capÍtulo v modelo para la gestiÓn de proyectos de

92

CAPÍTULO V

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

1. CONCEPTUALIZACIÓN

El presente modelo fue diseñado con el propósito de generar una

herramienta que sea empleada por el personal que participa en los proyectos

para optimizar los procesos de gestión e introducir los principios de

sostenibilidad en el desarrollo de los mismos. De acuerdo a la teoría

consultada la gestión de proyectos se lleva a cabo en cinco etapas: inicio,

planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre, las cuales se tomaron

como base para el esquema del modelo propuesto.

Se elaboró con la finalidad de conocer detalladamente qué se debe hacer,

cuáles son los requisitos específicos que se deben cumplir, así como el

orden lógico en que se ejecutarán los trabajos para generar los productos

requeridos. También se considera, la oportuna asignación de los recursos

para la consecución de los objetivos propuestos en cada fase de los

proyectos. Además, el reconocimiento de los riesgos sujetos a la gestión de

los mismos.

Se considera en primera instancia la optimización de los procesos de

gestión de los proyectos, para asegurar que la inclusión de los principios de

sostenibilidad en los procedimientos de diseño se lleve a cabo dentro de un

marco eficaz para la gestión de proyectos de construcción sostenible.

93

1.1. Objetivo

El objetivo del modelo consiste en proporcionar un marco de referencia

diseñado especialmente para los proyectos de construcción sostenible,

enfocado en la gestión de los mismos. De esta manera, el personal

involucrado en los proyectos posee una guía en donde se plasman los

lineamientos requeridos para gestionar adecuadamente los proyectos,

considerando los aspectos necesarios para la concepción de proyectos de

construcción sostenible.

1.2. Alcance

La implementación de este modelo está dirigida a su aplicación en las

gerencias de operaciones e ingeniería del sector consultoría, dedicadas a

desarrollar proyectos de ingeniería o arquitectura, ubicadas en el municipio

Maracaibo del estado Zulia. Igualmente, el modelo puede ser aplicado en

empresas que desarrollen estos proyectos ubicados en otros municipios o

estados, o en el exterior, considerando que el esquema de gestión de los

proyectos sea similar al presentado en la propuesta.

1.3. Etapas del modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible en el municipio Maracaibo

Partiendo de la problemática planteada, el análisis y discusión de los

resultados obtenidos del estudio realizado, se diseñó un modelo estructurado

en cinco etapas para la gestión de proyectos de construcción sostenible, las

cuales se detallan en la presente propuesta.

94

1.3.1. Etapa I: Inicio

La primera etapa denominada inicio está constituida por tres procesos

esenciales: definir el alcance, comprometer los recursos e identificar los

interesados, a partir de los cuales se busca alinear las expectativas de los

interesados con el propósito del proyecto, darles a conocer el alcance y

los objetivos, y exponer cómo su participación puede asegurar el logro de

sus expectativas.

El inicio de un proyecto se concreta con la emisión del acta constitutiva

en donde se especifica el alcance preliminar, con este documento el

gerente está autorizado para asignar los recursos a las actividades del

proyecto, definiendo a su vez el alcance detallado y la identificación de los

interesados del mismo.

a. Definir el alcance: En el enunciado del alcance detallado del

proyecto se debe incluir lo siguiente:

Objetivos del proyecto y sus criterios de medición.

Descripción del alcance del proyecto.

Requerimientos del proyecto.

Límites del proyecto.

Productos entregables del proyecto.

Criterios de aceptación de los productos.

Restricciones del proyecto.

Asunciones del proyecto.

Estructura organizativa inicial del proyecto.

Riesgos iniciales definidos.

Hitos del cronograma.

Limitación de fondos.

Requisitos de aprobación.

95

b. Comprometer los recursos: La alta gerencia tiene la obligación de

asegurar la disponibilidad de los recursos económicos para organizar el

esfuerzo necesario para dar inicio al proyecto. Asimismo, debe designar

un buen gerente, cuyo perfil se adapte de manera idónea a la naturaleza y

características del proyecto.

Una vez que la alta gerencia asigna el gerente al proyecto, éste tiene la

tarea de asignar los recursos, crear un equipo de trabajo capaz de

alcanzar los objetivos del proyecto. Para garantizar la formación

satisfactoria del equipo se debe cumplir con los siguientes requisitos:

Conocimientos de los elementos claves del proyecto.

Habilidad para ejecutar las tareas requeridas por el proyecto.

Capacidad para tomar decisiones.

c. Identificar los interesados: Es de vital importancia para el éxito del

proyecto identificar los interesados desde el comienzo, analizando los

niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia

e influencia. De igual manera se deben identificar los roles,

departamentos, intereses, conocimientos y niveles de influencia.

La identificación se lleva a cabo utilizando la técnica de análisis de

interesados, recopilando información cualitativa y cuantitativa

determinando los intereses particulares que se deben tomar en cuenta a lo

largo del proyecto. Esta técnica debe ser respaldada por el juicio de

expertos y reuniones del equipo para el análisis de perfiles.

Luego de realizar el análisis se documenta la información para generar

el registro de interesados, que se debe actualizar de manera regular, ya

que los interesados pueden cambiar o identificar nuevos a lo largo del

ciclo de vida del proyecto. Para efectos de este modelo, se propone la

implementación del formato de registro de interesados en la figura 2, el

cual puede ser adaptado a cada empresa según convenga.

96

Figura 2: Documento Registro de Interesados Fuente: Sudano (2016)

Nombre PuestoOrganización /

Empresa UbicaciónRol en el proyecto

Información de contacto

Requisitos principales

Expectativas principales

Grado de influencia

Grado de interés

Fase de mayor interés

Interno / Externo

Partidario / Neutral / Reticente

Información de evaluación Clasificación de los interesadosInformación de identificación

Registro de interesados (Stakeholders)

97

Código: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X

EQUIPO DEL PROYECTO

LISTA DE INTERESADOS

INICIO

TÍTULO DEL PROYECTO

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE

ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO

LOGO DE LA EMPRESA

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Una vez que se ha definido el alcance detallado, constituido el equipo

de trabajo e identificado los interesados del proyecto se procede a

actualizar el acta constitutiva del proyecto con la información generada.

Igualmente, se propone la aplicación del formato indicado en la figura 3, el

cual puede ser ajustado a cada empresa.

Figura 3: Proceso de la etapa Inicio Fuente: Sudano (2016)

98

Finalmente, como punto de cierre para esta etapa se lleva a cabo una

reunión de inicio interna pautada por el gerente del proyecto, a la cual

deben asistir los miembros del equipo de las distintas áreas: ingeniería,

planificación, administración de contratos y los interesados involucrados

directamente con la ejecución del proyecto.

El propósito de esta reunión es dar comienzo formal al proyecto,

comunicar al equipo de trabajo el cronograma de actividades que abarca

el alcance definido, así como las estrategias bajo las cuales se regirá la

ejecución de las mismas. Igualmente, se establecen las pautas para el

seguimiento y control por parte del departamento de planificación,

acordando los primeros compromisos de entrega.

1.3.2. Etapa II: Planificación

En esta etapa se genera el plan inicial, en el cual se estipulan las

acciones que regirán el proyecto durante su ciclo de vida según los

requerimientos y las limitaciones especificadas en el acta constitutiva, incluye

la estrategia para cumplir los objetivos, así como los cambios que se

presenten a lo largo de su ejecución. El plan inicial del proyecto debe

contemplar los siguientes aspectos: alcance, cronograma, costos, calidad y

riesgos.

a) Plan de gestión del alcance: en el cual se describe cómo será

definido, desarrollado y verificado el alcance. El plan de gestión del

alcance se desarrolla a través de lo indicado en la figura 3, donde se

especifican los documentos e información necesaria para elaborar el plan.

Además, las herramientas mediantes las cuales se procesa dicha

información y por último, los productos resultantes que deben ser

generados.

99

Figura 4: Proceso plan de gestión del alcance Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El acta constitutiva del proyecto es necesaria para proporcionar el

contexto del proyecto, a través de la descripción detallada y las

características del producto. Por otra parte, se deben considerar las políticas,

procedimientos e información histórica de la organización.

Herramientas: A través del juicio de expertos se aprovecha la formación

especializada, conocimientos, habilidades, experiencia de cualquier grupo o

persona. Asimismo, el equipo del proyecto puede llevar a cabo reuniones

para desarrollar el plan de gestión del alcance, este proceso debe ser

conducido por el gerente del proyecto apoyado en sus competencias para

una toma de decisiones acertada.

Productos: En primer lugar, se genera el plan de gestión tomando el alcance

definido en el acta constitutiva, incluir los cambios y actualizarlo si es

necesario. Los componentes del plan de gestión del alcance contemplan: el

enunciado detallado del alcance, la estructura desagregada del trabajo,

criterios de aceptación de los entregables y control de solicitudes de cambio

del alcance.

Una vez desarrollado el plan, se debe elaborar la Estructura Desagregada

del Trabajo (EDT), para lo cual se recomienda aplicar las siguientes técnicas:

100


MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO

CONTROL DE SOLICITUDES DE CAMBIO DE ALCANCE

LOGO DE LA EMPRESA


PLANIFICACIÓN

ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO

Descomposición: La descomposición del alcance en paquetes de trabajo

implica las siguientes actividades: Identificar y analizar los entregables y el

trabajo relacionado, estructurar y organizar la EDT, descomponer los niveles

superiores de la EDT en componentes detallados, asignar códigos de

identificación a los componentes de la EDT, verificar que el grado de

descomposición sea el adecuado.

Juicio de expertos: la experiencia y conocimientos especializados son

aplicados a los detalles técnicos del alcance del proyecto para resolver las

diferencias de opinión sobre cómo desglosar el alcance global del proyecto

de la mejor manera posible.

101


CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES

Figura 5: Proceso Etapa Planificación

Fuente: Sudano (2016)

b) Plan de gestión del cronograma: en el cual se establecen los criterios

y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el

cronograma. El plan de gestión del alcance se desarrolla a través de lo

indicado en la figura 6:

Figura 6: Proceso Plan de Gestión del Cronograma Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El plan inicial incluye detalles del alcance y la EDT que se utilizan

para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma. El

acta constitutiva define los hitos y requisitos de aprobación del proyecto que

influyen en la gestión del cronograma.

102

Herramientas: Las técnicas analíticas involucran la selección de opciones

estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, como:

metodologías, herramientas y técnicas de programación, enfoques de

estimación, formatos y software de gestión de proyectos.

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una

perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de proyectos

similares realizados anteriormente. Asimismo, los equipos de proyecto

pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión

del cronograma.

Productos: el desarrollo del plan es liderado por el gerente del proyecto en

conjunto con el equipo de trabajo, especialmente el ingeniero de planificación

encargado. Se recomienda la utilización del software de planificación y

control de proyectos: Microsoft Project en conjunto con Microsoft Excel, los

cuales forman parte del paquete de Microsoft Office Profesional.

Para desarrollar el cronograma se deben seguir una serie de pasos, como

definir las actividades, establecer la secuencia lógica entre las mismas

(precedesoras y sucesoras), estimar los recursos, duración de las actividades

y determinar el presupuesto.

Una vez definidas las actividades, se debe establecer una secuencia para

llevarlas a cabo, esto ayuda a identificar las dependencias y regular el orden

lógico entre ellas; lo más usual es que una actividad no comience hasta

finalizar completamente la anterior. Sin embargo, existen excepciones a esta

regla, ya que pueden haber actividades que se realicen en paralelo o bien,

que una empiece cuando otra tenga un avance específico, por esto el equipo

de trabajo dirigido por el gerente debe identificar las secuencias de acuerdo a

las características de las actividades del proyecto.

Seguidamente, el proceso de estimación de los recursos permite conocer

lo que se requiere para cada actividad. Por otra parte, para la estimación de

la duración de las actividades es necesario conocer la actividad y considerar

los tiempos optimistas, pesimistas y esperados (técnica del tiempo más

103

probable TMP). El resultado de este proceso de planificación es la obtención

de la línea base del proyecto. La figura 7 presenta el formato de cronograma

propuesto en el presente modelo para ser empleado en los proyectos de

construcción sostenible.

Figura 7: Cronograma del proyecto Fuente: Sudano (2016)

Por último, corresponde establecer las reglas para la medición del

desempeño del cronograma, es decir, para llevar a cabo el monitoreo y

control del progreso físico del proyecto. En este sentido, se recomienda

establecer el porcentaje completado de las actividades en base al número de

revisiones en que se emitirán los productos (hitos de medición contractual),


N° Duración (HH)

Comienzo Plan

FinPlan

%Avance Predecesoras

CRONOGRAMA DEL PROYECTO


MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

ACTIVIDADES

LOGO DE LA

EMPRESA


PLANIFICACIÓN

104


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0

ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16



ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16Real

CURVAS "S"

TOTAL HORAS ACUMULADAS

Trabajo acumulado% Avance Plan

Plan

Trabajo acumulado% Avance Real

Profesional P6TOTAL HORAS

PROYECTO

Profesional P1Profesional P2Profesional P3Profesional P4Profesional P5


MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

INFORME DE PROGRESO FÍSICO DEL PROYECTO

LOGO DE LA EMPRESA


PLANIFICACIÓN

definiendo porcentajes específicos para cada revisión, hasta completar 100%

en la última emisión del producto.

De igual manera, se debe especificar los valores de cantidad de horas

hombre planificadas y su equivalencia en porcentaje, que se utilizarán para

evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del

cronograma. Los resultados son reflejados en tablas que comparan lo

planeado con lo ejecutado, a través de curvas “S”, que forman parte de

informes de progreso para los cuales se tiene un formato y frecuencia de

presentación acordadas con el cliente. Ver (Figura 8).

Figura 8: Informe de Progreso Físico del Proyecto Fuente: Sudano (2016)

105

c) Plan de gestión de costos: describe la forma en que se planificarán,

estructurarán y controlarán los costos del proyecto. El plan de gestión de

costos se desarrolla a través de lo indicado en la figura 9:

Figura 9: Proceso Plan de Gestión de Costos


Entradas: El plan inicial suministra la línea base del alcance que se utiliza

para la gestión de los costos y la del cronograma, la cual especifica en qué

momento se incurrirá en los costos. El acta constitutiva proporciona el

presupuesto, a partir del cual se desarrollan los costos detallados. Las

políticas, procedimientos e información histórica de la empresa relacionada

con la gestión de costos y el presupuesto.

Herramientas: a través de las técnicas analíticas se evalúan las opciones

estratégicas para la financiación del proyecto, así como las formas para

financiar los recursos del proyecto. Entre estas técnicas se encuentran: plazo

de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno,

flujo de caja descontado y valor actual neto.

Para desarrollar el plan de gestión de los costos debe utilizarse algún tipo

de juicio, basado en la experiencia en determinada área de aplicación, de

conocimiento, en una disciplina o industria. Asimismo, los equipos de

proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan

de gestión de costos.

106


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0





PLANIFICACIÓN


CURVAS "S"

% Avance Real

Real

Plan

Bs. acumulado

Bs. acumulado% Avance Plan

TOTAL Bs.TOTAL Bs. ACUMULADOS

Profesional P4Profesional P5Profesional P6

Profesional P1Profesional P2Profesional P3

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

INFORME DE PROGRESO FINANCIERO DEL PROYECTOPROYECTO

LOGO DE LA EMPRESA


Productos: a partir del desarrollo del cronograma del proyecto se realiza la

asignación de recursos a las actividades, con lo cual se genera la estimación

de los costos del proyecto, se determina el presupuesto y, en consecuencia

se fija la línea base de costos del proyecto.

Se procede entonces a construir el cronograma de desembolsos, a través

del cual se determina la curva “S” de costos planificados para la medición del

desempeño, con la técnica de valor ganado que monitorea el valor

planificado, ganado y real calculando la variación entre lo planificado y lo

ejecutado en un momento determinado del proyecto. Se recomienda utilizar

como software de gestión Microsoft Project y Microsoft Excel.

Figura 10: Informe de Progreso Financiero del Proyecto Fuente: Sudano (2016)

107

En la figura 10 se presenta el formato para la presentación de los informes

de progreso financiero, el cual puede ser adaptado por cada empresa y de

acuerdo a lo acordado con el cliente. Cabe destacar que el mismo es

presentado en conjunto con el informe de progreso físico explicado en el

punto anterior (plan de gestión del cronograma).

d) Plan de gestión de calidad: identifica los requisitos y estándares de

calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar como se

demostrará el cumplimiento de los mismos. El plan de gestión de calidad se

desarrolla a través de lo indicado en la figura 11:

Figura 11: Proceso Plan de Gestión de Calidad Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El plan inicial contiene la descripción del alcance, los

entregables y sus criterios de aceptación, esta información proporciona

detalles sobre aspectos técnicos que afectan la planificación de la calidad.

Los criterios de aceptación incrementan o disminuyen los costos de

calidad del proyecto. Asimismo, la EDT identifica los paquetes de trabajo

utilizados para medir el desempeño del proyecto. Además, la línea base

del cronograma y de los costos que documentan las medidas aceptadas

empleadas con la misma finalidad.

108

La política y procedimientos de calidad de la organización establecen la

orientación en la implementación de su enfoque de gestión de la calidad en los

proyectos, así como la información histórica de proyectos anteriores.

Herramientas: La experiencia, conocimientos y formación especializada de

expertos, en conjunto con la generación de ideas y las reuniones del equipo de

trabajo son herramientas utilizadas para definir los requerimientos, así como

planificar actividades de gestión de calidad adecuadas.

Productos: La presente propuesta considera esencial la existencia de un

Sistema de Gestión de Calidad correctamente implantado y divulgado en las

empresas ejecutoras de los proyectos de construcción sostenible, sobre la base

de lo cual se fundamenta lo indicado a continuación para el desarrollo del Plan

de Gestión de Calidad en los proyectos.

Tomando como base la norma ISO 9001: 2008 en lo que respecta a

empresas que prestan servicios de ingeniería conceptual, básica y de detalle, se

deben establecer procedimientos para el aseguramiento y control de la calidad

durante la ejecución del proyecto, como: control de los registros, mejora

continua, acciones correctivas y preventivas, auditorías internas, codificación de

los productos, control del producto no conforme.

De igual manera, se insta a emplear instrumentos para el registro de la

trazabilidad de los productos, que serán contentivos de las evidencias del

proceso de validación de los documentos y planos generados, entre estos

instrumentos se encuentran:

Controles de revisión del producto (ver Figura 12 y 13).

Listas de verificación (ver figura 14).

Hojas de vida, solo para planos.

Es importante que todas las personas que forman parte del equipo del

proyecto conozcan e implementen los procedimientos, formularios e

instrucciones de trabajo que forman parte del plan de gestión de calidad

desarrollado, de lo cual es responsable el supervisor de calidad en conjunto con

el gerente del proyecto.

109

Figura 12: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)

Cliente: Producto: Plano Listado Computos métrico Especif icaciones Informe Hoja Datos Otro

SI NO FECHA SI NO SI NO

M ecánica Fecha: P roceso Fecha: Instrumentacion Fecha: Firma Firma Firma

Eléctricidad Fecha: Civil Fecha: A rquitectura Fecha:Firma Firma Firma

Sha Fecha:Firma

N° proy. Cliente:Cod. cliente Nº:

Página: Rev. Nº:Fecha:

ARQUITECTURASHA

FECHA

AUTOREVISIONES DEL PRODUCTO REALIZADO POR EL INGENIERO DE PROYECTOS

Revisado porFECHA

3ERA. REVISIÓNNO CONFORMIDADES

ELECTRICIDAD

PROCESOMÉCANICA

Cód. Nº :

CIVIL

2DA. REVISIÓN

Gerente/Supervisor del proyecto:

1ERA. REVISIÓN

CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO

INSTRUMENTACIÓN

Disciplinas

PROYECTO:

LIBERACIÓN DEL PRODUCTO SIN NO CONFORMIDADES POR EL INGENIERO DE PROYECTOS:

NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:

Nombre del producto:

110

SI NO SI NO SI NO

RESPONSABLE POR:

REVISIONES DEL PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD/LIDER DE DISCIPLINA

SHA

CIVILARQUITECTURA

INSTRUMENTACIÓNELECTRICIDAD

MÉCANICAPROCESO

Disciplinas Revisado porNO CONFORMIDADES

1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓNFECHA FECHAFECHA

1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓN

NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:

ARQUITECTURA

SHA

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Fecha:

Firma Fecha:

GERENTE/SUPERV. DEL PROYECTO

MECÁNICA

PROCESO

INSTRUMENTACIÓN

ELECTRICIDAD

Firma Fecha:

CIVIL

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Fecha:

Firma

Firma Fecha:

Firma Fecha: Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma

AUDITORÍA TÉCNICA

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Fecha:

Fecha:

Firma Fecha:

Firma

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma Fecha:

CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO

Firma Fecha:

APROBADO POR:

APROBADO PARA SALIDA DE PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD / LIDER DE DISCIPLINA:

Figura 13: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 2 de 2)


111

PROYECTO:

CLIENTE:

DISCIPLINA / ÁREA:

PRODUCTO / ACTIVIDAD:

CÓDIGO DEL DOCUMENTO:

Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Rev.

CÓDIGO DEL PROYECTO:

IP VERIFICACIÓN: 2da. Verificación1ra. Verificación 3ra. Verificación

CÓDIGO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

LISTA DE VERIFICACIÓN NOMBRE DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

LD IP LD LD IP Act DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD

REVISIONES Y FIRMAS DE VERIFICACIÓNVerificación IP Fecha Firma LD Fecha Firma GP

2da.

1ra.

3ra.

Figura 14: Lista de Verificación Fuente: Sudano (2016)

112

e) Plan de gestión de riesgos: contempla la realización de reuniones del

equipo gerencial, con el fin de planificar la forma y las estrategias de como se

pretende manejar los riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos

se desarrolla a través de lo indicado en la figura 15:

Figura 15: Proceso Plan de Gestión de Riesgos Fuente: Sudano (2016)

Entradas: el plan inicial contiene el alcance que brinda una percepción de la

variedad de posibilidades asociadas con el proyecto y sus entregables, el

plan de gestión del cronograma define la forma en que se informarán y

evaluarán las contingencias del cronograma, el plan de gestión de costos

establece la forma en que se utilizará el presupuesto para la cobertura de

riesgos, contingencias y reservas de gestión.

Los factores ambientales que influyen en el proceso de planificación de la

gestión de riesgos incluyen: las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que

describen el nivel de riesgo que una organización puede soportar. Asimismo,

los activos de los procesos que pueden influir en este proceso son: las

categorías de riesgo, los formatos de declaración de riesgos, las plantillas

estándar, los roles y responsabilidades.

Herramientas: Realizar reuniones ó mesas de trabajo del equipo del

proyecto para desarrollar el plan de gestión de riesgos. Las actividades a

desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1) desarrollar los elementos de

113

costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma, para

incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto. 2) revisar las

metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en

materia de riesgos. 3) asignar las responsabilidades de gestión de riesgos. 4)

adaptar para su uso en el proyecto específico las plantillas generales de la

organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos,

tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto

por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto.

Productos: se recomienda incluir en el plan de gestión de riesgos lo

siguiente:

Cronograma de actividades: el equipo de trabajo tiene la responsabilidad

de definir las actividades para la gestión del riesgo, generando un

cronograma que indique las actividades, su duración, fechas de inicio y fin.

Este calendario debe ser comunicado a todos los integrantes del equipo de

trabajo que no forman parte del equipo para la gestión de riesgos. En la

figura 16 se muestra un ejemplo de lo anteriormente explicado.

Figura 16: Cronograma actividades gestión del riesgo


114

Categorías de riesgo: se deben estructurar las causas potenciales de riesgo

y categorizarlas. Una estructura basada en los objetivos del proyecto por

categoría, ayuda a tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar

lugar a riesgos del proyecto en un ejercicio de identificación de riesgos. En la

figura 17 se especifican las categorías de riesgo sugeridas para su aplicación

como parte de la presente propuesta.

Figura 17: Categorías de riesgo Fuente: PMBOK (2013)

Probabilidad e impacto de los riesgos: definir los niveles de probabilidad e

impacto para los riesgos que serán identificados de acuerdo al contexto del

proyecto. En la figura 18 se muestra una escala de impacto definida en el

PMBOK, la cual se recomienda emplear para efectos de esta propuesta.

115

Figura 18: Escalas de impacto Fuente: PMBOK (2013)

Identificación de los riesgos: determinar los riesgos que tienen

probabilidad de afectar el proyecto y registrarlos, se deben examinar todas

las fuentes de riesgo y áreas de impacto, considerando las categorías de

riesgo determinadas anteriormente. Asimismo, se debe revisar la

documentación histórica, verificar y analizar las premisas del proyecto.

Calificación de los riesgos: a través del análisis cualitativo se determinan

cuáles riesgos son más relevantes y cuáles afectan con mayor fuerza el

proyecto. Los pasos para realizar la calificación de los riesgos son:

Evaluar la probabilidad e impacto: para cada riesgo identificado, se

evalúan la probabilidad y el impacto.

Matriz de probabilidad e impacto: la evaluación de la probabilidad de los

riesgos determina la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Mientras que, la evaluación de su impacto determina el posible efecto sobre

uno ó más objetivos del proyecto: tiempo, costo, alcance o calidad.

Evaluación de la severidad: la evaluación de la urgencia de un riesgo se

determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto obteniendo una

calificación final de la severidad del riesgo (cruce entre impacto y probabilidad).

Como se observa en la figura 19.

116

ACTIVIDAD RIESGOPROBABILIDAD

IMPACTO 1

Muy Bajo2

Bajo3

Moderado4

Alto5

Muy alto


MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS


LOGO DE LA EMPRESA


PLANIFICACIÓN

IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVODescripción del riesgo

OBJETIVO AFECTADO

Figura 19: Matriz Calificación de Riesgos (probabilidad/impacto)


117

Planificación de Respuesta y Control de Riesgos: luego de identificar,

evaluar y calificar los riesgos es necesario desarrollar acciones para mejorar

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Para

cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de

estrategias con mayor probabilidad de eficacia y en función de su prioridad.

Existen diferentes opciones de respuesta a los riesgos entre las cuales se

encuentran las siguientes:

Evitar: Implica cambiar el plan inicial del proyecto, a fin de eliminar por

completo la amenaza.

Transferir: Se traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la

responsabilidad de la respuesta.

Mitigar: El equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de

ocurrencia o impacto de un riesgo.

Aceptar: El equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar

ninguna medida a menos que el riesgo se materialice.

Aunado a la selección de la respuesta más acorde a los riesgos se deben

formular las acciones que conlleven a ejecutar las mismas. Con la

información generada se completa la matriz de riesgos, agregando el plan de

respuestas obteniendo un consolidado donde se puede observar todo lo

referente a la gestión de los riesgos del proyecto (ver figura 20).

Por último, se recomienda llevar a cabo el proceso de control de los

riesgos, a través de la implementación del plan de respuestas, el seguimiento

a los riesgos identificados y el hallazgo de nuevos riesgos, así como la

evaluación de la efectividad del proceso de gestión llevado a cabo durante el

proyecto. El monitoreo y control de los riesgos se efectúa con la utilización de

lo siguiente:

Reevaluación de los riesgos.

Auditorías de los riesgos.

Medición del desempeño técnico.

Reuniones.

118

FIN FUENTE/ORIGEN

Aprobado por:

LOGO DE LA EMPRESA TÍTULO DEL PROYECTO

PLANIFICACIÓN


Elaborado por: Revisado por:

RESPUESTA DEL RIESGO ACCIONESN° ACTIVIDAD INICIO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO CATEGORÍAESTADO

DELRIESGO

IMPACTO (Costo, Calidad, Tiempo, Alcance)

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLEPLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Figura 20: Matriz Identificación, Calificación y Respuesta a los Riesgos


119

1.3.3. Etapa III: Ejecución

Se propone la consideración de tres aspectos fundamentales para la

etapa de ejecución de los proyectos de construcción sostenible. En primera

instancia, el procedimiento de elaboración y diseño de los productos que

serán generados contemplados en los entregables del proyecto. Con la

finalidad de cumplir con los requerimientos, especificaciones y satisfacer las

necesidades del cliente se debe llevar a cabo la siguiente metodología:

a) Recopilación de la información: El ingeniero de proyectos recopila y

revisa los elementos de entrada para el diseño del producto: alcance del

proyecto, información teórica, datos recolectados en levantamiento en campo

y cualquier otra información suministrada por el cliente.

Para el levantamiento de información en campo, los ingenieros de

proyecto y proyectistas se dirigen al campo para recopilar y verificar la

información existente pertinente al proyecto a realizar: 1. Verifican el estado

actual de las instalaciones, 2. Verifican por inspección visual la topografía

existente, 3. Definen las causas de la problemática de acuerdo a los estudios

realizados, 4. Visualizan las soluciones posibles a la problemática.

b) Análisis y validación de la información: Los ingenieros de proyecto en

conjunto con los líderes de disciplina, revisan y verifican los elementos de

entrada solicitados y suministrados por el cliente para garantizar que estén

bien definidos, que no son ambiguos y que son suficientes para garantizar el

cumplimiento de los requerimientos del cliente. Esto incluye la revisión de las

especificaciones técnicas del proceso suministradas por el cliente, los

requisitos funcionales de los productos en concordancia con la información

recopilada en campo, los reglamentos, normativas y aspectos legales.

Si el equipo de trabajo no está conforme con la información de entrada

suministrada, el gerente debe comunicar al cliente las no conformidades

encontradas y solicitar la información completa de los elementos de entrada

120

requeridos. De igual manera, si el proyecto demanda algún estudio especial

se solicita dicho requerimiento.

c) Elaboración y diseño del producto: El ingeniero de proyecto elabora el

borrador del producto, en caso de ser un plano le hace entrega del mismo al

proyectista quien se encarga de generar el producto para su revisión. Luego

el ingeniero de proyecto revisa el desarrollo del producto comparando con la

lista de verificación correspondiente, lo valida y lo entrega al líder de su

disciplina para que realice la revisión.

d) Revisión y validación del producto: El líder de disciplina realiza las

observaciones y comentarios completando los registros para la trazabilidad.

Seguidamente, el ingeniero de proyecto incorpora los comentarios si aplica,

para que el líder revise la incorporación de los comentarios, si está conforme,

valida el producto con su firma y completa los registros.

e) Entrega al cliente: El gerente recibe el producto para su revisión, si tiene

comentarios se debe cumplir de nuevo el procedimiento de incorporación de

comentarios y ser validado una vez más por el líder de disciplina. En caso de

estar conforme, lo aprueba firmando el control de revisiones del producto. El

ingeniero de proyectos entrega a control de documentos el producto para su

emisión al cliente. Este procedimiento se ejecuta tantas veces como se requiera de acuerdo

a la cantidad de revisiones establecidas en el contrato, hasta que el cliente

revisa y aprueba todos los productos. f) Aprobación de los productos: Una vez revisados, verificados y

validados los productos por parte del cliente se notifica la aprobación de los

mismos en la que se autoriza la reproducción de las emisiones finales de los

productos en los libros finales del proyecto. Como segundo aspecto, en función de la ingeniería que se esté

desarrollando (conceptual, básica o de detalle) es necesario revisar si se

están cumpliendo los requisitos mínimos que exigen el desarrollo de cada

121

una de estas fases de diseño. Para lo cual se plantea la implementación de

listas de verificación, cuya propuesta se observa en la figura 21.

Figura 21: Lista de verificación fases de diseño


122

• Condiciones climáticas zona geográfica.

• Recursos naturales disponibles en la zona.

• Impacto ambiental mínimo.

• Consumo de energía.

• Estudios de impacto ambiental.

• Estudio de los materiales, elementos constructivos y actividades que forman parte del proceso constructivo

• Reciclaje de materialesde construcción.

• Economía de ahorro demateriales.

• Dimensiones de laspiezas

• Reciclaje de residuos dedemolición/construcción

• Locales• Renovables• Reutilizables• Durables• De fácil mantenimiento

MATERIALESGESTIÓN

DE RESIDUOS

DISEÑOBIOCLIMÁTICO

ANÁLISIS DEL CICLO DE

VIDA

Como último aspecto, se tiene la inclusión de las características

sostenibles en la gestión de los proyectos, la presente propuesta se basa

en cuatro aspectos a considerar en el diseño de estructuras: materiales,

gestión de residuos, diseño bioclimático y análisis del ciclo de vida (Figura

22).

Figura 22: Principios de construcción sostenible


Para cada uno de los cuales se establecen los principios que deben

formar parte del proceso de concepción y diseño de los productos así

como los responsables implicados en la consecución de lo establecido

para cada aspecto. En este sentido, se propone realizar la verificación de

los principios de sostenibilidad en los proyectos a través de una matriz

presentada en las figuras 23 y 24.

123

N° PRINCIPIO PRESENTENO

PRESENTE

1 LOCALES

2 RENOVABLES

3 REUTILIZABLES

4 DURABLES

5 DE FÁCIL MANTENIMIENTO

6 RECICLAJE DE MATERIALES

7 ECONOMÍA DE AHORRO

8 DIMENSIONES DE LAS PIEZAS

9 RESIDUOS DE DEMOLICIÓN/CONSTRUCCIÓN

TÍTULO DEL PROYECTOCódigo: XXXXXXFecha: dd/mm/aaPágina X de X

EJECUCIÓN

ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL

Resistencia a la abrasión, al agua, al viento y radiación solar

Prever desde la fase de diseño, cómo va a ser el mantenimiento del edificio durante su operación

ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL

Aquellos que son producidos con materias primas cultivables o de crianza animal, como madera, fibras vegetales, cueros y fibras animales. Implica tomar elementos de una construcción existente y utilizarlos en otra construcción. Para calificar un material como reutilizado no deben realizarse procesos de transformación mayores

DISCIPLINA RESPONSABLE

ARQUITECTURA/CIVIL

DESCRIPCIÓN

La extracción de materias primas y los procesos de construcción deben ser realizados a distancias cortas del sitio de construcción

El aprovechamiento de estos residuos para obtener una nueva materia prima

ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL

Por medio del diseño modular

La consideración de las dimensiones de las piezas evitando los gastos por cortes innecesarios

OBSERVACIONES

Diseño y reutilización de piezas desarmables, reciclaje de metales por medio de plantas para la fundición que permiten la reintroducción de los metales ya usados

ARQUITECTURA/CIVIL

GESTIÓN DE RESIDUOS

LOGO DE LA EMPRESA

MATRIZ DE VERIFICACIÓN DE PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE

MATERIALES

Figura 23: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)

124

N° PRINCIPIO PRESENTENO

PRESENTE

10 CONDICIONES CLIMÁTICAS

11 RECURSOS NATURALES

12 IMPACTO AMBIENTAL

13 CONSUMO DE ENERGÍA

14 ESTUDIOS IMPACTO AMBIENTAL

15 ESTUDIO DE LOS MATERIALES

16 ELEMENTOS CONSTRUCTIVOS

17 ACTIVIDADES

DESCRIPCIÓN DISCIPLINA RESPONSABLE OBSERVACIONES

Acondicionamiento climático al interior de las edificaciones, con el menos uso posible de equipos mecánicos para la calefacción o refrigeración

Se tienen en cuenta variables como la temperatura del lugar, la humedad relativa, posición del sol, vegetación, lluvia, vientos

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDAConsumo de energía, emisiones de gases efecto invernadero, contaminación, impacto sobre los ecosistemas, consumos de agua

MECÁNICA

Extracción de materias primas, procesos de producción de los materiales e insumos

ARQUITECTURA/CIVIL

Materiales, tecnologías, componentes y servicios utilizados o prestados ARQUITECTURA/CIVIL

CIVIL/MECÁNICA

Aprovechamiento de los recursos naturales disponibles en la zona

ARQUITECTURA/CIVIL

Reducción del impacto ambiental a través del uso de los recursos naturales y las condiciones climáticas

CIVIL/MECÁNICA

DISEÑO BIOCLIMÁTICO

Desde el inicio del proceso deconstrucción, durante su vida útil, hasta su demolición

ARQUITECTURA/CIVIL

MECÁNICA/ELECTRICIDAD

Figura 24: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 2 de 2) Fuente: Sudano (2016)

125

1.3.4. Etapa IV Monitoreo y control: La propuesta plantea la medición del

desempeño del proyecto, el control de cambios y su aprobación a través de

los siguientes procesos: a) Reportes de progreso físico: lo referente a la elaboración de los reportes

de progreso físico, fue especificado en el punto 1.3.2 Etapa II Planificación,

numeral b) Plan de gestión del cronograma. b) Reportes de progreso financiero: en la Etapa II Planificación numeral c)

Plan de gestión de costos se indica lo relacionado a la elaboración de los

reportes de progreso financiero. c) Control de Cambios de alcance: El monitoreo y control de cambios del

alcance se debe gestionar aplicando el procedimiento propuesto a

continuación:

Cuando se identifica la necesidad de un cambio de alcance, se discute

con los involucrados, recopilan toda la información que consideren necesaria

y canalizan su documentación para el manejo y aprobación.

El planificador determina el impacto del cambio de alcance en tiempo y

costo, elabora la propuesta y se la presenta al Gerente del proyecto.

El gerente analiza la propuesta del cambio de alcance una vez

determinado su impacto en tiempo y costo. Si la propuesta aplica, se realiza

el registro formal del cambio de alcance y se informa al cliente solicitando la

aprobación del cambio de alcance.

Si el cliente no acepta las modificaciones establecidas en el alcance, se

analizan las causas del rechazo del cambio y realiza una nueva emisión.

Si el cliente acepta las modificaciones, el gerente registra la información

en la propuesta, autoriza el cambio y anexa la documentación requerida.

Los líderes de disciplina solicitan la asignación de los nuevos recursos, de

ser necesario.

El planificador realiza los ajustes en la planificación, listado de productos,

control y seguimiento de documentos, entre otros. Finalmente emite una

comunicación al equipo del proyecto con los cambios realizados.

126

El gerente del proyecto informa al cliente de los documentos modificados

por el cambio de alcance.

d) Control de Calidad: el plan de gestión de calidad refleja cómo se lleva a

cabo el proceso de control de calidad, Etapa II Planificación numeral d). e) Control de Riesgos: en la etapa II Planificación, numeral e) Plan de

gestión de riesgos se especifica lo propuesto para realizar el control de

riesgos en los proyectos.

1.3.5. Etapa V Cierre: La última etapa corresponde al cierre del proyecto, la

cual inicia cuando se han culminado los trabajos y el cliente ha aceptado los

entregables correspondientes. La presente propuesta considera el

cumplimiento de las siguientes acciones para llevar a cabo el proceso de

cierre de los proyectos: a) Evaluación del desempeño: el gerente del proyecto debe realizar una

evaluación del desempeño de cada miembro del equipo, en la cual

especifique la manera en que cada uno ha ampliado su conocimiento como

resultado de su asignación al proyecto, así como su contribución en el logro

de los objetivos. De igual manera, debe identificar los aspectos que cada

miembro debe reforzar. b) Reconocimientos al personal: el gerente del proyecto debe valorar la

contribución del equipo de trabajo, por consiguiente se debe incluir como

tarea para finalizar el proyecto la realización de una celebración oficial para

reconocer las contribuciones y esfuerzos que el equipo ha hecho, para el

cumplimiento de los objetivos específicos y estratégicos del proyecto. c) Lecciones aprendidas: es sumamente importante identificar, documentar

y transferir las lecciones aprendidas obtenidas con el proyecto, a través de la

identificación y resolución de problemas surgidos durante su ejecución, con

la finalidad de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Asimismo, las

recomendaciones derivadas de reuniones y de la retroalimentación del

127

cliente debe ser incorporada a la base de conocimiento de las lecciones

aprendidas de la organización. d) Satisfacción del cliente: el gerente del proyecto debe obtener la

aceptación final del cliente y verificar su satisfacción. Se recomienda llevar a

cabo una reunión de evaluación a posteriori con el cliente, cuyo objetivo debe

ser determinar si el proyecto proporcionó al cliente los beneficios que

esperaba y obtener retroalimentación que se utilice para relaciones de

negocios futuros con ese cliente u otros. 1.4. Factibilidad de la propuesta

La aplicación de la propuesta: Modelo para la gestión de proyectos de

construcción sostenible en el municipio Maracaibo, es factible técnicamente

puesto que el sector de consultoría posee personal calificado

profesionalmente, con capacidades y habilidades para la adquisición de

nuevos conocimientos en el área de ingeniería. Igualmente, es factible

económicamente dado que su implementación sólo requiere recursos para la

capacitación e instrucción al equipo de trabajo, los métodos y herramientas

necesarias son de usual aplicación en la gestión de proyectos y están

contempladas en esta propuesta.

De igual manera, se deben tomar en consideración las recomendaciones

establecidas en esta investigación, ya que resultan de gran ayuda para la

correcta implementación del modelo propuesto, el cual se ha determinado

que las empresas consultoras que desarrollan proyectos de ingeniería

necesitan aplicar debido al análisis, interpretación y discusión de los

resultados obtenidos expuestos en el capítulo IV del presente estudio.

Sobre la base de las teorías expuestas y los resultados obtenidos a través

del cuestionario aplicado al personal que ejecuta este tipo de proyectos, se

diseñó un modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible,

estructurada como se muestra en la Figura 25.

128

DEFINIR EL

ALCANCE

COMPROMETER LOS

RECURSOS

IDENTIFICAR LOS

INTERESADOS

INICIO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE

PRODUCTOS

FASES DE DISEÑO:CONCEPTUALIZACIÓN,

DEFINICIÓN EINGENIERÍA DE DETALLE

GESTIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE

SOSTENIBILIDAD

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

MONITOREO Y CONTROL CIERRE

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

PLAN DE GESTIÓN DEL

ALCANCE

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

PLAN DE GESTIÓN

DE COSTOS

PLAN DE GESTIÓN DE

CALIDAD

PLAN DE GESTIÓN DE

RIESGOS

PROGRESO FÍSICO

PROGRESO FINANCIERO

CAMBIOS DE

ALCANCE

CONTROL DE

CALIDAD

CONTROL DE

RIESGOS

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

RECONOCER AL

PERSONAL

LECCIONES APRENDIDAS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Figura 25: Propuesta del Modelo para la Gestión de Proyectos de Construcción Sostenible en el municipio Maracaibo. Fuente: Sudano (2016)

capÍtulo v modelo para la gestiÓn de proyectos de

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