CASO 03. BUYVIP. LA INTERNALIZACIÓN DE UNA PUNTO COM ESPAÑOLA

Antelo Morales, Tamara

Mestanza Vázquez, Luís

Casar Cermeño, Rocío

CLI04

A partir de la información recogida en el texto del caso analiza el proceso de internalización de BuyVip en base a la siguiente guía de trabajo:

1) En relación al proceso de internacionalización de BuyVip, responde a las siguientes cuestiones:

a. ¿Sigue la empresa un proceso típico de internalización? Razona la respuesta de las diferentes teorías sobre la internalización de las empresas.

BuyVip nació en 2005, con carácter internacional y vocación por competir y posicionarse en el mercado europeo. Esta empresa es un típico caso de empresa virtual que aprovecha al máximo las ventajas de Internet y del comercio electrónico que permite llegar a varios mercados simultáneamente.

La empresa no nace con la pretensión de crear nuevas líneas de negocio en Internet, su estrategia es convertirse en el líder europeo a través de las economías a escala y reconocimiento en un mercado que crece cada vez más, por lo que el proceso de internalización se llevó a cabo desde el primer momento.. Con esto se puede deducir que la empresa no sigue una estrategia típica de internalización. Se siguió una estrategia Glocal, se pensaba a nivel de toda Europa, pero operativamente mantenía una fuerte componente local. La configuración empresarial que se consideró más apropiada desde un principio fue que era imprescindible contar con un equipo local para manejar la cultura local a nivel de marcas, campañas y comercialización.

b. Describe cuáles son los motivos/ventajas buscadas que han llevado a la empresa a internacionalizarse, así como cuáles han sido las principales barreras y obstáculos encontrados en su proceso de internalización.

La empresa BuyVip tuvo varios motivos para su expansión internacional; los más importantes fueron proactivos, siendo importante para el conocimiento de la marca de la empresa.

Aunque fue una estrategia bastante arriesgada, BuyVip apostó por la expansión internacional desde el principio, como ya se mencionó en el apartado anterior. Apostó por esta estrategia al ver la oportunidad de establecerse en mercados donde no existían fuertes competidores y donde el rango de acción de la compañía abarcaría todo el mercado.

Pero la internalización desde sus inicios no era realmente imprescindible ya que el líder europeo Francés (en el que se inspiró BuyVip), estaba sólo en su territorio, por lo que se podría deducir que centrarse en el territorio local podría ser factible en un primer momento. Pero esto era válido a corto plazo. A medio plazo el negocio ya era fácilmente exportable y al no poder crear barreras de entrada lo ideal sería entrar cuanto antes en el mayor número de mercados para poder crear marca y eliminar al competidor asegurando su supervivencia a largo plazo. Si BuyVip se conformase con el mercado local corría el riesgo de no alcanzar a los líderes europeos y que estos invadiesen su mercado local.

Los principales desafíos y ventajas de la empresa en el proceso internacionalizado fueron:

Entrar en el mayor número de mercados posibles,. Asegurarse que contaban con un equipo local sólido y de primer nivel. Crear notoriedad entre las marcas locales. Generar confianza en los clientes. Conseguir rentabilidad rápidamente y así poder seguir con la expansión

en nuevos mercados.

Como cualquier empresa que se introduce en el mercado, BuyVip se encontró con alguna que otra barrera a la hora de internacionalizarse. Algunos de estos problemas fueron:

Problemas socio-culturales, tecnológicos, problemas políticos, arancelarios, de licencias y gestión.

La financiación también fue una barrera muy salientable. El coste elevado del proceso de la construcción de las bases de datos de

los clientes. La competencia. El mercado está dominado por empresas comoVente-

privee.com o Privalia. Problemas idiomáticos a la hora de contratar con los proveedores de los

diferentes países. La gran dificultad de la empresa, era contar con un equipo local excelente

que implementase la operativa diseñada, adaptando a nivel local el área comercial y apoyándose en operaciones y tecnología centrales.

c. Señála cuál es la orientación básica hacia los negocios internacionales (enfoque ERPG), así como cuál es la estrategia genérica internacional que adopta la empresa.

Que una empresa se asiente en un mercado local o extranjero trae consigo muchas diferencias pero también existen similitudes de metodologías.

El perfil ERPG, trata de dar explicación descriptiva sobre la filosofía que debe seguir la empresa dentro de un país.

- E: filosofía etnocéntrica: la forma de administración de BuyVip es superior a los de las empresas extranjeras. La empresa está ejerciendo un control muy marcadado.

- P: filosofía policéntrica: su política se dirige a raíz de la empresa a la que siguió en un principio y tras adaptarse a su forma administrativa y al método de trabajo se vuelve más flexible y más acorde con la cultura del país donde opera.

- R: filosofía regiocéntrica: cuando maduró su cultura propia a nivel regional.

- G: filosofía geocéntrica: lleva la estructura corporativa a nivel global, buscando crear y definir los métodos más eficientes a nivel global.

Otra cosa necesaria de tener en cuenta es que los factores económicos, políticos y organizacionales suelen tener un gran peso en la estrategia que debe llevar a la empresa a cambiar el enfoque debido al peso que tienen los factores anteriores en su desempeño.

El crecimiento de BuyVip ha sido orgánico, por las características de mercado de donde compiten, aunque la empresa se enfrenta a una previsible ola de fusiones y compras por la madurez de mercado.

2) En relación a la selección de mercados exteriores:

a. Señala cuáles son los principales criterios de selección que han sido empleados por la empresa BuyVip para su expansión internacional.

Los principales criterios de selección de un país que utiliza la empresa BuyVip son dos esencialmente:

Tamaño Nivel de competencia

Se tuvieron en cuenta principalmente criterios de mercado, y por eso se buscaron países de tamaño importante, con una cultura que permitiese la introducción del producto y el servicio, y se desecharon países por tener una elevada competencia, como fue el ejemplo de Francia. Asimismo se buscaron países con facilidades para la gestión de traducciones.

El objetivo era evitar empresas en dónde el comercio electrónico estuviera fuertemente desarrollado y la competencia fuese dura.