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Carrera de Analista en Relaciones Públicas e Institucionales
IES. Siglo 21. Colegio Universitario.
SEMINARIO FINAL DE RELACIONES
PÚBLICAS E INSTITUCIONALES
Organización:
Municipalidad de la ciudad de Las Varillas
Por:
PEDROTTI, GUILLERMO JOSÉ
ROSSI, FERNANDO ERNESTO
Seminario Final de Relaciones Públicas e Institucionales
presentado al Colegio Universitario IES Siglo21, como
requisito fundamental para obtener el título de Analista en
Relaciones Públicas e Institucionales.
CÓRDOBA Julio de 2003
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Este Seminario Final de Relaciones Públicas e Institucionales es propiedad de Fernando Ernesto Rossi y Guillermo José Pedrotti, no pudiendo ser publicado en todo o en parte, ni resumirse sin el consentimiento escrito de sus autores.
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SEMINARIO FINAL aprobado por:
RECTOR:……………………………………………………….……..
DIRECTOR:………………………………………………….……….
PROFESOR:…………………………………………………….…….
FECHA:…………………………………………………………………
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“La realidad es importante, la percepción
lo es aún más.”
Diego Dillenberger Director de la Revista Imagen
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AGRADECIMIENTOS
El hombre virtuoso es aquel que sabe ser agradecido.
A nuestras familias, por apoyarnos constantemente.
A nuestros compañeros.
A todos nuestros profesores.
Al Intendente Municipal de Las Varillas, Cr. Fernando Coiset por permitirnos realizar este
trabajo.
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PALABRAS INTRODUCTORIAS
No hay duda que todo conocimiento empieza con la experiencia. Ahora bien, aunque todo conocimiento empiece con la experiencia, no hay que deducir que todo conocimiento se deriva".
Emmanuele Kant
Ya lo dice Kant, algo puede empezar por la experiencia, pero para perfeccionarlo hay que
formarse intelectual y técnicamente. Recuerdo que tuve mi primera aproximación a la
comunicación a los 17 años, estaba cursando el primer año de la carrera de abogacía, cuando
escribí mi primer artículo periodístico, de allí en más ya todo fue cuesta abajo.
La vida quiso que no me recibiera de abogado y hoy, a poco más de tres años de dejar la
vieja facultad en la calle Obispo Trejo y Sanabria, me encuentro presentando mi trabajo de
Seminario Final para acceder a la titulación de Analista en Relaciones Públicas e Institucionales.
Puedo decir que he encontrado mi profesión. Las relaciones públicas me permitirán
trabajar para mejorar los procesos de comunicación entre los hombres, creando consensos y
promoviendo el desarrollo del conjunto social.
Como dice nuestro Profesor Julio Cesar Pereira Parodi: “Las Relaciones Públicas se
proponen la administración de la integración social valiéndose de la comunicación para lograr el
desarrollo integral de las organizaciones, sus públicos y en últimos análisis de las comunidades en
general.”
Nada más gratificante entonces que trabajar con estos valores.
Guillermo José Pedrotti
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La necesidad de adquirir conocimientos específicos profesionales, me llevaron a encontrar
un gran terreno, en el cual yo podía sembrar mis dudas teórico prácticas y, a la vez, ser parte de
la resolución de las mismas.
Encontré, a lo largo de mi carrera grandes espacios para mi inacabable curiosidad, y casi
como un niño que construye los basamentos de sus conocimientos, fui creciendo con los
conocimientos aportados por los profesores, la teoría y la práctica.
Quizás fue la misma “moira” que me llevó a estudiar Relaciones Públicas, quizás fue un
error o un acierto, eso lo dirá el futuro laboral, que es quien nos dice con su voz grave y tirana
“vos sos exitoso, vos no”. Por lo pronto, puedo afirmar que me siento exitoso y orgulloso de
presentar el Seminario Final de Relaciones Públicas e Institucionales para lograr esa valiosa
acreditación como profesional que todos los estudiantes soñamos el desde el primer día en que nos
anotamos en la carrera de nuestros sueños.
Con estas palabras, sin querer, me voy despidiendo de otro capítulo de mi vida, voy dando
la vuelta de otra hoja. En ellas existen muchos hechos y personas y que me ayudaran a crecer
como persona. Todo esto hoy me permite percibirme como una persona rica en aspectos que otras
gentes no pueden percibir; he llegado a satisfacer y dar respuestas a mis curiosidades
reafirmándome como un hombre rico en conocimientos, experiencias y querencias.
Fernando Ernesto Rossi
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PRÓLOGO
Los gobiernos locales han adquirido una extraordinaria relevancia para los vecinos. Esto se
debe, entre otros factores, al proceso mundial de globalización que impactó en las economías
nacionales, obligando a dar respuestas acotadas al contexto frente a la crisis.
La gobernabilidad debe, en esta situación, trabajarse todos los días por lo que la
comunicación de metas y objetivos juega un rol fundamental en este tiempo.
Muchas veces y ante la necesidad de priorizar respuestas a las demandas de gestión, se
deben cercenar los recursos y por ende estrategias comunicacionales. Esto agrava, en ciertos
casos, la efectiva vinculación con los vecinos como producto de los cortocircuitos de información
por desconocimiento real de lo gestionado.
La función pública, solo se hace visible por la gestión pública que se realiza, y ésta por la
comunicación que los gobiernos pueden ofrecer. La disminución de la publicidad de los actos de
gobierno, bien entendida, facilita la incomprensión y disminuye la colaboración de los vecinos que,
como receptores de los servicios que deben brindarse con sus contribuciones, no pueden visualizar
logros. Observamos entonces una marcada dificultad en la comprensión de las medidas de
gobierno.
Este trabajo pretende, desde lo investigado en los diversos públicos, acercar estrategias
comunicacionales que permitan dar respuestas a necesidades insatisfechas, mejorando la
vinculación entre gobernantes y gobernados.
Gestionar, en tiempos de crisis como la actual, obliga a los gobernantes a redoblar
esfuerzos para hacer creíble su gestión en momentos donde el descrédito, agudizado por diversos
factores, no colabora con los gestores públicos.
Será necesario entender que sólo es posible obtener el favor de los ciudadanos, cuando
estos se sientan plenamente identificados con la gestión municipal. Este reconocimiento se
obtendrá en tanto y en cuanto el municipio sea capaz de crear canales sostenibles de vinculación
con los mismos, a la vez que les otorgue la información necesaria para comprender la situación de
la comuna.
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La urgente atención de la problemática comunicacional permitirá la construcción de una
imagen institucional sin fisuras, valorada y persistente. Esta será uno de sus activos más
importantes y un elemento estratégico distintivo de primer orden para la gestión comunal.
Las Relaciones Públicas como herramienta al servicio de la creación de consensos serán de
vital importancia al momento de repensar la relación representante/representado.
Sólo la recomposición de este trato permitirá construir una sociedad más justa, equitativa
y solidaria.
METODOLOGÍA ESTRUCTURAL
¿Cómo leer este trabajo?
Para la presentación de este trabajo, hemos determinado la división del mismo, en cuatro
módulos de análisis. En ellos presentamos, los distintos ejes temáticos que permitieron establecer
un orden lógico y sistemático para la elaboración, lectura y comprensión del presente.
Las etapas o módulos en que aglutinamos la información del presente Seminario Final de
Relaciones Públicas e Institucionales son:
Módulo A: Basamento Práctico-Conceptual.
Comprende aquellos aspectos que hacen al estudio de los elementos empírico y teóricos,
que permitan – tanto al investigador como al lector – construir el basamento científico de la
investigación. Los ítems analizados son:
Marco Teórico Conceptual: presentación de los conceptos básicos elementales
de cada uno de los aspectos abordados en el trabajo.
Metodología de Investigación: elección y explicación de los métodos de
recolección de datos utilizados que nos permitirán lograr el conocimiento
necesario sobre la institución.
Módulo B: Análisis Contextual.
La investigación organizacional no debe estar centrada exclusivamente en la investigación
de la organización que es objeto de estudio. Será altamente efectivo estudiar, para lograr un
acabado conocimiento, el entorno en que se encuentra inserta. Es por ello que analizamos:
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Análisis del Contexto Nacional: las políticas económicas, sociales e
institucionales de la Nación, impactan profundamente en toda institución u
organización, teniendo especial impacto en las que poseen una relación directa
con la comunidad organizada, como es el caso de los municipios.
Análisis del Sector Municipal: conocer la realidad sectorial de la organización,
resulta de vital importancia para observar correctamente los problemas,
entendiendo sus dinámicas; pudiendo así elaborar estrategias acordes para la
resolución de los mismos.
Análisis del Escenario Local: toda institución desarrolla sus actividades diarias
en un espacio tempo - geográfico - relacional que es de carácter único debido a
que es marcado por las individualidades de cada entorno.
Módulo C: Análisis del Caso.
En este segmento se han analizado íntegramente los principales aspectos institucionales
del municipio y nos hemos enfocado minuciosamente, conforme a la naturaleza del trabajo, en
los diferentes sistemas y procesos comunicacionales que en esta institución se producen. Los
tópicos abordados son:
Presentación de los Soportes Investigativos: este proceso consiste en la
presentación individualizada de cada uno de los resultados obtenidos de los
elementos de recolección de datos aplicados.
Análisis Institucional: se abordan aquí, todos los tópicos que construyen la vida
institucional, estudiando los elementos que nos permiten conocer de un modo
concreto al municipio varillense.
Análisis y Diagnóstico de los Sistemas y Procesos de Comunicación: este, es tal
vez, el punto más trascendente de nuestro Seminario Final, debido a que sólo
un correcto análisis nos permitirá diagramar y planificar correctamente para
acercar las herramientas necesarias para abordar los diferentes problemas
encontrados.
Módulo D: Práctica Profesional.
Está comprendido, por lo que podríamos definir, como el punto neurálgico del presente
trabajo. Es el momento en donde deberemos conjugar la totalidad de los conocimientos
adquiridos a los largo de nuestra carrera, con el objeto de elaborar herramientas para la
correcta solución de los problemas detectados. Los elementos estudiados son:
Prognosis: posibilita recrear utilizando de todos los conocimientos obtenidos de
los diferentes procesos llevados a cabo, en los momentos de investigación,
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diagnóstico y detección de problemas, un conocimiento proyectado a futuro de
la situación institucional.
Estrategia Profesional: es el momento de instrumentalizar todos los
conocimientos internalizados a lo largo de la carrera y del proceso trascurrido
en este Seminario Final. Sólo con la correcta conjunción de estos dos
elementos será posible la elaboración de las herramientas más adecuadas para
la solución de los problemas encontrados.
Conclusión General:
Podrá aquí, el lector, indagar sobre los principales datos obtenidos a lo largo del presente
trabajo; pudiendo de esta manera, obtener mediante la lectura de ella, un panorama de carácter
general de todos los datos obtenidos en los diferentes procesos incurridos en este Seminario Final
de Relaciones Públicas e Institucionales.
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BRIEF INSTITUCIONAL
Nombre:
Municipalidad de la ciudad de Las Varillas
Año de constitución:
Fundación de la ciudad en el año 1900. A partir del año 1918 las
autoridades municipales son elegidas por voto popular.
Empleados:
Ciento cuarenta y nueve.
Ámbito geográfico:
España 51. Ciudad de Las Varillas. Departamento San Justo.
Provincia de Córdoba.
Rubro:
Municipal. Público - Estatal.
Marco Jurídico:
Regulado por Carta Orgánica Municipal, dictada en el año 1995.
Cantidad de habitantes:
14.583 según censo 2001 de INDEC.
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MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
EL ESTADO: SU NATURALEZA.
La palabra Estado deriva del vocablo latín status, que significa orden. Fue utilizada por
primera vez en el siglo XVI por Maquiavelo, quien lo definió como “la organización política de un
país”. Hoy podemos denominar Estado a la Nación jurídica y políticamente organizada, en la cual
están presentes todos sus elementos, a saber, población, territorio, poder, gobierno y derecho.
Elementos del estado:
1. Población: es el conjunto de habitantes que existen en un determinado Estado. La
componen todos los habitantes, sean estos, nacionales y extranjeros, hombres y mujeres o
mayores y menores.
2. Territorio: es el lugar geográfico que habita una población determinada, delimita el
ámbito espacial dentro del cual se ejerce el poder del Estado.
3. Gobierno: se refiere al conjunto de órganos que tiene a su cargo la aplicación del poder
político dentro del Estado.
4. Poder: es la capacidad de mando ejercida por quienes ocupan el gobierno.
5. Derecho: el mismo debe ser considerado desde dos puntos de vista:
Derecho Objetivo: es el conjunto de normas que sirven para regular la relación
entre los miembros de la sociedad y regular también el funcionamiento del
Estado.
Derecho Subjetivo: conjunto de facultades que cada individuo tiene asignadas
por las normas del derecho objetivo.
Funciones del Estado:
El Estado como encargado de administrar la vida social divide su poder en tres áreas que se
encargan de la administración.
Área Legislativa: su función consiste en el dictado de las normas jurídicas de carácter
general y obligatorio que rigen la vida en sociedad, es la realizada por el Poder Legislativo
nacional, provincial o municipal, según la jurisdicción que corresponda.
Área Ejecutivo-Administrativa: su finalidad es “poner en ejecución” las leyes y cumplir,
utilizando su poder de policía. De manera paralela se encarga de llevar adelante la función
administrativa del Estado.
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Área Judicial: la facultad para administrar justicia, entendiéndolo como la resolución de
litigios entre miembros del Estado, de acuerdo a la normativa vigente.
Definición y Elementos del Municipio.
Llegar a una definición del municipio implica tomar, generalmente, una postura
determinada acerca de su naturaleza. A pesar de la inconveniencia que lleva consigo toda
simplificación, es posible advertir dos grandes tradiciones, que se complementan.
La primera es eminentemente legalista. Parte de la concepción que el municipio es una
creación de la legislación estatal, como parte del Derecho Administrativo. Por lo tanto, mantener
una postura de este tipo, significa definir el municipio como “una persona de Derecho Público,
constituida por una comunidad humana, asentada en un territorio determinado, que administra sus
propios y peculiares intereses. Depende siempre, en mayor o menor grado, de una entidad pública
superior, ya sea, el Estado Provincial o Nacional.”.1
La segunda concepción, denominada “sociológica”, considera la naturaleza del municipio
de manera diferente a la anterior., al sostener que es una “creación natural y espontánea” de
existencia anterior a la legislación. Por ejemplo, se puede definir al municipio como “el núcleo
social de la vida humana total, determinado o definido naturalmente por las necesidades de la
vecindad”.
En estas definiciones puede advertirse fácilmente una visión funcionalista de la comunidad
humana. Parten, por lo general, de una visión idealizada de la comunidad, sin reparar en las
relaciones de tensión e imposición que existen al interior de toda unidad social – en su misma
formación “espontánea” – y en las relaciones de poder – formales o informales – que se producen
entre la forma de organización de esa comunidad y las esferas superiores de gobierno.
Las diferencias entre ambas corrientes quedan atenuadas al realizarse la diferenciación
entre “comunidad humana” y “gobierno municipal”. Mientras la “comunidad” – es sólo reconocida
por el Estado, no creada directamente por él – encierra una noción de tipo “sociológico”, el
“gobierno municipal” es consagrado y regulado por ley.
Elementos del Municipio:
1 Alberto Elguera., citado en el Diccionario de Ciencias Jurídicas Políticas y Sociales - Manuel Ossorio.
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1. Territorio: configura el supuesto físico del municipio. Es el sitio o lugar donde se
asienta la población y el ámbito espacial dentro del cual ejerce su poder político.
2. Población: es la base humana del municipio, asentada en el supuesto físico que es
el territorio. Constituye el elemento sustancial de la realidad sociológica formativa
del municipio.
3. Poder: es la capacidad o energía para alcanzar un fin, y es utilizable para definir
este elemento del municipio, que tiene como fin el bien común de la sociedad
local. Es de este elemento que surge en mayor medida su naturaleza política.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL.
La organización constituye “un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente
constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de las
necesidades de sus miembros de una población o audiencia externa que le otorga sentido. Está
inserta en un contexto socio económico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y
de mutua determinación”. 2
De la definición precedente podemos desgranar seis dimensiones relevantes en una
organización:
1. El proyecto que sustenta la organización: el mismo, demanda la formulación de
políticas, es decir, definiciones abstractas de conductas que señalan una dirección en
el trayecto para cumplir la meta.
2. La estructura organizativa: se entiende como el sistema interrelacionados de roles que
forman parte del organigrama y de la definición de funciones y responsabilidades.
3. La integración psicosocial: es la dimensión que tiene que ver con las relaciones
interpersonales. Abarca un plano vertical: las relaciones de autoridad, y uno
horizontal: las relaciones entre pares.
4. Condiciones de trabajo: se refiere a la satisfacción y realización de los miembros. El
tratamiento que ellos reciben condiciona su vínculo con la organización y resulta
determinante para su identificación y compromiso.
5. El sistema político: configura el sistema de autoridad que se ocupa de la conducción,
distribución y coordinación de las tareas.
6. El contexto: se denominan así al conjunto de condicionantes externos que afectan
directa o indirectamente a la organización.
2 Aldo Scheemensson. Análisis Organizacional y Empresa Unidireccional.
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Existen una serie de elementos que se presentan insustituíbles al momento analizar la
institución, ellos son: cultura organizacional, clima interno, liderazgo, conflicto, crisis y procesos
comunicacionales, en cuanto a los últimos los analizaremos con posterioridad cuando abordemos la
comunicación como sistema.
La cultura de una organización es, tanto “el continuo proceso histórico de construcción
social del sistema de significados – vehiculazos a través de signos y símbolos-, como su producto,
que al ser asimilado colectivamente incide de modo operativo en la vida cotidiana del grupo, lo
modela, le da una forma peculiar, si identidad.” 3
Por clima interno entendemos a “el conjunto de aspectos clásicos como seguridad,
promoción, participación, etc., los niveles de satisfacción, eficacia en la comunicación interna y
expectativas y motivaciones de los miembros de la organización.” 4
Podemos definir el liderazgo como el proceso de mediar ante las personas para que se
esfuercen voluntariamente, para lograr el cumplimiento de los fines del grupo. Podemos
determinar, entonces, tres tipos de liderazgos:
1. Autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
2. Democrático: consulta a los subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
3. Rienda suelta: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, otorga un
alto grado de independencia a sus subordinados.
Será importante en este contexto, hacer una diferenciación entre poder y autoridad, se
entiende por poder a la capacidad de influir o inducir en las opiniones de otras personas. Se
considera que la autoridad es el derecho que otorga un puesto para tomar decisiones.
Se puede definir como conflicto al quiebre en el nivel de tolerancia entre relaciones
humanas, en tanto que una crisis se presenta como etapa de agravamiento del conflicto y
necesitaremos ante ella la mayor concentración, ya que nos encontramos ante una situación de
máximo riesgo en la cual la posibilidad de control en mínima.
3 Antonio Lucas Marín. El Estudio Sociológico de la Organización Empresarial.
4 Justo Villafañe. Imagen Positiva.
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LA COMUNICACIÓN: TRONCO MATRIZ DEL ENTENDIMIENTO HUMANO.
Aristóteles definió a la comunicación como la búsqueda de todos los medios de persuasión
que se tiene al alcance, cuya meta principal es el logro de una respuesta determinada.
Comunicar es afectar al medio. Toda vez que comunicamos tenemos un propósito, puede
ser:
1. Consumatorio: se agota en sí mismo, no va más allá de lo que está haciendo. Su único
objetivo es transmitir una información o mensaje y no espera ningún feed back en
particular.
2. Instrumental: la mayor parte de la comunicación es de este tipo. Las personas se valen en
este tipo de comunicación para conseguir un propósito.
Según David Berlo: “el objetivo básico de la comunicación es convertirnos en agentes
efectivos. Influir a los demás en el mundo físico que nos rodea y en nosotros mismos, de tal modo
que podamos convertirnos en agentes determinantes y sentirnos capaces de tomar decisiones.”
En la actualidad, para definir comunicación se debe distinguir entre:
1. Información: quien intenta informar tiene como propósito transmitir un mensaje a un
receptor, independientemente de la respuesta de éste.
2. Persuasión: quien intenta persuadir desea obtener una determinada respuesta, mediante
un proceso comunicacional en el que el otro participante también obtiene lo que desea o
lo que "cree" que desea. Este proceso es en ambas direcciones y los roles de persuasor y
persuadido se intercambian a menudo con facilidad.
La persuasión no es algo que se le hace a los otros, sino que es dinámica, y tiene lugar con
los otros. La comunicación persuasiva sólo tiene lugar en la medida que el feed back
obtenido es el esperado, caso contrario, no hubo proceso comunicacional, sino que se
produjo un intercambio de información.
3. Entretener: quien quiere entretener persigue un propósito recreativo. Se busca mantener la
atención y el principio de placer del destinatario durante toda la transacción. Este tipo de
comunicación tiene un fin consumatorio, no se espera ninguna respuesta más allá de la
aprobación.
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Podemos definir a la comunicación corporativa como el sistema de mensajes dirigidos a
regular la actividad interna de un ente, de una organización, y promover su imagen pública. Es
consecuencia de las nuevas condiciones que la comunicación social va a imponer a la empresa.
En cuanto a la comunicación interna diremos que son “una parte sustantiva de la
comunicación de la empresa es función estratégica y, en consecuencia debe gestionarse a partir
del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la compañía.”5 Tiene
como objetivos primordiales, involucrar al personal, otorgar coherencia y coordinación a los planes
de acción, acompañar los procesos de cambio y mejorar los niveles de productividad.
En un programa de comunicación debemos tener presente los canales en los que puede
manifestarse la comunicación. Por un lado se encuentran los canales formales, que son aquellos
establecidos por la organización como soportes para en intercambió del flujo comunicacional, por
otro lado encontramos la dimensión informal, que se manifiesta mediante las relaciones
interpersonales establecidas fuera de los marcos institucionales de comunicación.
Para que el proceso de comunicación sea efectivo, dentro y fuera de la organización, las
comunicaciones deben ser:
Abiertas: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al
medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como
externo.
Evolutivas: hace énfasis a la comunicación imprevista en la cual se genera dentro de una
organización.
Flexibles: permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
5 Justo Villafañe, citado por Adriana Amado Suárez y Carlos Castro Zuñeda en “Comunicaciones Públicas”.
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Multidireccionales: maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal, interna y externa, entre otras.
Instrumentadas: utiliza herramientas, soportes y dispositivos; porque hoy en día muchas
organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro
de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que
la comunicación sea efectiva.
Dentro de la comunicación formal e informal, se identifican tres canales: descendente,
ascendente, horizontal.
Comunicación Descendente: esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes
desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el impartir instrucciones
claras y específicas del trabajo que se debe realizar; en la misma se pierde el valor
comunicativo que lleva el mensaje.
Comunicación Ascendente: es cuando los trabajadores de una organización se comunican
con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general de lo que sucede
en el interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo;
esta información suele ser detallada y específica.
Comunicación Horizontal: se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La
mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del
personal de un mismo nivel.
Por último, debemos tratar unos de los principales factores que dañan el correcto proceso
de la comunicación, el rumor, entendiendo por ello, a la información que pasa de persona a
persona y circula de manera no oficial, transmite mentiras que si bien existen dejos de verdad,
ésta es distorsionada, y ya no son verdades.
LAS RELACIONES PÚBLICAS: EL ARTE DE CREAR CONSENSOS.
Definiendo las Relaciones Publicas.
Como afirma Stephan Fitzgerald: “La dificultad no estriba en que la expresión Relaciones
Públicas carezca de sentido, sino más bien que significa demasiadas cosas diferentes…”
Existen tantas definiciones de relaciones públicas como investigadores, profesores,
profesionales y estudiantes tiene la disciplina. No obstante ello, presentaremos algunos conceptos
que nos permitan elaborar el propio.
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La versión Hispano portuguesa del Acuerdo de México nos dice: “El ejercicio profesional de
las Relaciones Públicas, exige una actitud planeada, con apoyo en las investigación, en la
comunicación sistémica y en la participación programada, para elevar el nivel de entendimiento y
la solidaridad y colaboración entre una entidad, pública o privada, y los grupos sociales a ella
vinculados, en un proceso de integración de intereses legítimos, para promover su desarrollo
recíproco y el de la comunidad a la que pertenece.”6
La Lic. Natalia Martini expresa: “Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de
comunicación coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como objetivo, fortalecer
los vínculos con los distintos públicos, para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en
acciones presentes y/o futuras. Utilizando para ello la palabra escrita y/o hablada como así
también el lenguaje corporal como principal herramienta para su desempeño en el marco de un
entorno social particular y único que debe ser estudiado con máximo esmero para que esas
acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas para lograr una buena imagen.” 7
Por su parte Julio Cesar Pereira Parodi, sostiene que “las Relaciones Públicas se propone la
administración de la integración social valiéndose de la comunicación para lograr el desarrollo
integral de las organizaciones, sus públicos y en últimos análisis de las comunidades en general.” 8
Podemos decir entonces, que entendemos a las Relaciones Públicas como el arte de
estudiar la realidad social y organizacional con la finalidad de proyectar y planificar un
conjunto de acciones de comunicación que nos permitan obtener y mantener la buena
percepción de los públicos y la comunidad en que estamos insertos, logrando así, satisfacer los
intereses comunes y fortalecer el desarrollo comunitario.
Para entender acabadamente la razón de ser de las Relaciones Públicas debemos hacer
referencia a los elementos psicosociales que componen las mismas. Por un lado encontramos el
objeto formal de la disciplina, que se halla dado por la relación entre la organización, sus públicos
y el contexto en donde estos interactúan. Por otro lado identificamos al objeto material, como el
conflicto entre los distintos actores participantes en el objeto formal. Tal como afirma Roberto
Porto Simoes: “Todo lo que se hace en Relaciones Públicas es para evitar o resolver conflictos”. 9
Las Relaciones Públicas desarrollan una función política, en cuanto, están orientadas a
interpretar y atender al fenómeno humano, que tiene lugar en toda la organización, tanto en lo
6 El Acuerdo de México fue subscripto en 1978 por 35 organizaciones de Relaciones Públicas de los cinco continentes con la finalidad de definir un perfil coherente y homogéneo y un lenguaje común para la disciplina. 7 Lic. Natalia Martini: Consultora de Empresas. Directora del Portal de Relaciones Públicas www.rrppnet.com.ar 8 Julio Cesar Pereira Parodi. “Las Relaciones Públicas en el Mundo Actual.” 9 Roberto Porto Simoes, citado por Julio Cesar Pereira Parodi en Op. Cit.
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que hace a su ámbito interno, como en cuanto se refiere al contexto externo, al cual sirve y del
que también se nutre.
Las Relaciones Públicas en el Ámbito Municipal.
El desarrollo de las Relaciones Públicas, en el ámbito municipal, requiere un amplio
estudio de las personas, grupos y condiciones locales. Se presenta indispensable la investigación de
las motivaciones económicas y sociológicas, que influencian el comportamiento de los ciudadanos.
Las Relaciones Públicas Municipales deben cumplir la misión de interesar a la comunidad
en los asuntos de la ciudad y lograr así, su comprensión y cooperación.
Para el Profesor Brasileño Teobaldo de Souza Andrade, existen cuatro principales objetivos
de las Relaciones Públicas en el Gobierno Municipal: 10
1. Mantener a los ciudadanos informados de la política y actividades de la
administración pública local.
2. Dar oportunidad a los ciudadanos a que expresen sus puntos de vista antes de la
aprobación final de la autoridad competente.
3. Iluminar el camino de los ciudadanos al respecto de sus trabajos municipales e
informales sobre sus derechos y obligaciones.
4. Promover un sentimiento de orgullo cívico.
Por su parte el Profesor Uruguayo Román Pérez Senac, agrega a los objetivos ya trazados
anteriormente: 11
1. Contribuir al mejoramiento y embellecimiento de la ciudad.
2. Atención al progreso económico y social.
3. Cooperación con las organizaciones privadas de la comunidad.
4. Lograr la mayor eficiencia en la organización.
Los Públicos.
Entendemos a los públicos como: “el conjunto de miembros de un grupo social que, sin
estar necesariamente unidos físicamente, reaccionan ante un estímulo común, o bien se
10 Teobaldo de Souza Andrade. Relaciones Públicas, Gobiernos Locales y Comunidad.
11 Román Pérez Senac. Relaciones Públicas y Política General de Gobierno.
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encuentran unidos mediante vínculos mentales por un interés común definido hacia determinados
temas o aspectos de la vida cotidiana”.12
Un público puede conformarse a partir de intereses comunes y de su intercomunicación,
que no tienen que ser permanentes: basta con que una coyuntura los convoque para que se erija
en público. La idea de público conlleva la noción de una fuerte identificación con los temas que
comparten.
Como aclara Joan Costa: “Los públicos no son comportamientos estancos y, además, todos
están bajos los influjos de los medios de comunicación masivos. La actitud del grupo variará según
los nexos que vinculen al grupo con la organización, pero al hacerlo, diferencia grupos de personas
identificando diferentes posiciones de status en relación a los roles específicos”. 13
Los públicos se pueden clasificar por su ubicación espacio-territorial en:
1. Interno: es aquel en el que existe una relación y una afinidad muy directa con el fin común de
la organización. Ej.: los empleados, directivos, los accionistas mayoritarios.
2. Externo: es aquel que no tiene relación directa con la organización. Ej.: las autoridades
gubernamentales, entidades económicas, financieras, los competidores.
3. Mixto: este tipo de público ocupa una posición intermedia respecto de las posiciones extremas
entre el “público interno” y el “público externo”. Hay dos tipos de públicos mixtos:
3.1. Mixto Semi-interno: en este grupo se encuentran los clientes reales, los familiares de los
empleados, los proveedores y distribuidores exclusivos.
3.2. Mixto Semi-externo: en este grupo se pueden incluir a los clientes ocasionales, sindicatos
y bancos en donde operan los accionistas.
La Opinión Pública
Entendemos a la opinión pública como “el marco mental predominante surgido en la
mayoría de las veces de un conjunto de distintas opiniones que un número significativo de personas
expresa públicamente sobre una cuestión de interés general”.14
Es de vital importancia que el relacionista público conozca acabadamente el rol que
cumple la opinión en el espacio tempo-socio-político en que esta inserta su organización, y qué
representan las manifestaciones, tanto, mayoritarias como minoritarias que la sociedad produce.
12 Sánchez Guzmán, J.R. Marketing y Comunicación.
13 Joan Costa, citado por Miguel Cavatorta en “Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas e Institucionales”. 14 Julio Cesar Pereira Parodi. Licenciado en Comunicación Social. Diplomado en Relaciones Públicas.
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Para realizar una correcta lectura de la opinión pública, deben observarse detalladamente
cinco aspectos:
1. El contenido: este es el tema preponderante que se manifiesta por sobre los demás.
2. La dirección: aquí se refiere a qué rumbo toma dicha opinión.
3. La intensidad: es la fuerza con que el tema está instalado.
4. El volumen: se refiere a la cantidad de individuos que adhieren a la corriente.
5. El tiempo: juega un papel fundamental el periodo de tiempo en que se sostiene dicha
opinión.
La planificación en relaciones publicas. 15
El especialista argentino Antonio Federico Moreno, definió que planear o planificar, en
términos generales podría concebirse como el desarrollo de un proceso de toma de decisiones
anticipadas y coordinadas entre si, con vistas a alcanzar un objetivo predeterminado.
Entendemos entonces que el planeamiento es, en la práctica, "un curso de acción
propulsado por una cadena de decisiones" y responde a la formulación común de: qué hacer; cómo
hacerlo; cuándo hacerlo; quién debe hacerlo; qué medios utilizar para hacerlo.
Todo plan tiende a neutralizar la espontánea dispersión de esfuerzos y recursos, y aunque
en la práctica los planes difícilmente se cumplen en su totalidad y en un sentido estricto, esto no
puede provocar dudas sobre los beneficios comprobados en la aplicación racional de cualquier
método dotado de los componentes y recaudos necesarios en el trazado perspectivo hacia metas
fijadas en un futuro desconocido hacia el cual se transitará sistemáticamente.
En este sentido, se deberá contar con la debida prognosis, las presunciones sobre las
condiciones operables e hipótesis críticas que podrán enfrentarse en el desarrollo del Plan y sobre
la situación aparente que el proceso de cambio natural produzca en los diversos órdenes
modificando sustancialmente las variables previstas y determinando eventuales reajustes en las
sucesivas fases de esta función, sin que por ello varíe el sistema.
Para el contexto de las Relaciones Públicas, vale aclarar que el hecho de que una
organización cuente con procedimientos propios para planificar la actividad general;
sectorialmente se pueden aplicar distintas modalidades o sistemas para planificar su respectiva
gestión, siempre que los mismos no colisionen con el Plan Global.
15Fuente Principal: “El Planeamiento, Practica de las Relaciones Públicas”. Lic Lorenzo Blanco.
25
Será conveniente aprovechar, en el proceso de la planificación, al conocido Análisis
F.O.D.A., aplicado generalmente en distintas operatorias de las Relaciones Públicas y que ofrecerá
seguramente indicativos sobre las: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
La responsabilidad social.
Cuando se aborda el tema de la responsabilidad social, se produce una natural asociación
con el ámbito empresarial. Sobre este punto existe numerosa bibliografía que nos permitirá
ilustrarnos.
Podemos decir que para una empresa ser responsable socialmente implica integrarse a la
comunidad, siendo esto, una inversión ya que fortalece su reputación y promueve un ambiente
favorable para el desarrollo del negocio.
Como sostiene Andrés Abellaneda16: “la empresa aparece como célula social, produciendo
bienes y beneficios, constituyéndose de algún modo, en eje central y el más fuerte del tejido
social de las sociedades del mundo.”
Ahora bien, definir qué es la responsabilidad social desde el punto de vista empresarial
resulta relativamente sencillo. El problema se presenta cuando debemos definir qué representa ser
responsable socialmente en el ámbito estatal, y más específicamente en el espectro comunal.
La magnitud y vertiginosidad de las transformaciones globales han provocado una
agudización de los niveles de desigualdad social, lo que se manifiesta en el crecimiento de
situaciones nocivas para la salud de las sociedades como: la marginalidad, el desempleo y el
subempleo producto de las abismales diferencias en la distribución del ingreso dentro de una
comunidad lo que trajo aparejado el surgimiento del fenómeno de la exclusión social.
Los cambios radicales en el patrón productivo, han determinado un desencaje entre la
dimensión económica y la dimensión social.
Advirtiendo la magnitud de esta situación, se hace necesario trabajar para volver a
establecer las condiciones que aseguren la igualdad de oportunidades que provocar una nueva
movilidad social con sentido ascendente. Un proyecto de este tipo implica la presencia de un
Estado que planifique estratégicamente a largo plazo.
16 Ing. Andrés Abellaneda (Gerente General regional del grupo de Ingeniería Ambiental del Grupo Roggio), en el Seminario “Claves para una agenda social en Córdoba”. Córdoba 3 y 4 de Junio de 1998.
26
La responsabilidad social en el ámbito municipal supone, en la actual situación, ensayar
diversas respuestas. Estas tendrán mayores posibilidades de éxitos en la medida que contemplen
una interacción participativa de los distintos sectores sociales dentro del proyecto comunitario
interinstitucional basado en la identidad cultural que sostiene el imaginario social. Así desde una
ciudadanía activa, participativa y responsable se producirá la reconstrucción del orden social
deconstruído.
Sostiene Jorge Fabrizin17: la articulación de diferentes proyectos, confluye en el
fortalecimiento de la sociedad, a través de la interacción coordinada entre las distintas
jurisdicciones de gobierno, las instituciones intermedias, las fuerzas locales, los asesores
profesionales y, fundamentalmente, los vecinos que comienzan a sentir un nuevo amor por nuestro
pueblo.”
Las Relaciones Públicas Municipales deben permitir la identificación de las particularidades
locales y de los actores del la vida pública comunal. Esto permitirá la definición participativa de
las prioridades estratégicas que posibiliten construir respuestas a los desafíos que plantea el
escenario actual.
Podemos afirmar que la responsabilidad social municipal, desde la óptica de las relaciones
públicas, supone crear y liderar los ámbitos de participación y discusión que permitan la búsqueda,
conjunta y consensuada, de las soluciones estratégicas a los problemas que atañen al conjunto
social local.
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
La imagen de una empresa o institución, es “una imagen mental, psicológica, que tiene la
característica de ser una imagen pública porque es compartida por el grupo de personas que
constituyen su público. La imagen corporativa no es el correlato perceptual de una entidad
empíricamente comprobable, sino que es un concepto absolutamente subjetivo que reside en el
público, y existe por y para los públicos.” 18
Según Norberto Chaves la imagen se construye a partir de cuatro elementos:
1. Realidad Institucional: es lo que la organización “es”, definido por el conjunto de
atributos y condiciones objetivas.
17 Jorge Frabrizin (Intendente Municipal de Unquillo), en el Seminario “Claves para una agenda social en Córdoba”. Córdoba 3 y 4 de Junio de 1998. 18 Adriana Amado Suárez y Carlos Castro Zuñeda. Op. Cit.
27
2. Identidad Institucional: es lo que la organización define que es, por medio de un
discurso de identidad que da cuenta de los atributos asumidos. Es la auto-
representación que la institución propone de sí a los públicos.
3. Comunicación Institucional: está constituida por los mensajes que emite la institución,
tanto deliberada como espontáneamente, tanto conciente como inconscientemente.
4. Imagen Institucional: es el registro que hace el público de la institución, es decir, la
lectura pública de los atributos identificatorios.
Podemos definir cuatro tipos de imágenes:
1. Imagen Personal: es la que se articula sobre las personas. Este tipo de imagen debe ser
elaborada y definida previamente para implementar acciones estratégicas adecuadas
para lograr dicha imagen.
2. Imagen de Producto: son las creencias y asociaciones que se tienen de un producto
genérico. Estos productos tienen una imagen propia y perfectamente definida de las
que puedan tener determinadas marcas.
3. Imagen de Marca: la imagen de una marca determinada es articulada por el público,
sea o no consumidor de la misma. En este caso la imagen debe ser definida antes del
lanzamiento del producto y luego articulada con acciones estratégicas que
correspondan a un plan estructurado.
4. Imagen Institucional: es la imagen que la empresa como entidad articula en las
personas. Engloba y supera a las anteriores, ya que tan sólo una acción u omisión de
cualquier organización contribuye a la conformación de una buena o mala imagen de la
institución.
La Identidad Visual.
La identidad visual se define: “por los rasgos visualmente reconocidos por el receptor, que
sirven para la identificación de la organización. Como signo, tienen carácter nemotécnico y
simbólico: actúan como estímulo recordatorio de la organización. Se manifiestan de forma
lingüística (nombre) y visual (logotipo, isotipo, gama cromática)”.19
Los sistema de identificación visual están compuestos por soportes gráficos (papelería,
impresos, publicaciones) y por soportes paragráficos (arquitectura, indumentaria, señalización).
Todos estos elementos son normados, generalmente, en el Manual de Usos, el cual tiene la función
de establecer pautas estrictas de utilización de los sistemas de identificación visual.
19 Adriana Amado Suárez y Carlos Castro Zuñeda. Op. Cit.
28
Todas las organizaciones tienen un nombre que puede ser una razón social o una marca. En
el primer caso, el nombre es descriptivo de la institución (Correo Argentino), en el segundo es un
signo que nos remite a un producto o una organización (Coca Cola).
El logotipo es la representación gráfica del nombre de la organización, tiene la ventaja de
ser legible y a la vez, pronunciable. En tanto el isotipo es una figura icónica que representa
gráficamente a la institución, tiene la función de mejorar la identificación.
La gama cromática es el sistema de colores utilizados por la organización en la elaboración
de sus soportes de identificación visual. Hay que ser cuidadosos en su elección, atendiendo a la
cultura misma de la institución.
LA PRENSA: SU IMPORTANCIA COMO PÚBLICO CORPORATIVO.
La mayor parte de la información que la gente recibe de las organizaciones proviene de lo
que aparece publicado en la prensa. Sobre todo, en lo que hace a los aspectos que la publicidad no
difunde, como pueden ser las caras de una institución, su situación competitiva, el cumplimiento
impositivo, etc. Es decir, muchas de las cosas que las organizaciones no preferirían tener que
decir, o que, al menos quisieran decir con sus palabras, son dichas por el periodismo.
El encargado de relaciones públicas debe ser capaz de crear un marco de relación ideal
entre la organización y la prensa, para que la presencia de esta en los medios resulte propicia.
Sobre todo, que aparezca cuando tenga algo importante que decir, o cuando haya algo para
aclarar.
Una debida relación entre la institución y los medios debe observar las siguientes
condiciones: 20
1. Política de relación con los medios a largo plazo: la confianza y el respeto mutuo que debe
tener la relación con el periodismo es el resultado de un programa de largo plazo.
2. Colaboración con el periodismo: es importante que la organización sea percibida como una
fuente confiable de información, para que la prensa pueda identificarla como un
interlocutor legítimo.
3. Eficacia en la comunicación: deben conocerse en profundidad los medios con los que la
institución está en contacto, como así también tener identificados a los periodistas.
20 Westphalen, citado por Justo Villafañe en “Imagen Positiva”.
29
4. Optimizar los contactos con los periodistas: la información debe de ser dirigida a la
persona adecuada.
CEREMONIAL Y PROTOCOLO:
LA FORMALIDAD DE LOS ACTOS PÚBLICOS.
El protocolo y el ceremonial imponen la cortesía que deben presidir las relaciones entre los
hombres de buena fe.
Dice Jean Servos que: “El ceremonial crea la atmósfera para las relaciones y el protocolo
codifica las reglas que gobiernan el ceremonial, dando a cada participante las prerrogativas, privilegios
y unidades que corresponden.” 21
Algunas definiciones importantes en la materia:
Ceremonial: usos y prácticas de las ceremonias, consiste en aquellas formalidades en ocasión
de un acto solemne.
Ceremonia: acción o acto exterior reglado por la ley, estatuto o costumbre, para dar culto a las
cosas divinas, o reverencia y honor a las profanas.
Etiqueta: ceremonial de los estilos, usos y costumbres que se deben observar, principalmente
en las casas reales y actos públicos solemnes. Por extensión, ceremonia en la manera de
tratarse a las personas, la diferencia de los usos de confianza o familiaridad.
Protocolo: conjuntos de reglas atinente al ceremonial diplomático o palatino establecido por
ley o por costumbre. Regula los actos públicos, pero es aplicable a la actividad privada.
Precedencia: anteposición, antelación en el orden. Preeminencia o preferencia en el lugar y
asiento, y en los actos honoríficos.
Principios de la precedencia.
Centro o punto cero: este será el lugar del anfitrión o dueño de casa, estará dado por el centro
métrico de la escena, nombrándolo como “0” ya que a partir de el se comenzara a aplicar la
precedencia.
Prioridad de derecha: en base al orden de precedencia se establece que el lugar de honor es el
de la derecha del anfitrión, o el punto central de referencia de un lugar. En las precedencias la
prioridad de derecha es el lugar de honor. La ubicación del homenajeado, es a la derecha del anfitrión y
excepcionalmente, por cortesía, el lugar de éste es cedido al invitado de honor.
21 Jean Servos, citado por Oscar Malvarez en “Claves para el Desarrollo del Ceremonial”.
30
Prioridad de la izquierda o proximidad: la persona que siga en orden de importancia al anfitrión
y al invitado de honor, se ubicará a la izquierda del dueño de caso. El valor de la izquierda esta dado
por la proximidad al dueño de casa, al invitado de honor o al punto central y es la prioridad de
proximidad.
Criterios para establecer la precedencia.
Orden lateral: cuando varias personas están sentadas, paradas o caminando en la misma línea
el lugar de preferencia es el de la extrema derecha. En el caso que el número de integrantes de la fila
fuera impar el lugar privilegiado será el central, pero si el número de integrantes fuera par, el lugar
más importante será el de la extrema derecha.
Orden lineal: se da cuando las personas caminan una detrás de la otra, la de mayor jerarquía
encabezará la línea, seguida por las otras, que lo harán en el orden de precedencia que les
corresponda. La excepción se produce en las procesiones religiosas en las que el lugar de honor es el
último.
Orden alternado: se utiliza en la firma de documentos entre personas del mismo rango, consiste
en que el original del documento, que le corresponde a cada parte, sean firmados en primer término
por los máximos representantes presentes. El orden de precedencia aplicable a los demás firmantes será
el alfabético.
Orden alfabético: se aplica como método de precedencia cuando se encuentren presentes un
grupo de personas de igual rango o posición.
Orden de antigüedad: se utiliza en casos como los de las universidades, según su fecha de
fundación, los diplomáticos, según fecha en que presentaron cartas, rangos militares, dignatarios
eclesiásticos. En otros funcionarios, según la fecha en que tomaron efectiva posesión del cargo.
Orden numeral: se utiliza para determinar precedencias de bloques legislativos, en caso de
igual número de miembros, se aplica el criterio de antigüedad en el cuerpo legislativo.
Analogía de funciones: cuando no se puede determinar la precedencia de una persona, se le
otorga una ubicación por analogía de funciones, tomando como indicativo el orden de precedencia
nacional.
31
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
Podemos definir a la investigación científica como “la actividad que nos permite obtener
un conocimiento científico, es decir, un conocimiento que procura ser objetivo, sistemático, claro,
orgánico y general, respecto a ciertos elementos de la realidad.” 22
La investigación en las relaciones públicas puede definirse como “el proceso planeado,
cuidadosamente organizado y complejo para descubrir hechos y escuchar la opinión de otras
personas”. 23
La investigación en relaciones públicas, nos permitirá:
Conocer información acerca de las actitudes y opiniones de los públicos.
Obtener información objetiva para la programación.
Acrecentar la eficacia de la comunicación.
Métodos de Recolección de Datos.
La Observación.
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de
todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de
datos.
Existen dos clases de observación: la observación no científica y la observación científica.
La diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar científicamente significa
observar con un objetivo claro, definido y preciso. El investigador sabe qué es lo que desea
observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la
observación.
Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo definido y por
tanto, sin preparación previa.
22 Carlos Sabino. “El Proceso de Investigación”. 23 John Marston, citado por Raymond Saimon en “Relaciones Públicas – Teoría y Práctica”.
32
La Entrevista.
Es una técnica utilizada para obtener datos que consiste en un diálogo entre dos personas:
El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de éste, que es por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. La
entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo
serían muy difíciles conseguir.
Empleo de la Entrevista:
Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la
persona.
Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
La Encuesta.
La encuesta es una técnica destinada a recolectar datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la
persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho
más económica que mediante entrevistas.
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas
que se van a responder el cuestionario.
Tipos de preguntas que pueden plantearse:
1. Clasificación de acuerdo con su forma:
1. Preguntas abiertas
2. Preguntas cerradas
2. Clasificación de acuerdo con el fondo:
1. Preguntas de hecho
2. Preguntas de acción
3. Preguntas de intención
4. Preguntas de opinión
5. Preguntas índices o preguntas test
33
Muestreo.
Universo, población o colectivo: constituye la totalidad del conjunto que se desea
investigar y de la cual estudiará una fracción (la muestra) que se pretende que reúna las mismas
características y en igual proporción.
Muestra: parte o fracción representativa de un conjunto de población, universo o
colectivo, cuya característica debe reproducir lo más exactamente posible.
Unidad de muestra: está constituido por uno o varios de los elementos de la población en
las que se subdivide la base de muestra.
34
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para realizar la presente investigación, hemos seguido, el modelo de Planeación de
Relaciones Públicas propuesto por el Profesor Lorenzo Blanco. El mismo divide el proceso en tres
etapas:
ETAPA ESTRUCTURAL ETAPA LOGÍSTICA ETAPA ESTRATÉGICA
Investigación Preliminar Determinación de Acciones y
Medios Puesta en Marcha del Plan
Diagnóstico de la Situación Presupuesto Información
Toma de Decisión Calendarización de actividades Comunicación
Decisión sobre el Tipo de Plan Control de Gestión y Evaluación
Elección de Objetivos Corrección
Selección de Públicos
Tal como se expone en la primera etapa, es necesario investigar, para poder diagnosticar
correctamente el tipo de estrategia a aplicar en la institución en la que se esta trabajando.
El proceso de investigación, lo hemos dividido en tres etapas, a saber:
ENTORNO-SECTOR ORGANIZACIÓN COMUNICACIÓN
Contexto Argentino Datos Institucionales Interna
Sector Municipal Nacional Recursos Humanos Externa
Sector Municipal Provincial Clima Interno Imagen Pública
Cultura organizacional Ceremonial y Protocolo
Relación con Gremio Relaciones con la Prensa
Identidad Visual
La investigación, sobres las variables que nos proporcionan los datos necesarios para
observar correctamente la realidad argentina fueron obtenidos de: organismos nacionales, centros
de estudios, universidades, consultoras y periódicos, entre otros. Solo por mencionar algunas de la
fuentes citaremos: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), Ministerio de Economía de
la Nación, Ministerio de Trabajo de la Nación, IERAL de la Fundación Mediterránea, Universidad
Católica de Córdoba, Consultoras de Opinión Pública (Graciela Römer y Hugo Haime), La Mañana
de Córdoba, la Voz del Interior, etc.
35
Para analizar el sector municipal, acudimos a calificadas fuentes de gran prestigio como
son: la Federación Argentina de Municipios, Secretaría de Municipios de la Nación, Centro de
Investigación y Perfeccionamiento en Administración Pública (ICDA-UCC), La Mañana de Córdoba,
La Voz del Interior y a numerosos trabajos específicos que se encuentran detallados en las
referencias bibliográficas.
Con el objeto de examinar las variables, organización e información, acudimos a la
confección de una diversa gama de elementos de recolección de datos y análisis. Los mismos se
clasifican en:
Entrevistas:
Sr. Intendente Municipal Cr. Fernando Coiset: la misma se llevó a cabo en base a
cuestionarios de preguntas abiertas, escrita, única y auto administrada. Las variables de
investigación fueron: a) Institucional (Recursos Humanos, Cultura Organizacional, Clima
Interno, Crisis, Sistema de Autoridad) y b) Comunicación
Sr. Secretario General del S.U.O.E.M24. Norberto Ferreira: la entrevista tuvo la misma
base de elaboración que la realizada al Intendente Municipal. Las variables de
investigación, fueron: a) Relación Municipio/Gremio y b) Nivel de comunicación con las
autoridades municipales.
Encuestas:
Públicos Internos: encuestas auto administradas de preguntas cerradas, lo que permitió
indagar tópicos organizacionales referidos a: clima interno, recursos humanos,
comunicación y cultura organizacional.
Imagen Pública: se realizaron un total de 192 encuestas a ciudadanos con capacidad
electoral de la ciudad de Las Varillas. Se indagó sobre percepción de imagen pública y
niveles de comunicación e información. La misma fue de carácter directa, individual y
domiciliaria mediante la utilización de formularios de preguntas cerradas.
Observación:
Observaciones de la institución: las mismas fueron no científicas, de carácter no
estructuradas y no participantes, observándose el normal desarrollo de las actividades en
las principales dependencias de la Municipalidad de Las Varillas, a saber: Palacio, Hospital,
Guardería y Corralón. Si bien se tomaron notas en borradores, por eso no son presentados
los resultados aquí, las observaciones se utilizaron con el fin de permitir comprender
24 Sindicato Único de Obreros y Empleados Municipales.
36
acabadamente el contexto organizacional a los investigadores, siendo las mismas, de vital
importancia al momento de analizar la institución.
Técnicas de Análisis:
Clipping de Medios Gráficos: se realizó un seguimiento de los dos periódicos provinciales
(La Voz del Interior y La Mañana de Córdoba), con el objeto de observar qué grado de
refracción poseen las acciones del Gobierno de Las Varillas en estos medio. Además
incorporamos al análisis una valoración de la aparición del municipio en el periódico local.
Análisis de Identidad Visual: como resultado de la existencia de una variada gama de
logotipos de la organización realizamos un completo estudio de la identidad visual de la
organización, lo que nos permitió detectar la problemática que esta proliferación icónica
produce en la recordación de la gestión municipal.
A continuación describiremos cada una de las técnicas de recolección de datos
mediante la ficha técnica, de cada una, de las mismas. En el Anexo del presente trabajo se
podrán consultar los modelos de encuestas, como así también las respuestas a las distintas
entrevistas realizadas. Esto permitirá lograr la completa comprensión de la labor de
investigación llevada a cabo en la Municipalidad de La Ciudad de Las Varillas.
37
ENCUESTA A PÚBLICOS INTERNOS
Población Unidad de Muestra Unidad Temporal
149 empleados
40 casos
De 03/10 a 04/106 de 2002
Ficha Técnica:
Para poder obtener la información, que nos permitiera desgranar los tópicos de Cultura
Corporativa, Comunicación, Recursos Humanos y Clima Interno, se realizaron encuestas a los
empleados de la Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas elegidos al azar.
Fueron entregadas cuarenta encuestas, de 18 preguntas cada una, de las cuales sólo se
recuperaron treinta y dos que se analizarán a continuación.
El criterio de distribución de las encuestas, fue el respeto de las distintas dependencias
físicas, donde cumplen funciones los empleados municipales.
Las mismas son:
Palacio Municipal.
Corralón.
Hospital Municipal.
Empresa Municipal de Aguas Varillenses.
Centros de Participación Vecinal.
Guardería Municipal “Fátima”.
Registro Civil.
38
ENCUESTA DE IMAGEN PÚBLICA
Población Unidad de Muestra Unidad Temporal
Ciudadanos con capacidad Electoral
192 casos
De 11/10 aL 13/10 de 2002
Ficha Técnica:
Investigación cuantitativa, sobre indicadores vinculados a la imagen pública y
comunicación del Gobierno de la ciudad de Las Varillas.
Relevamiento sobre unidades muestrales de análisis, tomadas del universo constituido por
los habitantes de Las Varillas con capacidad electoral.
Encuesta directa, individual y domiciliaria.
Muestreo por conveniencia, según atributos de sexo, edad, profesión, grado de ocupación y
nivel educativo. Tamaño 192 casos.
Planillas individuales con cuestionarios cerrados.
Relevamiento realizado: 11, 12 y 13 de octubre de 2002.
Con una confiabilidad deL 95%, el calculo arroja un error de muestreo de + - 5%.
39
Método de elaboración de cuota de unidad de muestra:
n =
2
Z. p. q
2
E
n =
2
1,96. 0,5. 0,5
2
0,07
n =
3,8416. 0,25
0,0049
n =
0,9604
= 196
0,0049
Factor de Corrección: se aplica debido a que la muestra es mayor al 2% del universo.
n0
n = n0 + (n - 1)
n
196
n = n0 + (8726 - 1)
8726
196
n = 8921
8726
196
n = 1,022347009 = 192
40
ANÁLISIS DEL CONTEXTO ARGENTINO
EL RESQUEBRAJAMIENTO DE LOS CONTRATOS SOCIALES
Jean-Jacques Rousseau dice que el contrato social se origina cuando "cada uno de nosotros
pone en común su persona y todo su poder bajo la suprema dirección de la voluntad general, y
nosotros recibimos además a cada miembro como parte indivisible del todo." 25
La República Argentina se encuentra viviendo momentos de gran zozobra política,
económica y social porque se ha producido la ruptura de los consensos necesarios para que toda
sociedad exista como tal. Esto ha llevado al país y al grupo social al borde de su disolución.
Creemos importante analizar tres aspectos que consideramos esenciales para entender el
fenómeno:
El Contrato Político – Cultural.
El Contrato Socio – Económico.
El Contrato Internacional.
EL CONTRATO POLÍTICO – CULTURAL.
Analizando la definición de Rousseau, se puede decir que el contrato social exige como
primera medida que “…cada uno de nosotros pone en común su persona y todo su poder bajo la
suprema dirección de la voluntad general…”, surge entonces la comprensión de la necesidad de
otorgar parte de nuestras libertades para conseguir un orden general y la convivencia social.
Los factores que creemos condicionan gravemente la existencia de ese orden o consenso
general, consideramos que son:
1. La pérdida de la confianza en las instituciones políticas.
2. Exagerado y dañino individualismo.
3. La falta de esperanza.
4. La debilidad del gobierno central.
25 Jean-Jacques Rousseau “El Contrato Social “
41
La pérdida de confianza en las instituciones políticas.
La Constitución Nacional, expresa que nuestra nación se encuentra constituida bajo la
forma republicana, representativa y federal con la división de los poderes de: ejecución, de
sanción de normas y de administración de justicia. Ejercidos estos por los representantes
democráticamente elegidos, y bajo la concepción de unidad central de poder.
Actualmente se puede observar un fuerte descreimiento de los ciudadanos argentinos para
con sus representantes, según una encuesta de opinión26, el 63,4 % de los habitantes cree que
ningún dirigente político esta capacitado para gobernar el país.
La falta de representación en los dirigentes, afecta sensiblemente las bases de sustento
del sistema institucional. Se pude ejemplificar analizando el incremento del nivel de aceptación de
la candidatura del ex líder golpista carapintada, General Aldo Rico que encabeza la intención de
voto a gobernador en la provincia de Buenos Aires.
Los actos de corrupción e ineficiencia de nuestros dirigentes políticos ha generado la
corriente de opinión denominada “Que se vayan todos”, espontáneo rechazo social hacia la clase
dirigente, surgida el 20 de diciembre de 2001, con posterioridad a la renuncia del Ex Presidente de
la Nación Dr. Fernando De la Rúa.
Esta corriente de opinión generó una verdadera explosión de participación ciudadana y la
consecuente creación de nuevos partidos políticos y otros ámbitos de discusión social. Sin
embargo, esto no se ve reflejado en las encuestas de opinión, pues no se observa ningún nuevo
candidato con claras chances de sentarse en el sillón de Rivadavia. Podemos citar también que
según declaraciones de funcionarios de la Justicia Federal de Córdoba27, el número de bajas de
afiliación a partidos políticos fue apenas superior a la media normal de épocas preelectorales.
Los datos expresados anteriormente demuestran una apatía generaliza por la participación
política, el hecho de que ningún candidato supere la barrera de los veinte puntos porcentuales de
intención de voto, es un hecho de profunda significancia.
Puede suponerse que la degradación del entramado social, imposibilita el optar por un
dirigente político, u otras alternativas sustentables de cambio. Este dato es preocupante,
26 Encuesta de opinión realizado por la Consultora Hugo Haime y Asociados en Capital Federal y Conurbano Bonaerense. 27 Información publicada en el matutino La Mañana de Córdoba en la sección avatares, en la que funcionaros del Juzgado Federal con competencia electoral, sostienen que solo se realizaron algo más de 60 desafiliaciones a partidos políticos, cuando lo normal en épocas preelectorales es que se produzcan cerca de 40 bajas de afiliación.
42
deberemos remitirnos a situaciones análogas vividas en otros países, lo que nos con lleva
necesariamente a la reflexión preactiva.
El individualismo dañino.
Según encuestas28, el 87% de los argentinos responde que no tiene confianza en sus
conciudadanos, salvo su círculo personal.
Los teóricos del liberalismo sostienen que una sociedad y su órgano rector, el Estado, debe
ser lo suficientemente flexible y maduro para permitir el desarrollo de la libertad individual. Esto,
posibilitará el desarrollo íntegro de la persona, a la vez que favorecerá la construcción de un
consenso social fuerte y duradero.
Como dice el refrán, “del dicho al hecho hay un largo trecho”, en los últimos 13 años la
Argentina experimentó un fuerte cambio socio-político. Se pasó de una concepción de gobierno
basada en el estado de bienestar a experimentar una salvaje adecuación al mundo globalizado.
Este cambio radical y apresurado, no dio lugar a una correcta adecuación del Estado a su
nuevo rol, conservando una sobredimensionada estructura estatal y un débil control hacia los
nuevos actores del sistema capitalista.
En los últimos años, el cambio que vivenció la faz social fue un verdadero culto de “sálvese
quien pueda”, olvidando casi por completo nuestro rol como agentes del grupo social. Sin
embargo, como producto de la crisis que vivimos, hemos comenzado a recuperar nuestra
conciencia social hacia nuestros conciudadanos.
La falta de esperanza.
Según una encuesta de opinión29, el 71% de los argentinos considera que sin importar quien
gane las próximas elecciones presidenciales poco y nada cambiará, mientras que sólo un 18% cree
que se producirá un verdadero cambio en el país.
Dijo un pensador ateniense, “la nación de una persona es aquella que le permita
desarrollarse como tal y en la que se sienta a gusto”. Vemos con desazón cómo día a día, una gran
cantidad de compatriotas emigran buscando nuevos horizontes donde llevar adelante su proyecto
personal y/o familiar. Se está repitiendo la historia de nuestros antepasados.
28 Encuestas citadas en el trabajo “Argentina en emergencia. Aspectos Estructurales y Coyunturales” del Vicerrectorado de Desarrollo de la Universidad Católica de Córdoba del mayo de 2002. 29 Encuesta de opinión realizada por Graciela Römer y Asociados sobre que expectativas tiene sobre las elecciones en Capital Federal y Conurbano Bonaerense.
43
La grave crisis política, económica y social que vive el país, produce una angustia y
desesperanza generalizada en todo los habitantes, los cuales no vislumbran un horizonte iluminado
en el futuro nacional.
Sólo queda esperar, que esta nueva oleada migratoria, no tenga los efectos que tuvo la
producida entre las décadas de 1960 y 1980, quienes privaron al país, entre otras cosas, de
renovación en la clase dirigente, tanto política, como social.
La debilidad del gobierno central:
En innumerables oportunidades se han analizado las diferencias entre legalidad y
legitimidad. Entendiendo que lo que puede estar acorde a derecho, no siempre esta en
concordancia con la opinión mayoritaria de la sociedad. Podemos afirmar que, la actual
presidencia si bien es legal, figura a todas luces como ilegítima.
Merece mencionarse que el gobierno actual, no goza de los niveles de aceptación pública
ideales. No obstante los argentinos piensan30 en un 54% que el cambio debe ser drástico cueste lo
que cueste. De este dato, el gobierno elegido, para llevar adelante la transición debería tomar
nota.
La debilidad y la incapacidad de previsión, del poder central imposibilitan el comienzo de
la aplicación de un plan sustentable destinado a recomponer el tejido social, retrasando aún más
el comienzo de la recuperación de país. Esto dificulta la debida reconstrucción de contrato social.
EL CONTRATO SOCIO – ECONÓMICO.
En un segundo desglose del concepto de contrato social encontramos que: “…nosotros
recibimos además a cada miembro como parte indivisible del todo”. Entendemos aquí que la
recepción de cada parte implica su respeto como persona, en cuanto a sus derechos sociales como
económicos.
Aspectos Sociales de la Crisis:
Los siguientes datos estadísticos reflejan el retraimiento sobre el nivel de vida de los
argentinos y su consecuente impacto en las clases sociales más bajas.
El promedio mensual de puestos de trabajo del primer trimestre de 2002 registra 4.379.656
puestos, lo que implica una disminución del 10,1% respecto de igual período del año anterior. La
30 Encuesta de opinión realizada por Graciela Römer y Asociados sobre cuán profundo debe ser el cambio en la Argentina en Capital Federal y Conurbano Bonaerense.
44
remuneración promedio mensual fue de $ 905 para el trimestre, es decir 1,9% por debajo de la
registrada en el primer trimestre de 2001. 31
De la misma fuente, extraemos que los puestos con menor remuneración caen en mayor
proporción que los puestos mejor remunerados. Este hecho muestra un cambio en las
composiciones, en el sentido que las remuneraciones más altas tienen una mayor ponderación en
comparación con el primer trimestre del año 2001.
En los gráficos podemos observar la evolución de las tasas de empleo y desocupación
medidas desde mayo de 1990 al mismo mes de 2002.32
A través de la Encuesta Permanente de Hogares, conocemos que el Nivel General del
Índice de Precios al Consumidor para la Capital Federal y los partidos que integran el Gran Buenos
Aires registró en julio una variación de 3,2% con relación al mes anterior y de 34,7% respecto de
diciembre de 2001. Con respecto a igual mes del año anterior, el nivel general tuvo una variación
de 32,9%, esta curva de variación permite observar datos similares a los registrados en la Provincia
de Córdoba.
Los datos de las encuestas a supermercados y centros de compras (realizadas por el INDEC)
continúan mostrando la profundidad del estancamiento del consumo interno. En el primer
trimestre las ventas en valor de los supermercados disminuyeron 2,6% que se debió a bajas en las
cantidades del 12,3% y a un aumento en los precios del 11%. En los meses de abril y mayo la caída
de las cantidades fue más marcada (-31% y -27,7%, respectivamente) y el aumento de los precios
también (41,2% y 52,7%), variaciones que determinaron una reducida caída en valores corrientes
en abril (-2,5%) y un alza en mayo (10,4%). En los centros comerciales las caídas fueron también
notorias, -21,7% en abril y -11,7% en mayo, acumulando una baja del 22,7% en los cinco primeros
meses.
31 Fuente: Informe sobre “Mercado del Trabajo” del Ministerio de Economía de la Nación.
32 Fuente: Encuesta Permanente de Hogares. INDEC 2002
45
Los datos presentados anteriormente nos permiten sostener que será extremadamente
difícil recomponer el contrato social argentino, si tenemos en cuenta que más de la mitad de su
población vive bajo la línea de la pobreza y otra gran mayoría tiene fuertes problemas para cubrir
sus necesidades elementales. Será compleja, entonces, la reconstrucción de este consenso como
consecuencia de estos altos grados de exclusión social.
Aspectos Económicos de la Crisis.
La economía argentina se encuentra sumergida en una gran depresión, que si bien se inició
hace cuatro años, se profundizó desde mediados de 2001 con caídas trimestrales promedio con
respecto al período anterior al 5% del Producto Bruto Interno para los dos últimos trimestres del
año pasado y el primero de 2002. Esta violenta profundización de la recesión sucede a partir del
momento en se produjo la salida del esquema de convertibilidad.
En lo que va del año 2002 se han producido cambios en precios relativos fundamentales de
la economía, cuyos efectos analizaremos brevemente:
1. Cambio en el precio relativo de los bienes y servicios: en el transcurso del presente año se
fue generando una creciente depreciación real del peso, producto de la suba persistente
del dólar acompañado de un alto traslado sobre los precios.
2. Cambio en el precio relativo de los servicios de los factores productivos: como resultado
de la depreciación nominal y agravado por el diferimiento de la deuda pública, se produjo
un fuerte abaratamiento del salario con la relación a la renta del capital.
A principios de octubre el dólar vendedor cotizaba a 3, 70 pesos por unidad. En los últimos
años, en el mundo tuvieron lugar varias devaluaciones de magnitud significativa. El grado de
depreciación del tipo de cambio que tuvo lugar en Argentina en los meses posteriores a la
devaluación, es de los más altos y resulta comparable al del rublo ruso. 33
33 Fuente: Ministerio de Economía de la Nación.
46
La implantación del denominado “corralito financiero”, por el cual se incautaron los
depósitos a los ahorristas argentinos, tuvo como objeto frenar el derrumbe de las instituciones
bancarias. Sin embargo, esta experiencia nos permitió observar que la propiedad privada está
subordinada a la emergencia y a la ley de intangibilidad de los depósitos, también es condicionada
a esta situación. Como complemento de esto, el Congreso aprueba leyes contradictorias y la Corte
Suprema, no reacciona por intereses corporativos.
En tanto la recaudación fiscal se encuentra en franca alza, según datos del Ministerio de
Economía, los técnicos de IERAL de la Fundación Mediterránea tiene otra visión.
Si bien la recaudación tributaria nacional se incrementó 29,3% en julio y 16,4% en agosto,
esto no se traduce en una mejora cuantitativa de la solvencia fiscal. Existen algunos factores que
hacen que esta mejora no se traslade a las cuentas fiscales nacionales ni provinciales: 34
La recaudación tributaria de agosto cayó como porcentaje del PBI, pasando de 18% en 2001 a
14,1% en 2002. Lo que denota un aumento de la informalidad de la economía y atenta contra
la obtención de un superávit consistente.
Buena parte de la mejora se basa en impuestos que no se coparticipan o se trasladan en
pequeña proporción, como el impuesto al cheque o las retenciones. Juntos representan 3,2%
del PBI y 23% del total de recursos tributarios.
Un porcentaje cada vez mayor de la recaudación se percibe en certificados de cancelación
de deuda, patacones y LECOPs. En muchos casos superando los volúmenes que se transfieren
mensualmente por coparticipación.
Durante el mes de julio el Sector Público Nacional registró ingresos por $5.422,2 millones y
egresos por $5.895,6 millones, incurriendo en un déficit de $473,4 millones. Hasta octubre las
cuentas fiscales acumulan un rojo de $3.572,8 millones, sin lograr encauzar la tendencia.
Como conclusión de Contrato Socio – Económico, podemos manifestar que nunca será
posible llegar a establecer un acuerdo de coincidencias básicas entre los argentinos si se siguen
denostando constantemente los derechos sociales y de propiedad de los miembros del grupo social.
EL CONTRATO INTERNACIONAL.
Cuando Rousseau, expuso su teoría del Contrato Social, el mundo no se encontraba
globalizado, un país en crisis podía afrontar la misma sin afectar, ni verse afectado, en demasía
34 Informe “En el plano fiscal, no todo lo que reluce es oro” realizado por el IERAL de la Fundación Mediterránea. Córdoba 2002
47
por el contexto global. Hoy esas variables han cambiado y se hace imperioso analizar la trama
global, para lo que examinaremos dos variables, por un lado la posición argentina en el exterior y
por el otro la negociación de la deuda pública externa.
En cuanto al contexto institucional argentino, se puede decir que es favorable, ya que la
comunidad mundial se ha mostrado solidaria con la situación nacional, pues se han recibido
apoyos, tanto económicos como políticos y sociales de diversas partes del globo, destacando los
préstamos otorgados por los gobiernos de Italia y España. Consideramos que nuestro país tiene
aquí, potenciales aliados en el arduo trabajo de reprogramar la deuda externa.
Luego de la declaración de la suspensión de los pagos de la deuda pública, declarado por el
Ex Presidente Adolfo Rodríguez Saá, el país ha entrado en una infructuosa negociación con el
Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial con la finalidad de obtener, por un lado, dinero
fresco para combatir el creciente malestar social, y por otro diferir y reprogramar los vencimientos
de los intereses de la deuda.
Ante esto, los organismos multilaterales de crédito han respondido que de otorgarse un
préstamo, este será un mero asiento contable y no una entrega efectiva de divisas. Consideramos
que esta postura de intransigencia del F.M.I. se debe a la fragilidad política del gobierno nacional,
por no saber o poder crear un marco de acuerdos de sustentables básicos.
Podemos decir, a modo de conclusión, que acordar con la comunidad internacional resulta
imperioso, ya que como país pertenecemos a un contrato social superior que es el mundo global.
En este marco debemos convenir, con los demás, nuestra reincorporación a la comunidad
internacional de países.
Para completar el presente análisis citaremos otra definición de Jean-Jacques Rousseau,
que creemos resume la realidad argentina actual: “…cuando el nudo social comienza a aflojarse y
el Estado a debilitarse; cuando los intereses particulares empiezan a hacerse sentir y las pequeñas
sociedades a influir sobre la grande, el interés común se altera y encuentra oposición; ya no reina
la unanimidad en las voces; la voluntad general ya no es la voluntad de todos: se elevan
contradicciones, debates, y la mejor opinión no pasa sin discusión.” 35
35 Jean-Jacques Rousseau “El Contrato Social “
48
CONCLUSIONES:
Observamos con preocupación el alto grado de deterioro que sufren las instituciones
democráticas y sus dirigentes. La debilidad del gobierno central, es altamente
desfavorable al momento de recomponer el contrato entre gobernantes y gobernados. Esta
crisis político-institucional nos puede llevar a una mayor disgregación como Estado
organizado y lo que es peor aún, a involucionar como grupo social.
La grave crisis económica que vive el país, repercute negativamente en un pueblo
acostumbrado a vivir sin sobresaltos financieros. Asimismo, los niveles de producción se
encuentran en franco retraimiento atentando contra la salida de la recesión económica y
la creación de puestos de trabajo.
En el plano social, la situación es por demás caótica, con un 53% por ciento de personas
por debajo de la línea de la pobreza, hemos retrocedido a guarismos que no observábamos
desde 1988/9. De esto resulta que una inmensa mayoría no logra cubrir sus necesidades
básicas.
En el país que es el octavo productor de alimentos del mundo y el quinto exportador más
de la mitad de la población tiene graves problemas para colocar un plato de comida en su
mesa. Estos indicadores hacen más difícil recomponer el entramado social.
La inseguridad jurídica, aumenta, día a día con la sanción de leyes contradictorias entre sí,
se viola la propiedad privada y se atenta contra los derechos básicos, en materia política,
económica o social de la población.
En el plano internacional, si bien recibimos apoyos institucionales frente a la crisis, la
realidad nos presenta un aislamiento casi total dentro del concierto mundial. Se hace
imperioso un pronto acuerdo con los organismos internacionales de crédito.
Por último, creemos que el próximo gobierno, tendrá la enorme misión al tratar de
recomponer al país, ya que el mismo se encuentra sumergido en su peor hora histórica.
Deberán ser rasgos indispensables del próximo presidente: la experiencia, el liderazgo y la
capacidad de lograr consensos.
49
EL SECTOR MUNICIPAL
EL NUEVO ROL DE LOS MUNICIPIOS EN EL MUNDO GLOBAL.36
La relación administración y ciudadanía está condicionada por una multiplicidad de
factores, entre los que se destacan el sistema cultural y el tejido social, las condiciones socio-
económicas, el sistema político y el sistema de gobierno, el equilibrio y la independencia entre los
poderes de gobierno y la distribución de funciones entre jurisdicciones.
El fenómeno de la globalización agrega el surgimiento de nuevas reglas de juego, que
derivan en la transformación profunda del papel del Estado y, por ende, de la relación
administración y ciudadanía. El gobierno adopta instituciones foráneas, que se hacen propias por
convicción de los gobiernos, o por sugerencia o imposición de organismos supranacionales. Los
sectores minoritarios y habitualmente marginados, por su lado, descubren la utilidad de las nuevas
tecnologías para el fortalecimiento interno y la búsqueda de apoyos externos a demandas antes
inviables.
El creciente localismo, las presiones por la descentralización política en todas las naciones
industrializadas, la demanda por mayor autonomía, la resistencia a la mundialización, el activismo
ecológico y las luchas étnicas y raciales, dan cuenta del surgimiento de una nueva fuerza, la
localización, de trascendente influencia en la relación administración y ciudadanía.
La globalización y la localización, entendidas como la integración a la economía mundial y
la creciente demanda de autonomía local, son identificadas, en la actualidad, como las dos fuerzas
que más influyen en la forma que adopta el desarrollo en cada sociedad. Diversos autores
coinciden en la doble cara de la globalización, esencialmente global en lo económico y localizante
en lo cultural; remarcan la necesidad de pensar globalmente y actuar localmente a efectos de
poder comprender la dinámica social contemporánea, y entienden el carácter integrado de la
relación global-local, del mismo modo que se comprende la relación entre lo universal y lo
particular, en la cual no es posible pensar a uno sin lo otro. Otros, agregan a las dimensiones
económica y cultural recién mencionadas, la político-institucional y la social.
Es en el ámbito político-institucional donde más reacomodamientos se están dando: los
gobiernos nacionales deben, por un lado, adaptarse a las normas impuestas por el mercado
internacional y por el otro, integrar a la población económicamente excluida.
36 Fuente: “Administración y Ciudadanía en los Municipios Argentinos”. Mónica Silvana Iturburu.
50
En lo social se advierte la metamorfosis de las sociedades, con fuertes impactos en el
mundo del trabajo y mayores signos de fragmentación y exclusión, derivados de la marginación
económica y del debilitamiento de los lazos sociales preexistentes. Esto trae como consecuencia la
crisis de la representación política, el paulatino reemplazo de las identidades colectivas fuertes
por nuevas segmentaciones temáticas y el aumento de los excluidos sociales .
Para respaldar este nuevo protagonismo de "lo local" se requiere, como condición básica,
que el Estado Nacional asuma el compromiso de delegar poder a los niveles subnacionales. La
asunción efectiva del liderazgo comunitario implica que los gobernantes locales tengan un rango
importante de autonomía ya que, comparativamente con el nivel central, este ámbito puede
responder con mayor flexibilidad a las oportunidades, comprender mejor las necesidades locales y
articular más efectivamente las acciones interinstitucionales.
A partir de ello, en esta nueva y compleja relación social, es fundamental la concertación
entre los siguientes sectores:
a) Agentes económicos, que más allá de su sometimiento a las reglas de juego de mercado, estén
comprometidos con determinados marcos político-ideológicos de integración y sustentabilidad
social.
b) Organizaciones no gubernamentales, con recursos de capacitación, ejecución y planificación
de los distintos microproyectos locales;
c) Estado municipal, con un alto compromiso con el proyecto colectivo local, desempeñando el
papel de coordinación, administrando las redes que existen a través de los organismos
públicos, privados y las distintas esferas de gobierno.
d) Ciudadanos y/o vecinos, en lo posible agregados en organizaciones con un amplio compromiso
con el interés general.
El principio de subsidiariedad se ha convertido en un verdadero leit motiv de toda
reflexión acerca del ámbito de intervención de las entidades locales, el que fue recogido por la
Unión Europea a fin de asegurar que las decisiones sean adoptadas en el nivel más próximo posible
al ciudadano, en la medida que se garanticen la transparencia y la eficacia de la acción de los
poderes públicos.
En general se observa un resurgimiento del gobierno local, el que asume un número
creciente de funciones, adopta nuevos modelos de gestión y en muchos casos, se constituye en
pionero de los procesos de reforma del Estado.
En América Latina, en tanto, los municipios son débiles, en especial los de ciudades
medianas y pequeñas. Este rasgo es de gran importancia cuando se intenta una comparación con
51
los países europeos, cuyas tradiciones antiguas se reflejan en instituciones locales consolidadas y
reconocidas. Pueden mencionarse excepciones, sustentadas en la orientación y en la capacidad de
los gobernantes locales que, bajo un conjunto de circunstancias, han logrado cierto desarrollo de
sus instituciones.
Esto permite concebir una progresiva toma de conciencia de la necesidad de fortalecer las
instituciones locales en América Latina. Se evidencia, entonces, una urgencia de aumentar la
eficacia del Estado en las distintas regiones en desarrollo y, en este sentido, destaca la
importancia de la descentralización del poder y del gasto
Las medidas adoptadas transformaron sustancialmente el papel del Estado produciendo
una fuerte transferencia de funciones hacia el mercado (a través de las políticas de privatización y
desregulación económica), hacia el nivel regional (con la constitución de espacios supranacionales
como el Mercosur), hacia adentro del aparato estatal (a través de las políticas de reforma
administrativa, reducción y profesionalización del personal estatal), hacia la propia sociedad (por
la delegación de la gestión operativa a organizaciones comunitarias y barriales de diversos
programas sociales) y especialmente, hacia los Municipios a través de la transferencia -de hecho y
de derecho- de funciones y competencias que antes se encontraban en manos de los niveles
nacional y provinciales .
La ciudadanía y los gobiernos locales, por convicción o por necesidad, adquirieron un nuevo
protagonismo al asumir las funciones antes a cargo del Estado Nacional o de los gobiernos
provinciales.
EL SISTEMA MUNICIPAL ARGENTINO.
Características generales.
Los Municipios, junto con la Nación y las Provincias, conforman los tres niveles de estado
que, la República Argentina contiene como país federal.
El Artículo Nº 5 de la Constitución Nacional de 1853 establecía que las constituciones
provinciales debían contemplar, entre otros elementos, un Régimen Municipal. Esta escueta
mención de los Municipios fue complementada por el Artículo Nº 123 de la Constitución de 1994.
En el mismo se establece que las provincias deben garantizar la autonomía Municipal, como así
también regular "...su alcance y contenido en el orden institucional, político, administrativo y
financiero".
52
El status jurídico de las municipalidades depende de las fórmulas que hayan adoptado y
adopten en el futuro las constituciones provinciales, con el agregado de que deberán partir
necesariamente del reconocimiento de las prerrogativas mínimas indispensables que posibiliten el
desarrollo del Gobierno Municipal en el marco de sus cometidos tradicionales.
Este status jurídico puede definirse como de una autarquía amplia, hasta arribar incluso a
una autonomía plena, expresada en lo institucional, cuando se las faculte para dictar sus propias
Cartas Orgánicas, o una autonomía semiplena, en tanto no se les asigne esta atribución. Sin
embargo, aún en el caso de autonomía, esta debe ser considerada como de segundo grado, frente
a la de las provincias que revisten una indiscutible jerarquía política de mayor entidad.
En término de funciones, los Municipios desarrollan tareas que tiene que ver con su
cualidad de ser la organización pública que tiene el contacto más directo con los habitantes.
Conceptualizando este tema, puede decirse que la distribución de funciones entre los distintos
niveles de gobierno, se basa en los siguientes criterios:
Particularización de los servicios.
Economías de escala.
Efectos de derrame.
A su vez, las funciones a cargo del gobierno serían las siguientes:
Prestar bienes y servicios públicos.
Redistribuir el ingreso.
Estabilizar el nivel de actividad económica.
Promover el desarrollo.
Tomando en cuenta los criterios señalados en primer término, los Municipios tienden a
tomar funciones en virtud de la particularización de servicios. Este principio tiene que ver con la
posibilidad de que las prestaciones y los costos puedan ser determinados por los grupos
directamente interesados. Precisamente el hecho de que los beneficios de los servicios
municipales se limitan esencialmente a los habitantes del ejido municipal, es lo que permite que
los mismos puedan decidir sobre el tipo y nivel de prestaciones a recibir y de cómo se financiará el
costo de los servicios.
De acuerdo con este razonamiento, los Municipios generalmente se encargan a de los
siguientes servicios: mantenimiento vial de la ciudad, limpieza y alumbrado público, recolección
de residuos, protección contra incendios, etc. Se trata de servicios cuya localización permite
53
diferenciar los niveles de prestaciones para los diversos Municipios de acuerdo con la decisión de
los beneficiarios directos.
El Municipio también incursiona en actividades que tienen que ver con la redistribución de
ingresos y con el desarrollo económico. Pero en virtud de las economías de escala y los efectos de
derrame (que tienden a exceder la órbita municipal) tiende a ser poco eficiente en el desarrollo de
estas funciones.
El Municipio en la República Argentina 37
En su descripción de las características principales de los sistemas municipales de los
países de América Latina, se" presenta el siguiente esquema para la República Argentina:
1. Organización Estatal: Federal.
2. Nivel en donde se normatiza la Organización Municipal: Provincia.
3. Autoridades Municipales:
3.1. Autoridad Máxima del Poder Ejecutivo: Intendente.
3.1.1. Origen: Elección Directa.
3.2. Autoridad Máxima del Poder Legislativo: Concejo Deliberante.
3.2.1. Origen: Elección Directa.
De los tres niveles de estado, los Municipios son los que tienen menor nivel de gasto (unos
$ 7.500 millones, alrededor de un 10% del total del gasto público) y los que generan menor nivel de
recursos (algo más de $ 4.000 millones, el 5,5% del total de recursos). Si esto se conjuga con las
transferencias que recibe desde las provincias ($ 3.262 millones), resulta que, durante el ejercicio
pasado, los Municipios tuvieron un déficit del orden de los $ 113 millones.
En comparación con la Nación y las Provincias, los Municipios se caracterizan por su
capacidad de adaptación a las configuraciones sociales, culturales, económicas, espaciales,
políticas, etc. de la geografía y la población que contienen. Esta situación, en un país que tiene
más de 4 millones de kilómetros cuadrados, que abarca selvas, montañas y mares, con climas
tropicales, subtropicales, templados y fríos, que es heredero de diferentes culturas autóctonas y
ha sido cruzado por caudalosas inmigraciones de diferentes puntos del globo, hace que los
Municipios sean extremadamente diferentes entre sí.
A esta condición debe agregársele las ya citadas diferencias que existen entre los
regímenes municipales adoptados por cada constitución provincial.
37 Fuente: “Información Estadísticas sobre Municipios”. Lic. Horacio Cao y Lic. Angel Vaca. www.indec.gov.ar www.municipios.gov.ar . www.fam-ar-org.ar
54
En este sentido cabe acotar que la impronta federal de nuestro país es considerada por
algunos autores como una de las causas que han limitado su crecimiento. Así, las provincias han
acotado el desarrollo municipal a la vez que han tendido a restringir las relaciones nación /
municipios.
Sea por esta u otras causas, a pesar su vigencia histórica desde la etapa colonial, y de las
múltiples expresiones de deseos referidas a su importancia, casi todos los expertos coinciden en
destacar su bajo nivel de desarrollo.
Municipios y Provincias.
Un primer análisis a desarrollar tiene que ver con la cantidad promedio de población en los
Municipios en cada provincia. Así si se observa que en las Provincias de La Pampa, Entre Ríos y San
Luis existe una mayor cantidad de Municipios en proporción a la población. Mientras tanto la
Ciudad de Buenos Aires, la Provincia de Buenos Aires y la de Mendoza son las que tienen una mayor
cantidad de Población Promedio por Municipios. El Municipio promedio tiene alrededor de 15.000
habitantes.
Una situación especial se observa en el caso del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y
los 19 Partidos del Cono Urbano Bonaerense. En un área relativamente pequeña y en un número
muy bajo de organizaciones, se concentra casi 1/3 de la población del total del país. Esto hace que
sea válido analizar la densidad de Municipios sin tomar en cuenta a estas veinte grandes unidades.
Cuadro Nº 1
Ranking de Media de Población por Municipio por Provincia
Jurisdicción Población Cantidad de Municipios Media de población por Municipio
La Pampa 259.606 80 3.245
Entre Ríos 884.298 250 3.537
San Luis 253.244 64 3.957
Santiago del Estero 446.734 71 6.292
Córdoba 2.784.716 427 6.522
Neuquén 366.856 53 6.922
Chubut 323.979 45 7.200
Santa Fe 2.801.172 362 7.738
Catamarca 264.261 34 7.772
55
Santa Cruz 149.679 18 8.316
Formosa 315.613 37 8.530
Jujuy 514.227 60 8.570
Tucumán 1.117.194 112 9.975
Misiones 789.215 75 10.523
Corrientes 795.250 66 12.049
La Rioja 220.729 18 12.263
Chaco 839.673 68 12.348
Río Negro 484.654 38 12.754
Salta 866.108 59 14.680
Tierra del Fuego 68.314 3 22.771
San Juan 528.715 19 27.827
Mendoza 1.412.481 18 78.471
Buenos Aires 12.598.170 134 94.016
G.A.C.B.A. 2.965.403 1 2.965.403
TOTAL GENERAL 32.050.291 2.112 15.175
Sin GCBA ni GBA 21.946.043 2.092 10.490
Fuente: Indec e Instituto Federal de Asuntos Municipales (I.F.A.M.)
En cuanto al tamaño de los Municipios se observa que existe una abrumadora mayoría de
los de menor tamaño. Si tomamos en cuenta solamente los Municipios de menos de 1.000
habitantes, ellos solos suman casi el 40% de estas organizaciones públicas.
Si a esto se le agrega que más del 45% de los Municipios tiene entre 1.000 y 10.000
habitantes, se tiene que sumando estos dos renglones se llega a más del 80% del total de las
organizaciones.
En el otro extremo existen solamente 57 Municipios (2,7%) de más de 100.000 habitantes.
Para poder presentar datos que agregasen municipios de similar tamaño, se definieron
cuatro categorías bajo los siguientes parámetros:
56
"Parajes". Menos de 1.000 habitantes: Comprende a áreas rurales con menos de esta
población. Generalmente compuesta por población rural o semi - rural. La mayoría de
los casos de PEM dispuesto por el P.E.P. se dan en este tipo de Municipio.
"Pueblos". Más de 1.000 y menos de 10.000 habitantes: Se trata por lo general de
pequeños poblados, en donde todavía tienen algún peso sectores semi - urbanos.
"Ciudades Intermedias". Más de 10.000 y menos de 100.000: En este espacio se
encuentran, generalmente, ciudades que son nodos importantes en la red regional.
"Grandes Ciudades". Más de 100.000 habitantes: Comprende las grandes ciudades
provinciales (casi siempre las capitales de provincia) y los departamentos y/u otras
divisiones de las megalópolis.
Cuadro Nº 2
Cantidad de Municipios por tipo
Cantidad de Municipios % % Acumulado
Menos de 1.000 775 36,7 36,7
de 1.000 a 10.000 961 45,5 82,3
de 10.000 a 100.000 313 14,8 97,1
Más de 100.000 57 2,7 99,8
Total general 2.112 100,0 -//-
Fuente: Instituto Federal de Asuntos Municipales (I.F.A.M.)
Esta información es relevante cruzarla con la población que se encuentra en cada
segmento analizado. Así más de la mitad de la población (60,6%) vive en Municipios de más de
100.000 habitantes. Este dato es consistente con la información censal, que muestra los altos
niveles de urbanización de nuestro país.
Se corrobora este nivel de urbanización, como así también la concentración de población,
si se toman los 20 mayores Municipios (menos del 1% del total); en ellos se concentra más del 40%
de la población. Otra manera de confirmar esta situación, al mismo tiempo que se revela la
concentración espacial, es a través de considerar los 19 Partidos del Gran Buenos Aires y el GACBA.
En estos 20 municipios, menos del 1% de la superficie nacional, se concentran más de 10 millones
de habitantes.
57
Cuadro Nº 3
Municipios por Cantidad de Población
Cantidad de Población % % Acumulado
Más de 100.000 19.433.484 60,6 60,6
De 10.000 a 100.000 8.888.188 27,7 88,4
De 1.000 a 10.000 3.453.498 10,8 99,1
Menos de 1.000 274.455 0,9 100,0
Total general 32.049.625 100,0 -//-
Fuente: Instituto Federal de Asuntos Municipales (I.F.A.M.)
Por último quiere acotarse que una diferenciación tan extrema entre la población que
contienen los diferentes Municipios debe por fuerza estar marcando algún tipo de desequilibrio no
adjudicable únicamente a las diferentes condiciones de la geografía y/o de la sociedad locales.
Además, si se analiza la distribución de las provincias en el Ranking ad-hoc (Cuadro Nº 1), se
observa que la población promedio municipal no guarda relación con agrupamientos que remitan a
características específicas de grupos de provincias.
Habida cuenta de esta situación, y considerando los procesos de creación de nuevos
municipios, todo parece indicar que en algunos casos nos encontramos con organizaciones que
tienen un tamaño menor al que aconsejaría la escala óptima.
Municipios y Partidos Políticos
Considerando la totalidad de Municipios de todo el país se observa la preeminencia de los
Partidos Nacionales que tienen más del 85% del total de los Poderes Ejecutivos Municipales (PEMs).
Dentro de ellos el Partido Justicialista es el que está a cargo de la mayor cantidad de PEMs,
administrando un 20% más que la Alianza.
Le siguen en importancia los Partidos Provinciales, los Partidos Vecinales, y luego otros
Partidos Nacionales. Es de destacar que existen 245 organizaciones Municipales cuyas autoridades
son colocadas por los Poderes Ejecutivos Provinciales (PEPs).
58
La Federación Argentina de Municipios
La F.A.M., es el organismo que representa a nivel nacional, los intereses de los estados
municipales, ante el Estado Nacional y los Estados Provinciales. En la actualidad se encuentra
presidida por el Intendente de la ciudad de Villa María (Provincia de Córdoba) Dr. Eduardo
Accastello, perteneciente al Partido Justicialista.
La federación se encuentra abriendo, en la actualidad, filiales en todas las provincias
argentinas. La finalidad de las mismas es acercar los servicios que presta a todos los rincones del
país y facilitar la realización de trámites ente los organismos respectivos, por parte de los
municipios.
Cumplen también una importante tarea de promoción y desarrollo de nuevas formas de
administración pública. En este marco, realizan constantemente cursos y seminarios, con la
finalidad de capacitar a las autoridades municipales de todo el país en la materia.
LA SITUACIÓN MUNICIPAL EN CÓRDOBA.
La Regionalización. 38
La constitución de los entes intermunicipales de gestión, presentan ventajas que tienen
que ver con un aumento en la eficacia y eficiencia de la prestación de las tareas que incumben al
ámbito local, junto con una mayor economicidad en la ejecución. Obviamente, estos aspectos
positivos fueron decisivos para la concreción del proyecto.
El principal énfasis en la constitución de los entes está puesto en la tercerización del cobro
de las tasas municipales en empresas privadas, y, seguidamente, en la disminución de los costos en
las prestaciones locales con un aumento paralelo de su eficiencia.
La formación de los entes intermunicipales se orienta, si bien no exclusivamente, sí
principalmente, a lograr una mayor recaudación municipal, para que los municipios y comunas
dispongan de ingresos adicionales con el objetivo no solo de cubrir la creciente cantidad de
demandas sociales que le plantea la comunidad sin incurrir en nuevas deudas con el sector público
o privado, sino de afrontar las deudas que ya mantienen con la provincia y otros. En segundo lugar,
el objetivo de los entes es que los municipios realicen conjuntamente las funciones que
actualmente les incumbe a ese nivel local de gobierno, volviendo esas prestaciones más eficientes
y económicas por medio de la cooperación.
38 Fuente: “Reforma y Modernización de la Administración Pública Municipal en la Provincia de Córdoba: Actores Sociales y Representaciones Implicadas en el Proceso”. Lic. David E. Martínez. “La Formación de Entes Regionales en la Provincia de Córdoba”. Centro de Investigación y Perfeccionamiento en Administración Pública. Instituto de Ciencias de la Administración. Universidad Católica de Córdoba.
59
Es inobjetable la voluntad de llevar a que efectivamente se abonen los tributos
municipales, ámbito en el que actualmente hay una evasión impositiva muy significativa;
igualmente, es deseable desde todo punto de vista la reducción de los costos y el aumento de la
eficiencia en las tareas municipales.
Aspectos Financieros. 39
El análisis de la situación financiera provincial adquiere trascendental importancia, ya que
los municipios ven afectados sus niveles de ingreso, en concepto de coparticipación de impuestos,
en forma directamente proporcional al nivel de recaudación impositiva. Por otra parte, era común
que el gobierno provincial ayudase a las alcaldías cordobesas, mediante la entrega de subsidios
para distintos fines lo cual, ante la actual crisis económica, se ha visto recortado drásticamente,
imposibilitando la concreción de distintas obras por parte de las administraciones locales.
Si bien hemos intentado obtener información oficial sobre el estado real de las cuentas
públicas provinciales, no hemos podido obtener informe alguno sobre el tema. Es por esto que
utilizaremos para este análisis los dos últimos informes de IERAL, es de destacar que los mismos
fueron tomados como fuente por distintos medios periodísticos locales, entre ellos La Voz del
Interior y La Mañana de Córdoba.
Consideraciones presupuestarias
En el 2001, el desequilibrio entre ingresos y egresos de la Administración General de
Gobierno de la provincia de Córdoba llegó a los $419 millones, casi triplicándose respecto al déficit
observado en el 2000 ($116 millones). El desvío obedece a un fuerte crecimiento del gasto público
(+12%), acompañado por ingresos prácticamente estables (+0,1%).
Todas las partidas del gasto corriente crecieron en el 2001, lideradas por el mayor pago de
intereses de deuda (+211%), el gasto en bienes y servicios no personales (+49%) y las mayores
transferencias al sector privado y municipios (+13%).
La recaudación tributaria propia de la provincia de Córdoba habría alcanzado los $800
millones en el ejercicio 2001, disminuyendo un 6,5%. A su vez, en el año 2001 la provincia de
Córdoba recibió en concepto de transferencias nacionales $1.354 millones, un 1,7% menos que en
el ejercicio presupuestario 2000.
39 Fuente: “Informes Económicos de Coyuntura Provincial” realizados por el IERAL de la Fundación Mediterránea. Córdoba 2002.
60
El presupuesto 2002 arroja un resultado económico deficitario por la suma de $160
millones, en función de un determinado nivel de ingresos y de un programa de gastos austero en
relación al ejercicio 2001.
Recursos
Indicios de recuperación en la recaudación tributaria. Luego de un comienzo de año
sumamente negativo, la recaudación tributaria provincial ha desacelerado su caída y muestra
signos de recuperación en los últimos meses. En el mes de junio la recaudación se estabilizó y en
julio habría crecido un 3%. A pesar de esta recuperación, el balance de los primeros siete meses
del año resulta negativo, con una caída de ingresos del orden del 14,5% ($70 millones).
Los ingresos transferidos desde la Nación han caído en los primeros siete meses. Las
autoridades provinciales informan que en los primeros siete meses del año han recibido $618
millones de ingresos provenientes de fuentes nacionales, lo cual representa una caída del 24%.
Déficit fiscal.
El presupuesto 2002 prevé un resultado económico deficitario por la suma de $160
millones, en función de un determinado nivel de ingresos y de un programa de gastos austero en
relación al ejercicio 2001. Por otra parte, la provincia se habría comprometido ante la Nación a
reducir en un 50% el déficit fiscal del ejercicio 2001, lo cual pone un techo al déficit del ejercicio
vigente de $210 millones.
En los siete primeros meses del año, el desequilibrio económico de la Administración
General de Gobierno llegó a los $189 millones. De aquí que para cumplir con el presupuesto 2002,
debería alcanzarse un superávit de $29 millones en los últimos cinco meses o si se pretende
cumplir con el compromiso asumido con la Nación, un déficit no mayor a los $21 millones.
Deuda
Fuerte nivel de endeudamiento al cierre de 2001. El stock de deuda exigible de la
Administración General de Gobierno de la provincia de Córdoba alcanzó los $2.879 millones a fines
del 2001, creciendo un 65% respecto al stock de un año atrás ($1.132 millones). Los factores que
explican este notable crecimiento son claramente dos: la capitalización del Banco de Córdoba que
realizara el Estado Provincial ($650 millones) y el déficit del ejercicio 2001 ($419 millones).
Los Letras de Cancelación de Obligaciones Provinciales de Córdoba(LECOR) en circulación
llegaron a $400 millones al término del primer trimestre. Por otra parte, la emisión de LECOR
creció un 104%, llegando a un stock de $400 millones al 31 de marzo.
61
Los Aportes del Tesoro Nacional. 40
Según la Secretaría de Provincias del Ministerio del Interior, el 27 de setiembre pasado se
terminaron de transferir a Córdoba los Aportes del Tesoro Nacional (ATN).
Estos fondos suman cerca de 2,5 millones de pesos y tenían como destinatarios a más de
200 municipios y comunas que administran el justicialismo y el radicalismo.
El acuerdo original contemplaba que el dinero se distribuiría un 60% entre los gobiernos
locales de Unión por Córdoba y el 40% restante entre las administraciones que maneja el
radicalismo.
Sin embargo, la noticia se convirtió en un nuevo motivo de conflicto por parte de los
intendentes al conocer éstos que parte del dinero sería retenido por parte de gobierno provincial y
el resto sería reasignado a los municipios.
La Recaudación Impositiva.
Según datos del último Monitor de Expectativas Económicas que mensualmente elaboran el
Instituto de Economía de la Fundación Mediterránea (IERAL) junto a la consultora MKT41,
observamos que la recaudación fiscal de los municipios se ha visto sustancialmente afectada por la
crisis económica y social que vive nuestro país. Los contribuyentes, ante la delicada situación
actual, priorizan el pago de servicios básicos como el gas, la luz o el agua por sobre el pago de las
tasa municipales.
El 55 por ciento de los cordobeses postergó el pago de algún vencimiento en los últimos 30
días. De éstos, el 19 por ciento dice que continuará moroso (es decir no los cancelará en el
próximo mes) y otro 19 por ciento reconoce que pagará sólo algo de los que debe. El teléfono fijo,
el impuesto inmobiliario municipal y la TV por cable ocupan los tres primeros lugares del ranking
de postergaciones.
En el interior de la provincia se puede observar más nítidamente el fenómeno, al comparar
los estados económicos de los municipios y de las cooperativas que prestan servicios públicos. Las
últimas no han visto reducida sustancialmente sus niveles de recaudación, cumpliendo en muchos
casos con tareas que son propias de los municipios y que estos no pueden realizar debido al
delicado estado de sus finanzas.
La Coparticipación de Impuestos.
40 Fuente: Diario “La Mañana de Córdoba”. Martes 22 de octubre de 2002. 41 Datos Publicados por el Diario “la Voz del Interior”. Jueves 24 de octubre de 2002.
62
Si bien tratamos de obtener datos estadísticos de los niveles de coparticipación de
impuestos que la provincia gira a los municipios, sólo obtuvimos antecedentes de los años que se
encuentran comprendidos entre 1995 y 1998, los cuales a la luz de los cambios producidos,
resultan extemporáneos para el presente informe.
Ante esto, decidimos entrevistar a referentes de la Federación Argentina de Municipios, los
cuales nos expusieron, que la situación referida a la coparticipación de impuestos varia
sustancialmente de acuerdo a las provincias, ya que en algunas se observa una buena transferencia
de los fondos hacia los municipios, mientras que en otros casos existen importantes atrasos en el
envio de los fondos.
En cuanto a la situación de Córdoba, en particular, existen atrasos considerables en el giro
del dinero, además de existir un alto porcentaje de LECOR en los fondos coparticipables,
existiendo municipios que reciben la totalidad de la coparticipación en bonos de cancelación de
deuda. Existe también un importante número de municipios que recibe sólo un peso de giro debido
al descuento que se realiza por deudas que estos tienen con dependencias del Estado Provincial.
63
CONCLUSIONES:
Como consecuencia directa del proceso de globalización, se observa un resurgimiento de
los gobiernos locales, los que asumen nuevas funciones y producen profundos procesos de
reingeniería en sus modelos de gestión. Esto se debe, principalmente, a que el Estado
Nacional y los Estados Provinciales delegan funciones que les son propias, hacia las
administraciones comunales.
El Estado Municipal, por su carácter de organización pública con mayor contacto con los
ciudadanos, desarrolla tareas esenciales para la vida cotidiana. Las mismas son
principalmente la prestación de servicios básicos, la promoción económica, la distribución
del ingreso y el impulso del desarrollo local.
En cuanto a los aspectos financieros, podemos decir, que los municipios son las
organizaciones que menor gasto público generan siendo éste apenas el 10% del total
nacional.
En referencia al tamaño de los municipios, observamos que un 40% de ellos posee menos
de 1000 habitantes, mientras que un 45% posee entre 1000 y 10000 habitantes. Estos son
datos a tener presentes, al momento de abordar la discusión sobre el gasto público y
político argentino.
Analizando la representación política de los municipios, notamos que un 85% de las
administraciones comunales son conducidas por representantes de partidos nacionales.
Este punto merece especial atención, ya que se presume que la renovación de los cuadros
de dirigentes debe comenzar por este segmento. No obstante no se observa el fenómeno.
Se debe resaltar la importancia que tiene la Federación Argentina de Municipios, como
representante de los intereses municipales antes el poder central.
Ya en la Provincia de Córdoba, consideramos positivo, el proceso de regionalización
municipal. El mismo, si es conducido con eficacia y eficiencia, puede ser altamente
beneficioso para el desarrollo de las comunas y sus zonas de influencia. Tal vez el mejor
ejemplo de ello, este dado por las intendencias que conforman el Ente Ínter Comunal para
el Desarrollo Regional (ENINDER).
Si bien, tratamos de obtener información referida a la coparticipación municipal de
impuestos, los datos recabados resultaron obsoletos como consecuencia de los procesos
operados en el país. Ante ello, creímos necesario analizar la situación financiera
64
provincial, advirtiendo las delicadas circunstancias por la que ésta atraviesa. Esto afecta
seriamente a las municipalidades, ya que ven demorada y recortadas sus partidas
presupuestarias en concepto de coparticipación de impuestos.
La gran cantidad de circulante de LECOR (Letras de Cancelación de Obligaciones
Provinciales de Córdoba) y el hecho de que los ayuntamientos reciban la mayor parte de la
coparticipación en estas letras, a la vez que también su recaudación propia se realiza en
las mismas, origina un importante faltante de pesos en los tesoros locales. Ante esta
situación y necesitando abonar deudas en pesos, varias administraciones municipales se
han visto en la necesidad de vender dichos certificados a un valor inferior al nominal con la
consecuente perdida de recursos. Esto ha perjudicado aún más las ya golpeadas economías
comunales.
En cuanto a la recaudación propia, los servicios municipales, son los que más han sufrido el
efecto recesivo. Son éstos, los primeros que los ciudadanos han optado en postergar, en
desmedro de servicios básicos privatizados como son los de agua potable o gas natural.
Por último debemos consignar que existe un fuerte malestar por los recortes efectuados
por la administración provincial, sobre los Aportes del Tesoro Nacional que el gobierno
central giró en auxilio de los municipios cordobeses.
65
ANÁLISIS DEL ESCENARIO LOCAL:
LA CIUDAD DE LAS VARILLAS
Es imprescindible, para poder abordar correctamente el análisis de la organización,
conocer y comprender la realidad de la ciudad de Las Varillas y la multiplicidad de factores que
influyen y condicionan a la gestión municipal en su actuar diario.
La ciudad de Las Varillas, es una población de 14.583 habitantes, situada en el extremo sur
del Departamento San Justo, ubicándose en el 35° lugar del ranking de ciudades de la Provincia de
Córdoba.
Los principales motores de la actividad económica, son la agroindustria, la industria del
plástico y la explotación agropecuaria. Se destacan aquí, la Fábrica de Envases Plásticos Valvo, la
Fábrica de Tractores Zanello, la Planta Fabril de La Serenísima y las distintas explotaciones
rurales, dedicadas principalmente a la lechería y siembra de granos.
La ciudad es una clásica colonia de pioneros agrícolas fundada en 1900, que posee una
conformación étnica donde predominan descendientes italianos y españoles.
Posee una fuerte inclinación hacia las manifestaciones culturales y se precia de ser un
importante polo de desarrollo del saber, siendo sus escuelas premiadas constantemente a nivel
provincial y nacional.
Expuestas las principales características de la población, será importante subrayar una
serie de factores que condicionan el desempeño la gestión municipal. Los mismos, atañen
principalmente a cuestiones relacionadas a la economía y la política, pudiéndose ser delimitados
en:
A. Crisis económica y social: la ciudad de Las Varillas, sufre un recrudecimiento de la
situación económica y social. La recesión económica que azota al país ha repercutido muy
severamente en la población, el cierre de varias fábricas de implementos agrícolas y la
drástica reducción en la producción en otras, ha dejado sin trabajo a una importante
porción de la ciudadanía. El ejemplo más evidente de ello fue la apertura de tres
comedores comunitarios, que sumado al municipal, hacen un total de 4 centros que
brindan el servicio de comida solidaria a los hijos de los desocupados. Con la reapertura de
la Fábrica de Tractores Zanello, por sus trabajadores, la situación se ha descomprimido,
pero solo de manera parcial, ya que muchos trabajadores aún perciben como única
remuneración el seguro de desempleo y los planes sociales nacionales. Esta crisis
económica y social afecta profunda y directamente a la Gestión Municipal ya que debe
66
redireccionar partidas presupuestarias para satisfacer las demandas sociales, descuidando
otras áreas del municipio.
B. Problemas presupuestarios: el Municipio cuenta con un presupuesto anual que supera los
siete millones de pesos, no obstante esto, la situación patrimonial del mismo se ve
comprometida en virtud de que la anterior gestión municipal afectó la recaudación de la
tasa a la propiedad, por un término de 10 años al pago de la obra de gas natural.
Esta si bien fue una situación inédita que determina que el vecino que pague sus impuestos
no debe pagar un plus por la obra del gas, perjudicó seriamente las finanzas de la comuna.
C. Rigidez entre la Cooperativa de Energía Eléctrica y la Municipalidad: la Cooperativa
posee una situación patrimonial buena, producto de ser la única proveedora de servicios
(Luz, Gas envasado, Internet y T.V. por cable). La mala situación financiera de la comuna
más el enfrentamiento político-partidario de las autoridades de ambas instituciones, hace
que la Cooperativa incursione en campos que no le son propios, con la finalidad de
obstaculizar y debilitar a la gestión municipal. Los ejemplos más distintivos de esta
política son la Construcción de Viviendas y la implementación de una Escuela de Gimnasia
Deportiva, ambas actividades paralelas a las municipales.
D. Tensión política partidaria: otro frente importante de conflicto que poseen las
autoridades municipales, esta dada por la interna del partido mayoritario de la coalición
gobernante.
E. Imagen de gestión: un punto a destacar, e importante en el contexto analizado, es la alta
apreciación positiva que recibe tanto el Intendente Municipal, como así también la Gestión
en su conjunto. Según nuestra encuesta de Imagen de Pública, observamos una valoración
positiva del desempeño del Intendente del 60% (39% Eficiente y 21% Medianamente
Eficiente), en tanto que la Gestión recibe un reconocimiento del 52% (Muy Buena 11% y
Buena 41%).
CONCLUSIONES:
A modo de conclusión podemos decir, que si bien la gestión municipal posee varios frentes
de conflictos abiertos de carácter político, económico y social, el pueblo de la ciudad observa y
percibe de manera favorable el desempeño de la Gestión Municipal.
La buena apreciación social antes mencionada es el activo más importante con la que
cuentan las autoridades municipales. Ya que si bien, poseen un sinnúmero de dificultades, tanto
endógenas como exógenas, que repercuten negativamente sobre su actuar diario, el apoyo de la
ciudadanía a su desempeño es mayoritaria y refleja que aún en las peores condiciones se está
gestionando correctamente.
67
BRIEF INSTITUCIONAL
Nombre:
Municipalidad de la ciudad de Las Varillas
Año de constitución:
Fundación de la ciudad en el año 1900. A partir del año 1918 las
autoridades municipales son elegidas por voto popular.
Empleados:
Ciento cuarenta y nueve.
Ámbito geográfico:
España 51. Ciudad de Las Varillas. Departamento San Justo.
Provincia de Córdoba.
Rubro:
Municipal. Público - Estatal.
Marco Jurídico:
Regulado por Carta Orgánica Municipal, dictada en el año 1995.
Cantidad de habitantes:
14.583 según censo 2001 de INDEC.
68
ENCUESTA A LOS PÚBLICOS INTERNOS 1) ¿Podría describir la filosofía o misión de la institución?
Pregunta Nº 1: Descripción de la Misión Institucional
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 24 75
NO 3 9
NS/NC 5 16
N=32 32 100
Conoce la Filosofía o Misión
75%
9%
16%
SI NO NS/NC
Esta pregunta tiene por finalidad analizar el tópico de la cultura organizacional,
observamos que un alto grado de los empleados contestó positivamente y en la pregunta de
control, describió favorablemente la misión del municipio. Por otro lado vemos como preocupante
que un 25% de los empleados no conozca la misión o no quiso contestar la pregunta. Observamos al
analizar las encuestas que este alto grado de desconocimiento está presente entre los empleados
de menor jerarquía que realizan tareas no calificadas.
69
2) ¿Podría destacar cuáles de estos atributos o características son de uso diario en la
organización?. La pregunta admite respuestas múltiples.
Pregunta Nº 2: Atributos de uso diario en la Institución
Categorías Frecuencia
Honestidad 6
Eficiencia 5
Cooperación 5
Ninguno de ellos 3
Todos ellos 12
NS/NC 5
N=32
65 5
3
12
5
1
Atributos de uso diario en la organización
Honestidad Eficiencia Cooperación
Ninguno de ellos Todos ellos No sabe / No contesta
Esta es otra pregunta que tiene como propósito evaluar la cultura de la organización, en la
misma podemos observar que los empleados manifiestan mayoritariamente la existencia de
atributos positivos tales como honestidad, eficiencia y cooperación en el accionar diario de la
organización.
70
3) ¿La institución cumple con sus compromisos, en cuanto a su deber con los ciudadanos?
Pregunta Nº 3: Cumplimiento Institucional para con los vecinos
Categorías Frecuencia Porcentaje
Siempre 10 31
Casi siempre 10 31
A veces 11 35
Nunca 0 0
NS/NC 1 3
N=32 32 100
Grado de cumplimiento de deber
organizacional para con los vecinos
31%
31%
35%
0% 3%
Siempre Casi siempre A veces Nunca No sabe / No Contesta
Aquí indagamos el grado de cumplimiento de la organización para con los vecinos,
encontramos alarmante que los empleados crean, en un 35%, que sólo se cumple a veces con los
vecinos. Si bien este dato es menor comparado con los niveles de consideración de cumplimiento,
el dato no deja de ser relevante.
71
4) ¿Podría enumerar valores o atributos de sus compañeros de trabajo?.
Pregunta Nº 4: Atributos de los compañeros de trabajo
Categorías Frecuencia
Buen carácter 17
Mal carácter 15
Compañerismo 25
Individualismo 7
Sinceridad 23
Deslealtad 9
N=32
1715
25
7
23
9
1
Atibutos de los compañeros de trabajo
Buen carácter Mal carácter Compañerismo
Individualismo Sinceridad Deslealtad
La presente pregunta tiene por objeto sondear los atributos de los compañeros de trabajo,
vemos como los atributos positivos superan ampliamente a los negativos, aunque es destacable el
hecho que la variable de mal carácter acoge un alto nivel de adhesión.
72
5) ¿Cómo calificaría la interrelación entre la Municipalidad y los vecinos?
Pregunta Nº 5: Interrelación Municipio/Vecinos
Categorías Frecuencia
Positiva 27
Negativa 3
Suficiente 12
Insuficiente 18
Continua 10
Discontinua 20
NS/NC 2
N=32
27
3
12
18
10
20
2
1
Interrelación Municipalidad/Vecinos
Positiva Negativa Suficiente
Insuficiente Continua DiscontinuaNo sabe / No contesta
Aquí podemos observar que si bien los empleados consideran como altamente positiva la
interrelación entre el municipio y los vecinos, a la vez consideran que esta es insuficiente y
discontinua.
73
6) ¿Cómo considera Ud. su desempeño?
Pregunta Nº 6: Calificación de desempeño
Categorías Frecuencia Porcentaje
Muy eficiente 5 16
Eficiente 18 56
Regularmente eficiente 9 28
Ineficiente 0 0
N=32 32 100
Como considera su desempeño
16%
56%
28%0%
Muy eficiente Eficiente Regularmente eficiente Ineficiente
Observamos aquí, que los empleados consideran positivamente un 72% (16% muy eficiente y
56% eficiente) su desempeño. Sin embargo la valoración de los empleados, no creemos que sea
percibida de igual manera por la sociedad.
74
7) ¿Existe algún sistema permanente de evaluación de desempeño del personal?
Pregunta Nº 7: Existe un sistema de evaluación de personal
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 6 19
NO 24 75
NS/NC 2 6
N=32 32 100
Existe sistema evaluación de desempeño
19%
75%
6%
Si No No sabe / No contesta
Esta pregunta tiene por finalidad analizar la variable de recursos humanos, que nos
otorgara, al igual a las próximas tres preguntas, una aproximación a la percepción que tienen los
empleados acerca de los medios que utiliza el municipio para su formación, evaluación,
promoción, etc. Vemos alarmante el hecho que un 75% de los encuestados manifiesta la no
existencia de medios de evaluación del desempeño laboral.
75
8) ¿Existen cursos de capacitación para empleados?
Pregunta Nº 8: Existe capacitación para el personal
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 7 22
NO 22 69
NS/NC 3 9
N=32 32 100
Existen cursos de capacitación
22%
69%
9%
Si No No sabe / No contesta
Es significativo el dato de la no existencia de cursos de perfeccionamiento para los
empleados, ya que esto no permite la actualización de los recursos humanos, sino que crea una
percepción de desinterés por parte del municipio hacia los mismos.
76
9) ¿Existe información sobre oportunidades de promoción interna?
Pregunta Nº 9: Oportunidades de promoción interna
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 7 22
NO 22 69
NS/NC 3 9
N=32 32 100
Información sobre oportunidades de promoción
22%
69%
9%
Si No No sabe / No contesta
La falta de información sobre posibilidades de promoción interna atentan sustancialmente
acerca de las posibilidades de progreso de los recursos humanos, a la vez, es un factor que puede
afectar la moral de los mismos y consecuentemente su desempeño laboral.
77
10) ¿Emplea la institución recursos suficientes en cuanto a tiempo y presupuesto para la formación
de personal?
Pregunta Nº 10: Recursos para la formación del personal
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 0 0
NO 23 72
NS/NC 9 28
N=32 32 100
Recursos suficientes para formación de personal
0%
72%
28%
Si No No sabe / No contesta
El grado de negatividad de las repuestas es aquí notorio, los empleados consideran que el
municipio no destina los recursos suficientes para su formación, interna y externa, siendo este un
hecho altamente negativo que afecta directamente al clima organizacional.
78
11) ¿Han existido conflictos laborales?
Pregunta Nº 11: Conflictos laborales
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 28 88
NO 2 6
NS/NC 2 6
N=32 32 100
Existencia de conflictos laborales
88%
6% 6%
Si No No sabe / No contesta
Es alto el grado de conflictividad laboral existente entre los empleados y las autoridades
municipales. Esto ha podido ser confirmado también, en las observaciones y entrevistas realizadas,
en las que se puedo constatar un gran clima de tensión laboral entre las partes nombradas
anteriormente.
79
En caso de contestar positivamente: ¿Qué causas han originado conflictos laborales?
Pregunta N° 11: Causas de conflictos laborales
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Inestabilidad 4 10 13 2 0
Remuneración 6 12 12 1 0
Falta de Control 1 0 6 12 11
N=32
4 10 13 2
6 12 12 1
1 6 12 11
Inestabilidad
Remuneración
Falta de control
Causas de conflictos laborales
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
En el gráfico precedente, podemos corroborar lo manifestado por el Intendente y el titular
de Gremio en cuanto a la tensión existente entre las partes. Las variables remuneración e
inestabilidad, recogen las adhesiones más altas como causales de problemas laborales.
80
12) ¿Quiénes han sido los protagonistas de la negociación durante los conflictos?
Pregunta N° 12: Negociadores en conflictos laborales
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Gremio / Gobierno 19 8 3 0 0
Empleados / Empleados 1 4 15 9 1
Otros 1 0 1 0 0
N=32
19 8 3
1 4 15 9 1
1 1
Gremio / Gobierno
Empleados / Empleados
Otro
Negociadores en conflictos laborales
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
En esta pregunta podemos constatar la fuerte presencia que tiene el gremio como
representante de los trabajadores, visiblemente los valores muestran una clara mayoría en la
presencia del mismo como actor clave en la negociación con las autoridades municipales.
81
13) ¿Qué tipo de comunicación existe en la organización?.
Pregunta Nº 13: Tipo de Comunicación Interna: Jefe/Empleados
Categorías Frecuencia Porcentaje
Formal 20 62
Informal 12 38
N=32 32 100
Tipo de Comunicación Interna: Jefes /
Empleados
62%
38%
Formal Informal
Pregunta Nº 13: Tipo de Comunicación Interna: Jefe/Empleados
Empleados / Empleados: Formal 8 25
Empleados / Empleados: Informal 24 75
N=32 32 100
Tipo de Comunicación Interna: Empleados /
Empleados
25%
75%
Formal Informal
Entre los empleados podemos corroborar que existe un alto grado de informalidad en el
trato diario entre pares, como contraparte a esto en la comunicación con los superiores,
observamos una preeminencia formal en el trato.
82
Pregunta N°13: Niveles de la Comunicación Interna
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala NS / NC
Jefes / Empleados 9 14 7 1 1 0
Empleados/ Empleados 10 18 3 1 1 0
N=32
Nivel de la Comunicación Interna: Jefes / Empleados
28%
44%
22%
3% 3% 0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala No sabe / No contesta
Nivel de Comunicación Interna: Empleados/ Empleados
30%
55%
9% 3% 3% 0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala No sabe / No contesta
Un dato destacable, es que si bien existe un alto grado de conflictividad laboral, el nivel
de comunicación existente con las autoridades municipales, los empleados manifestaron que existe
un buen nivel de diálogo. En cuanto a la comunicación con sus pares, manifestaron
mayoritariamente en, un alto grado, que la misma es positiva.
83
14). ¿Qué medios utiliza para comunicarse?. La pregunta admite respuestas múltiples.
Pregunta N° 14 Medios utilizados para la comunicación
Medio Frecuencia
Teléfono 21
Memorando 0
Cartas 5
Internet (E-mail) 3
Carteles Informativos 15
Otros: verbal 11
Otros: cuaderno diario 1
N=32
21
05
3
15
11
1
1
Medios utilizados en la comunicación
Teléfono Memorando Cartas
Internet (E-mail) Carteles Informativos Otros: verbalOtros: cuaderno diario
Entre los medios utilizados como canales de comunicación, se manifiesta el predominio de
los orales, principalmente el teléfono y la comunicación verbal, en tanto que también obtiene un
alto porcentaje la utilización de carteles informativos.
84
15) ¿Está Ud. satisfecho con su trabajo?
Pregunta Nº 15: Grado de satisfacción laboral
Categorías Frecuencia Porcentaje
Mucho 14 44
Bastante 10 31
Poco 6 19
Nada 2 6
N=32 32 100
Grado de satisfación laboral
44%
31%
19%
6%
Mucho Bastante Poco Nada
Podemos observar que la gran mayoría de los empleados manifiesta estar satisfecho (44%
mucho y 31% bastante) con su trabajo, esto es un factor que se configura como determinante al
momento de la construcción de un buen clima laboral. En la pregunta siguiente podremos observar
los elementos que fundamentan este grado de satisfacción.
85
16) Si tuviese que determinar un atributo positivo de su trabajo, este seria:
Pregunta Nº 16: Atributo positivo del trabajo
Categorías Frecuencia Porcentaje
Remuneración 3 9
Posibilidad de promoción 1 3
Ambiente de trabajo 13 41
Estabilidad laboral 15 47
N=32 32 100
Atributos positivos del trabajo
9% 3%
41%
47%
Remuneración Posibilidad de promoción
Ambiente de trabajo Estabilidad laboral
Las variables estabilidad laboral (47%) y ambiente de trabajo (41%) son determinantes para
los empleados municipales varillenses, al momento de determinar atributos positivos del su
trabajo. Observamos como las otras variables obtiene ínfimos porcentajes por un lado, la de
remuneración como producto de la reducción salarial a la que están siendo sometidos y por otro
lado la inexistencia de posibilidades de promoción interna.
86
17) Existen en su organización:
Pregunta N° 17: Grado de existencia de:
Si No NS / NC
Comunicación con los superiores 25 7 9
Posibilidad de ser creativo 18 9 5
Compañerismo 28 3 1
N=32
25 7 9
18 9 5
28 3 1
Comunicación con los
superiores
Posibilidad de ser creativo
Compañerismo
Existe en la organización:
Si No No sabe / No contesta
Creemos que en toda organización son determinantes los factores que se someten a
consideración con anterioridad, ya que la existencia de los mismos favorecen un mejor desarrollo
de la organización como tal. Es por esto que consideramos positiva la existencia de los mismos en
la Municipalidad de la ciudad de Las Varillas.
87
18) ¿Cuál es el grado de delegación de facultades que su superior deposita en Ud.?
Pregunta Nº 18: Grado de delegación de facultades
Categorías Frecuencia Porcentaje
Nada 2 6
Poco 12 38
Bastante 9 28
Mucho 9 28
N=32 32 100
Grado de delegación de facultades
6%
38%
28%
28%
Nada Poco Bastante Mucho
Esta pregunta presenta una polarización muy marcada por lo que será importante
analizarla por bloques, uno positivo (bastante 28% y mucho 28%) y otro negativo (poco 38% y nada
6%), por lo que podemos afirmar que la balanza se inclina positivamente en un 12% en cuanto al
grado de delegación de facultades depositadas por los superiores en los subalternos.
88
19) ¿Recibe periódicamente información por parte de la institución?
Pregunta Nº 19: Recibe información de la institución
Categorías Frecuencia Porcentaje
No recibo 8 25
En pocas ocasiones 14 44
Con periodicidad indefinida 3 9
Periódicamente 7 22
N=32 32 100
Recibe información de la institución
25%
44%
9%
22%
No recibo En pocas ocasiones
Con periodicidad indefinida Periódicamente
Podemos decir que el grado de envío de información por parte de la institución a los
empleados es absolutamente negativo, ya que casi no se otorga información a los empleados por
parte de la misma. Cruzando datos con la encuesta de imagen pública observamos que esta
situación se traslada a la comunidad varillense.
89
Condición del Empleado
22
5 50
1
Condición del empleado
Planta permamente Contratado Pasante Otro
Lugar de Trabajo:
11
3
7
21
6
3
1
Lugar de trabajo
Palacio Municipal Corralón Hospital
E.M.A.V. C.P.V. Guardería
Registro Civil
90
ENCUESTA DE IMAGEN PÚBLICA Y COMUNICACIÓN 1) ¿Cómo calificaría el desempeño del Intendente Fernando Coiset?
Pregunta Nº 1: Desempeño del Intendente Fernando Coiset
Categorías Frecuencia Porcentaje
Eficiente 75 39
Medianamente Eficiente 41 21
Poco Eficiente 35 18
Ineficiente 15 8
NS/NC 26 14
N=192 192 100
Desempeño del Intendente Coiset
39%
21%
18%
8%
14%
Eficiente Medianamente eficientePoco eficiente IneficienteNo sabe / No contesta
Es absolutamente relevante el nivel de imagen positiva con la que cuenta el Intendente
Fernando Coiset. Estos altos niveles de aceptación pública sobre el desempeño del más alto
administrador comunal, resultan de especial trascendencia en momentos en que los políticos se
encuentran severamente cuestionados. Se desgrana de estas respuestas un alto reconocimiento
como administrador de crisis con la que cuenta el mismo.
91
2) ¿Que opinión le merece la actual Gestión Municipal?
Pregunta Nº 2: Opinión sobre la Gestión Municipal
Categorías Frecuencia Porcentaje
Muy Buena 21 11
Buena 80 41
Regular 52 27
Mala 24 13
NS/NC 15 11
N=192 192 100
Imagen de la Gestión Municipal
11%
41%27%
13%8%
Muy buena BuenaRegular MalaNo sabe / No contesta
Al igual que en la pregunta anterior observamos un marcado grado de valoración positiva,
por parte de la ciudadanía varillense, en este caso sobre la gestión municipal entendida como un
todo orgánico. Como remarcáramos anteriormente es destacable el nivel de aceptación pública, en
el marco de crisis político-institucional que vive nuestro país.
92
3) ¿Que área cree que desarrolla mejor su actividad?
Pregunta Nº 3: Área que mejor desarrolla su actividad
Categorías Frecuencia Porcentaje
Deportes 28 15
Cultura 51 26
Desarrollo Local 9 5
Prevención de Adicciones 6 3
Desarrollo Social 11 6
Salud 15 8
Servicios Públicos 7 4
Empresa de Aguas 21 11
Medio Ambiente 41 20
NS/NC 3 2
N=192 192 100
Área que mejor se desempeña
15%
26%
5%3%6%8%
4%
11%
20%2%
Deportes Cultura Desarrollo Local
Prevención de Adicciones Desarrollo Social Salud
Servicios Públicos Empresa de Aguas Medio Ambiente
No sabe / No contesta
Esta pregunta tiene como finalidad observar qué dependencias del municipio son las que
reciben mejor consideración pública. Vemos como las áreas de cultura (26%) y medio ambiente
(20%) obtienen una alta valoración. Es destacable el hecho que los responsables de ambas áreas
sean personas independientes que colaboran con la gestión municipal, sin contar con filiación
política alguna.
93
4) ¿Conoce las principales acciones de gobierno de la Administración Municipal?
Pregunta Nº 4: Conocimiento de acciones de Gobierno
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 68 35
NO 109 57
NS/NC 15 8
N=192 192 100
Conocimiento de acciones de Gobierno
35%
57%
8%
Si No No sabe / No contesta
Es absolutamente preocupante el alto grado de desconocimiento que los varillenses poseen
sobre las principales políticas del gobierno comunal, esto contracta con el alto grado de
aceptación que obtienen tanto la figura del intendente como de la gestión municipal. Será este un
punto a tratar al momento de diseñar medios que permitan, a la administración comunal, lograr
una eficiente difusión de las acciones de gobierno.
94
5) ¿Por qué medios obtiene información, del municipio?
Pregunta Nº 5: Por qué medios se informa sobre el municipio
Categorías Frecuencia Porcentaje
Radios locales 65 34
Semanario El Heraldo 52 27
Canal STV2 34 18
Medios Regionales 18 9
Medios Provinciales 12 6
Municipio 5 3
NS/NC 6 3
N=192 192 100
Medios por los cuales se informa
34%
27%
18%
9%
6% 3% 3%
Radios locales El Heraldo Canal STV2Medios regionales Municipio Medios provincialesNo sabe / No contesta
Observamos una fuerte presencia de medios de comunicación locales como fuentes de
información sobre la institución. Esto nos permite determinar: a) existe una fuerte tendencia de
los varillenses a informarse localmente, b) el municipio tiene una débil inserción en medios
provinciales y c) no se observan medios propios de información institucional.
95
6) ¿Recibe información directamente, por parte del municipio?
Pregunta Nº 6: Recibe información por parte del municipio
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 48 25
NO 128 67
NS/NC 16 8
N=192 192 100
Recibe información por parte del municipio
25%
67%
8%
Si No No sabe / No contesta
Un hecho en verdad destacable es que, si bien la gestión municipal recibe una alta
valoración positiva, existe a su vez un alto grado de la población que manifiesta no recibir
información directa por parte del municipio.
96
7) ¿Considera que sería conveniente que el municipio, le informe de las principales acciones de
gobierno, a través de un medio propio?
Pregunta Nº 7: Conveniencia de recibir información del municipio
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 166 25
NO 23 67
NS/NC 3
N=192 192 100
Quisiera recibir información de la Municipalidad
86%
12% 2%
Si No No sabe / No contesta
La gran mayoría de los encuestados manifiesta positivo el hecho de poder recibir
información directa por parte del municipio, es este un dato importante que tendremos que tener
en cuenta al momento de diseñar programas de comunicación entre el municipio y los vecinos.
97
Variable de Corte: Sexo.
SEXO
Categorías Frecuencia Porcentaje
Masculino 89 46
Femenino 103 54
N=192 192 100
Sexo de los encuestados
46%
54%
Masculino Femenino
Variable de Corte: Edad
EDAD
Categorías Frecuencia Porcentaje
18 a 35 años 48 25
36 a 45 años 55 29
46 a 60 años 62 32
Mas de 61 años 27 14
N=192 192 100
Rangos de edad de los encuestados
25%
29%
32%
14%
18 a 35 años 36 a 45 años 46 a 60 años Mas de 61 años
98
Variable Socio-Económica: Estudios
ESTUDIOS
Categorías Frecuencia Porcentaje
No posee 10 5
Primario incompleto 13 7
Primario completo 25 13
Secundario incompleto 18 9
Secundario completo 60 31
Terciario incompleto 13 7
Terciario completo 24 13
Universitario incompleto 11 6
Universitario completo 18 9
N=192 192 100
Nivel de estudios de los encuestados
5%7%
13%
9%
31%
7%
13%
6%9%
No posee Primario incompleto Primario completo
Secundario incompleto Secundario completo Terciario incompleto
Terciario completo Universitario incompleto Universitario completo
99
Variable Socio-Económica: Grado de Ocupación
TIENE TRABAJO
Categorías Frecuencia Porcentaje
SI 119 62
NO 55 29
A Veces 18 9
N=192 192 100
Empleabilidad de los encuestados
62%
29%
9%
Si No A veces
Variable Socio-Económica: Ocupación
2
25
9
26
8 8
30
1520
58 9 9
5 3
10
1
Ocupación de los encuestados
policía Ama de casa ProfesionalComerciante Empleado publico DocenteObrero Jubilado DesocupadoChangas Estudiante Empleado agricolaPlan de empleo Administrativa DomesticaOtros
100
GRILLADO DE LA ENTREVISTA AL SR. INTENDENTE
MUNICIPAL DE LAS VARILLAS
Descripción de jerarquías, status y roles.
Poder Ejecutivo (Intendente Municipal). Poder Legislativo (Honorable Concejo Deliberante).
Poder de Contralor (Honorable Tribunal de Cuentas).
Políticas de acción.
Participación ciudadana. Inclusión social.
Prioridades de trabajo.
Satisfacer demandas comunales.
Relación organización – comunidad.
Buena relación.
Proceso de toma de decisiones.
Evaluación del proyecto con el equipo de trabajo (Secretarios, Asesor letrado y Concejales) se
conversa entre todos y luego se envía al Concejo Deliberante para su tratamiento y aprobación.
Hábitos y costumbres permanentes.
Comunicación interna clara y permanente.
Interacción provincial y nacional con instituciones similares.
Relación con municipios en forma directa, a través del proceso de regionalización, del ente Pro
Córdoba, del ENINDER y la FAM.
Existencia de organización que agrupe municipios.
Si, Federación Argentina de Municipios.
Existencia de crisis.
La existencia de la misma es casi exclusivamente por la parte económica municipal.
Crisis, resultados en la relación con la comunidad.
Marcado deterioro en la relación.
101
Procedimientos para evitar crisis.
No hay procedimientos estandarizados ni prefijados.
Cantidad de empleados, status.
Cantidad: 149. Planta Permanente. Contratado. Pasante. Monotributista. Planta Política.
Metodología de contratación de recursos humanos.
Sólo se contratan en el área técnica y como monotributistas.
Relación empleado – empleador.
Buena relación, excepto con su gremio.
Grado de compromiso esperado de funcionarios y empleados.
Se espera el máximo nivel de compromiso por parte de todos los recursos.
Sistema de evaluación de desempeños.
Inexistencia de sistema de evaluación de actividades de los recursos humanos.
Métodos de inducción de personal.
Inexistencia de sistemas de inducción de personal.
Sistema de reconocimientos.
Inexistencia de sistema de reconocimiento.
Delegación de autoridad.
Elaboración participativa, ejecución delegativa.
Competencia.
Cooperativa de Energía Eléctrica, por banderas políticas.
Finanzas.
Situación financiera “complicada”
Encargado de comunicación.
Secretario de Gobierno.
Identificación visual.
Logos propios de la gestión e institucionales.
102
Políticas comunicacionales interna y externas.
Inexistencia.
Vocero institucional.
Según la particularidad del caso lo realizan Intendente, Secretaria de Gobierno o el área puntual
con correspondencia en el tema requerido.
Canales de comunicación internos, medios utilizados.
Se realiza a través de la Secretaria de gobierno por memorando o vía oral.
Ceremonial y protocolo, administración.
Lo administra el Secretario de Gobierno, sin conocimientos en el área.
Comunicación externa, medios utilizados.
Utilización de medios radiales, gráficos y televisivos, locales y zonales, en conjunto a diarios de
llegada provincial. Utilización de elementos de prensa gráfica propios durante el principio de la
gestión.
Retroalimentación con los públicos, medios utilizados.
Realización de encuestas sobre calidad de servicios, empresa de aguas y empadronamiento de
locales comerciales.
Relación con los mass media
Con los medios que no profesan política partidaria ha sido buena, con los que si lo hacen mala.
103
GRILLADO DE LA ENTREVISTA AL SR. SECRETARIO GENERAL DEL
SUOEM DE LAS VARILLAS
Definición de la relación Municipio – Empleados.
Regular
Existencia de crisis y participación del gremio.
Crisis debida al descuento de la hora de trabajo por reforma administrativa. Inestabilidad
laboral. Se llevaron a cabo movilizaciones.
Participación del gremio en la inserción de nuevos trabajadores.
El gremio no participa, se realiza por procedimientos políticos.
Existencia de persecuciones a los empleados agremiados.
Si, existen para con los que participan en las marchas.
Existencia de inversión de tiempo y dinero, por parte del municipio, en capacitación.
No existe capacitación paga por el municipio, la costea cada trabajador.
104
CLIPPING DE MEDIOS
La institución sobre la cual se realizó el relevamiento de información es el Municipio de la
Ciudad de Las Varillas. Para la elaboración del trabajo decidimos acotar el estudio a todas las
apariciones realizadas en medios gráficos provinciales sobre la gestión municipal enmarcadas
temporalmente entre el 1 de septiembre del año 2002 y el 30 de mayo del mismo año. Los puntos
principales investigados fueron las actividades llevadas adelante por el Poder Ejecutivo Municipal,
tanto por el Intendente, sus secretarios y funcionarios de la segunda línea y las diferentes áreas
que dependen directamente de la intendencia.
La finalidad de este trabajo ha sido medir y valorar, tanto positiva como negativamente, la
refracción que posee el Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, en los principales medios gráficos
provinciales.
Los medios indagados fueron, La Mañana de Córdoba y La Voz del Interior, habiéndose
logrado detectar dos notas en el Periódico La Mañana de Córdoba, de las cuales a continuación se
presentan los cuadros de análisis.
MATRIZ DE SEGUIMIENTO: “LA MAÑANA DE CÓRDOBA”
Articulo: Gracias al “corralito” urbanizan barrio céntrico de Las Varillas.
Fecha 05/10/02
Sección Regionales
Página 16
Titulo Gracias al “corralito” urbanizan barrio céntrico de Las Varillas.
Fuente Cronista
Síntesis A más de 45 días de implementado el plan, la municipalidad pudo vender un 30% de los lotes de un barrio céntrico con fondos que quedaron atrapados en el
“corralito” financiero.
Discurso Activo
Actores Intendente Municipal
Valoración Positiva
Paratextos Foto
Epígrafe
105
MATRIZ DE SEGUIMIENTO: “LA MAÑANA DE CÓRDOBA”
Articulo: Las Varillas celebra su aniversario.
Fecha 07/10/02
Sección Regionales
Página 17
Titulo Las Varillas celebra su aniversario.
Fuente Cronista
Síntesis En forma coincidente con su Fiesta Patronal en honor a la Virgen del Rosario, las autoridades y vecinos de Las Varillas celebrarán hoy el
102° aniversario de su constitución formal como comunidad organizada.
Discurso Activo
Actores Intendente Municipal
Valoración Positiva
En el anexo del presente trabajo, el lector encontrara copias de los mencionados artículos
periodísticos.
106
LA ORGANIZACIÓN
La institución elegida para el presente trabajo es la Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas.
El organismo es un ente gubernamental, ya que es el máximo representante del Gobierno de la
Ciudad de Las Varillas, población perteneciente a la Provincia de Córdoba. Su funcionamiento está
reglado en la Carta Orgánica Municipal que fue sancionada por la Honorable Convención
Constituyente del año 1995. Copia de la misma se encuentra en el anexo del presente trabajo.
La Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas, es instituida por designio de la Honorable Carta
Orgánica Municipal, si bien esta no posee un artículo donde enuncia de manera expresa la misión
de la misma, se puede desprender de su articulado. Cuando existe una omisión en una norma
jurídica, nos encontramos frente a lo que los jurisconsultos denominan “laguna del derecho”,
cuando esto sucede debemos utilizar la analogía para hallar la solución al problema. La Carta
Orgánica prevé en su articulado las funciones de la Municipalidad de Las Varillas, pudiendo
desprender su misión de la norma de mayor generalidad con la que cuenta la Carta Magna, su
preámbulo, del cual extraeremos algunos párrafos:
“Nosotros, los representantes del pueblo de la ciudad de Las Varillas…”
“…con el objeto de organizar los poderes públicos municipales, y la elección de sus autoridades a
través del sistema representativo, republicano y democrático; consolidar la autonomía
institucional, política, económica y financiera; afianzar los derechos municipales en el concierto
nacional y provincial; preservar y desarrollar el patrimonio cultural, histórico y la identidad
local…”
“…asegurar el acceso de todos los vecinos a la salud, educación y cultura…”
“…promover el bien común, invocando la protección de Dios, fuente de toda razón y justicia…”
Es por lo tanto, misión de la Municipalidad de Las Varillas organizar los poderes del estado
municipal, defender los intereses varillenses en los ámbitos nacionales y provinciales, preservar la
identidad de la ciudad, permitir el acceso a la salud, la educación y la cultura, para así promover
el bien común de los habitantes de la ciudad.
El marco jurídico del Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, obra en el anexo del presente
trabajo. Solo diremos a modo de síntesis que adopta para sí el sistema representativo, republicano
y democrático de gobierno con la división tripartita de poderes que enunciáramos como genérico
de los municipios ya en el marco teórico y el análisis sectorial de este trabajo al cual nos
remitimos.
107
En cuanto a los antecedentes históricos, presentaremos una breve descripción cronológica
de la ciudad de Las Varillas desde su fundación hasta el presente.
Cronología histórica de la ciudad de Las Varillas:
1900: Primeros pobladores rurales. 1946: Instituto Dalmacio Vélez Sársfield.
1903: Se realizan los primeros planos del pueblo. 1950: Se imponen nombre a las calles. Centro Comercial, Industrial y de la Propiedad.
1904: Primeros pobladores urbanos. Llega el Ferrocarril Belgrano.
1953: Obras Sanitarias.
1905: Iglesia Católica. 1954: Escuela 25 de Mayo. Banco de la Provincia de Córdoba.
1906: Nacional Nº 23 y el Juzgado de Paz. 1955: Escuela General Paz. Consulado de Italia.
1910: Ferrocarril Central Argentino. 1956: Asociación de Bomberos Voluntarios.
1911: Oficina de Correos y Telégrafo. 1958: ENET Nº1 (Colegio Industrial).
1913: Receptoria de Rentas. 1960: Cooperativa de Energía Eléctrica.
1914: Registro Civil. Comisión de Fomento Municipal.
1962: Nivel secundario en la Escuela de las Hermanas.
1917: Escuela 110. Usina Nicolino-Barovero. 1963. Instituto Zuviría. 1964: I.N.T.A.
1918: Biblioteca Popular Sarmiento. Municipalidad electiva.
1966: Unión Escuela Nº 23 y Instituto Vélez Sársfield.
1919: Centro de Empleados de Comercio. 1968: Adquiere el status de ciudad.
1920: Banco de la Nación. 1972: Registro de la Propiedad Automotor.
1921: Colegio de la Hermanas (primario). 1973: Hogar de Ancianos.
1923: Cine Colón. 1974: Profesorado de Enseñanza Primaria (D.V.S). Escuela Diferencial. Banco Social de Córdoba.
1925: Matadero Municipal. 1975: Festejo del 75º aniversario.
1926: Compañía Unión Telefónica. 1978: Banco Carlos Pellegrini. Guardería Municipal.
1932: Edificio Municipal. 1979: Radio Las Varillas.
1933: Escuela Bernardino Rivadavia. 1983: Televisora Las Varillas.
1935: Escuela Rural Urquiza. 1986: Planta de Gas.
1937: Federación Agraria. 1995: Convención Municipal Constituyente.
1939: Escuela 9 de Julio. 1998: Obra de Gas Natural.
1940: Hospital Vecinal. 2000: Cien años de la ciudad.
1943: Círculo Médico. 2002: El Municipio junto a los trabajadores reabren la Fábrica de Tractores “Zanello”.
1944: Sindicatos.
108
La ciudad de Las Varillas se encuentra localizada en la zona noroeste del departamento
San Justo, cuenta con una población, según datos de INDEC 2001, de 14.583 habitantes, de los
cuales 7.014 son varones y 7.569 son mujeres. Debido a su densidad poblacional está ubicada en el
puesto número 25 del ranking de principales ciudades de la Provincia de Córdoba.
En el marco de la regionalización municipal dispuesta por el gobierno provincial, la ciudad
de Las Varillas, forma parte del ENINDER (Ente Ínter Comunal para el Desarrollo Regional), con
cabecera en la ciudad de Villa María.
En cuanto a las principales políticas de la actual gestión municipal, las mismas se resumen
en promover la participación ciudadana y lograr la inclusión social de todos los vecinos. En cuanto
a las prioridades de trabajo, están resumidas en una, que engloba el accionar diario de la
institución, satisfacer las demandas de los vecinos.
En relación a las posibles competencias, las autoridades municipales han identificados
como competidores directos a la Cooperativa de Energía Eléctrica, la cual consideran que tiene
una marcada intencionalidad política contraria a su administración y que constantemente
incursiona en actividades que no le son propias con la finalidad de obstaculizar la labor del
municipio.
Con respecto a los indicadores de cultura organizacional, podemos decir que en base a las
preguntas de nuestra encuesta a públicos internos y las observaciones realizadas, los miembros de
la institución manifiestan un alto grado de compromiso y adhesión a la misma independiente de
quienes se encuentren llevando adelante la función de conducción política del municipio.
En referencia al clima interno podemos decir que este se encuentra en constante
ebullición como producto del enfrentamiento que mantienen los empleados con las autoridades
municipales, como consecuencia de la reducción salarial que las últimas aplicaron en virtud de la
grave crisis económica y social que vive la comunidad de Las Varillas. Por otro lado podemos
destacar que existen indicadores muy favorables relacionados con tópicos tales como
compañerismo, satisfacción laboral, cooperación, honestidad y sinceridad entre otros. Debemos
mencionar también que la institución no destina recursos para la formación del personal, ni
informa sobre posibilidades de promoción interna, lo cual resiente la relación
empleados/autoridades, debilitando el clima laboral.
Entre los principales servicios que presta el municipio, podemos mencionar: barrido y
mantenimiento de calles, recolección de residuos, atención médica, alumbrado público, riego en
calles de tierra, desmalezado, provisión de agua potable, recreación, ayuda social, mantenimiento
de espacios públicos, cobro de impuestos, asistencia a instituciones intermedias, servicios de
guardería infantil y hogar de día para ancianos, comedor infantil, etc.
109
Respecto a los recursos financieros, el municipio cuenta con un presupuesto anual que
supera los siete millones de pesos, no obstante esto, la situación patrimonial del mismo se halla
comprometida en virtud de que la anterior gestión municipal afectó la recaudación de la tasa a la
propiedad, por un termino de 10 años, al pago de la obra de gas natural.
Esta, si bien fue una situación inédita que determina que el vecino que pague sus
impuestos no tiene que pagar un plus por la obra del gas, perjudicó seriamente las finanzas de la
comuna.
Como consecuencia de esta situación la municipalidad debe sostenerse con los que recibe
de coparticipación de impuestos y lo que puede recaudar en otras áreas como patentes o comercio
e industria, con lo que la situación financiera municipal es por demás complicada.
Es de destacar además que los conceptos de coparticipación pueden verse reducidos si no
se logra sufragar la cuota mensual de la que cobra la empresa que realizó la obra de gas natural,
ya que la misma actúa como garantía si la recaudación del impuesto inmobiliario urbano no es
suficiente para cubrir el monto mensual.
A continuación presentaremos la nómina de autoridades municipales y organigrama de
funciones de la Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas.
AUTORIDADES MUNICIPALES. Departamento Ejecutivo:
Intendente Municipal: Cr. Fernando Juan Coiset
Secretario de Gobierno, Obras y Servicios Públicos: Sr. Adrián Bruno
Asesor Letrado: Abog. Juan Manuel Baldrich
Asesor Económico: Cr. Germán Peralta
Coordinador Programa de Prevención de Adicciones: Prof. Ricardo Melano
Coordinadora Plan Social Educativo: Sra. Sandra Follonier
Director del Hospital Municipal "Dr. Diego Montoya": Dr. Carlos Luppi
Presidente de la Agencia Las Varillas Ambiente: Ing. Andrés Durando
Presidente de la Agencia Las Varillas Cultura: Prof. Juan M. Amado Díaz
Presidente de la Agencia Las Varillas Deporte: Sr. Abel Chiocarello
Honorable Concejo Deliberante:
Presidente: Prof. Daniel Chiocarello
Vicepresidente Primero: Prof. Onelia Manera
Vicepresidente Segundo: Sr. Carlos Vidal
Concejal: Prof. Ricardo Melado
Concejal: Sr. Isidro Calvo
110
Concejal: Sr. Abel Chiocarello
Concejal: Lic. Cesar Brizzio
Concejal: Farm. María Delia Maine
Concejal: Sr. Jorge Cravero
Honorable Tribunal de Cuentas:
Presidente: Sr. Roberto Pedrotti
Vocal: Sr. Gustavo Vázquez
Vocal: Sr. Néstor Dupraz
Organigrama del Gobierno de la Ciudad de Las Varillas: 42
42 La descripción de las funciones de cada área se encuentran detalladas en la entrevista realizada al Sr. Intendente Municipal Cr. Fernando Juan Coiset, que se encuentra transcriptas en el anexó.
111
En relación a los públicos de la Municipalidad de Las Varillas, los podemos identificar de
acuerdo al grado de proximidad e importancia que tienen para la organización, clasificándolos en:
Públicos Internos
Empleados
Autoridades
Proveedores
Públicos Mixtos
Ente Ínter Comunal para el Desarrollo Regional
Sindicato: S.U.O.E.M.
Medios de Comunicación
Contribuyentes
Comunidad en general
Públicos Externos
Instituciones Intermedias
Entidades Financieras
Otros Municipios: Federación Argentina de
Municipios
Gobierno Nacional
Gobierno Provincial
Semi externos
Semi interno
112
LOS RECURSOS HUMANOS.
Existen dos tipos de empleados, de planta permanente y personal político. Son de planta
permanente, aquellos que revisten definitivamente en la institución. Poseen estabilidad laboral y
se ocupan de las tareas administrativas de la organización, pertenecen hace mucho tiempo a la
misma por lo cual presentan una gran cohesión entre ellos.
En tanto, el personal político es contratado (puede ser bajo las variantes de pasante,
monotributista o planta transitoria) y realizan tareas en las distintas dependencias del municipio,
principalmente en cargos de dirección, control y tareas técnicas.
Entre los empleados detectamos, según datos extraídos de las encuestas, que predominan
atributos tales como el compañerismo y la sinceridad. Se destaca la polarización que se presenta
entre los tópicos, mal y buen carácter, aunque notamos una leve superioridad de este último.
En cuanto a la satisfacción laboral, podemos decir que mientras un 41% afirma estar muy a
gusto con su trabajo, un 31% está bastante complacido con este. Por otro lado si observamos los
atributos positivos del trabajo, un 41% de los encuestados menciona el ambiente de trabajo, por
otro lado un 47% la estabilidad laboral se configura como determinante.
Los empleados pueden afiliarse al Sindicato Único de Obreros y Empleados Municipales
(SUOEM), la afiliación es voluntaria y por ello se les descuenta por planilla una cantidad de dinero
mensual que varía de acuerdo al monto del sueldo del mismo. El Sindicato es reconocido por los
empleados como su interlocutor válido en los procesos de negociación de conflictos laborales,
teniendo un fuerte poder de aglutinamiento y conducción en estas situaciones.
Con respecto a la delegación de facultades, las autoridades manifiestan que se delega la
ejecución, pero que también se es participativo en la elaboración. En tanto, en la encuesta de
públicos internos, observamos que cuando analizamos esta variable, se presenta una polarización
muy marcada por lo que será importante analizarla por bloques, uno positivo (bastante 28% y
mucho 28%) y otro negativo (poco 38% y nada 6%), por lo que podemos afirmar que la balanza de se
inclina positivamente en un 12% en cuanto al grado de delegación de facultades depositadas por
los superiores en los subalternos.
En relación a la existencia de conflictos laborales, tanto empleados como autoridades,
manifestaron la existencia de una crisis en el trato entre ambos. Las autoridades expresan que los
causales de estos problemas están dados por el deterioro económico que sufre el municipio, lo cual
les llevó a reducir los sueldos de los dependientes municipales.
113
Por el lado de los empleados, se exhiben como principales factores, la reducción de la
remuneración y el peligro de inestabilidad laboral. Esto es corroborado desde el gremio, quienes
afirman que la ordenanza que estableció la emergencia económica, tiene como objeto precarizar
la estabilidad laboral; a su vez denuncian la sanción de los empleados que realizan actividades
gremiales.
Los aspectos referidos a capacitación, métodos de inducción de personal, posibilidad de
promoción interna, sistema de evaluación de personal y de sistemas de reconocimiento de
desempeño, todos los actores reconocen la inexistencia de los mismos.
COMUNICACIÓN INTERNA.
Podemos precisar que es predominantemente descendente en cuanto a la relación jefe –
empleados. En tanto que entre pares, la misma posee un carácter horizontal y dinámico.
La principal política de comunicación, dentro de la organización, es lograr que los
empleados comprendan los programas de gobierno. La elaboración y diagramación de las mismas
está a cargo del Secretario de Gobierno, Obras y Servicios Públicos.
Si bien, la comunicación interna depende de la Secretaría de Gobierno, cada área difunde
su información específica.
La comunicación entre autoridades y empleados, es básicamente oral, escrita y formal. El
Secretario de Gobierno es quien centraliza y distribuye el flujo de información, a las distintas
áreas del municipio.
Debemos destacar la importancia que tiene en la comunicación interna, la vía oral, los carteles
informativos y los teléfonos.
Los principales medios de comunicación utilizados son:
Gráficas: carteles informativos, memorandos y cartas.
Orales: el teléfono interno cumple una gran función como medio de comunicación
interna.
Según datos recogidos un 75% del personal, reconoce tener una comunicación informal con sus
pares, a la vez que un 85% reconoce como positivo el trato en el nivel de la misma. (30% muy
buena y 55% buena).
114
Respecto a sus superiores, un 65% admite que la comunicación es de tipo formal. Es
importante consignar que el nivel de positividad en este caso alcanza un 72% (28% muy buena y
44% buena), con un 28% de negatividad (22% regular, 3% mala y 3% muy mala).
En los datos anteriormente mencionados, observamos una contradicción con las declaraciones
del titular del SUOEM, quien manifestó que la comunicación entre los empleados y las autoridades
era poca, regular y que el Intendente no escucha las inquietudes de los empleados.
Es importante destacar, que según los datos relevados, sólo un 22% de los empleados
manifiesta recibir periódicamente información por parte del municipio. El resto reveló que sólo
recibe información con periodicidad indefinida en un 9%, en pocas ocasiones un 44%, en tanto que
un 25% manifiesta no recibir nunca información por parte del municipio. Consideramos esto
preocupante, ya que demuestra una gran falencia en el correcto traslado del flujo de información
necesario para el correcto desenvolvimiento de la organización.
Es importante destacar que no existen medios por los cuales indagar la opinión de los
distintos públicos internos, lo que resta a la institución de valiosa información.
COMUNICACIÓN EXTERNA.
La Comunicación externa de la Municipalidad de Las Varillas tiene dos políticas bien
definidas. Están coordinadas por la Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios Públicos, que cuenta
con la colaboración de una Periodista, quien realiza básicamente soportes de prensa como son
gacetillas y ruedas de información.
Se realizan semanalmente gacetillas de prensa, tendientes a informar, de los principales
logros de la gestión.
Existen, también, acciones tendientes a informar de todas aquellas actividades
desarrolladas por el Intendente Municipal, quien es la máxima autoridad la comuna.
El municipio se relaciona con los principales medios de comunicación de la región, entre
los cuales se encuentran:
Gráficos: Diario La Voz de San Justo (San Francisco), Diario El Puntal (Villa María),
Periódico El Heraldo (Las Varillas) y Periódico Regional Vivencias (Alicia).
Radiales: Radio Regional, FM Signos y FM Identidad. Todas estas de la ciudad de Las
Varillas.
115
Televisivos: STV2, Canal Cooperativo (Las Varillas) y SVisión Noticias, Canal Regional
(Sacanta).
En el ámbito provincial, el municipio, cuenta con buena relación con el Diario La Mañana
de Córdoba y la Radio AM LV2.
La comunicación con los mismos se realiza vía fax, e-mail, telefónica o personalmente.
La gestión de prensa del municipio esta orientada principalmente a satisfacer las
demandas de los medios locales y regionales, no existe una política concreta tendiente a
posicionar al municipio en los medios de comunicación provinciales. Según lo que pudimos observar
esto se debe principalmente a que carecen de contactos, más allá de LV2 y La Mañana de Córdoba,
para publicar noticias. Con la finalidad de constatar la presencia de la institución en los medios
gráficos provinciales, realizamos un clipping, el cual arrojó una sola aparición en “La Mañana de
Córdoba”, que fue gestionada directamente por el Intendente Municipal.
Es de destacar que no se cuenta con una agenda de medios de comunicación, sólo se
tienen datos de los medios locales y regionales. Esto queda demostrado en el cuadro que a
continuación se presenta y que surge de nuestra encuesta de imagen pública y comunicación.
Medios por los cuales se informa sobre el Municipio
34%
27%
18%
9%6% 3% 3%
Radios locales El Heraldo Canal STV2Medios regionales Municipio Medios provincialesNo sabe / No contesta
En cuanto a la gestión del Ceremonial y Protocolo, también a cargo de la Secretaría de
Gobierno, se reconoce aquí una falta de profesionalización, ya que sólo se dedica a la organización
de eventos aislados, pues no cuentan con conocimientos en el área. Se desconocen aspectos
básicos como precedencia, programación y evaluación de eventos, no se cuenta tampoco con un
Protocolo Municipal, solamente poseen una lista de instituciones y personalidades de la ciudad, la
que por otra parte se encuentra desfasada.
Se manifestó que en el primer año de gobierno se realizó un folleto institucional que se
distribuyó en todos los domicilios de la ciudad. El mismo contenía un resumen de los principales
logros del primer año de gestión.
116
Respecto a la relación con los medios de comunicación locales, las autoridades municipales
manifiestan que es buena con aquellos en que sus dueños o periodistas, no responden a un interés
político. En los casos que sucede esto, la relación no es la deseable.
El municipio realizó sondeos de opinión referidos a la calidad de los servicios públicos y a
la Empresa Municipal de Aguas Varillenses, para lo que se valió de la ayuda de los jóvenes que
concurren a los secundarios locales. Estos sondeos trataron sobre temas puntuales y no se
sostuvieron en el tiempo. Manifestaron a su vez que la retroalimentación de información, la
realizan a través de los medios de comunicación y también dialogando con los vecinos.
En cuanto a las crisis que puedan afectar a la institución, estas son abordadas en el
momento, el Intendente, junto a su equipo de gobierno, es el encargado de determinar la mejor
forma de enfrentarla. No se detecta la existencia de un manual de crisis en la organización.
La atención al público en las distintas áreas, la realizan, tanto los empleados como las
autoridades y según lo que pudimos observar, la misma es cordial y respetuosa, tratando en la
mayoría de los casos de satisfacer las necesidades de los vecinos.
La organización no cuenta con un área específica que se encargue de la relación con sus
distintos públicos, no existiendo tampoco programas que se encuadren dentro de la actividad. Lo
más cercano a la vinculación con los públicos, lo detectamos en el ámbito del Honorable Concejo
Deliberante, donde se sancionó una ordenanza que establece un sistema de vinculación del cuerpo
con los colegios secundarios locales, dicho programa tiene por finalidad articular las visitas de los
alumnos a las distintas sesiones del cuerpo.
Del sondeo de imagen pública y comunicación que realizamos sobre la Municipalidad de la
ciudad de Las Varillas, observamos que un 67% de los encuestados manifiesta no recibir
información por parte del municipio, mientras que sólo un 25% reconoce recibir información desde
las autoridades comunales. De la misma encuesta observamos que un 65% (57% No y 8% NS/NC), no
han podido recordar las principales obras de gobierno. Este es un hecho realmente significativo si
tenemos en cuenta el buen nivel de aceptación que tiene la gestión municipal (52% entre bueno y
muy bueno) y el nivel de aprobación de la figura del intendente (60% entre eficiente y
medianamente eficiente). Hemos podido constatar que se posee una percepción de “buenos
administradores”, en general sobre las autoridades municipales, pero sin embargo no se recuerdan
las acciones puntuales de gobierno.
117
Un dato muy importante a tener en cuenta, es que un 86% de los encuestados se manifestó
a favor de recibir información directa por parte del municipio en relación a las obras y programas
de gobierno que se llevan adelante.
IDENTIDAD VISUAL.
La Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas, cuenta con una gran cantidad de
isologotipos, tanto institucionales como de gestión, por medio de los cuales se identifica.
Por un lado encontramos isologos institucionales que identifican al municipio y que son
utilizados constantemente por las autoridades municipales en todas aquellas situaciones que
requieren de una identificación institucional del municipio.
Escudo de la Ciudad de Las Varillas Bandera de la Ciudad de Las Varillas
Existen también, una serie de isologotipos que identifican a la actual gestión municipal y
se recurre a ellos constantemente como elementos referenciales de los actos diarios de
administración.
Encontramos, por un lado, los que identifican a la gestión como un todo integral y los que
son representativos de los distintos sectores o áreas.
Existen dos isologotipos que identifican a la actual gestión municipal:
Isologotipo de Gestión Isologotipo de Gestión
Se encuentran, también, una variada gama de isologotipos que identifican a las distintas
áreas y dependencias municipales.
118
Isologotipo de la Banda Infanto-Juvenil Isologotipo de la EMAV
Isologotipo del Programa de Desarrollo Social Educativo Isologotipo del Programa de Prevención de Adicciones
Isologotipo de la Agencia Las Varillas Ambiente Isologotipo de la Oficina de Desarrollo Local
Cuentan además, con isologotipos propios, el Grupo de Ayuda Solidaria al Hospital “Dr.
Diego Montoya” y el Centro de Participación Vecinal “Bartolomé Mitre”.
Según manifestaciones del intendente, el isologotipo elegido, sigue la línea de los símbolos
que identifican a la ciudad, la bandera, de donde se toma la paloma, y también la sensación de
libertad que se pretende instalar como valor para el desarrollo personal y colectivo. La persona
reafirma el slogan “Con la gente”, ya que para las autoridades municipales, la gente está primero
en las decisiones de gobierno.
Consideramos que la finalidad primaria de identificar la gestión mediante un isologotipo
que permitiese la recordación de los públicos hacia las acciones del gobierno municipales, se ve
diluida debido a la gran cantidad de símbolos que no permiten una recordación visual inmediata de
la gestión. Creemos conveniente la realización de un manual de normas que regule la utilización y
establezca criterios uniformes de diseño en la aplicación de los isologotipos.
119
En cuanto al sistema de aplicaciones, debemos enumerar una serie de elementos que son
de uso normal en la institución. Entre estos, podemos señalar:
Hojas Membretadas: son de color blanco, de un gramaje superior a 80g., tamaño oficio o
A4. Poseen en la parte superior –centrado- el isologotipo de la gestión, impreso
monocromático, en la parte inferior contienen los datos del municipio, poseen además el
slogan y el isotipo en degradé. También encontramos hojas con la impresión del escudo
municipal y los datos impresos en negro sobre la parte superior izquierda de la hoja.
Sobres: pueden ser tamaño oficio o tamaño carta, son del mismo papel de las hojas
membretadas, pero de gramaje superior y las mismas características, en cuanto a sus
versiones, que estas.
Carpetas: son de tamaño oficio, en blanco con impresión en azul. Poseen el slogan de la
institución en letras grandes, en la parte izquierda de la misma y el isologotipo de gestión.
Sellos: hay dos tipos, por un lado el personal de cada funcionario que contiene el nombre,
el cargo y posteriormente Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas. El institucional es
ovalado y tiene el escudo municipal, o en algunos casos los isologotipos de gestión o de las
áreas, en el centro y la leyenda Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas, puede
aparecer, también, el nombre de la dependencia o área del municipio, rodeando el
escudo.
Tarjetas personales: existen tres tipos, inicialmente se realizaron unas que contenían
como símbolos representativos a la bandera y al escudo de la ciudad.
Luego se elaboraron otras en donde las insignias de gestión identifican al municipio.
Observamos que se encuentra extendido el uso de los isologotipos de gestión, como
encabezado de notas, ilustrados mediante impresoras. Los mismos se observan deformados y con
considerables pérdidas de sus atributos de diseño como consecuencia de la incorrección citada de
su uso.
La señalización, se puede considerar deficiente pues presenta una gran heterogeneidad.
Existen viejas y tradicionales nomenclaturas con las nuevas realizadas en papel e impresas en
colores con la variada gama de isologotipos que identifican la gestión y sus áreas.
120
PERCEPCIÓN PÚBLICA DE LA IMAGEN Y COMUNICACIÓN DE GESTIÓN.
Para poder conocer la opinión de los ciudadanos de Las Varillas sobre la gestión municipal,
elaboramos una encuesta de imagen pública que se presenta detalladamente en la sección “Análisis de
los Soportes de Investigación”, por lo que aquí sólo presentaremos una pequeña síntesis de los puntos
más sobresalientes de la misma.
Es destacable el nivel de imagen positiva con la que se considera al Intendente Cr. Fernando
Coiset. El hecho de receptar un 60% de nivel positivo de imagen (39% eficiente y 21% medianamente
eficiente), resultan de especial significación en momentos en que los políticos se encuentran
severamente cuestionados.
En cuanto a la opinión sobre la gestión municipal se mantienen los niveles de positividad, un
41% considera buena la gestión, mientras que un 11% la considera muy buena.
Cuando indagamos sobre qué dependencias del municipio son las que reciben mejor
consideración pública, se pudo comprobar que las áreas de cultura (26%) y medio ambiente (20%),
obtienen las más alta valoración.
Un hecho en verdad destacable es que si bien la gestión municipal recibe una alta valoración
positiva, existe a su vez un alto grado de la población (67%) que manifiesta no recibir información
directa por parte del municipio.
La gran mayoría de los encuestados manifiesta positivo el hecho de poder recibir información
directa por parte del municipio, siendo este un dato que se tiene que tomar en consideración con suma
urgencia.
Es absolutamente preocupante el alto grado de desconocimiento (57%) que los varillenses
poseen sobre las principales políticas del gobierno comunal, esto contrasta con los niveles de positividad
que obtienen, tanto la figura del intendente, como la gestión municipal.
La encuesta nos permite observar una fuerte presencia de medios de comunicación locales
como fuentes de información sobre la institución
A modo de conclusión rescataremos los altos niveles de aceptación que posee la gestión
municipal, aunque como antítesis observamos el nivel de desconocimiento de las principales acciones
de gobierno y el reclamo de fuentes de información propias del municipio, por parte de los vecinos.
121
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
El intensivo e integral análisis que realizáramos sobre los sistemas y procesos
comunicacionales del Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, nos ha permitido identificar graves
falencias en sus métodos de comunicación, tanto internos como externos.
En la faz interna, observamos un alto nivel de conflictividad entre las autoridades
municipales y los empleados, la cual está originada por la reducción salarial que sufrieron ambos,
como consecuencia de la crisis financiera que vive el municipio. Como resultado del conflicto,
pudimos detectar la existencia de un clima laboral extremadamente tenso, además de una
excesiva formalidad en la comunicación entre las partes.
Es de destacar sin embargo, que los actores internos poseen niveles de comunicación
positiva aceptables, esto se debe a que, los mismos, reconocen la necesidad de entenderse en el
trato diario, con el objetivo de satisfacer correctamente las necesidades de los vecinos. Será
importante consignar, también, que los empleados consideran insuficiente el nivel de información
que el municipio les remite sobre la realidad de la institución.
Como conclusión podremos decir que la comunicación interna y las relaciones
autoridades/empleados no presentan niveles óptimos, debiéndose esto a problemas de carácter
estructural refractarios de la crisis financiera municipal. Por ello, no es posible aplicar un plan
comunicacional destinado a solucionar el problema de fondo, ya que la causa del mismo escapa al
ámbito específico de aplicación de nuestra disciplina. No obstante, presentaremos una propuesta
destinada a solucionar la falta de circulación de información en el ámbito del municipio.
En cuanto a las comunicaciones externas, tópico principal de nuestra propuesta de
intervención, debemos decir que la situación es por demás caótica. Existe aquí, una profunda
ignorancia de cuestiones básicas referidas a la gestión eficiente de los procesos elementales de la
comunicación. Este desconocimiento, antes mencionado, ha hecho que las técnicas de
comunicación externa de la organización, cuestión clave en el proceso de creación de imagen
institucional, sea casi nula y que las pocas acciones realizadas fuesen insuficientes, inconstantes e
ineficientes.
Para poder efectuar un correcto proceso de diagnosis de la comunicación externa del
municipio, deberemos atender a cuatro variables, gestión de prensa, ceremonial, identidad visual
y comunicación institucional.
122
El mundo global se sustenta principalmente en dos pilares, la integración económica y la
mundialización de las comunicaciones. Hoy los medios de comunicación han dejado de ser simples
trasmisores de información, para pasar a desempañarse como verdaderos formadores de corrientes
de opinión pública. Por lo tanto, no poseer una gestión planificada de prensa, como ocurre en el
caso del municipio, representa un grave error y lesiona fuertemente las perspectivas futuras de la
administración municipal.
Como sostiene Anibal Gotelli, el ceremonial es una disciplina técnica organizativa y
comunicacional cuyo objeto consiste en lograr la conjugación armónica y correcta de todas las
personas, los elementos y las acciones que configuran una manifestación institucional. Es de
público conocimiento la significancia y trascendencia que tiene la correcta aplicación del
Ceremonial en los ámbitos públicos, no obstante ello, el municipio varillense adolece
completamente de conocimientos sobre el tema, lo que torna inexacta e ineficaces las pocas
acciones desarrolladas.
La razón de ser de una programa de identidad visual, es lograr la mayor pregnancia y
recordación de una institución, como producto de la natural asociación con el símbolo elegido. El
Gobierno de la ciudad, con muy buen tino llamó a concurso de ideas para diseñar su isologotipo de
gestión, sin embargo seleccionaron una propuesta que contenía dos símbolos que identifican a las
actuales autoridades y seis más que representan a cada una de las áreas de gobierno. Como
resultado de tamaña proliferación de logotipos, que además son sustancialmente distintos entre sí,
observamos que el fin primario de asociación de la simbología con la gestión no se produce
correctamente, siendo más reconocido el isologotipo del área de cultura que alguno de los dos que
representan al municipio.
Por otro lado, si entendemos a la Comunicación Institucional como el conjunto de
mensajes que la institución proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y
visión, y lograr establecer una empatía entre ambos, deberemos decir que aquí el municipio
también es casi incompetente en el área.
No poseen programas de vinculación con públicos específicos y para ser una organización
que reconoce una regular relación con los medios locales, no se identificaron tampoco medios
propios de difusión institucional.
Un proceso de comunicación, para ser eficiente, requiere de algún medio que permita una
correcta retroalimentación o feed back, ya que la misma es imprescindible para poder desarrollar
cualquier tipo de acción permite conocer los deseos y necesidades de los destinatarios.
123
Aquí, también se adolece de sistema alguno de sondeo de opinión pública, más allá de los
opiniones ciudadanas que refleje, sobre la organización, la prensa local.
Si bien los datos presentados anteriormente presentan un panorama devastador en el
campo de la comunicaciones municipales, hemos podido comprobar que tanto la Gestión
Municipal, como así también, el Intendente recogen altas valoraciones positivas por parte de la
ciudadanía varíllense.
Como conclusión, podremos afirmar que es absolutamente imperioso implementar medidas
correctoras tendientes a solucionar las falencias de comunicación internas como las externas
anteriormente descriptas.
Es necesario entender que sólo se podrá obtener el favor de los ciudadanos, en el momento
que estos se sientan plenamente identificados con la gestión municipal. Este reconocimiento solo
será posible, en tanto y en cuanto, el municipio sea capaz de crear canales sostenibles de
vinculación con los mismos, a la vez que les otorgue la información necesaria para comprender la
situación de la comuna.
La urgente atención a la problemática comunicacional permitirá la construcción de una
imagen institucional, sin fisuras, valorada y persistente. Esta será uno de sus activos más
importantes y un elemento estratégico distintivo de primer orden.
124
DELIMITACIÓN DE PROBLEMAS.
Los problemas comunicacionales enumerados son todos los detectados, no obstante,
nuestra estrategia de relaciones públicas se centrará, básicamente, en aquellos que tienen que ver
con la gestión de comunicación externa.
De las falencias referidas a la comunicación interna, solo será abordada profesionalmente
aquella que se refiere a los niveles circulación de información. Esto se debe a que la cuestión
interna esta íntimamente ligada a aspectos referidos a la profunda crisis producida por la
reducción salarial, originada en la declaración de Emergencia Económica Municipal.
Por esto, escapa la solución al ámbito de las propuestas que podamos formular desde el
contexto de las relaciones públicas.
Comunicación Interna.
El saneamiento de los canales de comunicación interna, permitirá no solo mejorar las
relaciones entre las partes, sino que producirá una mayor productividad, como consecuencia del
mayor y mejor flujo de la información.
Problemas Identificados:
Inexistencia de canales de retroalimentación: lo cual priva a las autoridades municipales
de conocer los principales problemas y necesidades de los empleados
Falta de conocimientos básicos sobre procesos y técnicas de comunicación: una constante
en todas las categorías de problemas estudiadas.
Excesiva formalidad en la comunicación con los empleados: se configura como un
impedimento importante para facilitar el acercamiento de posiciones entre los miembros
del municipio.
Virulentos niveles de comunicación con el gremio: producto del enfrentamiento por la
reducción salarial, podemos decir que es normal en la situación reinante, pero aún así
ocasiona mala imagen para el municipio.
125
Insuficiente envio de información a los empleados: es uno de los puntos que más resaltan
de la encuesta de públicos internos, un 69% de los empleados manifiesta recibir en pocas
ocasiones o directamente no recibir información por parte las autoridades.
Clima interno desfavorable: se da como resultado directo del fuerte enfrentamiento que
tuvieron empleados y autoridades como producto de la crisis económica municipal.
Comunicación Externa.
En el marco de la delimitación puntual de problemas de comunicación externa, deberemos
analizar:
Ceremonial y Protocolo: debemos entenderlo no como un conjunto de formalidades
obsoletas, sino como la puntillosidad que se observa en el desarrollo de actos y ceremonias
oficiales. Es importante comprender que la correcta aplicación de estas normas nos
permitirán comunicar eficientemente mediante las acciones.
Gestión de Prensa: son las diferentes actividades orientadas a lograr la efectiva inserción
de la institución en los medios de comunicación. Resultan de trascendental importancia en
el actual contexto de mediatización.
Identidad Visual: esta constituida por el conjunto de símbolos que la institución utiliza
para identificarse, y así lograr la recordación iconografíca en sus públicos.
Comunicación Institucional: todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus
públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones y así proyectar
mejor la imagen institucional de la organización.
Problemas Identificados:
Ceremonial y Protocolo:
Inexistencia de orden de precedencia municipal: determina una absoluta falta de criterio
al aplicar las precedencias en todo tipo de situaciones.
Falta de reglamentación: no existen ningún tipo de estatuto que determine los criterios
básicos para la aplicación de precedencias, ceremonial escrito, usos y costumbres o la
gestión y planificación de eventos.
126
Desconocimientos de aspectos básicos sobre la materia: como en todos los aspectos
referidos a los procesos de comunicaciones institucionales, aquí también se carece de
nociones básicas sobre la disciplina.
Incorrecta gestión en la programación y producción de eventos: solo se consignará a modo
de ejemplo que se suspendió la última elección de la Reina de la Ciudad, por negligencia
en la programación del evento.
Listado de autoridades, personalidades destacadas e instituciones locales incompleto: es
un elemento básico de la gestión del área, la existencia de correctas bases de datos y de
una nómina de autoridades locales, es imprescindible.
Gestión de Prensa:
Inexistencia de agenda de medios: sólo se posee un deficiente listado de medios y
periodistas locales y regionales, lo que resulta insuficiente para ejecutar una correcta
gestión de prensa.
Relación de carácter regular con medios locales: no existe una buena relación con los
medios locales, debido a que estos pertenecen a la oposición política, lo cual dificulta la
transmisión de información a los vecinos.
Limitada inserción en medios provinciales: en el clipping de medios gráficos realizado, sólo
se detectaron dos noticias, en un periodo de dos meses. Esto se debe a que no existe una
política de penetración en medios de tirada provincial.
Ignorancia sobre aspectos referidos a técnicas de elaboración de soportes de prensa:
poseen una casi total impericia en la elaboración de material periodístico, lo que atenta
fuertemente a la difusión mediática de la institución.
Ausencia de auditoría de medios: no se detectó la existencia, ni una básica carpeta de
recortes periodísticos sobre la institución, esto no permite un seguimiento efectivo de las -
pocas- apariciones del municipio en los medios.
127
Identidad Visual:
Multiplicidad de isologotipos de gestión: lo que dificulta la natural identificación
símbolo/organización, perjudicando seriamente la identificación de las acciones de
gobierno con el municipio.
Carencia de reglamentación para la aplicación de los mismos: determina una total
anarquía en la utilización de los símbolos de gestión, los cuales son reproducidos con
alteraciones de colores, desformados, con cambios de tipografías y otras tantas
anormalidades de aplicación.
Comunicación Institucional:
Falta de soportes propios de comunicación: el punto es de real importancia teniendo en
cuenta la regular relación con los medios de comunicación locales y la falta de inserción a
nivel provincial. Que el municipio carezca de medios propios de comunicación para
difundir su accionar resulta preocupante.
Ausencia de canales de retroalimentación y sondeo de opinión pública: teniendo en cuenta
que el municipio es un organismo de carácter público que tiene que actuar de acuerdo a
las necesidades de la población, esta falencia resulta de trascendental importancia.
Escasez de conocimientos elementales en la materia: reiterado en todo el análisis
efectuado, desconocimiento sobre técnicas elementales de comunicación.
Inexistencia de programas de vinculación con los públicos de la institución: el único
programa específico de vinculación con los públicos, lo representa una iniciativa del H.
Concejo Deliberante, la cual promueve la concurrencia de los estudiantes secundarios a las
sesiones del cuerpo. Sin embargo, la medida no se implementa.
128
ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LA
GESTIÓN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN.
Este análisis de fuerzas nos permitirá, abordar y analizar el complejo entramado de
relaciones presentes en los procesos de comunicación que tiene lugar en la organización.
Con posterioridad, en el diagnóstico de problemas, abordaremos en profundidad todos los
aspectos referidos a la comunicación, tanto interna como externa, de la Municipalidad de Las
Varillas. Observando allí las principales falencias que la misma posee en las distintas áreas.
FORTALEZAS
Beneficiosa relación con el Periódico “La Mañana de Córdoba”.
Contactos fluidos LV2.
Buena comunicación con los empleados.
Apertura de la gestión, para recibir consejos.
DEBILIDADES
Desconocimiento en ceremonial y protocolo.
Deficiente gestión de prensa.
Falta de comunicación hacia la comunidad.
Ineficiente sistema de identidad visual.
Escasa información a empleados.
Inexistencia de canales internos y externos de retroalimentación.
Ausencia de programas de vinculación directa con los vecinos.
OPORTUNIDADES
Positivos niveles de imagen pública del intendente y la gestión.
Petición de los vecinos, de recibir información directa del municipio.
Necesidad social de recibir noticias de gobiernos exitosos y eficientes.
AMENAZAS
Problemas presupuestarios, para hacer grandes inversiones en comunicación.
Medios de comunicación locales, en manos de opositores políticos.
129
“El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en
buscar nuevos paisajes, sino en tener nuevos ojos”.
Proust
130
PROGNOSIS
Las falencias detectadas a los largo de todo el proceso de investigación, quedaron
correctamente delimitadas en la diagnosis y posteriormente puntualizadas y explicadas, en el
proceso de detección de problemas puntuales por áreas de aplicación, nos permiten afirmar que
no es auspicioso el futuro de la institución.
Podemos sostener que la falta de correctos procesos de comunicación, en la Municipalidad
de la Ciudad de Las Varillas, atenta gravemente al buen desempeño de sus relaciones internas y
externas.
Toda dependencia pública tiene la exigencia constitucional de publicitar sus actos de
gobierno, si embargo, el municipio no cumple correctamente con su deber.
Afortunadamente, la administración comunal comprendió la necesidad de afrontar
decididamente sus graves falencias comunicacionales y accedió a poner en aplicación parte de la
propuesta de intervención profesional elaborada.
La estrategia diseñada permitirá solucionar los problemas de comunicación, originados en
circunstancias endógenas y exógenas. La implementación de las acciones planificadas transmitirá a
los vecinos, un conjunto de herramientas destinadas a mejorar y afianzar la imagen institucional
de la gestión municipal.
La naturaleza de la relación representante – representado hace que el primero deba
exponer públicamente los actos que el ejercicio, que la confianza y el poder otorgados, le
requieren en su desenvolvimiento como administrador de los bienes públicos.
Esta exposición, además de estar contemplada por la Constitución de nuestro país y ser
una obligación estipulada con el rigor de ley, se convierte en uno de los elementos de la compleja
relación existente entre gobierno – gobernados. Si la comunicación de las obras realizadas no es
comunicada correcta y eficientemente, nos encontramos con que se reciente fuertemente la
credibilidad del que detenta el poder, a la vez, que erosiona la capacidad de este para legitimar
sus decisiones.
131
Los diferentes problemas detectados atentan, si no son solucionados, con:
Maximizar el desaprovechamiento de las obras realizadas como producto de la
ineficiente comunicación de las mismas.
Acrecentar el distanciamiento en la relación representante – representado y
pérdida de legitimidad social en el proceso de toma de decisiones.
Progresiva pérdida de imagen y prestigio por parte de la institución ante sus
públicos como resultado de la falta de políticas comunicacionales.
132
ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS E INSTITUCIONALES
PRESENTACIÓN
Entendemos a las Relaciones Públicas como el arte de estudiar la realidad social y
organizacional con la finalidad de proyectar y planificar un conjunto de acciones de comunicación
que nos permitan obtener y mantener la buena percepción de los públicos y la comunidad en que
estamos insertos, logrando así, satisfacer los intereses comunes y fortalecer el desarrollo
comunitario.
Coincidimos, entonces, que la comunicación es la herramienta básica que permitirá crear
el marco propicio para el desarrollo de la organización favoreciendo el entendimiento y
comprensión de sus distintos públicos.
El proceso de comunicación de una organización es un fenómeno global, efectivizado
mediante acciones que se orientan sinérgicamente hacia públicos específicos, utilizando soportes
adecuados conforme a las necesidades de cada caso en particular.
En el actual contexto, donde la gestión de la cosa pública está fuertemente
desacreditada, la comunicación es más trascendente que nunca. Por ello, será necesario crear
canales de vinculación efectivos con los ciudadanos.
Es imperioso, influir en aquellos públicos que pueden contribuir al éxito de la gestión
municipal para adquirir y reforzar el posicionamiento en la sociedad varillense.
Allí, donde sea necesario enfrentar dificultades comunicacionales, construir imagen, crear
consensos, buscando efectivas y novedosas formas de influenciar el comportamiento de los
públicos, se deberán proveer a tiempo soluciones estratégicas a los problemas.
Una estrategia exitosa de comunicación no será, el resultado de acciones aisladas de
relaciones institucionales, prensa, ceremonial o marketing, sino de un todo coherente.
En el marco de una planificación estratégica, para el Gobierno de la Ciudad de Las Varillas,
tendremos que tener presentes factores como la comunicación interna, la gestión de prensa, el
ceremonial o la comunicación externa.
Las comunicaciones internas promueven la participación, la integración y la convivencia en
el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
133
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o
la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera
interacción a nivel interno.
El ceremonial, aplicado al ámbito institucional, actúa como un elemento propiciador de la
interrelación, de la comprensión, el conocimiento y el respeto mutuo, y del encuentro y debate de
ideas e intereses en un clima de absoluta comodidad.
Debe tenerse en cuenta que los incidente protocolares y las fallas organizativas en el
ámbito del municipio afectan la imagen de la institución, sus autoridades y de los colaboradores
mediatos e inmediatos.
La correcta gestión de prensa, permitirá ganar y retener la confianza de aquellos que
trabajan en los medios de comunicación y son los principales formadores de opinión pública. El
municipio debe tener la posibilidad de estar en los medios en el momento necesario y en el
contexto adecuado.
Una parte importante de la información que los vecinos reciben del municipio, proviene
del periodismo. Es por esto que la gestión profesional del trato con la prensa resulta de
trascendental importancia, teniendo en cuenta la necesidad de crear una imagen institucional
fuerte y perdurable.
Las comunicaciones institucionales son el conjunto de mensajes que la institución proyecta
a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía
entre ambos.
Una acertada gestión de la comunicación institucional nos facultará a promover una
percepción favorable y trascendente de las acciones de gobierno en la comunidad de Las Varillas.
Será importante afirmar que la gestión de los procesos comunicativos, implica considerar
los ámbitos y niveles de procesos que se dan en la organización. Si los integrantes del grupo tienen
delimitadas responsabilidades y roles, estarán en condiciones de establecer un esquema de trabajo
flexible, en donde exista un eficiente flujo de comunicación que ordene y retroalimente los
diferentes programas institucionales.
134
El procedimiento de creación de imagen de gestión, solamente podrá ser encarado con
éxito, en el momento que se comprenda la importancia de la gestión profesional de los diferentes
procesos de comunicación que tienen como actor al municipio varillense.
Será necesario entender que sólo se podrá obtener la aceptación de los ciudadanos,
cuando se encuentren profundamente consustanciados con la gestión municipal. Este beneplácito
solo se materializara en el momento que el municipio cree canales sostenibles de vinculación y
confiera la información que permita comprender y valorar la realidad comunal.
Para concluir, será importante dejar por sentada la finalidad última del presente Seminario
Final. Se ha trabajado siempre con el objetivo de elaborar un Plan Estratégico Comunicacional
para el Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, priorizando la efectiva interacción
gobernante/gobernado.
Hemos tenido el propósito de diseñar un conjunto de acciones que permitan instalar y
afianzar una imagen positiva, de Gobierno, en la mente de los varillenses.
Ante esta realidad se trabajó siempre con un norte netamente institucional, proponiendo
canales de relación y comunicación que afiancen la participación cívica activa de los vecinos de la
ciudad.
135
EL MODELO SEGUIDO
En el proceso de planeación nos orientamos en el modelo propuesto por el Lic. Lorenzo
Blanco, en su texto La Planeación: Práctica de la Relaciones Públicas.
El autor segmenta el proceso en tres etapas:
Estudios Previos: consiste en la búsqueda, adquisición y aprovechamiento de toda la
información posible que tenga valor con relación al Plan a ser desarrollado y facilite luego las
decisiones a tomar.
Planificación: se refiere a la disposición de los recursos necesarios y los cursos de acción
más viables y seguros para cumplir las metas fijadas.
Ejecución: una vez coordinados los recursos logísticos, se llega a la fase final del Plan, en
le cual se ejecutan todas las acciones dispuestas frente a las condiciones previstas.
Debemos consignar, además, que fue de gran utilidad y consulta, para la diagramación
general del trabajo el texto Relaciones Públicas e Institucionales Aplicadas de los Profesores José
Luis Taricco y Luis Zanetti.
136
ESTRATEGIA PROPUESTA.
El propósito del presente trabajo consiste en la elaboración y propuesta de un Plan
Estratégico diseñado con el propósito de fortalecer institucionalmente a la Municipalidad de la
Ciudad de Las Varillas.
El Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, cuenta con graves falencias en sus sistemas de
comunicación. Ante esta realidad se ha procedido a la realización de este Plan Estratégico
tendiente a solucionar los problemas detectados.
La necesidad de fortalecimiento de la relación entre el Gobierno y los vecinos, determina
una inminente aplicación de las acciones que componen el Plan trazado.
Como aclarásemos oportunamente, nuestra intervención profesional se centrará
básicamente en las cuestiones que afectan a las comunicaciones externas del municipio. En cuanto
a las comunicaciones internas sólo se propondrá un sistema destinado a mejorar los flujos de
información, ya que el problema central se origina en causales económicas cuya resolución
escapan al ámbito de las relaciones públicas e institucionales.
Será oportuno definir lo que es un Plan Estratégico, que permita enmarcar nuestro trabajo.
Podemos definir, en líneas generales, la planificación estratégica como el proceso mediante el
cual se determinan un conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno exterior presenta a
una institución, así como el conjunto de fortalezas y debilidades que se observan internamente,
para evaluar y diagnosticar la situación, preludio de la formulación y diseño de un conjunto de
acciones orientadas por ese análisis lógico inicial. Y eso será precisamente lo que trataremos de
desarrollar en este informe.
En definitiva no se trata sino de emprender el análisis y procesamiento de la información
relevante existente y de la que obtengamos de las diferentes fuentes involucradas, junto a la
previsión de la probable evolución futura, en base a las cuales se tratará de establecer un plan o
curso de acción que conduzca a la Municipalidad de Las Varillas a lograr sus objetivos
comunicacionales.
La formulación de estrategias, se sustentará en el intento de dar respuestas a una
situación problemática de los sistemas de comunicación municipales, que requirieron un análisis
amplio, comenzando por plantear los objetivos generales para continuar descendiendo a los
objetivos específicos, completados finalmente con las líneas de acciones o programas mas
adecuados para lograr aquellos.
137
Debemos añadir: el plan tiene que ser aceptado y compartido por todos los agentes
involucrados en el mismo si queremos que sea asumido en forma de compromiso personal e
institucional en su ejecución, y ha de tener una intención a medio o largo plazo. Con este
propósito se ha intentado escuchar, y se ha tratado de hacer participar e involucrar a todos
aquellos que de algún modo vayan a verse afectados interna y externamente por el mismo, con
objeto de lograr un compromiso o pacto de consenso que lo viabilice.
Resulta oportuno subrayar que el Plan está concebido con una clara voluntad operativa,
principio que se ha tratado de asegurar con los criterios seguidos en el proceso de elaboración del
mismo:
Entendemos que el Plan debe ser realista. Por un lado por la propia realidad de la institución
elegida. Por otro lado, porque su diseño se lleva a cabo tomando como base de referencia una serie
bibliografía específica que permite trabajar correcta y adecuadamente sobre él mismo.
El enfoque adoptado es selectivo. El Plan centra la atención en los problemas más relevantes
de los sistemas comunicacionales municipales. Por este motivo, el núcleo de la estrategia se
apoya en un conjunto reducido de líneas de acción que definen con claridad el camino a
seguir.
Además es integrado: la planificación estratégica tiene una de sus claves principales en el
principio de coherencia, lo que implica la armonización de los diversos agentes y centros de
decisión que inciden en el mismo. Así pues, una prioridad estratégica es armar de manera
consistente los programas y proyectos en torno a los objetivos estratégicos, de forma que se
eviten solapamientos y se refuercen las sinergias entre las acciones a desarrollar.
El Plan está sustentado en la realidad subyacente y conoce el resto de planes, programas y
proyectos en marcha o previstos.
Tiene viabilidad operativa. Como se señaló anteriormente, el planteamiento del Plan está
guiado por un principio de realismo, lo que se ha traducido en que la selección de los objetivos
y medidas ha tenido en cuenta la disponibilidad de los fondos y recursos técnicos, financieros y
humanos adecuados, la capacidad de ejecución operativa y el grado de preparación técnica de
los agentes que lo van a ejecutar.
Contempla la capacidad de seguimiento y evaluación de resultados. En el diseño del Plan se
ha prestado atención a las posibilidades de seguimiento del desempeño. Esta es una
preocupación acorde con el principio de utilidad de las comunicaciones públicas, lo que ha
llevado a encuadrar las intervenciones, en un esquema articulado de fines, estrategias y
138
medios, cuidando al máximo la identificación precisa de objetivos y prioridades, con el objeto
de facilitar los procedimientos de ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones
concretas que den lugar, en el futuro, al desarrollo operativo del Plan.
Cuenta con la implicación de las instituciones y agentes sociales locales, lo que lo cualifica
como integrador. El Plan Estratégico se concibe no sólo como un instrumento técnico de
racionalización de las decisiones sobre la comunicación comunal, sino, sobre todo, como un
ámbito de encuentro y confluencia de las voluntades de los diversos agentes sociales. El
éxito o fracaso del Plan no depende sólo de su grado de perfección técnica, sino más bien, de
su capacidad para movilizar a la sociedad en torno al proyecto.
Trata de aprovechar al máximo la información estadística y los estudios ya realizados
previamente así como evidentemente todo lo ya construido.
El Plan Estratégico no puede limitarse a reiterar y ordenar, con mayor o menor acierto,
problemas globales y objetivos genéricos, sino que intenta delimitar, con la mayor precisión
posible, las acciones que se desean emprender, sus fines específicos y su coherencia con la
estrategia.
El modelo propuesto:
El Plan Estratégico de Comunicación del Gobierno de la Ciudad de Las Varillas tiene por
finalidad subsanar los principales problemas detectados en la gestión de la comunicación
organizacional.
Plan Estratégico de
Comunicación
Municipalidad de Las
Varillas
Programa de Comunicación Interna
Programa de Comunicación Institucional
Programa de Ceremonial y Protocolo
Programa de Gestión de Prensa
Programa de Identidad Visual
139
Definiremos como el Objetivo último del Plan, dotar al Gobierno de la Ciudad de Las
Varillas de un marco de actuación que permita mejorar ostensiblemente los canales y sistemas de
comunicación hoy existentes; propiciando una mejor y más fluida relación con los vecinos, lo que
facilitará la construcción de una imagen institucional sólida y favorable.
Por tanto, el objetivo final de este plan es crear los canales y vínculos que permitan, al
vecino, conocer y comprender las acciones de gobierno desarrolladas por la Municipalidad de Las
Varillas. Para ello se deberá fortalecer internamente la gestión municipal, y simultáneamente
definir el conjunto de programas e instrumentos que instrumentalicen la consecución de las metas
definidas.
La meta del Plan será “Promover la construcción de un vínculo fuerte y duradero entre
la Administración Comunal y los habitantes de Las Varillas, permitiendo la identificación y
aceptación de los ciudadanos hacia sus gobernantes.”
Determinación de objetivos generales y particulares de la estrategia:
Objetivos principales:
1. Lograr la cooperación y comprensión de los habitantes de la ciudad.
2. Informar a la ciudadanía sobre la política municipal y las acciones de gobierno.
3. Promover la mayor eficiencia en la organización.
4. Permitir a los vecinos que expresen libremente sus puntos de vista sobre las acciones
llevadas adelante por el municipio.
5. Entablar una participación activa de los ciudadanos en el municipio.
6. Mejorar los flujos de información en el ámbito del municipio.
Objetivos particulares:
1. Profesionalizar la gestión de prensa.
2. Dotar de certezas a la aplicación del ceremonial y el protocolo institucional.
3. Rediseñar la identidad visual y reglar su aplicación.
4. Proveer al municipio de canales propios de comunicación y vinculación con los ciudadanos.
5. Optimizar los flujos de información entre autoridades y empleados.
Programas a desarrollar:
Para el cumplimiento de los objetivos trazados, se considera conveniente implementar:
140
1. Programa de Comunicación Interna.
2. Programa de Ceremonial y Protocolo.
3. Programa de Gestión de Prensa.
4. Programa de Identidad Visual.
5. Programa de Comunicación Institucional.
Implementación:
El Plan Estratégico, se aplicará a través de la Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios
Públicos y será coordinado y supervisado por los autores del mismo, quienes se desempeñarán
como Consultores en Relaciones Públicas del Gobierno de la ciudad de Las Varillas.
141
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
Las comunicaciones internas son una construcción diaria, en el intercambio permanente,
en los espacios de discusión y de reflexión, en la difusión de mensajes, en los encuentros casuales,
en el reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.
Será necesario construir canales confiables, sostenidos y flexibles de comunicación entre
todos los miembros, es decir, desarrollar una visión compartida de los objetivos del municipio, de
los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de constancia de construir una
coherente y consiente actitud por trabajar juntos. En esto, es importante contar con eficientes
flujos de información que faculten el desempeño productivo del municipio.
De la detección de problemas, rescatamos:
A. Falta de conocimientos básicos sobre procesos y técnicas de comunicación.
B. Insuficiente envío de información a los empleados.
C. Clima Interno desfavorable.
Objetivos particulares del programa:
1. Perfeccionar los flujos de circulación de información en la institución.
2. Mejorar los canales de información internos.
3. Ayudar a distender la tensión en la relación diaria de empleados y autoridades.
Medidas correctoras a implementar:
1. Sistema de Pantallas Informativas en las Dependencias Municipales.
142
ACCIÓN: SISTEMA DE PANTALLAS INFORMATIVAS
Descripción: se instalarán 5 pantallas en las dependencias del municipio, las mismas servirán para
informar a los recursos humanos sobre las principales acciones y políticas de gobiernos, como así
también de aspectos técnicos referidos a las distintas áreas. La Secretaría de Gobierno, Obras y
Servicios Públicos, coordinará la aplicación del programa, no obstante, cada área podrá hacer uso
de las pantallas para publicar información específica. Las mismas estarán ubicadas en el Palacio
Municipal, el Registro Civil, el Hospital, la E.M.A.V. y el Corralón.
Objetivos específicos:
1. Mejorar los flujos de información interna.
2. Dotar a los empleados municipales de la información necesaria para desempeñar
eficazmente su trabajo.
Problemas que soluciona:
1. Insuficiente envío de información a los empleados.
2. Clima Interno desfavorable.
Públicos – Meta: empleados municipales.
Recursos Humanos: la recolección y distribución de la información estará a cargo de la Secretaría
de Gobierno, Obras y Servicios Públicos. Operarios municipales construirán las pantallas.
Recursos Técnicos y Financieros: elementos para la construcción de las pantallas: madera ($180),
pintura ($70), además, se utilizarán herramientas del municipio.
Tiempo: se debe comenzar a aplicar inmediatamente.
Evaluación: se realizará una encuesta entre los empleados, luego de los primeros 3 meses, con el
objeto de evaluar el nivel, grado y calidad de la información recibida.
143
MODELO DE PANTALLA INFORMATIVA
144
MODELO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS MENSAJES.
Los diferentes elementos informativos que se pongan a disposición de los públicos internos,
deberán respetar las siguientes reglas:
1. Tamaño: los mensajes se elaborarán en Hojas Tamaño A4, respetando el diseño
prefijado y procurando la utilización de una tipografía que facilite la lectura.
2. Cada área determinará el grado de importancia del mensaje y le asignará el color
que corresponda, según el modelo presentado anteriormente.
3. La permanencia de los mensajes en las Pantallas Informativas, no podrá superar el
período de una semana.
4. Los responsables o Jefes de área, serán los responsables de colocar los mensajes
especificos.
145
MODELO DE HERRAMIENTA DE CONTROL
Encuesta de Públicos Internos. 1.- ¿Qué tipo de comunicación existe? Marque las opciones.
Jefes / Empleados Formal ڤ Informal ڤ
Empleados / Empleados Formal ڤ Informal ڤ
Jefes / Empleados Muy buena ڤ Buena ڤ Regular ڤ Mala
ڤ
Muy mala ڤ NS/NC ڤ
Empleados / Empleados Muy buena ڤ Buena ڤ Regular ڤ Mala
ڤ
Muy mala ڤ NS/NC ڤ
2.- ¿Qué medios utiliza para comunicarse? Teléfono ڤ Memorando ڤ Cartas ڤ Internet (e-mail) ڤ Pantallas informativos ڤ Otros ڤ 3.- ¿Recibe periódicamente información por parte de la institución?
No recibo ڤ
En pocas ocasiones ڤ
Con periodicidad indefinida ڤ
Periódicamente ڤ
4.- ¿Cree que ha mejorado la circulación de información en el municipio?
SI ڤ
NO ڤ
¿Por qué?: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
146
PROGRAMA DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO
Según Francisco Pérez Portabella Marstany, el ceremonial y protocolo es “una expresión
visual comunicativa, a la que se une la expresión oral y la semiótica, se convierte en un conjunto,
en una muy útil herramienta de Relaciones Públicas que ayuda a crear un verdadero clima a favor
de la organización, facilitando la convivencia, a la vez que propicia la integración de los públicos”.
43
Siguiendo, entonces, la definición citada y teniendo presente lo desarrollado a lo largo del
presente trabajo consideramos urgente la corrección de los problemas detectados. Para ello hemos
elaborado este programa específico destinado a subsanar las falencias detectadas.
El proceso de diagnosis nos ha permitido delimitar la problemática específica, las cuales
podemos identificar como:
A. Inexistencia de orden de precedencia municipal.
B. Desconocimientos de aspectos básicos sobre la materia.
C. Incorrecta gestión en la programación y producción de eventos.
D. Listado de autoridades, personalidades destacadas e instituciones locales incompleto.
Objetivos particulares del programa:
1. Reglamentar la gestión profesional del ceremonial y protocolo municipal.
2. Dotar de una precedencia municipal de autoridades.
3. Elaborar el listado de autoridades municipales.
4. Confeccionar la base de datos de instituciones y personalidades de la ciudad.
Medidas correctoras a implementar:
1. Manual de Ceremonial y Protocolo Municipal.
2. Nómina de Autoridades Municipales.
3. Ordenanza de Precedencia Municipal.
43 Francisco Pérez Portabella Marstany, citado por Ricardo Martínez y Guillermo Suárez en Organización de Eventos.
147
ACCIÓN N° 1: MANUAL DE CEREMONIAL MUNICIPAL
Descripción: manual que contiene los principales conceptos referidos a la materia, aplicación de
precedencias, ceremonial escrito, modelos, métodos de organización de eventos, tablas de
precedencias nacionales y provinciales y listados de base de instituciones y personalidades
destacadas de la ciudad. El mismo, será un valioso aporte a la gestión profesional del Ceremonial y
Protocolo en el ámbito municipal, estableciendo criterios objetivos que permitan encarar de
manera profesional la disciplina.
Objetivos específicos:
1. Reglar la aplicación del ceremonial y protocolo en el ámbito municipal.
2. Dotar de conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia.
3. Otorgar un completo listado de base sobre instituciones y personalidades locales.
Problemas que soluciona:
1. Desconocimientos de aspectos básicos sobre la materia
2. Incorrecta gestión en la programación y producción de eventos.
3. Listado de autoridades, personalidades destacadas e instituciones locales incompleto.
Públicos – Meta: Secretario de Gobierno, Obras y Servicios Públicos y funcionarios municipales en
su totalidad, haciendo hincapié en lo relativo a la gestión del ceremonial escrito.
Recursos Humanos, Técnicos y Financieros: la elaboración y evaluación de la presente acción,
estará a cargo de los Consultores en Relaciones Públicas, su costo se encuentra incluido dentro de
los honorarios profesionales. Se realizarán 11 copias para ser distribuidas entre los funcionarios del
Poder Ejecutivo y autoridades de los demás poderes, teniendo un costo de ochenta pesos ($80).
Tiempo: el manual ya se encuentra confeccionado.
Evaluación: la operatividad del mismo será valorada mediante una auditoria integral de la gestión
del ceremonial y protocolo municipal. Por otra parte se evaluará el desempeño de las distintas
autoridades municipales en lo relativo al ceremonial escrito.
148
MANUAL DE CEREMONIAL MUNICIPAL
VER MODELO EN EL SOBRE INSERTADO
Puede solicitarlo por correo, con fines académicos, a [email protected]
149
ACCIÓN N° 2: NÓMINA DE AUTORIDADES Y SERVICIOS MUNICIPALES
Descripción: nómina de autoridades y servicios municipales. Contiene el listado completo de
funcionarios, áreas, organismos y servicios municipales, con sus respectivos datos de contacto.
Objetivos específicos:
1. Cubrir el vacío existente en la materia.
2. Difundir la misma en dependencias oficiales, instituciones privadas, empresas y entidades
de bien público, con las que el municipio mantenga relación.
Problema que soluciona:
1. Listado de autoridades, personalidades destacadas e instituciones locales incompleto.
Públicos – Meta: dependencias oficiales, instituciones privadas, empresas y entidades de bien
público.
Recursos Humanos: su elaboración estará a cargo de los Consultores en Relaciones Públicas.
Policías municipales que distribuyan las nóminas destinadas a personas e instituciones de la
ciudad. La logística de distribución estará a cargo de la Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios
Públicos
Recursos Técnicos: computadora e impresora. Fotocopiadora de la Municipalidad de Las Varillas.
Recursos Financieros: 2 resmas de hojas oficio ($20), 200 sobres ($24), franqueo de 100 cartas
simples de Correo Argentino ($100). Total: $142.
Tiempo: el modelo original se encuentra elaborado. Tiempo de fotocopiado, un día. Período de
distribución: en la ciudad dos días, fuera de la ciudad lo que demore el servicio de entrega postal
del Correo Argentino.
Evaluación: se cotejará la fidelidad de los datos de las autoridades municipales, ingresados en la
correspondencia entrada al municipio, durante un plazo de tres meses.
150
NÓMINA DE AUTORIDADES Y SERVICIOS MUNICIPALES.
VER MODELO EN EL SOBRE INSERTADO
Puede solicitarlo por correo, con fines académicos, a [email protected]
151
ACCIÓN N° 3: ORDENANZA DE PRECEDENCIA MUNICIPAL
Descripción: proyecto de Ordenanza, en el cual se establece la grilla de precedencia municipal y
los criterios a observar para su aplicación.
Objetivo específico:
1. Dotar al municipio de criterios claros en cuanto a la ubicación y orden de precedencias de
las autoridades municipales y otras personalidades destacadas de la ciudad.
Problema que soluciona:
1. Inexistencia de orden de precedencia municipal.
Públicos – Meta: autoridades municipales, instituciones y personalidades destacadas de la
comunidad.
Recursos Humanos: su elaboración estará a cargo de los Consultores en Relaciones Públicas.
Deberá ser aprobada por el Honorable Concejo Deliberante.
Recursos Técnicos: computadora e impresora.
Recursos Financieros: el costo de elaboración se encuentra incluido en los honorarios
profesionales.
Tiempo: el modelo original se encuentra elaborado. Tiempo de aprobación por parte del Poder
Legislativo Municipal, dependerá del tiempo de análisis y estudio que requieran los Concejales
sobre la misma.
Evaluación: se evaluará observando su aplicación en actos públicos o privados dentro de la
jurisdicción de la ciudad, al que asistan autoridades municipales.
152
El Honorable Concejo Deliberante
de la Ciudad de Las Varillas
Sanciona con Fuerza de Ordenanza
ARTICULO 1º:
Establézcase como Orden de Precedencia Municipal, el obrante en el Anexo I
de la presente. El mismo tendrá preeminencia en todos los ámbitos, actos y ceremonias
municipales. En el caso de la presencia del Presidente de la Nación, el Gobernador de la Provincia
o sus representantes, debidamente acreditados, poseerán preeminencia sus respectivas
precedencias sobre la presente.
ARTICULO 2º:
De presentarse casos no previstos por el presente cuerpo legal se resolverá la
disyuntiva aplicando el Orden de Precedencia Nacional, obrante en el Anexo II de la presente
ordenanza. El criterio a utilizar será el de analogías de funciones, según el cual se establece la
precedencia realizando un paralelismo entre cargos o funciones desempeñadas.
ARTICULO 3º:
DÉ FORMA.-
153
ANEXO I.
ORDEN DE PRECEDENCIA MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE LAS VARILLAS.
1. Intendente Municipal.
2. Presidente del Honorable Concejo Deliberante.
3. Presidente del Honorable Tribunal del Cuentas.
4. Ex Intendentes Municipales.
5. Secretarios.
6. Concejales.
7. Vocales del Honorable Tribunal del Cuentas.
8. Presidentes de Organismos Autárquicos Municipales.
9. Directores.
10. Sub Directores.
11. Cura Párroco Local.
12. Jefe de Policía.
13. Jefe del Cuerpo de Bomberos Voluntarios.
14. Directivos de Establecimientos Educativos.
15. Representantes de Instituciones Intermedias.
16. Representantes de Cultos Religiosos.
154
ANEXO II.
ORDEN DE PRECEDENCIA NACIONAL SIN CUERPO DIPLOMÁTICO.
1. Presidente de la Nación.
2. Vicepresidente de la Nación.
3. Presidente Provisorio del Senado.
4. Presidente de la Cámara de Diputados.
5. Presidente de la Corte Suprema de Justicia.
6. Ex Presidentes de la Nación.
7. Ministros.
8. Secretario General de la Presidencia.
9. Jefes de los Estados Mayores de las FF.AA.
10. Secretarios de Estado Nacionales.
11. Ministros de la Corte Suprema de Justicia.
12. Procurador General de la Nación.
13. Presidente del Banco Central.
14. Vicepresidentes de ambas Cámaras Legislativas.
15. Cardenales, Presidente de la Conferencia Episcopal Argentina.
16. Embajadores.
17. Jefe del Estado Mayor Conjunto.
18. Jefe Superior de Ceremonial de la Nación.
19. Gobernadores de Provincias.
20. Arzobispos.
21. Jefe de Gobierno de la ciudad autónoma de Buenos Aires.
22. Embajadores argentinos en el exterior.
23. Tenientes Generales, Brigadieres y Almirantes retirados.
24. Senadores Nacionales a título personal.
25. Diputados Nacionales a título personal.
26. Ministros Provinciales.
155
FUNDAMENTOS.
Sr. Presidente, Señores Concejales:
Las razones que a continuación se expresan, son las que otorgan sustento al presente
proyecto.
El actual mundo global, impone que toda institución posea conocimientos en Ceremonial y
Protocolo. La constante interrelación entre organizaciones hace necesaria la existencia de reglas
de conducta y acción claras en su actuar cotidiano.
El hecho de ser, el municipio, una institución pública, redobla la necesidad de contar con
la reglamentación para la aplicación de la precedencia municipal.
Como expresa Aníbal Gotelli, se debe entender al ceremonial como una disciplina técnica
organizativa y comunicacional cuyo objeto consiste en lograr la conjugación armónica y correcta
de todas las personas, los elementos y las acciones que configuran una manifestación institucional.
La Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas ocupa un importante lugar en el concierto
provincial, en virtud de esto, se configura imprescindible que cuente con normas claras que
regulen sus acciones en cuanto al Ceremonial.
La aprobación de la presente, permitirá establecer mejores vínculos de interrelación entre
los representantes y los representados.
Por lo expuesto con anterioridad, se considera necesario dotar al municipio de un medio
que permita reglar eficazmente la participación de las autoridades municipales en los actos
públicos.
Es por esto, que solicitamos la aprobación del presente proyecto.-
156
PROGRAMA DE GESTIÓN DE PRENSA
En las oficinas de prensa gubernamentales, los acontecimientos que se informan y el modo
de transmitirlos, aunque no conllevan adjetivos calificativos expresos, están apuntando no sólo a
la satisfacción de necesidades informativas de los destinatarios de la ciudadanía sino
fundamentalmente a generar imagen o un concepto de prestigio para la organización emisora. 44
Deduciendo de la línea de pensamiento del Profesor Pereira Parodi, podemos afirmar, que
la efectiva gestión de prensa gubernamental se manifiesta esencial para el proceso de
comunicación pública. Esto se ve reforzado si debemos atender a la exigencia gubernamental de
“dar publicidad a los actos de gobierno”.
Con el objeto de solucionar las falencias detectadas en el área, se desarrolló el presente
programa.
En la detección puntual de problemas, detectamos las siguientes falencias:
A. Inexistencia de agenda de medios.
B. Relación de carácter regular con medios locales.
C. Limitada inserción en medios provinciales.
D. Ignorancia sobre aspectos referidos a técnicas de elaboración de soportes de prensa.
E. Ausencia de auditorias de medios.
Objetivos particulares del programa:
1. Profesionalizar la gestión de prensa municipal.
2. Dotar de herramientas teóricas y prácticas referidas a la elaboración de soportes, relación
con los medios y auditorias.
Medidas correctoras a implementar:
1. Implementación de un Manual de Gestión de Prensa Municipal.
44 Julio Cesar Pereira Parodi. “Las Relaciones Públicas en el Mundo Actual.”
157
ACCIÓN: MANUAL DE GESTIÓN DE PRENSA MUNICIPAL
Descripción: manual que contiene las principales pautas a tener presentes al momento de
establecer una interrelación exitosa con periodistas y medios de comunicación. Posee, además una
guía práctica para la elaboración de los principales soportes de prensa, auditoria de medios
gráficos, televisivos y radiales, como así también, una completa agenda de medios periodísticos de
cobertura nacional, provincial, regional y local. El mismo, será un indispensable material de
consulta para la persona que se ocupe de gestionar las relaciones con la prensa.
Objetivos específicos:
1. Reglar la gestión profesional de las relaciones con la prensa.
2. Dotar de conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia.
3. Generar, mediante su aplicación, más y mejores relaciones con los periodistas y los medios
de comunicación.
Problemas que soluciona:
1. Inexistencia de agenda de medios.
2. Relación de carácter regular con medios locales.
3. Limitada inserción en medios provinciales.
4. Ignorancia sobre aspectos referidos a técnicas de elaboración de soportes de prensa.
5. Ausencia de auditoria de medios.
Públicos – Meta: Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios Públicos, como área encargada de la
gestión de prensa.
Recursos Humanos, Técnicos y Financieros: su elaboración estará a cargo de los Consultores en
Relaciones Públicas, por lo que el costo de la redacción formará parte de los honorarios
profesionales. Se utilizarán en su elaboración, computadora e impresora.
Tiempo: el manual ya se encuentra confeccionado.
Evaluación: la efectividad del mismo será evaluada, verificando la refracción que han tenido las
noticias municipales en los principales medios periodísticos provinciales. La auditoria de medios,
será realizada mediante la confección de una carpeta de recortes.
158
MANUAL DE GESTIÓN DE PRENSA MUNICIPAL
VER MODELO EN EL SOBRE INSERTADO
Puede solicitarlo por correo, con fines académicos, a [email protected]
159
PROGRAMA DE IDENTIDAD VISUAL
Nos dice Justo Villafañe que: “La identidad visual es una de las tres variables de la Imagen
Corporativa y un instrumento de configuración de la personalidad pública de la institución que
expresa y explicita, simbólicamente, la identidad global de ésta. Una gestión eficaz de la Imagen
Corporativa requiere, inexcusablemente, una actuación rigurosa sobre la identidad visual de la
organización.
La imagen es el conjunto de representaciones mentales que surgen en el público objetivo,
al recibir cualquier mensaje por parte de una organización. La imagen de una institución es un
valor relativo que va a diferenciarse según los públicos. La identidad visual juega aquí un papel
preponderante, ya que permite la rápida asociación entre el símbolo y la institución. El correcto
diseño de la identidad visual, como componente estratégico de la imagen institucional, se presenta
como una tarea impostergable.
Luego de la identificación de los problemas, podemos observar:
A. Multiplicidad de isologotipos de gestión.
B. Carencia de reglamentación para la aplicación de los mismos.
Objetivos particulares del programa:
4. Rediseñar los símbolos representativos.
5. Reglamentar la aplicación de los isologotipos de gestión.
6. Reemplazar gradualmente la identidad visual del municipio.
7. Lograr una efectiva y persistente asociación entre el símbolo y la organización.
Medidas correctoras a implementar:
1. Rediseño de la Identidad Visual.
2. Manual de Usos de Identidad Visual Municipal.
160
ACCIÓN N° 1: REDISEÑO DE LA IDENTIDAD VISUAL INSTITUCIONAL
Descripción: como consecuencia de la gran proliferación de isologotipos y la manifiesta diferencia
entre los mismos, se propondrá el rediseño del sistema de identidad visual. Creemos conveniente
esta acción, ya que las grandes discrepancias en el actual sistema de identificación, perjudican
notoriamente la asociación de los símbolos con la gestión municipal y sus áreas específicas.
Para el rediseño se mantuvo la línea del actual logotipo de gestión y se fue adaptando el
mismo, con el fin de confeccionar los símbolos de cada área de la gestión.
En la primera etapa de la aplicación, se realizará el rediseño de la papelería y se
comenzará a utilizar en todas las acciones municipales que lo requieran.
Objetivos específicos:
1. Optimizar la asociación símbolo/institución.
2. Generar un sistema homogéneo y coherente de identificación visual.
Problema que soluciona:
1. Multiplicidad de isologotipos de gestión.
Públicos – Meta: comunidad varillense y organismos e instituciones con las cuales el municipio
mantenga relación.
Recursos Humanos: Diseñador Gráfico contratado para tal fin.
Recursos Financieros:
Honorarios de Diseñador: incluye además, la elaboración del Manual de Usos de Identidad Visual
($200).
Papelería: 2000 hojas A4 y 1000 sobres oficio inglés, impresos a 4 colores en papel obra de 90
gramos ($840). 2000 tarjetas personales, impresas a 4 colores, en papel ilustración de 300 gramos
con tratamiento Uv. ($144).
Tiempo: el de la papelería se realizará gradualmente, estando sujeto a las disposiciones en
materia monetaria.
161
NUEVA IDENTIDAD VISUAL MUNICIPAL
162
MODELOS DE PAPELERÍA
Modelos de tarjeta personal y de sobre
163
Modelo de hoja membretada
164
ACCIÓN N°2: MANUAL DE USOS DE LA IDENTIDAD VISUAL
Descripción: el Manual de Usos, permite estandarizar la utilización de los símbolos que
identifican, tanto a la gestión como a la institución. En el mismo se reglan la utilización de
logotipos, métodos de construcción, colores, tipografías, movimientos y usos permitidos.
Objetivo específico:
1. Establecer criterios objetivos para la aplicación del sistema de identidad visual municipal.
Problema que soluciona:
A. Carencia de reglamentación para la aplicación de los mismos.
Públicos – Meta: funcionario encargado de la gestión de la comunicación municipal, agencias de
publicidad, medios periodísticos y talleres gráficos con los que la administración municipal tenga
trato.
Recursos Humanos, Técnicos y Financieros: son los mismos utilizados en la Acción de Rediseño de
Identidad Visual, ya que será confeccionado por el Diseñador Gráfico contratado.
Tiempo: se enviará copia del mismo a las imprentas locales y al Semanario “El Heraldo”, quienes
normalmente reproducen los símbolos municipales. En caso de utilizarse con algún otro medio o
imprenta, también se remitirá copia.
Evaluación: se realizará el seguimiento de la aplicación de los isologotipos, estando a cargo de la
Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios Públicos.
165
MANUAL DE IDENTIDAD VISUAL MUNICIPAL
VER MODELO EN EL SOBRE INSERTADO
Puede solicitarlo por correo, con fines académicos, a [email protected]
166
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
Se puede definir a la Comunicación Institucional como el conjunto de actividades, entre
ellas la publicidad, que se combinan entre sí con el único fin de proyectar hacia dentro y hacia
afuera la imagen de la organización, de esta manera habrá comunicación interna y externa. La
propia institución será la encargada de transmitir los mensajes.
En un mundo signado centralmente por la competitividad en todos los órdenes, a igualdad
de productos o servicios, la demanda efectiva será conseguida por aquellos que sean capaces de
establecer la mejor estrategia de relacionamiento con los destinatarios de los mensajes. 45
En el proceso de diagnóstico de la problemática comunicacional del municipio, pudimos
detectar:
A. Falta de soportes propios de comunicación.
B. Ausencia de canales de retroalimentación y sondeo de opinión pública.
C. Inexistencia de programas de vinculación con los públicos de la institución.
Objetivos particulares del programa:
1. Permitir la correcta vinculación de los ciudadanos con sus representantes.
2. Producir retroalimentación, sobre las necesidades de los vecinos.
3. Difundir las obras y acciones de la gestión municipal.
4. Promover una percepción positiva por parte de los habitantes de la ciudad, hacia la
administración comunal.
Medidas correctoras a implementar:
1. Programa de vinculación: “El Intendente a los barrios”.
2. Folleto de difusión institucional: “INFOMUNI”.
45 Julio Cesar Pereira Parodi. “Las Relaciones Públicas en el Mundo Actual.”
167
ACCIÓN N°1: BOLETÍN DE DIFUSIÓN INSTITUCIONAL
Descripción: se elaborará un boletín mensual, el cual se distribuirá en cada casa de la ciudad. El
mismo contendrá información sobre las principales acciones de gobierno, del mes inmediatamente
anterior. Su objetivo principal es brindar a los vecinos los datos que les permitan comprender la
realidad comunal y lograr de esta manera su comprensión y apoyo. Su denominación será:
“INFOMUNI”.
Objetivo específico:
1. Brindar a los vecinos información sobre las actividades del municipio.
2. Lograr la empatía de los vecinos, hacia la administración de la ciudad.
Problema que soluciona:
1. Falta de soportes propios de comunicación.
Públicos – Meta: vecinos de la ciudad de Las Varillas.
Recursos Humanos: la redacción periodística y la selección de imágenes estará a cargo de los
Consultores en Relaciones Públicas, en tanto que para el diseño se contratará un profesional del
área. La Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios Públicos, actuará como nexo y apoyo local del
proyecto.
Recursos Técnicos: cámara de fotos digital, computadora e impresora de la Municipalidad de Las
Varillas.
Recursos Financieros: Honorarios del Diseñador Gráfico ($50 por boletín), Gasto de Impresión:
5000 unidades en tamaño oficio, a 4 colores, impreso a doble cara en papel ilustración de 130
gramos ($1106 mensuales). La producción periodística estará incluida en los honorarios de los
Consultores en Relaciones Públicas. Servicio de reparto domiciliario: $800 mensuales.
Tiempo: los mismos se distribuirán entre los meses de diciembre de 2002 y diciembre de 2003.
Evaluación: en el mes de julio de 2003, se realizará una muestra testigo sobre 100 casos para
evaluar la efectividad de los mismos.
168
BOLETÍN DE DIFUSIÓN INSTITUCIONAL: INFOMUNI
VER MODELO EN EL SOBRE INSERTADO
Puede solicitarlo por correo, con fines académicos, a [email protected]
169
MODELO DE HERRAMIENTA DE CONTROL
Estimado vecino:
Desde el mes de marzo, el municipio, le ha enviado, junto al cedulón de aguas, el Boletín
INFOMUNI.
Necesitamos saber su opinión sobre el mismo, ya que será de gran importancia para
perfeccionarlo.
1) ¿Recibe todos los meses el boletín INFOMUNI?
SI NO
2) ¿Lo lee todos los meses?
SI NO
¿Por qué? : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3) ¿Qué información adicional considera que debería contener? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
170
ACCIÓN N° 2: PROGRAMA DE VINCULACIÓN CON LOS VECINOS
Descripción: se establecerá un calendario de visitas del Intendente Municipal, y su gabinete de
gobierno, a los barrios. Para ello se divide la ciudad en cuatro zonas. Previamente a cada reunión, que
tendrá lugar en un local representativo de la zona (club, escuela o centro vecinal), se distribuirán
folletos invitando a los vecinos, a la vez que se publicitará por medio de propaladoras y del Boletín
Institucional. El programa tiene por finalidad, tanto informar a los vecinos sobre las principales obras y
acciones de gobiernos, como así también, recolectar información referida a las principales necesidades
de la zona lo que permitirá accionar efectivamente sobre las mismas.
Objetivo específico:
1. Brindar a los vecinos información acerca del municipio.
2. Establecer una efectiva vinculación entre los vecinos y las autoridades.
3. Implantar canales de retroalimentación.
Problema que soluciona:
1. Ausencia de canales de retroalimentación.
2. Inexistencia de programas de vinculación con los públicos de la institución.
Públicos – Meta: vecinos de la ciudad de Las Varillas.
Recursos Humanos: la coordinación de las visitas y la elaboración de soportes publicitarios estará a
cargo de los Consultores en Relaciones Públicas y del Secretario de Gobierno, Obras y Servicios Públicos.
Un grupo de seis pasantes municipales, distribuirán los folletos con anterioridad a cada reunión.
Recursos Técnicos: computadora e impresora, mesas, sillas, sistema de audio, fotocopiadora (para los
panfletos y las encuestas) de la Municipalidad de Las Varillas y bebidas para el día del evento.
Recursos Financieros: 6 resmas de hojas oficio ($66), servicio de propalación móvil ($300 por todos los
eventos), bebidas ($70 para las cuatro reuniones)
Tiempo: se realiza una reunión cada 15 días, entre los meses de mayo y julio de 2002.
Evaluación: al finalizar cada reunión se realizará una encuesta de satisfacción entre los vecinos
presentes.
171
MODELO DE FOLLETO
172
DISEÑO DE ZONAS DEL PROGRAMA “INTENDENTE A LOS BARRIOS
Para la realización de las reuniones, se dividió nuestra ciudad en 4 grupos de barrios, los
mismos son:
Zona Roja:
Barrios: Bartolomé Mitre, Independencia, Malvinas Argentinas y Santa Ana.
Lugar de Reunión: Escuela Primaria “Bartolomé Mitre”.
Horario: 21:00 hs.
Zona Amarilla:
Barrios: Santa Inés, El Bosque y San José.
Lugar de Reunión: Centro Municipal de Adultos Mayores.
Horario: 21:00 hs.
Zona Azul:
Barrios: Zona Centro, José Palmero, Bartolo Basso y Alta Córdoba.
Lugar de Reunión: Cine Teatro Colón.
Horario: 21:00 hs.
Zona Verde:
Barrios: 2 de Abril, Comercial, Silvio Palmero y Juan XXIII.
Lugar de Reunión: Escuela Normal Superior “Dalmacio Vélez Sarsfield”.
Horario: 21:00 hs.
173
DIAGRAMA DE GANTT
Al mismo se le ha incorporado una fecha imaginaria a efecto de poder realizar el diagrama.
174
GACETILLA: PROGRAMA “INTENDENTE A LOS BARRIOS”
Fecha:
Medio:
El Gobierno de la Ciudad de Las Varillas, ha creado un nuevo modo de contacto con los
varillenses, el Programa “Intendente a los Barrios”. Se trata de una serie de reuniones entre los
vecinos y el Intendente Municipal Cr. Fernando Coiset.
Estas reuniones intentan crear un espacio propicio para el intercambio de impresiones.
Intentando crear un vínculo más directo aún, entre los varillenses y su Intendente.
Se realizarán cuatro reuniones, para lo cual se ha dividido a la ciudad en grupos de barrios,
a los cuales se les informará, oportunamente, la fecha, el lugar y horario de la realización de los
encuentros.
Las ideas, comentarios y experiencias aportadas por los vecinos serán de gran ayuda para
fortalecer el desempeño de la gestión municipal.
SE AGRADECE SU PUBLICACIÓN.
Firma
Responsable del Programa
175
MODELO DE VOZ EN OFF CARRO PROPALADOR: PROGRAMA “INTENDENTE A LOS BARRIOS”
Estimados vecinos de los barrios XX, XX, XX y XX, se celebrará, el día XX de XX en el
/LUGAR/ la reunión Intendente en los barrios.
Este encuentro pretende crear un espacio de charla abierta entre los vecinos y su
intendente.
Contamos con su presencia, para poder acercarnos a Ud., a sus inquietudes y necesidades.
Lo esperamos!!!.
PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS
HORA ACCIÓN
21:00 hs Inicio de la reunión.
21:15 hs. Palabras del Intendente Municipal haciendo alusión a la importancia del evento y los objetivos del mismo.
21:30 hs Inicio del plenario de exposiciones de problemas, preguntas y respuestas en charla abierta con los vecinos.
22:30 hs Receso: Coffe Break.
22:42 hs. Elaboración de conclusiones generales y finalización de la reunión.
176
HERRAMIENTA DE CONTROL
Estimado vecino:
Hemos querido implementar esta metodología que nos permite contarles qué estamos
haciendo y saber qué necesita. Para nosotros es importante saber que le parece este sistema y que
nos haga sugerencias que nos permita perfeccionarlo.
1. ¿Cree que este tipo de reuniones son positivas?
SI NO
¿Por qué?: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………..
2. ¿Le interesaría que este tipo de reuniones se siguiesen realizando?
SI NO
¿Por qué?: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………..
3. ¿Quisiera recibir un resumen de las principales conclusiones del encuentro?
SI NO
Sugerencias: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………….. Completar sólo si desea recibir las conclusiones: NOMBRE: …………………………………………………………………………………………………… DIRECCIÓN: ……………………………………………………………………………………………………
TELÉFONO:
……………………………………………………………………………………………………
177
PRESUPUESTO
Plan Integral de Comunicación de la Municipalidad de Las Varillas
Honorarios Profesionales. $ 3000
Programa de Comunicación Interna
Acción: Sistema de Pantallas Informativas. $ 250
Total $ 250
Programa de Ceremonial y Protocolo
Acción: Manual de Ceremonial y Protocolo Municipal.
$ 80
Acción: Nómina de Autoridades. $ 124
Acción: Ordenanza de Precedencia. -
Total $ 204
Programa de Gestión de Prensa
Acción: Manual de Gestión de Prensa Municipal. -
Total -
Programa de Identidad Visual
Acción: Rediseño de la Identidad Visual. $ 1184
Acción: Manual de Usos. -
Total $ 1184
178
Programa de Comunicación Institucional
Acción: Boletín INFOMUNI. $ 19.872
Acción: El Intendente a los Barrios. $ 436
Total $ 20.308
Presupuesto General
Honorarios Profesionales. $ 3000
Programa de Comunicación Interna. $ 250
Programa de Ceremonial y Protocolo. $ 204
Programa de Gestión de Prensa. -
Programa de Identidad Visual. $ 1184
Programa de Comunicación Institucional. $ 20.308
Total $ 24.946
Nota: la explicación detallada del costo de los Programas, se encuentra explicitada en cada acción
en particular. Los honorarios profesionales abarcan los ítems de investigación y producción de
herramientas.
179
CONCLUSIÓN GENERAL
Debido a las exigencias propias de la investigación y la búsqueda de cabales y viables
resoluciones para los problemas estudiados, nos hemos visto en la necesidad de ahondar en
diversos elementos, que quizás lograron que el lector, aún sin perder el hilo conductor, halla
pasado por alto o perdido noción de informaciones relevantes.
Para lograr el acabado conocimiento de este Seminario Final de Relaciones Públicas e
Institucionales, realizaremos una breve reseña de los ítems más importantes del presente,
teniendo en cuenta la respuesta a cuestionamientos tales como: qué ha permitido el trabajo o
cómo ha sido el planteamiento de las líneas generales de acción seguidas por los autores.
El presente, ha permitido conseguir valiosa información sobre los elementos más
importantes de la gestión municipal de la ciudad de Las Varillas, contándose entre ellas las
problemáticas encontradas en el proceso de investigación institucional, la realidad municipal
conseguida a través del trabajo realizado día a día en la institución para la correcta realización de
este Seminario, los aciertos y las complejas dinámicas comunicacionales y relacionales.
A través de la dinámica que se estableció para lograr un todo coherente, se fueron dando
los pasos que formaron la explicitación de la metodología seguida para lograr lo objetivos prácticos
de la aplicación de la teoría en el escenario real.
A partir de la consideración de que las comunicaciones internas promueven la
participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional y, que en
estas se basa el sentido del ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales. Uno de los problemas encontrado, fue la carencia de estrategias
comunicativas en el interior de la institución, se le prestó especial atención ya que esta no muy
acertada gestión en lo comunicacional genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo
en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, lo cual imposibilita la verdadera
interacción a nivel interno y atenta finalmente contra la eficiencia de la grupalidad.
Se realizaron a partir de estas falencias encontradas en el momento investigativo de las
comunicaciones internas de la institución, un programa de comunicación interna, que se compuso
de una acción basada en la utilización de pantallas informativas, para lograr una correcta llegada
de los mensajes a sus destinatarios.
La utilización del ceremonial y protocolo se debe realizar de manera que busque la
excelencia, debido a que, son parte de la gestión municipal el llevar a cabo ceremonias solemnes;
180
el ceremonial, aplicado al ámbito institucional, actúa como un elemento propiciador de la
interrelación, de la comprensión, el conocimiento y el respeto mutuo, y del encuentro y debate de
ideas e intereses en un clima de absoluta comodidad. Como finalidad de dotar de certezas la
aplicación del ceremonial y el protocolo en el ámbito municipal, se ideó la aplicación de un
manual de ceremonial municipal y de una nómina de autoridades y servicios municipales, para
guiar la correcta aplicación de estas tan importantes para la imagen de la institución, sus
autoridades y de los colaboradores mediatos e inmediatos
Una correcta gestión de prensa que permitirá ganar y retener la confianza de aquellos que
trabajan en los medios de comunicación y que son los principales formadores de opinión pública. El
municipio debe tener la posibilidad de estar en los medios en el momento necesario y en el
contexto adecuado. Una parte importante de la información que los vecinos reciben del municipio,
proviene del periodismo. Es por esto que la gestión profesional del trato con la prensa resulta de
trascendental importancia, teniendo en cuenta la necesidad de crear una imagen institucional
fuerte y perdurable.
Para dar una concreta viabilidad a la eficiencia en las relaciones con los medios, por parte
del municipio, se creó un manual de gestión de prensa municipal, abordando de una manera clara
y concisa las nociones necesarias para la correcta viabilización de la relación mass media –
municipio.
Una acertada gestión de la comunicación institucional facultará la promoción de una
percepción favorable y trascendente de las acciones de gobierno en la comunidad de Las Varillas.
Para magnificar la llegada que posee la gestión municipal hacia la comunidad se creo un
boletín informativo de difusión institucional llamado “INFOMUNI”, que brindará a los vecinos, en
forma mensual, todas aquellas informaciones relevantes de la gestión municipal y un programa de
vinculación con los vecinos denominado “Intendente a los Barrios”, basado en la reunión y charla
“cara a cara” entre el intendente y los ciudadanos. Ambas acciones con el fin de lograr la
utilización de canales de comunicación efectivos de llegada a los públicos externos.
Debido a la proliferación de iconos de gestión y diferencias encontradas en la utilización de
los elementos gráficos y teniendo en cuenta el daño que produce la confusa identificación visual
en relación a la imagen del municipio, se recurrió a los servicios de un diseñador gráfico para
lograr la normalización de estos elementos.
La justificación de la aplicación de este programa de identidad visual se basa, en la
necesidad de proveer un conjunto icnográfico que permita la natural asociación
símbolo/institución, permitiendo la recordación directa hacia la gestión municipal.
181
Hemos tenido como propósito, el de diseñar un conjunto de programas y acciones que
basados en el realismo, que posea viabilidad operativa, coherencia y se encuentre sustentado en la
realidad subyacente; con un norte netamente institucional, proponiendo canales de relación y
comunicación que afiancen la participación cívica activa de los vecinos de la ciudad.
A modo de sinopsis, y para mayor y más fácil entendimiento, proponemos esta pequeña
enumeración de los elementos estratégicos propuestos, teniendo en cuenta los objetivos
principales, los objetivos particulares y los programas a implementar con sus respectivas acciones.
Objetivos principales:
Lograr la cooperación y comprensión de los habitantes de la ciudad.
Informar a la ciudadanía sobre la política municipal y las acciones de gobierno.
Promover la mayor eficiencia en la organización.
Permitir a los vecinos que expresen libremente sus puntos de vista sobre las acciones
llevadas adelante por el municipio.
Entablar una participación activa de los ciudadanos en el municipio.
Mejorar los flujos de información en el ámbito del municipio.
Objetivos particulares:
Profesionalizar la gestión de prensa.
Dotar de certezas a la aplicación del ceremonial y el protocolo institucional.
Rediseñar la identidad visual y reglar su aplicación.
Proveer al municipio de canales propios de comunicación y vinculación con los ciudadanos.
Optimizar los flujos de información entre autoridades y empleados.
Programas a implementar:
Programa de Comunicación Interna: Acción Sistema de Pantallas Informativas
Programa de Ceremonial y Protocolo: Acción 1, Manual de Ceremonial Municipal. Acción 2,
Nómina de Autoridades y Servicios Municipales. Acción 3, Ordenanza de Precedencia
Municipal.
Programa de Gestión de Prensa: Acción, Manual de Gestión de Prensa Municipal.
Programa de Identidad Visual: Acción1, Rediseño de la Identidad Visual Institucional.
Acción 2, Manual de Usos de la Identidad Visual.
182
Programa de Comunicación Institucional: Acción 1, Boletín de Difusión Institucional. Acción
2, Programa de Vinculación con los Vecinos.
Podemos sostener como corolario del presente trabajo, que las Relaciones Públicas deben,
indefectiblemente, facilitar las transacciones del municipio con sus distintos públicos,
manteniéndolos fieles y multiplicándolos.
Por último deseamos, nuevamente, agradecer a todos nuestros profesores y a la institución
por otorgarnos las capacidades teórico – prácticas para desempeñarnos en un escenario laboral tan
complejo como el actual. A las autoridades municipales de la ciudad de Las Varillas, por abrirnos
las puertas de su institución para realizar nuestra investigación. Y fundamentalmente, a nuestras
familias por el apoyo constante que nos brindado a lo largo de nuestras vidas.
Fernando Ernesto Rossi Guillermo José Pedrotti
183
GLOSARIO
A
Acciones: herramientas prácticas particulares que permitirán la resolución de un problema
determinado.
Aportes del Tesoro Nacional: fondos destinados por el Estado Nacional a las administraciones
municipales, poseen carácter excepcional y no reintegrable.
Auditoria de Imagen: análisis de una organización para hallar el diferencial entre la imagen que
esta quiere dar y la que realmente reciben o tienen los públicos. Posteriormente se toman las
medidas correctoras convenientes.
B
Brief: documento que proporciona la información necesaria para un rápido conocimiento de la
institución.
C
Canales de Comunicación: son un medio, un portador de mensajes, o sea un conducto, la elección
de canales es, a menudo, un factor importante para la efectividad de la comunicación.
Ceremonial: perteneciente o relativo al uso y práctica de las ceremonias y, por lo tanto, consiste
en aquellas formalidades aplicadas en ocasión de un acto solemne, ya sea de naturaleza religiosa,
pública o privada.
Clima Interno: el conjunto de aspectos clásicos como seguridad, promoción, participación, etc.,
los niveles de satisfacción, eficacia en la comunicación interna y expectativas y motivaciones de
los empleados de la institución.
Clipping: acción de recopilar todos aquellos recortes de prensa relativos a la organización o a un
tema de interés para elaborar una carpeta de prensa con el objeto de ponderar el valor cuali –
cuantitativo de la información publicada.
Comunicación Externa: relaciones de comunicación entre la organización y su contexto.
Comunicación Formal: se produce por aquellos canales establecidos por la institución. Los
mensajes fluyen en tres direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados.
Comunicación Informal: surgen en virtud de los intereses comunes entre las personas que se
desempeñan en la organización.
184
Comunicación Institucional: desarrollo de acciones continúas de comunicación planificada,
coherente y homogénea, utilizando todas las herramientas al alcance de la organización, con el
objeto de posicionar positivamente a la misma en la mente de sus públicos.
Comunicación Interna: relaciones de comunicación entre los diferentes departamentos y
jerarquías de la organización. En algunos casos, se considera también a los proveedores,
accionistas, etc. como públicos internos.
Conflicto: quiebre en el nivel de tolerancia entre relaciones humanas.
Contexto: conjunto de condicionantes externos que afectan directa o indirectamente en la
organización.
Coparticipación de Impuestos: régimen por el cual las municipalidades reciben por parte de la
administración provincial, un porcentaje de dinero acorde a la recaudación impositiva.
Crisis: situación de máximo riesgo en la cual la posibilidad de control en mínima.
Cultura Organizacional: el continuo proceso histórico de construcción social del sistema de
significados – vehiculazos a través de signos y símbolos-, como su producto, que al ser asimilado
colectivamente incide de modo operativo en la vida cotidiana del grupo, lo modela, le da una
forma peculiar, su identidad.
D
Derecho Administrativo: rama del Derecho Público que tiene por objeto el funcionamiento de la
administración de gobierno y sus relaciones con los particulares.
Derecho: conjunto de leyes, preceptos y reglas a las que están sometidos los hombres en su vida
social.
Diagnóstico: conclusión prospectiva de análisis de las situaciones para determinar la naturaleza de
lo problemas.
E
Encuestas: técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales
interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas
escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito.
Entrevistas: técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas, permite
obtener datos que de otro modo serían muy difícil conseguir.
Escenario: conjunto de cosas o circunstancias que se consideran en torno a una organización o
algún suceso.
185
Estado: Nación jurídica y políticamente organizada, en la cual están presentes todos sus
elementos.
Estrategia: patrón o plan que integra los objetivos y políticas de una organización. Establece,
además, una secuencia coherente de las acciones a realizar. Adecuadamente formulada pone
orden y asigna los recursos de la organización, a efectos de lograr una situación viable
F
F.O.D.A: matriz de análisis, que permite analizar parámetros de fortalezas y debilidades internas,
como así también, oportunidades y amenazas externas.
G
Gama Cromática: sistema de colores utilizados por la organización en la elaboración de sus
soportes de identificación visual.
Gobierno: en un Estado, conjunto de organismos políticos y de personas que ejercen el Poder
Ejecutivo.
Gremio: corporación sindical integrada por personas que ejercen una misma profesión o actividad.
I
Identidad Visual: por los rasgos visualmente reconocidos por el receptor, que sirven para la
identificación de la organización. Como signo, tienen carácter nemotécnico y simbólico: actúan
como estimulo recordatorio de la organización. Se manifiestan de forma lingüística (nombre) y
visual (logotipo, isotipo, gama cromática).
Imagen: es el conjunto de sensaciones que percibimos de una institución y nos predispone
favorable o desfavorablemente hacia ella. La imagen de una organización no es solo un logotipo o
unos colores, la forman muchos estímulos más que ésta emite continuamente.
Información: hecho relevante, sobre una organización o persona, que se da a conocimiento de la
opinión pública.
Investigación: realización de actividades intelectuales y experimentales, de modo sistemático, con
el propósito de aumentar los conocimientos sobre una determinada materia.
Isologotipo: conjunción de la representación grafica e icónica que identifica a una organización.
Isotipo: es una figura icónica que representa gráficamente a la institución, tiene la función de
mejorar la identificación.
L
186
Liderazgo: proceso de mediar ante las personas para que se esfuercen voluntariamente, para
lograr el cumplimiento de los fines del grupo.
Logotipo: es la representación gráfica del nombre de la institución, tiene la ventaja de ser legible
y a la vez, pronunciable.
M
Marca: denominación, asociada o no, a un grafismo sobre un producto o servicio. Es un factor vital
de diferenciación.
Muestreo: estudio de la distribución de determinadas características de una población, utilizando
una muestra respectiva de la misma.
Municipio: persona de Derecho Público, constituida por una comunidad humana, asentada en un
territorio determinado, que administra sus propios y peculiares intereses.
N
Norma Jurídica: mandato, emanado de los órganos públicos competentes, que establece la forma
en que deben reglarse las relaciones sociales. Posee carácter coercitivo.
O
Objetivo: meta a alcanzar en una planificación de acciones. Condiciona los propios medios a
utilizar para su consecución.
Observación: técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis
Opinión Pública: opinión predominante en el conjunto de una sociedad o grupo social.
Organigrama: gráfico de la estructura de una organización, que representa a la vez los diversos
elementos de un grupo y sus relaciones respectivas.
Organización: sistema socio-técnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de
un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una
población o audiencia externa que le otorga sentido. Esta inserta en un contexto socioeconómico y
político con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación.
P
Percepción: proceso mediante el cual seleccionamos, organizamos e interpretamos los estímulos
sensoriales y la información en términos que se acoplan a nuestros propios marcos de referencia y
visiones del mundo.
187
Persuasión: la acción de convencer para que alguien crea, haga o quiera cierta cosa.
Plan: estructuración sistemática de recursos y medios para alcanzar unos objetivos.
Planificación: se entiende como el desarrollo de un proceso de toma de decisiones anticipadas y
coordinadas entre si, con vistas a alcanzar un objetivo predeterminado.
Políticas: reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las
políticas principales, las que guían a la dirección general y la posición de la organización y que
también determinan su viabilidad, se llaman políticas estratégicas.
Posicionamiento: lugar que una organización ocupa en la mente de los públicos.
Precedencia: determina el orden o jerarquía de una persona sobre otra y/o un Estado sobre otro.
Es entonces, la anteposición, antelación en el orden. Preeminencia o preferencia en el lugar y
asiento, y en los actos honoríficos.
Proceso de Comunicación: circuito por el cual circulan los mensajes.
Prognosis: conocimiento anticipado de algún suceso.
Programa: conjunto de instrucciones, datos o expresiones registrados en un soporte, que permite
ejecutar una serie de operaciones determinadas.
Protocolo: conjunto de reglas atinente al ceremonial diplomático, establecido por ley o por la
costumbre.
Públicos: el conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente unidos
físicamente, reaccionan ante un estimulo común, o bien se encuentran unidos mediante vínculos
mentales por un interés común definido hacia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana.
R
Recursos Humanos: conjunto de personas que revisten en la planta de personal de una
organización.
Regionalización: transferencia a las regiones de las competencias que pertenecían al poder
central.
Relaciones Públicas: se las entiende como el arte de estudiar la realidad social y organizacional
con la finalidad de proyectar y planificar un conjunto de acciones de comunicación que nos
permitan obtener y mantener la buena percepción de los públicos y la comunidad en que estamos
insertos, logrando así, satisfacer los intereses comunes y fortalecer el desarrollo comunitario.
Relaciones Públicas Municipales: requiere un amplio estudio de las personas, grupos y condiciones
locales. Se presenta indispensable la investigación de las motivaciones, que influencian el
comportamiento de los ciudadanos.
188
Responsabilidad Social Municipal: supone, desde la óptica de las relaciones públicas, crear y
liderar los ámbitos de participación y discusión que permitan la búsqueda, conjunta y
consensuada, de las soluciones estratégicas a los problemas que atañen al conjunto social local.
Retroalimentación (feed back): es en esencia una corriente que regresa del mensaje tal y como
es recibido del receptor. Su impacto y su efecto pueden ser instantáneos y poderosos, como en la
comunicación cara a cara, y retrazados y débiles, como en la comunicación de masas.
Rol: es la función que desempeña una persona dentro una organización.
Rumor: es la información que pasa de persona a persona y circula de manera no oficial, transmite
mentiras, si bien existen dejos de verdad, ésta fue distorsionada, y ya no son verdades.
S
Sector: parte, zona de un todo delimitada de algún modo.
Segmentación: método para fragmentar un grupo de individuos atendiendo a una serie de
característica o perfil que son de interés para la organización con motivo de realizar alguna acción
de comunicación con ellos.
Señalética: estudio de los soportes de identificación en inmuebles de instituciones. Señalización.
Símbolo: signo figurativo.
Slogan: frase identificatoria de una organización, grupo o persona, que tiene o no como fin la
transmisión de ideas de tipo particular.
Status: posición que ocupa un individuo en una determinada organización.
U
Unidad de Muestra: grupo de individuos sobre los que se realiza una investigación y son
representativos de un universo.
Universo: constituye la totalidad del conjunto que se desea investigar.
V
Valores: representan las convicciones filosóficas de los responsables de dirigir a la organización
hacia el éxito.
Visión: señala adonde quiere llegar la organización, es la perspectiva de futuro de la organización.
189
BIBLIOGRAFÍA
FUENTES CONSULTADAS.
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Semanario El Heraldo. (Las Varillas)
Periódico Vivencias (Alicia)
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192
ÍNDICE
Página
Página de Advertencia III
Página de Aprobación IV
Agradecimientos VI
Palabras Preliminares VIII
Prologo X
Aval Institucional
Módulo A: Basamento Práctico Conceptual.
Marco Teórico Conceptual. 1
Metodología de Investigación. 21
Módulo B: Análisis Contextual.
Análisis del Entorno. 27
Análisis del Sector Municipal. 36
Análisis del Escenario Local. 52
Módulo C: Análisis del Caso.
Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas. 54
Presentación de los Soportes de Investigación. 55
La Organización. 93
Análisis y Diagnóstico de los Sistemas y Procesos de Comunicación. 108
Módulo D: Práctica Profesional.
Prognosis. 117
Estrategia de Relaciones Públicas e Institucionales. 119
El Modelo Seguido.
Presentación.
Estrategia Propuesta.
Programa de Comunicación Interna.
Acción: Sistema de Pantallas Informativas.
Programa de Ceremonial y Protocolo.
Acción1: Manual de Ceremonial Municipal.
193
Acción 2: Nómina de Autoridades Municipales.
Acción 3: Ordenanza de Precedencia Municipal.
Programa de Gestión de Prensa.
Acción: Manual de Gestión de Prensa Municipal.
Programa de Identidad Visual.
Acción 1: Rediseño de la Identidad Visual.
Acción 2: Manual de Usos de Identidad Visual.
Programa de Comunicación Institucional.
Acción 1: Boletín de Difusión Institucional.
Acción 2: Programa de Vinculación con los Vecinos.
Presupuesto.
Conclusión General 166
Glosario 170
Bibliografía 176
Anexo
194
CARTA ORGÁNICA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE LAS VARILLAS
VER EN EL SOBRE INSERTADO
195
PAPELERÍA
VER EN EL SOBRE INSERTADO
196
ARTÍCULOS PERIODÍSTICOS DEL CLIPPING
VER EN EL SOBRE INSERTADO
197
ENTREVISTA AL SR. INTENDENTE MUNICIPAL DE LAS VARILLAS
La finalidad de esta entrevista fue conocer aspectos fundamentales de la Municipalidad de
Las Varillas, la misma se conforma de preguntas abiertas y fue respondida de manera escrita por el
Sr. Intendente Municipal. A continuación se transcriben dichas respuestas.
Preguntas Institucionales
(Recursos Humanos, Cultura Organizacional, Clima Interno, Crisis, Sistema de Autoridad)
¿Cuál es la jerarquía de autoridades (organigrama) de la organización? ¿Qué estados y roles
puede describir?
1. Intendente Municipal
a. Secretario de Gobierno, Obras y Servicios Públicos.
i. Empresa Municipal de Aguas Varillenses.
ii. Corralón Municipal.
iii. Policía Municipal.
iv. Centros de Participación Vecinal.
b. Hospital Municipal “Dr. Diego Montoya”.
c. Asesor Letrado.
d. Asesor Económico.
e. Agencia Las Varillas Cultura.
f. Agencia Las Varillas Ambiente.
g. Agencia Las Varillas Deportes.
h. Programa de Prevención de Adicciones.
i. Programa Social – Educativo.
Es administrar los bienes públicos de la ciudad, es además el representante del municipio en todo
acto en que se requiera la presencia del mismo.
Secretaría de Gobierno, Obras y Servicios Públicos: la misma se encarga de la relación político-
institucional del municipio con la comunidad y las distintas instituciones con la que se
relaciona. Esta además encargada de la presidencia de la Empresa Municipal de Aguas
Varillenses y tiene bajo su orbita al Corralón Municipal y a la Policía Municipal.
Hospital Municipal “ Dr. Diego Montoya”: presta servicios de salud a la población de Las
Varillas y su zona de influencia, cuenta con una alta gama de servicios, incluyendo terapia
intensiva, lo que le ha valido ser Hospital Escuela de la Facultad de Medicina de la Universidad
Nacional de Córdoba.
198
Programa Las Varillas Ciudad Amiga de los Niños: el mismo se encuentra articulado con el
Programa Córdoba Ciudad Amiga de los Niños del municipio capitalino y tiene por finalidad
pensar y crear una ciudad donde los más pequeños sean los protagonistas.
Programa social educativo: el mismo permite, mediante la implementación de un gabinete
psicopedagógico itinerante, acompañar efectivamente a los docentes varillenses en el
desempeño de sus funciones educativas, en cuanto a la visión del alumno-persona, lo que
posibilita realizar un seguimiento en particular a aquellos estudiantes que por diversas
circunstancias necesitan de la ayuda profesional que los miembros del gabinete pueden
brindar. Administra además lo concerniente a ayuda social y planes de empleo.
Programa de prevención de adicciones: nuestra ciudad, al igual que otras tantas poblaciones,
esta azotada por el flagelo de la drogadicción. Frente al mismo el municipio implemento este
innovador emprendimiento que permite combatir efectivamente este problema.
Agencia Las Varillas Cultura: funcionan en el ámbito de la comuna una variada gama de
talleres culturales, que permiten a los ciudadanos un amplio desarrollo de su faceta artística.
Es de destacar en esta área el desempeño de los grupos de teatro, danzas y la banda infanto –
juvenil y de la tercera edad. La agencia desempeña la coordinación de todas las actividades
culturales de la ciudad, a la vez que promueve presentaciones de números artísticos de gran
importancia en el Cine Teatro Colón, como por ejemplo Jairo, la comedia Sinvergüenzas o
Baglietto – Vitale.
Agencia Las Varillas Deportes: se ha puesto especial énfasis en esta área deportiva
promoviendo la realización de distintos eventos y competencias en los cuales los varillenses
puedan practicar sus disciplinas predilectas, se apoya también a los clubes y deportistas
locales.
Centros de Participación Vecinal: permiten la vinculación del municipio con los habitantes de
los barrios más alejados de la ciudad, son un ámbito de reunión en los cuales los vecinos se
convocan para solucionar las problemáticas de sus barrios.
Agencia Las Varillas Ambiente: esta dependencia es de reciente creación y tiene por finalidad
la coordinación de todos aquellos aspectos referidos al cuidado y protección del medio
ambiente, para esto realiza campañas de toma de conciencia social sobre la problemática
ambiental y pone especial énfasis en la forestación de la ciudad, actividad que cuenta con el
apoyo de los jóvenes del Rotaract Club local y las escuelas primarias.
Oficina para el Desarrollo Local: la misma tiene por función promover la radicación de
empresas y emprendimientos en la comuna, cumplió un importante papel en la reapertura de
la Fábrica de Tractores Zanello, bajo la denominación de PAUNY S.A., sociedad compuesta por
trabajadores, concesionarios y esta municipalidad.
199
Centro de Apoyo al Niño y la Familia “Fátima”: presta el servicio de guardería y almuerzo para
mas de 150 niños de escasos recursos de nuestra comunidad, permitiendo así ayudar a lograr
satisfacer los requerimientos de contención y alimento que requieren, contribuyendo a formar
niños sanos y fuertes. Trabaja allí un grupo interdisciplinario compuesto por maestras
jardineras, y nutricionistas.
Hogar de Día para Adultos Mayores “ Rina Sotulo”: presta el servicio de alimento y contención
a más de 100 abuelos de nuestra ciudad, se constituye además como un ámbito en el cual
puedan interrelacionarse y pasar placenteramente el día.
Asesor Letrado: tiene la función de controlar la legalidad y legitimidad de los actos de la
Administración Municipal es, además, el representante legal de la Municipalidad ante los
Tribunales de Justicia.
Asesor Económico: su principales funciones son la de prestar asesoría en materia tributaria,
económica y contable al Poder Ejecutivo Municipal, es también el encargado de elaborar el
Presupuesto Anual y la Ordenanza Tributaria.
Honorable Concejo Deliberante: su función es la dictar las normas jurídicas que bajo la forma
de ordenanzas regirán los destinos de la comunidad y le darán al Poder Ejecutivo el marco
legal en el cual encauzar su accionar.
Honorable Tribunal de Cuentas: su finalidad es la de contralor de los gastos realizados por la
administración municipal, velando por que estos sean lícitos y se ajusten al presupuesto de la
ciudad.
¿Cuáles son las políticas en los que encausa sus accionar la gestión?
Participación ciudadana
Inclusión social.
¿Cuáles son las prioridades de trabajo?
Satisfacer las demandas de los vecinos.
¿Cuál es la relación de la organización con la comunidad?
La municipalidad tiene una muy buena relación con el pueblo de la ciudad, es más, en
medio de la terrible crisis de credibilidad que sufren las instituciones y los políticos en nuestra
sociedad, podemos decir que de acuerdo a una encuesta publicada en el periódico local hace poco
mas de un mes, la ciudadanía apoya nuestra gestión y se encuentra conforme con la misma.
200
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones?
Se evalúa con el equipo de trabajo (Secretarios, Asesor letrado y Concejales) se conversa
entre todos y luego se envía al Concejo Deliberante para su tratamiento y aprobación.
¿Existen costumbres y/o hábitos permanentes enmarcados en la institución?
Comunicación clara y permanente entre los miembros del equipo de trabajo.
¿Cómo interactúan con otras instituciones similares, y cuál es su marco de acción dentro de
Córdoba y el país?
El municipio se encuentra inserto, dentro del proceso de regionalización municipal, dentro
del ENINDER (Ente Intercomunal para el Desarrollo Regional), con cabecera en la ciudad de Villa
María, en este contexto como intendente formo parte del Ente Pro-Córdoba, en representación de
los intendentes cordobeses, en donde junto a empresarios y funcionarios provinciales promovemos
la radicación de empresas en nuestra provincia.
A nivel país formamos parte de la Federación Argentina de Municipios en la cual actuamos
como socios.
¿Existe alguna organización que agrupe a los municipios?
Los municipios estamos agrupados a nivel nacional en la Federación Argentina de
Municipios, la cual esta presidida por el intendente de Villa María Eduardo Accastello, la misma se
ocupa de mediar por los intereses de los municipios de todo el país ante el gobierno nacional y los
gobiernos provinciales.
¿Afectó algún tipo de crisis a la organización, en los últimos años?
Como consecuencia de la grave crisis económica que atraviesa el país y agravado por la
situación derivada de la afectación de los tributos sobre la propiedad al pago de la obra de gas
natural, hemos tenido que declarar la emergencia económica municipal. La emergencia prevé un
descuento del 14% en los salarios de los empleados, acompañado con la reducción de una hora
diaria de trabajo. Esta situación determino el enfrentamiento de los empleados con la gestión
municipal lo que provoco paro de actividades de la administración pública.
¿Las crisis, de qué manera afectan la relación autoridades/empleados?
201
Cuando las crisis deterioran (como sucede habitualmente) los presupuestos, las relaciones
tienden a deteriorarse producto de la reducción o suspensión de determinadas conquistas, mejoras
y logros obtenidos por los empleados que luego no pueden atenderse producto de esa crisis.
¿Qué métodos utilizan para evitar los posibles crisis? ¿Poseen planificación sobre crisis?
Asimismo, en plena crisis presupuestaria (inédita) y social (también inédita), para
afrontarla hay que tener una gran reserva de fe, un equipo que entienda la situación y decisión
para tomar medidas que implican sobre llevar la crisis.
¿Qué cantidad de empleados, posee la organización y cuales son sus status (Ej: planta
permanente, contratados, etc)?
Cantidad: 149.
Planta Permanente.
Contratado.
Pasante.
Monotributista.
Planta Política.
¿Cuál es la metodología utilizada para contratación de personal?
Debido a la declaración de la emergencia municipal no se esta permitido contratar
personal, sólo aquellos que se requieren para una tarea técnica o profesional especifica, como
pueden ser Psicólogos o Trabajadores Sociales y a ellos se los contrata por medio de facturación de
monotributo.
¿De qué carácter es la relación existente entre las autoridades y los empleados?
Con los empleados ha sido buena. Con el gremio que los núclea pésima, lo que no quiere
decir que esté equivocado.
¿Qué grado de compromiso se espera de los funcionarios y empleados?
Esperamos el mayor compromiso tanto de empleados como de funcionarios ya que todos
somos empleados de nuestros vecinos y debemos ser lo más eficientes posibles para satisfacer en
tiempo y forma sus necesidades.
¿Existe algún sistema permanente de evaluación de desempeño del personal?
202
No, no contamos con ningún sistema de evaluación de desempeño del personal.
¿Cuál es el método de inducción de los empleados en la municipalidad?
No contamos con ningún método de inducción de personal más allá de la presentación que
realizamos a sus nuevos compañeros de trabajo y la explicación de las tareas que deben realizar.
¿Existe algún sistema de reconocimiento para aquellos miembros que destaquen en su
actuación?
No, no poseemos ningún sistema de reconocimiento interno para el personal, ni de planta
permanente ni contratado.
¿Qué grado de delegación de autoridad existe en la organización?
Se delega la ejecución, pero se es participativo en la elaboración.
¿Qué instituciones podría mencionar como posible competencia de las actividades que realiza
la institución y por que?
La institución que podríamos nombrar como competencia es la Cooperativa de Energía
Eléctrica, que tiene una marcada intencionalidad política contraria a nuestra administración y
constantemente incursiona en actividades que no le son propias con la finalidad de obstaculizar
nuestra labor.
¿Podría darnos una visión general del estado de las finanzas municipales y cómo la ha afectado
la crisis actual? (Aclare por favor los recursos con los que se sostiene la institución).
La anterior gestión municipal afecto la recaudación de la tasa a la propiedad, por un
término de 10 años, al pago de la obra de gas natural. Esta si bien fue una situación inédita que
determina que el vecino que pague sus impuestos no tiene que pagar un plus por la obra del gas
perjudico seriamente las finanzas de la comuna. Inclusive podemos decir que el resultado de una
encuesta publicada en el periódico local revela que un alto grado de los ciudadanos están
disconformes con la medida. Por esta situación la municipalidad debe sostenerse con los que
recibe de coparticipación de impuestos lo que puede recaudar en otras área como patentes o
comercio e industria, con lo que la situación financiera municipal es por demás complicada.
Preguntas Específicas de Comunicación
¿Qué área o persona se encarga de la comunicación en la institución?
203
El Secretario de Gobierno.
¿Poseen algún sistema de identificación visual (isologotipos)? ¿En el caso de poseerlo, qué
representa?
Poseemos un sistema de logos que identifican la gestión, esta compuesto por dos logos de
gestión y varios símbolos más que identifican a las distintas áreas de la gestión.
En cuanto al logo de gestión, siguiendo la línea de los símbolos que identifican a nuestra
ciudad, la bandera, de donde se toma la paloma, y también la sensación de libertad que
pretendemos instalar como valor para el desarrollo personal y colectivo. La persona reafirma
nuestro slogan “Con la gente” la gente esta primero en nuestras decisiones de gobierno.
¿Cuáles son la principales políticas comunicacionales, tanto interna como externamente?
Es una tarea pendiente necesitamos mejorar la comunicación tanto externa como interna:
Internamente: se están entendiendo los programas de gobierno.
Externamente: se contrato una periodista que elabore gacetillas semanales con el objeto
de mejorar la calidad comunicacional hacia la gente.
¿Quién realiza la actividad de vocero de la institución?
Eso depende, por lo general lo realizo yo como Intendente o el Secretario de Gobierno.
Cuándo se trata de algún tema referido a alguna de las áreas específicas como pueden ser
deportes o cultura lo puede hacer los directores de la misma.
¿Qué canales de comunicación existen para con los públicos internos y que grado de desarrollo
considera que poseen? ¿Por qué medios la realiza?
La comunicación se realiza a través de la Secretaría de Gobierno, se utiliza el memorando
interno y la vía verbal.
¿Cómo se manejan el Ceremonial y el Protocolo en la institución?
Se encuentra manejado por el Secretario de Gobierno, pero en verdad no está
profesionalizado, solamente se dedica a la realización de eventos, pero no poseemos una persona
con conocimientos en el área. Hace unas semanas tuvimos que suspender la elección de la reina
del pueblo ya que hubo problemas en la organización y luego tuvimos que realizar la elección a
puertas cerradas con posterioridad, por esto la prensa nos trato muy mal.
204
¿Qué medios utiliza para comunicarse con la comunidad? ¿Considera que estos son efectivos?
¿Qué medios utiliza?
Utilizamos las radios y periódicos locales como así también el canal cooperativo local y el
canal regional de noticias con sede en la localidad de El Arañado. Consideramos que son efectivos
ya que poseemos una buena imagen en la ciudad.
Además en nuestro primer año de gobierno realizamos un folleto institucional en forma de
diario que repartimos en todos los domicilios puerta a puerta. También utilizamos el diario La
Mañana de Córdoba.
¿Realizan algún tipo de sondeo de opinión pública? ¿Por qué medios realizan la
retroalimentación comunicacional?
Realizamos encuestas de opinión pública, con los colegios secundarios locales, sobre la
calidad de los servicios públicos, la Empresa de Agua y el empadronamiento de los comercios
locales.
¿Cuál es la relación con los medios de comunicación?
Con algunos ha sido buena, con otros, aquellos cuyos dueños y periodistas responden a
intereses políticos y utilizan un medio con fin político partidario exclusivamente, no ha sido buena
pero tampoco mala.
Los medios de comunicación también exigen una profunda autocrítica al igual que los
dirigentes.
205
ENTREVISTA AL SECRETARIO GENERAL DEL SUOEM LAS VARILLAS
La finalidad de esta entrevista fue la de indagar aspectos referidos a la relación entre el
municipio y el gremio y el nivel de comunicación existente entre las partes. El cuestionario
contiene preguntas de tipo abiertas, y las respuestas fueron entregadas por el Sr. Ferreira en un
casette, a continuación se presenta la desgrabación del mismo.
1. ¿Cómo definiría la relación entre el municipio y los empelados municipales?
Regular
2. ¿Hubo alguna crisis con el municipio y que participación tuvo el gremio?
La crisis es el descuento de la hora de trabajo, con la reforma administrativa empezamos a
hacer movilizaciones para que no se lleve a cabo la reforma.
El principal punto de conflicto es la estabilidad laboral que la quería sacar el intendente, sin
ninguna garantía al trabajador. Ante este atropello del ejecutivo tuvimos que hacer movilizaciones
para impedirlo.
3. ¿El ingreso de personal a la administración pública, se realiza con participación del
gremio como establece la Carta Orgánica?
No, son designaciones de tipo político, no participa el gremio.
4. ¿Cree que existe persecución hacia los empleados por parte de las autoridades?
Si, a habido persecución a compañeros que han ido a las marchas y luego pidieron un adelanto
de sueldo y se lo negaron.
5. ¿En cuanto a la capacitación del personal, el municipio invierte tiempo y dinero?
No la municipalidad no invierte en capacitación, si algún empleado quiere capacitarse tiene
que hacerlo por sus propios medios.
6. ¿Qué nivel de comunicación mantienen con las autoridades municipales y en que
términos?
206
El nivel de comunicación es medio poco y los términos los da el intendente siempre, es como si
ignorara al gremio. Somos capaz de pedir una reunión para esta semana y capaz de dártela para
dos o tres semanas.
7. ¿Qué cree que tendría que hacer el municipio para mejorar la relación con los
empleados?
Lo primero que tiene que hacer es hablar con la gente, que lo que menos hace es comunicarse
con la gente que trabaja. Lo principal es atenderla a la gente y no ignorarla. Tiene que tener
respeto, que es lo principal de un ser humano, mas allá de ser intendente tiene que comportarse
como ser humano.
207
MODELO DE LA ENCUESTA DE IMAGEN PÚBLICA DE LA MUNICIPALIDAD DE LAS VARILLAS
1) ¿Cómo calificaría el desempeño del Intendente Fernando Coiset?
Eficiente ڤ Medianamente Eficiente ڤ Poco Eficiente ڤ
Ineficiente ڤ NS/NC ڤ
2) ¿Qué opinión le merece la actual Gestión Municipal?
Muy buena ڤ Buena ڤ Regular ڤ
Mala ڤ NS/NC ڤ
3) ¿Qué área cree que desarrolla mejor su actividad?
Deportes ڤ Cultura ڤ Desarrollo Local ڤ
Prevención de Adicciones ڤ Desarrollo Social ڤ Salud ڤ
Servicios Públicos ڤ Empresa de Aguas ڤ NS/NC ڤ
Medio Ambiente ڤ
4) ¿Conoce las principales acciones de gobierno de la Administración Municipal?
SI ڤ
NO ڤ
NS/NC ڤ
5) ¿Por qué medios obtiene información, del municipio?
Radios locales ڤ
Semanario El Heraldo ڤ
Canal Cooperativo STV2 ڤ
Periódico Vivencias ڤ
Medios Provinciales (Canales y Periódicos) ڤ
Municipio ڤ
NS/NC ڤ
6) ¿Recibe información directamente, por parte de la institución?
SI ڤ
NO ڤ
NS/NC ڤ
208
7) ¿Considera que sería conveniente que el municipio, le informe de las principales acciones de gobierno, a través de un medio propio?
SI ڤ
NO ڤ
NS/NC ڤ
Sexo: Masculino ڤ Femenino ڤ Edad:
18 a 36 años 36 ڤ a 45 años ڤ
46 a 60 años 61 ڤ años en adelante ڤ
Estudios cursados:
No posee ڤ Primario incompleto ڤ Primario completo ڤ
Secundario incompleto ڤ Secundario completo ڤ Terciario incompleto ڤ
Terciario completo ڤ Universitario incompleto ڤ Universitario completo ڤ
Otros:...............................................................................................................
Trabaja actualmente:
SI ڤ NO ڤ A veces ڤ Ocupación:
Policía ڤ Ama de Casa ڤ Profesional ڤ
Comerciante ڤ Empleado publico ڤ Docente ڤ
Obrero ڤ Jubilado ڤ Desocupado ڤ
Agropecuario ڤ Plan de Empleo ڤ Domestica ڤ
Otros:...............................................................................................................
209
MODELO DE ENCUESTA A LOS PÚBLICOS INTERNOS
Recuerde que esta encuesta es anónima y no debe incluir ningún dato personal. La información surgida de la misma será utilizada con fines eminentemente académicos. 1.- ¿Podría describir la filosofía o misión de la institución? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ Descríbala:................................................................................................................................................................................................................................................... 2.- ¿Podría destacar cuáles de estos atributos o características son de uso diario en la organización? A) Honestidad ڤ B) Eficiencia ڤ C) Cooperación ڤ
D) Ninguno de ellos ڤ E) Todos ellos ڤ F) No sabe / No Contesta ڤ
3.- ¿La institución cumple con sus compromisos, en cuanto a su deber con los ciudadanos?
A) Siempre ڤ B) Casi siempre ڤ C) A veces ڤ
D) Nunca ڤ E) No sabe / No Contesta ڤ
4.- ¿Podría enumerar valores o atributos de sus compañeros de trabajo? En cada caso marque una de las opciones siendo lo mas objetivo posible.
Positivos Negativos Buen carácter ڤ Mal carácter ڤ
Compañerismo ڤ Individualismo ڤ
Sinceridad ڤ Deslealtad ڤ
5.- ¿Cómo calificaría la interrelación entre la Municipalidad y los vecinos? Positiva ڤ Negativa ڤ
Suficiente ڤ Insuficiente ڤ
Continua ڤ Discontinua ڤ
No sabe / No Contesta ڤ 6.- ¿Cómo considera Ud. su desempeño? Muy eficiente ڤ Eficiente ڤ Regularmente eficiente ڤ Ineficiente ڤ 7.- ¿Existe algún sistema permanente de evaluación de desempeño del personal? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ
210
8.- ¿Existen cursos de capacitación para empleados? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ 9.- ¿Existe información sobre oportunidades de promoción interna? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ 10.- ¿Emplea la institución recursos suficientes en cuanto a tiempo y presupuesto para la formación de personal? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ 11.- ¿Han existido conflictos laborales? A) SI ڤ B) NO ڤ C) No sabe / No Contesta ڤ En caso de contestar positivamente: ¿Qué causas han originado conflictos laborales?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Inestabilidad ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
Remuneración ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
Falta de Control ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
Otro: ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
12.- ¿Quiénes han sido los protagonistas de la negociación durante los conflictos?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Gremio - Gobierno ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
Empleados – Gobierno ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
Otros: ڤ ڤ ڤ ڤ ڤ
13.- ¿Qué tipo de comunicación existe? Marque las opciones. Jefes / Empleados Formal ڤ Informal ڤ
Empleados / Empleados Formal ڤ Informal ڤ
Jefes / Empleados Muy buena ڤ Buena ڤ Regular ڤ Mala ڤ Muy mala ڤ NS/NC ڤ
Empleados / Empleados Muy buena ڤ Buena ڤ Regular ڤ Mala ڤ Muy mala ڤ NS/NC ڤ
14.-.- ¿Qué medios utiliza para comunicarse? Teléfono ڤ Memorando ڤ Cartas ڤ Internet (e-mail) ڤ Carteles informativos ڤ Otros ڤ
211
15.- ¿Está Ud. satisfecho con su trabajo? A) Mucho ڤ B) Bastante ڤ
C) Poco ڤ D)Nada ڤ
16.- Si tuviese que determinar un atributo positivo de su trabajo, este seria: Remuneración ڤ Posibilidad de Promoción ڤ
Ambiente de Trabajo ڤ Estabilidad laboral ڤ
17.- Existen en su organización: A Comunicación con los superiores SI ڤ NO ڤ NS/NC ڤ
B Posibilidad de aplicar la creatividad SI ڤ NO ڤ NS/NC ڤ
C Compañerismo SI ڤ NO ڤ NS/NC ڤ
18.- ¿Cuál es el grado de delegación de facultades que su superior deposita en Ud.? A) Nada ڤ B) Poco ڤ C) Bastante ڤ D) Mucho ڤ
19.- ¿Recibe periódicamente información por parte de la institución? No recibo ڤ
En pocas ocasiones ڤ
Con periodicidad indefinida ڤ
Periódicamente ڤ
Marque su condición como empleado: Planta Permanente ڤ Contratado ڤ
Pasante ڤ Otros ڤ
Tilde se área de trabajo: Palacio Municipal ڤ Corralón ڤ Hospital Municipal ڤ
EMAV ڤ Centros de Participación Vecinal ڤ Otra:.........................................
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN