capturar valor vf

‘Customering’

¿Cómo conseguir capturar el valor del cliente? Éste esel gran reto al que las empresas deben enfrentarse unavez descubierto el valor potencial del cliente. En esteartículo se presenta una metodología, enfocada desdela perspectiva de las técnicas de márketing, que puedeayudar a alcanzar la fidelización de los clientes.Y decimos “puede” porque, para lograr este propósito la dimensión global de la empresa debe soportar la dimensión técnica.

Félix CuestaProfesor del Instituto de Empresa y de la Universidadde Alcalá y presidente del Centro Virtual de Asesoramiento Empresarial.

CAPTURAREL VALOR

POTENCIALDEL CLIENTE

Como se expuso en el artículo ante-rior de customering, “La estima-ción objetiva del valor de los clien-tes”, publicado en el número 88 dela revista Harvard Deusto Már-

keting & Ventas, una vez descubierto el valorobjetivo de los clientes y sabiendo las accionesde márketing que es preciso realizar, así comoel orden en el que hay que realizarlas paraconseguir reducir el nivel de riesgo y elevar elvalor de la cartera de la empresa, ésta tieneque aceptar el reto que supone conseguir cap-turarlo.

Este reto consiste en abordar un proyectocultural, debido a que, como ya se ha indicadoen muchas ocasiones, la fidelización de clien-tes es un proyecto cultural que se instrumen-ta técnicamente desde el área de márketing.

En este artículo se desarrollarán los dife-rentes pasos que hay que dar desde el puntode vista del márketing, mediante la explica-ción de una metodología, ilustrada en el cua-dro 1, que permite la actuación de forma sis-temática para conseguir la ansiada fideliza-ción de los clientes, de forma que se logre cap-turar todo su valor potencial.

Como se puede observar en el cuadro 1, lametodología contempla las dos dimensiones.Por un lado, la técnica de márketing, com-puesta por las cuatro etapas (captación, con-

quista, vinculación y fidelización), y, por otro,la global de la empresa, que debe soportar ladimensión técnica y establecer de forma cohe-rente su estrategia, su organización y su cul-tura, al tiempo que incluye la organizaciónformal del trabajo y las políticas retributivas,todo lo cual compone la base cultural de la di-mensión global. Ésta deberá ser soportadapor la tecnología más adecuada en función delos volúmenes y del grado de complejidad dela información que debe ser gestionada y con-forma la filosofía integral de customering.

Este artículo se centra en la dimensióntécnica, es decir, en la metodología de actua-ción que es aconsejable desde la función demárketing de la empresa.

Quizá algunos lectores se encuentren ten-tados a decir que ya siguen una metodología,que poseen bases de datos y seleccionan a susclientes, que se comunican con ellos de formaperiódica, etc. La recomendación que aquí sehace es que lean el artículo de manera refle-xiva y aprovechen para realizar una autocrí-tica, puesto que, si se desarrollan acciones ylos resultados no son los deseados, eso signifi-ca que algo habrá que hacer de forma diferen-te. Sería un error pensar que el mercado es elculpable de los escasos resultados obtenidos,porque esto supondría el comienzo de la ren-dición.

CAPTURAR EL VALOR POTENCIAL DEL CLIENTE 15

CUADRO 1

Filosofía integral de ‘customering’

Organización

Mercado Entorno

Competencia

2. Conquista 3. Vinculación

1. Captación 4. Fidelización

Est

rate

gia C

ultu

raCLIENTE

Tecnología

Las primeras preguntas que pueden ha-cerse son las siguientes: ¿las bases de datoscreadas son realmente bases de datos de már-keting o son simples bases de datos adminis-trativas?, es decir, ¿conocen todo lo necesariode sus clientes para aproximarse a ellos conla oferta o el mensaje adecuado, en el momen-to exacto y con la frecuencia correcta? ¿Setrata de una base de datos viva, una base dedatos dinámica que, en un proceso de actuali-zación y enriquecimiento continuo, va regis-trando los sucesivos estadios de la vida de susclientes: si son personas físicas, su evolucióny, si son empresas, la evolución de la empresay los sucesivos cambios en las posiciones delas personas que actúan en cada momento enel proceso de toma de decisiones?

¿Las campañas de captación de clientesson realmente selectivas o, por el contrario,tratan de abarcarlo todo?

¿Contactan con sus clientes con mensajesy ofertas coherentes o contradictorios? ¿Loscontactos se realizan sólo cuando se desea o,por el contrario, se contacta con el cliente mu-chas más veces de la cuenta al encontrarseéste en varios segmentos? Y, con respecto alos medios de comunicación, ¿realmente secontacta con los clientes a través de los me-dios a los que el cliente es más receptivo, pres-ta más atención y da más crédito?

¿Están de verdad satisfechos los clientes?¿Qué acciones se realizan para saber si se en-cuentran satisfechos? ¿Qué se hace para man-tenerlos satisfechos o para cambiar su gradode satisfacción en el supuesto de que intere-sen a la empresa como clientes? ¿Cómo seaprovecha la satisfacción de los clientes? ¿Seles pide su ayuda para crecer y son compensa-dos adecuadamente?

MÁRKETING & VENTAS16

Es importante entender que mantener la informaciónparcelada según las necesidadesparticulares de los diferentescomponentes de la empresa es un grave error

Para responder a estas y a muchas otraspreguntas que surgen, a continuación se ex-plicarán los diferentes pasos que se deben re-correr para conseguir capturar el valor poten-cial objetivo de los clientes.

La base de aplicación de la propuesta queaquí se desarrolla parte del hecho de que laempresa ya está en operaciones en el merca-do desde el tiempo necesario como para teneruna masa crítica de clientes que permita opti-mizar el negocio a partir de éstos.

Un paso previo al desarrollo del proceso me-todológico debe contemplar un estudio exhaus-tivo de la información que se posee de los clien-tes. Para esto habrá que revisar el registro decliente, el cual debe ser tan amplio como seanecesario, de forma que pueda servir de guía uorientación para la captura de las transaccio-nes de información continuas que se realizancon los clientes.

Es importante entender que mantener lainformación parcelada según las necesidadesparticulares de los diferentes componentes dela empresa es un grave error. Es necesariocrear una única base de datos corporativaque recoja toda la información necesaria parala empresa en su conjunto, y que cada uno delos componentes de la empresa tenga diferen-tes privilegios en la gestión y explotación delos datos. Esta base deberá contener cuandomenos los siguientes bloques de información:� Datos identificativos: base de datos admi-

nistrativa.� Medios de comunicación y acceso para la

optimización de los contactos.� Histórico de relaciones orientado a la me-

jora de las relaciones.� Caracteres demográficos y psicográficos

(marketing intelligence).Habrá quienes piensen que para ganar

tiempo e independencia sería mejor diseñarcada uno su propia base de datos y no una so-la base de datos global. Sin embargo, no hayque olvidar que la relación con los clientes esglobal y no una responsabilidad individual.

Además, ¿para qué diseñar un registromuy amplio si sólo se posee una pequeña in-formación del cliente? La respuesta debe co-menzar con una reflexión de lo que significafidelización y lo que se pretende que durenlas relaciones con el cliente. Si la respuesta esque se pretende mantener al cliente parasiempre, hay que tener paciencia y saber qué

es preciso conocer de él, algo que habrá que iraveriguando con el tiempo, a medida que sevaya ganado su confianza.

En el cuadro 2 se resumen los bloques decampos que debería tener el registro paraparticulares y para empresas.

Primer paso: actualización o no de la base de datos

Otros podrían pensar que no esnecesario ser tan exhaustivo enla recogida de información delos clientes por la rápida desac-tualización que sufre la infor-

mación –se puede alcanzar aproximadamenteun 20% (cifra crítica) de desactualización enun período de entre tres y seis meses en el en-torno B2B y de entre nueve y doce meses enel entorno B2C.

Sin embargo, se deben hacer números, pa-ra contrastar la viabilidad de la inversión conlos costes originados por la desactualización,y no abrumarse con los volúmenes de infor-mación que deben ser actualizados. Hay quepensar que se debe realizar en el período detiempo aconsejado según el nivel de desactua-lización del 20%, referenciado como crítico.

Se propone como ejemplo una empresa cu-yos clientes son empresas y cuya base de datoses de 50.000 clientes, de los cuales el 50% semantienen activos y, por tanto, sus datos estánactualizados. Así, sólo habría que actualizar lainformación de 25.000 clientes. Si se estable-ciera el período de desactualización crítico en 6meses, el resultado es que deberían ser actua-lizados 4.166 clientes al mes. Considerando 22días de trabajo, la empresa tendría que actua-

lizar 189 registros al día; si se dedicaran apro-ximadamente 6 minutos a cada registro (in-cluidos tiempos muertos), un agente podría ac-tualizar 10 registros cada hora, esto es, 80 re-gistros en una jornada normal de trabajo. Laconclusión es que, con tres agentes, la empresatendría suficientes recursos para mantener ac-tualizada su base de datos.

Si se considera un coste por cada agentede 18.000 euros anuales, la inversión, que nocoste, necesaria para mantener esta base dedatos activa y actualizada es de aproximada-mente 54.000 euros.

Para certificar la viabilidad y la idoneidadde esta acción continua de actualización, de-berían contrastarse los datos de inversión conlos costes originados por la desactualización,entre los que se encuentran tres partidas:� Costes de captación.� Costes de impactos fallidos en cada campaña.� Costes de oportunidad por cada campaña.

Reflexionemos exclusivamente sobre lapérdida por los costes de captación, es decir,los que se derivan de la necesidad de invertirpara captar nuevos clientes que reemplacen alos que ha perdido de facto o a aquéllos cuyorastro ha perdido, ya que los costes por im-pacto dependerán fundamentalmente del tipode campaña, mientras que los de oportunidadestarán ligados en gran medida al tipo de ne-gocio de la empresa, a los grados de respuestaa sus campañas, a sus márgenes, etc.

La partida de costes de captación es laúnica que no tiene recurrencia durante elaño, a la inversa que las otras dos, y muchasveces es menos significativa que las partidasde costes recurrentes.


CUADRO 2

Bloques de información para particulares

Datos identificativos

Datos de contacto

Datos relacionados con

el producto/servicio actual

Datos de conocimiento

(demográficos/psicográficos)

Unidad básica de pertenencia

Bloques de información para empresas

Datos identificativos

Decision process y decision makers

Datos de contacto

Datos relacionados con el producto/servicio actual

(histórico de relaciones)

Datos de conocimiento (demográficos de empresa

y psicográficos de personas)

Bloques del registro de la base de datos corporativa

En un mercado saturado y competitivo, loscostes de captación pueden ser tremenda-mente elevados, en función del sector. Siendomuy conservadores, podría presumirse uncoste de captación de aproximadamente 250euros (cifra muy ajustada, puesto que, en laactualidad, en la mayoría de los mercados ysectores es más elevada y sufre un crecimien-to continuo). Como la empresa tiene una de-sactualización de 25.000 registros al año, lapérdida neta por esta partida sería de 25.000clientes × 20% × 250 euros/cliente, lo que su-pondría una pérdida neta por esta partida de1.250.000 euros al año. Si se compara con lainversión de 54.000 euros necesaria para sumantenimiento, parece que no hay duda.

El problema es que, mientras que los 54.000euros tienen un apunte contable y quedan re-flejados en la cuenta de resultados, no ocurrelo mismo con la pérdida causada por la desac-tualización, razón por la cual muchas veces ladecisión que se toma no es la adecuada, debi-do a la visión cortoplacista de muchos directi-vos, que dejan de lado el mantenimiento y lageneración de valor.

Incluso teniendo en consideración que estapartida de costes puede ser la menos repre-sentativa de las tres, las cifras son escandalo-sas. Si cada uno hace el ejercicio de calcularlo que suponen las otras dos partidas de cos-tes por desactualización, con toda seguridadquedará sorprendido, ya que se pueden alcan-zar cifras hasta diez veces mayores a las ex-puestas.

Ésta suele ser una de las explicaciones so-bre por qué quiebran de repente empresas


Es necesario crear una únicabase de datos corporativa que recoja toda la informaciónnecesaria para la empresa en su conjunto, y que cada uno de los componentes de la empresa tenga diferentesprivilegios en la gestión

con cuentas de resultados aparentemente sa-neadas. La gestión de las empresas debe irmás allá de la contabilidad.

Otra de las excusas que suelen esgrimirseson las limitaciones introducidas por la LeyOrgánica de Protección de Datos (LOPD),muy restrictiva a la hora de manejar infor-mación. Sin embargo, con una ley tan precisay con su grado de desarrollo, se tiene unaguía excelente para orientar la captura de in-formación, su gestión y su uso adecuado.

Una vez superadas las reticencias inicialessobre si vale la pena realizar el esfuerzo y yaconvencidos de que es obligado trabajar paramantener la base de datos de clientes perfec-tamente actualizada y enriquecida, y, por tan-to, reconocida su gestión como clave para eldesarrollo del negocio, es el momento de co-menzar a utilizar adecuadamente la informa-ción que existe en la empresa.

Segundo paso: segmentación adecuada

El reto que se presenta es la segmen-tación adecuada de la cartera declientes, para lo cual hay que supe-rar un problema reconocido. En lasegmentación tradicional, en la que

se utilizan variables demográficas e inclusopsicográficas, un cliente puede estar en variossegmentos. Cuando esto se produce, se incu-rre en los costes derivados de impactar almismo cliente varias veces innecesariamente,y, lo que es aún más grave, en los causadospor la pérdida de transacciones económicas,efecto debido a los mensajes contradictoriosrecibidos por el cliente.

La propuesta más adecuada es la que seacapaz de conseguir que cada cliente se en-cuentre en un único segmento, para lo cual esrecomendable que las variables que se utili-cen en la segmentación faciliten esta tarea.En esto, una vez más, los números son los quemejor pueden indicar de forma objetiva el ne-gocio que genera de forma global cada cliente.

La primera variable de segmentación reco-mendada es la que proviene directamente dela contabilidad, el margen o la rentabilidadde cada cliente, información que se extrae dela cuenta de resultados. Esto representa elnegocio a corto plazo, es decir, el de supervi-vencia, que es absolutamente necesario y quenunca se puede obviar, pero sin centrarse enél de forma exclusiva. De lo que no cabe duda

es de que se necesita el corto plazo para poderconstruir el largo, que no llega por inercia.

La segunda variable de segmentación dela base de datos de clientes que se propone esla variable de valor, una variable que repre-senta el largo plazo y la globalidad del nego-cio generado directa e indirectamente por ca-da cliente.

Este valor del cliente se calcula utilizandoel modelo econométrico que figura en el cua-dro 3 y que ya fue descrito dentro de la filoso-fía global de customering en el artículo “Laestimación objetiva del valor de los clientes”(Harvard Deusto Márketing & Ventas, núme-ro 88). Este modelo se alimenta con las en-cuestas periódicas de satisfacción, en las que

habrá que añadir las variables relativas a laprescripción, es decir, a la influencia del clien-te en el mercado.

Con estas dos variables numéricas descu-biertas para cada cliente es posible realizarun mapa de segmentación objetiva, ilustradoen el cuadro 4, en el que las hipótesis y laimaginación dejan paso a una realidad objeti-va: los números.

En el mapa de segmentación de la base declientes de la empresa, siempre se va a encon-trar un porcentaje de clientes en cada uno delos segmentos establecidos. Será cuestión de laempresa conseguir, con las diferentes accionesde márketing y globales, que el porcentaje declientes sea superior en los segmentos de ma-yor valor, teniendo en cuenta que existe unacorrelación entre valor y satisfacción. Por tan-to, el objetivo de la empresa debe centrarse enalcanzar la máxima satisfacción posible de losclientes que le interesan. Lógicamente, aqué-llos que le deben interesar son los que le gene-ran más negocio directa o indirectamente.

A continuación se definen las característi-cas de cada uno de los segmentos para orien-tar las acciones de captación mediante lascuales realizar todo el desarrollo metodológi-co y extraer el máximo valor con la mayorrentabilidad:� Se denomina hackers a aquellos clientes

que, además de no estar satisfechos con losproductos o servicios de la empresa, no sólono mantienen la relación, sino que ademásejercen una fuerte influencia negativa en-tre clientes potenciales que les son próxi-


CUADRO 3

Modelo econométrico de valoración de clientes

Inductores de valor

1. Valor medio de la transacción directa

2. Valor medio de las compras indirectas (porcentaje)

3. Valor medio de los ingresos financieros (porcentaje)

4. Subtotal del valor medio por transacción

5. Número medio de transacciones anuales

6. Ingresos medios directos anuales

7. Número medio de recomendaciones positivas

8. Porcentaje medio de referencias convertidas en cliente

9. Número de nuevos clientes por recomendación

10. Valor medio por transacción de nuevo cliente

11. Número medio de transacciones anuales de nuevo cliente

12. Ingresos medios anuales por nuevo cliente

13. Número medio de recomendaciones negativas

14. Porcentaje medio de referencias que abandonan

15. Número de clientes reales y potenciales que abandonan

16. Valor medio por transacción del cliente perdido

17. Número medio de transacciones anuales perdidas

18. Ingresos medios anuales perdidos

19. Ingresos medios indirectos anuales

20. TOTAL DE INGRESOS ANUALES POR CLIENTE

21. Número estimado de años de cliente activo

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE

CUADRO 4

Mapa de segmentación objetiva de clientes

Bajo Medio Alto

Trojans Backuppers Bluetooths

Hackers Browsers Virals

Alta

Baja

VVaalloorr

RReenn

ttaabbii

lliiddaadd

mos. La pérdida de negocio se deriva, enprimer lugar, de su ausencia de repetición y,en segundo, de la destrucción indirecta denegocio debida a su influencia negativa ne-ta (INN) en otros clientes actuales o poten-ciales, que, ante la duda, no se convierten.Por tanto, la destrucción de valor debido aeste tipo de clientes es de (INN + 1) × PMN,donde PMN es el potencial medio de negociode los clientes, es decir, la suma ponderadade la rentabilidad del cliente y el valor quepuede generar. Los coeficientes de pondera-ción dependen de los objetivos estratégicosde la empresa; es decir, PMN = (aR) + (bV),donde a es el coeficiente que representa elpeso específico que la empresa quiere asig-nar a la rentabilidad y b es el coeficienteque representa el peso específico que la em-presa quiera asignar al valor, según ha sidodefinido, como suma de fidelidad y repeti-ción más el negocio generado en el tiempodebido a su influencia.El PMN es un índice dinámico, ya que, enfunción de la orientación estratégica de laempresa y sus objetivos, los coeficientes ay b variarán. Asimismo, R podrá cambiaren función de las acciones de mejora/racio-nalización de la empresa y V en función dela repercusión que la implantación de unacultura de servicio real y de orientación alcliente puede tener; también la dejadez ola acomodación pueden ocasionar los efec-tos contrarios.

� Los browsers son aquellos clientes que noestán satisfechos y no mantienen la rela-ción, pero tampoco ejercen ninguna in-


Los clientes ‘bluetooths’ se encuentran lo suficientementesatisfechos como para presumirde su pertenencia a nuestro“club” de clientes y ejercen una influencia positiva en el mercado

fluencia en el mercado, con lo que no des-truyen valor extra; con los clientes de estesegmento sólo se pierde el PMN.

� Se denomina backuppers a aquellos clientesque están satisfechos pero que no se hanpronunciado ni han ejercido ningún tipo deinfluencia en el mercado, con lo que el nego-cio que se consigue con los clientes de estesegmento es el que generan a escala perso-nal, es decir, el PMN. Son los que permitena la empresa sobrevivir sin riesgo.

� Los bluetooths son los clientes que se en-cuentran suficientemente satisfechos parapresumir de su pertenencia a nuestro “club”de clientes y ejercen una influencia positivaen el mercado, por lo que el negocio que ge-neran será la suma del personal más el ge-nerado por su influencia. El volumen de ne-gocio que suponen los clientes de este seg-mento es (IPN + 1) × PMN, siendo IPN elíndice de influencia positiva neta.A continuación se definen los dos segmen-

tos más controvertidos, que son aquéllos quegeneran rentabilidad destruyendo valor y losque generan valor sin garantizar rentabilidad:� A los primeros el autor les denomina tro-

jans y son aquéllos que se mantienen comoclientes debido a las diferentes barreras desalida, normalmente negativas. Se puedenponer como ejemplo los contratos de per-manencia que con el nombre de “fideliza-ción” establecen las empresas, muy espe-cialmente en ciertos sectores. Los clientesno tienen más remedio que mantenerse yseguir pagando, pero la influencia negativaque ejercen en el mercado debido a la mez-cla de insatisfacción y frustración es muypeligrosa para el futuro de la empresa.Éste es un segmento típico de destrucciónde negocio que se puede valorar con la fór-mula (INN – 1) × PMN. El “– 1” se mantie-ne durante el período de tiempo que la ba-rrera de salida negativa continúa vigentey el cliente sigue pagando la cuota por elservicio, repuesto, etc.Éste es el segmento que muchas empresashan hecho crecer, y continúan haciéndolo,para sobrevivir en el corto plazo, porque lespermite incrementar de manera temporalsu volumen de negocio. De esta forma, losdirectivos superan los objetivos que tienenasignados en el corto plazo, si bien hipote-can su futuro y el de la empresa.

Es importante entender que los clientesque se encuentran en este segmento sondestructores netos de negocio y sólo pue-den “ayudar” en el corto plazo. En el mo-mento en el que aparezca un competidorcon una cultura real de servicio y de aten-ción al cliente, y la barrera de salida de-saparezca, se llevará a todos estos clientesy a las personas en las que han influido, deforma inmediata.

� Por último, está el segmento de los denomi-nados por el autor virals. Es el cliente “pro-fesional” típico del siglo XXI, es decir, al quehay que conquistar continuamente. La for-mación y la información a la que tiene ac-ceso hace que, cada vez que está interesadoen adquirir algún producto o servicio, se in-forme, navegue por la Red, entre en foros,etc. y decida basándose en una mezcla ra-cional y emocional. Una vez que recibe elproducto/servicio, si su experiencia ha sidosatisfactoria, lo cuenta al mercado. Con es-to ejerce una fuerte influencia positiva yatrae a clientes indecisos o a otros que nose lo habían planteado, de tal forma que elvolumen de negocio que aporta es el deri-vado de su influencia, pero su continuidades una incógnita, es decir, (IPN – 1) × PMN.Esta segmentación, en la que cada cliente

se encuentra en un único segmento, descubre,por tanto, los bloques de generación neta denegocio, representados por los segmentosbluetooths, virals y backuppers, y los de des-trucción o pérdida neta de negocio, represen-tados por los hackers, trojans y browsers.

En este punto, la empresa tiene que reali-zar dos actuaciones, ambas enfocadas a incre-mentar el peso específico de los segmentos ge-neradores de valor. La primera actuación debellevarla a cabo sobre la base de clientes ac-tual, en la que se pueden realizar acciones queprovoquen conversiones hacia segmentos demayor valor según las siguientes rutas: por unlado, de virals a bluetooths y de backuppers abluetooths; por otro, del segmento de browsers,de valor negativo, al segmento de backuppers,de valor positivo, como ya se mencionó en elartículo “La estimación objetiva del valor delos clientes” (publicado en Harvard DeustoMárketing & Ventas, número 88).

El otro tipo de actuación incide sobre elmercado exterior, para lo cual se recomiendala actuación ordenada a través del proceso

metodológico comentado al principio del pre-sente artículo (véase el cuadro 1) y que se de-sarrolla a continuación en sus cuatro etapasde la dimensión de márketing.

Etapa de captación

Una vez que la empresa cuenta conuna masa crítica de negocio, es elmomento de empezar a incre-mentar sustancialmente el valorde la cartera de clientes y, para

ello, hay que comenzar a identificar y a captarnuevos clientes.

La identificación objetiva de los clientesresulta ahora una tarea más fácil, puesto queserán los que se corresponden con los perfilesde los segmentos generadores de valor. A par-tir de ahí, debe comenzar la captación de for-ma personalizada, mediante campañas selec-tivas y orientadas objetivamente.

Éste es el pilar sobre el que la empresa de-be cimentar el crecimiento importante y con-sistente de su negocio, ya que actuando de es-ta forma conseguirá niveles de conversiónmás altos, con costes decampaña más bajos, porlo que el incremento delbeneficio podrá ser es-pectacular.

El éxito en la capta-ción y, por tanto, en lageneración de beneficiosno se consigue impac-tando en muchos clien-tes potenciales, de formaque un pequeño porcen-taje de éstos se convier-tan en clientes reales, si-no impactando en un nú-mero razonable de clien-tes con porcentajes deconversión elevados.

La empresa debe co-menzar sus campañas decaptación dirigiéndose alos perfiles del segmentoque mayor valor genera,es decir, el de los blue-tooths, por lo que éste esel target primario. Unavez agotado este targetprimario o en paralelo,pero siempre en acciones


El éxito en la captación y, por tanto, en la generación de beneficios no se consigueimpactando en muchosclientespotenciales, sino impactando en un númerorazonable de clientescon porcentajes de conversiónelevados

distintas, es el momento de actuar sobre el ob-jetivo secundario principal, es decir, sobre elsegundo generador de negocio, los virals, cuyainfluencia en el mercado es alta. Una vez ago-tado éste o en paralelo con los anteriores, pero,de nuevo, con acciones distintas, es el momen-to de actuar sobre el objetivo secundario de se-gundo nivel, el de los backuppers.

Las acciones deben ser diferentes para ca-da uno de los segmentos por una razón muysencilla: los mensajes y las ofertas que se rea-licen a cada uno de ellos deben ser distintos,ya que su visión de la empresa y su grado devinculación con ella son completamente dife-rentes.

De hecho, el máximo grado de efectividadse conseguirá cuando los mensajes que se en-víen a cada cliente se elaboren en función delgrado de vinculación a la empresa (segmento)y las motivaciones de cada uno (perfil). Conello será posible realizar campañas ampliasde captación selectiva y en ningún caso decaptación masiva.

Si se analizan las acciones de captaciónrealizadas en la mayoría de las campañas, seobserva el contrasentido de que, cuanto másse habla de personalización, más campañasde captación masiva se realizan, cuyos resul-tados, obviamente, son en muchos casos ri-dículos y, desde luego, poco satisfactorios.

Para que esto no suceda, se deben seguirlos pasos de generación de infraestructuras ygestión de la información mencionados en es-te artículo, mediante la creación de bases dedatos dinámicas que se alimenten con todo loque suceda en las campañas de captación.


Si se analizan las acciones de captación realizadas en la mayoría de las campañas,se observa el contrasentido de que, cuanto más se habla de personalización, máscampañas de captación masiva se realizan

Etapa de conquista

Amedida que la empresa procede ala captación selectiva de clientes,debe demostrarles que los conocelo suficiente y que se preocupapor ellos. Para esto, nada mejor

que la proximidad con el cliente en cada con-tacto que se mantenga a través de la comuni-cación y de los mensajes u ofertas que se lesremitan.

Una vez captado el cliente, el reto funda-mental consiste en conquistarlo realmente entodo momento, proceso que desembocará enla vinculación.

Las etapas de conquista y vinculación sealimentan mutuamente y abarcan un períodode tiempo por lo general largo (en torno a dosaños, equivalente a aproximadamente 14 con-tactos). Durante este período de tiempo, lagestión de la información debe realizarse pro-fundizando en el conocimiento del cliente des-pués de cada contacto, de forma que ésta ayu-de a la empresa a establecer progresivamenteuna relación personalizada y próxima. Paralograrlo, es importante que el contacto se lle-ve a cabo en el momento oportuno, con el men-saje o la oferta apropiados y a través del me-dio adecuado.

Es importante capturar la información ysolicitar más datos, cada vez más íntimos, alritmo que el cliente esté dispuesto a aceptar,para lo que se habrán creado bloques de in-formación priorizada en el registro de la basede datos. Además, la información deberá servalidada para que sea correcta.

La frecuencia de petición de un nuevo blo-que de información no debería superar nun-ca los quince días, un detalle que hay que te-ner especialmente en cuenta cuando la co-municación habitual con el cliente se realicevía Internet, medio a través del cual los clien-tes pueden llegar a contactar con mayor asi-duidad.

En cada contacto, la empresa debe captu-rar un nuevo bloque de información del clien-te y, de forma inmediata, ofrecerle algún pri-vilegio relacionado con la información recibi-da. Un caso ilustrativo es el de una agenciade viajes que, cuando pide al cliente informa-ción sobre su destino más habitual, al recibir-la, le ofrece de forma inmediata un descuentodel 5% en los próximos desplazamientos querealice a ese destino.

En uno de estos casos, se dio la situaciónde que aproximadamente un 25% de los clien-tes que habían declarado frecuente un desti-no, al recibir el bono de descuento para eseviaje, se pusieron en contacto directamentecon la empresa para modificarlo, lo que per-mitió a la empresa validar la información y alos clientes comprobar que la agencia de via-jes utilizaba la información para favorecerlos.

En otro caso, se les solicitó información so-bre la religión que profesaban y, basándose enello, se les ofreció a los clientes el descuento co-rrespondiente para su próximo viaje a la ciu-dad más representativa de la religión elegidaen la fecha adecuada, con el compromiso, ade-más, de ofrecerles la reserva de plaza con anti-cipación para evitar problemas de última hora.

Es importante manejar la informaciónadecuada a la hora de comunicarse con losclientes, que será diferente si se trata de ne-gocios B2B o B2C. Existen comunicaciones enlas que la información gestionada por la em-presa para dirigirse a ellos es la que hace re-ferencia al histórico de relaciones. No hay na-da especialmente rebuscado, sino que simple-mente se utiliza la información existente enla base de datos corporativa de la empresa.En el caso de los entornos B2C, es evidenteque habrá que profundizar un poco más en elaspecto personal.

Como complemento y alimentación de estaetapa de comunicación, en la que la persona-

lización cada vez más íntima es el objetivo, seencuentra la etapa de vinculación.

Etapa de vinculación

Es durante esta etapa cuando se de-ben realizar una serie de activida-des que faciliten la captación de lainformación y ésta, a su vez, posibi-lite que cada acción de conquista sea

más próxima y genere mejores resultados. Elcuadro 5 presenta un resumen de acciones es-tablecidas atendiendo al momento en el quese recomienda realizarlas. También recoge elobjetivo que debería conseguir cada una deellas y las sinergias resultantes de la aplica-ción combinada de algunas de ellas.

La primera de ellas es el welcome pack, cu-yo principal objetivo es conseguir una segun-da transacción inmediata. Esto se conseguiráno sólo con el mero hecho de agradecer alcliente su confianza en la empresa, sino, ade-más, premiándole con una oferta absoluta-mente exclusiva y personalizada, complemen-taria de la primera transacción que acaba derealizar.

Cada vez que el cliente adquiere un pro-ducto o servicio hay que presentarle produc-tos o servicios complementarios para conse-guir transacciones adicionales, mediante ac-ciones de venta cruzada, que no de multiofer-ta, como se puede ver en muchas de las pági-nas web transaccionales que se han diseñado.


CUADRO 5

Actividad

Welcome pack

Estudio y análisis de venta cruzada

Control de calidad

Estudios de consumos

Estudio del ciclo de vida del producto

Clubes y tarjetas de fidelización

Programas de continuidad

Promociones personalizadas

Momento de aplicación

Al entregar el primer pedido

Con cada producto/servicio vendido

Con cada transacción

Con las sucesivas campañas

Personalizado con el conocimiento de cada cliente

Después de un cierto número de transacciones

De forma continuada y con carácter discrecional o temporal

En los contactos para actualización de datos

Actividades de vinculación

Cada transacción económica debe ser com-plementada con una encuesta de satisfacción(control de calidad), lo que permitirá realizarlos ajustes necesarios, tanto en los productoscomo en el servicio que se está proporcionan-do al cliente.

Los estudios de consumo deben ser lasguías de orientación para conocer la frecuen-cia de los contactos eficientes con el cliente,mientras que los estudios del ciclo de vida delproducto deben servir para sincronizar el con-tacto, de forma que coincida el grado de inno-vación del producto y la preferencia del clien-te por él. Esto supone contactar con el clientepara ofrecerle una innovación en el caso deque se trate de un cliente presente en los seg-mentos de innovadores o primeros adoptado-res, y en ningún caso si pertenece al segmen-to de rezagados, segunda mayoría o inclusoprimera mayoría.

Los clubes de fidelización, que se puedenentender más como clubes de afinidad, seránun instrumento ideal para mantener un cier-to contacto periódico y así tener los datos delcliente actualizados, si bien hay que conside-rar la importante inversión que hay que rea-lizar para su creación y gestión.

Y, por fin, todas estas acciones pueden ydeben complementarse con acciones de conti-nuidad y acciones personalizadas, y, en algu-nos casos, se las puede hacer coincidir conotras paralelas como las de actualización dedatos o de activación de clientes.

Un caso típico de actuación complementa-ria de estas acciones que se aplican en la ac-


Hay que aprovechar el potencialtotal del cliente como vendedor,algo que requiere esfuerzo,porque, mientras que laprescripción negativa es espontánea, la positiva lleva su tiempo y debe serestimulada

tualidad para generar tráfico sobre los puntosde venta en varios sectores es la mezcla de laencuesta de satisfacción, el estudio de consu-mo y la venta cruzada. A modo de ejemplo, enel caso concreto del sector de la automoción,después de cada transacción/visita al taller, elcliente recibe una llamada de control de cali-dad/encuesta de satisfacción en un plazo má-ximo de 72 horas. Esto, además de incremen-tar su satisfacción, como se ha podido com-probar en todos los proyectos, permite reali-zar mejoras en la prestación del servicio, co-nocer su grado de vinculación e, incluso, supe-rar cierta pasividad y facilitar la conversiónde backuppers a bluetooths.

En esta llamada, se aprovecha la ocasiónpara pedir al cliente autorización para con-certar una cita con él en el momento en elque, según su histórico de consumo, deba acu-dir a una nueva revisión o cambio. Así, la em-presa toma la iniciativa y evita la posibilidadde que el cliente vaya a otro taller o punto deventa.

En el momento de establecer nuevas citas,se aprovecha para orientar al cliente sobreotros productos o servicios que están a su dis-posición y que pueden complementar el pro-ducto o servicio para el que se establece la ci-ta, de forma que en esta misma llamada serealiza una acción de preventa.

En definitiva, durante esta etapa, ademásde aumentar los ingresos, se incrementa elconocimiento mutuo entre empresa y cliente,de manera que la empresa puede seguir con-quistándole con cada vez más facilidad y ge-nerar más satisfacción y confianza. Esto lepermitirá pasar a la siguiente etapa, la de fi-delización, en la que pedirá al cliente queejerza su influencia positiva en el mercado.

Etapa de fidelización

Después de un período de tiemporazonable desarrollando este ti-po de acciones de forma correcta,la empresa ha conseguido queaquellos clientes que empezó cap-

tando basándose en datos objetivos y en elanálisis de su cartera se encuentren con ungrado de satisfacción alto, con una gran con-fianza en la empresa y con un cierto orgullode pertenencia a ese “club” que entienden quees la mejor alternativa o, más bien, la únicaalternativa. Así, el cliente ha ido pasando pro-

gresivamente de ver en la empresa una alter-nativa a ver la alternativa, la mejor alternati-va y, por fin, la única alternativa.

En este punto es cuando se puede pedir alcliente, con cierta garantía de éxito, que ejer-za su influencia en el mercado a favor de laempresa. Implementar previamente accionestípicas de member gets member (MGM) puedeproducir la entrada indeseada de clientes queno se correspondan con el perfil deseado,puesto que éstos, más allá de movilizarse porconvicción, pueden estar buscando exclusiva-mente el incentivo de la campaña. Esto puedeprovocar referencias que no sean las más ade-cuadas para realizar el proceso de la formamás rentable y eficiente.

Es, por tanto, el momento de movilizar alcliente bluetooth, que en raras ocasiones ac-tuará de forma espontánea. Además, esa es-pontaneidad no es suficiente. Hay que apro-vechar el potencial total del cliente como ven-dedor, algo que requiere esfuerzo, porque,mientras que la prescripción negativa es es-pontánea, la positiva lleva su tiempo y debeser estimulada.

Entre las acciones que aquí se proponenpara estimular la prescripción positiva delcliente están, en primera instancia, las cam-pañas de MGM, pero es preciso tener cuidadocon realizarlas con compensaciones asimétri-cas y en momentos inoportunos. Hay perso-nas de ciertas empresas que consideran queeste tipo de campañas no funcionan. Si seanalizan, se observa que en muchos casos eldenominador común de éstas es que la com-pensación al nuevo cliente es muy superior ala del cliente al que se solicitaba la prescrip-ción. En definitiva, se pide al cliente fiel quese movilice para realizar un trabajo para laempresa y su compensación resulta inferior ala del cliente nuevo, que hasta el momento noha realizado ningún tipo de esfuerzo ni haaportado nada a la empresa.

No hay más que observar las campañas deeste tipo que se realizan en radio y televisiónpara ver que entre el incentivo que se ofreceal cliente al que se pide que presente a otrosy el regalo que se realiza al cliente nuevoexiste, en general, cierta descompensación encontra del cliente fiel. De esta forma, está cla-ro que la campaña de MGM no va a funcio-nar, pero lo peor es que el cliente bluetoothpuede llegar a sentirse maltratado y, como

consecuencia de ello, con-vertirse en un cliente vi-ral o hacker.

Es importante conse-guir que el cliente se sien-ta, además de satisfechopor el servicio que recibede la empresa, orgullosode ser su cliente, por loque es fundamental te-ner una marca bien po-sicionada en el mercado.Así, cuando se enorgu-llezca ante sus amigos yfamiliares de ser clientede una determinada em-presa, el nombre de éstaserá reconocido de ma-nera inmediata por losreceptores de la pres-cripción positiva, con loque el efecto será muchomás importante.

En el entorno B2B hay dos acciones típi-cas, una la que tiene que conseguirse comoconsecuencia de los vendedores, los cuales de-ben tener entre sus objetivos conseguir unalista de referencias reales de sus clientes ypedir a éstos que llamen a los clientes poten-ciales para hacer la apertura, de forma quesean especialmente receptivos a la posteriorllamada del vendedor.

En paralelo con esta acción de ventas, elárea de márketing debe organizar eventos enlos que sean los propios clientes los que cuen-ten a otros las excelencias en la prestacióndel servicio y en los resultados obtenidos deltrabajo que la empresa está realizando o harealizado para ellos.

En una empresa de consultoría especializa-da en racionalización y transformación empre-sarial, la combinación de ambas acciones, delas cuales el mayor peso específico lo tenía laprimera, mientras que la segunda era más deacompañamiento, daba como resultado que en-tre el 80% y el 90% de la facturación anual pro-viniera de clientes referenciados por clientes.

En general, los buzones de sugerencias sonun instrumento excelente para conseguir lainvolucración de los clientes y para convertirbackuppers en bluetooths, si bien se trata deuna herramienta que requiere muchos recur-sos para una gestión adecuada y eficiente.


Cada vezque el clienteadquiere un producto o servicio hay que presentarleproductos o servicioscomplementariospara conseguirtransaccionesadicionales

Dentro de las acciones de márketing viral,los advergames pueden ser un instrumentoideal en ciertos sectores, porque se puede soli-citar al jugador que para jugar o continuarjugando envíe el link a un sitio web corres-pondiente a otras personas. No obstante, aligual que en las campañas MGM, el grado deeficiencia será proporcional al grado de con-fianza del cliente.

La “célula de fidelización” es un instrumen-to, desarrollado por el autor, que permite ha-cer crecer la base de clientes afines dentro delcontexto de un club de fidelización. El concep-to se basa en que cualquier cliente de una em-presa miembro del club de fidelización puedecrear su propio subclub, con sus propias re-glas, dentro del contexto del club global.

La condición que se pide a cada cliente pa-ra crear su propia célula es que consiga unnúmero determinado de miembros para con-formarla. De hecho, la experiencia demuestraque los clientes que se animan a hacerlo sue-len componerla con aproximadamente un50% de miembros que ya son clientes de laempresa y un 50% de clientes nuevos.

Si partimos de que la base de clientes es de100.000 y el 2% (cifra conservadora) se decidea crear su célula de fidelización con la condi-ción de que al menos cuente con 10 miembros,esto implica que el número de clientes se ha-brá incrementado en 10.000. Con una sola ac-ción se consigue un incremento del 10% de labase de clientes, que además deben permane-cer activos para poder mantener la célula vá-lida, según las condiciones que se hayan esta-blecido para su configuración.


Las acciones técnicas de márketing deben estarsoportadas perfectamente por la dimensión empresarialglobal, integrada por la mezclacoherente de estrategia,organización, cultura y tecnología

Con esta última etapa, la empresa habráconseguido multiplicar su red de ventas deforma espectacular y aumentar la red declientes satisfechos que depositan su confian-za en la empresa y que tienen un cierto gradode vinculación con ella.

Como reflexión final, es importante no de-jar de lado que este artículo ha explicado lasacciones técnicas que la empresa debe reali-zar desde el punto de vista del márketing pa-ra capturar el valor global del cliente, pero es-tas acciones deben estar soportadas perfecta-mente por la dimensión empresarial global,integrada por la mezcla coherente de estrate-gia, organización, cultura y tecnología, comoaparece en el cuadro 1, que representa la par-te cultural del proyecto. Cabe recordar que lafidelización de clientes es un proyecto funda-mentalmente cultural que se debe instru-mentar técnicamente desde márketing, si-guiendo el proceso descrito. �

«Capturar el valor potencial del cliente». © Ediciones Deusto. Refe-rencia n.º 3256.

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