Panorama de la Administracin Caso 8

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I. Transcripcin del casoII. Transcripcin de cuestionamientos especficosIII. Marco terico1. Qu es control?2. Proceso de control3. Implantacin de un sistema de control4. Factores que comprenden el control5. Caractersticas6. Control de ventas7. Control presupuestal8. Control interno9. DefinicionesIV. Antecedentes de la empresaV. Seleccin de informacin relevanteVI. Anlisis de la informacin relevanteVII. Problemas detectadosVIII. Soluciones generalesIX. Respuesta a cuestionamientos especficosX. Conclusiones, justificaciones y recomendacionesXI. Fuentes de consulta

Caso 8: Controlando gastos de ventasI. TRANSCRIPCIN DEL CASOFrancisco Santana, gerente de distrito de La Papelera Borinquea Inc., est desde hace dos meses a cargo de la oficina de ventas del distrito de Ponce, Puerto Rico. Antes de ser trasladado a Ponce para reemplazar a Carlos Romero (que haba estado en esa ciudad durante 30 aos, los ltimos veinte con el cargo de gerente de ventas), Santana haba sido gerente asistente en el distrito de ventas de San Juan, la capital. Al hacer una revisin, juntos con el vicepresidente a cargo de las ventas de la compaa, de los diversos aspectos inherentes a su nueva posicin, Santana se enter de que los gastos de venta en el distrito de Ponce eran de 50% ms altos que los de San Juan y que el volumen de ventas no haba mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros distritos. Se le indic que deba, primero, reducir el costo de operaciones de la oficina de Ponce y que tan pronto como los costos estuvieran bajo control deba entonces dar los pasos necesarios para elevar el volumen de ventas.Santana lleg a Ponce un mes antes del retiro de Carlos Romero y tuvo ocasin de examinar con l las operaciones de la oficina. Romero reconoci que los gastos en Ponce eran ms altos que los de San Juan, pero atribuy esa circunstancia al tamao del distrito, pues cubra muchos kilmetros cuadrados ms que el de San Juan. Cuando Santana pidi ver los registros de las visitas diarias efectuadas por cada vendedor, una lista de clientes potenciales y los nombres de los nuevos clientes de cada mes. Romero le manifest lo siguiente:Francisco, yo no me preocupo mucho por cosas como stas. Todas las maanas converso con cada uno de mis ocho vendedores cuando vienen a la oficina. Conozco a cada uno de ellos desde el primer da que empezaron a trabajar aqu. S que todos ellos tienen los mejores intereses de la compaa en alta estima y estoy seguro de que les estn dando sus mayores y ms dedicados esfuerzos. Yo los ayudo cuando lo solicitan pero, por lo dems, dejo que cada uno siga su propia orientacin. Esto contribuye a una atmsfera muy grata y amistosa.Despus que Romero se retir formalmente, Santana tuvo ocasin de examinar ms de cerca las cuentas de gastos de los vendedores. Comprob que el promedio de adelantos para gastos era de $450 en lugar del mximo de $200 permitido por la poltica de la compaa y que un vendedor haba retirado un adelanto para gastos de $1,000. Santana lleg a la conclusin de que a fin de poner los gastos y el volumen de ventas en lnea con los de otros distritos de la compaa, era necesario un cambio radical en el mtodo de administracin de la oficina de Ponce. Decidi entonces presentar estos cambios en forma de memorndum y discutirlos en la primera de las reuniones semanales recin instituidas, fijadas para los viernes por la tarde. La siguiente es una copia de dicho memorndum:A: Vendedores, Distrito de Ponce, Papelera Borinquea Inc.Ref: Control de los gastos.Ustedes estn conscientes de que los gastos de la Oficina de Ventas del Distrito de Ponce son muchos ms altos que los de las oficinas de otros distritos an ms grandes. Por ejemplo, nuestros gastos son un 25% ms alto que los de la zona de Mayagez, un distrito de tamao semejante. Es necesario que pongamos nuestros gastos en lnea con los de oficinas en la compaa. Los siguientes procedimientos entrarn en vigor a partir del prximo lunes. Los adelantos para gastos estarn limitados a $200 semanales, de acuerdo con lo dispuesto en el manual de poltica de ventas de la compaa. A aqullos de ustedes que tengan balances pendientes de liquidacin por ms de $200 no se les permitir retirar anticipos adicionales; adems, la cantidad que exceda de $200 deber ser devuelta al final del corriente mes. Si no se pagara para entonces, se les pedir autorizacin para deducir el balance superior a $200 de sus salarios en tres cuotas mensuales iguales. Los vendedores no se reportarn ms a la oficina cada maana; en cambio, se espera que cada uno de ustedes telefonee a la oficina entre las 9:00 y las 9:30 cada maana y le d a mi secretaria un programa de las visitas que ustedes planean hacer ese da. Tambin se les pide que llamen de 1:00 a 1:30 p.m. para que les podamos pasar los mensajes de los clientes que se hayan recibido durante la maana. Se espera que cada vendedor se presente en esta oficina todos los das entre las 4:00 y las 5:00 p.m. para revisar conmigo las visitas hechas durante el da, y arreglar citas para visitar clientes importantes, de manera que yo pueda hacerlas con ustedes. Deber llevarse un registro diario de los gastos, que se completar todas las tardes cuando ustedes estn en la oficina. Deber obtenerse aprobacin previa para todo gasto de atencin a clientes que exceda de $50. El da 25 de cada mes deber hacerse un resumen de los informes de gastos y de utilizacin del tiempo, que muestre el nmero total de visitas de venta realizadas, total de gastos incurridos y volumen total de rdenes recibidas. Estos resmenes sern enviados a la oficina de San Juan. No se entregarn los cheques mensuales de salarios a ningn vendedor hasta que el informe de utilizacin de tiempo y gastos haya sido recibido por la oficina de San Juan.

II. TRASCRIPCIN DE LOS CUESTIONAMIENTOS ESPECFICOS

1. Cmo caracterizara usted al seor Romero y al Sr. Santana respecto a sus mtodos de ejercer el control?2. Hay alguna necesidad de controles ms estrictos en la oficina de Ponce? Por qu? 3. Est usted de acuerdo en que hay necesidad de los controles indicados en el memorndum de Santana Aprueba usted el mtodo que usa l al establecer estos controles?4. Cmo hubiera manejado usted esta situacin? Explique.

III. MARCO TERICOQU ES EL CONTROL?El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. En palabras de Henry Fayol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. PROCESO DE CONTROL

IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROLEs necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos.FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROLLos siguientes factores deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, Tiempo, Costo, Calidad.CARACTERSTICASPuesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacionalUn sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una empresa pequea necesita de un sistema de control distinto al de una grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas son diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria.

OportunidadUn buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control es til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad.Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. Ubicacin estratgicaResulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin: enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.CONTROL DE VENTASLos pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas y ampliar su perspectiva.

CONTROL PRESUPUESTALLos presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo, son tambin control financiero al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin.CONTROL INTERNOSe refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin. Sus propsitos bsicos son:a) La obtencin de informacin correcta y segura.b) La proteccin de los activos de la empresa.c) La promocin de la eficiencia en la operacin.Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, como ya le dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistema de proteccin contra perdidas, etc.DEFINICIONES COSTO DE OPERACIN.- Valoracin monetaria de la suma de recursos destinados a la administracin, operacin y funcionamiento de un organismo, empresa o entidad pblica GASTO.- Se denomina gasto a la partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la perdida de una entidad. Usualmente existen pequeas diferencias conceptuales entre costos, gasto y prdidas, aunque pudieran parecer sinnimos. Es el sacrificio econmico para la adquisicin de un bien o servicio, derivado de la operacin normal de la organizacin, y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro. GASTOS DE ADMINISTRACIN.- Son todos los gastos que se generan por la actividad administrativa en una empresa. Estos gastos no estn directamente ligados al proceso productivo. Por ejemplo: Sueldos y salarios del personal de oficina Luz de las oficinas Telfonos Renta del local administrativo Fumigacin Papelera GASTOS DE VENTAS.- Son todas las erogaciones necesarias para poder realizar la venta de los bienes o servicios de una empresa como, por ejemplo, gastos de publicidad, fletes, comisiones a los agentes de ventas, etc. GASTOS FINANCIEROS.- Son todas las erogaciones de una empresa relacionadas con el pago de intereses. VOLUMEN DE VENTAS.- Tambin conocido como volumen de negocios es una medida contable que recoge los ingresos que una empresa ha obtenido con motivos de actividad durante un periodo determinado de tiempo. Es el total de ingresos recibidos por la realizacin de todas las transacciones econmicas realizadas durante un periodo de tiempo especfico Consiste en el valor total de los bienes vendidos y servicios prestados por la empresa dentro de su actividad diaria y principal.IV. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Distrito de Ponce Francisco Santana desde hace dos meses est a cargo de la oficina de ventas del distrito Ponce, Puerto Rico. Carlos Romero ha estado en esta ciudad durante 30 aos, los ltimos 20 aos con el cargo de gerente de ventas. Santana se dio cuenta de los gastos de ventas en el distrito de Ponce son 50% ms altos de los de San Juan y el volumen de ventas no haba mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros distintos. Santana lleg a Ponce un mes antes del retiro de Carlos Romero. El distrito de Ponce cubre ms kilmetros cuadrados ms que San Juan. Ponce tiene ocho vendedores. Despus de la retirada de Romero, Santana examin las cuentas de gastos de los vendedores. El promedio de adelantos para pagar eran de $450 en lugar del mximo de $200. Tiene gastos 25% ms altos que la zona de Mayagez que tiene un tamao semejante.

Distrito de San Juan Francisco Santana haba sido gerente asistente del distrito de ventas de San Juan.

V. SELECCIN DE INFORMACIN RELEVANTE

Santana se dio cuenta de los gastos de ventas en el distrito de Ponce son 50% ms altos de los de San Juan. El volumen de venta no haba mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros distritos. Se le indic a Santana que tena que reducir el costo de operaciones de la oficina de Ponce y elevar el volumen de ventas. Romero manifest: conozco a cada uno de ellos desde el primer da que empezaron a trabajar aqu. S que todos ellos tienen los mejores intereses de la compaa en alta estima y estoy seguro de que les estn dando sus mayores y ms dedicados esfuerzos. Yo los ayudo cuando lo solicitan pero, por lo dems, dejo que cada uno siga su propia orientacin. Esto contribuye a una atmosfera muy grata y amistosa. El promedio de adelanto para gastar era de $450 en lugar del mximo de $200 permitido por la poltica de la compaa. Un vendedor haba retirado un adelanto por gastos de $1,000. Santana para reducir los gastos y poner las ventas en lnea, decidi presentar un memorndum en la primera reunin semanal. Los gastos de la oficina de ventas del distrito de Ponce son ms altos que los de las oficinas de otros distritos ms grandes.

VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN RELEVANTE Santana fue trasladado al distrito de Ponce para reemplazar a Carlos Romero. Santana detect al examinar los gastos de los vendedores que estos retiraban cantidades mayores a los de la poltica de la empresa, adems en Ponce no se llevaba un registro de clientes potenciales ni de visitas de los vendedores a los clientes actuales.Santana lleg a la conclusin de que a fin de poner los gastos y el volumen de ventas en lnea con los de otros distritos de la compaa, era necesario un cambio radical en el mtodo de administracin de la oficina de Ponce. Decidi entonces presentar estos cambios en forma de memorndum y discutirlos en la primera de las reuniones semanales recin instituidas, fijadas para los viernes por la tarde.

VII. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL CASO

El volumen de ventas no ha mantenido el ritmo de aumento en comparacin con otros distritos. No hay objetivos de venta definidos. El costo de operaciones era sumamente elevado. El promedio para gastos era mucho mayor de lo permitido por la compaa. No hay control de gastos. No existe un registro lista de clientes potenciales y nuevos clientes. No existe un registro de visitas diarias por cada vendedor. No hay buenos controles para medir el desempeo.

VIII. SOLUCIONES GENERALES

Deducir el monto que cada trabajador debe para regresar ese dinero a la compaa. Regular completamente los anticipos y negarlos hasta que los trabajadores hayan saldado sus cuentas. Llevar un registro de cuando los trabajadores salgan a visitar a los clientes diariamente. Hacer lista de clientes potenciales y nuevos clientes. Motivar a los trabajadores a ser ms competitivos. A fin de cada mes hacer una junta para tratar los informes de gastos y utilizacin del tiempo, total de visitas, gastos y volumen total de rdenes.

IX. RESPUESTAS A CUESTIONAMIENTOS ESPECFICOS

1. Cmo caracterizara usted al seor Romero y al Sr. Santana respecto a sus mtodos de ejercer el control?El Sr. Romero est ms interesado en tener una relacin grata y amistosa con los trabajadores que controlar los gastos de la empresa, ayudando a los que soliciten y dejando que cada uno siga su propia orientacin. Tena un enfoque de relaciones humanas en su empresa. El Sr. Santana utiliza una administracin cientfica sugerida en su memorndum, ya que se centra en el trabajo, hace correcciones para fortalecer a la organizacin y lleva un control por medicin.

2. Hay alguna necesidad de controles ms estrictos en la oficina de Ponce? Por qu? S, ya que actualmente no se tiene control de los gastos, sobrepasan el mximo de $200 permitido por la compaa, no se ha aumentado el volumen de ventas mostrado por otros distritos y se retiran adelantos de gastos altos sin restricciones.

3. Est usted de acuerdo en que hay necesidad de los controles indicados en el memorndum de Santana Aprueba usted el mtodo que usa l al establecer estos controles?S, hay necesidad de emplear controles para no sobrepasar los gastos permitidos y saber las actividades que los trabajadores realizan para que el trabajo sea ms eficiente. El mtodo sugerido por Santana nos parece adecuado, pero creemos que se puede tambin tener una parte de relaciones humanas con los trabajadores. Para no causar un impacto negativo en el desempeo de los trabajadores, lo ideal es implementar poco a poco los cambios o en su defecto ponerlos a prueba durante un mes y si no funciona replantearlos.

4. Cmo hubiera manejado usted esta situacin? Explique.Recomendamos al Sr. Santana:Hacer juntas con los trabajadores para tratar temas relevantes en respecto a los altos gastos por semana y los clientes potenciales.Que los trabajadores paguen el excedente acumulado de los adelantos o en su defecto que se compruebe en que se gastaron.Que se lleve un registro digitalizado de la hora de entrada y salida del trabajador.Que se motive a los empleados con estrategias como empleado del mes o bonificaciones por nmero de clientes o ventas que consiga.

X. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y JUSTIFICACIONESLa oficina de Ponce no posea un adecuado control tanto en gastos como en ventas debido al estilo de administracin del Seor Romero. Santana tiene que implementar cambios en los procesos actuales para llevar un mejor control de las actividades. Cada determinado periodo de tiempo, puede ser semanal, mensual o anual se debe verificar el correcto funcionamiento de la empresa, identificar problemas y proponer soluciones.Dentro de una administracin el control es un factor primordial para mantener una estabilidad dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciar se el proceso de planeacin.6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.7. Su aplicacin ndice directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente en el logro. De la productividad de todos los recursos de la empresa.

XI. FUENTES DE CONSULTA UTILIZADAS1. Mnch, l. & Garca J.(2012). Fundamentos de administracin. Mxico: Trillas. Pp.201-2312. Robbins, S. (2009). Fundamentos de Administracin. Mxico: PEARSON EDUCACIN. Pp. 103-106

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