carpeta de evidencia final

2013; Ao de Belisario Domnguez 2013; Ao por una Cultura de Conservacin Ambiental

1

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE

CARRILLO PUERTO Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo

HABILIDADES DIRECTIVAS II

EVIDENCIAS FINAL

IGE H-4 GRUPO: B

NOMBRE DEL DOCENTE: MARA ELENA CUXIM SUASTE

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

POOL POOT WENDY MARISOL SOLIS BAUTISTA JESUI AZUCENA PUC CACH GLENDY GUADALUPE

CAUICH SANTOS MARLENE LAGUNA PINTO LUCERO MAGDALENA

FELIPE CARRILLO PUERTO QUINTANA ROO 22 DE JUNIO DEL 2015.


2

INDICE GENERAL

Introduccin.3

Competencia4

Unidad I.5

Unidad II13

Unidad III39

Unidad IV51

Unidad V.63

Unidad VI79

Conclusin.84


3

INTRODUCCIN

Este semestre en Habilidades Directivas II realizamos diferentes

actividades donde aplicamos la toma de decisiones, la motivacin, la

organizacin, la comunicacin y el control en los dos eventos en los que

participamos, obteniendo como resultados aprender a dirigir y organizar un

evento. Encontraran diferentes trabajos de cada unidad que se relacionan.


4

COMPETENCIA ESPECFICA GENERAL

Desarrollar y aplicar habilidades directivas de motivacin, manejo de conflicto, facultamiento y

delegacin, formacin de equipos de trabajo, comunicacin efectiva y toma de decisiones con la

finalidad de resolver situaciones reales en la vida cotidiana y profesional, proponiendo

soluciones efectivas


5

UNIDAD

I


6

NDICE

Introduccin7

Competencia..8

Contenido ..9

Conclusin12


7

INTRODUCCIN

En esta carpeta encontraremos un resumen acerca de la motivacin, tcnicas de

motivacin y elementos para realizar un programa de motivacin.


8

COMPETENCIA ESPECFICA

Desarrollar habilidades de motivacin.


9

RESUMEN

Motivacin, tcnicas de motivacin y elementos para realizar un programa de motivacin

La motivacin representa un aspecto importante para el aprendizaje de cualquier

individuo, la cual tiene el propsito de lograr en el alumno el mayor inters por sus

actividades a travs de la recompensa o el castigo, investigacin que se puede obtener

mediante la observacin en la conducta del nio por medio de un mtodo cualitativo o

cuantitativo. Aunque muchos

investigadores piensan que ofrecer

una recompensa al alumno por

realizar su actividad de aprendizaje

es positivo, se cree que existe la

posibilidad de efectos adversos. Por

ejemplo se ha dicho que en esa

circunstancia el nio no estudiar por aprender sino por obtener la recompensa

ofrecida. En esta resea se presentan algunas definiciones de la motivacin, dadas por

diferentes cientficos, con una breve descripcin histrica de la misma.

Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter permanente,

o puntuales, y se resumen en una seria de puntos que la empresa debe tener en cuenta

siempre para fomentar la motivacin de sus trabajadores.

Tcnicas de carcter permanente: para que tengan xito, se debe informar y

comunicar bien a todo el personal acerca de estas polticas, sobre todo a mandos

intermedios y a empleados. Se hace imprescindible el fijar previamente objetivos y

metas que sean fciles de entender y realistas. Y, siempre teniendo en cuenta que,

cualquiera que sea la tcnica escogida, ha de ser aceptada por las dos partes.

Ubicacin acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos adecuados

segn su perfil, que ha de ser analizado de forma previa.

Adecuacin del trabajador a su puesto: es muy importante sentirse cmodo en el

lugar de trabajo ya que cuando esto sucede, las posibilidades de desempear un

buen rendimiento laboral aumentan. La adecuacin del trabajador al puesto de

trabajo consiste en saber incorporar a la persona que tenga los conocimientos,

habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con xito las tareas del puesto


10

de trabajo por el que ha sido seleccionado y que adems, est motivada e

interesada por las caractersticas del mismo.

Induccin: esta tcnica facilita la correcta incorporacin de una persona a la

organizacin. Es de sencilla aplicacin ya que se basa en suministrar a cada nuevo

empleado la informacin necesaria sobre las polticas, normas y funcionamiento,

as como las expectativas sobre su desempeo en la empresa.

Metas: ese mtodo consiste en garantizar que todo el equipo conoce las metas de

la organizacin para un perodo determinado. stas deben estar planteadas de

manera que constituyan retos y oportunidades, lo que las hace mucho ms

atractivas, consiguiendo una mayor implicacin por parte de todos los niveles de la

plantilla.

Establecimiento de objetivos: las personas necesitamos objetivos hacia los que

orientar nuestros esfuerzos. En principio lo que impulsa y motiva a las personas es

su deseo de alcanzar una meta. El establecimiento de objetivos es una

buena tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se

deben desarrollar en un perodo de tiempo, tras el cual el trabajador se sentir

satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles,

que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin realistas y alcanzables, ya que

si no, crearn apata y frustracin.

Reconocimiento: se concreta en la accin o acciones que sean necesarias para

poner en evidencia el buen desempeo de las personas, para elevar sus niveles de

satisfaccin personal y reforzar la confianza en sus capacidades. El reconocimiento

del trabajo efectuado es una de las tcnicas ms importantes. De hecho, los

empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo

especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Y esta situacin puede desmotivar

inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que est

realizando bien su trabajo o mostrarle la satisfaccin que la empresa siente por ello

no slo no cuesta nada sino que adems lo motiva en su puesto, ya que consigue

hacer que esa persona se sienta til y valorada.

Participacin: que puede promoverse a travs de consulta de opiniones y

sugerencias, asignacin de responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas

y todas las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal. La

participacin del empleado le confiere confianza y confirma su pertenencia a la

organizacin y su proyecto. Para conseguirlo hay que dar libertad en el control y

planificacin de sus actividades al empleado, quien, por su conocimiento del

trabajo, del puesto y su perspectiva nica, podr adems proponer mejoras o

modificaciones de gran valor y eficacia.

Evaluaciones peridicas y oportunas: mediante esta tcnica se busca el conocer

y mejorar el rendimiento personal de cada empleado.


11

Tcnicas puntuales: para lograr el xito en la implantacin de este tipo de tcnicas es

importante lograr que sean atractivas, que se basen en un marketing efectivo. Ello

aumentar su poder de captacin y con l, la participacin. Deben siempre apoyarse

en una buena poltica de comunicacin.

Oportunidades de formacin: permiten al personal adquirir conocimientos y

mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo su experiencia y el resultado

de sus tareas. La formacin y desarrollo profesional propicia la motivacin que se

traduce en un visible crecimiento personal y profesional. De este modo, se mejora

el rendimiento y se previenen riesgos de carcter psicosocial. Las ventajas de esta

tcnica son la mayor autoestima, la satisfaccin laboral, el mejor desempeo del

puesto, promocin, etc.

Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en prctica una serie de

dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el

crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos entre

los integrantes de las organizaciones y tambin propician el sentimiento de

pertenencia a la empresa.

La implantacin de un Programa de Motivacin, permite a la Direccin de la

Empresa conocer las necesidades del personal, para que, en la medida de lo

posible y de forma programada, se trabaje en lnea de su satisfaccin, procurando

que los intereses personales y organizacionales, coincidan. Con empleados

motivados, se facilitan los cambios que puedan producirse en la empresa,

reduciendo la actitud de resistencia y el tiempo de adaptacin a los mismos,

reforzando los comportamientos positivos y, finalmente, elevando la autoestima de

los integrantes de la empresa. Se debe tener en cuenta abordar las siguientes

fases de definicin e implantacin: En primer lugar, fijar los objetivos que se

pretenden alcanzar, partiendo de un anlisis previo que permita detectar

las necesidades del personal, y disear las herramientas y acciones que van a

emplearse para satisfacer dichas necesidades. En este punto, es fundamental tener

en cuenta que no todos los empleados ven en el salario un factor motivador. Si se

dispone de una buena retribucin, pero falla todo lo dems (liderazgo, compaeros,

contenido del trabajo, posibilidades de promocin, etc.).

Programa: ..\Carpeta de Evidencias Final\Programa de motivacin Carpintera el

Serrote.docx


12

CONCLUSIN

En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la motivacin, en el cual

desarrollamos y aplicamos habilidades directivas de motivacin, sobre conflicto,

comunicacin y toma de decisiones con la finalidad de aplicarlo en la vida real.


13

UNIDAD

II


14

ndice Competencias.15 Introduccin.16 Contenido.17 Conclusin38


15

Competencia

Desarrollar habilidades para el manejo del conflicto.


16

Introduccin

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas, si se conducen en forma apropiada, pueden ser benficos. El gerente junto con su equipo de trabajo debe estimular la discusin y hacer que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a buscar nuevos enfoques; fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar y compartir informacin), disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems, destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza. En este trabajo, abordaremos la definicin de Conflicto, se har la diferencia entre los puntos de vista sobre el conflicto: tradicional, de relaciones humanas y de interaccin, se explicar el proceso del conflicto, se abordar la negociacin, compararemos los acuerdos distributivos con los integradores, el aplicar las cinco etapas del proceso de negociacin, etc.


17

MANEJO DE CONFLICTO

Definicin de conflicto: Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos

y/o afectos entre individuos y grupos, que definen sus metas como mutuamente

incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad

social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y

as lo expresan (Surez Marines)

Existen dos tipos de conflicto:

El conflicto cognoscitivo o sustantivo: es aquel que surge de diferencias de

opinin relacionadas a problemas.

El conflicto afectivo o emocional: se refiere a las reacciones emocionales que

puede ocurrir cuando los desacuerdos se vuelvan personales.


18

2.1 Etapas de conflicto

Este proceso consta de cinco etapas:

a) Posible oposicin o incompatibilidad

b) El conocimiento y la personalizacin

c) Las intenciones

d) La conducta

e) Los resultados

a) Etapa nmero uno: Posible oposicin o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien

como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.

a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que

surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de

comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto,

si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la

mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del

proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.

a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad

de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema

de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la

especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el

grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad

de conflicto.


19

a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La

evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y

esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn

los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor

explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la

contribucin personal para el grupo.

b) Etapa numero dos: El conocimiento y la personalizacin

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a

una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la

segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando

una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Ejemplo

"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por

ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel

de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes

sufren ansiedad y tensin.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones

del conflicto.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que

propician la ocasin para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustra-

cin tensin.


20

c) Etapa nmero tres: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta

franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante

un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes est atribuyendo

otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y

la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen

cinco intensiones para manejar los conflictos:

c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses

independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la

persona ser competidora.

c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

c.3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la

otra por encima de los propios.

c.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder

algo.

c.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente

los intereses de todas las partes.

d) Etapa nmero cuatro: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele

referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa

incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.


21

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las

intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las

conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin

original.

Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar

el grado deseado del conflicto.

e) Etapa nmero cinco: Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias

pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el

rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de

las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad

de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el

cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la

destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin.

-disminucin de la cohesin del grupo.

-subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los

miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza

para la supervivencia del mismo.


22

Proceso de manejo del conflicto

Etapas del conflicto:

1. Conocimiento:

2. Diagnstico:

3. Reduccin del conflicto.

4. Solucin del problema:

5. Construccin del acuerdo final.

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta

negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao

puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la

parte afectada (dao subjetivo).

Etapa 1.-

1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la

primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a

travs de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posicin

que se opone a otra(s). Hay una alta energa emocional en el posicionamiento: miedo,

agresin o ataque, o una reaccin paranoide de auto-defensa.

Etapa 2.-

2. Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el conflicto

es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene

consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la


23

propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades

humanas estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de la especie.

Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles

varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para

formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia

la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de

negociacin sino de respeto.

Etapa 3.-

3. Reduccin del conflicto. Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa

emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las partes en disputa

puedan manejar el conflicto.

Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y

sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino

uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del

uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional de la primera

fase. Hay mutua aceptacin de las diferencias.

Etapa 4.-

4. Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin de

problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva, llegando a una solucin

que satisfaga los intereses principales de las partes.

Se hace a travs de:

a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin

b) Cuidar sobre todo de mantener la relacin

c) Distinguir entre posiciones en intereses


24

d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

Etapa 5.-

5. Construccin del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes puedan

aceptar e implementar, que tericamente al menos sea mejor que la continuacin de las

hostilidades. Se procura restaurar la relacin anterior, si esto es posible.

2.3 Mecanismos para la resolucin de conflictos

Las marcs, son los procesos alternativos al proceso judicial, disponibles para la resolucin de

conflictos, en los cuales, ms que imponer una solucin, permite a las partes crear su propia

solucin.

Negociacin

Mediacin

Conciliacin.- Es el proceso donde interviene un tercero neutral, que tiene la

facultad de sugerir alternativas de solucin cuando las partes no logran llegar a

un acuerdo, pero las partes retienen el poder de decisin para aceptar o

rechazar las sugerencias del conciliador.

Arbitraje


25

2.2.1 La negociacin

La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras

personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.

Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su

temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la

productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque

est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un

conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud

y pone de su parte para empezar a resolver el problema.

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene

por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a

un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas

partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por

qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos

complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.

2.2.1.1 Bases para la negociacin


26

2.2.1.2 Como comunicarse eficazmente en una negociacin

Expresar con precisin el significado que se tiene intencin de comunicar.

Interpretar las palabras de otros, dndoles el significado que intenta(n) darle la(s)

otra(s) persona(s).

Tener el conocimiento del idioma pertinente.

Habilidad para expresarse con claridad.

Conocimiento del contexto cultural del interlocutor.

Dominio de nuestra emociones.

Entendimiento de las diversas perspectivas de aquellos con quienes estamos

hablando.

Considerar diferencias de gnero, edad, estudios, profesin, nivel Jerrquico,

conocimiento previo, bagaje cultural, etc.

2.2.1.3 Proceso para la negociacin exitosa


27


28

2.2.2 La mediacin

Es un proceso de resolucin de conflictos en el que dos partes enfrentada recurren

voluntariamente a una tercera persona imparcial, el mediador, para llegar a un

acuerdo satisfactorio.

Una caracterstica de la mediacin es que es una negociacin cooperativa, en la

medida que promueve una solucin en la que las partes implicadas ganan u obtienen

un beneficio, y no solo una de ellas.

Es necesario que para que las partes estn motivadas, porque deben de estar de

acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su disputa, as como respetarse

mutuamente durante y despus del proceso.

La finalidad consiste en pasar de estilos individualistas a modos ms evolucionados de

resolucin de conflictos, como los de compromiso y colaboracin.

A lo largo de todo el proceso, las partes hablan de reproches, posturas, opiniones,

deseos, necesidades, sentimientos, y los mediadores deben ayudarles a que se

expresen de forma constructiva y a que se escuchen, de tal manera que la

comunicacin que se establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto.

La mediacin se basa en la actuacin pretendidamente neutral, imparcial y sin ningn

poder de decisin del mediador, el cual acta como catalizador en un proceso de

negociacin, ayudando a las partes a centrarse preferentemente en el presente.

2.2.3 El arbitraje

Arbitraje

El arbitraje es un proceso por el cual las partes acuerdan que un tercero neutral

resuelva el conflicto evaluando los argumentos que se presentan y tome la decisin

para solucionar el conflicto.

Los rbitros no deben representar los intereses de ninguna de las partes: deben ejercer

el cargo con absoluta imparcialidad, discrecin e independencia y, gozan del secreto

profesional.


29

2.3 Formas eficientes del manejo de conflicto

El manejo del conflicto corresponde a destrezas que desde el punto de vista directivo

son llamadas: Habilidades suaves y que constituyen, elementos clave para el

adecuado desempeo de un director.

Es importante sealar que el conflicto desencadena estrs entre las partes

conflictuadas, y que ste se tiene que manejar efectivamente para lograr que

prevalezca la razn antes que la emocin por muy grave que sea el asunto.

Herramientas necesarias para afrontar las diferencias con los otros seran:

Confianza en uno mismo y en los dems

Lo que se traduce en creer que se puede hacer algo y asertividad o lo que es lo

mismo

Conocimiento de las habilidades sociales eficaces y adecuadas para cubrir tus

necesidades desde el respeto hacia ti mismo y hacia el otro.

METODOS COMUNES PARA MANEJAR CONFLICTOS

COACCION

COMPLACENCIA

EVACION

COMPROMISO

COLABORACION

Estarn brindadas a ambas partes del conjunto y con la existencia de un tercero

(mediador o rbitro), las determinaremos mediante las siguientes interrogantes:

Cul es el problema y de qu manera lo perciben?

Qu hace la otra persona que contribuye al problema?

Qu quieres o necesitas de la otra persona?

Qu es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?

ANALICE LA SITUACIN EXISTENTE

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados


30

Encontrar soluciones frente a conflictos similares

FACILITE LA COMUNICACIN

Aumente la comunicacin

Escuchar y plantear preguntas

Permitir las expresiones libre

Mantenerse en los asuntos, no en la gente

Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes

2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales

Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye en la

filosofa, valores, visin, misin y metas de la organizacin, ya sea expresa o

tcitamente, en cuanto a la calidad del liderazgo, comunicacin y dinmica.

Todos estos elementos se combinan entre s para crear una cultura en la que las

actitudes personales de los empleados y los factores situacionales pueden producir

motivacin y cumplimiento de metas o lo opuesto.

EL AUTOCRTICO EL COLEGIADO modelos de comportamiento

organizacional.

EL DE CUSTODIA EL DE APOYO determinan de alguna manera la forma del

legar a los objetivos de la organizacin y el clima de trabajo.

EL AUTOCRTICO:

organizacin y cree que el empleado debe ser dirigido, persuadido y empujado a

alcanzar cierto nivel de desempeo, la direccin impulsa al trabajador en ese

sentido y este solo se limita a obedecer rdenes.

EL DE CUSTODIA Que motiva al empleado en sus labores a travs de

programas de bienestar que se conocen como prestaciones y contratos de

trabajo de por vida, generados por sindicatos y el gobierno. El trabajador

depende ms de la dinmica interna de la organizacin que de una buena

relacin con el jefe.

EL DE APOYO En el cual el buen manejo de la empresa depende ms que

nada del liderazgo del directivo y de otros procesos de la organizacin que


31

ayuden al empleado a que realice su trabajo, lo que le da una sensacin de

participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin

EL COLEGIADO El logro de los objetivos depende principalmente de una

direccin que logra crear una sensacin de compaerismo entre los empleados,

basada en la colaboracin en el trabajo.

ESCALA TONAL

La escala tonal es una herramienta vital para cualquier aspecto de la vida muestra los

tonos sucesivos que una persona puede experimentar se muestran emociones como el

miedo, el enojo, el pesar, el entusiasmo y otras que la gente experimenta

Esta Escala Tonal representa grficamente la espiral descendente de la vida desde la

vitalidad y consciencia completas, pasando por media-vitalidad y media-consciencia,

hasta la muerte.

Cuando un hombre est casi muerto, puede decirse que est en una apata crnica. Y

se comporta de una manera determinada con respecto a otras cosas. Esto es 0.1 en la

Escala Tonal.

Cuando un hombre est crnicamente afligido acerca de sus prdidas, est en pesar. Y

se comporta de cierta manera respecto a muchas cosas. Esto es 0.5 en la escala.

Cuando una persona todava no est tan abajo como pesar, pero se da cuenta de que

hay prdidas inminentes, o cuando est crnicamente fija en este nivel por prdidas

pasadas, puede decirse que est en miedo. Esto est alrededor de 1.1 en la escala.

La persona que solamente sospecha que puede ocurrir la prdida o que est fija en

este nivel est resentida. Puede decirse que est en antagonismo. Esto es 2.0 en la

escala.

Un individuo que est luchando contra amenazas de prdidas, est en enojo. Y

manifiesta otros aspectos de comportamiento. Esto es 1.5.


32

La persona que solamente sospecha que puede ocurrir la prdida o que est fija en

este nivel est resentida. Puede decirse que est en antagonismo. Esto es 2.0 en la

escala.

Por encima del antagonismo, la situacin de una persona no es tan buena como para

que est entusiasta, ni es tan mala como para que est resentida. Ha perdido algunas

metas y no puede localizar otras de inmediato. Se dice que est en aburrimiento, o en

2.5 en la Escala Tonal.

En 3.0 en la escala, una persona tiene un aspecto conservador, cauteloso acerca de la

vida, pero est alcanzando sus metas.

En 4.0, el individuo est en entusiasmo, es feliz y vi

ESCALA TONAL COMPLETA

La Escala Tonal completa comienza muy por debajo de apata. En otras palabras, una

persona no est sintiendo ninguna emocin acerca de un tema en absoluto.

En otras palabras, acerca de muchos temas y de muchos problemas, la gente est de

hecho muy por debajo de apata. Ah empieza la Escala Tonal, en un cero absoluto y

total muy por debajo de la muerte misma.

Al subir a tonos mejores, uno se encuentra el nivel de la muerte del cuerpo, la apata, el

pesar, el miedo, el enojo, el antagonismo, el aburrimiento, el entusiasmo y la serenidad,

en ese orden. Hay muchas pequeas paradas entre estos tonos, pero para conocer

algo acerca de los seres humanos, uno debera conocer de forma definitiva estas

emociones concretas. Una persona en apata, cuando su tono mejora, siente pesar.


33

Una persona en pesar, cuando su tono mejora, siente miedo. Una persona en miedo,

cuando su tono mejora, siente enojo. Una persona en enojo, cuando su tono mejora,

siente antagonismo. Una persona en antagonismo, cuando su tono mejora, siente

aburrimiento. Cuando una persona en aburrimiento mejora su tono, est entusiasmada.

Cuando una persona en entusiasmo mejora su tono, siente serenidad. De hecho, el

nivel por debajo de apata est tan bajo, que constituye un estado mental de no-

afinidad, no-emocin, no-problema, no-consecuencia acerca de cosas que son en

realidad tremendamente importantes.

CARACTERSTICAS DE LA ESCALA TONAL

El rea por debajo de apata es un rea sin dolor, sin inters, ni nada que le importe a

nadie; pero es un rea de grave peligro, ya que uno est por debajo del nivel de ser

capaz de responder a nada; y de acuerdo con eso, uno puede perder todo sin,

aparentemente, darse cuenta.

Es posible que un trabajador que est en muy malas condiciones (y que de hecho es un

riesgo para la organizacin) no sea capaz de experimentar dolor ni ninguna emocin

sobre ningn tema. Est por debajo de apata. Hemos visto trabajadores que se

lesionan la mano y no le dan ninguna importancia; siguen trabajando aun cuando su

mano est seriamente daada. La gente que trabaja en dispensarios y en los hospitales

de zonas industriales, a veces se queda muy sorprendida cuando descubre la poca

atencin que algunos trabajadores le prestan a sus propias lesiones. Es un hecho

inquietante que las personas que no prestan ninguna atencin a sus lesiones y que ni

siquiera sienten dolor en ellas, no son ni sern nunca personas eficientes, a no ser que

reciban la atencin de un scientologist. Es un riesgo tenerlas cerca. No responden

adecuadamente. Si una persona as lleva una gra y la gra se descontrola de repente

amenazando con dejar caer su carga sobre un grupo de hombres, el operario de la gra

que est en subapata simplemente dejar que la gra suelte la carga. En otras

palabras, es un asesino potencial. No puede parar nada, no puede cambiar nada y no


34

puede comenzar nada. Y sin embargo, debido a cierto tipo de respuesta automtica, a

veces logra conservar un empleo. Pero en el instante en que se enfrenta a una

verdadera emergencia, no es probable que responda adecuadamente y ocurren

accidentes.

Cuando hay accidentes en la industria, provienen de estas personas que estn en la

zona de tonos por debajo de apata. Cuando en las oficinas se cometen errores graves

que representan para las empresas un gran costo y tiempo perdido y causan otras

dificultades en el personal, se descubre que tales errores provienen uniformemente de

esta gente subaptica. As que no pienses que uno de estos estados en los que no se

puede sentir nada, en los que se est entumecido, se es incapaz de sentir dolor o

alegra, sea de alguna utilidad para alguien. No lo es. Una persona que est en esta

condicin no puede controlar las cosas y de hecho no est ah suficientemente para

ser controlada por alguien ms y hace cosas extraas e impredecibles.

Al igual que una persona puede estar crnicamente en subapata, una persona tambin

puede estar en apata. Esto es suficientemente peligroso, pero por lo menos se

expresa. Se puede esperar comunicacin de la persona misma, no que la comunicacin

venga de alguna pauta adquirida por aprendizaje.

La gente puede estar crnicamente en pesar, crnicamente en miedo, crnicamente en

enojo o en antagonismo o en aburrimiento o, de hecho, puede estar atorada en

entusiasmo. Una persona que es en verdad capaz normalmente est bastante serena

acerca de las cosas. Puede, sin embargo, expresar otras emociones y es un error creer

que una serenidad total tenga algn valor real. Cuando no se puede llorar en una

situacin que exige lgrimas uno no est en serenidad como tono crnico. La serenidad

puede confundirse muy fcilmente con esta subapata, pero, por supuesto solamente la

confundira un observador muy inexperto. Una mirada a la condicin fsica de la

persona es suficiente para diferenciar: la gente que est en subapata normalmente

est bastante enferma.


35

En el nivel de cada una de las emociones, tenemos un factor de comunicacin. En

subapata, un individuo de hecho no se est comunicando en absoluto. Lo que est

comunicando es alguna respuesta social o pauta adquirida por entrenamiento o lo que

llamamos circuito. La persona misma no parece estar ah y en realidad no est

hablando. Por lo tanto, sus comunicaciones son a veces extraas, para no decir ms.

Hace las cosas errneas en el momento equivocado. Dice las cosas errneas en el

momento equivocado. Naturalmente, cuando una persona est atorada en cualquiera

de las bandas de la Escala Tonal: subapata, apata, pesar, miedo, enojo, antagonismo,

aburrimiento, entusiasmo o serenidad, expresa las comunicaciones con ese tono

emocional. Una persona que siempre est enojada acerca de algo est atorada en

enojo. Tal persona no est tan mal como alguien que est en su suba Pata, pero an

es bastante peligroso tenerla cerca, ya que causar problemas, y una persona que est

en enojo no controla bien las cosas. Las caractersticas de la comunicacin de las

personas en estos diversos niveles de la Escala Tonal son en verdad fascinantes. Dicen

cosas y manejan la comunicacin, cada una de una manera caracterstica distinta para

cada nivel de la Escala Tonal.

Hay tambin un nivel de realidad para cada uno de los niveles de la Escala Tonal. La

realidad es un tema altamente interesante, ya que tiene que ver principalmente con

slidos relativos. En otras palabras, la solidez de las cosas y el tono emocional de las

personas tienen una conexin definida. Los que estn bajos en la Escala Tonal no

pueden tolerar los slidos. No pueden tolerar un objeto slido. No es real para ellos. Es

delgado o carente de peso. Segn suben por la escala, el mismo objeto se vuelve ms

y ms slido, y finalmente pueden verlo en su verdadero nivel de solidez. En otras

palabras, esta gente tiene una reaccin definida frente a la masa en diferentes puntos

de la escala. Las cosas son brillantes para ellos o muy, muy opacas. Si pudieras mirar a

travs de los ojos de una persona en suba Pata veras un mundo muy inspido, de

poca consistencia, etreo, nebuloso e irreal. Si miraras a travs de los ojos de un

hombre enojado, veras un mundo amenazadoramente slido, donde todos los slidos


36

se muestran brutales hacia l, pero para una persona en buenas condiciones todava

no seran lo suficientemente slidos ni lo suficientemente reales ni visibles. Una

persona en serenidad puede ver los slidos como son, tan brillantes como son y puede

tolerar una enorme pesadez o solidez sin reaccionar a ella. En otras palabras, conforme

subimos por la Escala Tonal, desde el nivel ms bajo hasta el ms alto, las cosas se

pueden volver cada vez ms slidas y cada vez ms reales.

LA TABLA HUBBARD DE EVALUACIN HUMANA.

La tabla muestra una forma en la que uno puede evaluar de forma precisa el

comportamiento humano y predecir lo que har una persona.

La tabla muestra el grado de tica, responsabilidad, persistencia en un curso dado,

tratamiento de la verdad y otros aspectos que identifican a la persona, junto con los

diferentes niveles de la escala tonal.

La primera columna contiene la imagen general del comportamiento y fisiologa de la

persona. En la segunda columna encontramos el estado fsico. En la tercera la emocin

que esa persona expresa ms a menudo.

El humor o actitud crnica de una persona hacia la existencia desciende en proporcin

directa a la forma en que considera el universo fsico y los organismos que estn a si

alrededor.

Las manifestaciones, sin embargo, son una disminucin de la conciencia acerca del

entorno fsico de un individuo. Esa disminucin de la conciencia es una causa parcial

del hundimiento gradual por esta tabla.

Ayuda a un individuo a contemplar su propia existencia y mejora su capacidad para

confrontar lo que es y donde est. El procedimiento entonces eleva el tono crnico de

esa persona.


37

Eta tabla tambin se puede usar al emplear a gente o al escoger a los socios. Es un

ndice preciso de lo que se puede esperar y le da una posibilidad de predecir lo que la

gente har antes de tener mucha experiencia con ella. Tambin le da una pista sobre lo

que puede ocurrir en determinados ambientes o alrededor de cierta gente; ya que le

pueden llevar abajo o proyectarle hacia arriba.

PSICOMETRA: Es la medida de las caractersticas, capacidades y procesos mentales.

La forma de hacer una psicometra de dos minutos es simplemente comenzar a

hablarle a la persona en el tono ms alto posible, de forma creativa y constructiva, y

entonces bajar gradualmente el tono de la propia conversacin hasta el punto en el que

logre una respuesta de la persona


38

Conclusin

El proceso de conflicto nos da la oportunidad de resolver problemas con una ptica

compartida, tomando en cuenta la mayor cantidad de opiniones para elaborar la

solucin.

De esta manera se fomenta el ganar-ganar y el bienestar para todos.

Recuerden si nuestra comunidad est bien nosotros tambin lo estaremos


39 UNIDAD

III


40

Introduccin..41

Competencia42

Contenido.43

Conclusin...50


41

INTRODUCCION

En este documento encontraremos ejercicios referente a la unidad 3, en la unidad 3 vimos

sobre la faculta miento y delegacin. Delegar significa dar la capacidad de hacer que los dems

hagan lo que quieren, mientras que el poder es que las personas hagan lo que nosotros

queremos; el delegar es que algunas personas puedan obtener ms que nosotros sin que esto

nos afecte, mientras que en el poder si nos afecta ver que alguien tenga ms que nosotros; y

por ltimo el facultar o delegar conlleva a la cooperacin y trabajo en equipo mientras que el

poder lleva a la competencia entre las personas.


42


Desarrollar habilidades para el faculta miento y la delegacin


43

TABLA

OBJETIVOS

BENEFICIOS CONCEPTO

El objetivo principal del faculta miento es fomentar la participacin de los individuos para construir en forma activa y conjunta una organizacin. En la que los individuos se sientan consientes y competentes

1 Ahorra tiempo y gestin. 2 Potencia capacidades gerenciales 3 Se libera de la presin del trabajo inmediato 4 Reduce costos de la estructura.

Faculta miento o es el proceso que nos permite unir las potencialidades y capacidades de la gente para obtener ms y mejor energa, confianza y contribuciones. El Faculta miento es un recurso Gerencial donde el poder es compartido con los empleados para que tomen decisiones, interesados en obtener resultados, permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades los empleados se sienten responsables con esta medida por hacer su trabajo, tambin que la empresa trabaje mejor, ya que de esta medida el empleado lo convertimos en un autntico solucionador de problemas que colabora a planificar como deben hacerse las cosas y cmo hacer que estos se lleven a cabo.,


44

2. INVESTIGAR CMO DESARROLLAR EL FACULTA MIENTO, ELABORANDO, UNA

ENSAYO.

Faculta miento, es el proceso que nos permite unir las potencialidades y capacidades

de la gente para obtener ms y mejor energa, confianza y contribuciones. El Faculta

miento es un recurso Gerencial donde el poder es compartido con los empleados para

que tomen decisiones, interesados en obtener resultados, permite al individuo utilizar su

talento y sus capacidades, los empleados se sienten responsables con esta medida por

hacer su trabajo, tambin que la empresa trabaje mejor, ya que de esta medida el

empleado lo convertimos en un autntico solucionador de problemas que colabora a

planificar como deben hacerse las cosas y cmo hacer que estos se lleven a cabo.

Con esta medida los individuos se unen para mejorar continuamente su desempeo,

alcanzando con estos niveles mayores de productividad.

Fomenta la bsqueda de resultados y su satisfaccin personal.

Facultar al empleado significa aprovechar sus capacidades y conocer sus lmites por lo

tanto aumentara su satisfaccin en la empresa junto a su productividad hacindose

cargo de sus responsabilidades

3.2 CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO.

CUANDO DESARROLLAR EL FACULTA MIENTO Se menciona que la delegacin sobre todo ayuda mucho a las empresas para la toma

de decisiones y la mejora de los equipos de trabajo.

Facultar al personal de la empresa o institucin cambia los estilos de liderazgo, las

relaciones de poder a manera de disear el trabajo y la forma en que se estructura la

organizacin.

Con el faculta miento har que el ambiente de trabajo sea ms fluido y mejorara

sustancialmente las opiniones que tienen sus clientes, a su vez har el trabajo ms

sencillo y con esto lograr que nuestros clientes estn ms contentos de lo comn, estos

estarn impactados por sus habilidades y eficiencia en el trabajo.


45

BENEFICIOS DEL FACULTA MIENTO 1 Ahorra tiempo y gestin.

2 Potencia capacidades gerenciales

3 Se libera de la presin del trabajo inmediato

4 Reduce costos de la estructura

BENEFICIOS DEL FACULTA MIENTO PARA LOS EMPLEADOS

Ventajas para los empleados

1 Incrementa la participacin

2 incrementa su motivacin

ESTRUCTURA DE FACULTA MIENTO Las empresas y organizaciones estn organizados de una manera donde su personal

sienta que cuenta con la capacidad de alcanzar sus objetivos planificados, donde

podrn hacer todo lo humanamente necesario para lograr sus metas y no hacer solo lo

que se requiere de ellos.

El personal se siente parte de la empresa y eso le genera una motivacin para

contribuir al crecimiento de la misma, mejorando su calidad de trabajo, su relacin entre

compaeros mejora, creando un mejor ambiente para los integrantes de la empresa.

La cultura de facultar a los empleados es un cambio de proceso de una estructura

donde existe una jerarqua piramidal a una estructura en crculo donde el elemento

principal es la satisfaccin del cliente, donde la informacin es compartida con todos y

los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar siempre lo mejor.

3.3 Factores que inhiben el facultamiento

FACTORES QUE BLOQUEAN EL FACULTA MIENTO 1 La mala delegacin puede llevar al fracaso directivo.

2 Cuando se delga mucho, se puede pensar que se pierde autoridad


46

3 Es un problema cuando no se confa en el empleado.

4 - Trabajo repetitivo y sin importancia.

6 - Poco tiempo para resolver los problemas.

7 - No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

8 - Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

9 - delegar responsabilidades a la persona equivocada.

10 - no distribuir el trabajo de manera equitativa.

FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTA MIENTO.

Factores de inhibicin del facultamiento

Actitudes acerca de los Subordinados

Inseguridades personales

Necesidad de control

Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba

libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn

y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a

diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no tena control sobre su vida, contrajo

todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus.

Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos

da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la

organizacin, ms velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros

clientes. No solo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que


47

adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la

institucin les muestra con hechos concretos que confa en ellos.

Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple

precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la

cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios

destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico

poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la

confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va

desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha

tendencia.

A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin

efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un trabajo

ms enriquecido, digno y motivante.

De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes

de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la

tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que

quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo

carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.

DELEGACIN DEL TRABAJO

es imposible que un directivo realizar todo el trabajo para necesario para cumplir una

misin de una organizacin

La delegacin incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad

inherentemente relacionada con las posiciones directivas.


48

VENTAJAS DE LA DELEGACIN

Tiempo Desarrollo

Responsabilidad

Compromiso

Informacin

Eficiencia

Coordinacin

DECIDIR CUANDO DELEGAR

Los subordinados tienen la informacin o experiencia necesaria (o superior)?

El compromiso de los subordinados es crtico para un desarrollo exitoso?

Las habilidades de los subordinados aumentaran por esta actividad?


49

Los subordinados comparten con la direccin, y entre ellos los valores y perspectivas

comunes?

Hay suficiente tiempo para hacer el trabajo de delegacin eficaz?


50

CONCLUSION

Como conclusin tenemos que el faculta miento y delegacin Es una estrategia que implica

atraer; en enfoca en las formas de cmo los directivos

podran disear una situacin laboral que vigorice y brinde motivacin intrnseca a los

empleados. Los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrnsecamente

atrados por ellas, no porque exista un sistema de recompensas extrnsecas. Los directivos

pueden multiplicar su propia eficacia. Facultar significa permitir, significa activar la

motivacin intrnseca para realizar una actividad. Aunque uno puede otorgar poder a

alguien ms, uno mismo debe aceptar el facultamiento.


51

UNIDAD

IV


52

ndice

Competencias53 Introduccin54 Contenido55 Conclusin..62


53

Competencia

Desarrollar habilidades para la formacin de equipos y desarrollo de equipos de trabajo.


54

INTRODUCCIN

Las nuevas tendencias laborales y la

necesidad de reducir costos, llevaron

a las empresas a pensar en los

equipos como una forma de trabajo

habitual.

Alcanzar y mantener el xito en las

organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de

encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles

jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede

lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

Las formas de organizacin del trabajo actual requieren mtodos de enseanza-aprendizaje que estn en consonancia con los procesos de cambio que se estn produciendo en los mbitos sociales, culturales, econmicos, laborales y tecnolgicos.


55

RESUMEN

FORMACION DE EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO. Un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una empresa o proyecto empresarial. Construir un buen equipo no tiene una receta nica pero mi experiencia me ha enseado que creer en las personas es uno de los fundamentos del xito del equipo.

ELEMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Implicacin.

Conseguir la implicacin de los integrantes del equipo no es sencillo. Animar a todas

las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo lleva

su tiempo y sus dosis de paciencia. Claves: darles la oportunidad de participar en el

diseo de la nueva estrategia de la empresa (ser ellos mismos patrones de su futuro).

Responsabilidad.

Es el paso sucesivo a la determinacin de la estrategia. Cada uno de los miembros

del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan.

En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formacin y

capacidad profesional. Claves: poner a las personas que requieran de una mayor

expertise o especializacin en manos de especialistas de la formacin. Recordar que

hay personas que quieren hacer pero no saben cmo.


56

Compromiso.

En la medida que hemos sido capaces de determinar una estrategia, unos roles y una

responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir

un grado de compromiso importante con s mismo y con el grupo. Claves: buscar el

compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo.

Cohesin.

Trabajar en equipo es trabajar juntos. Para esto es

importante conseguir aunar esfuerzos y sumar. Estrechar

lazos. Procurar que no surjan comportamientos

individualistas que pudieran perjudicar el normal desarrollo

del grupo. Conseguir que el trabajo de cada uno sume.

Claves: compartir informacin acerca del trabajo de cada

uno de los integrantes del grupo. Ser consciente de que

hay en el extremo de cada hilo y qu sucede al tirar de l.

El premio.

Personalmente el mejor regalo que he podido recibir del equipo con quien trabajo ha

sido ste: brillo especial que tienen en los ojos. Conseguir que estas personas hayan

conseguido creerse capaces y poder realizar los objetivos


57

Estructura jerrquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y

coopera con el resto.

Incrementa la productividad individual y grupal.

Exige directrices, objetivos y resultados claros.

Facilita realizar con xito tareas complicadas.

Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.

Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer

el trabajo y a fomentar la creatividad.

Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo

est liderado adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar

los objetivos comunes.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Fomenta la comunicacin activa y la retroalimentacin.

VE

NT

AJ

AS

TR

AB

AJ

O E

N E

QU

IPO

59

ENSAYO AFILIACION

INTRODUCCION

En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de informacin, es

indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor

competitividad.

Ahora cada uno solo, no puede dar solucin a todos los problemas que se

presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opcin est en

formar un equipo

multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas.

La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de

trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma

de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se

aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.

Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando

una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo

habilidades complementarias; basndose en valores compartidos; y con

responsabilidad mutua".

Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez.

Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez.

60

Inician con la afiliacin, despus el poder,

realizacin y finalmente madurez.

La afiliacin se refiere a la integracin inicial

que lleva a cabo el equipo. Los miembros se

conocen entre s; aprenden y fijan las reglas

del equipo; y comparten los valores en los que

el grupo se sustentar. Las caractersticas de

esta etapa son: inseguridad de los integrantes

ante los dems, timidez de actuacin, falta de

liderazgo, carencia de aceptacin de algunos

miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos.

En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar

el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto

se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular

la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros

respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin

ser el lder. ste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy

importante notar que la presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo

de trabajo sea auto dirigido, y no "jalado" por un lder.

La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es

tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el

equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores

compartidos. Se aplica un mtodo comn, se aprovechan las habilidades de cada uno,

y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el lder del

equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El lder apoya

las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solucin a la que se ha llegado. El

lder ayuda tambin a trazar el plan de accin relativo a la solucin del problema. En

esta etapa el lder lograra la completa integracin de los miembros y resaltar las

cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un mecanismo para toma de

decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas.

61

Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera

interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y

apoyndose en el equipo. Los miembros responden automticamente a los problemas.

Los objetivos se logran con base en decisiones sinergsticas. El lder en la etapa de

madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo.

Ahora deber ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua.

El equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.

CONCLUSION

Lo que se observa es que la afiliacin es la integracin que lleva a cabo un grupo o

equipo y por supuesto es de suma importancia ya que de esta manera se empiezan a

conocer las reglas y se pueden compartir las costumbres y valores en los cuales se

llevara a cabo el desarrollo del equipo. Eso servir de mucho ya que los miembros

podrn dejar su timidez, su falta de liderazgo etc.

62

CONCLUSION DE LA UNIDAD

En esta unidad pudimos entender cul ser la manera correcta de llevar a

cabo equipos o grupos de trabajo de una manera en la cual los integrantes

se sientan en un ambiente agradable. Con las etapas que constituyen el

trabajo de equipo y los elementos que debe tener dicho trabajo para que se

logren las metas deseadas.

63

UNIDAD

V

64

ndice

Competencias65 Introduccin66 Contenido67 Conclusin..77

65

Competencia

Desarrollar habilidades para la comunicacin efectiva.

66

INTRODUCCIN

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin efectiva es un componente esencial para el xito de la organizacin, que en nuestro caso sera la biblioteca que estemos administrando o trabajando. Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicacin efectiva como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinmicas subyacente.

A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un xito solid y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propsitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

67

ENSAYO

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo

actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con

incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con

otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad

para reclamar o su dificultad

para reconocer el trabajo de

otros.

COMUNICACIN EFECTIVA

Comunicacin efectiva como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinmicas subyacente.

A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos

expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que

verdaderamente nos interesa.

68

IMAGEN DIRECTIVA

CONCEPTO

Es un fragmento ptico de la realidad hecho material posee, en su propia materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula (lo que posibilita la existencia de una historia de las representaciones visuales).

Para tener una imagen directiva se necesita:

1) Las palabras.

2) El tono de las palabras.

3) Lenguaje corporal.

4) Lo que entusiasma al cliente.

5) Los apoyos visuales.

6) La imagen.

7) Comunicacin no verbal.

8) La ropa.

9) protocolo.

DIRECTIVA: La directiva es un medio de comunicacin muy importante, su uso y su aplicacin har que una institucin marche ordenadamente y por ende el xito en su propsito se ver comandado con el prestigio y confianza de la comunidad.

PROTOCOLO DIRECTO

Un protocolo es el conjunto de normas para comunicarse dos o ms entidades (objetos que se intercambian informacin).

69

LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROTOCOLO SON:

- Sintaxis: formato, codificacin y niveles de seal de datos.

- Semntica: informacin de control y gestin de errores.

- Temporizacin: coordinacin entre la velocidad y orden secuencial de las seales.

LAS CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES DE UN PROTOCOLO SON:

- Directo/indirecto

- Monoltico/estructurado

- Simtrico/asimtrico

- Normalizado/no normalizado

CONCLUSION ENSAYO

La comunicacin, antes que todo, es una actitud de apertura al otro, que implica

disponibilidad generosa para compartir, es decir para dar y recibir.

Sin embargo, sta no es fcil; es un arte que se debe practicar continuamente para

desarrollarlo en toda su plenitud y poder as obtener el mejor provecho de l. Nosotros

como seres humanos necesitamos practicar al mximo y mejorar cada da la calidad de

nuestra comunicacin.

Y hablamos de calidad cuando nos referimos a que estamos llamados a compartir con

las otras personas no solamente las cosas que hacemos durante el da y lo que hemos

aprendido, sino ir ms al fondo de nosotros mismos.

El que verdaderamente quiere comunicarse sabe escuchar, inclusive el silencio, porque

ste tambin forma parte de la comunicacin. Un odo abierto es el nico signo

fidedigno de un corazn abierto. Y escuchar constituye el noventa por ciento de una

buena comunicacin, porque todos necesitamos desesperadamente que se nos

escuche.

72

ENSAYO CONDUCCIN DE ENTREVISTAS

QUE ES UNA ENTREVISTA?

Entrevista

Como una herramienta que permite recabar informacin e indagar diversas reas de un modo detallado como parte de un proceso que conduce a la toma de decisiones en el mbito administrativo de la Org. El entrevistador debe tener bien claros sus objetivos. Una de las partes compra un producto y la otra vende. Se adapta a diferentes mbitos y circunstancias, basada en un dilogo donde sus participantes hablan, intercambian palabras, gestos, silencios. El entrevistado tambin evala al entrevistador segn sus intereses tanto profesionales como materiales.

TCNICAS PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA

Cuatro tipos de entrevistas:

Seleccin de personal.

Entrevista de ingreso.

Evaluacin de desempeo.

73

Entrevista de desvinculacin.

Una entrevista es eficaz si logra el objetivo de comunicar mutua informacin sobre el tema invocado, dentro de un perodo de tiempo razonable.

Objetivos:

* Determinar las calificaciones del entrevistado en lo profesional

* Determinar aptitud/actitud del entrevistado para desempearse en la tarea

Preparacin del entrevistador:

* Conduccin de la entrevista

* La tcnica de escuchar

* La tcnica de interpretar en el momento

* La tcnica de evaluar a posteriori

La conduccin de la entrevista:

* Las tareas especficas del puesto

* Responsabilidades del cargo

* Esclarecer el tipo de persona ms adecuada

* Informar a quines deber reportar

* Salario, horarios y lugar de trabajo

* Preguntas sobre CV poco claras

* Objetivos de la entrevista

PLANEACIN Y CONDUCCIN DE ENTREVISTAS

Preparacin de la entrevista:

La preparacin es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las normas bsicas de cortesa y consecuencias legales que pudieran derivarse de este trabajo.

74

Preparar una estrategia a travs de la lectura del CV, se debe contar con los antecedentes del empleado en la desvinculacin como en la evaluacin de desempeo.

Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador quien debe propiciar su apertura y espontaneidad. Se debe sentir cmodo ya as mostrar su verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias negativas que puedan tener sus comentarios acerca de s mismo.

El entrevistado debe sentirse cmodo, las tcnicas son variadas y depende del entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado a que se exprese con total libertad desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin intervenciones demasiado largas. Tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la persona, evaluar la informacin e interpretar los hechos.

Escuchar es un arte; es necesario un autoanlisis para saber cules son nuestros filtros, conocer los prejuicios, creencias y actitudes que influyen en nuestra percepcin.

El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al trabajo, sobre aptitudes y actitudes.

A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que juzga esenciales para luego poder discernir en igualdad de condiciones.

Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo

Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el xito duradero del vnculo entre la empresa y la carrera del postulante.

Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una decisin objetiva.

Clasificacin de entrevistas:

Cerradas.

Pautadas.

Abierta.

Clasificacin segn cantidad de participantes:

Individuales: Participan entrevistador y entrevistado

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Grupales: Participan ms de un entrevistador o ms de un entrevistado. Permiten comparar diferentes estilos.

Pasos de la entrevista:

Preparacin.

Apertura.

Desarrollo.

Devolucin.

Cierre.

Evaluacin.

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QUE ES UNA JUNTA

Una junta es el acto de reunir o congregar a un nmero determinado de personas para tratar un tema o varios temas sobre los ms diversos aspectos. Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Hay que definir de forma muy clara los temas a tratar, los objetivos de la reunin y hay que hacer una correcta preparacin de los temas. Hay que trazar un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible, la improvisacin.

COMO PROGRAMAR UNA JUNTA EFECTIVA

Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar el tipo de reunin conforme a las necesidades de cada situacin. Aunque es comn tener varias formas de trabajo, frecuentemente hay una que se aplica en la mayora de los casos.

CONDUCCION DE UNA JUNTA

EMPEZAR LA JUNTA

1. Comunicar el propsito y el resultado deseado para todos los participantes.

2. Aclarar el tipo de participacin e interaccin deseada.

3. Poner las reglas: cuando la junta se termine y cada miembro sea escuchado. Que es lo que se espera.

4. Demostrar que sus ideas, opiniones, y preguntas tienen valor.

ASIGNAR ALGUIEN QUE TOME NOTAS

1. Quien atendi.

2. Cules fueron los problemas que se discutieron.

3. Decisiones que se tomaron.

4. Siguientes pasos: quien necesita acabar una tarea, la fecha de cuando empezara y que es lo que exactamente se necesita.

CONDUCIR LA JUNTA

1. Tomar el tiempo y escuchar historias.

2. Aclarar y parafrasear ideas.

3. Preguntar por diferentes puntos de vista.

4. Usar tcnicas juntando ideas.

5. Estar enfocados en los temas de la agenda. No salirse del tema o distraerse.

6. Capturar ideas que fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado para despus discutirlas.

77

CONCLUSIN

La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intergrupal, organizacional y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos. En esta unidad aprendimos sobre la comunicacin.

78

UNIDAD

VI

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NDICE

Introduccin.80

Competencia Especifica.81

Contenido..82

Bases para la Toma de Decisiones (Power Point).

Modelos Gerenciales para la Toma de Decisiones (Power Point).

Proceso de Toma de Decisiones (Power Point).

Estilos para la Toma de Decisiones (Power Point).

Conclusin...83

80

INTRODUCCIN

En esta carpeta encontraremos cuatro investigaciones sobre los temas, las

bases para la toma de decisiones, modelos gerenciales para la toma de

decisiones, proceso de toma de decisiones y estilos para la toma de

decisiones.

81


Desarrollar habilidades para tomar decisiones asertivas.

82

..\EVIDENCIAS UN6 JESUI SOLIS\Actividad 1.pptx




83

CONCLUSIN

En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la toma de decisiones,

en el cual desarrollamos y aplicamos habilidades asertivas de la toma de

decisiones, sobre sus modelos, procesos y estilos con la finalidad de

aplicarlos en la vida.

84

CONCLUSIN GENERAL

En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la toma de decisiones,

en el cual desarrollamos y aplicamos habilidades asertivas de la toma de

decisiones, sobre sus modelos, procesos y estilos con la finalidad de

aplicarlos en la vida.

carpeta de evidencia final

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