capÍtulo ii marco teÓrico sobre diseÑo, sistema,...
TRANSCRIPT
24
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE DISEÑO, SISTEMA, SISTEMA COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN.
En este capítulo se presenta la teoría relacionada con las variables del tema de
investigación, sirviendo de base para la elaboración de la propuesta. Dentro de su
contenido se encuentran las variables “Diseño”, “Sistema”, “Sistema Comercial” y
“Distribución”.
1. DISEÑO Se presenta a continuación su conceptualización y algunas clases de diseño para
comprender sus diferentes aplicaciones.
1.1. Concepto Se define el diseño como punto de partida, es una construcción mental predefinida
que sirve para describir y clasificar los objetos y fenómenos después de haber vivido
una situación que estimule nuestra capacidad de abstracción, es una disposición
cerebral que se va estructurando en función de las necesidades generadas por un
cliente o fabricante, el diseñador empieza a desarrollar sus primeras aproximaciones
visuales a través de bocetos de una manera libre y subjetiva, que puede servir de
base para depurar el modelo del producto que se va a desarrollar.1
Diseño: arte de ordenar y componer elementos de la misma clase para formar un
todo, con un sentido o un fin determinado.
1.2. Clases de Diseño Hay diferentes clases de diseño, ya que se puede aplicar en diferentes áreas de
desarrollo, entre estas clases están:
1 HURTADO, DIEGO. Diseño es pasión. [en línea] [citado 15 de marzo de 2008]. Disponible en <http://prototipod.blogspot.com/2006/11/ventana-concepto-y-diseo_16.html>
25
• Diseño del entorno: se ocupa de resolver problemas de urbanismo y paisajes,
así como también económicos y de ambientación y decoración en general.
• Diseño industrial: abarca desde los tornillos y piezas de máquinas, los
elementos prefabricados para la construcción y el mobiliario de toda clase hasta
las máquinas de todo tipo, desde una bicicleta hasta un avión, pasando por los
electrodomésticos.
• Diseño gráfico: se refiere a todo tipo de composiciones, planos, dibujos,
carteles, portadas de libros, periódicos y revistas, fotografías, proyectos de
propagandas, etc. Se puede hablar de diseño de zapatos, de moda, de juguetes,
y de todo tipo de actividad que suponga crear objetos para que la gente los use,
se los ponga o simplemente los mire. hay otro aspecto que es el diseño de
procesos y programas. Diseño, en resumen, es la planificación y realización de
objetos y ambientes para uso y estancias de las personas así como de procesos
y programas de actividades humanas.2
2. SISTEMA A continuación se presenta su conceptualización, la teoría de sistemas, las
características de los sistemas, los tipos, sus funciones y parámetros.
2.1. Concepto Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para
alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer
información/energía/materia.
2.2 La Teoría de Sistemas La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas
(TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, 2 TIRBUCIO G, JULIAN. Tipos de diseño [en línea] República Dominicana [citado 15 de marzo de 2008]. Disponible en <http://www.arqhys.com/diseno-tipos.html>
26
pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones
de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
• Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y
sociales.
• Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
• Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
• Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
• Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
• Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
• Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energía.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por
27
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El
análisis de las organizaciones vivas revela “lo general en lo particular” y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir
en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son
analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de
materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
2.3. Características de los Sistemas Sistema es un “todo” organizado y complejo un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.
De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
28
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta
con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía,
o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a
los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por
todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo,
dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio
como en paralelo.
2.4. Tipos de Sistemas Existen diferentes tipos de sistemas dependiendo de la rama de estudio. Si se
considera el área de informática estaríamos hablando de sistemas físicos, que se
refieren al hardware o sistemas abstractos, referidos al Software.
Los sistemas en cuanto a su a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos.
2.4.1. Sistemas cerrados No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
29
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera
peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
2.4.2. Sistemas abiertos Presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian
energía y materia con el ambiente. Son adaptables para sobrevivir. Su estructura es
óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a
una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y
de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo”.
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un
estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía
y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización
(entropía negativa).
Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia
organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
2.5. Funciones de los Sistemas Abiertos El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo
sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
30
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen
diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a
saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea,
lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse
bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:
• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones,
tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relación entre las entradas y salidas.
• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
31
• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de
compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de
salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y
de mantenimiento.
• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones
para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen
cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
2.6. Parámetros de los Sistemas El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros, son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energía para la operación del sistema.
32
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque
el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.
3. SISTEMA COMERCIAL
En esta variable se presenta el concepto de Sistema Comercial, las fases que lo
componen y sus variables. Se incluye teoría relacionada con los procesos
comerciales, tal como Comercialización, Marketing, Merchandising, Trade Marketing,
Gestión por categorías, Investigación de Mercados y Logística.
3.1. Concepto A las personas u organizaciones que se sitúan entre el productor y el consumidor se
les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actúan
33
como intermediarios en un determinado ámbito geográfico se le denomina SISTEMA
COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL.3
Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es
decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.
3.2. Fases del Sistema Comercial
• Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público
interesado y entorno).
• Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos
instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y comunicación).
• Dirección, organización y control de la actividad comercial.
3.3. Variables controlables y no controlables del Sistema Comercial Para analizar las necesidades, la empresa dispone de los métodos y técnicas de la
investigación comercial, que permitirán desarrollar un sistema de información que
facilite la determinación de objetivos y la toma de decisiones. Para desarrollar
estrategias, la empresa dispone de los instrumentos básicos del marketing ya dichos,
que se conocen por las "4P's" (product, price, place y promotion) estos cuatro
instrumentos constituyen las variables controlables del sistema comercial.
Pero, por otra parte, la empresa debe enfrentarse, en el proceso de comercialización
con una competencia, unos suministradores y un comportamiento cambiante del
mercado que se desenvuelve en un entorno (económico, legal, social, cultural,..)
constituyendo las variables no controlables del sistema comercial.
Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es
decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.4
3 SANGUINO, R. El Sistema de Distribución Comercial. [en línea] 2001. [citada 02 de marzo de 2008] disponible en <http://www.5campus.org/leccion/districom> 4 MARISOL. Estrategias y fundamentos del Marketing. [en línea] 2005. [citado 15 de marzo de 2008]. Disponible en <http://www.mailxmail.com/curso/empresa/fundamentosdelmarketing/capitulo5.htm>
34
3.4. Concepto de Comercialización La comercialización ha sido definida como un puente entre la producción y el
consumo y abarca todas aquellas actividades que se realizan con el propósito de
hacer llegar productos y servicios a manos de los consumidores.5
El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus
esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.
Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de
comercialización:
1. Orientación hacia el cliente.
2. Esfuerzo total de la empresa.
3. Ganancia como objetivo.
Es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso
social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones:
Microcomercialización y macrocomercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones
individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.
3.5. La tarea gerencial en la comercialización El proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos:
1. Planear las actividades comerciales.
2. Dirigir la ejecución de los planes.
3. Controlar estos planes.
En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican
los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de
control, con el propósito de averiguar so todo funcionó de acuerdo con lo previsto.
5 RYAN, WILLIAM T. Principios de Comercialización.2ª ed. Buenos Aires, Argentina: 1976. 168p.
35
Los gerentes comerciales deberían buscar nuevas oportunidades. Los mercados son
dinámicos. Las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente
cambian de continuo.
La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la firma se llama planeamiento
estratégico (gerencial).
Se trata de una labor de alta gerencia que comprende no sólo las actividades, sino
también las de producción, investigación y desarrollo y de otros ámbitos funcionales.6
3.6. Planeamiento de una estrategia comercial Planeamiento de la estrategia comercial es encontrar oportunidades atractivas y
elaborar estrategias comerciales rentables.
Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afín.
• Un mercado meta: Esto es, un grupo bastante homogéneo (similar) de clientes a
los que la firma desea atraer.
• Una mezcla comercial: Esto es, las variables controlables que la empresa
concierta para satisfacer a este grupo meta.
3.7. Concepto de Marketing Marketing es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la satisfacción
del cliente. Estas herramientas son conocidas también como las Cuatro P: producto,
precio, distribución o plaza y publicidad o promoción. Como disciplina de influencias
científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a
través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de
los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores o clientes. El marketing es una de las orientaciones o filosofías con las
que se puede gestionar el mercadeo o la comercialización de una organización. La
mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al mercado, y parte
de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y
controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización. Se refiere
6 UGARTE REY, E. Comercialización: Sistemas y Organizaciones. [en línea] [citado 24 de febrero de 2008]. Disponible en <http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml>
36
también a una función o área funcional de la organización. El área de Marketing, área
comercial, etc.
Otra forma de definir este concepto es considerando que marketing es todo aquello
que una empresa puede hacer para ser vista en el mercado (consumidores finales),
con una visión de rentabilidad a corto y a largo plazo. Y ¿qué puede hacer una
empresa para que se tenga una visión y opinión positivas de ella y de sus productos?
Pues gestionar el propio producto, su precio, su relación con los clientes, con los
proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y
soportes, relacionarse con los medios de comunicación (relaciones públicas), etc.
Todo eso es marketing.
En una empresa, normalmente, el Área Comercial abarcará el área de Marketing y el
área de Ventas para brindar satisfacción al cliente.
Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan
como sinónimos. Sin embargo el término marketing es el que más se utiliza y el más
extendido.
3.8. Fases del Proceso de Marketing El marketing engloba una serie de actividades, las cuales forman un proceso para
llegar a un objetivo, este proceso consta de 4 fases identificadas como marketing
estratégico, marketing mix, ejecución y control.
3.8.1. Primera fase: marketing estratégico La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer
algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado es
decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (segmento objetivo) ,
qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si
éste responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son
sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de
37
mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el
mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y
los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa
para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si
dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.).
Por último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que
el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza
un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices
para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto
quiere.
3.8.2. Segunda fase: Marketing mix Producto: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que
se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer
una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes,
servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este
punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de
marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras.
Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. El precio no tiene
relación con ninguno de los costos asociados al producto al que se le fije, sino que
debe tener su origen en la cuantificación de los beneficios que el producto significa
para el mercado, y lo que éste esté dispuesto a pagar por esos beneficios. Sin
perjuicio de lo anterior, para la fijación del precio se considera los precios de la
competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa.
Adicionalmente, y como motivo de evaluación de la conveniencia del negocio, se
compara los precios con los costos unitarios -incluyendo en ellos, los de producción,
operación, logística y cualquier otro atingente-.
Plaza o Distribución: En este caso se define dónde comercializar el producto o el
servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de
38
venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento
adecuado y en las condiciones adecuadas. El Merchandising es el estudio de la
ubicación física del producto para facilitar su acceso al consumidor, técnica muy
empleada en las grandes superficies comerciales.
Promoción Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la
existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la
gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros
medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.
En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofía de negocios de forma que en la
organización todas las áreas (y no sólo la de marketing) se vuelven conscientes de
que deben responder a las auténticas necesidades de los clientes y consumidores.
Es toda la empresa o entidad la que debe actuar de acuerdo con este principio,
desde la telefonista o recepcionista, hasta los contables, secretarias y demás
empleados. Es así como los clientes recibirán el trato que esperan, por lo cual
confiarán en esa organización también en cuanto a sus productos o servicios.
Actualización El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercialización de
productos. Sin embargo con el desarrollo del marketing para otras áreas
(especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido
cuestionado, y han aparecido variaciones del mismo.
Producto se entiende como Producto y Servicios.
En el Marketing de Servicios al mix original se le han agregado 3P's nuevas:
Personal, Evidencia Física (Physical evidence) y Procesos .
Al mix del Marketing de Retail se le agrega: Estacionamiento (Parking).
3.8.3. Tercera fase: ejecución del programa de marketing Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las
acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los
39
procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse
mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar
cuan efectivo ha sido.
3.8.4. Cuarta fase: control Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los
que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las
correcciones que correspondan.
3.9. Concepto de Investigación de Mercados Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al
mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemática o expresa, para
poder tomar decisiones dentro del campo del marketing.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos,
planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: «La recopilación
sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios».7
3.10. Carácter interdisciplinario de la Investigación de Mercados Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar
diversos conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:
• La economía aplicada, psicología y la sociología. En la medida en que el
funcionamiento del sistema económico se apoya en decisiones de mercado el
análisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicología
7 MUÑIZ GONZALEZ, RAFAEL. Marketing en el Siglo XXI. [en línea] [citado 07 de marzo de 2008]. Disponible en <http://www.marketing-xxi.com/capitulo-3-la-investigacion-de-mercados.html>
40
la Sociología se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del
mercado...
• La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación
aplicada.
• La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación
de los hechos detectados en la investigación.
• La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en el
trabajo de campo.
• La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la
investigación están estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al
cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribución.
• La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y
diferenciados, en el diseño de soluciones rentables.
3.11. Concepto de Merchandising El Merchandising, es un término anglosajón que no tiene traducción exacta en
castellano. Etimológicamente la palabra merchandising proviene de
<<merchandise>> que significa mercancía y el radical inglés <<ing>> que expresa la
acción voluntaria para llegar a conseguir un objetivo determinado.
Existen múltiples definiciones del término. A continuación se presentan algunas de
las más completas.
La Academia de Ciencias Comerciales Francesa lo define así: <<El merchandising
es una parte de marketing que engloba las técnicas comerciales y que permite
presentar en las mejores condiciones materiales y psicológicas el producto o el
servicio que se quiere vender al comprador eventual.
El merchandising tiende a sustituir una presentación pasiva del producto o servicio
por una presentación activa apelando a todo lo que puede hacerle más atractivo:
condicionamiento, fraccionamiento, embalaje, exposición colocación, etc>>
41
El Instituto Francés de Merchandising, lo define así:
<<El merchandising es el conjunto de estudios y de técnicas de aplicación y puestas
en práctica, separada o conjuntamente, por los distribuidores y productores con el fin
de incrementar la rentabilidad del punto de venta y la circulación de productos a
través de una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado, y a
través de la presentación apropiada de productos>>.
La American Marketing Association propone la siguiente definición:
<<El merchandising es la planificación y el control necesario a la comercialización de
bienes o de servicios, en los lugares, en los momentos, a los precios y en las
cantidades susceptibles a facilitar la consecución de los objetivos de marketing de la
empresa>>.8
3.12. Funciones del Merchandising Las decisiones del merchandising tienen un efecto directo en la rotación de
existencias.
<<La rotación de existencias se puede incrementar por los agentes de compra que
usen un plan coordinado para anunciar, para exhibir y para el personal de ventas.
Los artículos anunciados que son exhibidos en las vitrinas de los almacenes y
promovidos por los vendedores en el piso de ventas elevan el interés de los clientes
e incrementan las ventas…>> (Meyer, 1992)
Las políticas de merchandising afectan también a la planificación de las compras. Si
fijamos objetivos de merchandising, hemos de coordinar las compras de tal forma
que la mercancía esté disponible de acuerdo con lo planificado.
El merchandising estimula las compras del consumidor y aumenta los pedidos del
detallista. Sánchez Guzmán (1995) añade que la aceleración de la reposición del
stock que provoca el merchandising influye de forma decisiva en el beneficiario del
8 MIQUEL PERIS, SALVADOR; et al. p.197
42
distribuidor, pudiendo llegar a ser de mayor envergadura que el beneficiario que se
puede obtener de los márgenes.9
3.13. Proveedores y Trade Marketing Si lo definimos brevemente lo que es Trade Marketing, podemos decir que es el
marketing para el canal de distribución. Pero el trade marketing es mucho más que
eso, ya que supone un nuevo enfoque del proveedor para generar negocio
consiguiendo que el canal de distribución se ponga de su lado y colabore
conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean
atractivos para el canal.
Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relación proveedor-consumidor,
fruto de su estrecha colaboración y que en un entorno altamente competitivo como
es el de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentración de la
distribución, la guerra entre canales, la evolución de la marca y la aparición del
consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las
relaciones comerciales del siglo XXI.
Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotación en el punto de
venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación de
promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el
consumidor pasee por el establecimiento).
3.14. Gestión por categorías y su relación con el Efficient Consumer Response El Category Management (CM), o Gestión por Categorías en castellano, es una
nueva forma de gestión en la Distribución Comercial, nacida, básicamente, como
consecuente de las características que figuran la realidad actual del entorno en que
las empresas operan. La atonía de los mercados de gran consumo, los grandes
avances logrados en el campo de las tecnologías de la información, el
endurecimiento de las presiones competitivas así como los cambios en los hábitos de
consumo o la necesidad de ofrecer un mayor valor a los consumidores como única
9 MIQUEL PERIS, SALVADOR; et al. p.205
43
vía de aumentar la rentabilidad, por parte de los implicados en la comercialización de
productos han sido algunos de los elementos que han fomentado la creación de esta
nueva forma de gestión de la Distribución Comercial.
Para la comprensión de dicho concepto, es necesario ubicarlo dentro de un modelo
de gestión más global, como lo es el ECR (Efficient Consumer Response)
El planteamiento general del ECR persigue detectar y eliminar todas las ineficiencias
existentes en la cadena de valor de los productos, desde el momento de su
fabricación hasta el momento de la venta al comprador final su fin primordial es
revertir en el consumidor las mejoras obtenidas, a través de mejor servicio y mejor
precio.
El ECR (Efficient Consumer Response) puede definirse como un conjunto de
estrategias en las cuales, tanto los fabricantes como los distribuidores, están
comprometidos a trabajar conjuntamente con el ánimo de ofrecer un mayor valor al
consumidor reduciendo, además, los costos totales del sistema.
A pesar de que la implementación del ECR es compleja, existen algunos elementos
básicos e importantes a partir de los cuales se consigue la máxima eficiencia
perseguida y se obtienen beneficios inmediatos.
3.15. Elementos básicos del ECR Estos elementos básicos del ECR, que van a permitir alcanzar los objetivos
establecidos, son:
3.15.1. Pedidos automáticos (Computer Assited Ordering): C.A.O. Este sistema permite automatizar la reposición de los productos en la tienda, ya sea
desde el centro de la distribución del detallista o directamente desde fábrica para
ellos utiliza como base os datos generados por el escáner en el punto de venta (Point
of Selling (POS)). El uso de esta tecnología permite eliminar la labor manual de
realización del pedido, consiguiendo con ello un ahorro en costes considerable.
44
3.15.2. Intercambio Electrónico de Datos (Electronic Data Interchange): E.D.I. Las ventajas de uso de un Sistema EDI frente al tradicional papeleo son bien
conocidas: el Intercambio Electrónico de Datos permite eliminar el papeleo que se
genera por el movimiento de artículos desde el proveedor hasta el consumidor.
Esta tecnología EDI proporciona a las compañías que implementan el ECR el
mecanismo que permite hace realidad las comunicaciones electrónicas, poniéndose
de manifiesto la ventaja que supone la creación y recibo de pedidos rápidos y
exactos.
3.15.3. Distribución Fluida (Cross Docking): C.D. Asegura el movimiento constante de productos, desde el distribuidor a los lineales de
la tienda, reduciendo el tiempo y los inventarios de toda la cadena de suministro. La
misión del C.D. es evitar al máximo el almacenamiento de los productos, pasando
éstos el muelle de descarga al de carga, para llevarlos al punto de venta.
Son fundamentalmente dos los beneficios que proporciona la distribución física por
un lado, la reducción de coste al eliminar funciones y actividades excesivas, y por
otro, el aumento de la frescura de los productos.
3.15.4. Coste en base a actividades (Activity Based Costing): A.B.C. Esta técnica permite a los detallistas y a los proveedores medir todos los costes
asociados a un producto, con el objetivo de determinar si están consiguiendo o no
beneficios.
Asignando un coste a cada actividad del proceso, los detallistas evaluarán mejor el
coste real de su negocio, pudiendo, con esta información, decidir si eliminar
productos o funciones que son demasiando costosos o no aporta valor alguno.
Tanto el esfuerzo material como los costes necesario apara llevar un producto al
consumidor varían enormemente entre los diferentes productos. En este sentido, la
carga paletizada y la movilización de los palets por los almacenes hasta su destino
final generan costes elevados que es necesario controlar para minimizarlos.
45
3.15.5. Gestión por Categorías (Category Management): C.M. En este caso se trata de analizar la categoría por producto como una unidad de
negocio, y gestionarla como tal. Aplicando la Gestión por Categorías, la variedad, el
surtido, el almacenamiento, los precios, la introducción de nuevos productos y el
resurtido de los mismos, se lleva a cabo de la forma lo más eficiente posible,
maximizándose así la potencia de la categoría.
Para poner en marcha la Gestión por Categorías es indispensable el análisis de los
datos que aporta el escáner, pues permitirá elaborar los planes estratégicos por
categorías, controlar las asignaciones de espacio y medir el funcionamiento de cada
categoría con el fin de efectuar los ajustes pertinentes. El CM puede incrementar las
ventas por metro cuadrado y discernir entre aquellas categorías que ofrecen mayor
rentabilidad para potenciarlas.
3.15.6. Resurtido o reaprovisionamiento continúo. Es un flujo a través del cual los productos se entregan teniendo en cuenta la
información sobre el stock existente, los pedidos reales y otros parámetros
predeterminados del inventario. El resurtido continuo no sólo ha demostrado su
efectividad en el incremento de rotación del inventario, sino que también, ha hecho
posible la disminución de los ciclos de consumo y las roturas del stock.
3.16. El Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el
profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de
Boston, David P. Norton publicaron un artículo denominado “The Balanced
Scorecard” (literalmente “El anotador equilibrado”) que concretaba los anteriores
trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y
que ha sido traducido a la literatura hispánica por el sonoro apelativo de: Cuadro de
Mando Integral.
46
El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en
Europa con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de
“tableau de bord”. En España se ha venido utilizando como un resumen final del
conjunto de indicadores descritos en los informes de gestión, al objeto de poder
identificar de forma rápida el nivel de funcionamiento de una entidad. Así, si en un
informe mensual de resultados, éstos se representaban mediante una serie de
indicadores y párrafos descriptivos de la operación, como sinopsis inicial de la
memoria el gestor colocaba una portada resaltando los índices de mayor
importancia, de forma que su simple lectura pudiese dar una idea general del nivel de
cumplimiento de los objetivos.
Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en
la consecución de unos objetivos, preferentemente económico-financieros, reflejo del
modelo de gestión imperante y han permanecido inalterables a pesar, incluso, de que
la gestión de las organizaciones ha modificado considerablemente su visión
estratégica en estos últimos años.
Peter Drucker asegura que pocos factores son tan importantes para la actividad de
una empresa como la medición total de sus resultados y justamente ésta es una de
las áreas más débiles de la gestión empresarial actual. Algunos otros observadores
de la realidad práctica de la gestión de las organizaciones aseguran que los
empresarios “no se enteran” de lo que pasa en la empresa, dado que solamente
suelen dar importancia a las cifras que les enseñan los contables.
Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro de Mando Integral
como un conjunto de indicadores que abarcaba todos los parámetros que pudieran
medir el éxito de una empresa, diseñado con los responsables de su gestión. De su
desarrollo posterior pudo deducirse que, no solamente actuaba como una
herramienta de supervisión, sino que tenía un fuerte efecto de motivación hacia la
47
consecución de los objetivos, mediante la puesta en marcha de elementos
inductores.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada
para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial
donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la
planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia
planificada. El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado
para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer.
En los círculos empresariales se está considerando al CMI como una herramienta de
gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su compatibilidad con
cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado anteriormente. Todas las
organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores
correspondientes el CMI sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los
integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia de la organización y
promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente.
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la evaluación del sistema
de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado
3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando:
Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que
recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a
las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad.
La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización.
48
Recientemente se han venido desarrollando conceptos referidos al desarrollo
estratégico de la empresa tales como la “misión” y la “visión” que no siempre han
sido correcta ni uniformemente interpretados por los directivos y cuyo enunciado no
proporcionaba excesivos resultados, a causa de su redacción generalista y
altisonante. El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un
significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores
estratégicos integrales que incluyen todas las finalidades ideales que pudieran haber
sido enunciadas en la misión.
Por último podemos asegurar que el Cuadro de Mando Integral presta a las
organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medición eficiente de sus resultados,
como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.
3.16.1 Las cuatro perspectivas Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse
la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro
perspectivas fundamentales.
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva del proceso interno
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros
de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel.
Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y más
concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más
acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los
indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel
correspondiente a la gestión de la producción.
49
Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han sido desarrolladas
desde hace poco tiempo e incluso no suelen considerarse integradas en las
estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no
supervisables.
Es frecuente escuchar de labios de un gerente que “el cliente es el rey”, pero pocas
veces se le ve dedicar recursos importantes a la consolidación de ese reinado.
Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al alabar la denominada
gestión del conocimiento, pero pocos de ellos desarrollan herramientas y tácticas
para favorecer dicha gestión.
No hemos de olvidar que la norma internacional ISO 9001:2000, aunque ya ha
sustituido el concepto de “cumplimiento de los requisitos del cliente” por el de
“satisfacción del cliente”, aún no tiene referencias claras sobre la satisfacción y
crecimiento de los empleados.
La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la contemplación de los
resultados del pasado ha sido asimilada a la noción automovilística de “conducir
mirando el retrovisor”, dado que lo habitual, hasta ahora, eran los indicadores de
control a posteriori. Dichos indicadores de resultados pretéritos suelen reflejar las
consecuencias de decisiones tomadas con mucha anterioridad. El CMI, por el
contrario, establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados
inductores con el fin de poder alcanzarlos.
Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este caso, hacia el
campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier
tipo de organización, se intenta abarcar el entorno integral de la gestión. Deben
equilibrarse por lo tanto los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos
sobre otros, dado que dicha eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y
acciones contraproducentes y dañinos.
De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial a los directivos,
una información precisa y adecuada sobre la estrategia de la organización, la eficacia
50
de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los empleados y los
clientes y los resultados económicos. La experiencia de muchos empleados e incluso
gestores de elevado nivel señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos
respecto a los objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos
objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de una
estrategia a medio y largo plazo.
Ocurre igualmente que en muchas empresas se mantiene en secreto la estrategia, o
su conocimiento se restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se
decide comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de forma
concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas recomendaciones.
Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma que los
empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo lo que pueden. Se
ha podido comprobar que el 59% de los directivos piensa que pueden implantar la
visión de la empresa entre los empleados, mientras que sólo un 7% de los mandos
intermedios opina de igual manera, dado que sus incentivos no suelen relacionarse
con la estrategia a largo plazo.
A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar las declaraciones
de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al trabajo diario de los
empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía.
3.16.2 Integración de perspectivas El Cuadro de Mando Integral ha sido considerado por muchos empresarios como una
herramienta insustituible para alcanzar el éxito en la gestión. Esto no sería así si se
tratase simplemente de un acertado conjunto de indicadores financieros y no
financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta
totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado.
Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su política y
estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los
51
indicadores operacionales. La base fundamental del CMI consiste en expresar la
estrategia empresarial en una configuración de indicadores.
A pesar de que la política de las organizaciones es un concepto que se ha puesto de
moda en estos últimos años y no suele faltar como primer apartado de todas las
normas y modelos que definen los diversos sistemas de gestión, en muchos casos
no pasa de ser unas frases vacías que adornan los manuales sin que pueda
advertirse en el funcionamiento diario, no solamente su práctica, sino ni siquiera su
comunicación a los empleados. Puede decirse que no existe política sin sistema, ni
estrategia sin rigurosos procedimientos de operación y control.
Las empresas que definen un CMI no necesitan expresar su política, ya que ésta
viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuación. No
necesitan tampoco comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen
claramente reflejadas en la integración de perspectivas.
Kaplan y Norton señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro
perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito
de la organización.
• relaciones causa-efecto
• inductores de actuación
• vinculación con las finanzas
La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una
consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y
que puedan expresarse en una declaración del tipo si... entonces. Por ejemplo: si se
establece un sistema de mantenimiento preventivo, podrá conseguirse reducir el
tiempo de inactividad de la instalación por averías. El indicador, en este caso, será
una cifra representativa del tiempo activo de la instalación, pero en frase aparte,
deberá hacerse explícita la forma de conseguirlo mediante la aplicación de un plan
de mantenimiento.
52
De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los empleados
afectados por cada uno de los indicadores.
Los inductores de actuación son indicadores más próximos que sirven de información
avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una
información más temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro
de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y
de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la
estrategia de la organización.
Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser
radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se
alcancen deben estar relacionadas con los resultados económicos. Los principios de
la calidad total señalan que el éxito de las empresas se consigue cuando se alcanza
la satisfacción de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se
logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas.
El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la
secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al
engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los
clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los
accionistas, que es el objetivo final.
Como ejemplo de integración de perspectivas se muestra a continuación el CMI para
una empresa fabricante y distribuidora de productos envasados.
3.17. Concepto de indicador Podemos hacer uso de una explicación metafórica para explicar los conceptos de
objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre ellos.
Cuando una organización o una persona desean mejorar en algo tan inconcreto
como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algún objetivo que por
53
encontrarse en una situación más elevada que la actual y ser bastante difuso por no
haber sido concretado hasta el momento, puede ser asimilado con una nube en el
cielo10.
4. DISTRIBUCIÓN
A continuación se presentan el concepto de distribución, sus canales, su clasificación
relacionada a la forma de organización de una empresa, incluyendo también
estrategias generales y logística.
4.1. Concepto El canal de distribución está constituido por la trayectoria que ha de seguir un bien o
servicio desde su punto de origen o producción hasta su consumo, y, además por el
conjunto de personas y/o entidades que permiten la realización de las tareas
correspondientes a lo de dicha trayectoria.
Un canal de distribución implica el reparto entre sus componentes de los flujos
descritos y de las tareas correspondientes, pudiéndose dar multitud de
combinaciones.11
4.2. Canales de distribución Criterios de clasificación de los canales de distribución
En los estudios existentes sobre los canales de distribución, tres han sido los criterios
más utilizados:
• La longitud del canal
• Tecnología de compra-venta
• Forma de organización
• Clasificación según la longitud del canal
10 FERNANDEZ, ALFONSO; Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias. España, 2004. 11 PERIS, SALVADOR MIQUEL; PARRA GUERRERO, FRANCISCA; LHERMIE, CHRISTIAN. Distribución Comercial. Madrid, ESIC, 2000. p.45.
54
Se puede medir la longitud de un canal a partir del número de instituciones que
desempeñan la función de intermediario entre el productor y el consumidor final.
Según este criterio, podemos hablar de cuatro tipos de canales de distribución:
• Canal directo
• Canal corto
• Canal largo
• El canal directo consta sólo de dos entidades: fabricante y consumidor final
Este tipo de canal carece totalmente de intermediarios. Es frecuente su uso en el
sector servicios por tratarse de bienes intangibles y de producción simultanea a su
consumo. También se utiliza en el sector industrial, donde tanto el número de
fabricantes como el de usuarios es reducido y los productos exigen información antes
y después de la venta, además de tratarse con frecuencia de compras esporádicas,
no de uso frecuente.
El canal corto consta de tres niveles en el canal de distribución: fabricante, detallista
y consumidor final.
Este tipo de canal es frecuente cuando se trata de sectores donde la oferta está
concentrada tanto a nivel de fabricante como de detallista, cuando el detallista es una
empresa grande y el número de fabricantes no muy elevado p. ej., las grandes
superficies suelen abastecerse de fabricantes.
Canal Largo, cuando el canal está constituido por cuatro o más niveles: fabricante,
mayorista, minorista y consumidores. A veces, también aparece entre el fabricante y
Fabricante Consumidor
Fabricante Consumidor Detallista
55
el mayorista, o entre el mayorista y el detallista, la figura del corredor, distribuidor o
representante.
Estos canales suelen existir en sectores donde está muy fraccionada la oferta y la
demanda.
La justificación habitual de recurrir a este criterio de clasificación es de orden
económico. En efecto, las clasificaciones fundadas sobre la longitud del canal
adoptan a menudo hipótesis implícita según la cual cuanto más corto es un canal
menores serán sus costes de funcionamiento. Ciertamente, esta hipótesis ha sido
muchas veces verificada.
El razonamiento más común es que como cada intermediario añade un margen para
su beneficio, a mayor numero de intermediario añade un margen para su beneficio, a
mayor numero de intermediarios mayores serán los precios a pagar por el
consumidor final. Pero este fundamento teórico es muy frágil, puesto que habría que
tener en cuenta toda y cada una de las funciones de los intermediarios y la creación
de utilidad de los mismos en cada una de ellas para poder dar una afirmación
categórica.
Evidentemente, las actividades de los intermediarios recogen algo más que la suma
de un porcentaje al precio del producto p. ej., vemos que cualquiera de los tres
fabricantes tendrá que realizar un solo contacto con el único cliente y de no existir el
intermediario tendría que realizar cinco transacciones. Es fácil de percibir que el
coste de distribución de los fabricantes tendría que ser mayor en caso de eliminar el
intermediario, luego los precios a pagar por el mayorista. A la reducción del número
de transacciones que puede suponer el intermediario, habría que añadir la
Fabricante Mayorista Minorista Consumidor
Corredor Distribuidor Representante
56
comodidad y la utilidad que supone para el consumidor el poder tener la oferta
concentrada y poder elegir esté servicio no se lo puede ofrecer cada fabricante por
separado. Lo mismo ocurre con todas las posibilidades de comunicación con el
mercado para las que está más especializado el intermediario.
Todo este razonamiento pone de manifiesto la ausencia la ausencia de la relación
sistemática entre canal corto y precio más bajo a pagar por el consumidor.
4.3. Análisis descriptivo de los canales de distribución La evolución tecnológica ha permitido la implantación de nuevos métodos y técnicas
de venta en los últimos años. Estás técnicas, además de suponer métodos de venta
distintos, modifican intrínsicamente los canales de distribución tradicionales.
El criterio de la tecnología de compra-venta se ha utilizado frecuentemente para
elaborar tipologías de canales sobre todo en el campo de la distribución de
productos de gran consumo. Se toma criterio de referencia la tecnología de
distribución utilizada en los niveles más bajos del canal, es decir en la relación con el
comprador final.
Este criterio de clasificación, que está bien adaptado a la distribución de productos
de gran consumo, también puede aplicarse a productos industriales, como la carga
automática de baterías.
Se debe tener en cuenta que una tipología de canales fundada sobre la tecnología
de distribución permite poner de manifiesto, satisfactoriamente, la estructura de la
forma de venta al detalle, pero no describe correctamente las diferencias que pueden
existir en los métodos de aprovisionamiento de los diferentes niveles del canal,
cuestión básica para definir el propio canal.
Así pues, desde el punto de vista de la tecnología de compra-venta, podemos
clasificar los canales de distribución de la siguiente forma:
• Canales tradicionales
• Canales automatizados
57
• Canales audiovisuales
• Canales electrónicos
Canales tradicionales: aquellos que no han incorporado tecnologías avanzadas en la
realización de las operaciones de intercambio.
Canales automatizados: son los que usan la tecnología como medio básico en las
relaciones de intercambio, como p. ej. Los cajeros automáticos.
En la última década, la implantación de la venta automatizada ha tenido un desarrollo
espectacular.
Canales audiovisuales: son aquéllos que combinan distintos medios: la televisión
como medio divulgador-informador, el teléfono como medio de contacto con el
comprador y una empresa de transporte para realizar el traslado físico de los
productos. Un paradigma actual es Teletienda.
La aparición explosiva del telemarketing ha permitido descubrir nuevas vías de
distribución comercial.
4.4. Clasificación de los canales de distribución según la forma de organización Se ha comprobado en múltiples ocasiones que los canales de distribución
organizados, en donde existe un sistema de interrelación y de actuación coordinado,
permiten reducir sus costes de funcionamiento y aumentan la rentabilidad de las
operaciones. De hecho en los últimos años están proliferando masivamente las
distintas formas de organización entre los distintos componentes de un canal de
distribución.
Según la forma que se organicen entre sí los elementos de u canal, las
características del mismo serán diferentes por lo cual, numerosos autores como
58
Filser (1989), Díez de Castro, E. (1992), etc, han estudiado los distintos tipos de
canales existentes clasificados desde el punto de vista de sus organización.
Según este criterio, nos encontramos con las siguientes clases de canales:
• Canales independientes
• Canales administrados
• Canales integrados
• Canales asociados
Canales Independientes: son aquellos en los que no existen relaciones organizadas
entre sus componentes. Cuando las relaciones entre los miembros del canal escapan
de toda formalización, estamos ante un ejemplo de canal independiente. En este tipo
de canales, cada componente adopta por separado su política comercial. No es raro
encontrarse con algún tipo de conflicto en las relaciones de sus componentes.
A pesar de la evolución positiva hacia la relación organizada aun es frecuente la
práctica de canales independientes. La observación de los sistemas de distribución
de los países mas desarrollados revela que estos canales no están condenados por
el progreso económico. Continúan ocupando un lugar muy importante en la
distribución de ciertos productos. ¿Cual es la causa de esta supervivencia?
La enumeración de algunos sectores de actividad donde la distribución tradicional es
todavía importante aportará alguna explicación:
Ahora bien, una relación estable con un empresario, p. ej., un mayorista, haría
depender los éxitos del punto de venta de la voluntada del aprovisionamiento de este
empresario, e incluso este último podría no ofrecer ninguna garantía de seguridad en
la mejora y renovación de la colección (Filser, 1989). Se puede decir que la
estabilidad de las relaciones con el empresario no le procurarían ninguna ventaja
sensible al detallista.
59
En conclusión, podemos afirmar que, en ciertos mercados, la búsqueda del coste
más bajo no es la mayor motivación de sus distribuidores, principalmente, de los
detallistas.
En estas condiciones la estructura del canal permitirá maximizar la flexibilidad de los
agentes, y la organización tradicional sobrevivirá.
4.5. Características de los canales administrados El canal administrado presenta dos características originales:
• Una o varias instituciones miembros del canal disponen, gracias a su tamaño o a
sus competencias particulares, de un poder que le permite influir en las
decisiones de otros miembros del canal.
• Estas instituciones sacan provecho de este poder para elaborar sus programas,
asegurando la coordinación de las actividades de los diferentes miembros del
canal. Ellos pueden recurrir ya sea a la incitación positiva, recompensando a los
miembros del canal que cumplan sus indicaciones o ya sea con incitación
negativa, penalizando a las que no las apliquen.
Dos grandes categorías de variables pueden conferir a una institución un cierto poder
sobre los otros miembros del canal:
• Su capacidad de reducir la rentabilidad de sus subordinados
• El ser imprescindible en el funcionamiento de los que están en inferioridad de
poder.
4.6. Estrategias generales de Distribución Existen diferentes estrategias de distribución, que permiten que el desarrollo de las
actividades sean eficientes, es este caso se consideran la de desarrollo, de
expansión por crecimiento interno y externo y de diversificación horizontal.
60
4.6.1. Estrategias de Desarrollo Una empresa de acuerdo con su entorno, sus objetivos y puntos fuetes y débiles,
optará entre diversas líneas principales de actuación:
• Expansión por crecimiento interno
• Expansión por crecimiento externo
• Diversificación horizontal
4.6.2. Expansión por crecimiento interno El crecimiento, a través de la creación de nuevas tiendas, es la solución más natural
para una cadena de distribución. Ello permite a la empresa controlar perfectamente
su expansión, escoger su localización y asegurarse que toda entidad cumple sus
objetivos.
4.6.3. Crecimiento externo Es aquel que se lleva acabo mediante la compra de otras empresas. Se raliza sobre
todo en los mercados que están ya bien estructurados. Cada vez es más difícil el
triunfo fortuito, el golpe de suerte por lo que hace falta aplicar estrategias de
marketing.
4.6.4. La diversificación horizontal Consiste en ejercer otras nuevas actividades de comercio al detalle. Por evidentes
razones de proximidad de oficios y de sinergias, es la opción más corriente para una
empresa que busca renovar o completar sus actividades.
Existen dos grandes vías:
• La primera consiste en permanecer sobre el mismo, mercado pero explotando
otra fórmula. En este caso, la empresa cambia de negocio, pero no de mercado.
• La segunda posibilidad es dirigirse a otros mercados distintos al original, aunque
cuando con los mismos principios.
61
4.7. Elementos básicos que constituyen una estrategia Existen elementos que constituyen la estructura de una estrategia, los cuales se
presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 7: Elementos básicos de una estrategia
OBJETO PREGUNTAS
Misión ¿Qué queremos hacer?
¿Qué sabemos hacer?
Portafolio de actividades ¿Qué hacemos?
¿Cuáles son nuestros productos?
Sinergia ¿Qué sinergia existe en nuestras
actividades?
Medios Recursos Humanos, materiales y
financiación
Modo de desarrollo Innovación, penetración, expansión,
diversificación.
Prioridades ¿Qué hacer en primer lugar?
Preparación de lo imprevisto ¿Qué ocurrirá en el caso en el que…? Fuente: Thiétart, R. A. (1990)
El cuadro thiétart presenta la gran ventaja de ser lo suficientemente general para
poder aplicarse tanto a la empresa industrial como a la empresa de distribución.
Los principales elementos a tener en cuenta para definir la estrategia de un
distribuidor son:
• La elección del o los campos en el que o en los que va a ejercer su actividad: El
distribuidor que quiera establecer su estrategia debe en primer lugar delimitar su
misión p. ej., la cadena Promodés a la que pertenece la cadena de
hipermercados Continente podría llegar a la siguiente conclusión: “Tenemos gran
experiencia en la distribución en grandes cantidades de productos de
62
alimentación lo que constituye nuestra actividad básica con especiales
competencias en logística. Queremos permanecer siempre en el campo de la
distribución de productos de la alimentación”.
• La elección de la o las formulas de distribución que la empresa desea explotar
directamente en el seno de cada campo elegido: La elección de la estrategia
deberá precisar claramente en que formula invertir o de que fórmula
desprenderse.
• La determinación de los objetivos financieros (beneficio neto/volumen de
facturación, rentabilidad de los capitales invertidos…) y marketing (objetivos de
venta, número de puntos de venta, dimensión del surtido…), etc.
• La elección de las ventajas competitivas (dominio a través de los costes,
diferenciación, especialización…). El dominio a través de los costes es, p. ej., la
ventaja competitiva que se desea mantener en relación a otras.
• La elección para cada formula de un territorio de desarrollo: regional, multi-
regional, nacional o internacional.
• La asignación de recursos entre las diferentes fórmulas de distribución explotadas
y su reparto en el seno de cada territorio o pluralidad de territorios.
La definición de la estrategia de un distribuidor debe traducirse en tres niveles
decrecientes de globalidad:
• A nivel de grupo financiero, que puede estar exclusivamente centrado en la
distribución alimentaría y/o no alimentaría o, por el contra, incluir otras
actividades.
63
• A nivel de formula o distribución, lo que corresponde bien aun departamento
dentro de la empresa, o bien una actividad jurídica separada cada fórmula de
distribución se caracteriza por una enseña para la cual hay que buscar una
estrategia que sea, al menos, coherente o, mucho mejor, sinérgica con la
estrategia del grupo.
• A nivel de una tienda: la estrategia se expresa y esto constituye una especial
particularidad dentro de la distribución de manera geográficamente
descentralizada puesto que cada elementote la entidad de base debe traducir y
contribuir a la estrategia de la enseña.
4.8. Concepto de Logística
La logística (del inglés logistics, a su vez del francés logistique y loger), es definida
por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribuciones. La
logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los
departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y
distribución.12
12 WIKIPEDIA. Logística. [en línea] [citado 14 de marzo de 2008]. Disponible en <http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica.>