m2 lectura 2 - las relaciones públicas e institucionales _1

Mdulo 2

Unidad 2

Lectura 2

Materia: Relaciones Pblicas e Institucionales

Profesora: Aldana Rodrguez Vlk

Materia: Relaciones Pblicas Institucionales

Profesora: Aldana Rodrguez Vlk | 2

Las Relaciones Pblicas e Las Relaciones Pblicas e Las Relaciones Pblicas e Las Relaciones Pblicas e

InstitucionalesInstitucionalesInstitucionalesInstitucionales

2.1. Elementos de la Direccin y Gestin

de las Relaciones Pblicas

Ahora que ya hemos recorrido los antecedentes histricos de la disciplina, abarcando sus diversas prcticas y formas de concebirla, es hora de empezar a adquirir herramientas que permitan llevar a la prctica todos esos saberes. Como bien indica el ttulo del libro de Gruning y Hunt (2000), es necesario adquirir elementos de Direccin y Gestin de Relaciones Pblicas, y es lo que se intentar lograr en este mdulo.

Para analizar los roles de las Relaciones Pblicas podemos citar los estudios realizados por los investigadores de la Universidad de Wisconsin y de la de San Diego State. stos descubrieron dos papeles dominantes de las RPI. El tcnico en comunicacin y el Director de comunicacin.

El rol de Tcnico de comunicacin agrupa a todos aquellos profesionales con habilidades periodsticas y de comunicacin (redaccin, produccin audiovisual, grafismo y produccin de

mensajes) que son necesarios para llevar a cabo los programas de Relaciones Pblicas. Estos profesionales no toman decisiones en la organizacin, sino que ejecutan las de otros, y no realizan investigaciones para planificar o evaluar su trabajo. (cit. en Gruning y Hunt, 2000).

El rol de Director de Comunicacin agrupa a los profesionales que planifican y dirigen sistemticamente el programa de Relaciones Pblicas, asesoran a la direccin y

toman decisiones sobre la poltica de comunicacin de la organizacin. Estn asimismo involucrados en todos los ncleos de la toma de decisiones



de Relaciones Pblicas, y emplean la investigacin para planificar o evaluar su trabajo. (cit. en Gruning y Hunt, 2000).

Adems del Director en Comunicacin y el Tcnico en Comunicacin en la investigacin realizada por David Dozier (cit. en Gruning y Hunt, 2000) aparecieron dos funciones de nivel medio: La funcin de las relaciones con los medios y la funcin de enlace de comunicacin.

La funcin de relaciones con los medios consiste en que los profesionales mantienen contacto con los medios de comunicacin y tienen informadas a otras personas de la organizacin sobre lo que hacen los mass media. De alguna manera, las Relaciones Pblicas juegan un papel simtrico bidireccional con estos medios, sin limitarse a solo emitir y difundir informacin (Gruning y Hunt, 2000).

La funcin de enlace de comunicacin consiste en que los profesionales sirven a los niveles directivos de RPI de ms alto nivel, representando a la organizacin en actos y reuniones y creando oportunidades para que la direccin se comunique con pblicos internos y externos (Gruning y Hunt, 2000).

Vale decir que los niveles de rol mencionados pueden incluir otros roles ms especficos. As, el tcnico en comunicacin puede redactar notas de prensa, preparar materiales audiovisuales, escribir o editar un peridico para los empleados, entre otros. Como manifiestan Gruning y Hunt (2000), cuanto mayor sea la organizacin, ms probable es que la persona desempee slo uno de esos trabajos.

En los roles directivos medios, los profesionales pueden dirigir un programa de relaciones con la prensa o un programa de relaciones con los empleados, por ejemplo; pueden especializarse en investigacin, presupuestos o planificacin, o ser ejecutivos de cuenta en una agencia.

Por ltimo, a niveles directivos altos, los profesionales tienen responsabilidades de planificacin de todas las acciones de Relaciones Pblicas, supervisin de los directores de nivel medio, y asesora a los altos directivos de la organizacin sobre las polticas de comunicacin.

Tanto la funcin de tcnico de comunicacin como la de director de comunicacin son muy similares a los cuatro niveles de desarrollo profesional establecido por la PRSA (Public Relations Society of America). El profesional principiante es un tcnico en comunicacin, el profesional de staff sigue teniendo funciones de tcnico de comunicacin, pero supervisa a otros tcnicos y por ende aprende de a poco el rol de Director de Comunicacin. El director profesional y el profesional senior de la PRSA ejercen nicamente como directores de comunicacin (Gruning y Hunt, 2000).



Curioso es que Dozier, en su investigacin, descubre que muchos profesionales actuales- especialmente los tcnicos- no siguen el esquema del PRSA; tienen una inclinacin artstico-literaria y no creen que las RPI puedan ser dirigidas o evaluadas cientficamente.

Conociendo estas diferencias, qu observa Uds. en la realidad? Cmo se ve Ud. de aqu a unos aos?

Gruning y Hunt (2000) sugieren que es probable que los primeros aos los profesionales se desempeen ms bien como tcnicos, antes de ocupar cargos directivos de las Relaciones Pblicas.

Ms all de los diversos estados en el desarrollo profesional de la carrera, es menester entender al Management como un sistema, y slo as se podr vislumbrar el rol que uno tienen en cada momento para poder cumplir eficientemente a los objetivos generales de la empresa y los propios del rea de RPI.

Durante muchos aos los tericos de la direccin y gestin empresarial (Management) utilizaron el concepto de sistema cerrado para entender la direccin eficaz, y por ende as era enseado a los estudiantes en los centros de enseanza. Consista en dirigir una organizacin o una unidad de la misma, sin tener en cuenta cmo stos interactuaban con los otros sistemas interpenetrantes del entorno, es decir, con todos aquellos

grupos de inters de una organizacin con el que se relaciona en el da a da o al menos se vincula de una u otra manera. En este sentido, se consideraban formas de organizar, motivar y controlar a los empleados, prestando una atencin mnima a temas como la tecnologa, las influencias polticas y las expectativas sociales. Sin duda, una

empresa moderna que haga caso omiso a estos factores del entorno, no podra sobrevivir en un contexto tan complejo y dinmico como el actual.

Sistema Cerrado

En base a esta definicin, Gruning y Hunt (2000) sostienen que es por ello que los directores de Relaciones Pblicas utilizan el concepto de sistema cerrado en un modelo de departamento que practica el modelo de



agente de prensa/publicity o de informacin pblica. Pues, producir publicity o informacin de forma eficiente, pero no tienen en consideracin si stas ayudarn a la organizacin o a los otros sistemas del entorno. Es decir, en un sistema cerrado no interesa tanto el producto o el impacto, pues el entorno y sus sistemas interpenetrantes no son contemplados.

Por el contrario, el concepto sistmico de la direccin de las organizaciones, desarrollado y en auge en los ltimos aos, incorpora las nociones de subsistemas de la organizacin y del entorno. As, Gruning y Hunt (2000) plantean que puede aplicarse en departamentos de Relaciones Pblicas simtrico bidireccional, y tambin el asimtrico. La organizacin es entendida como un sistema abierto, y como tal, sus subsistemas internos se condicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas del entorno.

Sistema abierto e

interrelacionado con su

entorno.

Los principios generales que sustentan la Teora de los Sistemas son cuatro (Gruning y Hunt, 2000):



1. La direccin de sistemas es holstica: este pensamiento holstico consiste en que debe entenderse a la organizacin y sus unidades como un todo, y no por s solos, pues todos dependen entre s para resolver los problemas ms globales o generales. Asimismo, los directivos tienen en cuenta la relacin de la organizacin con los sistemas medioambientales. Una nocin muy importante es que bajo este pensamiento se entiende que

los problemas proceden del entorno y deben ser solucionados a travs de la adaptacin o control de los sistemas del entorno. Ms adelante trataremos ambos.

2. La direccin de sistemas desafa a la prctica

establecida: el objetivo del director del sistema no se limita a hacer funcionar a la organizacin o el subsistema interno de que se trate. Su funcin va ms all de eso, trabajando con los subsistemas de la organizacin o del entorno para desarrollar soluciones innovadoras a los problemas organizacionales. De alguna manera, los sistemas, como la organizacin, buscan su equilibrio mvil. ste implica la solucin de conflictos, momento en el que se encuentra el equilibrio, pero la naturaleza de ese equilibrio entonces cambia a medida que la organizacin resuelve nuevos problemas. Ante nuevos problemas o desafos de Relaciones Pblicas, los profesionales cambian sus roles y desarrollan nuevas funciones para gestionarlos. Un claro ejemplo sera detectar en el entorno que los pblicos perciben a la organizacin como irresponsable socialmente, razn por la cual abogaran cambios en la estructura y poltica de la misma para volver al equilibrio, por supuesto, un nuevo equilibrio.



3. La direccin de sistemas est orientada hacia una

misin: los directores de sistemas saben lo que quieren conseguir y se proponen sistemticamente a conseguirlo. Vigilan y controlan permanentemente cmo van alcanzando las metas y objetivos propuestos. Algunos dispositivos empleados para ello son la Direccin por Objetivos (MBO), el sistema de planificacin-programacin-presupuestos (PPBS), o la tcnica

de investigacin y evaluacin de programas (PERT) a los fines de concentrar sus esfuerzos en la consecucin de metas.

4. Los lderes de sistemas utilizan mtodos cuantitativos y la informacin: los directores de sistemas de informacin utilizan entienden a la direccin de la organizacin como un sistema directivo de informacin (MIS). Es por ello que recogen y procesan informacin y luego la utilizan en ordenadores y mtodos cuantitativos que colaboran en el proceso de toma de decisiones. As como pueden emplearse en otros departamentos de la organizacin, Gruning y Hunt (2000) plantean que estn comenzando a introducirse en los de Relaciones Pblicas.

Habamos dicho que la direccin de sistemas funcionara bien en los modelos simtrico y asimtrico bidireccionales de Relaciones Pblicas. Gruning y Hunt (2000) aaden a estas cuatro asunciones una ms, que



permite aclarar las diferencias entre ambos modelos bajo este enfoque sistmico:

5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar otros sistemas, adaptarse o ambos: en la direccin de sistemas no existe una mejor y nica manera de hacer las cosas, pues todo depende del entorno. As, el director de Relaciones Pblicas debe decidir cundo intentar cambiar a los pblicos (otros sistemas) que lo afectan, cundo es mejor adaptarse a los mismos, e incluso cundo es mejor hacer ambas cosas. Preston y Post (cit. en Gruning y Hunt, 2000) hablan de los sistemas interpenetrantes, entendiendo que los sistemas pueden controlarse o adaptarse entre s. Mientras los profesionales del modelo asimtrico intentan controlar a los sistemas del entorno, los del simtrico pretender adaptar sus organizaciones al entorno en lugar de controlarlo. Lo ms frecuente es intentar realizar ambos, control y adaptacin como dos objetivos de RPI, comprendiendo a la organizacin y el entorno como sistemas interpenetrantes.

Si analizamos los elementos de un sistema nos encontramos con las nociones de: input, output, throughput y feedback. Los sistemas reciben un input procedente del entorno, ya sea informacin o materia/energa. La direccin de Relaciones Pblicas se preocupa ntimamente en los inputs de informacin, ya que son los que identifican problemas que han desequilibrado a la organizacin con respecto al resto de sistemas interpenetrantes de su entorno.

Los sistemas procesan esos inputs por medio de una actividad conocida como troughput. Los sistemas organizan la informacin y formulan soluciones a los problemas generados por stos.

Luego, los sistemas liberan outputs hacia el entorno, con el fin de restaurar el equilibrio con los sistemas interpenetrantes.

Una vez que esos outputs afectan al entorno el sistema busca un feedback o retroalimentacin para saber si el problema identificado ha sido o no resuelto. El proceso continua a medida que el sistema se equilibra con los otros sistemas con los que se interpenetra.

INPUTS OUTPUTS TROUGHPUT



Ahora bien, este proceso descripto puede entenderse como un comportamiento reactivo. Un sistema reactivo cambia slo cuando el entorno lo fuerza a cambiar. Si el entorno no genera esos inputs, la organizacin no ve la necesidad de actuar. Por el contrario, un sistema proactivo pretende cambiar a otros sistemas interpenetrantes de su entorno, incluso si el equilibrio con stos no se hubiera alterado previamente. As entonces, a diferencia del sistema reactivo, ste comienza en el trhoughput ms que con los inputs. La organizacin proactiva decide liberar outputs que afectarn a los sistemas interpenetrantes, desequilibrndolos y cuya reaccin crear un problema a la organizacin que los liber, teniendo que enfrentarse con los nuevos inputs provenientes de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibrio (Gruning y Hunt, 2000). Sin duda, este enfoque refleja la conducta del modelo simtrico bidireccional, cuando intenta generar un nuevo equilibrio mvil que consideran ms satisfactorio que el anterior. Por supuesto, debern prevenir los potenciales conflictos con su entorno y luego hacer frente a ellos. Se imaginan algn comportamiento organizacional bajo esta mirada proactiva?

Pensemos en una fbrica de alimentos que est queriendo ampliar su planta en espacios aledaos, para lo cual afectar a algunos vecinos de la zona. sta puede actuar de dos formas. Bajo un enfoque simtrico bidireccional, buscara informacin del entorno sobre cmo podra tomar esta decisin la opinin pblica, especialmente considerando las evaluaciones de los vecinos. Una vez indagados estos inputs desarrollaran programas de relaciones con la comunidad y comunicaciones que permitan un equilibrio armonioso entre ambas partes. Luego, a travs de la investigacin evaluativa, s obtendran el feedback que les permita monitorear dichos programas y el estado de equilibrio mvil. Por otro lado, bajo un enfoque asimtrico bidireccional, la fbrica actuara segn le convenga, evaluando luego cmo percibi el pblico dicha actuacin a travs del feedback.

Ahora abordaremos cuatro conceptos especficos que deben comprender los directores de Relaciones Pblicas cuando dirigen su subsistema directivo. stos son las funciones, las estructuras, los procesos y el feedback (Gruning y Hunt, 2000):

FEEDBACK



1. Funciones: las funciones son las variables de actuacin o outputs de un sistema. Describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al equilibrio del sistema mayor del que forma parte. En este sentido, entonces, si repasamos los efectos esperados de Relaciones Pblicas del Mdulo 1, podemos decir que su funcin puede ser la de conseguir la comprensin de los sistemas interpenetrantes o la de persuadirlos para que cambien sus evaluaciones o comportamientos hacia la misma. De all que cada uno de los cuatro modelos de Relaciones Pblicas tengan una funcin diferente para la organizacin.

2. Estructuras: los miembros de una organizacin o departamento de la misma ocupan posiciones o rangos diferentes. Asimismo, cada una de stas tiene un papel distinto. La manera en que estos roles estn organizados o estructurados determina la forma en que acta la organizacin y/o sus departamentos, es decir, cmo se desempean sus funciones. La razn de la estructura es integrar y organizar los subsistemas internos para que puedan cumplir sus objetivos de manera conjunta. Algunas estructuras operan mejor para algunas funciones que otras, de all que el director de Relaciones Pblicas deba elegir aquella que permita cumplir una determinada funcin de manera eficaz. Dicha estructura se describe en lo que se denomina organigrama.

3. Procesos: es lo que describimos como troughput, y consiste en las diversas maneras posibles en que se procesan los inputs. El director de Relaciones Pblicas debe idear unas reglas y procedimientos formales de toma de decisin, que definan quin hace qu y de qu manera, a los fines de procesar los inputs y producir los outputs.

4. Feedback: el feedback hace que el sistema funcione, ya que sin l no podra reaccionar ante los impactos del entorno. Ahora bien, el sistema puede recibir inputs procedentes del entorno que no necesariamente son feedback. Tal como dijimos en el mdulo 1, los profesionales del modelo asimtrico bidireccional



slo dependan del feedfack conseguido a travs de la investigacin evaluativa, mientras que los del modelo simtrico bidireccional utilizan la investigacin formativa para buscar proactivamente inputs del entorno, antes de llevar a cabo algn plan o programa.

Unamos entonces sistmicamente estos conceptos. Gruning y Hunt (2000) plantean que los directores de Relaciones Pblicas eficaces desarrollan y mantienen una estructura para el sistema o subsistema que dirigen, es decir, organizan un departamento o unidad de trabajo, realizan descripciones de puestos y luego asignan personal. Dicha estructura no es arbitraria, sino que responder a qu funciones (outputs) proporcionar el departamento de Relaciones Pblicas que ayude a toda la organizacin a adaptarse y controlar su entorno.

Como ya dijimos, estas funciones sern diferentes segn el propsito de Relaciones Pblicas de los 4 modelos presentados. stos podan ser: generar propaganda, difundir informacin, la persuasin cientfica o la comprensin mutua. A esta altura ya deberamos identificar a qu modelo corresponde cada una de estas cuatro funciones que un subsistema de RPI puede ofrecer a la organizacin. Vale decir que profundizaremos ms adelante sobre stas al hablar sobre las metas y objetivos de las RPI.

De este modo, resumiendo, los directores primero analizan el entorno. Luego, deciden qu funcin ser la ms adecuada, remitiendo a la visin contingente de Gruning y Hunt (2000), y entonces ah es cuando eligen qu estructura ser la ms idnea para poder lograr dichos outputs. Los autores, asimismo, dicen que se debe elegir tanto una estructura vertical como horizontal. La primera establece las relaciones entre superiores y subordinados en un departamento de RPI. La segunda, por otro lado, descompone el trabajo de Relaciones Pblicas en unidades ms pequeas (Gruning y Hunt, 2000).

Los entornos condicionan por ende la eleccin del modelo de RPI a utilizar. Hay entornos ms dinmicos y cambiantes que otros, y hay entornos tan estticos que ofrecen pocas posibilidades de cambio. Cuanto ms dinmico o cambiante sea un entorno, ms debera la organizacin utilizar las funciones que proporcionan los modelos simtrico y asimtrico bidireccionales de las Relaciones Pblicas. Como dicen Gruning y Hunt (2000), el modelo asimtrico, si funciona, facilita el control por la organizacin de los cambios del entorno, mientras que el simtrico no slo facilita el control sino tambin la adaptacin de la organizacin cuando vara su entorno. Por ltimo, en entornos estticos, la organizacin puede comportarse de manera rutinaria a travs de los modelos de agente de prensa e informacin pblica. stos se limitan a suministrar publicity o informacin sobre la organizacin tal cual es, sin proporcionar el feedback



necesario para modificar a la organizacin o a los otros sistemas del entorno.

Gruning defini seis caractersticas al investigar sobre las organizaciones que separan los entornos estticos a los dinmicos (2000, 174):

a. Cambios tecnolgicos: a mayor tecnologa y cambios tecnolgicos, ms dinmico el entorno. Ej. Industria informtica.

b. Grado de mecanizacin: a mayor mecanizacin, ms esttico el entorno. Ej. Empresas automovilsticas.

Organizacin Entorno

Dinmico

Esttico

Asimtrico Bidireccional

Simtrico Bidireccional

Informacin pblica

Agente de prensa

Control

Control y Adaptacin



c. Estabilidad de la demanda de los productos o servicios de la organizacin: cuanto ms estable es la demanda de un producto en particular, ejemplo, tamao de automviles, ms esttico es el entorno y viceversa.

d. Competitividad para producir los mismos productos y servicios: cuanto ms competitivo el mercado, por ejemplo, de indumentaria o electrodomsticos, ms dinmico el entorno.

e. Grado de apoyo social y poltico a la organizacin: dependiendo de lo que apoya la gente y el gobierno. Cuando el grado de apoyo vara con ms frecuencia, ms dinmico es el entorno. Existen organizaciones a favor de temas sociales y ambientales, que generalmente reciben apoyo social y poltico con mayor permanencia en el tiempo.

f. Aumento de los conocimientos que utiliza la organizacin: a mayor aumento y evolucin de los conocimientos en una organizacin, ms dinmico es su entorno. hay organizaciones que utilizan el conocimiento avanzado, como las empresas informticas respecto a las nuevas tecnologas.

Los entornos ms dinmicos, tambin son los ms complejos. Aldrich (cit. en Gruning y Hunt, 2000: 174-175), describi algunas caractersticas principales de stos:

a. Riqueza/escasez de recursos

b. Homogeneidad/Heterogeneidad

c. Estabilidad/inestabilidad

d. Concentracin/dispersin

e. Consenso/disenso

f. Turbulencia

Ahora bien, como dicen Gruning y Hunt (2000), no es slo responsabilidad del Departamento de Relaciones Pblicas tratar con todos estos elementos del entorno, sino que todos los otros subsistemas de la organizacin deben abrirse a estos inputs de informacin. Los



departamentos de recursos humanos tienen que conocer cmo est la situacin laboral en la industria, por ejemplo, o los convenios laborales vigentes. Los diseadores industriales, dentro del departamento de produccin, deben estar atentos a los cambios en los productos generados por las empresas en competencia, entre otros ejemplos.

Con todo, lo importante es reconocer que a ms complejidad, diversidad, cambio, antagonismo entre los pblicos interpenetrantes y la organizacin, ms necesario es el modelo bidireccional de Relaciones Pblicas.

Ahora que hemos abordado el tema del entorno, podemos repasar los dos tipos de estructuras que han de elegirse para responder a las funciones que sugiere un entorno especfico.

En las estructuras verticales el poder de toma de decisiones se distribuye por toda la organizacin o un determinado departamento. Esta forma de relacionarse superiores con subordinados debe ser apropiada al entorno que atraviesa la organizacin. As, en entornos complejos es recomendable tener estructuras verticales flexibles, funcionando mejor las rgidas en entornos ms estticos. Cuanto mayor poder se concentre en unos pocos miembros de la coalicin dominante, ms estructurada es su jerarqua vertical. De lo contrario, cuanto ms poder de disemine entre directivos y subordinados, ms desestructurada la jerarqua vertical. Vale decir que estas estructuras pueden aplicarse tanto a la organizacin, como a un departamento en particular.

La estructura vertical tiene los siguientes atributos principales (Gruning y Hunt, 2000):

Direccin

rea Funcional 1 rea Funcional 2 rea Funcional 3

Unidad de

Gestin A

Unidad de

Gestin B



a. Centralizacin: el grado de poder de toma de decisiones concentrado en lo alto de la organizacin, restringindose para quienes se encuentran debajo de ella. Esto implica que a menor centralizacin, mayor autonoma de los empleados. Una jerarqua estructurada est ms centralizada.

b. Formalizacin: las organizaciones formales estn sometidas a una regulacin, por lo que desalientan la innovacin al seguir un organigrama estricto, con reglas, normas y procedimientos estrictos. Cuanto ms formal es una organizacin o departamento ms estructurado.

c. Estratificacin: las jerarquas estructuradas estn ms estratificadas que las que no. Esto significa que tienen roles y funciones definidas y que algunos de estos son ms importantes que otros en la organizacin o departamento. Cuando es as, sus empleados de mayor categora son mejor pagos y gozan de ms prestigio. De alguna manera esto afecta la comunicacin entre ambos niveles.

d. Complejidad: cuanto ms complejo el entorno, mayor demanda interna de complejizar la organizacin a los fines de sobrevivir en ste. Por ello, este tipo de organizacin tiene empleados ms especializados, instruidos y profesionalizados. Tiene asimismo mayor nmero de departamentos especializados y hasta opera en distintos lugares.

Con esto deberamos ya comprender por qu es ms apropiada una jerarqua estructurada y una direccin de sistemas cerrado en entornos estticos y sencillos. La eficiencia viene de la mano de la rutina y no de la innovacin, pues la organizacin no debe innovar para adaptar o adaptarse al entorno; y esta innovacin hasta puede resultar perjudicial.

Si repasamos los modelos de Relaciones Pblicas, comprenderemos mejor por qu una jerarqua vertical estructurada funciona mejor en los dos modelos unidireccionales, ya que destacan la produccin eficiente y rutinaria de productos periodsticos. Como dijimos, escriben una nota de prensa o difunden informacin de la organizacin, sin considerar quin ser realmente su destinatario, ni las posibles consecuencias de su accionar. Gruning y Hunt (2000) sealan que los empleados de este tipo de departamentos son tcnicos en comunicacin, dirigidos por unos pocos directores.



En el caso de los dos modelos bidireccionales de Relaciones Pblicas la situacin es diferente, ya que deben producir ideas innovadoras para enfrentarse a su entorno. Los directores de comunicacin estn diseminados en todo el departamento y deben, al contrario de los unidireccionales, estar profesionalizados. Por ltimo, a estos profesionales se les dirige mejor a travs de una direccin de sistema abierto.

Vale decir que en una misma organizacin, diferentes departamentos pueden regirse por diversas estructuras, segn la complejidad de sus entornos. En una compaa automotriz, los empleadores de la lnea de montaje funcionan mejor bajo jerarqua estructurada, siendo todo lo opuesto para los profesionales que trabajan en la empresa. Esta idea tiene gran implicancia para el ejercicio de las Relaciones Pblicas cuando sus representantes no poseen la formacin necesaria para dirigir un departamento y se dedican a ser meros tcnicos en comunicacin. Los autores dicen que esta es la razn por la que el departamento de RPI se ve perjudicado en su prestigio y poder, debido a la falta de profesionalizacin de quienes lo desempean.

Vamos a hablar ahora de las estructuras horizontales. Mientras que las verticales definan el poder y la autoridad dentro de un sistema, las horizontales definen la divisin de la mano de obra en un solo nivel de autoridad, es decir, los roles y tareas de las sub-unidades de un departamento. Dentro de la estructuracin horizontal existen muchas maneras de hacerlo, e inclusive stas difieren en conveniencia para los cuatro modelos de Relaciones Pblicas estudiados. Los autores citan algunas estructuras que pueden profundizar leyendo las pginas 180-181 del libro de Gruning y Hunt (2000):

a. Estructura por pblicos, segn los grandes grupos de pblicos con que se interrelaciona la organizacin. Ej. Clientes, empleados, comunidad, otros.

b. Estructura por procesos directivos, tales como planificacin, evaluacin, comunicacin o investigacin.

c. Estructura por tcnica de comunicacin, como servicios de prensa, producciones audiovisuales o publicaciones.

d. Estructura por regin geogrfica, a nivel local, regional, nacional o internacional, en donde los elementos de Relaciones Pblicas se encuentren dispersos en cada una de stas, combinndose con otras estructuras.

e. Sistema de ejecutivo de cuentas, segn los diferentes clientes, sus estructuras y entornos especficos.

f. Estructura por subsistema de la organizacin, como ejecutivos de cuentas para los subsistemas internos de la organizacin.



g. Combinacin de mtodos, ya que generalmente se utilizan combinados segn las necesidades puntuales, bajo los distintos modelos de RPI.

Ahora que ya hemos ahondado en la importancia de estudiar el entorno de una organizacin, y las estructuras posibles derivadas de sus funciones, es menester abordar las nociones de procesos y feedback.

Por throughput entendemos todos los procesos que utilizan las organizaciones para analizar inputs, planificar alternativas, tomar decisiones y llevarlas a la accin. Es decir, es todo lo que hace el profesional de Relaciones Pblicas (Gruning y Hunt, 2000). Por otro lado, hemos dicho que el feedback es un tipo de input que la organizacin debe procesar. Esto nos remite a analizar los procesos directivos.

Gruning y Hunt (2000) citan algunos autores que han hablado sobre las diversas etapas de los procesos directivos. Por ejemplo, lo cita a Marston quien proporcion la frmula RACE (IACE, en castellano) para las Relaciones Pblicas, que incluye las fases de investigacin (research), accin, comunicacin y evaluacin.

Los autores, sin embargo, proponen una molcula conductual, basada en la teora de sistemas, que rene modelos de decisin y es muy til para la disciplina. Como dicen Gruning y Hunt (2000) su valor reside en que organiza tanto la forma de pensar como de actuar.

Se utiliza molcula conductual para dar nombre a un modelo que describe cmo la gente toma decisiones respecto a lo que hace (la manera en que se comporta) y la manera en que los directivos organizan sistemas mayores para producir conductas nicas para esos sistemas. Si bien este trmino fue acuado por Richard Carter, Gruning y Hunt (2000) lo relacionaron con la teora de los sistemas a los fines de las Relaciones Pblicas. As, la molcula conductual contiene varios segmentos que describen procesos por los que pasan los individuos y los sistemas para planificar y seleccionar las conductas. stos son:

1. Detectar: los individuos empiezan a pensar en una conducta cuando detectan un problema en el entorno. por ejemplo, cuando un pblico protesta ante la decisin de una empresa, u otros inputs. Es lo que en el mdulo 1 decamos que constitua un problema de Relaciones



Pblicas. Por supuesto, al realizar investigaciones formales del entorno tambin buscan inputs.

2. Construir: los directivos, entonces, comienzan a formular una solucin para dicho problema, intentando ser objetivos y no emitir juicios aun sobre lo que hay que hacer. Este segmento representa el pensar en la situacin, es decir, procesos cognitivos. Aqu, los directivos de RPI:

a. Definen el problema

b. Eligen un objetivo que sugiera aquello que ser necesario para solucionar el problema

c. Formulan soluciones alternativas al problema.

Este segmento termina cuando el directivo ha elaborado una sola idea que hace que la situacin tenga sentido, a travs de una planificacin elaborada y cuidadosa.

3. Definir: en este segmento se define en forma clara la manera en que puede llevarse a la prctica cada alternativa. Cmo las llevarn a cabo, los tiempos, costos y efectos. Esta etapa termina cuando existe un plan de accin detallado para cada alternativa. Por ejemplo, una empresa alimenticia abrir nuevas instalacin para expandirse, y los vecinos se resisten a dicha decisin. Dos soluciones alternativas seran realizar una campaa de concientizacin para evacuar miedos, dudas e inquietudes de los vecinos; u otra alternativa sera elegir otro lugar donde instalar la planta. Cada decisin conllevara una serie de acciones planificadas a los fines de su realizacin. Por ejemplo, para la campaa de concientizacin habra que pensar en los materiales informativos, cmo se elaboraran y distribuiran, cunto costara, y qu efectos se estn buscando, entre otras cuestiones importantes de un plan de accin concreto.



4. Seleccionar: es el momento en que los directivos deciden cul de las alternativas se va a llevar a cabo, como una conducta, segn las posibilidades que brinde para solucionar el problema. Para ello pueden tomar como

parmetro experiencias

anteriores como criterios de

referencia.

5. Confirmar: es una instancia importante para confirmar o asegurase de que la alternativa elegida es la mejor. Los directivos piensan en todo aquello en que podra irles mal y en el potencial dao. De este modo, si el riesgo es mnimo, siguen al segmento de comportarse, si no, regresan a los segmentos de construir y seleccionar. Supongamos que se ha elegido concientizar a los vecinos, pero al pensar en los potenciales daos se llega a la conclusin que si stos no lo llegaran a aceptar podran maximizar las protestas, destruir instalaciones, disuadir a los empleados de ir a la fbrica, llamar la atencin de los medios de comunicacin con denuncias hacia la empresa, realizar boicots en la compra de productos de la marca, entre otras acciones que daaran la empresa ms all de su expansin econmica, sta podra volver a pensar la conducta elegida.

6. Comportarse: es el momento de hacer, tanto los directores como los tcnicos de comunicacin.

7. Detectar: y se vuelve al principio de la molcula. Se examina el feedback procedente de los outputs conductuales, a los fines de detectar si se han satisfecho sus objetivos. Si stos se han cumplimentado, los directores siguen comportndose, si no, retornan al segmento construir y se reinicia el proceso.



Como se observa, el papel de la informacin del entorno y la organizacin es muy importante para las Relaciones Pblicas, en cada uno de los segmentos de la molcula conductual. Cuando se detecta se est

encontrando informacin del entorno, cuando se construye, los directores buscan

informacin para investigar ms a fondo el problema y poder elaborar alternativas. Cuando se define el plan de accin de cada alternativa, tambin se requiere informacin de costos, mtodos y prcticas. Al confirmar la alternativa seleccionada se requiere informacin sobre las potenciales consecuencias de la misma. Y por ltimo, al detectar se trabaja con informacin evaluativa.

2.2. Definicin y eleccin de metas en la

gestin de Relaciones Pblicas

Hasta esta instancia, hemos estado hablando de los procesos directivos de Relaciones Pblicas, ayudados por un modelo de molcula conductual muy til para los directores de comunicacin. Ahora bien, tambin nos referimos a que entre los diferentes aspectos que hay que tener en cuenta en un plan de accin de RPI, se encuentran los efectos deseados. Cualquier programa de Relaciones Pblicas debe tener objetivos claramente especificados a los fines de su evaluacin. Es menester que incluyan objetivos claros, especficos y medibles (Gruning y Hunt, 2000). No es lo mismo decir que el objetivo es favorecer la imagen de la compaa, que determinar determinados parmetros que permitan luego medir si se ha alcanzado o no dicho objetivo. En qu medida se quiere favorecer la imagen? Esto es lo que les sucede a muchos profesionales de Relaciones Pblicas cuando plantean objetivos difusos, difciles de monitorear y que no



justifican el desembolso de dinero por parte de la empresa para financiarlos.

Asimismo, cmo puede evaluarse un programa de Relaciones Pblicas cuando previamente no se especific lo que se intent alcanzar? Esto nos lleva a hablar de que el mismo proceso de evaluacin inicia antes de comenzar un proyecto de RPI y no al final. Como dicen Gruning y Hunt (2000), el primer paso en la evaluacin es pensar en lo que el proyecto debera conseguir, si es razonable o no esperar que se logre tal objetivo y si se podr mostrar que se ha alcanzado una vez finalizada la accin. Asimismo, se debe pensar en los objetivos en el momento en que se est definiendo el problema. Un problema es la ausencia de algo que se quiere, y en las Relaciones Pblicas implicara la ausencia de comunicacin o de un efecto de comunicacin que la organizacin cree necesario.

Si nos remitimos a la molcula conductual, los objetivos aparecen en distintos segmentos:

La definicin de problema y las alternativas para

solucionarlo en el segmento construir: cuando nos preguntamos qu hay que solucionar y cmo, estamos pensando en trmino de objetivos, de resultados esperados a travs de una accin.

La evaluacin de las alternativas en el segmento

seleccionar: cuando evaluamos las posibles soluciones estamos hacindolo en base al objetivo propuesto. Cul de ellas satisface mejor el objetivo?

La evaluacin de los resultados en el segmento

detectar: y por ltimo, se cumpli el objetivo?

Los autores sealan que es frecuente que los profesionales de RPI piensen en trminos de procesos y no de efectos. Muchas veces se est pensando ms en cuntas notas de prensa redactar, que en el motivo por el que hay que redactarlas, si es que hay que hacerlo, para qu pblico, y qu queremos lograr a travs de ellas.

Aclaremos la diferencia entre metas y objetivos, que generalmente se utilizan de manera indistinta, pero que es importante distinguir. Las metas son fines generalizados y abstractos; fines que proporcionan un marco para la toma de decisiones y la conducta, pero que son demasiado amplias para ser de utilidad en la toma de decisiones del da a da. Por ejemplo, una meta podra ser aumentar la notoriedad de una empresa en los medios de comunicacin. Por otro lado, los objetivos son fines a la vista,



especficos y mensurables. Determinan soluciones esperadas para un problema del da a da que nos permite gestionar dicho conflicto y evaluar su solucin. stos seran ms bien a corto plazo. Por ejemplo, lograr que los medios publiquen el 30% de las nota de prensas emitidas por la empresa, o que el 40% de los pblicos mencionen haber ledo o odo sobre la empresa en los medios de comunicacin.

Vale decir que mientras el xito de los objetivos puede medirse tangiblemente, el de las metas se monitorea a travs del cumplimiento de sus objetivos especficos, que lgicamente responden a ellas (Gruning y Hunt, 2000).

Las Relaciones Pblicas deben elegir cuidadosamente tanto sus metas como sus objetivos. El mximo director de RPI acostumbra a elegir las metas de todo el departamento, mientras que los directivos de nivel medio y sus subordinados (redactores, investigadores, directores de programas, otros) eligen los objetivos que contribuyan a la meta general. De alguna manera el director mximo toma macro-decisiones, mientras que los ejecutores toman micro-decisiones, ms limitadas y concretas. Adems, los altos ejecutivos de Relaciones Pblicas suelen tener que defender sus programas y presupuestos, explicando cmo contribuyen las metas a conseguir metas generales de la empresa (Gruning y Hunt, 2000). Cuanto ms eficaz esta argumentacin mayor respaldo de la organizacin hacia los planes y acciones de RPI; tal vez esto explique los reducidos presupuestos al rea de Relaciones Pblicas.

Contribuye el departamento de Relaciones Pblicas e Institucionales a la eficacia de la organizacin?

Meta 1 Meta 3 Meta 2

Obj 1a Obj 1b Obj 1c Obj 3a Obj 3b Obj 3c



Gruning y Hunt (2000) mencionan que la eficacia implica que:

a. Las organizaciones alcancen sus metas.

b. Como sistemas naturales, tienen xito si sobreviven dentro de su entorno y adquieren recursos para s mismas procedentes de ese entorno.

Ahora bien, como sostienen los autores, este enfoque sera sencillo si permaneciera esttico. Las organizaciones, por el contrario, tienen muchas metas y stas cambian con frecuencia. Algunos estudiosos han intentado definir la eficacia, y lo han hecho a travs de diferentes definiciones como productividad, estabilidad, beneficio, calidad, control del entorno, entre otros, sumado a ellos la direccin y comunicacin de la informacin. Como manifiestan Gruning y Hunt (2000), no podemos encontrar una respuesta nica de lo que significa eficacia para todas las organizaciones, y menos entonces, cmo puede contribuir un departamento de Relaciones Pblicas a tal meta organizacional. Segn los autores, el control y la adaptabilidad podran considerarse como las ms importantes, y abstractas, metas de la organizacin, no slo sugiriendo una definicin amplia de eficacia, sino tambin sealando qu es lo que aportan las Relaciones Pblicas a la organizacin.

Las RPI ayudan a las organizaciones a sobrevivir y adaptarse al entorno. La comunicacin puede utilizarse tanto para intentar controlar a otras personas o grupos, cuando el objetivo es la persuasin, como para adaptarse a otras personas y grupos, cuando el objetivo es la comprensin.

Si recordamos los modelos de RPI sugeridos en el mdulo 1 podramos decir que cuando las RPI tienen como objetivo controlar el entorno, utilizan el modelo bidireccional asimtrico, agente de prensa e informacin pblica; generalmente el entorno que rodea a esta organizacin es competitivo. De lo contrario, cuando utilizan el bidireccional simtrico responden al objetivo de adaptar la organizacin al entorno, el cual se

presume menos competitivo.



Un aspecto fundamental a tener en cuenta es que la visin contingente expuesta por los autores responde a esta nocin de eficacia. Tanto el modelo que se elija como las metas que se planteen por las Relaciones Pblicas van a depender de cmo contribuyan a la eficacia de la organizacin, considerando el entorno especfico en que se encuentra.

Como ya dijimos, las metas son varias y cambian cuando cambia el entorno. Pero, quin establece las metas de la organizacin? Esta pregunta se plantearon Pennings y Goodman (cit. en Gruning y Hunt, 2000) y llegaron a una conclusin. Segn los investigadores las organizaciones tienen varios sectores, los internos que la componen, y externos, que pueden ser otras organizaciones que compran, venden o utilizan sus productos y servicios.

A la hora de determinar las metas de la organizacin, todos los sectores tienen algo que decir, aun cuando no todos tengan el mismo poder para la toma de decisiones. Dicho poder depende de cun central e indispensable sea dicho grupo para la organizacin, y define la coalicin dominante o elite de poder. De esta manera, bajo el enfoque esta teora, las organizaciones incluirn las metas de Relaciones Pblicas en su definicin de eficacia cuando el departamento de RPI y los pblicos externos clave (como Administracin Pblica, consumidores o grupos de presin) pertenezcan a la coalicin dominante de la organizacin. Slo en

ese caso podrn incluir en las metas organizacionales metas como la responsabilidad social, la comprensin del pblico o la comunicacin bidireccional.

Significa esto que si las RPI no pertenecen a la coalicin dominante, no tienen la libertad de comportarse libremente como profesionales,

segn plantean Gruning y Hunt (2000)? Le dejo esta inquietud para reflexionar.

Como acabamos de decir, la responsabilidad social, la comprensin del pblico o la comunicacin bidireccional son metas de adaptacin que se alcanzan mejor a travs del modelo simtrico bidireccional de las Relaciones Pblicas. Si bien sta son metas legtimas de RPI, sus profesionales, aun cuando se encuentran en la coalicin dominante de una organizacin, no siempre las sugieren. Sin embargo, es probable que slo adopten metas persuasivas de control sobre el entorno cuando no estn dentro de la coalicin dominante.



Gruning y Hunt (2000), por ltimo, llegan a tres conclusiones principales sobre la relacin entre las metas de Relaciones Pblicas y la eficacia de la organizacin:

a. Las metas de RPI se convierten en metas de la organizacin cuando el ejecutivo de Relaciones Pblicas o los pblicos externos clave se convierten en parte de la coalicin dominante de la organizacin. Slo as ser posible demostrar que stas contribuyen a la eficacia de la organizacin.

b. Las metas de RPI suelen ser ms de adaptacin que de control cuando los pblicos clave pertenecen a la coalicin dominante, y el ejecutivo de Relaciones Pblicas pertenece a ella y entiende el modelo simtrico bidireccional.

c. Cuando ni los pblicos clave ni el ejecutivo de RPI forman parte de la coalicin dominante, ser difcil justificar la funcin de Relaciones Pblicas de cara a la coalicin dominante.

Ahora bien, una vez establecida la meta de RPI (de control o adaptacin) hay que convertirla en un plan de accin y traducirla en objetivos especficos. Duncan (cit. en Gruning y Hunt, 2000) describe la direccin por objetivos o MBO como el intento de involucrar a los directivos y subordinados en la definicin de reas de responsabilidad individual, en trminos de resultados esperados. Las metas de la organizacin se identifican y se utilizan para volver a formular metas de la unidad e individuales y como un estndar mensurable con el que se evaluar la actuacin.

As, bajo la MBO, los altos directivos de Relaciones Pblicas deben trabajar estrechamente con directores de RPI de nivel medio para definir programas ms especficos, como relaciones con la prensa, relaciones con la comunidad, o relaciones con los empleados. Los directores de nivel medio, a su vez, trabajan con los subordinados para desarrollar objetivos individuales y as cumplir con los del programa. Como todos los programas de RPI son de comunicacin, ms all de la diversidad de objetivos posibles, es menester entender que stos sern objetivos de comunicacin. Y por lo tanto, siguiendo a Gruning y Hunt (2000), el efecto que deber calcularse es un efecto de comunicacin. Por ello abordaremos las diferentes teoras de los efectos de la comunicacin, para comprender mejor cmo plantear objetivos de Relaciones Pblicas.



Un enfoque terico de la comunicacin

En el mdulo 1 analizamos la historia de las Relaciones Pblicas y vimos cmo los esfuerzos de propaganda desplegados durante la Primera Guerra Mundial y posteriores, crearon una gran expectativa y temor sobre el poder de las RPI (Gruning y Hunt, 2000). En la Segunda Guerra Mundial, los intereses norteamericanos militares y comerciales proporcionaron fondos para estudiar la ciencia conductual sobre los efectos de comunicacin.

Una de las investigaciones ms famosas fue la de Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale, apoyada por el ejrcito de Estados Unidos. ste pretenda encontrar la manera de persuadir a los soldados para que apoyaran el esfuerzo blico. Muchos de los conceptos estudiados, que aun hoy siguen formando parte del vocabulario cientfico de comunicacin son: credibilidad de las fuentes, encanto del miedo, y los mensajes unilaterales y bilaterales.

Las investigaciones de comunicacin, en general, han sido financiadas por agencias gubernamentales que intentaban buscar adhesin hacia ciertas causas: para promocin militar o para alentar a la gente a dejar de fumar, por ejemplo. Tambin los fondos han procedido de agencias

Efectos de

comunicacin



de publicidad y Relaciones Pblicas, corporaciones y grupos de inters, que han credo que la comunicacin poda persuadir. As es que, como dicen Gruning y Hunt (2000), durante muchos aos se pens slo en los efectos persuasivos de la comunicacin.

A finales de los 40 y 50 se comenz a evidenciar que la comunicacin, especialmente a travs de los mass media, muy pocas veces tena un efecto persuasivo. Con la intencin de investigar la manera en que los medios afectaban la decisin de voto, terminaron descubriendo a la gente. Revelaron que la mayora de los ciudadanos tomaba sus decisiones de voto luego de hablar con personas que compartan opiniones similares y que en general tomaban la decisin de voto antes de la campaa. Durante la misma, lean o escuchaban informacin sobre el candidato de su preferencia, y no otros. As entonces, los investigadores desarrollaron los conceptos de exposicin selectiva y de retencin para explicar por qu los medios tenan efectos limitados (Gruning y Hunt, 2000).

A los finales del ao 50 Leon Festinger desarroll una de las teoras ms conocidas en la Psicologa Social, denominada la Teora de la Disonancia Cognitiva. sta sugera que una actitud poda ser cambiada si estaba yuxtapuesta a una actitud disonante, es decir, que no fuera lgicamente consecuente de la primera. Una actitud positiva yuxtapuesta a una negativa podra mejorar esta ltima. As, si la marca de autos que uno compra se avera con frecuencia, es probable que tenga una actitud negativa hacia la misma; aunque si un da dicha marca hiciera una gran donacin a la escuela donde va su hijo, tambin es probable que desarrolle una actitud positiva hacia la organizacin. Recuerda algn caso as que le haya acontecido en lo personal?

Los mayores aportes de esta teora estn relacionados a la explicacin de la conducta de comunicacin. Las teoras previas apuntaban a una comunicacin unidireccional, donde una fuente emita un mensaje, generalmente persuasivo, a un receptor logrando ese efecto. La disonancia cognitiva dio vuelta esta relacin causa-efecto y plante que es el receptor quien empieza la comunicacin cuando busca un mensaje de la fuente. Qu mensajes? Aquellos que fueron consonantes con sus actitudes. Una persona que fuma no buscar bibliografa en contra del tabaco, y es probable que si en la televisin estn emitiendo un informe a favor de dejar de fumar, la persona cambie de canal. Lo mismo con otras actitudes



cotidianas. De esta manera, entonces, la disonancia cognitiva dio una explicacin perfecta de los efectos limitados de los medios de comunicacin (Gruning y Hunt (2000). Si bien las investigaciones posteriores han descubierto limitaciones a la teora, su valor es muy considerado hasta nuestros das.

Como sostienen Gruning y Hunt (2000), hoy la mayora de los cientficos de la comunicacin se ha apartado de la opinin de los efectos limitados, situndose en una posicin intermedia.

Ahora bien, cmo influye la percepcin de los efectos de la comunicacin en las Relaciones Pblicas?

Las RPI perciben los efectos de comunicacin de manera similar a la Teora Domin. Las cuatro fichas seran

mensaje, conocimiento, actitud y conducta, y como la lgica del juego que sugiere su nombre, entiende que una ficha deriva a la otra. El objetivo de un programa de RPI, entonces, debera

enfocarse en incrementar el conocimiento sobre la actividad empresarial y la economa, por ejemplo, para que ese conocimiento conduzca a actitudes y conductas que apoyen el sistema de libre empresa. Muy lineal no? Porque otros investigadores tambin diran que otro tipo de conocimientos, como los medioambientales, tendra actitudes ms bien negativas. De alguna manera la idea es que la mayora de la gente informada tiene algunas actitudes respecto a un tema y es ms probable que han algo al respecto (Gruning y Hunt (2000). Pero, qu pasa si la informacin recibida no es bien recibida por un pblico y por ende la actitud es negativa?, qu pasa si ms all de los esfuerzos de comunicacin de la organizacin, las personas no se exponen a la misma? Sin duda, la Teora Domin no predice que no todas las fichas caen siempre, y cuando caen no siempre lo hacen linealmente arrastrando una a la otra.

Otra teora similar a la de domin, orientada al marketing y la publicidad, es la Teora de la Jerarqua de los Efectos. Dicha jerarqua poda imaginarse como una escalera, para la que antes de llegar a lo alto, haba que empezar por abajo. Los escalones son: concienciacin, comprensin, conviccin y accin. Tambin se han denominado concienciacin, inters, deseo y accin. No son parecidos estos escalones a las fichas de domin? En ambas teoras, bajo una mirada psicolgica, tanto los escalones como las fichas, se corresponden a efectos cognitivos, afectivos y conativos:



Cognitivo: pensamiento, la gente se hace consciente del mensaje.

Afectivo: evaluacin o actitud, la gente evala favorablemente el mensaje.

Conativo: movimiento o conducta, la gente se comporta como sugiere el mensaje.

Estos escalones precedan unos a otros, en el orden arriba expuesto. Michael Ray (cit. en Gruning y Hunt, 2000) descubri luego que estos escalones podan no estar conectados y no siempre respetaban el orden sugerido tericamente.

Llegamos entonces a las teoras ms recientes, con gran utilidad para las Relaciones Pblicas de cara a la direccin por objetivos. Pasados los aos 70, cuando todos crean que unas fichas derribaban a otras o que los escalones deban subirse linealmente, es decir, que la comunicacin poda cambiar las actitudes y conductas, se descubrieron hallazgos sumamente importantes. Un nuevo grupo de investigadores dio cuenta de que la comunicacin tena otros efectos que el cambio de actitud y de conducta; poda crear concienciacin e incrementar la comprensin. No poda decir a la gente lo que tena que pensar, pero s en qu poda pensar (Gruning y Hunt, 2000).

Steven Chaffee (cit. en Gruning y Hunt, 2000) plante que hay por lo menos dieciocho efectos posibles de los medios de comunicacin social, y no uno. Sealaba que los medios de comunicacin podan tener un efecto a causa de su contenido o tambin por el tiempo en que la gente pasaba expuesto a ellos. Y estos efectos podan ser cognitivos, afectivos y conativos. As, esos seis efectos (2x3) podan tener un nuevo efecto sobre los individuos, sobre las relaciones interpersonales o sobre sistemas sociales ms grandes como comunidades o sociedades (6x3 = 18 clases de efectos). El autor deca que la mayora de los investigadores haban tenido en cuenta slo el efecto del contenido sobre las actitudes de los individuos. Podramos pensar ejemplos de los otros diecisiete efectos? As, muchos otros estudiosos de la comunicacin vieron ms all del nico efecto promulgado sobre los aos 50.

Para las Relaciones Pblicas es muy importante considerar las diferencias entre los efectos que tiene una comunicacin sobe una sola persona grupo, y su efecto sobre la relacin entre dos o ms personas o grupos. Pueden tanto ayudar a una empresa a tener efectos sobre los



clientes, como tambin cambiar la relacin entre la empresa con sus proveedores, por ejemplo.

Siguiendo a Gruning y Hunt (2000), si retomamos la Teora del Domin, veremos que encaja perfectamente con el modelo bidireccional asimtrico de RPI. Tambin con el agente prensa, aunque en ste no se piense tan terica como intuitivamente. De alguna manera, como dicen los autores, las deficiencias de la teora del domin pueden explicar por qu estos dos modelos no funcionan tan eficazmente como sus usuarios creen.

Podemos entender los efectos de la comunicacin sobre las actitudes como efectos sobre la orientacin (Gruning y Hunt, 2000). Una actitud describe la manera en que la gente se orienta hacia objetos de su entorno, como organizaciones, gobiernos, equipos de futbol, automviles u otras personas. Los modelos de agente de prensa y bidireccional asimtrico intentan cambiar esa orientacin a los fines de que el pblico se mueva en la direccin que la organizacin quiere. Sin embargo, siguiendo a los autores, en el modelo bidireccional los profesionales de Relaciones Pblicas no cambian nicamente la orientacin de sus pblicos, sino que intentan cambiar la manera en que

tanto la organizacin

como sus pblicos,

conjuntamente, se orientan

entre s y con las partes

comunes de sus entornos (Gruning y Hunt, 2000). Los cientficos de la comunicacin acuan el trmino coorientacin para hablar de esta orientacin conjunta. Explicaremos brevemente este concepto.

Tanto la organizacin como un pblico tienen una idea: una cognicin, que implica lo que cada uno piensa sobre una organizacin, un tema o un problema. Asimismo, cada uno tiene una evaluacin de esa cognicin, es decir, una actitud. Es buena o mala la idea? Por ejemplo, un pblico tiene la idea de que una empresa de petrleo derrama en sus barcos miles de toneladas por ao de petrleo en el mar; idea que evala desfavorablemente. Pero la teora contina. Tanto la organizacin como el pblico, a su vez, tienen una percepcin de la idea y de la evaluacin del otro. Puede que una organizacin piense que abrir una nueva fbrica incrementar el empleo local, percibiendo que los vecinos evalan dicha idea de la misma manera. Sin embargo, puede suceder que los vecinos crean que dicha fbrica aumentar la polucin ambiental en la zona, evalundola negativamente. Entonces, coinciden las percepciones? Veamos las partes del modelo de coorientacin que nos ayudarn a definir los efectos de comunicacin simtrica (Gruning y Hunt, 2000):



Congruencia: es el grado en que cada persona piensa que la idea o evaluacin de la otra persona es similar a la suya. Ejemplo: la organizacin puede pensar que los vecinos van a ver que la fbrica traer nuevos empleos a la zona, al igual que piensa ella, es decir, puede percibir congruencia. Sin embargo, los vecinos estn pensando que contaminar el medio ambiente, aun cuando perciban que la organizacin cree que crear puestos de trabajo, por ello percibe poca congruencia.

Exactitud: es el grado en que la percepcin de una persona de la idea o evaluacin de la otra se aproxima a la idea o evaluacin de la otra. Mientras la exactitud entre la organizacin y el pblico es escasa, porque sta cree que el pblico ve a la fbrica al igual que ella y eso no es as; la exactitud entre el pblico y la organizacin es alta, ya que el pblico sabe que la organizacin difiere en su idea y evaluacin respecto a la instalacin de una nueva fbrica.

Comprensin: es el grado en que las dos ideas son lo mismo.

Acuerdo: es el grado en que las evaluaciones son lo mismo. Ejemplo: en este caso la comprensin y el acuerdo son bajos porque ambas ideas y evaluaciones hacia la fbrica son divergentes. Mientras la organizacin la ve positivamente como creadora de empleo, los vecinos la perciben negativamente como promovedora de contaminacin ambiental.

Este modelo nos demuestra que es posible mejorar la exactitud a travs de la comunicacin entre las dos personas o grupos, ms que aumentar la comprensin o el acuerdo. Sobre la congruencia no se habla porque ya pertenece al fuero interno de cada persona. As entonces, los objetivos de RPI pueden ser los tres primeros. En el ejemplo que dimos, la organizacin podra celebrar una re unin con la comunidad para hablar sobre la fbrica, y entonces conocer mejor cul es la idea del pblico respecto a aquella y la forma en que ste lo evala. De esta manera debera incrementarse la exactitud sobre las ideas y evaluaciones de ambos. Asimismo, la reunin podra modificar las ideas de la organizacin y del pblico, haciendo que incremente la comprensin. Tal vez la empresa y los vecinos terminen considerando que la fbrica traer empleo aunque tambin polucin. Por ltimo, tambin podra incrementarse el acuerdo, aunque es ms probable que la organizacin vea a la fbrica como ms deseable que el pblico.

Ahora veremos cmo adaptar este enfoque de la coorientacin a los cuatro modelos de Relaciones Pblicas.



La exactitud, la comprensin y el acuerdo son efectos importantes de la comunicacin simtrica, que deberan ser grandes objetivos en el modelo de Relaciones Pblicas simtrico bidireccional. Sin embargo, tambin puede servirnos para imaginar los efectos de la comunicacin en los otros modelos, diran Gruning y Hunt (2000).

En dichos modelos la comunicacin fluira de persona a persona. En el asimtrico bidireccional, el feedback podra fluir de la persona II a la persona I, pero no se iniciara la comunicacin en la persona II, pues es slo entendida como receptor. De esta manera, los nicos cambios posibles en la exactitud, comprensin y acuerdo seran los producidos cuando la persona II, el pblico, cambiara su idea o evaluacin, pero no viceversa. Sera, en nuestro ejemplo, si el pblico pensara, luego de una reunin con los directivos de la organizacin, que la fbrica traer nuevos empleos y aun ms, que dicho beneficio podra ser mayor que el perjuicio de la contaminacin ambiental.

Ahora bien, es posible? Qu

relacin tienen las actitudes con respecto a las conductas?

Como ya vimos en las diversas teoras, se crey durante

mucho tiempo que

las primeras precedan a las segundas de manera lineal. Sin embargo, por ms perturbador que haya sido, investigaciones ms recientes rompieron dicha relacin causal. De hecho, Festinger en 1964 se sorprendi al descubrir, luego de un riguroso anlisis de la literatura vigente, que existan escasos resultados de investigacin sobre la existencia de un vnculo entre las actitudes y la conducta. La dificultad de encontrar una relacin entre las actitudes y la conducta se ha convertido, por lo tanto, en una de las grandes controversias en las ciencias sociales recientes, plantean Gruning y Hunt (2000).

Dentro de los nuevos hallazgos, los estudiosos han aprendido que las actitudes no son un mecanismo mental subyacente que hace que la gente se comporte de una manera consecuente en situaciones diferentes. stas son evaluaciones o conclusiones que la gente realiza sobre temas o problemas especficos; son especficas y no genricas. Es decir, una persona puede tener sobre un mismo tema, como la actividad empresarial, diversas



actitudes. Puede ser negativa en cuanto a la explotacin infantil, y positiva respecto a la calidad del producto. Las actitudes, pues, no causan una conducta. Son conclusiones mentales a las que llega un individuo cuando piensa en temas especficos, en otras palabras, forman parte del pensamiento consciente, y no son una fuerza oculta que predispone a alguien a actuar de una manera genrica.

Asimismo, los investigadores han descubierto que tanto las actitudes como las conductas son situacionales. Esto significa que las personas no piensan y actan con relacin a valores amplios que aplican a todas las situaciones. De lo contrario, cambian sus actitudes y conductas para que se adecuen a la situacin. A la hora de comprar un auto, por ejemplo, la persona puede tener en cuenta una marca reconocida por su calidad. Sin embargo, puede que est en contra de la explotacin infantil aplicada por dicha compaa.

Adems, se ha descubierto que existen razones lgicas por las que en muchas situaciones las actitudes y la conducta no son coherentes entre s. Puede que se comporten de manera diferente a como quieren hacerlo debido a restricciones o limitaciones de la situacin. Por ejemplo, cuntas veces se enojaron con la marca de un celular que se les haya roto o cualquier otro artefacto que no les haya funcionado bien? Sin embargo, se han ido a quejar, en todas las situaciones, a la Administracin pblica o legisladores para exigir que se haga algo al respecto con la empresa productora?

Con estas conclusiones, sealan Gruning y Hunt (2000), la persuasin de masas que utiliza el modelo asimtrico bidireccional de RPI es menos posible de lo que se cree, al menos a largo plazo. Las Relaciones Pblicas pueden proporcionar a la gente la informacin que necesita para formarse y cambiar actitudes, pero stas son especficas y situacionales, y por lo tanto no durarn mucho.

Bajo este enfoque de actitudes especficas y situacionales, existen dos teoras recientes ampliamente aceptadas, propuestas por Fishbein y Ajzen y por Triandis (cit. en Gruning y Hunt, 2000). stas separan los componentes cognitivos (pensamiento) y afectivos (evaluacin) de la actitud, como la Teora de la Coorientacin mencionaba las ideas y evaluaciones. Si se hace un paralelismo, las ideas se corresponderan con las creencias, que para los autores significan el concepto que una persona tiene de los atributos de un objeto. Para esta teora es menester entender las diferencias entre las creencias y las evaluaciones (actitudes) a la hora de definir los objetivos de las RPI, pues lo que la gente cree de una organizacin y la manera en que la evala son cosas diferentes entre s y no siempre consecuentes.

Los autores sugieren que la actitud o evaluacin hacia una organizacin estar determinada por la creencia que un pblico tiene hacia ella, multiplicada por la evaluacin de dicha creencia:



Evaluacin de la compaa = creencia x evaluacin de la creencia

Sin embargo, para implantar con xito ideas o creencias de la organizacin a un individuo, para que ste la evale favorablemente, como propondra el modelo asimtrico bidireccional, sera necesario slo decir lo bueno de la empresa y ocultar lo malo. Es esto posible? Por supuesto que no. La organizacin casi nunca ser la nica fuente de informacin de los pblicos. Lo deseable es tratar tanto las creencias positivas como las negativas, y para ello hablaremos sobre dos estrategias cognitivas desarrolladas por Stamm y varios coinvestogadores (cit. en Gruning y Hunt, 2000).

Hedging y Wedging son dos estrategias cognitivas que permiten explicar por qu los pblicos del entorno parecen dar la sensacin de que tienen dos creencias incompatibles y cambiantes segn cul sea la situacin. Estos autores se preguntaban, por ejemplo, cmo poda una persona creer que el medioambiente deba ser limpiado completamente en una situacin, y que no haba que hacer nada en otra? As fue que llegaron a este descubrimiento, concluyendo que s se poda. El pblico hedge (compensa) cuando tiene dos creencias incompatibles; y wedge (acua) cuando tiene una creencia y rechaza otra. Los profesionales de RPI esperara entonces que un pblico que cree que una organizacin est haciendo malo como contaminar el aire, pueda desacuar (wedge out) esa creencia si la misma organizacin patrocina un equipo de futbol que ayuda a jvenes. De alguna manera pretendera que la creencia favorable desacue la desfavorable. Los investigadores concluyen que lo ms realista sera esperar que dichas creencias incompatibles se compensen (hedged): que la gente est a favor de que la empresa patrocine el equipo de futbol, pero que no se olvide de la contaminacin.

Con todo, ahora estamos en condiciones de poder contemplar diversos objetivos de Relaciones Pblicas. stos deben establecer qu efectos tendr el contenido de la comunicacin en los pblicos y subsistemas de la organizacin (Gruning y Hunt, 2000). Los efectos, como ya dijimos, pueden ser cognitivos, afectivos o conativos; hasta inclusive la comunicacin por s misma. Asimismo, el objetivo puede ser un efecto simtrico o asimtrico.

Gruning y Hunt (2000) resumen toda esta clase de objetivos en una taxonoma -se recomienda repasar atentamente el cuadro de la pgina 223 de Direccin de Relaciones Pblicas de Gruning y Hunt-. Dicha taxonoma est compuesta por tres dimensiones:

El pblico (target) objetivo: externos e internos (subsistemas de la organizacin).

La direccin de efecto (simtrico o asimtrico).



La naturaleza del efecto (comunicacin, retencin del mensaje, aceptacin de cogniciones, formacin o cambio de actitud, conducta).

Estos objetivos, como dicen los autores, pueden ser elegidos tanto para un programa de RPI, como seran las relaciones con la prensa, o para una tcnica de RPI, como ser una nota de prensa o una conferencia de prensa. Sin duda, tener objetivos claros permite evaluar la actuacin de un personal de RPI bajo la direccin por objetivos.

Asimismo, a la hora de medir los resultados es menester comprender que es ms probable obtener mejores resultados de comunicacin que en los niveles de conducta y que las creencias y conductas adoptadas por los pblicos pueden ser negativas o positivas.

Para terminar, es recomendable ser realista y flexible en la eleccin de los objetivos de Relaciones Pblicas. Se puede esperar conseguir cambios en las actitudes y conductas, pero no ser en gran porcentaje. Los autores sugieren proponer estos objetivos para acciones como lobbying u obtencin de fondos. Sin duda, problemas diferentes de RP I demandarn objetivos de accin divergentes. Y dichos problemas, vale decir, estarn en gran parte determinados por el tipo de pblico al que se intenta llegar. As entonces, hablaremos a continuacin de la importancia de identificar los vnculos de una organizacin con sus diversos pblicos.

2.3. La identificacin de los vnculos de la

organizacin con los pblicos

Para comenzar a hablar de los pblicos de una organizacin, es menester eliminar ciertas creencias errneas sostenidas por muchos profesionales, ya que:

Un pblico no implica para la disciplina lo opuesto a lo privado.

Un pblico no implica para la disciplina la audiencia televisiva o lectores de un peridico.



Los pblicos no son ampliamente grupos de empleados, comunidades o consumidores, pues existen diversas clases de empleados, comunidades y consumidores.

Los pblicos no tienen caractersticas demogrficas comunes, como la edad, el sexo, la raza o el lugar de residencia, ya que estas categoras sociales pueden incluir a muchos pblicos o a ninguno.

Un pblico en general es una imposibilidad lgica, pues los pblicos son siempre especficos, ya que se enfrentan a un problema comn. No pueden ser genricos.

Un pblico, de lo contrario, depende de lo que hace la organizacin y la manera en que la gente y las organizaciones del entorno reaccionan ante esta conducta. Como sealan Gruning y Hunt (2000), la clave para determinar los pblicos de una organizacin puede encontrarse en la definicin de un problema de Relaciones Pblicas, como vimos en el mdulo 1. Este problema de RPI surge de las consecuencias que una organizacin y sus pblicos tienen el uno sobre el otro. Los pblicos de una organizacin, entonces, nacen de un problema comn, identificado por el pblico, que deriva de alguna consecuencia que una organizacin tiene sobre ste o que ste tiene sobre aqulla.

Si la organizacin no tiene consecuencias sobre otros sistemas de su entorno, y si esos sistemas no tienen consecuencias sobre ella, entonces pues no existe un problema de RPI, y stas por ende no son necesarias. Sin consecuencias, los sistemas no estaran interpenetrados y las organizaciones podran limitarse a un enfoque de sistema cerrado de direccin (Gruning y Hunt, 2000). Como ya vimos, es la deteccin de consecuencias fuera de la organizacin lo que inicia el proceso directivo de la molcula conductual.

De este modo, podemos establecer que la cuestin ms importante a la que deben enfrentarse los profesionales de las Relaciones Pblicas es a la determinacin de la manera en que las consecuencias la vinculan con los dems sistemas del entorno. Una vez identificados esos vnculos con los pblicos del entorno, los directores de RPI deben investigarlos para definir la naturaleza exacta del problema de Relaciones Pblicas y elegir un objetivo realista de las mismas direccin (Gruning y Hunt, 2000).

Por ello, entonces, comenzaremos a definir los vnculos ms importantes que tienen las organizaciones con otros sistemas, y que permiten identificar grupos probables de pblicos con consecuencias mutuas con la organizacin. Luego podremos analizar los tipos de pblicos, algunos ms activos que otros, y definir en base a ello objetivos y estrategias diferentes de RPI.



Los vnculos

Hemos hablado ya del enfoque sistmico de direccin y la importancia de mantener el equilibrio mvil entre la organizacin y los sistemas interpenetrantes del entorno. Ahora veremos cmo los directores de un programa de Relaciones Pblicas ayudan a la organizacin a planificar la forma de afrontar la interrupcin a su equilibrio con el entorno. Lo hacen de tres maneras:

1. Identificando los sistemas interpenetrantes.

2. Determinando qu sistemas interpenetrantes dificultan ms el equilibrio.

3. Planificando programas de comunicacin con los sistemas que lo dificultan a fin de que los movimientos en el equilibrio mvil sean suaves.

La idea de vnculo, entonces, ser utilizada para determinar los sistemas interpenetrantes que suelen trastornar el equilibrio de una organizacin. Vale decir que una organizacin est vinculada cuando tiene consecuencias recprocas con un pblico. Los sistemas vinculados pueden ser otras organizaciones, como una agencia gubernamental que regula una empresa de negocios, o pblicos, es decir, grupos de personas con intereses comunes que no necesariamente estn formal o institucionalmente organizados. Los pblicos, asimismo, pueden encontrarse entre los miembros de otras organizaciones formales (Gruning y Hunt, 2000).

Evan (cit. en Gruning y Hunt, 2000) utiliz el trmino conjunto organizacional para definir a las organizaciones vinculadas, y las separ en conjuntos input y conjuntos ouput. En el conjunto input se incluye a organizaciones que proporcionan materiales para producir (proveedores) o que proporcionan trabajadores, o la Administracin Pblica que introduce reglamentaciones. En el conjunto output se encuentran los distribuidores con franquicia de una empresa de automviles, por ejemplo, agencias de publicidad que facilitan la venta de los productos, asociaciones gremiales que ayudan a influir en la legislacin gubernamental, entre otros.

Esman (cit. en Gruning y Hunt, 2000) identific cuatro vnculos que consider crticos para la supervivencia de una organizacin (se recomienda repasar atentamente el cuadro de la pgina 223 de Direccin de Relaciones



Pblicas de Gruning y Hunt). Estos son vnculos: posibilitadores, funcionales, normativos y difusos.

a. Vnculos posibilitadores: son vnculos con organizaciones y grupos sociales que proporcionan la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la existencia de la organizacin. Ejemplos: Administracin Pblica y agencias gubernamentales, juntas directivas, accionistas, el Congreso, otros. Los departamentos de RPI planifican programas de con estos pblicos, tales como relaciones gubernamentales, asuntos pblicos, relaciones con accionistas y relaciones con la comunidad, entre otros.

b. Vnculos funcionales: son vnculos con organizaciones o pblicos que proporcionan inputs y toman outputs.

Vnculos de input: incluyen relaciones con empleados, sindicatos y proveedores de materias primas.

Vnculos de output: incluyen otras organizaciones que utilizan los productos de una organizacin, as como consumidores individuales de productos y servicios.

c. Vnculos normativos: son vnculos que se establecen con organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que comparten valores parejos. Ejemplo de ellos son las universidades que tienen programas conjuntos con otras universidades, u otro tipo de organizacin que se unen a asociaciones o cmaras que los aglutinan. Las asociaciones profesionales o cmaras de industrias existen justamente para facilitar la comunicacin entre organizaciones miembros con el fin de enfrentarse conjuntamente a problemas comunes.

d. Vnculos difusos: son vnculos con elementos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados por ser miembros de organizaciones formales. Son pblicos que surgen cuando la organizacin tiene consecuencias sobre los individuos externos a la organizacin. Parsons (cit. en Gruning y Hunt, 2000) los llamara vnculos con la opinin pblica, que aparecen, generalmente, cuando la organizacin viola leyes o se aleja de los estndares de la correcta actuacin que respeta cada sociedad. Ejemplos de programas para tratar con estos vnculos difusos son las relaciones medioambientales y relaciones con las



minoras; tambin relaciones con los medios de comunicacin, ya que son los que informan a los pblicos difusos de lo que est haciendo la organizacin y las consecuencias sobre ellos, lo que ayuda a que se forma dicho pblico.

Es menester recordar, plantean Gruning y Hunt, que los vnculos posibilitadores y funcionales tienen, por lo general, consecuencias sobre las organizaciones; representando, por lo tanto, a organizaciones y pblicos que la organizacin selecciona, previa bsqueda, en sus programas de RPI. Asimismo, la organizacin tiende a tener consecuencias sobre el pblico difuso y no al revs. De hecho, la organizacin no va a realizar un programa de RPI para un pblico difuso a menos que ste se organice, la presione, o presione a la Administracin Pblica para que la regule, es decir, cuando los pblicos seleccionan a la organizacin. En este punto vale decir que una organizacin socialmente responsable no esperar a que el pblico difuso seleccione a la organizacin, sino que pensar en las consecuencias que sta tiene sobre aquel e intentar aliviarlas (si fueran negativas) antes de que el pblico reaccione y amenace con consecuencias hacia la misma.

Por otro lado, es importante recordar que las organizaciones con entornos ms complejos y cambiantes tendrn ms vnculos con stos y, a su vez, stos cambiarn con frecuencia; lo que indica que el mejor modelo para responder ante esta situacin es el simtrico bidireccional. Se acuerdan?

Habamos dicho en el mdulo 1 que las Relaciones Pblicas ocupaban un papel de personal fronterizo en las organizaciones, es decir, que tenan contacto tanto fuera como dentro de la organizacin (Gruning y Hunt, 2000). Vale decir que es mucho ms probable que los profesionales de RPI traten con pblicos vinculados ms que con organizaciones vinculadas, aunque ayudan a otro personal dentro de la entidad a comunicarse con stas. Por ejemplo, el rector de una universidad estatal, expresan Gruning y Hunt (2000) se comunicar con los altos funcionarios de la Administracin, seguramente respaldado y asistido por las Relaciones Pblicas.

Los pblicos

Gruning y Hunt (2000) comentan que los cientficos sociales, las empresas de investigacin comercial y los Relaciones Pblicas miden la opinin pblica a travs de encuestas o sondeos. Blumer y Dewey (cit. en Gruning y Hunt, 2000) en los aos 40 presentaron una definicin de pblico que deja claro que dichos sondeos pueden medir opiniones, pero no de los pblicos, sino de las masas.

Mientras la masa es heterognea, un pblico es homogneo. Los individuos forman una masa no porque tengan algo en comn, sino porque



todos sintonizan el mismo medio de comunicacin o viven en la misma ciudad o pas. Los miembros de un pblico, en cambio, tienen algo en comn, ya que estn afectados por el mismo problema o tema; y de hecho, a veces ni se conocen personalmente ni se encuentran fsicamente cerca (Gruning y Hunt, 2000).

Segn Blumer, un pblico es un grupo de individuos que:

a. Se ve enfrentado a un problema o tema.

b. Est dividido en sus ideas respecto a la manera de hacer frente al problema.

c. Discute sobre el problema.

Dewey defini a un pblico como un grupo de personas que:

a. Se enfrenta a un problema similar.

b. Reconoce que el problema existe.

c. Se organiza para hacer algo respecto al problema.

De alguna manera estas caractersticas de los pblicos nos remiten a los segmentos de la molcula conductual: detectar, construir, definir, seleccionar, confirmar, comportarse/actuar y volver a detectar. Y es que los pblicos son individuos que detectan los mismos problemas y plantean conductas similares para tratar con esos problemas; aun cuando tal vez nunca se vean entre s cara a cara. Los ecologistas de una ciudad o regin pueden reaccionar de una manera similar ante la contaminacin del agua generada por barcos petroleros. Pueden haberse enterado a travs de los medios y hasta puede que se renan en persona y se organicen en huelgas, manifestaciones o piquetes.

Los miembros de un mismo pblico funcionan como un nico sistema: reciben y procesan la misma informacin y producen conductas similares. Definimos como pblico, entonces, a un sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan un mismo problema o

tema, interactan, ya sea cara a cara o a travs de canales

interpuestos, y se comportan como si fueran una unidad

(Gruning y Hunt, 2000). Las masas, de lo contrario, no se comportan como si fueran una sola unidad; incluso son inactivas.

Como dijimos antes, las consecuencias crean pblicos, es decir, cuando las organizaciones tienen consecuencias sobre los individuos externos a la organizacin esas consecuencias crean problemas a los afectados. Ahora bien, no todos las detectan. Por ello diremos que las consecuencias crean las condiciones necesarias para que se formen los pblicos, y una vez que se forman, nace el problema de Relaciones Pblicas.



Los directores de Relaciones Pblicas pueden identificar a sus pblicos definiendo los vnculos de su organizacin. Luego deben investigar a la gente identificada a travs de los conceptos de vnculo para determinar si dichos vnculos han creado algn pblico. Por ejemplo, la contaminacin de aire creara un vnculo difuso con la gente afectada, que puede formar o no un pblico.

No toda la gente afectada por las consecuencias de la conducta de una organizacin las reconoce. Y no todos los que las reconocen discuten el tema con otras personas y se organizan para hacer algo. De all que los pblicos puedan ser clasificados de distintas maneras, segn el grado en que se convierten en activos, comportndose respecto a las consecuencias de la organizacin.

Tomaremos el esquema de Dewey para identificar los pblicos. El autor deca que los pblicos eran grupos de personas que se enfrentan a un problema similar, reconocen que el problema existe y se organizan para hacer algo respecto al problema.

Gruning y Hunt (2000) utilizan el trmino no-pblico cuando la organizacin no tiene consecuencias sobre un grupo ni viceversa. Cuando un grupo de individuos se enfrenta a un problema similar, creado por consecuencias de la organizacin, pero no lo detectan, son un pblico latente, segn los autores. Ahora bien, cuando este grupo reconoce que el problema existe se convierte en pblico informado. Por ltimo, cuando se organiza para discutir y hacer algo al respecto se transforma en pblico activo.

Si los directores de Relaciones Pblicas son capaces de discernir estas categoras e identificar cada uno de estos pblicos, entonces pueden desarrollar una estrategia apropiada para cada uno de ellos. Sin embargo, Gruning y Hunt (

m2 lectura 2 - las relaciones públicas e institucionales _1

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