caso amgen
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James O. Berkley
Nitin Nohria
Amgen Inc.: Planning the Unplannable ¨ La suerte favorece sólo a las mentes preparadas" _Louis Pasteur
¨ Los planes no son nada. La planificación lo es todo ¨_ Dwight Eisenhower
Introducción
Con su complejo de oficinas desparramándose a lo largo de la ladera norte de Los Angeles, en
Thousand Oaks. California, Amgen era apenas una compañía típica. Desde aquel día de 1983 en que Fu Kuen
Lin, el investigador de Amgen descubrió cómo clonar el gen responsable de la síntesis de eritropoyetina
(posteriormente registrado como Epogen), Amgen - fundada en 1980 como Applied Molecular Genetics =
Genética molecular aplicada- pasó de un comienzo promisorio en el área de la biotecnología a ser una
compañía farmacéutica de gran escala, con más de $600 millones de ingresos (revenues) previstos y más de
1400 empleados (las estimaciones varían ya que la compañía estaba creciendo demasiado rápidamente para
que alguien pudiera estar seguro de las cifras). La compañía emplea ahora más de 300 científicos, e incorpora
nuevos agentes al staff de ventas diariamente. Una segunda droga de importancia, Neupogen, ha sido lanzada
recientemente, y ya hay planes para el lanzamiento de otros productos a lo largo de los siguientes años de
camino.
Por casi una década, los ejecutivos top de Amgen han considerado el planeamiento a largo plazo como
un factor importante en el éxito de la Cía. Al mismo tiempo, sin embargo, los cínicos podrían haber dicho que
la suerte tuvo mucho que ver con el éxito de Amgen tanto como cualquier proceso de planificación: la
biotecnología como empresa es en sí misma un juego riesgoso, y predecir desarrollos aún a un año a futuro
pueden a veces parecer sólo una forma de tener tranquilidad mental. Entre muchos de los miembros de la Cía.
tenían la idea de que la planificación era en cierta manera un enemigo de la creatividad científica, y ésto atenta
contra el manejo, y la planificación del futuro de Amgen sólo podría probar ser inefectivo o aún dañino. A
pesar de que el top managment era consciente de las dificultades que enfrentaba la Cía., nunca sintieron que
el proceso de planificación de Amgen fuera la columna vertebral de la Cía. Con las ventas esperadas en los
próximos años en 1 billón de dólares, el proceso de planificación de Amgen debería ser puesto a prueba.
Fundamentos de la Industria y de la Compañía
El término biotecnología se refiere a un campo híbrido, que utiliza nuevas técnicas para producir
productos bastante diferentes de aquellos de una Cía. farmacéutica tradicional. Mientras las Cías.
farmacéuticas tradicionales vendían productos químicos orgánicos producidos por procesos químicos, la
aparición de la biotecnología permitió la producción de fármacos de naturaleza proteica, producidos por
células vivas a través de procesos biológicos básicos. El desarrollo de las técnicas de ADN recombinante en
los '70s fue fundamental, ya que permitió a los científicos manipular el material genético que se encuentra en
el núcleo de las células para poder controlar la producción de agentes biológicos que serían de otra forma
infabricables¨.
Amgen no ha sido la primera Cía en entrar al ruedo de la biotecnología. Genetech, que había sido la
mayor y más exitosa Cía biotecnológica hasta que los problemas financieros forzaron su reciente venta a
Hoffman-LaRoche, había sido el pionero original cuando fue fundada en 1977. Otras Cías, como Cetus and
the Cambridge, Mass-based Biogen, han sido fundadas al poco tiempo. Amgen, fundada en 1980, sin
embargo, se encuentra ahora parada sola como la única Cía. independiente con sus propias funciones de
fabricación, marketing y de ventas. (Para ver los datos financieros de Amgen y cronología (ver Exhibit 1).
Si la Industria de la biotecnología dependía de los avances científicos de los '70s, también dependía
fuertemente de otro tipo de innovaciones: la disponibilidad de capitales de riesgo (VENTURE CAPITAL).
Aún más que otras Cías de alta tecnología, la biotecnología requiere enormes inversiones iniciales que sólo
pueden ser cubiertas por capitalistas de riesgo que deseen tomar riesgos significativos. En 1980 un grupo de
investigadores junto con capitalistas de riesgo fundan Amgen, y George Rathmann -ex de 3M y de Abbot
Laboratories- se convirtió en su CEO. La cía. se lanzó formalmente en 1981 con una Inversión privada inicial
de $19 millones, la más grande inversión inicial en una compañía biotecnológica hasta la fecha.
Para el final de su primer año de operaciones, Amgen tenía cerca de 60 empleados- casi todos ellos
Investigadores científicos. En esta primera etapa, no había una idea clara de qué es lo que Amgen podía
vender, o cuándo sería capaz de venderlo. El proyecto de Amgen había considerado diversos objetivos
(terapéutica humana, hormonas animales, productos químicos y diagnóstico) pero era imposible predecir cuál
de ellos surgiría como protagonista. De todos modos se comprendía que el éxito financiero sobrevendría
bastantes años después (especialmente si la firma pensaba entrar al ruedo de los productos terapéuticos) ya
que el patentamiento, prueba y licencia comercial para nuevas moléculas eran realmente inciertas. Aún
cuando fuere exitoso, el camino al lanzamiento comercial de un nuevo producto podría tomar unos 10 años.
(el Exhibit 2 muestra el proceso general de desarrollo de drogas para productos biotecnológicos).
Exito y transformación
Epogen El plan a largo plazo de Mayo de 1982 mostró un panorama de más de 10 proyectos
principales a trabajar concurrentemente para los Investigadores de Amgen. La eritropoyetina (o Epo) era uno
de ellos, pero era quizás el proyecto que generaba la mayor frustración. Por décadas los científicos habían
sabido que la eritropoyetina, una sustancia encontrada normalmente en el cuerpo humano, estimulaba la
fabricación de glóbulos rojos y podría ser útil en el tratamiento de la anemia. Dado que la eritropoyetina era
imposible de sintetizar en el laboratorio, se convirtió en un objetivo natural para los esfuerzos de las Cías.
biotecnológicas que buscaban crear una nueva droga. La Epo fue vista como una oportunidad particularmente
lucrativa, dado que hay más de 100.000 pacientes renales en diálisis en los Estados Unidos(2).
Un 75% de estos pacientes serían potenciales consumidores de Epo, y cada paciente podría generar
entre $4.000 y $8.000 en ventas al año.
En 1983, Fu-Kuen Lin ya había estado trabajando por 2 años en el intento de clonar y expresar el gen
responsable de la síntesis de Epo el organismo. Con el correr del tiempo, otros científicos, como el Director de
investigaciones Dan Vapnek, comenzó a dudar si Lin y su equipo no estaban buscando una aguja en un pajar,
y algunos comenzaron a cuestionar si los recursos asignados a Epo no podrían gastarse de mejor manera.
Después de todo, Amgen tenía varios otros proyectos (como el Interferon) que resultados comerciales más
promisorios pero había desacuerdos acerca de si debía detenerse el proyecto, y Lin perseveraba. Finalmente,
en Octubre de 1983, una nueva tecnología le da a los científicos un nuevo camino para ¨pescar¨ el gen, y el
proyecto Epo pudo entonces sobrevivir a otra dosis de críticas. Rápidamente Fu-Kuen Lin se convirtió en la
primera persona en clonar y expresar la Epo, y de repente la suerte de Amgen como Cía. parecía brillar.
Construyendo la Compañía El descubrimiento del gen responsable de la Epo fue el punto de inflexión
en la corta historia de Amgen. El descubrimiento de Lin, sin embargo, fue sólo el primer paso en un camino
tan largo como delicado para Amgen. Aislar el gen era una cosa; convertir a la molécula de Epo en un
producto -llevarlo a la ¨comercialización", en la jerga industrial- era otra cosa.
Aún antes del éxito de Lin en el clonado del gen de la Epo, Amgen había dado algunos pasos que
asegurarían la viabilidad de Epo como producto. Durante muchos años - aún cuando las posibilidades de
clonar el gen de la Epo eran remotas -Amgen había estado trabajando en la construcción de una
Infraestructura que sería importante si una molécula como la descubrimiento pudiera ser clonada. En las
palabras de Jeff Browne, quien dirigió el equipo de producto después de 1984:
El rol que se percibía para Epogen antes de 1983 era que si se podía clonar el gen,
tendríamos un tremendo potencial.... No había mucho más que hacer que confiar en que
Lín lo hiciera, pero había cosas que hacer como compañía para poder posicionarse mejor
si realmente tenía éxito. Por ejemplo, Amgen tomó muy tempranamente la decisión de
explorar la técnica con células de mamífero (una forma de implantar genes en células
aisladas de mamíferos con objetivos de pro ducci6n); la antlclpacl6n era tal que si algo
parecido a Epo hubiera sido clonado nadie hubiera podido decir que Amgen no estaba
preparada para la oportunidad del despegue. Amgen también construyó su infraestructura
durante esos, primeros años formando bioquímicos y pensando en los eventuales procesos
de manufacturación.
Mientras se construye una infraestructura, Amgen también tuvo la precaución de mantener un gran
colchón de efectivo asegurado mediante varias vueltas de generación de capitales (CAPITAL
RAISING),totalizando más de $300 millones en el curso de los '80s.
Con una estructura puesta, Amgen vio que tenía que trabajar rápidamente para acelerar la emisión de
una patente y, eventualmente, garantizar una licencia comercial. Llevar a la Epo hasta el nivel de
investigación clínica todavía requería más investigaciones acerca de los mecanismos de expresión (por
ejemplo en células de mamíferos), sistemas de purificación y de manufactura. Para 1984, el equipo del
proyecto de Lin que trabajaba en la Epo evolucionó convirtiéndose en un ¨ equipo de desarrollo de producto¨
(PRODUCT DEVELOPMENT TEAM) o PDT con miembros (investigadores científicos y técnicos) que
formarían más tarde parte de áreas como la de pruebas clínicas y manufactura. En otoño de 1984, Jeff Browne
reemplazó a Fu-Kuen como cabeza del grupo, ya que el expansivo alcance del PDT requería un manager con
habilidades tanto gerenciales como científicas. (¨Fu-Kuen es un gran científico, era la explicación más usual,
pero un deficiente organizador de personas.") La aprobación final de la FDA (3) para el uso de Epogen en
pacientes sometidos a diálisis llegó en 1989. (Amgen otorgó la licencia para pacientes no dializados a Ortho
Pharmaceuticals con un royalty en 1985).
Los PDTs en 1991 Para 1991, después de 2 años de su presentación, Epogen tenía ventas por
varios cientos de millones de dólares al año, y Amgen tenía más de 10 veces la cantidad de empleados que
cuando nació el PDT de Epo. El PDT de Epogen ya no era el único. Durante la segunda mitad de los 80s,
Amgen, que ahora se concentraba exclusivamente en la terapéutica humana les dio un status formal a otros
PDTs, relacionados con moléculas que mostraron un alto potencial comercial. Uno de estos PDTs fue para la
molécula G-CSF, había llevado recientemente esta molécula a la comercialización, bajo la marca registrada de
Neupogen. (G-CSF, o factor estimulante de colonias de granulocitos, promueve el crecimiento de cierto tipo
de glóbulos blancos que colaboran en la prevención y tratamiento de la infecciones y fue aprobada
inicialmente para el uso en pacientes en quimioterapia. Se esperaba que Neupogen fuera un éxito aún mayor
que Epogen, especialmente porque había muchas más indicaciones que la quimioterapia para que se aprobara
además su utilización. Además de Epogen y Neupogen, existían aproximadamente 4 PDTs más, todos en
distintos estadios de desarrollo inicial.
En 1991, el PDT típico tenía representantes de la mayoría de las áreas funcionales de Amgen, con una
distribución relativa del personal según la etapa particular de su desarrollo. Manufacturación, pruebas clínicas,
control de calidad, logística- todos surgieron a partir de la investigación, para convetirse en distintas áreas de
la Cía. De la misma forma, se desarrolló la función formal de ventas y de mktg (casi completamente en los
últimos 3 años), y se convirtieron en un significativo aporte al proceso de los PDT. Jeff Browne, que todavía
conducía el equipo Epo, fijó el número oficial de miembros de su equipo en 22, aunque algunos miembros
estaban más involucrados que otros. El PDT de Epo se reunía cada 3 semanas durante 2 hs. Brown describió
las obligaciones del PDT de la siguiente forma:
"El equipo de producto se encuentra involucrado nuevos desarrollos contrariamente a las
cosas que ocurren diariamente en los departamentos funcionales. El PDT existe para
pensar hacia el futuro y resolver problemas; es el lugar donde la gente se reúne para
discutir los acontecimientos ¨.
Los PDTs tenían presupuestos anuales, así como planes quinquenales, cuyos detalles se incluían en la
planificación general a largo plazo de Amgen.
Factor de las células madre de la médula ósea (Stem Cell Factor: SCF) Además de Epogen y
Neupogen, (ambos con PDTs maduros), el mayor proyecto de Amgen para 1991 fue una asombrosa molécula
nueva llamada SCF, o factor de las células madre de la médula ósea. El SCF era una molécula compleja,
responsable de gatillar la producción de las células de la médula ósea involucradas en las etapas más
tempranas de la producción de células sanguíneas (de glóbulos rojo y de glóbulos blancos). El Investigador de
Amgen, Kris Zsebo, que había estado involucrado con G-CSF, había realizado gran parte de los primeros
trabajos sobre SCF y ahora dirigía un recién diseñado PDT; buscando la forma de llevar la molécula a la
comercialización. En palabras del vicepresidente, Zsebo estaba "trabajando para poner a punto una mini-Cía
dentro de una Cía". Inteligente y cándido -famoso por su obstinada persistencia- Zsebo, Doctorado en
Bioquímica en 1983, investigó para conducir al CSF desde la investigación, a través de las pruebas clínicas
hasta la liberación comercial. El SCF era el candidato más probable para ser la próxima droga más resonante
de Amgen, aunque probablemente no hasta 1995. Zsebo estimó que unas 75 personas se encontraban en ese
momento involucradas trabajando en esta nueva molécula. (El Exhibit 3 muestra el diagrama de la
organización en 1991 para el senior management de Amgen).
Investigación en Amgen
La investigación científica en Amgen tenía 2 funciones, básicamente: primero, dar soporte al
desarrollo de moléculas recientemente pensadas para ser posibles productos, y, segundo, realizar trabajos en
busca de nuevas moléculas y nuevas posibilidades de la tecnología en general. La primera tenía escasamente
algo que ver con el funcionamiento de los PDTs de Amgen. La segunda tiene una definición tan alusiva y
vaga como importante.
El Senior Vicepresidente de Amgen, Dan Vapnek, se encontraba a cargo de la investigación como
función en Amgen, él estaba doctorado, y era un científico que había llegado a Amgen en 1981, luego de una
pasantía académica en la Universidad de Yale y en la Universidad de Georgia. Dado que Amgen se había
convertido en una Cía. poderosa en tan poco tiempo, Vapnek confesó sentirse a veces confundido acerca de si
él mismo era investigador científico o manager. Esta confusión representaba a todos los investigadores de las
corporaciones biotecnológicas. En la frontera entre lo empresarial y lo académico, las reglas generales del
management parecen haber dejado de aplicarse. Como dijo Vapnek: Es imposible gerenciar a los Doctores
(Ph.D's)".
Controles Básicos La actividad de investigación el Thousand Oaks se dividía en aproximadamente 16
laboratorios diferentes, cada uno de ellos con entre 5 y 15 científicos. (ver Exhibit 4 para el diagrama de
organización de la función) Cada laboratorio tenía un director científico (HEAD SCIENTIST) que reportaba a
1 o 2 investigadores VPs, o bien a Vapnek mismo.
A pesar de ser una estructura prolija en los papeles, el concepto de "ciencia gerencial" o "gerencia
científica" (managing science), era considerada un sin sentido por muchos en Amgen, y Vapnek no era menos.
Como dijo Kris Zsebo, el nombrado líder de PDT para el SCF:
"No se le puede decir a un científico que haga algo por razones estratégicas o
autoritarias, y esperar que esa persona haga lo que se le pidió. Los científicos
simplemente no funcionan de esa forma."
Mientras que había ciertos científicos, como Fu-Kuen y Zsebo mismos, que se habían ganado la
reputación de ser incapaces de modificar la forma en que realizaban su trabajo, casi todos los investigadores
se consideraban a sí mismos como profesionales cuyo compromiso con la ciencia a menudo se anteponía a su
voluntad de cumplir con las demandas gerenciales. La mayoría de los científicos describían su identidad no
sólo en términos de la estructura de la cía., sino también en relación a una red internacional de científico que
se extiende a través de Universidades, Institutos y otras Cías. La lógica tradicional acerca de las relaciones
reportables (quién reporta a quién) y la delegación de autoridad no siempre eran aplicables.
Mike Narrach, cabeza del PDT de Neupogen, se hizo eco de los sentimientos de muchos, cuando dijo
que la buena ciencia no resulta del estricto control gerencial, sino de una cierta ausencia de control, de la
voluntad de someterse al caos:
¨ La investigación es super-creativa, por lo tanto debes dejar que el caos se desarrolle
desconsoladamente; son las personas más persistentes, agresivas y dotadas las que la
llevan hasta la cima¨.
La función de investigación consiste en una red constantemente cambiante de proyectos y garantías
que se generan, prosperan y se disipan con muy poca influencia directa de los superiores. Un proyecto
aparentemente promisorio, podría atraer científico de el mismo u otros laboratorios, mientras que un proyecto
aparentemente fallido (como el caso de el proyecto Epo de Lin antes del descubrimiento) sería rechazado.
Dijo Jeff Browne:
¨Los mecanismos para guiar a los investigadores son en su mayoría informales. Lo que
generalmente sucede es que cuando aparece un nuevo proyecto, la gente deja lo que
estaba haciendo para sumarse a esta cosa nueva y promisoria. Básicamente, los
científicos votan con sus pies acerca de qué hay de nuevo e interesante¨.
Estructurando el caos A pesar de que era difícil, y quizás no aconsejable, controlar de cerca el trabajo
que llevaban a cabo los investigadores, había algunos mecanismos ubicados para asegurar una estructura
relativamente formal y el control de los laboratorios de investigación. Los proyectos en etapa exploratoria
podían iniciarse con la aprobación de uno de los 3 ejecutivos senior relacionados con el área de investigación
(Dan Vapnek, Larry Souza y Bruce Altrock) aún si a dos de ellos no les agradara el proyecto. Los proyectos
oficiales con grandes requerimientos presupuestarios necesitaban autorización del senior management, tanto
en lo relacionado con el presupuesto como con la cantidad de personal, y los investigadores asignaban sus
tiempos por turnos de acuerdo con los líderes de equipo de proyecto (PROJECT TEAM LEADERS) y los
supervisores de laboratorio. A pesar de ésto, era de aceptación general el hecho de que un 20% del tiempo de
los científicos es de libre disponibilidad ("propio¨, y eran libres de invertirlo en el proyecto que desearan.
Zsebo usaba el término ¨investigación de contrabando¨ para referirse a una cierta parte del trabajo de los
científicos que se realizaba sin recursos asignados oficialmente, a través de relaciones amistosas y/o contactos
dentro o fuera de Amgen.
En la mayoría de los casos, los equipos de proyecto nunca murieron formalmente. A pesar de que los
PDT pudieran ser discontinuados (como había ocurrido recientemente con una molécula llamada EGF, factor
de crecimiento epidérmico), se mantenía un cierto nivel de trabajo de laboratorio aún en aquellos proyectos
que han dejado de parecer muy promisorios. Mike Narrach explicó:
¨En Amgen no matamos nada. Las cosas en cierta forma se reducen. Nunca he visto
matar un proyecto, sólo se entibian., Nunca se sabe cuando se puede querer resucitar
algo, lo cual puede ser infinitamente más importante que descartarlo definitivamente¨.
Compensación El senior management estaba convencido que las teorías acerca de los incentivos no
podían aplicarse a los investigadores científicos. Mientras las STOCK 0PTI0NS y los salarios eran
considerados importantes (de hecho casi todos los empleados de Amgen tenían stock options) el top
management tenía la sensación de que los incentivos financieros no preocupaban a esta gente, cuya
autodefinición se basaba en la calidad de su trabajo y el respeto de sus pares. El CEO Gordon Binder
bromeaba diciendo:
¨Si alguien colgara un globo con 10 millones de dólares en la recepción de uno de
nuestros edificios y dijera ¨El que descubra un nuevo producto se llevará este dinero¨ no
creo que obtengamos un nuevo producto más rápidamente, o hagamos que la gente deje lo
que estaba haciendo, o trabaje más rápido¨.
Al comienzo, mediante la producción de planes detallados a largo plazo (DETAILED LONG-RANGE
PLANS = LRPs ) Amgen podía demostrar a los inversores que era valiosa. El plan de Amgen 1982-83
llevaba la siguiente explicación acerca de la exactitud de las proyecciones que contenía:
Todos los elementos críticos del plan de gerenciamiento (BUSINESS PLAN), incluyendo el
manejo de los tiempos (TIMING), probabilidades de éxito, disponibilidad de
financiamiento, colaboración y asociaciones, requerimientos de instalaciones (facilites), y
las posibilidades de seleccionar personal tienen inseguridades significativas. Se adquiere
información a gran velocidad y los cambios en la planificación deben suceder
acompasadamente. A pesar de esto, se debe generar un plan de gerenciamiento definitivo,
de manera que la organización se desenvuelva en una dirección uniforme, y los inversores
e inversores potenciales puedan comprender cuál es el rumbo más probable para la
corporación en cualquier instante de tiempo.
A pesar de las dificultades inherentes a tal planificación, especialmente durante los primeros años de
la Cía, la mayoría de los ejecutivos senior sentían que las proyecciones a largo plazo han sido,
sorprendentemente precisas. (Ver en Exhibit 5,6, y 7 las comparaciones de las proyecciones en los LRPs de
Amgen con las cifras reales).
Estructura del Plan. El formato y los contenidos de los LRPs han cambiado tanto como ha cambiado
Amgen. Muchos ejecutivos de Amgen observaron que inicialmente los planes eran mayoritariamente
cuantitativos, pero luego se convirtieron en cualitativos a medida que los asuntos financieros fueron
eclipsados por las preocupaciones de gerenciar 2 productos estrella. Los planes tempranos, especialmente
aquellos entre 1983 y 1986, tienden a ser casi estrictamente financieros, con muchas páginas de proyecciones
acerca de las ganancias (REVENUES) por producto, gastos y personal Involucrado. (Ver en Exhibit 8 partes
de las porciones cualitativas de ambos planes).
Para 1987, cuando el lanzamiento comercial de Epogen parecía cada vez más inevitable, los LRPs de
Amgen comenzaron a Incluir más asuntos "soft" (light) además de los gráficos financieros obligatorios. Desde
ese momento en adelante los LRPs comenzaban con una página donde se describían los eventos más
importantes de la Cía., objetivos y presunciones. El plan listaba las presunciones explícitas acerca de temas
como fechas de lanzamiento de producto, market share, finanzas, operaciones, y entorno competitivo. Los
objetivos listados eran en general inespecíficos y casi en su totalidad no cuantitativos. Por ejemplo, un
objetivo en el Plan 1988 (aprobado en enero de 1987) era simplemente "tener otros 2 productos terapéuticos
en humanos propios manufacturados por Amgen, y comercializados a través de la fuerza de ventas de Amgen
en USA y Europa para el final del año fiscal 1992". La sofisticación de las proyecciones financieras también
creció, de tal manera que el plan solía tener más de 30 páginas.
Proceso de Planificación. Durante los primeros años de existencia de la Cía., el LRP era
generado simplemente por el senior management. Desde 1986, sin embargo, la forma de producir los LRP
sufrió varios cambios.
Lowell Sears, que había reemplazado a Binder como CEO, había llegado a Amgen como Tesorero en
1986, y se había abocado inmediatamente a la tarea de modificar la forma de manejar la planificación en esta
Cía. en rápido crecimiento. El recordaba que:
¨Cuando llegué aquí en 1986, la planificación era predominantemente desde arriba hacia
abajo. Yo participé del intento de hacerlos más interactivos y más "de arriba hacia abajo¨.
Durante los 2 primeros años, mi mayor desafío era simplemente conseguir la gente de
todos los niveles de la Cía. para participar del proceso de planificación."
Sears había comenzado a reunirse con las cabezas de los distintos equipos de producto (que sostenían
sus propios planes quinquenales para desarrollo de producto) para ponerse en conocimiento de sus referencias
temporales y necesidades de recursos. En 1988, Sears contrató a Marker Wiegand (un MBA con 5 años de
experiencia gerencial) como manager de planeamiento estratégico, y él seria quien más adelante formalizara e
institucionalizara el proceso de planificación.
Actualmente, el proceso de planificación estaba organizado mediante encuentros de 2 días fuera de la
empresa, que involucraban al 16 oficiales top de Amgen. Antes de estas reuniones, explicó Sears, se
transmitió un plan con visión ¨de arriba hacia abajo¨ a unas 50 personas de la Cía, para que efectuaran sus
comentarios. El retorno de la información desde estas personas se utilizó para emitir una versión revisada. En
el encuentro de Diciembre, los oficiales hicieron el borrador de la versión final, que luego fue presentado a la
mesa Directiva en Enero, quienes generalmente aprobaban el plan luego de discutirlo, pero con leves
dificultades.
El proceso de planificación evolucionó a lo largo de la historia de Amgen, y todavía se esperaba que este
proceso continuara. Según Paul Dawson, Vicepresidente de Mktg:
¨Parece que cambiáramos el proceso de planificación todos los años. El proceso crece
cada año, y nunca nos convencemos de que no alcanzaremos el Nirvana: la planificación
nunca llega a establecerse en un estado estacionario¨.
Utilización del Plan. Los LRPs se distribuían a los empleados a nivel del vicepresidente y
superiores, a los lideres de PDT y a miembros selectos del staff: Según Binder, los LRP eran los documentos
que guiaban las acciones de la Cía. para el año siguiente. Dijo:
¨Nuestro plan es un documento de acción, no sólo un estimado de futuros ingresos y
demás. Cuando hacemos un plan, lo hacemos con la idea de que se trata de cosas que
realmente vamos a hacer. Realmente reforzamos la idea de que este plan es un plan de
acción¨.
Sin embargo, los sentimientos de Jeff Browne se hacían eco de los tantos que se encontraban pro debajo
del top management:
¨No puedo decir que utilice explícitamente los planes terminados, pero el proceso de
elaborar un plan y terminarlo es útil. Nos fuerza a sentarnos y clarificar qué es lo que
queremos hacer en los próximos 5 años. Para mí, por lo menos, sin embargo, una vez que
he hecho ese ejercicio, simplemente lo guardo en un cajón de mis archivos y no hago en
realidad mucho uso de él después. Lo que podría hacer sería volver sobre él el año
próximo y preguntarme a mí mismo: OK, cuánto cambió el mundo de acuerdo con lo que
nosotros íbamos a hacer? De esta forma, el viejo plan podría tornarse útil para adaptarse
a los nuevos presupuestos y nuevos planes¨.
Paradojas
A pesar de estaba claro que el senior management veía al LRP como la columna vertebral de la Cía., lo
que no estaba muy claro era qué papel jugaban los planes en el día a día de Amgen. Seguramente, en un
sentido el planeamiento detallado podía ser visto como la herramienta que le permitió a Amgen navegar
exitosamente en los peligros que debió enfrentar una compañía tan joven y con un crecimiento tan explosivo.
Desde otra perspectiva, sin embargo, no estaba muy clara la realidad que estaba detrás de los LRPs.
Aún desde el top management se admitía que los mayores avances científicos de Amgen habían ocurrido
casi independientemente del proceso de planificación. Gordon Binder destacó que ¨cuando miramos atrás,
casi la mitad de nuestros proyectos importantes eran cosas que mucha gente tenía intención de discontinuar¨.
Los mismos investigadores a menudo sentían con certeza que los sistemas formales de management a
menudo funcionan colocando escollos, más que alentando, el trabajo que llevó al éxito de la Cía. Fu-Kuen
Lin, por ejemplo, creía que Epo estaba prácticamente muerto debido a la falta de apoyo del management
Acerca de este problema, afirmó:
¨Si un investigador tiene confianza, el management debería sostener el proyecto a toda
costo. El proyecto habría muerto en manos de otra persona, por que no podrían haber
manejando la decepción¨.
Continuó diciendo:
¨Para seguir con Epo, debí prácticamente desafiar al management. Dado que la
decepción viaja cuesta abajo en una organización, muchos científicos yo no querían ni
tocar este proyecto. Otros indicaron a sus equipos que no trabajaran en eso, pero
afortunadamente hubieron personas que apoyaron el proyecto. Creo que para que la
planificación sea exitosa, cada proyecto necesita un campeón que se sobreponga a la
decepción .̈
Kris Zsebo pensaba prácticamente lo mismo acerca de su experiencia con el SCF:
¨Verdaderamente no pienso que el management se dé cuentas de que existen algunas discrepancias
que se sobreponga a la decepción. Por ejemplo, utilizarían un ejemplo como el de SCF para
demostrar que la Cía marcha sobre ruedas. Pero probablemente no hay otra persona en Amgen que
hubiera podido lidiar con todo lo que yo tuve que lidiar para llevar el programa hasta este punto.
Debí ser, prácticamente, un hombre de acero...¨
Por lo tanto, Zsebo, como Jeff Browne sintió que a pesar de que el planeamiento podría ser de alguna
manera importante, especialmente para el upper management, no aportaba un conocimiento tan valioso, y
dijo:
¨Gran parte de lo que sucede en Amgen es dirigido por los resultados. Se puede tener un
plan donde diga que vamos a hacer X, Y y Z, pero al final tomamos datos de tipo clínico o
de mercado, y ésta es nuestra realidad No hay planes que alcancen para cambiar ésto. Se
pueden planificar varios eventos de investigación, eventos clínicos o de mktg, pero... uno
no se encuentro en un lugar hasta que no llega a él¨.
Continuó:
¨Lo que está más claro es que no se puede planear un descubrimiento; sino que éste debe
simplemente suceder, y no siempre está claro cómo. Algunas veces deben pasar varios
años antes de que algo suceda, y sea cuál sea el LRP no va a haber ninguna diferencia¨.
En cierta forma esta visión estaba presente en el mismo Vapnek. Mirando a través de esta ventana en las
sierras de California del Sur, se veía reflejado en la fascinación por los LRP' (que caracterizaba a Amgen) y a
cuál estaba tentado de atribuir el éxito de la Cía. Con un cinismo natural, admitió que: "Resulta que no soy un
planificador. La planificación es para mi un proceso doloroso, así que intento no ser muy entusiasta al
respecto".
En la visión de Vapnek. lo que importaba era la buena ciencia. Si Amgen podía hacer buena ciencia
con una mirada en los buenos productos, era más importante que los LRP, listas de objetivos y credos en el
mundo. Hasta donde a él le competía, la misión de Amgen era sencilla: ¨desarrollar terapéuticas en humanos
que se auto-vendieran .̈ Por qué era necesario que la Cía. fuera tan complicada, se preguntaba, y cuál, si acaso
tiene alguno, es el valor de tanta planificación.
Exhibit 8a
Interferón consenso
a) Proceder a postularse para el permiso de IND (investigación de nuevas drogas)
b) Cooperar con Upjohn en la investigación de potencial económico
c) Comenzar trabajos de I&D limitado para interferón o Il-2
d) Proceder a la producción de cantidades de uso clínico y pureza adecuada.
IL-2 (interleukina 2)
a) Proceder a postularse para el permiso de IND (investigación de nuevas drogas)
b) Cooperar con Upjohn en la investigación de potencial económico
c) Comenzar trabajos de I&D limitado para interferón o Il-2
d) Proceder a la producción de cantidades de uso clínico y pureza adecuada.
Interferón gamma
a) continuar los esfuerzos técnicos de purificación.
b) abrir la discusión con Genetech
Vacuna anti-hepatitis
a) Pedir la IND
b) Hacer los estudios clínicos con costos mínimos.
c) Pedir la licencia (patente)
EPO
a) proceder a la producción de cantidades de uso clínico y pureza adecuada.
b) Comenzar trabajos de I&D limitado.
c) Continuar los esfuerzos técnicos.
d) Terapéutica.
e) Diagnóstico.
Vacunas animales
a) Continuar con esfuerzos de desarrollo de bajo nivel.
b) Buscar una Cía. que se quiera asociar para esta producción.
Agregar y eliminar productos según sea necesario para mantener 6 productos en esta categoría.
Exhibit 8b: Objetivos de los LRP de 1988 (borrador de Enero del 87}
1) Mantenerse redituable en el año fiscal 1988 y minimizar las pérdidas en el ano flsca11989, mientras
retiene el grueso de los retornos a largo plazo de Epo y G-CSF para Amgen. Recuperar redituabilidad en
el año fiscal 1990 y lograr ganancias de $100 y $200 por share en el año fiscal 1991 y 1992
respectivamente.
2) Mantener una red razonable de seguridad de activos líquidos, a través de la financiación de pasivos y
equity.
3) Tener la planta de Epo en operación para fin del año fiscal 1988, y la licencia de la FDA antes del final
de año fisca1 1989. Asegurarse de que otras necesidades de fabricación sean provistas con bajos costos.
4) Alcanzar sustanciales ventas comerciales de producto con fines terapéuticos (Epo) en el año fisca11990.
5) Tener otros 2 productos para terapéutica en humanos propios manufacturados por Amgen, y vendidos a
través de la fuerza de ventas de Amgen en USA y Europa para fines del año fisca11992.
6) Tener 2 nuevos productos para la terapéutica humana en etapa de pruebas clínicas para el año fiscal
1992.
7) Comenzar la venta de sus propios productos para diagnósticos para fines del año fisca11988 y alcanzar
ventas de $20 millones durante el año fiscal 1992.
8) Comenzar la venta de los principales productos terapéuticos para animales a través de una Cía. asociada
para fines del año fisca11991.
Exhibit 9: Nómina de Objetivos y Metas
Convertirse en la primera Cía. farmacéutica multinacional completamente integrada, basada en la
aplicación médica de la biología celular y molecular.
Metas
1) Proveer a los pacientes con productos terapéuticos humanos únicos y de alta calidad, que garanticen
cubrir las necesidades de salud y cuidados.
2) Proponer los standares de la excelencia Industrial en la Investigación, propiedad y desarrollo de producto,
fabricación y servicio al cliente.
3) Mantener un entorno soporte en el cual los empleados enfrentan desafíos, son motivados para alcanzar su
máximo potencial.
4) Hacerse acreedor de recompensas a largo plazo par a asociados, acentuando el balance entre ganancias e
inversiones en el futuro.
Exhibit 1- Amgen Selected Financial Information (in thousands except per share amounts)
Consolidated Statement of Operations Data
Years Ended March 31 1991 1990 1989 1988 1987
Revenues
Product Sales $361,451 $152,227 $2,758 $2,130 $1,530
Corporate partner revenue 19,814 38,156 67,441 42,150 28,261
Total Revenues
Expenses
Research and Development* 84,791 62,526 51,498 39,216 24,450
Selling, general & adm. 117,718 72,070 23,000 10,284 6,782
Net incomes (loss) 34,339 19,119 (8,161) 1,725 1,137
Net Incomes (loss) per share
Primary .78 .56 (.25) .05 .04
Fully diluted .73 .54 - - -
*Excludes $54.7 million obligation buyouts in fiscal 1991.
Consolidated Balance Sheet Data
At March 31 1991 1990 1989 1988 1987
Working capital $ 223,709 $ 126,994 $ 82,701 $ 106,173 $59,330
Total Assets 514,026 308,052 207,085 192,835 96,809
Long-Term debt 12,817 64,744 30,119 16,503 7,100
Stockholder´s equity 398,015 188,104 161,908 163,544 83,959
Exhibit 1b Amgen Chronology
1980 Amgen founded; George Rathmann joins as CEO in October.
February 1981 Private equity placement of $19 million.
Late 1981 Erythropoietin (Epo) project team formed, headed by Fu-Kuen Lin.
June 1983 Initial Public Offering of $40 million.
October 1983 Fu-Kuen Lin clones human gene for erythropoietin.
April 1984 Amgen initiates joint venture with Kirin Brewery Co. Ltd of Japan to develop Epo.
November 1984 Epo Product Development Team (PDT) formed.
September 1985 Epo IND (Investigation New Drug) application filed with FDA.
1986 Second public offering of $38 million.
October 1986 G-CSF IND filed with FDA.
1987 Third public offering of $75million.
October 1987 Epogen Product License Application (PLA) filed whit FDA.
January 1988 Stem Cell Factor (SCF) Project Team formed.
October 1988 Gordon Binder becomes CEO (Rathmann remains Chairman of the Board until July 1990).
June 1989 FDA approves Epogen for use dialysis patients.
December 7989 G-CSF PLA filed.
June 1990 SCF PDT formed.
Septembet 1990 Amgen Invests $26 million in R&D deal with Regeneron, a start-up neurobiological company.
February 1991 FDA approves G-CSF (Neupogen) for use in chemotherapy patients.
October 1991 SCF IND filed.
Exhibit 2
Preclinical Testing
Phase I Clinicals
Phase II Clinicals
Phase III Clinicals
FDA Approval
YEARS 3 + 1 1 2 1 1/2 Total = 8 -10
Test Laboratory and 20-80 Healthy 100-300 Patient 500-300 Patient Post- Marketing
Safety monitoring
Population Animal Studies Volunteers Volunteers Volunteers Large Scale Manufacturing
Asses safety and Determine Evaluate efficacy.
Verify efficacy.
Distribution
biological activity Safety and Dosage.
Look for side effects.
Monitor adverse reactions from long-term use.
Education
Status at Amgen:
Drug Development Process in Biotechnology
Project Team Product Dev. Team (PDT)
F I L E
Purpose
F I L E
P
LA
I ND
Review Process
Exhibit 5
(Numbers in grid show projected revenue ($m) for each featured in a given plan).
83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
5/82 Long Range Plan 10,5 17,5 19,0 36,0 58,5 133,5 198,5
1/84 Five-Year Plan 3,0 9,4 16,5 32,3 55,3
1/85 Five-Year Plan 6,3 18,7 35,1 33,1 27,9
10/85 Five-Year Plan 21,8 32,3 24,9 29,5 64,1
1988 LRP (1/87) 52,0 50,0 111,0 177,0 281,0
1989 LRP (1/88) 41,0 70,9 144,0 283,2 433,1 608,1
1990 LRP (1/89) 84,2 194,4 339,6 552,5 722,8 842,1
1991 LRP (1/90) 175,5 239,1 365,2 482,0 651,8 833,4
Actual 0,1 2,8 7,1 21,1 29,8 44,3 70,2 190,4 381,2
Note: Fiscal Years ends March 31