerza que podría hacerlo EMI.

Aunque Powell indicaba que las ventas serían suficientemente elevadas y sus argumentosestratégicos eran convincentes, fue el apoyo de John Read el que aseguró el compromisointerno para sacar adelante el proyecto del scanner. En 1972, EMI había tomado la decisión deentrar en el sector y estaba preparada para mostrar al público su nuevo producto.

INTRODUCCIÓN AL PRODUCTO.

La respuesta a la conferencia de prensa de abril de 1972 fue abrumadora. EMI fue totalmentedesbordada con peticiones de comunidades médicas y financieras, y la mayor parte de lascompañías dedicadas al diagnóstico mediante imágenes querían una licencia para fabricar elproducto, realizar empresas conjuntas o, al menos tener la posibilidad de distribuir el producto.

Animada por el interés, EMI envió en mayo a Godfrey Hounsfield y a uno de los mejoresneurólogos ingleses a hacer una visita a los Estados Unidos. Los especialistas americanos quehablaron con Hounsfield pensaban que el scanner de EMI tenía gran importancia desde elpunto de vista médico. Uno de los primeros neurólogos estimaba que se necesitarían más de170 aparatos para los principales hospitales, y pensaba que llegaría el día en el que todos losneurólogos se sintieran éticamente obligados a comprar un scanner CT antes de tomar unadecisión en cualquier tipo de diagnóstico.

Al regresar a Londres, la entusiasta recepción que tuvo el scanner convenció a la dirección deEMI de la necesidad de pasar a la acción. Por fin empezaba a tomar forma una estrategiadetallada.

El scanner CT consistía en una integración compleja de un conjunto muy amplio de tecnologíasdiferentes. El cuadro 3 muestra una representación esquemática de los componentes ysubsistemas más importantes. El doctor Powell, que reconocía que la estrategia de fabricacióndebía de asegurarla un experto en cada una de las tecnologías, propuso que debíandesarrollarse diferentes “centros de investigación avanzada” dentro y fuera de la compañía,que fueran responsables de mantener la superioridad de los sistemas fabricados.

EMI ya tenía cierta capacidad de desarrollo y fabricación de componentes, principalmente através de los laboratorios SE, que fabricaban los instrumentos y las unidades de presentación.Se realizaron contratos para cubrir las áreas en las que EMI era más débil, el principal de loscuales se firmó con Pantak, un montador de tubos de rayos X. Sin embargo, la mayor parte delos subsistemas y componentes de los scanner se compraban a distribuidores y vendedores.Incluso Pantak y los laboratorios SE montaban sus subsistemas a partir de los componentes

adquiridos, lo que representaba el 75%-80% del coste de fabricación de los scanners.

Mientras que Pantak, los laboratorios SE y demás “centros de investigación avanzada”funcionaban como unidades independientes, se creó una nueva división de Sistemas de RayosX, a la que se hizo responsable del montaje final y de la venta de los scanners, y sirvió comocentro de operaciones de EMI en este sector. El Laboratorio Central de Investigación siguiósiendo un “centro de investigación avanzada” para el desarrollo de diseños y software.

Finalmente, el propio John Powell se colocó al frente de un equipo encargado de desarrollar laestrategia de marketing del producto. De una manera muy clara, Estados Unidos iba a ser elpunto principal de la actividad de marketing de EMI. Se consideraba que sus neurorradiólogoseran de los mejores del mundo, y aceptaban y deseaban los avances de la técnica en suscampos. Además, sus instituciones tenían una visión más comercial que las de otros países y

solían disponer de más dinero para invertir en innovación tecnológica. Sin embargo, antes deque EMI pudiera comenzar a hacer una planificación detallada de la estrategia norteamericana,



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era necesario más información sobre la industria del diagnóstico mediante imágenes, loscompetidores potenciales que había en este sector y la naturaleza del mercado de productosmédicos en los Estados Unidos.

INDUSTRIAS DEL DIAGNÓSTICO MÉDICO MEDIANTE IMÁGENES.

Durante la primera mitad de este siglo, la información referente a los órganos y a las funcionesinternas del organismo encaminada a mejorar el diagnóstico provenía casi exclusivamente delexamen por rayos X, pero en las décadas de los sesenta y de los setenta, aparecieron nuevastécnicas. Cuando se anunció el scanner CT, existían otras tres tecnologías importantes: rayosX, técnicas nucleares y ultrasonidos.

EMI creía que su scanner CT desplazaría al resto de los métodos empleados hasta el momentoen el diagnóstico mediante imágenes en tan sólo algunas aplicaciones muy específicas, comoera el campo del diagnóstico de la cabeza y del cerebro.

RAYOS X

En 1985, Wilian Roetgen descubrió que los rayos generados por un tubo de rayos catódicospodían penetrar en los objetos sólidos y crear una imagen sobre una película. En los 40 ó 50años siguientes, se instalaron equipos de rayos X en casi todas las instituciones médicas delmundo entero. Sin embargo, desde entonces la tecnología no había avanzado de manerasignificativa y tenía varios inconvenientes. El más importante era que las características de uncuerpo tridimensional se superponían en una imagen de rayos X bidimensional, ocultando aveces los detalles importantes. No obstante, como era la única tecnología existente, seutilizaba en todo el mundo. En 1966, un informe de la dirección general de Cirugía estimó queentre la tercera parte y la mitad de las decisiones médicas más importantes de los EE.UU.dependían de la interpretación de los rayos X. Sólo en dicho país había más de 80.000instalaciones de rayos X en funcionamiento, que realizaron casi 150 millones de procesosdurante 1970.

El mercado de los rayos X estaba dominado por cinco grandes compañías. Se estimaba queSiemens (Alemania Federal) tenía una participación en el mercado mundial del orden del 22%,que N.V. Philips (Holanda) tenía el 18% y que la Compagnie Génerale de Radiologie (CGE),una filial del gigante francés Thomson Brandt, tenía el 16%. Aunque General Electricconservaba un 30% del mercado de los Estados Unidos, su pobre posición en el exterior ledaba un 15%, tan sólo, del mercado mundial. La quinta compañía era Picker, con el 20% delmercado estadounidense, pero con menos del 12% mundial.

En 1972, el tamaño del mercado norteamericano de equipos de rayos X era de 350 millones dedólares, con otros 350 millones en accesorios y equipo auxiliar. Los Estados Unidos, por suparte, representaban el 35-40% del mercado mundial. A pesar de la madurez del producto, elmercado de este sector crecía casi un 10% anual, en dólares, durante los primeros años de la

década de los setenta.

Un sistema de rayos X convencional representaba una importante inversión de capital para unhospital, ya que, en 1973, el coste medio de un sistema era superior a los 100.000 dólares.

TÉCNICAS NUCLEARES

A mediados de la década de los sesenta, se desarrolló un sistema de diagnóstico medianteimágenes con técnica nuclear. Se proyectaban en el cuerpo radioisótopos con una corta vidaradiactiva y se detectaban y monitorizaban en una pantalla, grabándolos posteriormente en unapelícula o en una cinta magnética. Aún estando poco desarrollada, esta técnica ya seempleaba para complementar, y hasta sustituir en algunas aplicaciones, al diagnóstico

convencional por rayos X. Se podían obtener imágenes tanto estáticas como dinámicas.



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Siguiendo el desarrollo pionero de este campo realizado por Nuclear-Chicago, que habíavendido su primera cámara de rayos gamma en 1962, entraron en este sector otros pequeñoscompetidores, entre los que sobresalía Ohio Nuclear. A finales de los sesenta también entrarongrandes compañías, tal como Picker, y en 1971 la División de Sistemas Médicos de GeneralElectric anunció sus planes de entrar en el campo de la medicina nuclear.

Según iban aumentando los competidores, grandes y pequeños, en el mercado, lacompetencia se fue haciendo más agresiva. El precio aproximado de la cámara nuclear y elSistema de proceso de datos medio era de 75.000$. En 1973, los envíos de equipos almercado estadounidense superaron los 50 millones de dólares.

ULTRASONIDOS

Los ultrasonidos se han empleado como método de diagnóstico en medicina desde los añoscincuenta, pero la tecnología ha avanzado de manera significativa a principios de los setenta,con lo que se ha logrado obtener mejores imágenes. Esta técnica emplea la transmisión deondas sonoras y la posterior recepción y captura de los ecos producidos, que después seconvierten en energía eléctrica que da lugar a imágenes sobre una pantalla. El aire y los

huesos constituyen a menudo una barrera acústica que limita el empleo de esta técnica. Peroel hecho de que el paciente no estuviera expuesto a ningún tipo de radiación hizo que fuerauna herramienta ampliamente utilizado en obstetricia y ginecología.

En 1973, el mercado de los ultrasonidos era muy pequeño y sólo había unas cuantascompañías compitiendo en él. Sin embargo, se rumoreaba que Picker estaba investigando eneste terreno. Se pensaba que el coste del equipo podría ser menos de la mitad de lo quecostaba un equipo nuclear y, quizás, una tercera o una cuarta parte de lo que costaba unequipo de rayos X.

MERCADO POTENCIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS.

Debido al tamaño, sofisticación, progresismo y a la facilidad que poseía para conseguir fondos,el mercado norteamericano representaba claramente la mayor oportunidad para lanzar unnuevo dispositivo del tipo del scanner CT. A pesar de todo ello, la dirección de EMI no estabasegura sobre el potencial de ventas para su nuevo producto.

A finales de 1972, había unos 7.000 hospitales en Estados Unidos, desde los pequeñoshospitales rurales con menos de 10 camas hasta las gigantes instituciones docentes con másde 1.000 camas. El potencial principal para un equipo de diagnóstico como el scanner CT deEMI estaba en los hospitales de mediano y gran tamaño.

HOSPITALES DE ESTADOS UNIDOS EN 1972

TAMAÑO(Número de camas)

NÚMERO DE HOSPITALES

Estancias breves Estancias largas TotalMenos de 100 3.110 375 3.485100-299 1.904 385 2.289300-499 574 141 715Más de 500 537 91 628TOTAL 6.125 992 7.117

Durante los años sesenta, los departamentos de radiología de muchos hospitales seconstituían como uno de los departamentos más importantes y con mayor demanda. Cada vezmás, los radiólogos estaban encargados de solicitar a los fabricantes de equipos laconstrucción de sistemas y aplicaciones especialmente diseñados para cada tipo de aplicaciónmédica. Como sus presupuestos aumentaban, el tamaño del mercado de rayos X en Estados



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Unidos creció desde los 50 millones de dólares en 1958, hasta los 350 millones de dólares en1972.

De los 15.000 radiólogos que había en Estados Unidos, el 60 % tenía consulta propia y el 40%trabajaba en un hospital. Se suponía que el scanner CT tendría poca penetración en lasclínicas privadas.

Aparte de estas amplias estadísticas, EMI tenía poca práctica en el pronóstico de la posibleaceptación de scanners en el mercado estadounidense. A pesar de la entusiasta respuesta alproyecto anunciado en abril, en diciembre de 1972 todavía no se había recibido ningún pedido.

ENTRADA EN EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS.

Aunque no tenía un conocimiento muy detallado del mercado americano de productos médicos,EMI decidió crear una compañía de ventas para sus nuevos scanners. La confianza de losdirectivos en este proyecto fue confirmada por el enorme interés que generó la presentación deEMI en la Sociedad Radiológica de Norteamericana (RSNA, Radiological Society of NorthAmerica), en diciembre de 1972.

En junio de 1973, con una impresionante cartera de pedidos y preguntas, se estableció enReston (Virginia) una pequeña oficina de ventas, ciudad donde había nacido el nuevo directorde ventas de la filial norteamericana, Cus Pyber. En menos de un mes se instaló el primerscanner en norteamérica, en la prestigiosa Clínica Mayo, y el Hospital General deMassachussetts encargó otro equipo, para la realización de experimentos. El interés era muygrande, por lo que el equipo de ventas tenía poca dificultad en llegar a las oficinas de los másimportantes radiólogos y neurólogos, donde era muy bien recibido.

Sin embargo, a finales del año, Pyber tuvo serias discusiones con la compañía en cuanto a losniveles apropiados de gastos, por lo que James Gallagher, un director de marketing de una delas principales compañías de medicina, le sustituyó al frente de la oficina americana. Uno delos primeros pasos de Gallagher fue convencer a la compañía de que la mejor zona para

establecer la oficina en el área de Chicago. Ello permitía mejor abastecimiento al mercadonacional, ya que era un centro importante de las compañías de electromedicina y tenía mejoresenlaces con Londres. Este último punto era importante porque la mayoría de las decisionessobre política y estrategia de la compañía las tomaba directamente el doctor Powell desdeLondres.

Durante 1974, Gallagher se concentró en la creación de un equipo de ventas (formado por trespersonas) y un equipo de mantenimiento (formado por dos personas). El coste de cadavendedor se estimaba en 50.000$, mientras que el salario y demás costes de los técnicos demantenimiento en aquella época estaban sobre los 35.000$ anuales. Se fabricabanaproximadamente tres o cuatro scanners al mes, por lo que Gallagher vio muy poco interesantela idea de desarrollar una enorme fuerza de ventas para vender un producto cuyo suministroestaba limitado, y más aún cuando el interés de los clientes potenciales parecía no tener

límites.

En este mercado, favorable al vendedor, la compañía puso en práctica algunas políticasinnovadoras. Las más notable fue exigir que el cliente abonase un tercio del precio delinstrumento en el momento de hacer el pedido. Cuando la fuerza de ventas tenía tiempo paraello, se atendían las solicitudes de información y las cuestiones concretas, pero la actitudgeneral de la compañía tenía un tono parecido a “tómelo o déjelo”. En este período EMIadquirió una actitud arrogante, en opinión de algunos sectores de la profesión médica.

No obstante, en junio de 1974 la compañía había entregado 35 scanners a un precio de395.000$ cada uno, y tenía pedidos otros 60.

DESAFÍO COMPETITIVO.



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Hacia finales de 1974, se anunciaron los primeros scanners de la competencia. A diferencia delos scanners de EMI, las nuevas máquinas se habían diseñado para explorar el cuerpo en lugarde la cabeza. En el Centro Médico de la Universidad de George-town se había desarrollado elActa-Scanner y lo fabricaba una pequeña compañía de Maryland llamada Digital InformationSciences Corporation (DISCO). Tecnológicamente, ofrecía ciertos avances respecto a losscanners de EMI, excepto en el diseño del soporte circular que se acoplaba al cuerpo en lugar

de a la cabeza. Mientras que las especificaciones eran idénticas en cuanto a tiempo deexploración y composición de imagen, el precio de 298.000$ confería una gran ventaja al Acta-Scanner, particularmente respecto a pequeños hospitales y clínicas privadas.

El DeltaScan de Ohio Nuclear (ON) representaba un desafío aún mayor. Este scannerexploraba el cuerpo y la cabeza, y tenía 256 x 256 pixels2, comparado con los 160 x 160 delscanner de EMI; además, afirmaba realizar la exploración en dos minutos y medio, frente a loscuatro minutos y medio que tardaba el scanner de EMI. Por si fuera poco, ON ofrecía estascaracterísticas superiores a un precio de 385.000$, lo que significaba 5.000$ menos que elprecio de EMI.

Muchos de los directivos de EMI se sorprendieron por la velocidad con que habían aparecidoestos productos, apenas dos años después de que hiciera su presentación el scanner de EMI

en la RSNA de Chicago, y dieciocho meses después de que se instalara la primera máquina dela Clínica Mayo. También era interesante conocer las compañías que hacían frente a EMI.DISCO era una pequeña compañía privada, y en 1974 ON contribuyó con un 20% a las ventasde 50 millones de dólares de su compañía matriz Technicare.

Para algunos, la mayor sorpresa fue lo parecidas que eran estas máquinas a la de EMI. Elcomplejo montaje de barreras de patentes no había sido suficiente para proporcionar unaprotección real. ON había abordado el tema directamente en el informe anual de 1975.Después de afirmar que se habían gastado 882.000$ en el laboratorio de I+D de Technicarepara desarrollar el Delta Scan, el informe indicaba:

Las patentes no han jugado un papel significativo en el desarrollo de la línea deproductos de Ohio Nuclear, y no creemos que la validez o invalidez de cualquier

patente existente en el mercado tenga que ver con su actual posición en el mercado.Sin embargo, las tecnologías en las que se basan estos productos son losuficientemente complejas, y la aplicación de las leyes de patentes lo suficientementeindefinidas como para que esta idea sea muy discutida.

El reto que presentaban estos nuevos productos hizo que EMI anunciara rápidamente lacomercialización del scanner de cuerpo del Hounsfield. El nuevo modelo CT 5000 incorporabauna tecnología de la segunda generación en la que se disparaban múltiples haces de rayoshacía detectores múltiples, en lugar de usar un único disparador y un único detector, comosucedía en el scanner original (véase el cuadro 4). Esta técnica permitía que el soporte circulargirará 10 grados tras cada traslación, en lugar de girar solamente 1º, disminuyendo el tiempode exploración desde los cuatro minutos y medio del primer scanner a tan sólo 20 segundos.Además, la emisión del rayo múltiple permitía obtener una imagen con mucha más resolución,

incrementando el número de pixels desde los iniciales 160x160 hasta 320x320. Con un preciosuperior a los 500.000$, el CT 5000 recibió una gran ovación cuando el doctor Hounsfield hizouna demostración del mismo en el congreso radiológico que tuvo lugar en las islas Bermudasen mayo de 1975.

A pesar de haber reafirmado su posición de liderazgo, EMI continuó una agresiva actividadcompetitiva. En marzo de 1975, Pfizer Inc., el gigante de productos de medicina, con 1,5 milesde millones de dólares de ventas anuales, anunció que había adquirido los derechos defabricación y comercialización del Acta-Scanner.

En junio de 1975, los directivos de EMI estimaron que los pedidos de los diferentescompetidores en este mercado eran los siguientes:

2 Pixel es el término que se emplea para indicar las células elementales de una imagen. Cuanto mayor

sea el número de pixels, mayor será la resolución obtenida.



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Envíos Totales Pedidos

EMI 122 110OHIO NUCLEAR 2 50 (est.)PFIZER 0 20 (est.)

EMI tenía en aquellos momentos una producción anual de 150 unidades, mientras que ONhabía anunciado una serie de planes para doblar su capacidad, a fin de alcanzar la cifra de 12unidades mensuales a primeros de 1976. Los planes que tenía Pfizer en este terreno todavíaeran desconocidos.

La revelación competitiva más dramática se produjo en el congreso anual de la RSNA, endiciembre de 1975, cuando aparecieron otros seis nuevo competidores que presentaron susscanners CT. Aunque ninguno de los nuevos entrantes ofrecía entrega inmediata, recogieronpedidos con fechas de entrega hasta de doce meses, basándose en las especificaciones desus equipos, en la exhibición de maquetas de los instrumentos y en el prototipo presentado.

Algunos de los nuevos entrantes (Syntex, Artronix y Neuroscan) eran compañías pequeñas,

pero otros (General Electric, Picker y Varian) eran competidores importantes en el mercado dela electromedicina. Quizás el más impresionante era el scanner CT/T de General Electric, quellevaba a la naciente tecnología a su tercera generación (consulte el cuadro 4). Empleando unhaz de rayos X de 30 grados de anchura, el scanner de GE podía evitar el consumo de tiempoque se producía en la secuencia de “rotación-traslación” de los scanners de la primera y de lasegunda generación. Se podía realizar un barrido único y continuo de 360 grados en 4,8segundos, y la imagen resultante se generaba en la pantalla de un ordenador con 320 x 320pixels. Su precio era de 615.000$. Se planeó empezar los experimentos clínicos en enero, y seesperaba que el envío de los equipos comenzara a mediados de año.

La llegada de GE al mercado marcó el comienzo de un nuevo juego competitivo. Con unafuerza de ventas de 300 personas, y una red de mantenimiento de 1200, GE tenía claramentemucho que decir en el mercado. Había gastado 15 millones de dólares en desarrollar su

scanner de la tercera generación, y continuaba gastando unos 5 millones de dólares anualespara seguir en primera línea de la tecnología.

Según estimaciones de la industria, en 1975 se instalaron unos 150 scanners en los EstadosUnidos, y la cifra de pedidos superaba las 300 unidades (los pedidos eran firmes, ya que lamayor parte de ellos se aseguraban con depósitos bastante cuantiosos). Estos pedidos serepartían entre los scanners de cuerpo y de cabeza. EMI pensaba que había captado más del50% de los pedidos que se realizaron durante 1975, y que ON tenía casi el 30%.

Era difícil obtener una valoración precisa del tamaño del mercado, la tasa de crecimiento y laparticipación de cada uno de los competidores. A continuación se demuestra un ejemplo de laamplia gama de previsiones realizadas a finales de 1975:

- Wall Street estaba claramente fascinada con las predicciones de la industria (elprecio de las acciones de Technicare subió de 5 a 22 en seis meses), y susanalistas predijeron un mercado potencial anual de 500 a 1.000 millones de dólaresen 19803.

- Sin embargo, Frost y Sullivan estimaban que el mercado en los Estados Unidossería de tan sólo 120 millones de dólares en 1980, llegando a alcanzar la cifra de1.000 millones de dólares después de 10 años de ventas acumuladas (2.500unidades a un precio de 400.000$)4.

3 “Heard on the Street” (Oído en la calle), Wall Street Journal, 21/11/75, página 47.4 Frost y Sullivan, Advanced Medical Imaging Equipment Market, mayo de 1975.



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- Algunos de los mejores radiólogos indicaron que, en 1985, los scanners CTformarían parte del equipamiento standard de todos los hospitales que tuviesen200 camas o más.

- El presidente de Technicare, R.T. Grimm, hizo una previsión para el mercadomundial de 700 millones de dólares en 1980, de los cuales 400 millones de dólares

se venderían en los Estados Unidos.

- A pesar de las limitaciones técnicas de su producto de primera generación, Pfizerdijo que esperaba vender más de 1.500 unidades del Acta-Scanner durante lospróximos cinco años.

Desde el punto de vista de EMI, las previsiones habían cambiado considerablemente. A finalesde 1975 la estimación del mercado de los Estados Unidos había aumentado hasta 350unidades anuales, de las que EMI esperaba obtener una participación del 50%. Sin embargo,los directivos eran muy conscientes de la dificultad de hacer previsiones en un entorno tanvariable como éste.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL.

Los nuevos competidores también habían puesto a prueba las posiciones de EMI en losmercados exteriores al norteamericano. Siemens, con ventas anuales de más de 7 millones dedólares anuales, se convirtió en distribuidor internacional de ON. El acuerdo de distribuciónparecía ser conveniente para ambas partes a corto plazo, debido a que Siemens reconoció queestaba poniendo a punto su propio scanner CT. Por su parte, Philips había anunciado suintención de entrar en el sector.

Internacionalmente, EMI había mantenido su estrategia básica de ir directamente a losmercados nacionales en lugar de trabajar con socios o distribuidores locales. Aunque todas lasventas europeas se habían manejado desde la oficina de Gran Bretaña, pronto resultó evidenteque era necesario tener una dirección local independiente en la mayoría de los países. Al poco

tiempo EMI abrió filiales independientes en la mayoría de los países europeos, casi todas ellascon un par de vendedores y con tres o cuatro técnicos de mantenimiento. Los vendedoressolían estar conectados con la organización musical que EMI tenía en dicho país (por ejemplo,en Sudáfrica, Australia y Latinoamérica). Sin embargo, en Japón, EMI firmó un acuerdo dedistribución con Toshiba quien, en octubre de 1975, solicitó el mayor pedido individual que sehabía hecho hasta aquel momento: 33 scanners.

ESTRATEGIA DE EMI EN 1976.

Enfrentándose a un mercado en rápida expansión, con una tecnología que cambiaba con granrapidez y con una competencia cada vez más compleja, la dirección de EMI tomó algunasdecisiones estratégicas y operativas muy importantes durante 1976.

EMI había dado prioridad en las ventas a proteger su base de clientes frente a loscompetidores. Cuando introdujo la segunda generación de scanners a mediados de 1975, EMIse comprometió a mejorar sin cargo alguno el equipo de la primera generación que tuvieransus clientes anteriores. Aunque cada una de las 120 mejoras que se hicieron costó 60.000$ encomponentes y en coste de instalación, la organización de ventas de los Estados Unidos pensóque ese gasto era esencial para mantener la confianza de este importante grupo de clientes.

Para mantener su condición de líder en el diagnóstico mediante imágenes, la filialnorteamericana amplió sustancialmente su organización de mantenimiento. Comenzando aprincipios de 1976, se crearon nuevas oficinas regionales y de distrito, tanto de mantenimientocomo de ventas, a fin de proporcionar a los clientes el mejor mantenimiento de todo el sector. Afinales de ese mismo año, la compañía poseía 20 centros de asistencia con 150 ingenieros de

mantenimiento (lo que daba una relación de un técnico por cada dos o tres máquinasinstaladas). La fuerza de ventas había crecido hasta contar con 20 vendedores.



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Otra tarea importante era mejorar el funcionamiento de las entregas. El intervalo entre elpedido y la fecha de entrega había ido creciendo; además, algunas veces no se cumplía lafecha de entrega prometida. A finales de 1975, no era extraño que un plazo de entrega de seismeses se convirtiera en un tiempo de entrega real de 12 ó 15 meses. Este pobre rendimientoestaba dañando la posición competitiva de EMI. La compañía respondió ampliando

sustancialmente sus instalaciones de producción. A mediados de 1976 había seis fábricas enGran Bretaña, y como continuaban los problemas con los suministradores de componentes, lacapacidad combinada de scanners de cabeza y de cuerpo se estimaba en 20 unidadesmensuales.

Como la organización de ventas de los Estados Unidos se veía cada vez más limitada, solicitóa la dirección que empezara a fabricar scanners en norteamérica. Pensando que el productohabía alcanzado el necesario nivel de madurez, el doctor Powell juzgó que había llegado elmomento de crear una planta allí para poder hacer, al menos, el último ensamblaje delinstrumento y las comprobaciones de funcionamiento. El emplazamiento elegido fueNorthbrook, Illinois.

Powell había llegado a ser director general de EMI y estaba más empeñado que nunca en

hacer que la división de productos médicos se convirtiera en un éxito total. Era totalmenteimprescindible contratar a una persona muy competente que se encargase de dirigir estadivisión de la empresa, a la vista de los rápidos desarrollos que se producían en el críticomercado norteamericano. Por ello, Powell se alegró enormemente cuando Normand Provost,que había sido su jefe en Texas Instruments, se puso en contacto con él en el congresoradiológico de las Islas Bermudas en marzo de 1975. Se le contrató con la esperanza de quepodría construir una compañía estadounidense más fuerte y más integrada.

Como la planta de Northbrook estaría lista para comenzar a funcionar a mediados de 1976,Normand Provost comenzó a contratar personal de producción altamente cualificado. Provosttambién ideó la creación de un centro de desarrollo de productos de Northbrook, que permitieraa EMI ponerse en contacto con los expertos técnicos estadounidenses en electrónica delestado sólido e informática. Por ello, la compañía comenzó a buscar personas con

conocimientos tecnológicos y científicos profundos.

Después de contratar a Provost, el doctor Powell hizo varios cambios importantes en laorganización intentando favorecer el crecimiento y desarrollo de la división de electromedicina.En Gran Bretaña anunció la creación de un grupo de electromedicina independiente. Estopermitía que las diferentes compañías, EMI Medical Ltd, (anteriormente conocida comoDivisión de Sistemas de rayos X), Pantak (EMI) Ltd., Laboratorios SE (EMI) Ltd. y EMIMeterflow Ltd. se pudieran agrupar bajo un único ejecutivo de grupo, John Willssher (consulteel cuadro 5).

La filial norteamericana quedaba pues incorporada a una nueva compañía, EMI Medical Inc., apesar de que continuara funcionando como una entidad independiente. La intención eradesarrollar esta compañía como una rama integrada y diversificada de electromedicina. Se

despidió a Jim Gallager, el director general de las operaciones americanas, y se nombró a BobHagglung presidente de EMI Medical Inc. Aunque Gallagher había sido un eficiente hombre deventas, Powell pensaba que la compañía necesitaba un director general más rodado para lasiguiente fase de expansión. Hagglung había sido vicepresidente ejecutivo de G.D. Searle, yparecía tener un conocimiento lo suficientemente profundo y amplio, y el punto de vistanecesario para dirigir una operación integrada a gran escala. Informaría directamente a Provosty éste a Powell, en Gran Bretaña.

Mientras que la tarea inicial de Provost era establecer las nuevas instalaciones de investigacióny de fabricación en los Estados Unidos, se sabía perfectamente en EMI que Provost se estabapreparando para tomar la responsabilidad completa del sector de electromedicina de lacompañía en todo el mundo. Sin embargo, en abril de 1976, mientras que visitaba Londres

para discutir el método a seguir en el futuro, Provost murió de un ataque al corazón. Como



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consecuencia, las organizaciones de Gran Bretaña y de Estados Unidos informaban porseparado a Powell.

Como EMI deseaba emplear el scanner como un medio de llegar a tener más fuerza en elsector de la electromedicina, Powell afirmó que era necesario hacer algún movimiento externoque tuviera resonancia para proteger la posición de liderazgo que tenía la compañía. En marzo

de 1976, EMI adquirió SHM Nuclear Corporation por la suma de 2 billones de dólares (1,1millones de libras), que era una compañía radicada en California que había desarrolladoaceleradores lineales para la terapia del cáncer y sistemas de planificación para la radioterapiacomputerizada. Aunque la línea de productos de SHM necesitaba un desarrollo sustancial, laesperanza era que la combinación de este tipo de sistemas con el scanner CT permitiría lalocalización del cáncer y su tratamiento correspondiente.

Seis meses después EMI pagó 6,5 millones de libras para comprar el 60% de NuclearEnterprises Ltd., un proveedor de equipos de ultrasonidos, con sede en Edimburgo. En elinforme anual de 1976, Sir John Read, presidente actual de EMI, reafirmó su apoyo a laestrategia del doctor Powell:

Tenemos suficientes razones para pensar que este nuevo agrupamiento de recursos

tecnológicos y científicos producirá un beneficio nacional, asegurando una mayorparticipación en el mercado mundial de productos de alta tecnología.

EXPECTATIVAS FUTURAS.

A finales de 1976, la división de electromedicina de EMI superaba todas las expectativas. Entres años exactamente, la venta de productos electrónicos había crecido desde 84 millones delibras hasta 207 millones de libras; una gran parte de este crecimiento se debió al scanner. Aúnmás impresionante, los beneficios de la rama electrónica habían aumentado desde 5,2 millonesde libras en 1972/3 hasta 26,4 millones de libras en 1975/6, representando ahora el 40% deltotal de la corporación, frente al 16% de 1972/1973.

En lugar de disminuir, el interés de los scanners parecía continuar creciendo. Aunque lacompañía había vendido alrededor de 450 scanners durante los últimos tres años (más de 300en el mercado norteamericano), su cartera de pedidos tenía 300 unidades más. En el congresode la RSNA, en diciembre de 1976, 120 de las 280 ponencias presentadas estabanrelacionadas con el scanner CT.

Cuando revisó todas las operaciones de esta rama de la compañía, el doctor Powell observóalgunos aspectos preocupantes. Primero, los recientes cambios en la organización habíancreado ciertas tensiones; segundo, la actividad competitiva seguía siendo desafiante;finalmente, algunos de los cambios realizados en el entorno americano parecíanamenazadores.

PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN.

Durante algún tiempo se habían producido tensiones en la organización interna de EMI, sobretodo en los temas de diseño de productos y fabricación. Los directivos de la filialnorteamericana pensaban que tenían poco control sobre la planificación de la fabricación ypoca intervención en el diseño del producto, a pesar de que ellos eran los responsables del80% de las ventas de scanners. Desde su punto de vista, la actual posición de la compañía enel mercado estaba siendo erosionada por el mal funcionamiento y el bajo rendimiento de lafabricación en Gran Bretaña, con los consiguientes retrasos en las entradas, mientras que susexpectativas a largo plazo se veían amenazadas por los desafíos competitivos al liderazgotecnológico que aún conservaba EMI.

Aunque la planta de Northbrook estaba totalmente acabada a finales de 1976, los directivos de

Estados Unidos no estaban todavía satisfechos con el control que tenían sobre la producción.Afirmaban que la calidad de los montajes y componentes que se les enviaban desde Gran



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Bretaña era cada vez peor y que las promesas de los plazos de entrega eran menos fiablescada día; por ello, comenzaron a investigar fuentes alternativas de suministros en los EstadosUnidos. Al poco tiempo, Hagglund solicitaba a Powell que permitiera a EMI Medical Inc. mayorindependencia en lo relacionado con las operaciones de fabricación para no seguir siendo tansólo una planta de montaje final de los componentes suministrados por Gran Bretaña.

Esta perspectiva molestó a John Willsher, director general de EMI Medical Ltd., quien dijo queesa división en las operaciones de fabricación podría duplicar los gastos generales y dispersaral personal cualificado, con el consiguiente perjuicio. Otros pensaban que “el desarrollo decontrabando” que se produciría al tener fuente de suministros alternativas era incompatible conla idea del “centro de investigación avanzada”, y se podría comprometer la capacidad dePantak (tecnología de rayos X) y de los Laboratorios SE (pantallas), para mantenerse enprimera línea de la tecnología.

Los directivos de las fábricas de Gran Bretaña pensaban que gran parte de la responsabilidaden los retrasos de los pedidos era de los ingenieros de producto y de las organizaciones deventa. Sus previsiones de ventas eran poco fiables y los cambios constantes en lasespecificaciones habían alterado notablemente los planes de producción. Los peores cuellosde botella se debían a los proveedores externos y a los subcontratistas que eran incapaces de

ofrecen un mayor rendimiento. En algunas ocasiones, los sistemas completos esperabandurante semanas o meses a falta de un solo componente.

Como la planta de Northbrook era cada vez más independiente, los directivos estadounidensespensaban que las plantas de Gran Bretaña se sentían menos responsables hacia ellos. Creíanque en las situaciones en que se producía escasez de suministros existía una tendencia aabastecer a los clientes europeos antes que a ellos. También había algunos directivos de lafilial norteamericana que opinaban que estaban recibiendo cada vez más componentes desdelas plantas de Gran Bretaña sin las mismas rígidas comprobaciones a las que estabanacostumbrados. Pensaban que los directivos británicos suponían que la filial americana podríahacer su propio control de calidad.

También había cierta tensión organizacional en el tema del desarrollo de nuevos productos. La

organización de ventas americana sabía que los impresionantes scanners de “gran haz” de latercera generación de GE se empezarían a entregar en muy poco tiempo, y observaban quelos clientes estaban indecisos a comprar el nuevo scanner CT 5005 de EMI hasta que elproducto de General Electric (GE) estuviese en el mercado y pudieran compararlos. Durantemeses, se habían enviado numerosos télex de Northbrook al Laboratorio Central deInvestigación (LCI) de EMI preguntando si era posible conseguir una reducción drástica deltiempo de exploración, para poder hacer frente a la amenaza de GE.

Mientras tanto, los científicos de los LCI opinaban que la competencia de los CT americanos seestaba desarrollando en una guerra de especificaciones basada en un punto equivocado, comoel tiempo de exploración. Cuanto menor fuera el tiempo transcurrido, menos borrosa sería laimagen, pero en la disyuntiva entre tiempo de exploración y resolución de imagen, losingenieros de EMI preferían concentrarse en ofrecer imágenes de mejor calidad. Pensaban que

un tiempo de exploración de 20 segundos, que era el ofrecido por los scanners de EMI, era untiempo práctico, ya que un paciente podía contener la respiración durante ese tiempo mientrasse le hacía el diagnóstico.

El personal del LCI estaba explorando algunos métodos de composición de imágenestotalmente nuevos y esperaba que en tres o cuatro años podría sacar al mercado unatecnología de exploración completamente nueva. El doctor Hounsfield había estadoexperimentando durante los primeros años de la década de los setenta el concepto de “granhaz” introducido por General Electric y era escéptico en cuanto a la calidad de imagen quepodría ofrecer este sistema. El empleo de detectores de yoduro de sodio similares a losutilizados en los scanners existentes podía tener un coste absolutamente prohibitivo, debido ala gran cantidad de ellos que se necesitarían para captar el haz; pero emplear otroscomponentes sustitutivos, tal como el gas xenón, podría generar problemas de calidad y

estabilidad de la imagen, en opinión de Hounsfield. Como GE y los demás competidores queestaban ofreciendo equipos de la tercera generación no los estaban distribuyendo todavía,



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Hounsfield pensó que no era conveniente hacer que el personal a su cargo se encargase deprofundizar estas áreas que ya estaban investigadas y rechazadas.

Había otros muchos temas que requerían el tiempo y la atención de Hounsfield y su personal.Continuamente les llamaban los técnicos planteándoles problemas serios que nadie sabíacomo resolver. Los vendedores les llamaban por hablarles de los clientes más importantes y

prestigiosos, ya que una visita del doctor Hounsfield podía generar una venta importante.También debían preocuparse de la formación a los técnicos en los nuevos productos. Lacomunidad científica también deseaba que presentasen sus artículos y dieran conferencias. Eldoctor Hounsfield veía como se iba convirtiendo en un relaciones públicas y estabacontinuamente recibiendo honores y reconocimientos de todas las partes del mundo.

Cuando apareció que el LCI no deseaba o no podía hacer los cambios y avances que laorganización norteamericana sentía que necesitaba, Hagglund propuso que se les permitiesedesarrollar scanners de “gran haz”, con un tiempo de exploración de tres a cinco segundos, enlos nuevos laboratorios de investigación de Northbrook. El doctor Powell aceptó estudiar lapropuesta.

A finales de año, el doctor Powell todavía no había podido encontrar a nadie que se hiciera

cargo de la división de electromedicina en todo el mundo. El foro principal de toma dedecisiones era el Medical Group Review Commitee (MGRC), un grupo importante de directivosde línea y de staff que se reunía una vez al mes, en principio, para ayudar a establecer yrevisar las decisiones estratégicas.

Entre los temas tratados por este comité se encontraban las decisiones de desarrollo deproductos y fabricación que habían producido algunas tensiones entre los directivos de losEstados Unidos y los de Gran Bretaña. Powell había creído que el MGRC podría ayudar aestablecer la correcta comunicación y el consenso entre todos los directivos, pero pronto se diocuenta de que este objetivo era absolutamente irreal. En palabras de un directivo cercado a lossucesos:

El problema era que no había respeto mutuo entre los directivos con responsabilidades

similares. Medical Ltd. estaba resentida porque Medical Inc. deseaba másindependencia, y no estaba dispuesta a cambiar su forma de actuar sólo por ayudar aléxito de los americanos.

Según se iban haciendo más grandes y complejos los negocios emprendidos, disminuía lacapacidad del doctor Powell para actuar como director general de la corporación y comoprincipal responsable de la división de productos de electromedicina. Confiaba cada vez másen el MGRC para dirigir los problemas de funcionamiento y las decisiones estratégicas. Elproblema de la coordinación llegó a ser tan complejo que, a principios de 1977, existían cuatrosubcomisiones en el MGRC, cada una de ellas con representantes de las organizacionesbritánica y americana, y cada mes se realizaba una reunión a un lado distinto del Atlántico. Loscomités estaban divididos de la siguiente manera: Operaciones y Fabricación, Recursos yPlanificación de Productos, Programas de Ventas y Marketing, y Mantenimiento y Repuestos.

PROBLEMAS COMPETITIVOS.

A finales de 1976, EMI había vendido 450 de los 650 scanners instalados en todo el mundo, apesar de que su participación en el mercado había bajado desde el 100% que tenía en 1973/4hasta el 56% de 1975/6 (158 de los 352 scanners vendidos entre junio de 1975 y junio de 1976eran EMI). Además, EMI tenía una cartera de pedidos de otros 300 instrumentos, lo que leconcedía cierta seguridad, pero Sir John Read estaba muy preocupado con el crecimiento queestaba teniendo la competencia:

Somos conscientes del aumento de competitividad. Estamos apoyando por completonuestros programas de desarrollo para asegurar nuestra continuidad como líderes del

sector.



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A mediados de 1976, la compañía anunció su intención de “proteger sus inventos y asegurar lafuerza de sus patentes” y, a continuación, demandó a Ohio Nuclear por infringimiento depatente. Sin embargo, en la misma época, EMI hizo una declaración en la que se decía que “esel deseo de la compañía hacer que las patentes del primer scanner están disponibles paratodas aquellas empresas que deseen licencias de fabricación”.

En el congreso anual de RSMA, en diciembre de 1976, había dieciséis competidoresexhibiendo sus scanners. Sin embargo, los nuevos entrantes de ese año (incluyendo a CGR, elgigante francés de los rayos X; Hitachi, de Japón; G.D. Searle, la compañía de equipamientode hospitales y medicina de los Estados Unidos) todavía no estaban entregando equipos. Lacapacidad de producción de la industria se estimaba en más de 900 unidades anuales.

Aunque con seis meses de retraso respecto a la fecha de entrega prometida, se empezaron aenviar los scanners de la tercera generación de GE. EMI Medical Inc. esperaba este momentocon cierta inquietud (en el cuadro 6 se muestra un resumen de los principales competidores yde su situación en 1976).

PROBLEMAS DE REGLAMENTACIÓN.

A mediados de 1976 había indicios de que el gobierno estadounidense iba a intentar ejercer uncontrol mayor sobre los gastos de los hospitales en general, y sobre la compra de scanners CTen particular.

La rápida escalada de costes en el sector médico había sido un tema político tratado duranteaños, y la ley de 1974 sobre desarrollo y planificación nacional de la salud exigía a los estadosque controlasen el desarrollo de los servicios médicos innecesarios o excesivamente costososa través de un mecanismo conocido con el nombre de Certificado de Necesidad (CON,Certificate of Need). Si los centros de atención médica deseaban recibir subvenciones deMedicare o de Medicaid, era necesario que las instalaciones médicas enviasen ladocumentación pertinente al ministerio de sanidad para justificar los gastos importantes(normalmente debían aprobarse las cifras superiores a 100.000$).

Antes de 1976, los procedimientos CON sólo habían sido generalmente un impedimentoburocrático para el proceso de venta de un scanner, retrasando la autorización de fondos, perono impidiéndola. Sin embargo, en 1976, el costo de la atención médica representaba el 8% delProducto Nacional Bruto de los Estados Unidos y Jimmy Carter afrontó el control de la “subidameteórica de los costes de los servicios médicos”, como tema principal de su campaña. Uno delos ejemplos más frecuentemente citados de mala utilización de los recursos era la proliferaciónde scanners CT. Se decía que estos dispositivos, que tenían un precio aproximado de500.000$, habían llegado a ser un símbolo de prestigio y sofisticación en la comunidad médica,de forma que todas las instituciones querían tener su propio scanner, aunque hubiera algúncentro muy cercano que tuviera un scanner infrautilizado.

Como respuesta a la creciente concienciación pública en el tema, cinco estados declararon una

moratoria sobre la compra de nuevos scanners, incluyendo a California, que contaba en esemomento con el 20% de todas las instalaciones de scanners que había en los Estados Unidos.

LOS PROBLEMAS DE POWELL.

Al empezar el nuevo año, el doctor Powell revisó los negocios de los productos deelectromedicina de EMI. ¿Cómo estaba la situación? ¿Dónde estaban las mayoresoportunidades y las mayores amenazas? ¿Cuáles eran los principales temas que debía tratardurante 1977? ¿Cuál de ellos debía abordar primero, y cómo?

Estos fueron aspecto que consideró a la hora de preparar sus planes para 1977.



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PREGUNTAS:

1. Describir la situación que presenta el caso EMI e identificar el problema planteado.

2. ¿Cuáles han sido los factores de fracaso que no han permitido a EMI obtener los

beneficios esperados?

3. ¿Cuáles son y cómo explotar las principales ventajas de toda empresa pionera?

LECTURA COMPLEMENTARIA:

Teece, D. (1987) The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal .En Escorsa, P. (1990) La gestión de la empresa de alta tecnología . Ariel, Barcelona.

caso emi medical inc

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