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CAPÍTULO 2

ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE.

En este capítulo se plantean diferentes aspectos que se relacionan directamente

con la calidad en el servicio al cliente, hoy la mayoría de las empresas han de ser

consideradas de servicios y por tanto necesitan contar con un sistema de gestión

de calidad que esté orientada a la satisfacción del cliente. La improvisación en el

trato con los clientes internos y externos tiene que dar paso a sistemas que

permitan la mejora continua en su más amplio significado. Para poder mejorar el

servicio se debe medir su calidad antes de realizar cambios, por lo que tendrán

que ser lo suficientemente claros todos aquellos conceptos que se relacionen con

la calidad en el servicio, los cuales se mencionan a continuación.

Para convertirse en un competidor importante dentro de los difrentes sectores o

mercados, una compañía no sólo debe de adoptar una filosofía, sino practicar

herramientas orientadas a mejorar la calidad en los productos y servicios. En este

también capítulo se verán y se citarán algunas técnicas y herramientas orientadas

a la mejora continua, entre las cuales se mencionarán: ISO 9000-2000, Liderazgo,

La técnica de las 5’s, Poka-Yoke, y el Plan Hoshin Kanri. Todas ellas enfocas a la

calidad de los productos y servicios, lo cual dará como resultado la completa

satisfacción del cliente y el crecimiento de las organizaciones en los difrentes

sectores de participación.

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Proceso

Al conjunto de actividades que recibe insumos y a los cuales se les añade un valor

agregado mediante el cambio de forma o concepto y proporciona salidas ya sea

productos o servicios se le llama proceso. "todo trabajo es parte de un proceso..."1

Es así como dentro de cualquier organización, ya sea de productos o servicios,

está compuesta de procesos. En las organizaciones tradicionales los procesos

están fragmentados por estructuras departamentales, son desconocidos, sin

nombres y sin responsables.

Proveedores

A la parte dispuesta a realizar un beneficio, dentro de un proceso para un tercero

es llamado proveedor. Generalmente producen las "entradas" o insumos para las

organizaciones. Al igual que los clientes, estos son subdivididos en internos o

externos, según sea su posición con respecto al proceso.

Proveedores internos y externos

Proveedor interno es ese elemento que genera algún cambio dentro del proceso

para el cual el es servidor directo. Los servidores que generan productos o

servicios fuera de proceso son los externos.

Se puede pensar en una pequeña pizzería, que únicamente realiza pizzas de

queso, y que sus dos únicas materias primas son la harina y el queso. Esta

organización tiene dos empleados: el cocinero y el mesero.

1 A&TT, Reengeniering Handbook, 1992

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El proceso productivo del primer operador, el cocinero, se subdivide en tres pasos,

prepara la pasta como primer paso, raya el queso y forma la pizza como segundo

y hornea la pizza como tercero. Este operador no podría concluir alguno de sus

pasos si la materia prima no estuviera en sus manos en ese momento. Por tal

motivo los proveedores (externos) de la pizzería tendrán que estar involucrados en

el proceso si se quiere cumplir con la producción de pizzas.

El mesero espera pacientemente al cocinero, hará entregar la pizza a los clientes.

Así también el mesero se convierte en un cliente (interno) del proceso ya que si el

cocinero no entrega la pizza el será el responsable para con sus clientes.

Si los proveedores (externos) de las materias primas no entregaron estas a la

pizzería, el cocinero (cliente interno) no podrá entregar la pizza a su mesero

(cliente interno) y este a su vez a los clientes finales.

El proceso no se completo, el cliente de la pizzería no recibió el producto. Sin

embargo este no pensó que se trataba de una falta en las materias primas y que el

causante de la falta no fue la pizzería si no sus proveedores, únicamente el no

obtuvo un beneficio.

Relación cliente-proveedor

Un proceso que tiene actividades interpersonales con intereses comunes, es

llamada relación cliente - proveedor. Esta relación se convierte en un beneficio

mutuo. Ya que como se dijo antes los clientes desean obtener beneficios pagando

el precio justo, los proveedores desean crear estos beneficios a cambio de recibir

este precio.

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Históricamente los clientes únicamente escogían a sus proveedores en relación a

la obtención del precio más bajo, sin embargo, este paradigma a cambiado siendo

ahora la búsqueda de clientes por medio de la satisfacción total a sus necesidades

(precio, características del producto o servicio, tiempo de entrega, etc.).

Los modelos de administración e industria descansan en el "paradigma" de que

los trabajadores tienen pocas habilidades y poca capacidad para capacitarse, por

tanto sus actividades son sencillas. Otro "paradigma" tradicional es que los

empleados trabajan más eficientemente con actividades sencillas, lo cual puede

ser cierto; sin embargo estas actividades sencillas exigen procesos complejos

para integrarlas, un proceso complejo eleva costos indirectos.

Japón plantea un nuevo concepto de plantas satélites pequeñas, flexibles y

ligadas en suerte a su empresa terminal o madre, se puede redimensionar el

concepto: no sólo hay que controlar y convencer al proveedor, hay que "casarse”

con él, es decir, no se puede pretender competir en un mercado de características

globales, sin involucrar y ligar los destinos de los proveedores con sus clientes.

Anteriormente, el desarrollo de proveedores era catalogado como una búsqueda

constante de tenerlos en mejor número y más baratos. Lo único que se negociaba

era el precio; la calidad y la oportunidad no eran importantes. Esto ha conducido a

tener proveedores pocos confiables tanto en calidad como en oportunidad, y con

costos ocultos altísimos.

Ahora se requiere de más cercanía con los proveedores, plantear necesidades

responsablemente, buscando relaciones de largo plazo centradas en la

innovación, calidad y oportunidad. El costo ya se encargará de fijarlo el mercado.

El proveedor es un eslabón más en el esquema de satisfacción al cliente.2

2 Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, 1994, New York , pag. 93-953 Harper & Row, The IBM Way, E.U.A., 1986

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En la descripción que hace Rodgers de la historia vivida por el, como importante

ejecutivo de IBM3, alude a una cuestión que tiene una enorme importancia en el

momento de plantear en una empresa el cambio a servicio y calidad total. Dice

que los organigramas no deberían dibujarse en su forma convencional, sino

invertidos.

Es una manera de referirse a que las decisiones deben tomarse "en las

trincheras", en el momento de contacto; que en realidad toda la empresa debe

bascular no hacia el servicio al mando, sino hacia el servicio al cliente; tomar

decisiones más en los cimientos desde los que se levanta el servicio.

Cada director en su nivel, es un "facilitador", que ha de hacer posible que sus

subordinados tomen decisiones, en una cadena ininterrumpida, hasta el punto de

contacto con el cliente exterior. El "volteo de organigramas" supone una revolución

en todos los niveles. Se trata de entender todo como una cadena ininterrumpida

cliente – proveedor, desde el cliente externo hasta el proveedor externo, pero con

muchas relaciones intermedias entre cliente interno y proveedor interno. Este

"volteo de organigramas", y el espíritu que lo crea, conduce, además, a un

aplanamiento de la estructura, a una disminución importante del número de

niveles.

"Los contratos cliente–proveedor acaban siendo los procedimientos de operación

de la empresa".4 La contribución de cada individuo de la empresa al proceso,

vistas en forma de "cascada" identifican los puntos de convenio cliente-proveedor,

que sustituyen los manuales de procedimientos convencionales y se convierten en

convenios vivos en constante revisión, teniendo las adecuaciones de la magnitud y

frecuencia que dicta el mercado. En los convenios cliente-proveedor se hacen

explícitos los compromisos para lograr un objetivo determinado, incluso se firman

por los involucrados, controlan y se evidencian a través de medidores.5

34Arana, Rafael, Ginebra, Joan, Dirección por Servicio. La otra calidad, Mc. Graw Hill, México, D.F., 1992, pag. 1045 Hernández, Gustavo, Modelo de Calidad en el Servicio, BITAL, México, D.F. pag. 144

56 Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, 1994, New York , pag. 124 -125

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Medidores

Todo conduce a la medición del valor agregado, lo que el cliente percibe, lo que

cuesta producir aquello. Esto obliga a colocar termómetros y más termómetros

para, en primer lugar, tratar de comprobar que el cliente percibe lo que se dice que

se hace y después tratar de atinar más en lo que realmente el cliente quiere.

En este terreno de la medición valen muy poco las herramientas convencionales

difundidas. Este afán de medir sobre el cliente final no ha de caer necesariamente

en la pretensión cuantitativa del "despiece" de la lista de aspectos, que

supuestamente ha de aclarar las diferentes cuestiones sobre el producto/servicio,

que por cierto el cliente nunca está en disposición de contestar.6

De lo que se trata es de profundizar más y más en lo que el cliente percibe. Si se

es capaz de describir su percepción, se puede ser capaz de medir el acercamiento

al objetivo de que aquella sea satisfactoria es indispensable dentro de un proceso

involucrar a los clientes y proveedores dentro del total de la organización, es decir

conscientizar a estos del producto final al cliente ya que su labor dentro del

proceso es clave para la obtención de un determinado producto.

Los factores de medición que se deberán resaltar en un proceso son: Calidad,

servicio, tiempo de ciclo (fabricación) y costo.

Todo elemento sujeto a la medición puede ser controlado. La retroalimentación es

un beneficio que se obtiene al instalar medidores en puntos estratégicos de control

dentro de un proceso.

Valor agregado

6

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Se dice que un producto o servicio tiene un valor agregado cuando éste supera

con las expectativas y necesidades de el cliente.

Por ejemplo un producto X necesita pasar por 3 subprocesos A, B y C, sin

embargo en el subproceso B, el producto no adquiere ningún cambio significativo

para el cliente. Entonces porque no pasar directamente de A a C, sin pasar por B

ya que no genera valor agregado para el cliente.

Reingeniería de procesos

"La reingeniería es el rediseño y la implantación de un proceso o la mejora de

parte de un proceso para conocer los nuevos requerimientos de los clientes..."7

"... Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez."8

Después de analizar estas dos definiciones de algunos autores sobre el tema,

elaborarse una que se crea que englobe los aspectos más importantes para

realizar una reingeniería de procesos.

"La reingeniería de procesos es una metodología de análisis y rediseño de los

procesos que las organizaciones realizan, y siempre tiene como resultado dar

agilidad en los procesos y respuesta al cliente, ahorro en costos de operación y

mejoras en calidad, todo esto para ser más competitivos."

Las siguientes palabras definen la manera en la que la reingeniería opera.

7 AT&T, Reengeniering Handbook, 19928 Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, 1994, New York

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Fundamental: el individuo tiene que hacerse las preguntas más básicas sobre su

compañía y sobre cómo funciona. Empezar sin ningún preconcepto, sin dar por

sentado nada. Se tiene que olvidar por completo de lo que es y se debe fijar en lo

que debe ser.

Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni

tratar de arreglar lo que está instalado, sino abandonar lo viejo. Se deben

descartar las estructuras y los procedimientos existentes y reinventarlos.

Espectacular: no se trata de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de

dar saltos gigantescos en rendimiento.

Procesos: es importante enfocarse a procesos y no a tareas, oficios, personas o

estructuras. Definimos un proceso de negocio como, un conjunto de actividades

que recibe uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el

cliente.

A modo de simplificación, en lo sucesivo utilizaremos las siglas “RP” para

denominar la reingeniería de procesos.

Mejora continua

La mejora continua proviene de la forma en que las empresas realizan sus

negociaciones. Todas las personas que laboran en la organización lo hacen

diariamente buscando lograr el objetivo principal de las operaciones de negocio.

La única razón para hacer mejorar algo continuamente es la carrera contra la

competencia y los mismos clientes.

Sin embargo las características propias de un proceso pueden establecer

limitantes para continuar haciendo mejoras continuas.

Concepto de Servicio

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El concepto de servicio es algo muy complejo de describir ya que implica nombrar

una serie de elementos básicos que entran dentro de él. "El servicio es algo muy

subjetivo y difícil de definir. Al comprar un producto tangible, suele haber en

muchos casos una experiencia intangible que puede producir enormes efectos

sobre la compra."9 Este puede representar el primer problema que tiene el

servicio, que no sea igual el pensamiento de los clientes con el de la empresa, se

debe causar un efecto tal que la organización lo tenga contemplado o que

entregue lo que el cliente desea.

En lo que sí se puede estar de acuerdo en cuanto al servicio es que involucra a las

personas, principalmente al cliente. "Servicio es considerar al cliente primero.

Servicio es toda la gente de mostrador siendo amable con el cliente."10 Esto es

algo muy importante ya que siempre se está dirigido hacia el cliente, que es uno

de los protagonistas o actores más importantes en lo que es el servicio, el otro

personaje es por supuesto todo aquel que está para servir al cliente. Con esto se

establece que en la prestación del servicio intervienen dos sujetos, el que pide la

ayuda que es el cliente y el que da la cara al consumidor que es el empleado,

aunque detrás del trabajador exista más gente que también interviene, finalmente

se tiene la presencia de seres humanos en donde todos buscan un beneficio.

Otra manera interesante de definir lo que el servicio es o lo que finalmente

representa es la siguiente. "Lo que el cliente compra cuando él o ella adquiere el

servicio es una experiencia. Hay muchas y muy variadas definiciones del término

servicio, pero las variaciones constantemente se basan en semánticas. Los

servicios entregan un cúmulo de beneficios al consumidor a través de la

experiencia que es creada para ese consumidor.”11 Se puede decir que el servicio

representa un momento o un instante que se da a lo largo de una compra pero

que es un momento que puede significar el agrado o disgusto hacia una

compañía. Lo importante es que la empresa logre otorgar más beneficios al 9 Denis Walker, El Cliente es lo Primero, Edit. Díaz de Santos S.A., Pag. 510 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag 511 John E. G. Bateson, Managing Srvices Marketing, pag. 61

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cliente. El servicio es vivido siempre a través de una experiencia, ya sea o muy

buena, placentera o útil o muy mala que hizo que el cliente mejor llevara su

decisión de compra con otra empresa.

El servir al cliente implica muchas cosas diferentes y a la vez importantes, que

cada uno de los clientes que se encuentra ante la situación de adquirir un bien o

servicio va a buscar o a demandar, y que puede entrar en lo siguiente: "Contestar

preguntas. Resolver problemas. Arreglar lo que está descompuesto y encontrar lo

perdido. Tranquilizar al que está irritado y alentar al tímido. Y una y otra vez, llevar

a cabo la tarea de el equivalente de sacar un conejo de un sombrero: Igualar a la

gente que hace negocios con la empresa con los productos y servicios

adecuados."12 Todo esto implica servir al cliente pero más importante que nada es

prestar ayuda a las personas que van a solicitarla, el problema es que muchas

veces no se sabe guiar al cliente o simplemente no se le quiere ayudar, a causa

de empleados apáticos e irresponsables.

Una manera interesante de definir o considerar lo que el servicio representa es la

siguiente: "servicio consiste en interesarse al máximo en los problemas de su

cliente, en obrar de modo que el cliente esté -y permanezca- satisfecho con su

elección y en poner al cliente en posesión de todos los elementos que le permitan

sacar el máximo partido del producto adquirido.“13 El trabajador debe tener la

habilidad de convencer al cliente de que eligió la mejor opción y que debe

continuar haciéndolo, al hacerlo debe centrarse sólo en el cliente y dejar cualquier

problema que traiga consigo, algo verdaderamente difícil de hacer.

El cliente al experimentar un servicio no sólo busca que le ayuden o le resuelvan

su problema sino que va más allá, "el servir al cliente implica: qué tan bien se

escucha, entiende, y se responde al cliente, cómo se hace contacto cara a cara,

12 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, Prefacio V.13 F. Nepreu-Nivelle, El Servicio y la Post-Venta, Oikostan, España, 1965, pag. 1714 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, pag. 43.

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cómo se usa el teléfono, las palabras que se escriben en algún documento, la

manera en que se anticipan las necesidades de un cliente, el que se le de las

gracias por hacer negocio en la empresa."14 Se puede decir entonces que el

cliente o el consumidor se fija en todo aspecto o detalle de la organización y éste

es el único que puede decir si le gustó o le ayudó cierta empresa al interactuar con

ella, de donde puede sacar como conclusión con qué tipo de empresa está

haciendo negocios. Lo cual para una compañía resulta un gran esfuerzo al tratar

de lucir impecable en todo aspecto.

Algo que se debe tomar en cuenta al servir al cliente o simplemente en el servicio

es que "servir tiene un significado preciso para los individuos que afecta a las

relaciones entre dos unidades económicas independientes."15 El servir se da entre

dos partes totalmente diferentes que buscan fines distintos, uno puede buscar la

satisfacción de una necesidad y el otro puede tener como fin el obtener utilidades,

y lo que el servicio hace es que une a estas partes y de alguna manera las hace

dependientes una de la otra. Lo que se debe tratar de alcanzar finalmente es que

ambas partes puedan satisfacer sus necesidades y objetivos.

Algunas empresas mexicanas no cuentan o no tienen bien definido lo que quiere

decir el servir al cliente, mientras que en otros países lo tienen como pilar o credo

de sus organizaciones, y dentro de lo más significativo que una empresa mexicana

puede tomar es que en algunos países se ha instituido lo que se llama espíritu de

servicio que quiere decir: "Es una actitud basada en ciertos valores y creencias

acerca de la gente, vida, y trabajo, que dirige a una persona a querer servir a otros

y sentir orgullo en su trabajo.”16

Lo que sucede en algunas empresas mexicanas, es que no se toman en cuenta

los valores de una organización y que la gente no disfruta su trabajo ni siente

1

15 Joan Ginebra y Rafael Arana de la Garza, Dirección por Servicio, Mc Graw-Hill, México, 1992, pag. 2216 Karl Albrecht, The Only Thing That Matters, Harper Business, E.U., 1992, pag. 88.1

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orgullo por su institución, por lo que es necesario que la empresa refuerce o

cambie su cultura organizacional.

El servicio representa el tratar con personas que se necesitan mutuamente en

donde cada aspecto que espera el cliente se debe tomar en cuenta, el no ayudar

hipócritamente sino realmente tomar el lugar del cliente, entenderlo, guiarlo,

dejarlo satisfecho y tomar en cuenta que se representa a una empresa en la cual

existen atrás empleados y ejecutivos que ayudan a crear una imagen de la cual se

debe estar satisfecho de pertenecer.

Diferentes tipos de servicio

Desde el punto de vista de varios autores se puede decir que "fundamentalmente

todo es servicio."17 Y fundamentalmente cada uno de nosotros nos damos servicio

entre si, el cliente le da servicio a la empresa, a su ciudad, a su comunidad, el

cliente contribuye a una empresa u otorga un servicio al dar sugerencias,

opiniones, etc., cada uno participa al buscar cierto satisfactor o ganancia, es una

especie de cadena entre diferentes elementos.

A este respecto se une el pensamiento de que "no existe tal cosa como industrias

u organismos del servicio, solamente existen industrias que sus componentes de

servicio son más grandes o menores que las demás industrias. Todas están

dentro del servicio.”18 La diferencia existe en su dimensión, o el grado de

importancia que represente el servicio dentro de una compañía, pero la dificultad

está en otorgarle su justo lugar y tamaño dentro de la empresa y se debe hacer

mediante un estudio de necesidades que tenga la compañía e irlas evaluando

para ver que es lo más adecuado.

Clasificación de servicio:

17 F. Nepreu-Nivelle, El Servicio y la Post-Venta, Oikostan, España, 1965, pag. 23 y 2418 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 6

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1. "Servicio material: el producto en sí tiene que ser fiable y prestar el servicio a

que está destinado. Y el entorno de la empresa, los sistemas de prestación de

servicio.

2. Servicio personal: conocimientos y habilidad son fundamentales, la actitud del

personal hacia el cliente, los sistemas personales deben motivar al personal."19

Estos dos tipos de servicio se pueden dar juntos, al hacer la compra o separados,

puede ser que se compre un equipo de fábrica complicado que se adquiere para

que ejecute cierta función en la producción, pero que al mismo tiempo se necesite

un entrenamiento o asesoramiento para saber operarla. O que se adquiera por

ejemplo, un tostador el cual no necesita mayor explicación para usarlo poco

después de comprarlo. También puede ocurrir que se necesite cierto servicio

antes de la compra el cual puede ser el necesitar información adicional sobre

cierto bien. En sí lo que estos dos puntos nos dicen es que por un lado se tiene al

producto o la misma empresa que por medio de sus recursos materiales o

instalaciones nos dará el servicio, y por otro lado se tiene al servicio que te va a

dar la empresa a través del personal, el cual debe reunir cierto perfil idóneo para

tratar a los clientes que pueden ir desde ciertas habilidades así como cierta actitud

y motivaciones.

Para otros autores se clasifica al servicio de la siguiente manera:

1. Servicios a las empresas: contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería,

publicidad, agencias de empleo.

19 Denis Walker, El Cliente es lo Primero, Edit. Díaz de Santos S.A., Pag. 10 y 11

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2. Servicios a las economías domésticas: hoteles, restaurantes, cuidado personal,

esparcimiento, reparaciones.

3. Servicios colectivos (público o privado): sanidad, educación, administración,

defensa, organizaciones sin fin de lucro.

4. Servicios de integración y mediación: comercio, transporte, comunicaciones,

seguros y establecimientos financieros.”20 Esta clasificación como se puede

ver es muy completa y abarca la mayoría de los aspectos que intervienen en la

vida de todo ser humano, y en donde se puede ver que el servicio está

presente en cualquier parte y muchas veces sin que nos demos cuenta, que

puede ir desde el gobierno, a través de alguna institución, por medio de una

garantía, etc.

Un tipo de servicio muy nuevo y que es al parecer el único que falta en la lista

anterior es el de la franquicia. La franquicia es la manera más popular de

establecer un negocio y de satisfacer las necesidades del consumidor, a través de

ofrecer más opciones, más rapidez, negocios más especializados, etc., ya sea en

comida, ropa, hoteles, y demás conceptos diferentes que hay en la actualidad. Lo

que constituye la franquicia en relación con el servicio es que se "transfiere un

modo de hacer y de autorizar su operación, y de asegurar la identidad de ésta, a

sabiendas que para mantener el control, el franquiciante no va a encontrar apoyo

alguno en la legislación de patentes en vigor."21 El servicio al cambiar

constantemente y poder ser copiado por no ser algo tangible no se puede

patentar, la franquicia por otro lado sí, además que es un negocio que posee

experiencia y aceptación. Hoy en día estas empresas que han triunfado deciden

principalmente expanderse a un costo menor y tener más presencia, aportando

todo este conocimiento o “know-how” a una persona que se le denominará

20 Joan Ginebra y Rafael Arana de la Garza, Dirección por Servicio, Mc Graw-Hill, México, 1992, pag. 24

21 Joan Ginebra y Rafael Arana de la Garza, Dirección por Servicio, Mc Graw-Hill, México, 1992, pag. 134.

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franquiciatario. Hay muchas opiniones en cuanto a lo que los clientes piensan de

las franquicias, los que consumen en establecimientos de este tipo, la mayoría

están satisfechos de la atención y la calidad aunque el precio les parece elevado.

Los que prefieren este tipo de negocios piensan que nunca hay irregularidades en

el servicio que dan, que los productos tienen estándares de calidad más altos que

en otros lugares y promociones más atractivas. Entre los diferentes tipos de

franquicias que se han ido desarrollando en México un ejemplo es la franquicia

Dry Clean USA y Martinizing los cuales trajeron al país no sólo la competencia,

sino que diferenciaron a las demás tintorerías por ofrecer servicios adicionales

como sastrería, reparación de calzado, lavado de pieles y blancos, etc. Este tipo

de empresas de alguna manera hizo temblar a los establecimientos de lavado y

planchado de ropa al esforzarse por brindar un servicio mejor al suyo, de manera

más rápida.

Al tomar el concepto de calidad, se puede hacer una diferenciación ya que si bien

toda industria o empresa ofrece servicio no todas lo hacen al mismo nivel de

calidad. Algunas han hecho de la calidad algo que las distinguen de las demás en

donde se hace todo lo posible por satisfacer al cliente a como de lugar y de igual

forma al gozar de una reputación envidiada.

Lo importante que se debe hacer notar al final de este punto es que la

diferenciación que realmente vale la pena hacer entre diferentes servicios es el

grado de calidad, el lugar, tamaño, y tiempo que ocupa en determinada

organización, ya que el servicio es solamente aquel que beneficia y hace sentir

satisfecho.

Retos del servicio

En cuanto a lo que el servicio debe representar o representa en la actualidad se

pueden captar varias formas de verlo, pero la mayoría se concentra en el cambio,

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principalmente de los gustos y necesidades del cliente; otra alternativa que se

presenta es el tratar de mejorar cada vez más los servicios.

Analizando la primera alternativa que tiene que ver con el cambio se afirma que:

"Se debe tener la habilidad efectiva y eficiente de administrar los diseños,

desarrollos y entrega del servicio. La única constante en el servicio es el cambio.

Se requiere enfrentar los cambios dramáticos y repentinos.”22 El problema que

enfrentan algunas empresas mexicanas es que no le hacen caso o no les importa

lo que pueda suceder en el futuro, les encanta vivir en el hoy y no en el mañana,

piensan que todo es constante, sin nada que les pueda afectar pero la realidad es

que la gente es distinta a un par de años y no le gusta la rutina, las empresas

deben investigar que es lo que la gente requiere en estos días y tratar de dárselo.

"Si una empresa quiere mantener un servicio como ventaja para el negocio debe

asegurar que todos los que representan a la organización tienen un entendimiento

sólido con los valores cambiantes del cliente.”23 Lo que requiere la empresa es

tomar en cuenta de manera importante los cambios en el cliente y en su medio

ambiente, pero que no se queden en eso sino que la empresa también debe

cambiar con ellos y entender ese cambio como algo bueno y tratar de asimilarlo.

Algo en que las empresas deben de pensar es en el futuro y específicamente en

sus clientes en el futuro ya que estos tendrán un estándar más elevado o una

concepción de lo que es el servicio diferente a como se vive hoy en día. En el

futuro no se van a conformar con que el producto tenga garantía o que se pueda

reembolsar o cambiar, sino que van a esperar y a demandar que se les ofrezca

algo más, "se debe entrar en la mente del consumidor para enfrentar sus

expectaciones y anticipar modelos futuros entre sus clientes."24 Las empresas en

alguna forma le temen al cliente, lo ven como algo que les puede hacer daño y no

se acercan a ellos, se debe entender que ellos pueden ayudar a la organización a

22 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 18.23 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 5024 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 66

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ser diferente, pero desafortunadamente ciertas empresas mexicanas no lo

entienden y piensan que pueden salir adelante por si mismas.

"La gente se encuentra más consciente de los niveles mediocres de servicios que

reciben en varios aspectos de su vida y les molesta. Quieren que algo se haga

para mejorar esta situación.”25 En esta situación se encuentra la mayoría de los

consumidores, el no poder encontrar un nivel de servicio adecuado a sus

necesidades que pueden ir desde el transporte público, hasta un simple aparato

electrodoméstico que necesita arreglar. La solución debe ser que las empresas

busquen mejores y nuevas formas de ofrecer servicios, y cumplir con las

exigencias de los consumidores. "Se afirma también que el cliente será más

demandante en su papel de comprador, fijará cada vez más altos estándares de lo

que es aceptable en servicio y los oferentes serán más creativos."26 Lo que

buscan los consumidores es algo diferente y más atractivo pero los oferentes o

prestadores de servicio no lo están proporcionando. Están siendo reactivos, se

esperan a que sucedan los cambios sin adelantarse a lo que el consumidor espera

o pueda llegar a esperar y después quieren copiar las ideas de otras instituciones.

Desde este punto de vista se puede decir que el servicio enfrenta momentos

difíciles, pero no imposibles de resolver ya que por un lado se cuenta con el factor

del cambio en los clientes y en el ambiente además del poco interés de las

empresas en transformarse con ellos, pero existen personas dinámicas, creativas

e innovadoras que pueden enfrentarse con este cambio y con la búsqueda de una

mejora en la calidad de los servicios.

Los clientes

Constantemente se ha estado hablando del cliente, el consumidor, el que está

harto del mal servicio, pero ¿quién es el cliente? Realmente no sólo hay un cliente

sino existen dos, que para este estudio se les llamará cliente externo o 25 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 183.26 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 18427 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, pag. 33.

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consumidor y los clientes internos o los empleados. Una manera de identificar a

estos dos grupos es haciendo las siguientes preguntas:

1. "¿A dónde va mi trabajo?"

2. "¿A quién le es importante mi trabajo?"27

De esta forma se podría decir que siempre se tiene a un cliente que servir ya sea

interno o externo, porque muchas veces no se alcanza a ver o no se sabe que le

sucede al trabajo que se realiza cuando sale de la oficina o de la tienda. Puede ser

que la persona que se acaba de servir llegue en un momento a servir a uno

mismo.

Tradicionalmente un cliente puede ser cualquier persona que necesita comprar

algún servicio o producto. En ocasiones estos pueden ser beneficiarios del

sistema, usuarios o simplemente consumidores.

Dentro de cualquier sistema existen clientes que esperan algún beneficio por el

cual están dispuestos a pagar un cierto precio. Los clientes que reciben las

"salidas" (productos o servicios) pueden ser externos o internos a un proceso.

La ruta que damos ahora al negocio deberá ser dirigida a la satisfacción del

cliente, esto es llamado la rueda del cambio global.

"Para poder comprender la rueda del cambio global, en el centro con el cliente.

Hay dos ideas importantes con respecto al cliente. Una, éste se debe convertir en

el centro de todo lo que hace el negocio: y el segundo, los clientes conducen todo

el sistema de negocios."28

En la mayoría de las organizaciones, algunos de los procesos son inútiles al

resultado final, es decir, no agregan valor al cliente, y son por lo tanto, áreas de

2

28 Institute of Industrial Engineers, Más allá de la Reingeniería, 1995, Georgia, pag. 10

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oportunidad de cambio, ya que dichas áreas no lograrán obtener la satisfacción de

los mismos.

Clientes internos y externos

Aquellos que serán beneficiados dentro del mismo proceso son llamados clientes

internos; aquellos que esperan ser beneficiados en la siguiente tarea del proceso.

Los que no necesariamente esperan un beneficio dentro del mismo proceso en

cuestión son los externos.

Es decir dentro de una organización existen estos dos tipos de clientes, aquellos

que comparten los objetivos de dicha organización y trabajan conjuntamente con

ésta, son clientes internos, estos junto con sus proveedores darán beneficios a los

clientes externos o consumidores.

"En una organización, el cliente es aquel que se beneficia del trabajo que se

realiza o aquel que sufre cuando el trabajo es realizado pobremente o no se lleva

a cabo."2 Puede ser que al servir a un cliente consumidor se llegue a requerir la

ayuda de gente interna y lo que sucede es que algunas veces algo llegue a fallar o

falte información, etc., el impacto de lo que se hace o se deja de hacer se refleja

tanto en los clientes como en los trabajadores, por eso es indispensable hacer una

distinción entre los tipos de clientes ya que muchas organizaciones no tienen

identificados a sus clientes ni saben cuales son sus necesidades y por eso no

pueden crear y mantener buenos niveles de servicio así como buen ambiente de

trabajo.

El cliente consumidor

Este tipo de cliente es el que se puede denominar el cliente externo: "la gente que

compra los productos o servicios. Son la fuente de ingresos y apoyo a las

operaciones continuas, sin ellos, se estaría fuera del negocio por mucho tiempo."29

29 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, pag. 31.2

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Tesis Israel

Desde este punto de vista se puede considerar que el cliente consumidor (no los

accionistas o socios de la organización) es el que sostiene a las diferentes

empresas al adquirir sus productos o servicios, es por esto la importancia que

representa para la empresa la figura del cliente consumidor y la necesidad de

tenerlo constantemente satisfecho para mantenerlo cerca de la organización.

"El cliente es un ser humano. El o ella vienen en todos los tamaños y colores. El

que paga impuestos, cuotas, paciente, huésped, tarjetabiente, todos los sinónimos

para el activo más importante que tiene la organización, el que va a los diferentes

negocios y paga dinero por un servicio o producto.”30 Se debe resaltar este punto:

"el cliente es un ser humano" que como todos los demás tiene necesidades,

motivaciones, expectativas, percepciones, etc. y que sobre todo como ser humano

es diferente y cada uno debe recibir un trato o un servicio diferente a los demás.

Muchas empresas ven a sus clientes no como seres humanos sino como cifras o

una estadística más que ingresa en la organización y no le han sabido dar su

lugar.

Entre tantas de las definiciones que existen con respecto al cliente la que

comparten muchos autores es la siguiente: "un cliente es la razón de que tu

negocio exista."31 El cliente adquiere una posición tan importante que se llega a

considerarlo como indispensable y necesario para que un negocio salga adelante

porque puede ser que existan productos o mercados pero los mercados no

compran productos, la gente, los clientes sí lo hacen.

Relacionado con lo importante que resulta el cliente en una organización es al

decir que un cliente es: "la persona más importante que ha pisado la empresa, el

que no interrumpe el trabajo... es el propósito de este trabajo. Es al que no se le

hace un favor sirviéndole... él lo hace dando la oportunidad de servirlo.” 32

30 Karl Albrecht, The Only Thing That Matters, Harper Business, E.U., 1992, pag. 107.31 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 20.

32 Nancy Autin/Tom Peters, Pasión por la Excelencia, Lasser Press, México, 1986, pag. 137

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Tesis Israel

Esta explicación parece un poco filosófica, pero muchas empresas lo consideran

como un credo en el cual se apoyan para servir al cliente cada día mejor, no

piensan en que resulta una molestia tratar con gente que viene a tratar sus

problemas y a exigir una solución, ni tampoco es el pensar que una simple

persona beneficia a la organización, sino que es el considerar a cada cliente como

algo muy bueno, en donde todos son iguales en importancia.

Percepción del cliente

Este punto representa una gran importancia para la mayoría de las empresas ya

que "las organizaciones muy seguido perciben la calidad del servicio muy diferente

al cliente.”33 El cliente es el que vive el servicio y tiene una idea fija de lo que

pretende esperar de cierta experiencia de servicio, la cual resulta contraria a lo

que la organización desea. "La percepción del cliente se enfoca más en la

conveniencia y en sistemas de ahorro de tiempo. Pero también desean un ser

vivo, cálido, que respire, estando cerca cuando un sistema automatizado no

funciona.”34 Lo que las empresas hasta estos días no han entendido es que

cuando un cliente tiene un problema, prefiere tratarlo primero como una persona y

no como una máquina, pero sobre todo sin perder el tiempo, es cierto que la

tecnología es muy útil y necesaria, pero no como elemento que deba substituir al

ser humano.

"A los clientes no les interesan los problemas internos de la organización, les

importa que sus necesidades específicas sean afrontadas.”35 El error que cometen

muchos trabajadores es el utilizar múltiples excusas relacionadas con los

problemas que atraviesa la organización para no cumplir en lugar de tratar de ser

profesionales en todo momento. El cliente lo que quiere únicamente son

resultados, no le importa el desarrollo. Aunque mucha gente sí llega a reconocer el

33 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 75.34 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 75.35 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 49.

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Tesis Israel

esfuerzo que algunas veces realizan los empleados, lo cual tiene que ver con el

momento, la educación, la forma de pensar de la gente y el tipo de problema.

Lo que una empresa debe desarrollar, y que no es nada fácil, es el "establecer la

percepción, la sensación, la imagen de que la opinión es correcta, de que se

escucha y se entiende, de que vale la pena oírse y seguirse y por supuesto

comprarse.”36 Realmente algunas empresas llegan a vender la idea de que en la

organización se esfuerzan por agradar y dicho de alguna forma atrapar o captar la

atención de el cliente y hacerlo ver de que eligió la mejor opción. Los problemas

que se presentan en algunas organizaciones es que el cliente ya no es tan tonto y

no se deja engañar por algo falso o simulado, además de que para cada cliente en

particular el servicio prestado resulta un concepto diferente. Lo importante es

abrirle los ojos al cliente para que vea que el servicio que recibe es el mejor, pero

de igual forma la empresa debe abrir los ojos y ver en que lugar se encuentra en

relación con la competencia.

Una forma de lograr esta buena percepción de parte del cliente es al "reforzar o

hacer notar ciertos aspectos de la organización en los momentos de verdad más

apropiados o importantes.”37 El cliente al ir experimentando cierto servicio puede

ser que se desarrolle de la manera más simple, pero si durante los diferentes

momentos que tienen parte en un servicio se resaltan ciertos aspectos especiales

de la empresa, los cuales capten totalmente la atención del cliente y se de cuenta

que la empresa vale la pena o lo hace cambiar de pensar de una manera positiva,

se puede llegar a reforzar la percepción del cliente, lo difícil está en saber detectar

en que instante se puede influir sobre una persona.

Así como se puede reforzar la percepción, ésta también puede cambiar. "La

percepción del cliente puede ser alterada o influenciada por cualquier persona o

factor a lo largo de un camino o experiencia de servicio.”38 El hacer cambiar de

36 Nancy Autin/Tom Peters, Pasión por la Excelencia, Lasser Press, México, 1986, pag. 11037 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 48.38 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 52.

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Tesis Israel

parecer a un cliente es complicado y es más difícil si salieron mal las cosas. Es

posible que solamente teniendo un servicio constante se puede mantener

contentos a los clientes pero desgraciadamente siempre existen obstáculos o

errores que perjudican y en algunos casos ayudan a la empresa.

El que un cliente piense de cierta manera de una organización es a causa de lo

que se llama imagen en donde "algunos factores que vienen a la mente cuando se

habla de imagen, pueden incluirse buena voluntad, credibilidad, honestidad, ética,

reputación, confianza, presencia, calidad, consistencia, integridad, etc.”39 El cliente

y la empresa tienen diferentes ideas de lo que es la imagen, siendo el reto de la

empresa el poder transmitir su concepto al cliente. Lo malo es que muchas

empresas no tienen imagen o simplemente no existen en la mente del consumidor,

la primera tarea es crear una imagen que los pueda identificar.

Estos factores que intervienen en la imagen, los vive el cliente al ir

experimentando el servicio en una empresa y en donde de alguna manera los

empleados hacen énfasis para resaltar cierto aspecto de la organización de modo

que el cliente los llegue a percibir.

Motivaciones

Resulta muy importante para cada organización el saber qué es lo que le motiva al

cliente para reaccionar de cierta manera, lo que le hace adquirir ciertos productos

o servicios o el porque actúa de cierta forma al tener contacto con una empresa.

39 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 61.

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Tesis Israel

La empresa debe tener muy en cuenta que "cuando el cliente tiene contacto con

una organización, él o ella ve la película completa, no solamente un elemento de

ella."40 La empresa debe ofrecer un lugar agradable al cliente que no le moleste

nada y le agrade todo, lo que muchas veces ocurre es que los establecimientos

están muy descuidados o los empleados tienen mal aspecto, dan mala imagen a

los clientes y estos prefieren no entrar.

Una organización debe hacerse y hacerle preguntas al cliente para saber lo que lo

mueve a realizar cierta acción, concretamente debe hacer preguntas clave al

cliente, dependiendo del tipo de establecimiento: "¿Por qué viene hoy a la

empresa, tienda, museo, etc.?”41 El hacer este tipo de preguntas resultan de muy

buena ayuda ya que un cliente debe acudir a un establecimiento por las razones

que fue fundado, esto debe relacionarse con lo que es la misión de la empresa, si

no se cumplen los objetivos por los que se estableció la empresa, no debería

seguir existiendo.

Cada quien se dirige hacia un producto o servicio por cuestiones diversas y lo que

una empresa debe determinar es el por qué reaccionan los clientes de cierta

manera hacia un producto o servicio; en sí, lo que debe saber la organización es el

por qué los clientes la eligen a ella y no a la competencia, por qué es esa

organización más aceptada que otras, el saber de igual forma por qué razones

vienen los clientes a tratar cuestiones diferentes a las que la compañía se dedica,

estas y otras preguntas que se refieren a las causas de motivación de los clientes

se debe hacer una empresa para proporcionar el servicio o los productos

adecuados que se demandan.

El papel del cliente en el Servicio

El cliente, parece ser que no desempeña otro papel en el servicio más que como

la figura principal, el elemento por el cual todos los demás existen, y en donde

40 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 51.41 Karl Albrecht/Ron Zemke, Service America, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 51.

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Tesis Israel

cada organización o al menos todas lo deben considerar como "el activo más

valioso.”42 Indudablemente el cliente si representa lo más importante en una

organización pero creo que de igual forma los empleados son muy importantes

también y pocas veces se les reconoce, no se debe llegar a un sólo extremo.

Concretamente se puede considerar al cliente como lo más importante por encima

de los altos ejecutivos de la organización. O como lo considera un autor "la

importancia del cliente está presente en todas las funciones de la organización.” 43

La organización se debe centrar en servir y pensar constantemente en el cliente,

pero sin descuidar sus demás elementos que le ayudan a conseguir la satisfacción

del consumidor.

Específicamente para la empresa norteamericana Disney el cliente representa

algo totalmente distinto: "Un contexto de servicio total que se crea en Disneyland

es el de poner al cliente primero en todo momento.”44 La empresa Disney, como

cualquier otra, busca obtener utilidades pero lo hace teniendo una orientación

hacia el cliente o huésped como ellos lo llaman. Tratan al consumidor de manera

especial con un lenguaje amistoso y respetuoso; se le trata como algo importante

y no como una simple estadística de ventas o un número que ingresa a la

organización, sino como algo que significa más que utilidades. Con esto no se

intenta decir que sea malo pensar en obtener utilidades, es algo indispensable,

pero esto se puede lograr a través de la satisfacción de los consumidores.

Los empleados

En esta parte se va a enfocar en lo que es el cliente interno o simplemente los

empleados. "Los clientes internos son la gente que trabaja para la organización.

No importando en donde se encuentren en el edificio, en otro Estado o País,

42 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 13.43 Nancy Autin/Tom Peters, Pasión por la Excelencia, Lasser Press, México, 1986, pag. 15144 Ron Gorver, The Disney Touch, Business One Irwin, E.U., 1991, pag. 72

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dependen de la labor de los demás y de su propio trabajo para completar sus

deberes para poder servir a los clientes, ellos también son clientes.”45 Lo que se

puede llamar cliente interno de una organización es todo empleado que labora

dentro de la empresa sin importar rango o función y algo muy importante es que

se necesitan unos de otros. Ellos también son considerados clientes de la

organización, desde el punto de vista que compren las ideas que se establecen en

la compañía en cuanto a ventas, políticas, procedimientos, objetivos, y sobre todo

en cuanto a diseño y puesta en marcha de los sistemas de prestación de servicio

al cliente.

Para este propósito de estudio es muy conveniente analizar particularmente a los

empleados que tienen un contacto directo con los clientes los cuales son: "los

hombres o mujeres que en su trabajo los pone en situaciones de cara a cara con

los clientes en una base diaria."46 Con esto no se quiere decir que los demás

puestos dentro de una compañía no importen, sino que este tipo de empleado es

el que ayuda directamente a formar en el cliente la imagen de la empresa, es por

eso su importancia y la necesidad de las empresas de tomarlos en cuenta.

Organización interna

La organización interna que tenga una empresa va a marcar el que tan bien se

lleve a cabo o se difunda el mensaje en cuanto a necesidades de servicio al

cliente. Por eso es que todos los esfuerzos que una empresa realice en cuanto a

servicio deben culminar en tener plenamente satisfecho al cliente, ya sean

esfuerzos de comercialización, publicidad, promoción, etc. y más que nada el

45 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, pag. 32.46 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 111.

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asegurar que toda esta orientación de servicio forme parte de todos los

empleados.

"Un enfoque bien comunicado del cliente, poderoso y con compromiso al servicio

en lo más alto de la organización aumenta la esperanza de que la organización

opere hacia el cliente.”47 La organización debe centrarse lo más que pueda en las

necesidades del cliente, pero como muchas veces ocurre es que existen muchas

empresas que no conocen a quien están sirviendo y deben tomar en cuenta que

los clientes están constantemente afectados por el cambio. Lo que deben hacer es

imponer que dentro de la organización se tome más en cuenta lo que realmente

necesita el cliente, pero teniendo en cuenta las necesidades de las demás áreas

de la empresa.

Lo que sucede también es que los directivos muchas veces no están enterados de

los productos que vende la empresa sino que solamente se fijan en las utilidades o

en las ventas sin importarles nada más, y como ocurre muchas veces al no tener

conocimiento pleno de él no se tiene compromiso de ofrecer un buen servicio.

Las empresas al comprometerse con el servicio deben "establecer normas de

servicio y mejorar la medición de éste.”48 La organización debe establecer

estándares de medición de servicio más aproximados a las nuevas necesidades

del cliente, el no quedarse en viejos métodos de medirlo y como el servicio cambia

o se modifica día con día, se deben de establecer sistemas para estar actualizado.

Finalmente la organización debe "adoptar una filosofía corporativa de calidad en el

servicio cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la

organización."49 Al tratar de buscar mejoras se deben dar cambios, desde el

mínimo aspecto hasta toda la organización. Todo lo que no funciona debe ser

47 Karl Albrecht, The Only Thing That Matters, Harper Business, E.U., 1992, pag. 152.48 Revista Excellentia, Miguel Angel Cornejo y Rosado, Núemro 17, Vol. 2, Octubre 1992, Edit. Grad, México, pag. 51.49 Revista Excellentia, Miguel Angel Cornejo y Rosado, Núemro 17, Vol. 2, Octubre 1992, Edit. Grad, México, pag. 51.

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reemplazado por algo mejor, sin caer en el error de desmantelar a toda la

empresa, se debe hacer una remodelación completa en cuanto al pensamiento o

percepción que la organización tenga del servicio. Se debe dar capacitación

continua a los empleados, es cierto que es costosa pero los beneficios llegan a ser

más grandes; la organización además debe proporcionar a los empleados todos

los medios necesarios para que puedan desarrollar su trabajo de la mejor manera

posible.

Capacitación y Entrenamiento

"Algunas compañías parecen haber nacido con el compromiso de servicio

profundamente dentro de sus culturas, otras -la mayoría- deben aprenderlo."50

Gran parte de las empresas deben aprender a tratar con los clientes, las que ya

aprendieron deben perfeccionarse y esforzarse en ser los mejores y no

conformarse ya que corren el riesgo de ser desplazados por la competencia.

Al capacitar a la gente se debe tener por seguro que se va hacer llegar la

estrategia de servicio a todo aquel que necesite saberlo, se debe proporcionar

toda la información que los empleados requieran para cumplir con su trabajo.

"Para que la gente verdaderamente participe en una organización necesita

entender todo el concepto -la visión de qué es lo que la organización intenta.”

Creo que los empleados quieren y deben estar enterados y tienen muchas cosas

que decir u opinar con respecto a lo que puede llegar a afectarles o a

beneficiarles, por eso se les debe decir cada detalle y se les debe escuchar.

"La gente necesita saber porque los cambios en la organización son buenos y

necesarios, qué significarán esos cambios y cómo quedará constituida la

organización."51

50 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 18351 Karl Albrecht, The Only Thing That Matters, Harper Business, E.U., 1992, pag. 150.

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Tesis Israel

Más que nada se debe saber qué es lo que está provocando estos cambios,

realmente saber el por qué de las modificaciones. No se debe cambiar sólo porque

si, se debe cambiar para buscar ciertos objetivos o para corregir los errores.

Esta bien que a los empleados se les instruya acerca de los propósitos que tiene

la empresa y su papel dentro de esos planes, así como recomendarles ciertas

acciones que les ayuden a realizar su trabajo, pero lo que sucede es que la

mayoría de los empleados cuando no entienden un concepto o se enfrentan con

una situación difícil no saben que hacer, y lamentablemente están a cargo de

gerentes que no saben guiarlos sino que muchas veces los mal educan, así que

no sólo necesitan cambiar de mentalidad los empleados sino también sus

superiores.

Finalmente uno de los conceptos que se aconsejan a los empleados al darles

capacitación es: "Si no se está sirviendo a un cliente, su trabajo es servir a alguien

que lo sea.”52 Muchas veces los empleados se dedican a perder el tiempo sin

pensar que a lo que se dedican es a invertir su tiempo en algo provechoso como

atender a los clientes o tratar de acercarse a ellos, es algo vital que el trabajador

esté constantemente cerca del cliente y saber qué es lo que quiere y cómo lo

quiere.

Los factores que influyen en que se empleen diversos métodos de entrenamiento

a los empleados son muy variados, van desde el tipo de servicio que se va a

emplear, el número de personal a entrenar, el costo, el tiempo que se va a utilizar

en entrenar, etc. "La elección de métodos para ofrecer entrenamiento depende de

la naturaleza de la organización, su gente y el mensaje que se requiera

transmitir.”53 Cada empresa tendrá que elegir la opción que más se acerque a sus

necesidades y a lo que se requiera alcanzar en términos de servicio, pero siendo

52 Kristrin Anderson, Delivering Knock Your Socks off Service, American Management Association E.U., 1991, pag. 3253 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag 187.

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Tesis Israel

realista no querer abarcar todo desde un principio. Los errores que se cometen

son el elegir lo que está de moda o lo más costoso aunque no le sirva.

El entrenar a los empleados constituye un proceso más profundo en donde no se

limita a estudiar de un libro o diagramas, "el nuevo entrenamiento consiste en

ayudar al trabajador a pensar independientemente, manejar momentos de verdad

eficazmente, y obtener las habilidades necesarias para manejar un trabajo

emocional sin caer en stress o la fatiga.”54 Se debe dejar que el empleado piense

por si mismo, que afronte las dificultades y que sepa resolver todos los problemas

utilizando su inteligencia y su mejor juicio y no un manual de procedimientos que

muchas veces no le llega a servir. De igual forma se debe dejar atrás la idea de

que el empleado sea entrenado en base a sonreír, sino que se tomen en cuenta

otras habilidades necesarias para manejar un trabajo, el entrenamiento en estos

días debe ser más completo, con elementos que ayuden a complementar todas

las tareas que desarrollan cada día los diferentes tipos de empleados, se debe

intentar hacer que la persona sea más capaz y se le debe dar la oportunidad de

que se desarrolle y que asuma más responsabilidades.

Muchas veces un entrenamiento no abarca todo lo que un trabajador debe de

aprender, "el entrenamiento por si mismo no es suficiente, lo que determina su

actuación en el trabajo es el liderazgo que reciben de sus superiores y las señales

de reforzamiento que reciben del ambiente de trabajo",55 se tiene la idea errónea

de que solamente dándole clases al empleado va a saber conducirse en el trabajo,

pero lo importante es verlo actuar ante los clientes y ver como se desenvuelve.

Se debe mencionar que el entrenamiento es necesario y muy importante en todas

las organizaciones, principalmente en cuestiones de servir al cliente ya que "es

requerido porque no hay 2 momentos de verdad idénticos, porque no hay clientes

iguales",56 se debe hacer ver a los trabajadores que las situaciones que van a

54 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag 187.55 Karl Albrecht, AT America’s Service, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag 188 y 189.56 Karl Albrecht, The Only Thing That Matters, Harper Business, E.U., 1992, pag. 153.

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Tesis Israel

enfrentar no se pueden estandarizar y que los clientes no provienen de un sólo

molde sino que todos son diferentes y requieren de habilidades especiales para

ser tratados.

Parece ser que lo peor que llega a suceder no es que no se sepa como tratar a los

clientes, sino que la mayoría de los empleados no se atreven a hacer algo, no se

les ha enseñado a opinar o a intervenir de manera adecuada para auxiliar a un

cliente, no se les ha hecho ver que necesitan pensar sino que se les ha enseñado

a sonreír y actuar como robots y esto no sólo es culpa de los ejecutivos o gerentes

que no saben guiar a los trabajadores sino es culpa también de los empleados que

no tienen la iniciativa de hacerse oír. Más que nada no se debe dar entrenamiento

al notar que las cosas andan mal sino que se debe instituir como algo necesario y

contemplado de manera permanente en todas las organizaciones ya que muchas

de ellas no ofrecen ninguna preparación a sus trabajadores y no les dan una

oportunidad de superación y de desarrollo personal.

Un buen ejemplo para demostrar que puede ser un buen entrenamiento o

capacitación dentro de una empresa es el empleado por Federal Express, el cual

desarrolló lo que se llama “Academias de Calidad y Liderazgo” a través de las

cuales se imparte capacitación referente a cursos como:

Equipos de Acción de Calidad, La Ventaja de la Calidad, Facilitación de

Herramientas de Calidad, Líder en Equipos de Calidad, Referenciamiento

(Benchmarking), entre otros; todo esto tiene el objeto de fomentar la cultura de la

calidad dentro de la empresa a nivel mundial.

Efectos

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Tesis Israel

Se llegan a producir varios efectos a causa de la falta de atención de los directivos

hacia los empleados, los cuales terminan en situaciones problemáticas para la

compañía.

Muchos aspectos pueden influir para que un buen ritmo de trabajo en cuanto a la

prestación del servicio se vea alterado, por ejemplo "si los empleados no escuchan

activamente a los clientes, se pierde una liga vital en la cadena de servicio.”57 Se

ha señalado lo importante que resulta el poner atención a los clientes pero no sólo

el escucharlos, ya que esto indica la importancia que un trabajador le transmite a

un cliente, está haciendo ver el grado de interés que se tienen hacia ellos, pero de

igual forma se llega a perjudicar a otros niveles y a otros procedimientos al no

tomar en cuenta al cliente. Los intereses o los objetivos de la organización deben

estar por encima de los objetivos personales del trabajador, pero obviamente

permitiendo un diálogo con los trabajadores, dándoles la oportunidad de

expresarse y de hacer notar sus inquietudes.

Finalmente, la organización debe identificar los tipos de clientes que influyen o

intervienen en su negocio, tratar de persuadir al consumidor para que tenga buena

imagen o para que la imagen actual sea reforzada por los trabajadores; darle el

lugar apropiado al cliente al desarrollar estrategias de servicio, en donde la

mayoría de las veces se presenta como punto de partida o como lo más

importante. Lo que si es justo decir acerca de los clientes es que se les debe tratar

con respeto, pero se da el caso en que existen una serie de clientes que les gusta

pasarse de listos, algunos son pesados, tramposos y que les encanta sacar

provecho de cualquier situación, así que en algunos casos el cliente no siempre es

el héroe, ni lo máximo. La organización también debe darle su lugar a los

empleados, son los ojos de la empresa, los que tienen el contacto con el cliente y

que de ellos depende que regresen y acepten a la organización; siendo la labor de

la empresa el proporcionar entrenamiento y educación necesaria a todos aquellos

que intervienen el prestar un servicio, estableciendo programas modernos, al tanto

57 Albrecht – Bradford, The Service Advantage, Dow Jones-Irwin E.U., 1985, pag. 110.

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Tesis Israel

de los cambios que se dan en el servicio y permitiendo que los trabajadores se

expresen.58

La actitud de servicio

Derivado de indagatorias, los clientes han coincidido en que la actitud de servicio

la miden -de manera más frecuente- cuando perciben que las personas que los

atienden tienen el interés legítimo de resolverles el problema que se les ocasiona

al incumplir con los compromisos adquiridos previamente, De nueva cuenta, se

nota que la cortesía y la amabilidad no le desagradan a los clientes, pero, lo que

ellos necesitan son "soluciones a sus problemas"...

Un empleado con amabilidad en su trato con el cliente, o un empleado con la

capacidad de entenderlo (empatía) y lo que le ocasiona un mal servicio (o lo que

desea recibir), pero que carece de capacidad, autoridad, apoyo y/o interés para

resolver su problema no podrá -bajo casi ninguna circunstancia- evitarle la

molestia o insatisfacción.

A esta capacidad de resolver los problemas a los clientes, los gurús les llaman

"acciones de recuperación", ya que le permiten a las organizaciones recuperar la

confianza del cliente al lograr solucionarle un conflicto" Gracias a estas acciones,

las empresas pueden evitar perder a los clientes que experimentan un mal

servicio, ya sea por incumplimiento de las promesas o porque solicitan un nivel de

servicio que una empresa no puede ofrecer, ya sea sólo en esa ocasión o de

manera frecuente.

En resumen, los clientes observan la actitud de servicio, sobre todo, cuando

quienes los atienden utilizan actividades de recuperación, para subsanar el

58 Fernando Gallastegui Brambila, El Servicio al Cliente Como la Ventaja Competitiva de la Empresa Mexicana, México, D.F. Universidad Iberoamericana, 1995

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Tesis Israel

incumplimiento de una promesa y/o cuando no se puede ofrecer lo que el cliente

desea o solicita.59

Causas de mala actitud de servicio en las empresas

Aunque en realidad, se conocen como causas de recuperación escasa o poco

efectiva, se mencionarán aquellas razones por las que los clientes se quejan de

mala actitud de servicio de los empleados que los atienden.

Cabe destacar que muchas teorías de calidad en el servicio (en USA y otros

países) se inclinan por la aseveración de que la actitud de la gente que atiende a

los clientes es algo personal, y que sólo se debe cultivar y propiciar a través de

charlas motivacionales. Sin embargo, en proyectos con empresarios y clientes

mexicanos, han permitido encontrar, en múltiples ocasiones, personal de contacto

con una actitud de servicio inmejorable o con un interés sincero para con los

clientes, pero que, a pesar de ello, no logran resolver sus problemas, ni que el

cliente perciba que ellos tienen la actitud de servicio correcta. Por esa razón, se

investigan más profundamente las causas por las que:

a) A pesar de que el personal tenga la actitud correcta de servicio hacia el cliente,

no pueda mejorar el servicio prestado, ni pueda evitar que el cliente juzgue una

mala actitud de su parte. Y,

b) A pesar de que se contrata al personal con la actitud de servicio deseada la

empresa no logra encauzarlo adecuadamente para obtener resultados, o no

logra brindar el soporte para que esa actitud dé resultados, o no logra

mantener en el empleado la actitud mencionada, o, en el último de los casos,

no logra retener al personal con la actitud necesaria.

59 Víctor Quijano Portilla, Revista Contacto, Año X, No. 125, Abril 2001, Sección Estrategia, Pag. 14-17 México, D.F.

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Tesis Israel

Derivado de investigaciones, se puede resumir que las organizaciones obtienen

malas evaluaciones en cuanto a la actitud de servicio de su personal, por las

siguientes razones:

1. Incumplimiento de promesas de venta o servicio.

2. Falta de capacitación adecuada y/o completa para el personal de contacto con

el cliente.

3. Falta de soporte o apoyo organizacional.

4. Falta de medición y recompensa.

Incumplimiento de promesas de venta o servicio

Como ya se ha visto en un capítulo anterior, el cumplimiento es el factor más

importante para el cliente en materia de servicio; pero también se ha notado que

dicho incumplimiento perjudica la actitud de servicio que muestran los empleados

a los clientes. La influencia que el incumplimiento tiene en la falta de actitud de

servicio (ya sea la que demuestran los empleados o la que perciben los clientes),

se han detectado en 3 diferentes situaciones:

a) El cliente se vuelve más exigente. Debido a que el incumplimiento genera una

insatisfacción en el cliente, y no obstante esté dispuesto o abierto a que le den

alternativas para solucionarle su problema (da la oportunidad de recuperarlo),

sus exigencias son mucho mayores para con la empresa y para con el

personal que lo atiende, lo cuál complica la labor de recuperación. Se exige

más tiempo al empleado para atender mejor a los clientes. Según

investigaciones, un cliente que está molesto por la situación de incumplimiento

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Tesis Israel

en las promesas no sólo se vuelve más exigente sino que demanda una mayor

cantidad de tiempo por parte de la persona que lo atiende. Primeramente, el

empleado invierte más tiempo para tratar de disminuir su descontento, su enojo

o hasta molestia, y, en segunda instancia, el empleado tiene que verificar qué

puede hacer en la empresa para solucionar el problema con el cliente.

Se han llegado a observar casos en los que los empleados pierden hasta 1

hora (y más) para atender un cliente molesto por incumplimiento, y lo peor es

que a veces esa hora ni siquiera fue suficiente para resolverle el problema, es

decir, a veces se invirtió el tiempo y se dejó insatisfecho al cliente. Si la

empresa experimenta demasiados episodios como éste, el tiempo que el

empleado debe invertir es mucho mayor, pero menos productivo, lo cual

puede repercutir en su posibilidad de recuperación.

Quizás parezca exagerado, pero cuando constantemente se incumplen las

promesas con los clientes, los empleados de atención reciben una llamada

tras colgar otra (hay veces que mientras atienden a un cliente furioso les

avisan que hay otro aguardando turno) . Por esta gran carga de llamadas, se

constata que algunos clientes consideran mala actitud de servicio de los

empleados hacia ellos, porque al pasar la hora pactada no recibían llamada

para conocer el estatus de su pedido o para conocer la solución que le

ofrecían. Por tal motivo, ellos llamaban de nuevo y al preguntar qué noticias

había, al no recibir respuesta, percibían falta de actitud; pero la causa es que

tras colgar él, se recibía la llamada del otro, también molesto, al que no le

podían colgar para resolverle el problema al primero.

Los empleados de estas compañías comentan con mucha preocupación que

en esos momentos experimentan conflictos en sus prioridades. No saben si

apresurar al cliente nuevo -a pesar de saber que puede percibir falta de

actitud- para resolver el problema del anterior, o atender al cliente en turno

aunque el anterior perciba falta de actitud. En resumen, se preocupan porque

Página 36

Tesis Israel

saben que aun poniendo su máximo esfuerzo no lograrán mostrar la actitud

correcta con alguno de los dos clientes. La causa no era una falta de actitud

por parte de los empleados hacia los clientes, sino que el incumplimiento era

tan frecuente que les restaba tiempo productivo y no podían mostrar la

recuperación que el cliente demandaba.

Si una empresa experimenta un porcentaje de incumplimiento alto en sus

compromisos con los clientes, el tiempo improductivo de los empleados (y en

general de la organización) aumenta, pero continúa la insatisfacción con el

servicio recibido, ya que le resta tiempo a los colaboradores para recuperar

clientes. Es decir, que aunque la empresa contrate al personal con la mejor

actitud de servicio posible, un alto nivel de incumplimiento le impedirá dar los

resultados que necesita.

b) Disminuye su ánimo por recuperar clientes. Se ha notado también que el

trabajar en una empresa que constantemente incumpIe con sus compromisos,

baja la moral del empleado por tomar como su responsabilidad la satisfacción

del cliente. Aunque un empleado tenga la actitud correcta, constantes quejas

por incumplimiento pueden ahuyentar su actitud hacia el cliente, o pueden

ahuyentar al empleado a buscar una organización más adecuada para

trabajar.60

EL IMPERATIVO DE LA CALIDAD

La feroz competencia de los años 80 enseñó una lección inolvidable a los

negocios americanos: Las empresas que no provean productos y servicios de

calidad no sobrevivirán y mucho menos triunfarán. En los años 90 la definición de

calidad se ha extendido más allá de la calidad del producto o servicio mismo. Esta

60 Víctor Quijano Portilla, Revista Contacto, Año X, No. 125, Abril 2001, Sección Estrategia, Pag. 14-17 México, D.F.

Página 37

Tesis Israel

extensión incluye todos los aspectos del suministro de un producto o servicio,

desde el principio de la venta y del proceso de ordenarlo, hasta la entrega, la

industrialización y el servicio después de la venta.

Al momento de escoger proveedores de materiales, partes, servicios" etc., los

clientes en todos los niveles, -ya sea industrial, al por mayor o al detalle- necesitan

y quieren la garantía de que lo que van a recibir es de alta calidad. Este requisito

se cumple a través de un comprensivo sistema de aseguramiento de calidad.

La misma palabra "Calidad" es causa de mucha confusión. Si usted le pregunta a

cincuenta personas que definan la palabra calidad, usted obtendrá cincuenta

definiciones diferentes. Pero, la palabra toma un significado muy específico

cuando se usa como Aseguramiento de calidad.

Calidad es "La totalidad de cualidades y características de un producto o servicio

que poseen la habilidad de satisfacer necesidades estipuladas o implícitas." En

otras palabras, calidad significa idoneidad para el propósito -la habilidad de

satisfacer una necesidad determinada.1

Esto Significa que para determinar si la calidad de un producto o servicio es

apropiada hay que tomar en cuenta la necesidad que va a satisfacer. Por ejemplo,

la idoneidad de piezas de cerámica para el piso del baño de un centro comercial

popular estará determinada por estándares muy distintos a los utilizados para

baños en hogares. De igual manera, un servicio de limpieza usado por un

laboratorio necesitará cumplir con estándares muy distintos a los utilizados por

una compañía de seguros.

EL FUNDAMENTO DE LA CALIDAD

1 Notas del Curso: Auditor Líder ISO 9000, Perry Johnson Inc. 1996, Edición 4.3, México, D.F. , Pag. 6-12

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Tesis Israel

Antes de que la calidad necesaria pueda ser determinada o juzgada, es necesario

comprender los requerimientos del cliente. Los requerimientos del cliente no están

limitados simplemente al producto o servicio. Sin embargo, estos abarcan todos

los otros aspectos de la transacción incluyendo precio, tiempo de entrega, y

servicio después de la venta.

La historia de calidad se remonta realmente a los días de los cavernícolas. El

hombre de las cavernas era al mismo tiempo proveedor y usuario. A fin de ser

ambos, él tenía que conocer exactamente lo que se necesitaba (requisito del

cliente), y entonces él tenía que crear o fabricar (ser el proveedor) ese artículo.

Esta metodología de sentido común ha sido transmitida a través de generaciones

en la humanidad y está todavía en uso hoy en día.

A pesar de que hemos limitado la discusión solamente a los proveedores de

clientes externos, los mismos conceptos pueden aplicarse a los proveedores y

clientes internos. Internamente, calidad también significa entrega a tiempo del

producto o servicio requerido para satisfacer una necesidad determinada. Los

moldes apropiados, correctamente hechos, por ejemplo, deben ser entregados en

la cantidad correcta al área de ensamblaje cuando se necesiten. El correo de la

compañía debe ser correctamente seleccionado y entregado a tiempo.

SIGNIFICADO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La meta principal de cualquier negocio es mantenerse en el negocio. Esta meta se

logra por medio de la realización de un propósito básico -obtener ganancias para

su propietario, sea este propietario una persona, una asociación, o varios miles de

Página 39

Tesis Israel

accionistas- por medio de la venta de productos o servicios. A través del tiempo

los negocios han utilizado una variedad de estrategias para mejorar sus

perspectivas de obtener ganancias.

El aseguramiento de calidad provee beneficios importantes para los clientes, pero

tiene aún más valor para la compañía.

Con el aseguramiento de la calidad las compañías pueden aumentar sus

ganancias y reducir sus gastos. Obviamente, la calidad superior ayuda a las

compañías a competir exitosamente por nuevos clientes.

También es esencial para retener clientes originales; se sabe muy bien que cuesta

mucho más atraer a un cliente nuevo que retener a un cliente corriente (de cinco a

veinte veces más). Al mismo tiempo, mejora la eficiencia interna, lo cual

proporciona beneficios adicionales.

El aseguramiento de la calidad evita las ineficiencias y los gastos relacionados de

labor, material, maquinaria, e inventario. También evita los gastos de pagos

atrasados, reenvío, y repetidas llamadas de servicios.

Sin duda, el imperativo de la calidad es saludable para los negocios y la industria.

El Dr. W. Edwards Deming, quien introdujo los conceptos y procesos de calidad a

los japoneses en 1950, con resultados que han estremecido los negocios y las

industrias alrededor del mundo, describe los resultados de la realización de

calidad como una reacción en cadena:

"Mejorar la calidad -mejorar la productividad- Reduce los gastos - Reduce los

precios -Aumenta la participación en el mercado -Ayuda a mantenerse en el

negocio -Provee más empleos -Ganancias en la inversión."

Página 40

Tesis Israel

A veces la perspectiva de una auditoría o un sistema de Aseguramiento de calidad

genera miedo, confusión, u optimismo excesivo. Los gerentes preveén la pérdida

de autoridad para tomar decisiones, tiempo perdido causado por inspecciones

insoportablemente minuciosas, pérdida de productividad, montañas de papeleo, y

gastos enormes. Los trabajadores temen acciones punitivas. Otras veces, tanto

los gerentes como los trabajadores esperan que el aseguramiento de calidad

resuelva todos los problemas de la compañía. Sin embargo, el aseguramiento de

calidad no hace nada de esto.

Los auditores de calidad no son responsables por las decisiones técnicas y el

aseguramiento de calidad no constituye una inspección. Aunque se tienen que

hacer informes, el papeleo para los gerentes y trabajadores es moderado o

mínimo. Los gastos del aseguramiento de calidad son relativamente pequeños y

normalmente son compensados por el dinero ahorrado en otras áreas.

El control de calidad y la inspección son partes invaluables del programa de

aseguramiento de calidad.

Y, aunque el aseguramiento de calidad puede resolver problemas, no es un

remedio que cura todas las enfermedades.

No obstante, los negocios de hoy, cada día más, están adoptando el

aseguramiento de calidad como su estrategia principal para obtener ganancias. El

hecho de que el aseguramiento de calidad se haya convertido en una estrategia

tan prominente dentro de un periodo relativamente corto es testimonio de su

extraordinaria eficacia.

La base del aseguramiento de calidad es la satisfacción de una necesidad

determinada de acuerdo con los requisitos del cliente. Esto significa que la

preocupación básica del aseguramiento de calidad es asegurar que cada

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Tesis Israel

elemento de la compañía, bien sea el área de producción, procedimientos,

sistemas, o personal, esté preparado para proveer:

El producto o servicio apropiado;

La entrega del producto o servicio al cliente correcto;

La entrega en tiempo oportuno al lugar correcto;

La entrega de un producto o servicio que satisface los requisitos;

La entrega de un producto o servicio que satisface al cliente;

La provisión de los servicios apropiados después de la venta;

La información necesaria para contestar todas las preguntas acerca de la

calidad dentro del marco de la obligación legal del fabricante;

La expedición de todo lo mencionado al precio negociado.

MEJORA DE CALIDAD

El aseguramiento de calidad eventualmente será una parte vital en todas las

compañías. El Sistema de aseguramiento de calidad que cualquier compañía

establece, probablemente depende, de los mercados corrientes y propuestos y los

requisitos de calidad de esos mercados. Todas las compañías, sin embargo,

deberán empezar la implantación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad de

acuerdo con las partes de la Norma ISO 9000 pertinentes.

En cualquier compañía, la mejora de la calidad empieza con las siguientes

acciones:

1. Adopción de la definición de calidad *

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Tesis Israel

2. Establecimiento de un sistema que cumpla con la definición determinada *

3. Establecer normas de desempeño *

4. Medir los costos *

*1. Definición de calidad: Esto incluye el cumplir con los requisitos, especialmente

con los del consumidor.

*2. Sistema de calidad: Prevención. Un sistema de prevención identifica la

oportunidad de errores y elimina esas oportunidades.

*3. Norma de desempeño: Sin errores. Los defectos y errores no son ni inevitables

ni aceptables. La meta de la norma de desempeño es trabajar sin errores.

*4. Medir costos: El costo de la calidad. El costo de la calidad es el precio de

defectos ( costos incurridos cuando las cosas no se hacen bien la primera vez,

como por ejemplo, el desperdicio, lo que se tiene que rehacer, los clientes

perdidos, etc., comparado con el precio de cumplimiento (costos incurridos para

asegurar que todo se haga bien desde el principio).

DETECCIÓN CONTRA PREVENCIÓN

El elemento de detección versus prevención es la diferencia entre el control y el

aseguramiento de la calidad. El primero busca el detectar mientras el segundo

busca el prevenir.

Tradicionalmente, las compañías han utilizado los procesos de inspección en

varios puntos durante la producción del producto o servicio para controlar y

asegurar la calidad. Sin embargo, la inspección tiene cierto defecto que la hacen

tanto ineficiente como ineficaz porque:

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Tesis Israel

Planes de inspección instantáneos o de porcentaje, por definición, no

encuentran algunos productos o servicios defectuosos. Incluso una inspección

del 100%, de acuerdo a los expertos, es 80% exacta.

La inspección es cara. Reprocesado, reparación y desechos son costosos.

Producción, no calidad, es acentuada, de modo que los síntomas de problemas

de calidad -defectos- son tratados ajustando el proceso para aumentar la

producción. Las causas de los problemas de calidad no son eliminadas.

La responsabilidad de la calidad no está clara. Aunque el Departamento de

Control de Calidad no es responsable de la calidad, el personal en la mayoría

de las organizaciones considera que la baja calidad puede ser superada con

una mayor inspección.

Los clientes no están satisfechos y se pierden. Las faltas que pasaron sin ser

detectadas por el proceso de inspección a menudo son detectadas por el

inspector final, el cliente.

Las mejoras son abandonadas porque todo el mundo está atento a "apagar

incendios" en lugar de mejorar el proceso (proactivo contra reactivo ).

El método de prevención evita las deficiencias del proceso de inspección. Es

eficiente como un Sistema de Aseguramiento de Calidad y como una

estrategia promotora de beneficios porque:

El énfasis se traslada de producción a gestión de calidad. En lugar de

concentrarse en beneficios a corto plazo por medio de soluciones "parche" o

arreglos a corto plazo, la organización se concentra en un aumento de

beneficios a través de un aumento en la productividad.

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Tesis Israel

Se tratan las causas de los problemas, en lugar de los síntomas. Los

problemas se solucionan en el punto del proceso donde ocurren, en lugar de

solucionarlos antes del envío.

Como recomendaba Deming, las técnicas estadísticas que indican la

consistencia y previsibilidad del proceso son parte integral del método de

prevención.

La responsabilidad de la calidad es compartida por los empleados a todos los

niveles en todos los departamentos, con la mayor responsabilidad sentida por

aquellos que tienen contacto directo con, o control de supervisión del proceso

en particular.

Porque cada uno es responsable de la calidad, el personal de diseño,

ingeniería, fabricación, montaje, compras, contabilidad, etc., todos deben

trabajar en equipo para hallar las causas de los problemas, en vez de actuar

separadamente en los síntomas o resultados de esos problemas.

El proceso se mejora continuamente a medida que los problemas se

encuentran y arreglan. El resultado es un aumento continuo de la capacidad

del proceso.

DESARROLLO DE LA NORMA DE CALIDAD

Normas de calidad de varios tipos han estado en uso, literalmente, durante siglos.

En la época medieval, a medida que los artífices comenzaron a agruparse para

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Tesis Israel

formar corporaciones y sindicatos, crearon sus propias normas con las que

medían la experiencia en varias habilidades. Por parte del usuario, parece ser que

las normas de calidad se originaron por necesidad militar. Un rey británico

encomendó a un oficial el dirigir la producción de navíos hace casi mil años.

Aproximadamente por las mismas fechas, otro oficial fue encargado de supervisar

la calidad y eficacia de la ingeniería y del armamento de tierra.

Más recientemente, normas de calidad continúan siendo impulsadas por la

urgencia militar. En 1912, el gobierno británico creó una oficina para asegurar la

calidad de los aviones militares británicos. En los Estados Unidos, las normas de

calidad adquirieron una importancia primordial durante y después de la segunda

guerra mundial con el establecimiento de la serie de normas MIL STD. Estas

continúan siendo las normas de calidad más importantes impuestas a los

proveedores del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

Las normas de calidad de naturaleza no militar han progresado en los años

pasados. Al final de la década de los setenta, a medida que la calidad se hizo

imperativa para muchas multinacionales, se hizo evidente que la calidad de la

producción estaba directamente relacionada con la calidad de los materiales. Por

tanto, firmas importantes que dependían mayormente de proveedores para

submontajes y componentes comenzaron a crear sus propias normas de calidad

patentadas que enviaron a sus proveedores.

En la última década, los requisitos de tales normas han aumentado gradualmente.

De hecho, en la década de los noventa, los 3 grandes fabricantes de automóviles

-Chrysler, Ford y General Motors- se dieron cuenta que el subscribir a una norma

de calidad usada comúnmente, en lugar de a tres normas separadas, haría que

los negocios con los proveedores fueran más fáciles y eficientes.

En el otoño de 1994, los fabricantes de automóviles lanzaron una norma de

calidad armonizada conocida como QS-9000. La norma representa una

combinación de los antiguos programas de aseguramiento de calidad de cada uno

de los fabricantes de automóviles.

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Tesis Israel

Se requiere QS-9000 de todos los proveedores de primera fila que fabrican piezas

que finalmente serán parte de camiones y coches fabricados por los 3 grandes.

Bajo las directrices de QS-9000, todos los proveedores de los fabricantes de

automóviles tendrán que registrarse eventualmente a la norma de calidad, y

muchos ya lo han hecho.

Los requisitos específicos del sector de QS-9000 son directrices que se centran en

necesidades de calidad en la aprobación de piezas de producción, mejora

continua y capacidades de fabricación. Los requisitos específicos del cliente de la

norma cubren las necesidades de producto individuales de los fabricantes de

automóviles, y las peticiones que cada uno ha establecido para sus proveedores.

En Europa, el enfoque hacia las normas de calidad ha seguido un curso diferente.

Allí, el liderazgo en el tema de normas ha sido tomado por el gobierno en lugar del

sector privado. Gran Bretaña, por ejemplo, codificó un juego de normas nacionales

de sistemas de calidad en 1979. Conocido como BS 5750, la norma se convirtió

en el requisito de los proveedores al gobierno -especialmente las fuerzas

armadas. Todo el peso y fuerza del gobierno se ejercitó en la promoción de BS

5750 por todo el sector privado.

El gobierno de una manera activa fomentó la inscripción por parte de las empresas

a esta norma; creó una agencia encargada de acreditar los cuerpos de

certificación y habilitó a otra agencia la cual autoriza cursos e instructores. El

gobierno también se encargó de propagar el estándar BS-5750 con el propósito de

incrementar la aceptación de éste entre la población.

La Comunidad Europea también adoptó un estándar de sistema de calidad.

Conocido como EN 29000, el cual se parece al BS-5750 en muchos aspectos. Las

normas EN 29000 y BS-5750 fueron los modelos que se usaron para formar la

norma ISO 9000, el cual se adoptó en 1987, renovó en 1994 y ahora la 2000 está

en uso a lo largo de la Comunidad Europea. En los años siguientes, las tres

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Tesis Israel

normas se han compáginado tan bien que se puede decir que prácticamente son

sinónimos el uno del otro. De hecho el termino ISO se deriva de la palabra griega

"ISOS" que significa Igual.

LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION (ISO)

La Organización Internacional de Estandarización, formada en 1946 es un grupo

formado virtualmente por cada nación del mundo. La organización está compuesta

de más de 110 cuerpos nacionales, con cada miembro representando un país

diferente. El American National Standards Institute (ANSI) es el cuerpo miembro

que representa a los Estados Unidos.

Basada en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Estandarización creó

la serie de normas para la gestión del sistema de calidad conocido como ISO

9000.

Al crear las normas ISO 9000, la Organización Internacional de Estandarización

tenía en mente una meta final: simplificar el intercambio internacional de

mercancías y servicios al desarrollar un juego común de requisitos de calidad. ISO

9000 representa el producto final de esa meta.

ISO 9000 un descendiente de la norma BS 5750 y de la norma militar MIL-Q

9858A, es una serie de normas de aseguramiento de la calidad y de gestión de

calidad. La norma no es específica para los productos o servicios sino que se

aplica a los procesos que crean dichos productos o servicios. Debido a que las

normas no son específicas, facilitan una aplicación universal. Cualquier

organización, de cualquier tamaño, en cualquier lugar del mundo, puede adoptar

los principios de calidad de ISO 9000. Desde su creación, ISO 9000 a servido de

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Tesis Israel

base en la creación de muchas normas como son la norma QS-9000, la norma de

FDA de Estados Unidos GMP y Q9000 que es una variante de ISO 9000.

A causa de estas características, las normas ISO 9000 han sido adoptadas por

muchas naciones y cuerpos o entidades regionales, promocionando la

armonización de normas de calidad en una escala internacional.

ARQUITECTURA ANTERIOR DE ISO 9000/1994

En la familia de normas ISO 9000, existen tres modelos de sistemas de calidad

contractuales en los que las organizaciones pueden alcanzar el estado de

certificación: ISO 9001, 9002 y 9003.

Las compañías deben elegir el modelo que se ajuste mejor al alcance de las

operaciones de su organización. A continuación presentamos una breve

descripción de cada modelo:

ISO 9001 el modelo más completo, asegura calidad en las áreas de diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio. Generalmente se aplica a compañías

de producción que diseñan y construyen sus propios productos. IS0 9000 1

comprende 20 requisitos de sistemas de calidad.

ISO 9002 se aplica a instalaciones cuyos productos son diseñados y servidos por

un subcontratista. Las compañías que adoptan esta norma deben adherirse a 19

de los 20 requisitos de sistema de calidad que aparecen en IS0 9000 1

(excluyendo el elemento de control de diseño)

ISO 9003 tiene el alcance más limitado. Solamente requiere conformidad a la

inspección final y procedimientos de ensayo, y es mayormente usada por

laboratorios de ensayo y distribuidores de equipos. ISO 9003 tiene 16 de los 20

requisitos de sistemas de calidad que aparecen en ISO 9000 1.

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Tesis Israel

Como se puede ver, los elementos de ISO 9001 y ISO 9002 son los mismos; pero

el elemento de diseño no se incluye en los elementos de ISO 9002. ISO 9000 1 es

apropiado cuando el diseño de partes es parte del contrato entre dos partidos. Si

el diseño y el proceso de especificaciones se completa por el

comprador/consumidor, entonces ISO 9002 es normalmente apropiado.

La gestión de calidad se pone en uso cuando la organización adopta la norma

como un bosquejo para su sistema interno de calidad.

VOCABULARIO ESENCIAL

Para poder entender por completo la norma ISO 9000, existen algunos términos

esenciales con los que se deberá no solamente estar familiarizado, sino

memorizarlos.

Proveedor

La organización que proporciona un producto/servicio al cliente.

Subcontratista

La organización que proporciona un producto/servicio al proveedor bajo contrato.

Comprador/Cliente

El receptor de un producto/servicio suministrado por el proveedor.

Auditor

Una persona calificada para llevar a cabo auditorías de calidad.

Cliente/Auditado

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Tesis Israel

Una persona u organización que solicita la auditoría.

Producto

El resultado de las actividades o procesos.

Servicio

Los resultados generados por actividades en la comunicación entre el proveedor y

el cliente y por las actividades internas del proveedor, para satisfacer las

necesidades del cliente.

Proceso

Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman las

entradas en salidas.

No Conformidad

El incumplimiento de los requisitos especificados. alternativamente:

(disconformidad, defecto)

Informe de no conformidad

Documento sobre el cual el auditor registra información perteneciente a no

conformidades. Abreviado RNC. (Registro de No Conformidad)

Observación

Una declaración de un hecho, hecha durante una auditoría de calidad y verificada

por la evidencia objetiva.

Evidencia Objetiva

Información que puede demostrarse verdadera, basada en hechos obtenidos por

observación, medida, ensayo u otros medios.1

1 Notas del Curso: Auditor Líder ISO 9000, Perry Johnson Inc. 1996, Edición 4.3, México, D.F. , Pag. 6-12

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Tesis Israel

NORMAS ISO 9000:2000

INTRODUCIÓN

Las normas internacionales ISO (International Organization for Standarization) son

revisadas al menos cada 5 años. La versión vigente de las ISO 9000 sobre los

sistemas de gestión de calidad es la ISO 9001-2000. En este proceso de

revisiones periódicas ISO, sus comités técnicos y los expertos delegados de los

países miembros, practican uno de los grandes principios de la calidad: la mejora

continua. El aprendizaje logrado durante cada período permite reforzar los

elementos positivos y eliminar o disminuir los negativos. El proceso toma en

cuenta principalmente las experiencias de los usuarios de las normas ISO 9000

alrededor del mundo (más de 500,000 actualmente entre empresas certificadas,

no certificadas y en proceso de implantación).2

LOS 8 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

2 Fauto Esteves Ramírez, REVISTA CONTACTO No. 116 JULIO 2000, México, D.F. Pag. 46-51

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Tesis Israel

Para asegurar el entendimiento desde su más alto nivel, de los fundamentos de

las nuevas normas ISO 9000:2000 y en esa medida lograr el compromiso de todo

el personal, sobre todo de la alta dirección, se definieron por consenso universal

los siguientes 8 principios de gestión de calidad:

1.- Organización enfocada al cliente.

2.- Liderazgo.

3.- Involucramiento del personal.

4.- Enfoque a procesos.

5.- Gestión enfocada a sistemas.

6.- Mejora continua.

7.- Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos.

8.- Relaciones mutuamente benéficas con proveedores.

LOS CAMBIOS

Las normas ISO 9000:2000 que entraron recientemente en vigor, responden a las

mejoras demandadas por dichos usuarios:

Estructura coherente de las normas ISO 9001-ISO 9004, sustentadas en un

modelo de proceso.

Incluir explícitamente el requisito mejora continua. La medición de la

satisfacción insatisfacción del cliente como su principal indicador.

Uso genérico a cualquier tamaño de organización, en cualquier sector. No

solamente al sector fabricante.1

Mayor compatibilidad con otros sistemas de gestión como ISO 14000.

Reducir el número de normas y guías.

1 Fauto Esteves Ramírez, REVISTA CONTACTO No. 116 JULIO 2000, México, D.F. Pag. 46-51

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Tesis Israel

Facilitar la transición a las nuevas normas del año 2000.

Prever la exclusión justificada de algunos requisitos de ISO 9001:2000, para

organizaciones que no los necesiten.

Para lograr esta coherencia entre ISO 9001 e ISO 9004 (“par consistente o

coherente”), es importante reordenar la cadena cliente-proveedor. ISO 9001:1994

la aplica de manera diferente de como lo hace ISO 9004:1994. En el siguiente

cuadro vemos esos cambios.

TÉRMINOS

ISO 9001:1994

(Ref. ISO 8402)

ISO 9001:2000

(Ref. ISO 9000)

Subcontratista Proveedor

Proveedor Organización

Cliente Cliente

Dado el énfasis de las nuevas normas en su cobertura amplia a todo tamaño de

organizaciones y tipo de actividades, adquiere relevancia el término "producto:

resultado de un proceso". La mayoría de los productos son la combinación de las

4 categorías siguientes, subdivididas en tangibles e intangibles.1

Tangibles:

a) Hardware (equipos o partes mecánicas, eléctricas - electrónicas).

1 Fauto Esteves Ramírez, REVISTA CONTACTO No. 116 JULIO 2000, México, D.F. Pag. 46-51

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Tesis Israel

b) Materiales procesados (materias primas, laminados, semiterminados).

Intangibles:

a) Software. Conceptos, programas, procedimientos,

b) Servicio. Hoteles, bancos, educación, consultoría.

MODELO DE PROCESO

El sistema de gestión de calidad responde de manera genérica a los procesos

necesarios para el funcionamiento de una organización. El modelo básico es el

siguiente:

Dentro de la organización se realizan una serie de procesos interrelacionados que

toman en cuenta las entradas proporcionadas por los clientes y demás partes

interesadas (ISO 9004 ) para transformarlas en salidas (productos y/o servicios)

enfocados principalmente a la satisfacción de los clientes. Los procesos internos

se agrupan en las cuatro grandes cláusulas principales del "par coherente" ISO

9001 -ISO 9004 del año 2000, a saber:

Responsabilidad directiva:

- Política

- Objetivos

- Planeación

- Sistema

- Revisión

Gestión de recursos

- Recursos humanos.

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Tesis Israel

- Instalaciones.

- Información.

- Ambiente de trabajo.

Realización del producto y/o servicio

- Clientes.

- Diseño.

- Adquisiciones.

- Producción.

- Calibración.

Medición, análisis y mejora

- Auditorías.

- Control de los procesos/productos.

- Análisis.

- Mejora.

En la siguiente figura podemos ver representados los anteriores procesos internos

y su relación interna y externa con los clientes, ISO 9001, y todas las partes

interesadas ISO 9004.

FIG. 1 FIGURA DEL MODELO DE PROCESO

Entradas Gestión Salidas deseadas

Actividad Satisfacción del Cliente

Clientes Facilitadores (Producto y/o

Servicio)

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Tesis Israel

Así se logra la estructura coherente para ambas normas: ISO 9001:2000 e ISO

9004:2000.

2. Incluir explícitamente el requisito mejora continua

Las normas ISO 9000 edición 1994, de forma implícita conducen a la mejora

continua cuando se implantan efectivamente los procedimientos de las cláusulas:

4.14 Acciones correctivas y preventivas.

4.17 Auditorías internas de calidad.

4.20 Técnicas estadísticas.

4.1.3 Revisión de la dirección, entre otras.

En la norma ISO/DIS 9001:2000 existe el requisito explícito en la cláusula 8.5

Mejora:

Planeación de la mejora continua.

"La organización debe obligatoriamente (shall) planear, dirigir y operar los

procesos necesarios para el mejoramiento continuo del sistema de gestión de

calidad. ( ...) La organización debe obligatoriamente (shall) facilitar la mejora

continua del sistema de gestión de calidad, los objetivos, resultados de las

auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión de la

dirección".

La mejora continua es entonces un principio que se representa en el modelo de

proceso visto en (figura 2) mediante una flecha que sale del circuito cerrado:

responsabilidad directiva/gestión de recursos/realización del producto y/o

servicio/medición, análisis y mejora.

Página 57

Tesis Israel

Al establecer el requisito 5.2 medición y monitoreo, se subraya también:

Satisfacción del cliente.

La organización debe monitorear la información sobre la satisfacción y/o

insatisfacción del cliente como una de las mediciones del desempeño del sistema

de calidad... "

3. Normas genéricas de gestión de calidad

Al leer actualmente las normas ISO 9001, 9002 o 9003 inevitablemente surgen las

imágenes de líneas de producción de artículos tangibles. Debe hacerse un

esfuerzo de interpretación para los procesos relacionados con servicios, así que

hubo que emitir algunos documentos para guiar la implantación de ISO 9001/9002

en sectores como desarrollo de software (ISO 9000-3), para servicios (ISO 9004-

2) y para materiales procesados (ISO 9004-3), entre otros.

En ISO 9001:2000 con su estructura de modelo de proceso, ha sido posible

disminuir esa desviación. La norma es más genérica y su intención menos

"manufacturera".

4. Compatible con IS0 14000

Las empresas u organizaciones están implantando varios sistemas de gestión

como el de calidad ambiental, seguridad e higiene que requieren ser compatibles;

el propósito es evitar la multiplicidad de documentos, auditorías, certificaciones y

recertificaciones.

Página 58

Tesis Israel

Fig. 2 Modelo del Proceso ISO 9001:2000

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA

Desde el inicio del proyecto ISO 9000:2000 está reforzándose la compatibilidad

entre ambos sistemas ISO 9000 e ISO 14000. Las normas ISO 14000 fueron

editadas en 1996, momento en que se lanzaba el proyecto de revisión de las ISO

9000, lo cual permitió que se constituyeran diferentes grupos de coordinación

entre ambos Comités Técnicos ISO/TC 176- Calidad e ISO/TC 207- Ambiental.

En cada borrador emitido se han recibido comentarios de los diferentes

subcomités y grupos de trabajo del TC 207- ISO 14000 que tienen relación con

alguna de las normas ISO 9000.

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Responsabilidaddirectiva

Realización delProducto y/o

servicio

Medición,Análisis y mejora

Gestión derecursos

Clientes

Requisitos

Entrada

Clientes

SatisfacciónProducto/

Serviciorecursos

Tesis Israel

Por su lado, el ISO/TC 207 está iniciando la revisión de las Normas ISO 14000

para avanzar aún más dicha compatibilidad y posiblemente construirla desde el

inicio de las normas seguridad e higiene en el trabajo (ISO 18000?), si se aprueba

el proyecto por todos los países miembros de ISO.

De todas formas, este camino hacia la compatibilidad entre los sistemas de

gestión ISO tiene dos hechos sobresalientes que no debemos perder de vista, a

saber:

El Technical Management Board de ISO formó un grupo adhoc para hacer

recomendaciones sobre un documento guía para el desarrollo de normas sobre

sistemas de gestión: Guidelines on the drafting of management system

standards. El primer borrador de dicho documento se puso a consideración de

los países miembros en el segundo semestre de 1999. El chairman de este

Grupo adhoc es Richard de Grood de Holanda, país que lanzó la iniciativa.

Los comités técnicos 176 y 207 han formado en 1998 un grupo de trabajo

conjunto para revisar las normas ISO 10011 planes 1, 2 y 3, e ISO 14010,

14011 y 14012, relativas a auditorías de sistemas de calidad y ambiental,

respectivamente. Está en marcha la edición de una norma única, la ISO 19011,

para auditar ambos sistemas. Su publicación está prevista para el segundo

semestre del año 2001.

5. Reducir el número de normas y guías de la familia IS0 9000

La familia de normas ISO 9000:2000, será reducida a las siguientes:

ISO 9000 - Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 - Sistema de gestión de calidad: requisitos.

ISO 9004 - Sistemas de gestión de calidad: directrices para mejora del

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Tesis Israel

desempeño.

ISO 10012 - Confirmación metrológica.

ISO 19011 - Auditorías de sistemas de gestión de calidad y

ambiental.

En el siguiente cuadro está como propuesta el destino para cada documento de la

familia ISO 9000, actualmente en etapa final de voto, preparada por un grupo de

trabajo en la XVII reunión plenaria del ISO/TC 176 en San Francisco, California, de

septiembre de 1999.

6. La transición a las normas ISO 9000:2000

El plan del proyecto de revisión de las normas ISO 9001/9004:2000, “par

coherente", está integrado por una serie de tareas que se aprecian a continuación.

Desglose de tareas del proyecto parcoherente

TG.1.1 Planeación y operación del proyecto

TG.1.2 Análisis y comunicación de las necesidades de los clientes

TG.1.3 Conceptos clave del par coherente

TG.1.4 Relación con otras normas

TG.1.5 Estructura del par coherente

TG.1.6 Enfoque para la redacción de los borradores del par coherente.

TG.1.7 Redacción de las normas

TG.1.8 Verificación y validación

TG.1.9 Introducción del par coherente

TG.1.10 Soporte al par coherente.

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Tesis Israel

Normas

Básicas

Otras

Normas

Reportes

Técnicos

Folletos Cancelar o

pasar a otros

comités

técnicos

Especificacion

es

9000 10012 10006 QMP 9000-2 TS-16949

9001 10007 Selección y Uso 9000-3

9004 10013 Manual 9000-4

19011 10014 Pequeñas 9004-2

10015 empresas 9004-3

10017 9004-4

10005

Uno de los objetivos de este proyecto es asegurar la transparencia en el desarrollo

del mismo, y de esa forma construir el consenso de todos los países miembros.

Estas son condiciones indispensables que sirvieron para lograr una transición

suave entre las normas ISO 9000:1994 y las ISO 9000:2000

En forma específica, en la tarea 1.9 se planeó el proceso de introducción del par

coherente. Una parte sobresaliente de este proceso, es el de transición en donde

se han identificado los siguientes grupos de usuarios:

Organizaciones ya certificadas.

Organizaciones en curso de certificación o que recién inician la implantación.

Cuerpos de acreditamiento, de certificación y auditores.

Organismos nacionales de normalización, consultores, organismos de

capacitación.

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Tesis Israel

El comité técnico 176/SC2/WC18 ha tenido la precaución de buscar el acuerdo de

políticas globales con otros organismos que tienen un papel en las normas y

políticas sobre el acreditamiento y la certificación, tales como el ISO/TC 176, el

ISO/CASO ( comité de evaluación de la conformidad) y el IAF (Foro Internacional

de Acreditamiento).

Han sido acordadas las políticas sobre la transición que deberán acatar los

cuerpos certificadores y vigiladas por los cuerpos acreditadores de cada país. (En

México ese organismo es EMA, Entidad Mexicana de Acreditación.)

Algunas de estas políticas son las siguientes:

Los certificados expedidos frente a ISO 9001, 9002 o 9003:1994, expirarán a

los 3 años siguientes a la fecha de publicación de IS0 9001:2000.

Se requiere que demuestren su competencia los auditores y otros

profesionales de los cuerpos certificadores que evalúen la conformidad del

sistema de gestión de calidad vigente, de una organización frente al más

reciente borrador (DIS -FDIS) de ISO 9001:2000.

Los cuerpos de certificación/registro deberán tomar cuidado especial al definir

el alcance de los certificados emitidos frente a ISO 9001:2000 y la justificación

de las exclusiones permisibles de dicha norma.

7. Exclusiones permisibles

El hecho de cancelar ISO 9002 y 9003:1994 implica adaptar ISO 9001:2000 a los

procesos relevantes de las organizaciones certificadas, o que adopten estas

normas por convicción propia. Una consecuencia de este cambio es que las

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Tesis Israel

organizaciones no podrán ignorar más procesos que son esenciales para lograr la

satisfacción del cliente y/o cumplir con los requisitos del contrato.

Este tema está siendo analizado cuidadosamente por los grupos de trabajo que

están revisando la norma. Se están elaborando algunos principios para guiar a los

usuarios de las normas al analizar las exclusiones permisibles, al certificar un

sistema de gestión de calidad IS0 9001:2000. Estos principios son:

1. Primeramente cada certificación será tratada individualmente tomando en

cuenta sus propias características para asegurar la flexibilidad completa

permitida por la norma.

2. Se requiere que sean incorporados solamente los procesos necesarios al

sistema y no actividades no esenciales realizadas por la misma función dentro

de la organización.

3. No se aprovechará el hecho de que existe una sola norma para forzar a las

organizaciones a incluir dentro de su sistema algunos procesos cuya inclusión

no sea clara o quede abierta o sujeta a discusión, es decir, siempre se dará a

los clientes el beneficio de la duda.

4. Al aplicar la cláusula de exclusiones nos aseguraremos que los certificados

resultantes no desorienten a los usuarios del certificado.

5. Se buscan enlaces con otros cuerpos certificadores y cuerpos de

acreditamiento, para asegurar que nuestros clientes no se encuentren en

desventaja en operación con los clientes de otros cuerpos certificadores

refutados.

Es necesario hacer una clara distinción entre el campo de aplicación (SCOPE) de

un sistema de gestión de calidad (SGC) y la aplicabilidad de los requisitos ISO

9001 :2000 dentro de ese campo.

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Tesis Israel

La cláusula 1.2 de ISO 9001 :2000 no se refiere a ninguna restricción al campo de

aplicación del SGC, esto es, al o los productos que deban o no incluirse en el

SGC; más bien se refiere a la posible exclusión de un requisito ISO 9001:2000,

muy específicamente de la cláusula 7: Realización del producto, para el campo

seleccionado.

Campo de aplicación del SGC

Una organización tiene que definir claramente cuál (cuáles ) de sus productos

estarán incluidos en su SGC.

La organización no está obligada, nunca lo ha estado, a incluir en su SGC

todos los productos que suministra. Esto deberá establecerse de forma

transparente en su manual de calidad para evitar confusión o inducción

indebida a sus clientes.

Requisitos aplicables de ISO 9001:2000

Todos los requisitos ISO 9001:2000 tendrán que cumplirse para aquellos

productos incluidos en el campo de aplicación del SGC, a menos que pueda

demostrarse que ciertos requisitos de la sección 7: Realización del producto, no

son relevantes para la situación partícular de la organización.

TERMINEMOS CON UN EJEMPLO HIPOTÉTICO:

Una organización produce implantes quirúrgicos de acuerdo con códigos y

reglamentos del producto muy estrictos. Su SGC fue certificado originalmente en

términos de ISO 9002:1994 para cumplir con requisitos reglamentarios. El cuerpo

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Tesis Israel

regulador ha declarado que será aceptable el SGC de acuerdo con ISO 9001:2000

sin cumplir los requisitos 7.3 diseño y/o desarrollo y 8.2.1 Satisfacción del cliente.

La organización decide excluir la cláusula 7.3 de su SGC, dado que no tiene

responsabilidad en el diseño y lo justifica en su manual de calidad. Sin embargo,

puesto que lo organización desea proclamar su certificación ISO 9001:2000,

decide no excluir la cláusula 8.2.1, aunque sería permitido por el cuerpo regulador,

puesto que la cláusula 8.2.1 no es una exclusión permitida por la nueva norma.1

Liderazgo

Se entiende por líder a aquella persona que dirige, coordina, que está al frente, o

es la persona más influyente de un grupo, siendo su principal herramienta de

influencia sobre el resto de la comunicación.

Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro

condiciones:

Existencia de un líder.

Existencia de un subordinado.

Existencia de una situación que demande un acto de liderazgo.

Existencia de un medio de comunicación.

La eficacia del líder se considera típicamente en términos del grado del logro de

una meta o de una combinación de ellas, sin embargo el análisis de esta eficacia

es según el punto de vista con que se analiza. Los individuos pueden considerar al

líder como eficaz o ineficaz según las satisfacciones que deriven de la experiencia

total de trabajo. En realidad la aceptación de las ordenes o solicitudes de un líder

reposan ampliamente en las expectativas de los seguidores, de que una respuesta

favorable produzca un resultado atrayente.

1 Fauto Esteves Ramírez, REVISTA CONTACTO No. 116 JULIO 2000, México, D.F. Pag. 46-51

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Tesis Israel

Existen dos divisiones de líderes, los formales y los informales.

1. Líderes formales.

2. Líderes informales.

1. Líderes formales.

Son aquellos que designa la estructura formal de una organización para cumplir

tareas de dirección dentro de la misma. Las personas que ocupan estos cargos

llegan a los mismos, a través de un régimen de promociones y/o ascensos que

implementa la organización; o por medio de designaciones directas.

Estos líderes en general son capacitados para ocupar dichos puestos, sin que esto

implique poseer todas las características innatas de líder.

2. Líderes informales.

Son aquéllas personas que surgen en forma espontánea y natural, en el seno de

un grupo. Cuyo potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario de

la mayoría del mismo. Este tipo de líder en general tiene cualidades y habilidades

innatas para desarrollar sus funciones al frente de los grupos.

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Confianza en sí mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son

características de la personalidad que debe poseer el líder.

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Tesis Israel

Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus

conocimientos, experiencia etc., con independencia de factores externos.

Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeño, las ganas que

pone el líder en cada una de sus acciones al frente del grupo.

Coraje es la valentía frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las

cuales no se conoce su resultado cierto, sin que esto signifique no ser cauto. Si el

líder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de

ser, entonces este líder tiene carisma: que es la destreza para convencer a

diferentes fuentes de la organización de que se está frente a un triunfador.

Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestría para contestar cualquier crítica

con aseveraciones aparentemente fundamentadas. El optimismo es la confianza

razonable de recompensa según el trabajo realizado con base en la capacidad de

uno y al grupo adecuado para hacer frente a las distintas contingencias.

Sensibilidad Social, el líder es sensible socialmente si sus percepciones de los

estímulos externos e internos, concuerdan con un criterio de realidad. Todas las

percepciones que concuerden con un criterio específico de realidad son

clasificadas como correctas o sensibles, y las que no, como insensibles.

Integridad, se relaciona fundamentalmente con la honestidad y responsabilidad

que demuestra el líder en sus actos.

Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su

grupo con respectos a sus superiores y al logro de sus objetivos.

Persuasividad, credibilidad, todo líder debe saber como mostrar a sus

subordinados como llevar a cabo su trabajo, y de la misma manera, las ventajas

que esto implica, por lo que la persuasión - capacidad de influir en otras personas

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Tesis Israel

es una característica muy importante que se complementa con la claridad en la

que se expresan los objetivos; si el líder no se muestra seguro y creíble en sus

aseveraciones y pedidos, es difícil que sea correspondido.

Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del líder para la

delegación de responsabilidades dentro del grupo en el cual desarrolla sus

actividades.

Habilidad para tomar decisiones, concierne de la importancia de una decisión

tomada, un líder debe tener la habilidad de saber discernir que es lo que le

conviene a su empresa o grupo en cada momento, basándose en la información

que posea en ese momento o por simple intuición si la situación es de necesidad

inmediata y no existe un único camino a seguir.

Habilidad para obtener o dar colaboración, es de gran importancia que una

persona que esté a la cabeza de un sector de una empresa o frente a un grupo

humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la

situación lo amerite, puesto que esto puede implicar el éxito o fracaso del

emprendimiento.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo autoritario.

El jefe autoritario obra solitariamente en la toma de decisión, define

procedimientos, hace la división de las tareas...

Estilo “laissez-faire”

También conocido como anárquico o indiferente. “Laissez-faire” significa dejar

hacer, este líder no toma ninguna decisión...

Estilo participativo

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Tesis Israel

Se encuentra en el centro de su grupo, conoce y mantiene comunicación con cada

uno de sus individuos...

¿Cómo se puede definir a un buen líder?

Como una persona que es capaz de involucrar a los que lo rodean, ayudándoles a

liberar su potencial y dirigirlo hacia la meta. Un verdadero líder requiere un

'blanco', una meta hacia donde dirigir el potencial de su equipo, requiere ideales

que sean atractivos para todos los que -con él- darán lo mejor de sí mismos para

lograr la meta.

Cuando se le preguntó a un jefe estrella, ¿a que le tiras?' la respuesta fue algo así

como: “Con esta bola de irresponsables no se puede hacer nada, ya estoy

cansado de decirles las cosas pero a nadie le interesa nada, por eso están como

están...”, etcétera. En cambio, si se le hace la misma pregunta a un líder, la

respuesta será. “Tenemos un objetivo muy claro que ha sido cuantificado y un

plazo fatal para alcanzarlo; hemos definido con la participación de los miembros

del equipo un método que puede llevarnos a la meta, sin embargo constantemente

estamos verificando avances y haciendo los ajustes que consideramos necesarios

para asegurar el logro de nuestra meta."

Como se ve, un líder siempre sabe a qué le tira mientras que un jefe estrella se

puede llenar de lamentaciones y convertir en mártir en esta época de fuerte

competencia.

Las armas más poderosas con las que cuenta un líder son el ciclo PDCA (siglas

inglesas de planear, ejecutar, verificar y actuar) y la participación de su gente. El

líder debe ser, ante todo, un experto en relaciones humanas -que entienda la

naturaleza humana- y debe proveer los mecanismos para que las personas

encuentren la satisfacción de sus necesidades dentro de la empresa.

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Tesis Israel

A veces se puede preguntar porqué la gente trabaja con un nivel muy bajo de

motivación, pero cuando participa en un deporte -dígase un juego de futbol- se

entrega por completo. El doctor Yoshio Kondo ha desarrollado una teoría de la

motivación humana en la que afirma que cuando las empresas logren incorporar

los elementos que caracterizan el deporte lograrán la motivación de sus

empleados.

Uno simplemente pregunta: ¿qué motiva en el fútbol? No será difícil encontrar los

elementos que hacen de éste -y muchos otros deportes- algo tan atractivo: existe

una meta clara, hay entrenamiento, las reglas son claras y aceptadas por todos,

está permitido liberar todo el potencial, existe trabajo en equipo, el reconocimiento

es inmediato, hay competencia, el marcador es conocido por todos y existe un

plazo fatal que ayuda a la liberación de energía.

Si usted es el director de la empresa o tiene la responsabilidad de alcanzar ciertos

resultados con los recursos que le han asignado, vea a sus colaboradores y, si

encuentra caras desmotivadas y actitudes negativas, reflexione acerca del jefe

estrella y piense si en su área de influencia existen los elementos que motivan; es

probable que, en gran medida, la situación que prevalece en el lugar de trabajo

esté determinada por el estilo de liderazgo del jefe.

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Tesis Israel

La técnica de las 5’s

La técnica se llama 5’s porque las cinco palabras japonesas que la describen

inician con “s”: seiri: seleccionar y eliminar lo innecesario; seiton: organizar lo

necesario; seiso: limpiar continuamente; seiketsu: estandarizar y crear un

ambiente de trabajo agradable, y shitsuke: seguir los estándares o disciplina.

La importancia de las 5’s radica en que enfatiza lo básico, aspectos como usar la

herramienta adecuada, el lubricante indicado, la información actualizada, el lugar

asignado a la hora fijada y en el orden establecido, etcétera. Todo esto parece

algo sin importancia para los graves problemas que se tiene que atender, sin

embargo si no cuidamos estos aspectos básicos se convertirán posteriormente en

problemas graves que requerirán atención urgente, aquéllos que hace

preguntarse' ¿cómo es posible que esto suceda?' y serán motivo de conflicto entre

las personas.

Las dos primeras eses probablemente sean las que impacten más

significativamente la vida de una empresa cuando su situación es caótica e

incierta.

Lo que se quiere decir con el refrán 'mucho ayuda lo que no estorba' es

equivalente a seiri, y es el primer paso para una transformación profunda del

entorno; sin embargo, es algo mucho más complicado de lo que parece.

¿Por qué?

A lo innecesario se le asocia un valor sentimental o económico y se piensa que

tirarlo es un desperdicio, se considera que el tiempo invertido para determinar si

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Tesis Israel

algo es o no necesario es tiempo perdido y no se tiene un método que permita,

eficientemente, liberarse de lo innecesario.

El valor de un objeto en el entorno está determinado únicamente por su utilidad

para el logro del objetivo del lugar o proceso. Si un objeto no es necesario y se

encuentra en el proceso, perjudica, ya que consume espacio muy valioso e impide

ser productivos.

Lo innecesario debe salir del entorno: maquinaria obsoleta, piezas rotas

sobrantes, productos obsoletos o defectuosos, herramientas inservibles, revistas,

libros y catálogos obsoletos, contenedores vacíos o rotos, basura o artículos que

no se requieren en el proceso.

Para facilitar el proceso de eliminar lo innecesario se puede aplicar la técnica de la

'tarjeta roja' que consiste en identificar los objetos innecesarios; llenar una tarjeta

roja con la descripción de cada objeto, la fecha de identificación y la fecha a partir

de la cual se deberá eliminar en caso de que no sea usado; identificar con la

tarjeta roja los objetos innecesarios, y dar seguimiento periódicamente a los

objetos identificados y eliminarlos cuando proceda.

Todo lo innecesario aparecerá durante una limpieza mayor, que es una forma muy

recomendable para atacar el gran problema que representa la abundancia de

objetos innecesarios.

Por su parte, la esencia de la segunda de las 5’s (seiton) nos la da el refrán 'un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar'. Después de eliminar todos los

objetos innecesarios e identificar y segregar con una tarjeta roja los que no se

puede eliminar de inmediato, se debe organizar lo necesario.

Organizar es algo de lo que se habla con frecuencia, ¿pero cómo se puede definir

claramente? Organizar es estandarizar el almacenaje de los objetos, y esto implica

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Tesis Israel

que cualquier persona inmediatamente pueda ver o localizar un objeto, tomarlo y

regresarlo fácilmente. Esta tarea se debe desarrollar en tres etapas: estandarizar

el nombre de las cosas y de los lugares de almacenaje, seleccionar el mejor lugar

que cada cosa pueda ocupar y establecer cómo se almacenará. Para ello se

requiere aplicar las tres claves de la organización: dónde: ubicación fija; qué:

identificación fija del objeto, y cuánto: cantidad fija.

Es muy importante que, siempre que se pueda, se marque la posición fija que

deberán ocupar los objetos mediante una señal en el piso, en la pared, una

etiqueta en los anaqueles o una rotulación clara en los archiveros. De ahí la

importancia de seleccionar el mejor lugar para cada cosa.

En todo esto no sólo es necesario aplicar lo que quiere decir 'mucho ayuda lo que

no estorba', también lo es aprovechar eficazmente el espacio que liberan los

objetos innecesarios desechados; de igual forma se debe buscar reducir

inventarios al mínimo para disponer de áreas más despejadas.

Una metodología sugerida es la siguiente: iniciar con los materiales que se usan

con mayor frecuencia, asignarles los mejores lugares tomando en cuenta que la

ubicación será más cercana conforme la frecuencia de uso sea mayor; asignar

espacios adecuados a materiales especiales (muy grandes, pesados, delicados,

costosos); finalmente, los lugares más alejados estarán reservados para el resto

de los objetos que se usan poco -como el arbolito de navidad-, por ejemplo.

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Tesis Israel

POKA-YOKE

Aunque el concepto de Poka-yoke ha existido por largo tiempo en diferentes

formas, fue el ingeniero de manufactura japonés Shigeo Shingo quien desarrolló la

idea en una formidable herramienta para alcanzar cero defectos y, eventualmente,

la eliminación de la inspección de control de calidad. Los métodos asignados a él

fueron llamados originalmente 'a prueba de tontos'. Pero, reconociendo que este

pronombre podría ser ofensivo para muchos trabajadores, Shingo lo cambio por el

término conocido actualmente de Poka-yoke; generalmente traducido como 'a

prueba de error o 'antifallas'.

La idea detrás de Poka-yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores.

Tomando las tareas o acciones repetitivas que dependen de una vigilancia

cuidadosa o de la memoria, Poka-yoke puede liberar el tiempo de los trabajadores

y la mente con el propósito de hacer las actividades más creativas y de valor

agregado.

Muchas cosas pueden salir mal en ambientes de trabajo complejos y todos los

días se presentan oportunidades de cometer errores que pueden redituar

productos defectuosos u operaciones incorrectas de los equipos y herramientas.

Los defectos son desperdicios que, si no son descubiertos y corregidos a tiempo,

pueden decepcionar las expectativas de calidad del cliente e impactar

grandemente en los costos de operación de las empresas. La operación incorrecta

de los equipos y herramientas pueden ocasionar descomposturas costosas, paros

de líneas y hasta accidentes de trabajo fatales.

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Tesis Israel

Detrás del termino Poka-yoke está la convicción de que no es aceptable producir,

eventualmente, un pequeño número de productos defectuosos. Para convertirse

en un competidor de clase mundial, una compañía no sólo debe de adoptar una

filosofía, sino practicar la producción de cero defectos. Los métodos Poka-yoke

son, simplemente, conceptos para alcanzar esta meta.

Características de los dispositivos Poka-yoke

Los dispositivos desempeñan una función de control.

El enfoque tiende a lograr una inspección al 100%, con el fin de evitar errores

inadvertidamente.

El operario recibe una retroalimentación rápida.

Generalmente, son dispositivos simples y económicos.

Los dispositivos usan procedimientos sencillos y de rápida aplicación y tienen

un gran impacto en la calidad de la producción.

2. Control visual

Para mejorar las actividades, cada empleado -desde la alta gerencia hasta el

último nivel de trabajo- debe tener y compartir una fuerte consciencia para eliminar

el desperdicio escondido, las anormalidades u otros problemas dentro de la planta,

que deben ser visibles para cada empleado.

Seiri y seiton son los nombres de los dos primeros pasos para lograr esta mejora.

Para reconocer el desperdicio se han de clasificar los materiales en necesarios e

innecesarios, aplicando seiri visual, para luego organizarlos mediante la aplicación

de seiton visual, que se basa en el uso de identificadores y etiquetas.

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Tesis Israel

Seiri y seiton son las dos primeras 'eses' contempladas en el método de las 5s,

que sirve para la creación de entornos productivos y cuyo nombre representa a las

palabras japonesas seiri (selección), seiton (organización), seiso (limpieza),

seiketsu (estandarización) y shitsuke (disciplina).

Seiri como primer proceso para el control visual

La técnica de la etiqueta roja propia e seiri consiste en los siguientes seis pasos

-que se recomienda aplicar dos veces por año-.

Paso 1, Establecer un proyecto de etiqueta roja. Existen dos tipos de estrategias:

la etiqueta roja en una estación de trabajo y la etiqueta roja en toda la planta. Esta

última es similar a las limpiezas a gran escala realizadas en las compañías

japonesas cuando finaliza el año" El apoyo de la alta gerencia es indispensable;

incluso el gerente general debe de ser el encargado del proyecto.

Paso 2: Determinar qué objetos deben ser etiquetados. El conjunto de cosas que

deben de ser controladas y etiquetadas incluye inventarios, máquinas y espacio.

Los inventarios, a su vez, involucran materiales, trabajo en proceso, partes,

subensambles y productos terminados, en tanto que el rubro 'maquinaria'

contempla a todo tipo de herramientas, vehículos y equipo, y el de 'espacio'

representa pasillos, pisos y almacenes.

Paso 3. Determinación del proceso de etiquetado. Esta actividad debe

desarrollarse para dibujar una línea divisoria entre las cosas necesarias y las

innecesarias.

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Tesis Israel

Paso 4. Preparación de etiquetas. En las etiquetas se indican los datos referentes

a la fecha, el nombre del checador, la clasificación del artículo y su cantidad, el

departamento, la acción y la razón del etiquetado.

Paso 5. Etiquetado. Una persona de la gerencia debe ser quien lo realice. (Alguien

externo al área de trabajo puede ser más objetiva.)

Paso 6. Evaluación del etiquetado y de las acciones recomendadas. Después del

proceso de etiquetado, los resultados deben recabarse en una lista de objetos

necesarios e innecesarios; cada lista debe de concluir con recomendaciones a

seguir.

Seiton como segundo proceso para el control visual

Después del proceso de eliminación por etiqueta roja se dejan sólo las cosas

necesarias. El próximo paso es mostrar claramente dónde (posición), qué (cosa) y

cuántos (cantidad) materiales existen para que puedan ser reconocidos

fácilmente.

Seiton visual permite a los trabajadores identificar fácilmente la ubicación de las

herramientas y los materiales que, una vez utilizados, pueden ponerse en una

locación cercana al punto de uso. Los siguientes pasos deben tomarse en cuenta

antes de identificar y etiquetar: decidir dónde colocar cada cosa, preparar los

contenedores, indicar la posición de cada cosa, indicar el código y su cantidad y

hacer de seiton un hábito. Es recomendable seguir los siguientes pasos:

Paso 1. Decidir dónde colocarlo. Determinar la locación para cada artículo sigue el

principio de colocar cerca de los trabajadores las cosas que son de uso frecuente.

Paso 2. Preparar el contenedor. Después de decidir el espacio, los contenedores

como cajas, gabinetes, racks, tarimas, etc.- deben prepararse.

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Tesis Israel

Paso 3. Indicar la posición de cada artículo colocando códigos o letreros que

cuelguen del techo.

Paso 4. Indicar el código de artículo y cantidad. La aplicación de estos códigos es

similar al sistema de asignar lugares para estacionarse; en éste ejemplo, cada

número de carro es equivalente a la etiqueta de cada artículo.

Paso 5. Hacer de seiton un hábito. Para mantener continuamente el orden en la

planta, seiri y seiton deben ser implantados adecuadamente. En suma -como

hemos visto- estas acciones incluyen separaciones visuales de materiales

necesarios e innecesarios, organización de cosas que se usan frecuentemente en

lugares cercanos y el uso del código de identificación.

Reglas prácticas para seiton

Seiton en el lugar de trabajo. Para que cada operador pueda reconocer la

ocurrencia de anormalidades, la colocación de las cosas debe estandarizarse

usando etiquetas de identificación.

Regla 1. Primeras entradas-primeras salidas (PEPS). Al aplicar seiton es muy

importante colocar y cargar cosas correctamente. PEPS es un método para llevar

un buen control de los productos que 'entran' primero y que por sus propias

características deben 'salir' primero.

Regla 2. Arreglo para un fácil manejo. El manejo del material es muy importante

para mejorar la eficiencia de la operación en la planta. En el uso del índice de

líneas 'en vivo' nos puede ayudar el mejor método de transporte, como tarimas,

carros, mulas, montacargas, etcétera.

Regla 3. Espacio para partes en líneas de manufactura. Debido a la gran variedad

de partes, material y herramientas de una empresa, es necesario distribuirlas de

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Tesis Israel

manera accesible al usuario. Es importante tener en claro que se deben separar

los materiales defectuosos de los que están en buen estado colocándolos en

contenedores rojos, por ejemplo.

Seiton para apoyos y herramientas. Tener los apoyos y herramientas cerca de

los trabajadores es tan importante como encontrar la forma de regresarlas a su

sitio sin problemas. Aquí se muestran algunas consideraciones para alcanzar

esta meta:

a. ¿Pueden los apoyos y herramientas ser eliminados? Evalúe si la función se

puede realizar con o sin apoyos y herramientas.

b. ¿Puede la variedad de apoyos y herramientas reducirse? Considere si la

variación de herramientas y apoyos pueden reducirse haciendo diseños

estandarizados.

c. ¿Están las herramientas colocadas ergonómicamente? De ser así, la pérdida

de ritmo y las posibilidades de accidentes pueden reducirse.

d. ¿Puede el trabajador identificar fácilmente dónde almacenar las herramientas ?

Seguir el trayecto de una herramienta o apoyo hasta el lugar donde se

almacena permite al trabajador regresarla fácilmente. Otro método útil para este

fin es el 'retorno a ciegas', que facilita colocar las cosas (herramientas o

apoyos) en espacios o gabinetes con locaciones específicas en una posición

aproximada, sin tener que seguirla con la vista.

La mejor alternativa es la que permite al trabajador, inmediatamente y de manera

inconsciente, regresar la herramienta.

Un método es el de las herramientas suspendidas en cables que cuelgan del

techo.

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Tesis Israel

Seiton de los instrumentos de corte; medición y aceites. El almacenamiento de

los instrumentos de corte como brocas, cuchillas, etc., deben ser determinados

con base en la frecuencia de uso.

Como estos instrumentos tienen puntas filosas, se debe poner mucho cuidado en

la forma en que son almacenados. Espacios adecuados entre navajas deben de

ser considerados para protegerlas y para su fácil mantenimiento.

Por otra parte, muchos tipos y grados de aceite son usados en plantas de

manufactura. Los aceites llegan en grandes contenedores y se pasan a otros más

pequeños, más manejables. Para evitar que se mezclen, un código de colores

debe ser implementado.

Controles visuales para límites estándar. Los indicadores visuales son muy

efectivos cuando se usan para controlar límites, debido a que son fáciles de

reconocer por todos tan solo con verlos. Algunos de ellos son:

-Indicador meter~zone. Es usado para separar una zona peligrosa de una normal

El indicador puede ser un color o una línea.

-Estampados. Son líneas representando, por ejemplo, la cabeza de un tornillo

hasta una tuerca en la posición en que quedan apretados adecuadamente.

-Agujas. Para mantener un cierto nivel o condición, una aguja de medición puede

ser usada para marcar cada límite de control en cada medida.

-Topes. Son usados para marcar la posición en que debe parar un ensamble.

-Líneas divisiorias con pintura o vinil. Sirven para dividir pasillos y estaciones de

trabajo.

Despliegue de información

Cuando son estandarizados los dispositivos de control, información, código de

color, distribuciones de equipo y materiales, tableros y su contenido, crean un

lenguaje visual común en el área de trabajo que permite: distinguir fácilmente

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Tesis Israel

entre lo que es normal y lo que no lo es; hacer que las anormalidades,

desperdicios y contaminaciones sean obvias y fáciles de reconocer por cualquiera,

y descubrir constantemente aspectos que necesitan mejorarse.

Anuncio visual

Comunica información importante, pero no necesariamente controla lo que la

gente o las máquinas hacen. Este es, sin embargo, el primer nivel de control

visual.

Ejemplo de ello son los letreros de no fumar, sanitarios, puerta de salida, puerta de

entrada, salida de emergencia, zona de peligro, etcétera.

Controles visuales

Comunican información importante y estandarizan visualmente, de tal forma que

las actividades son controladas basándose en esa información o estándar.

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Tesis Israel

PLAN HOSHIN KANRI

Todos tienen en mente una serie de proyectos para hacer más productivo y con

mejores resultados, pero en muchas ocasiones se carece de alguna herramienta

eficaz que permita darle seguimiento a todas las actividades que rodean a estos

deseos.

En Japón las empresas llevan a cabo esta actividad de planeación del siguiente

año a través del plan Hoshin Kanri, que ha mostrado grandes resultados. Por

ejemplo, la aplicación de los principios de este plan en su 'sistema de banderas'

llevó a Komatsu Ltd. a obtener el Premio Deming.

¿QUÉ SIGNIFICA HOSHIN KANRI?

La palabra de hoshin se compone de dos caracteres chinos: ha y sin. Ha significa

'método' o 'forma' y sin 'aguja resplandeciente' o 'brújula'. Así pues, la unión de

ambas palabras podría interpretarse como 'la de una brújula apuntando a la

dirección que se debe tomar' o, también, como la 'metodología para establecer un

rumbo o dirección estratégica'.

Por otra parte, kanri significa 'administración', 'despliegue', 'gestión', 'control'. Por

lo tanto, la frase hoshin kanri puede interpretarse, desde un punto de vista de

negocios, como, despliegue estratégico de los objetivos de la administración'.

IMPORTANCIA DE UNA PLANEACIÓN EFECTIVA Y EFICIENTE

La preparación para el futuro es decisiva. En el mercado actual, altamente

cambiante y competitivo, el margen de errores está disminuyendo, de ahí que la

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Tesis Israel

planeación sea necesaria para la supervivencia de las empresas y para asegurar

su éxito. Si el proceso de planeación se lleva a cabo efectiva y eficientemente se

obtendrán resultados que permitirán a la empresa su crecimiento y desarrollo.

Una planeación efectiva y eficiente proporcionará muchos beneficios, entre los

cuales se pueden mencionar los siguientes: pensamiento sistemático, mejor

coordinación, objetivos definidos con mayor precisión, participación activa de la

alta dirección, etcétera.

El plan Hoshin Kanri se inicia con una revisión o evaluación de los siguientes

aspectos:

Propósito y visión de la compañía.

Necesidades actuales y requerimientos de los clientes y consumidores.

Situación económica actual.

Ambientes externo e interno de la empresa.

Estrategias de mercado.

Plan del año anterior.

Una vez llevada a cabo la revisión se formula el nuevo plan Hoshin para el

próximo año.

EL PLAN HOSHIN ANUAL

El plan anual resume los objetivos principales que se desean alcanzar el próximo

año en la empresa, y su poder radica en que es un proceso estrechamente

relacionado y sistemático, ya que estos objetivos se enlazan unos con otros

permitiendo que nunca se pierdan el enfoque y se logre una alineación de

objetivos a lo largo de toda la estructura de la empresa; de esta manera se obtiene

un total involucramiento, participación y compromiso de todos.

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Tesis Israel

El plan Hoshin se compone de cuatro elementos fundamentales, a saber: objetivo,

meta, estrategias y puntos de control.

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

El proceso de despliegue de los objetivos inicia en el cuerpo directivo, quien

determinará sólo los dos o tres principales objetivos de la empresa para el próximo

año; posteriormente, cada uno de ellos se dimensionará con indicadores

numéricos que se denominaran metas. Después, para alcanzar cada objetivo y

sus metas el cuerpo directivo determinará las estrategias necesarias a seguir;

luego, para cada estrategia se determinará el punto de control o medida de

desempeño que regulará su cumplimiento.

Deténgase aquí e ilustrese con un ejemplo: imaginese que en una empresa se

determinó como objetivo fundamental para el próximo año incrementar las

utilidades y la meta que se propuso el cuerpo directivo fue 3%; para tal fin, las

estrategias que se despliegan con sus respectivos puntos de control relacionados

fueron: reducir los costos de manufactura en 10%, reducir las fallas de campo en

15% e introducir cinco nuevos productos en el mercado. Todas estas estrategias,

como se puede ver, están relacionadas con el incremento de las utilidades y su

impacto total será el incremento esperado por el cuerpo directivo.

El siguiente paso en el despliegue estratégico de los objetivos será el de alinear

éstos, las metas, estrategias y puntos de control, con el siguiente nivel en la

estructura de la organización, para lo cual el procedimiento planteado por el plan

hoshin será éste: las estrategias formuladas en el nivel directivo se convertirán en

los objetivos del siguiente nivel jerárquico y los puntos de control de cada

estrategia serán las metas de tal nivel. De esta forma, el siguiente nivel no formula

objetivos, sino que los adquiere del nivel superior y sólo corresponde establecer

sus estrategias y puntos de control para lograr su cumplimiento.

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Tesis Israel

Continuando con el ejemplo, la estrategia de reducir los costos de manufactura

será responsabilidad del gerente de manufactura y tomará esta estrategia como

objetivo de su área, y la meta será reducir los costos en 10% -que fue el punto de

control establecido en el nivel directivo-. Por lo tanto, el gerente de manufactura y

sus gerentes de área determinarán las nuevas estrategias necesarias para

alcanzar el objetivo y la meta, y para cada nueva estrategia el punto de control

correspondiente.

A medida que el plan hoshin desciende como una cascada en una organización,

se logra que todo el personal relacione su actividad con los objetivos importantes

de la empresa y se comprometa con ellos.

El plan hoshin debe ser revisado con regularidad para tomar las acciones

correctivas necesarias en el caso de surgir desviaciones (se sugiere una auditoría

directiva anual para su seguimiento formal).

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Tesis Israel

Conclusiones:

Para hablar de satisfacción al cliente, primero tendríamos que partir de cubrir las

necesidades y expectativas del comprador con el propósito de que se transforme

en cliente. Hoy, cuando compradores, usuarios y clientes son cada vez más

exigentes, simplemente porque reciben más información y porque la

competitividad genera gran oferta de mercado, es necesario cuidar al máximo el

logro de la satisfacción. Tener a un cliente satisfecho no es fácil pero es mucho

más difícil encontrar nuevos, que habrá que quitarselos a la competencia que a su

vez están aplicando cada vez más nuevas técnicas y herramientas para cuidar ese

gran tesoro del que se nutre la empresa.

El servicio al cliente ocupa una posición de primer orden, su acción se integra en

una función de previsión, que gobierna la perpetuidad de la empresa. Se han

destacado todos los factores y principales características, así como aquellos

aspectos relacionados con el servicio al cliente. Todos ellos sin intención de

clasificarlos por orden de prioridad. Enumeraremos los siguientes: Clientes

internos y externos, proveedores internos y externos, mejora continua, los

diferentes tipos de servicio, retos en el servicio etc.

Las herramientas antes expuestas son una metodología muy sencilla de utilizar y

sus beneficios pueden ser de mucha utilidad a la hora de proveer al cliente de

productos que satisfagan sus necesidades en las mejores condiciones de calidad

y mientras más nos acerquemos a satisfacer todas sus expectativas, mejor

servicio estaremos logrando, y más competitiva será la empresa. Es importante

recordar que los clientes satisfechos son nuestra mejor carta de recomendación y

la mejor respuesta en términos de servicio al cliente. Además de los beneficios ya

mencionados, estandariza la forma de preparar los planes del próximo año, ya que

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Tesis Israel

utilizan formatos de trabajo muy sencillos que todos en la organización pueden

interpretar y preparar con facilidad.

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Tesis Israel

CAPÍTULO 3

SISTEMAS Y ESTRATEGIAS DE SERVICIO

En el siglo pasado las empresas han enfatizado el servicio, como valor añadido al

producto, y hoy en día la demanda en el nivel del servicio ha alcanzado cotas sin

precedentes y continua elevándose. La empresa que quiera competir en el

mercado actual debe establecer un sistema de servicio que tenga al cliente en

primer lugar, con métodos que permitan servirle más rápido y mejor que

cualquiera.

La definición o revisión de una estrategia del servicio, con frecuencia, es una tarea

desafiante y creativa. En algunos casos, una buena investigación de mercado

indica claramente la mejor forma de posicionar a la organización en la mente del

cliente. En otros, podría ser necesario enfrentarse con algunas preguntas y

problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio ejecutivo.

En este capítulo se proponen respuestas a las preguntas a las que se enfrenta

cualquier organización que necesite hacer de sus servicios una alta prioridad.

Además, a modo de ejemplo, se han seleccionado algunos factores claves y se

mencionan estrategias que determinan y ayudan a mejorar la calidad de un

servicio. También se presentan casos de empresas que manejan el servicio

excepcionalmente.

Todo ello con el fin de demostrar la importancia que las estrategias de servicio

tienen en el mercado actual, como herramientas para asegurar la permanencia y

éxito de las empresas. Como veremos en el caso de Deluxe, el servicio al cliente

debe ser una meta y una norma de la empresa.

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Tesis Israel

Estrategia del servicio

Es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es

inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente

y que establece una posición competitiva real.

La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia del servicio.

La visión es la capacidad para "ver la selva a través de los árboles". Ver la selva

significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de los negocios alrededor de su

organización, analizar su posición en ese mundo y tener un concepto claro de la

posición que se requiere ocupar. Éste es un proceso de pensamiento empresarial,

sofisticado que exige criterio, creatividad y la capacidad de pensar a un nivel

global.

Lo que ahora hacen muchas organizaciones es lo que hacían el año pasado, y el

año antepasado. El gran timón del hábito mantiene a una gran cantidad de

compañías en el mismo camino, mucho después de ser evidente que se van a

afrontar momentos difíciles, si no aprenden a adaptarse. Esto requiere una gran

cantidad de energía, determinación y valor intelectual para cuestionar las metas

fundamentales del negocio. Pero esto es exactamente lo que deben hacer cada

vez más ejecutivos, a medida que la estructura de la industria continúe

cambiando, a medida que se extingan los antiguos mercados y se desarrollen los

nuevos.

Otra manera de definir la estrategia del servicio es considerarlo como un principio

organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa, canalizar sus

esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien

ante los ojos del cliente. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta

gerencia hasta las líneas inferiores y los empleados del staff. El principio debe

hacer una afirmación que diga: "Esto es lo que somos, esto es lo que hacemos y

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Tesis Israel

esto es en lo que creemos". La identificación con este principio ayuda a que la

compañía tome decisiones de servicio dentro de su campo de interés.

Si este concepto es suficientemente definido y orientado hacia los beneficios,

puede servir eficazmente como la base de una campaña, es decir, como una

declaración pública que anuncie a los clientes el deseo de ésta de suministrar

buenos productos y servicios. También puede llegar a ser una declaración que

recalque en cada empleado la importancia de prestar servicio al cliente de alta

calidad y una explicación de lo que significa exactamente un servicio de calidad.

Primero, una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su servicio en el mercado.

Le proporciona una forma simplificada de enviar su mensaje -de tal manera que

diga algo-, que tenga significado y tenga conexión con una necesidad de compra

conocida o un factor motivacional. La noción de posicionamiento de un servicio o

de una organización en el mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se

posiciona un producto físico, es bastante nueva para el pensamiento de los

ejecutivos. En un curso de mercadeo, todo estudiante de administración oye

hablar de posicionar un producto como un paso fundamental en el desarrollo de la

estrategia de mercado. Un Porsche ocupa una posición diferente -es decir recurre

a un conjunto diferente de valores y preferencias- que un Mercedes o un Honda.

Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros compradores de

automóviles en algunas cosas, pero cuando hay que escoger un auto, ellos

desean algunas cosas específicas y pagan por ellas con gusto.

Se puede posicionar un producto en forma destacada aun cuando sea muy

semejante a otros productos de su misma categoría. Por ejemplo, al vender pasta

dental es posible ofrecer un atractivo fundamentado en la buena salud ("previene

la caries") o un mensaje de mejor apariencia ("blanquea los dientes y da una

perfecta sonrisa"). Cada uno de estos diferentes métodos de posicionamiento

sugiere un enfoque diferente para el mensaje publicitario. De igual manera, se

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Tesis Israel

tienen opciones para posicionar un producto teniendo en cuenta los beneficios

personales ("vuele con comodidad y estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo

llevamos a tiempo").

Como las corporaciones generalmente no piensan en el servicio como una

cuestión que se deba gerenciar, o como algo que se deba mercadear con mucho

talento, la noción de posicionamiento no penetra fácilmente en la publicidad de los

servicios. Uno puede identificar rápidamente organizaciones de servicios que no

tienen un sentido claro de su posición en el mercado; su publicidad no dice nada.

Cuando la gente de mercadeo y de publicidad no sabe cuál es el verdadero grito

de guerra, no tienen más alternativa que acudir a mensajes rimbombantes y de

poco contenido.

Por ejemplo, aunque muchas cadenas hoteleras invierten cantidades en anuncios

de página completa a cuatro colores en las revistas de las líneas aéreas y

publicaciones comerciales, muchos de sus anuncios parecen iguales. Puede

haber una foto del lobby de un hotel, una alcoba, una atractiva empleada, o una

foto de "gente feliz", es decir, una escena de personas ricas, poderosas,

exquisitamente vestidas que están comiendo en el restaurante del hotel o tomando

un aperitivo en el bar. Fácilmente se podrían intercambiar las fotografías, los

titulares y los logotipos, y la diferencia sería muy poca o ninguna.

En un seminario de ejecutivos, por ejemplo, la prioridad está en los negocios, no

en el golf. Un grupo gerencial experimentado puede pasar dos o tres días

completos encerrados en el salón de conferencias, luchando con los problemas

estratégicos del negocio. Les agrada la idea de encontrar instalaciones

recreativas, pero fácilmente prefieren un hotel por su capacidad para realizar sus

actividades de negocios.

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Tesis Israel

Parece que tenga más sentido promover los servicios de apoyo personalizado que

facilitan más las cosas durante cualquier reunión.

Los bancos también han tenido sus dificultades resolviendo cómo hacerse

reconocer por sus clientes. Sus cuñas radiales y sus anuncios impresos tienden a

convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. Muchos acuden a los

jingles o comerciales cantados, con la esperanza de que sus nombres por lo

menos se queden en la memoria de los radioescuchas. Pero después de muchos

años de oír esta clase de anuncios, la gente todavía sigue pensando que los

bancos son simplemente bancos.

Cuando su compañía tenga una estrategia del servicio claramente definida, que se

base en algún valor para el cliente, los publicistas pueden utilizar sus técnicas más

eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al mundo de los negocios.

La segunda ventaja de una estrategia del servicio claramente establecida consiste

en que proporciona una dirección uniforme para la organización. Permite que los

gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente el negocio, cuáles

son las prioridades operacionales claves y qué es lo que deben tratar de hacer.

En tercer lugar, permite que los subalternos sepan qué es lo que la gerencia

espera de ellos y qué es lo importante en la organización. Una nítida estrategia del

servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea la convicción de que

"el servicio para el cliente es el criterio más importante para el éxito de la

compañía".

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Tesis Israel

Generalmente las organizaciones de servicios replantean sus estrategias básicas

de servicio por dos razones:

1) Con el fin de anticiparse a los cambios en el mercado.

2) En respuesta a una crisis que se presenta cuando peligrosamente pierden

contacto con el mercado.

Desgraciadamente el segundo caso es mucho más frecuente. Por regla general, la

primera situación se presenta cuando los ejecutivos de una empresa evalúan

sistemática y regularmente las relaciones con su público. Esto puede hacerse en

algún seminario anual de ejecutivos, en una sesión de estrategias o en una

revisión de planeación. Ellos se reúnen para revisar sus ejecuciones financieras,

los datos del mercado y las tendencias importantes del negocio.

Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente es la

clave para reestructurar la estrategia del servicio de la compañía. Esto se agrega

al concepto de la "visión hacia adelante".

Las organizaciones eficientes de servicios constantemente están pendientes en el

mundo de los negocios de señales que puedan presagiar cambios importantes

respecto a las necesidades de los consumidores, sus preferencias o sus

motivaciones de compra. El momento para replantear la estrategia del servicio de

la compañía debe ser antes que tales fenomenos se desencadenen y no después,

cuando ya pueda ser demasiado tarde para detener el éxodo de clientes hacia

otras compañías, productos o servicios.

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Tesis Israel

La investigación sistemática del mercado da respuestas a las preguntas

corporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. Pero a fin de

desarrollar una sana estrategia de servicio, se necesita algo más que la

investigación de mercados. Juicio estratégico, planeación, análisis de fuerza y un

mapa de oportunidades, son los enfoques organizacionales que deben analizar lo

que está ocurriendo en el mundo de los negocios.

La segunda, y desafortunadamente la más frecuente ocasión para replantear la

estrategia del servicio, se presenta cuando una organización se trastorna al

reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una pérdida significativa de

su participación en el mercado llama la atención del grupo gerencial

experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fácil pensar en los

pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación.

En esos casos, numerosos factores de confusión pueden hacer difícil el

reconocimiento de la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de

servicio. Los ejecutivos pueden perder valiosos meses, e inclusive años,

discutiendo el camino que deben tomar. Sin una información confiable de la

investigación del mercado y una verificación completa de los servicios, los

directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los factores

reales que impulsan las motivaciones de los clientes. La diferencia entre estos dos

métodos de adaptación es la diferencia entre los estilos "proactivos" y "reactivos".

En el primer ejemplo, la compañía da los pasos necesarios para replantear su

estrategia del servicio antes del cambio del mercado. Asume una posición

proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes de presentarse los

cambios. En el segundo ejemplo, la empresa reacciona ante el cambiante mundo

de los negocios dando los pasos necesarios para cambiar sus servicios y

productos con miras a que los clientes no prefieran otros proveedores.

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Tesis Israel

Desafortunadamente, el fenómeno puede estar tan avanzado cuando la

organización inicie la adaptación, que sea necesario gastar un tiempo

lastimosamente largo para recuperar los clientes.

Ingredientes de una estrategia del servicio

Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos importantes:

la investigación de mercados, la misión del negocio y los valores motores de la

organización. Combinando estos tres procesos fundamentales del pensamiento,

es posible lograr un enfoque de mucho significado en las necesidades y

expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el mercado.

Una buena investigación de mercado y el análisis apropiado de sus resultados es

uno de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del

servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información

disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio.

El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio es un

conjunto de principios corporativos claramente establecidos y difundidos, que

constituyen el credo y valores de su organización. La creación de un conjunto

exacto de los principios corporativos, especialmente relacionados con el servicio,

conduce a un enfoque más creativo para suministrarlo. Con frecuencia esto puede

ayudar a establecer el estímulo competitivo que necesita una compañía para

triunfar sobre una competencia menos orientada hacia el servicio.

Si falta cualquiera de estos tres elementos, es importante que la alta gerencia lo

ubique. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una clara comprensión

de las realidades del mercado, la misión verdadera de la organización y los

valores motivacionales que la empresa quiere defender, puede ser una

experiencia frustrante e improductiva.

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Tesis Israel

A veces se descubre que el pronunciamiento de la misión corporativa y el acuerdo

sobre los principios fundamentales que se deben infundir en toda la organización

han contribuido inmensamente a una mejor comprensión del negocio y a un

sentido más claro de las prioridades en el servicio.

Ejemplos de estrategias del servicio

Con una serie de casos que ilustran las estrategias aparentes de compañías

eficientes que saben lo que es el servicio. Éstas ofrecen una gama diferente de

productos y servicios, pero se pueden observar temas que se repiten en cada

operación corporativa. Todas ellas han definido claramente las estrategias del

servicio que han puesto en práctica. Si bien los equipos de alta gerencia de las

respectivas compañías pueden tener filosofías y metas diferentes en una

corporación, todas están de acuerdo en que el servicio para los clientes es la clave

de su éxito.

Los restaurantes McDonald's. Todos estamos muy familiarizados con este

privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo el mundo.

Durante más de 30 años de existencia, McDonald's ha sido el líder industrial en el

mundo comercial tan competido de las comidas rápidas. La compañía está a la

cabeza por su ejemplo, y los competidores tratan de seguir sus últimos

movimientos. La organización es un éxito porque cada establecimiento se ciñe a

principios para el manejo de restaurantes bien diseñados.

La compañía gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productos

alimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya existentes de

eficiente prestación de servicio a los clientes. La estrategia del servicio McDonald's

consiste en ofrecer rapidez, eficiencia, bajos precios, y lo más importante,

comodidad para los clientes de las comidas rápidas. En todo el mundo se

preparan las comidas con el mismo método de alta calidad y a precios razonables.

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El nivel del servicio rara vez varía y la decoración moderada y la atmósfera amable

de cada sucursal son invariables.

Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn ofrece comodidad a un

precio moderado para el viajero de clase media y los comerciantes.

Generalmente los hoteles están ubicados cerca del centro o del aeropuerto de la

mayor parte de las ciudades grandes o de mediano tamaño. Las habitaciones son

limpias y confortables. La cadena tiene sus propios restaurantes. Si bien el Holiday

Inn no se puede catalogar en los Estados Unidos entre los de "cuatro estrellas" de

clase alta, para un viajero sus servicios son excepcionales. A propósito, la

Corporación Holiday, la compañía matriz, también es dueña de los hoteles

Embassy Suite, que son totalmente diferentes en la orientación de sus servicios.

Ofrecen servicio personal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres

de negocios.

Hoteles Hyatt. Como los Holiday Inn, los Hoteles Hyatt ofrecen un confortable

ambiente a los hombres de negocios. La diferencia entre las dos organizaciones

consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel "de lujo" que se enorgullece

de ofrecer las máximas comodidades a sus huéspedes. Su estrategia del servicio

es ofrecer un ambiente de lujo para el hombre de negocios.

Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante arquitectura y

opulenta decoración interior. También se encuentran en el centro de las grandes

ciudades. La administración de los Hyatt se esfuerza por ofrecer a sus clientes

atenciones ideadas para atraer a los hombres de negocios y crear una lealtad a la

marca. Esos servicios no los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn, y el Hyatt

espera que sus clientes gasten dinero extra para recibir también servicios de lujo

extras.

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Almacenes de departamentos Mervyn's. La estrategia de Mervyn's consiste en dar

un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio. Los almacenes se

encuentran en casi todas las grandes ciudades y proporcionan calidad y selección

de ropa tanto de grandes marcas como de marcas genéricas. Mervyn's ofrece una

gran variedad de todo tipo de vestuario para hombres, mujeres y niños. La

compañía tiene una gran campaña publicitaria, que utiliza periódicos diarios para

distribuir entre el público catálogos de páginas múltiples. Esta técnica lleva al

cliente al almacén, Por otra parte, el personal de ventas, que nunca ejerce presión

y el enorme surtido y bajo costo, contribuyen al éxito de la organización.

Deluxe Check Printers. La filosofía de esta compañía es la deslumbrante rapidez y

eficiencia para sus clientes. Como su nombre lo indica, Deluxe Check Printers

imprime cheques para bancos e instituciones de ahorro y préstamos en todo

Estados Unidos. La compañía sabe muy bien que cuando los clientes de los

bancos abren una nueva cuenta corriente, no desean esperar mucho tiempo para

recibir sus chequeras. Deluxe se ha caracterizado por sus técnicas de impresión

extraordinariamente rápidas y su exactitud para atender a sus clientes banqueros.

Se puede describir la estrategia del servicio de la compañía como respuesta

extraordinariamente rápida y máxima comodidad para sus clientes.

British Airways. British Aiways, atribuye gran parte de su éxito actual a la habilidad

para reaccionar ante los resultados de la investigación de mercados. British

Airways concentró su atención en cuatro áreas diferentes que aparecieron en

algunos estudios de mercadeo: el cuidado e interés, la solución rápida y eficaz de

los problemas de los clientes, la flexibilidad para responder a sus necesidades y

buscar soluciones inmediatas a los problemas que se presenten.

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El parque de diversiones Country Fair, ofrecer al cliente la experiencia de la

"diversión". Concentrando la atención de todos los empleados y directivos en el

factor diversión, a través de las cuatro categorías de amabilidad, limpieza, servicio

y espectáculo, pudieron crear un negocio reiterado y generar igualmente una

importante actividad que se trasmite de boca en boca.

Centro Médico del Hospital de Santa Mónica, ha desarrollado una estrategia

específica del servicio basada en los resultados más significativos de una

investigación de mercado, en que los pacientes dieron un enorme valor a ciertos

aspectos claves de su experiencia personal con el staff médico y los empleados

que los trataron. La estrategia del servicio gira alrededor de la credibilidad

profesional, la atención individualizada según la situación del paciente y la

comprensión de las necesidades que expresaban.

Aquí surge un punto que se entiende erróneamente respecto a la estrategia del

servicio: factores como la limpieza, el ambiente físico atractivo y la sazón de los

alimentos, con frecuencia no se clasifican como elementos de una estrategia de

servicio. Si el cliente espera que le tengan un hospital limpio, usted no obtiene

puntos buenos por la limpieza; usted sólo logra notas de reprobación si no hay

limpieza. En ese caso, la limpieza es un requisito mínimo de competencia y no un

elemento estratégico. Si todos los hospitales son sucios, la limpieza podría ser un

estímulo competitivo. Si los demás hospitales son limpios, el suyo también tendría

que ser limpio.

En algunas estrategias especiales del servicio, como las que se utilizan en hoteles

de alta categoría, factores como la limpieza y la calidad de la comida son

fundamentales para el éxito, pero sólo son factores de "su ciencia". Tienen que

existir para que opere la verdadera estrategia de servicio. Esta estrategia debe

tener un atractivo que supere las expectativas normales del cliente. Naturalmente,

no todo el mundo está para pagar los precios de los servicios de alta categoría. No

todo el mundo puede hacerlo. El mercado para la mayor parte de los servicios está

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segmentado mínimo en tres niveles: orientado hacia el precio, orientado hacia el

valor y orientado hacia la calidad.

Un comprador orientado hacia el precio generalmente tiene un ingreso disponible

limitado y con él debe hacer lo máximo. Le encantaría quedarse en uno de los

hoteles Crowne Plaza de la Corporación Holiday o en un Embassy suite, pero

tiene que alojarse en un Hampton Inn. Ésta es la razón por la cual la Corporación

Holiday tiene una línea completa de opciones.

Un comprador orientado hacia el valor tiene más ingresos disponibles y más

flexibilidad de compra, pero sigue prefiriendo hacer su elección con base en un

arreglo entre costo y valor. Este comprador podría escoger un restaurante de

primerísima categoría para celebrar un aniversario u otro acontecimiento especial,

pero no iría allí para comer una noche fuera de la casa.

El comprador orientado hacia la calidad es una cosa diferente. Está en un nivel

socioeconómico que le permite la libertad de escoger entre los mejores hoteles,

restaurantes y sitios vacacionales en el mercado. Si bien no necesariamente tiene

que ser extravagante en sus gustos, este comprador quiere calidad y tiene dinero

para conseguirla.

Esta diferenciación en las preferencias de compras puede manifestarse en

algunos sitios inesperados. Por ejemplo, aunque se protesta estrepitosamente por

los excesivos costos médicos, algunos hospitales están haciendo enormes

negocios atrayendo clientes de alta categoría. Habitaciones privadas

especialmente equipadas, servicios extras como sistemas de alta fidelidad y

aparatos para videocasetes y grandes comodidades para las visitas de parientes y

amigos, son cosas que atraen a los pacientes más acomodados.

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Hay muchas posibilidades de que ninguno de los ejemplos citados se ajuste a

algún negocio en particular. Una estrategia de servicio precisa depende del

mercado, de las necesidades, expectativas y motivaciones de los clientes, de la

fuerza de los principales competidores, de la misión comercial particular, de los

principios y valores pilotos de la compañía.

Encontrar la mejor estrategia del servicio puede ser una experiencia difícil y

desafiante, o puede resultar fácil. De todas maneras, el grado en que haya

clarificado la estrategia, la haya simplificado y sea fácil de comprender, y se haya

comunicado a los jefes y empleados de su organización, es el grado en que se

podrá orientar a la compañía en la implantación de la estrategia.

Diferencia entre producto y necesidades del cliente

El teléfono, el automóvil, la tarjeta de crédito y el sindicato, son todos inventos que

se podrían citar como ejemplos de productos y servicios para los cuales no había

demanda hasta que se inventaron. Agregue el avión, la democracia

representativa, el mercado de valores, la computadora personal y la palabra

escrita para completar, y ahí tenemos los ingredientes para un interesante debate

sobre las fuentes de la innovación.

La innovación que requiera tecnología o esté orientada al negocio, y no orientada

hacia el cliente, es doblemente difícil de implementar. Se puede tomar algo tan

aparentemente lógico e importante como el uso del cinturón de seguridad de un

automóvil. Tiene sentido y debe ser aceptado por el cliente. Pero, la realidad es

que si el cinturón no fuera un problema de vida o muerte, y si el consumidor

simplemente tuviera que aceptarlo o rechazarlo a la vista de sus características y

beneficios que se publican, hace años que habría desaparecido.

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Tal vez un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando la innovación entra en

conflicto con la necesidad del consumidor, se encuentra en la lucha librada por los

bancos para remplazar al hombre por los cajeros automáticos. El conflicto es fácil

de entender. De acuerdo con la superintendencia bancaria, una transacción

bancaria en promedio hecha por un cajero de carne y hueso cuesta 52 centavos

de dólar. La misma transacción hecha por un cajero automático cuesta 21

centavos. Los bancos luchan desesperadamente para que se cambie mucho

contacto por mucha técnica. El problema es que no se quiere. El tiempo y

nuevamente los estudios sobre investigación de mercados cuentan la misma

historia: comodidad, servicio rápido, seguridad de las cuentas, atención personal y

contacto con gente bien informada, son los grandes alicientes personales en la

banca.

Los bancos difícilmente desisten y siguen luchando a brazo partido para ganar

clientela de cajeros automáticos. Durante años se han venido ofreciendo primas e

incentivos; han puesto nombres en loterías para participar en viajes a Hawai por la

constancia. En número reciente del Wall Street Journal se relató la última historia

de esta maquinación. El Banco Nacional de Pittsburgh envió cheque de dos

dólares a miles de clientes; los cheques solamente se podían hacer efectivos

depositándolos en cajeros automáticos. El Ameritrust de Cleveland se consagró

como el líder de los premios a participantes a través de un concurso que ofrecía

computadoras Apple, televisores a color y hornos de microondas a los usuarios de

los cajeros automáticos.

En Cleveland, la estrategia ha consistido en hacer más difícil el acceso al cajero

automático. En el Banco Central Nacional de Cleveland, los clientes deben

introducir sus tarjetas en una terminal de la ventanilla para mandar llamar un

cajero. El Banco Colonial de Waterbury, Connecticut, según el reportero del

Journal, Daniel Hertzberg, llega hasta "tentar las fibras del corazón" de la gente,

ofreciendo una donación de cinco centavos para un fondo contra el cáncer infantil,

cada vez que un cliente prefiera un cajero automático a uno vivo. A pesar de todo

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Tesis Israel

ese movimiento y esfuerzo, las dos terceras partes se sigue diciendo a la oferta:

"No hay necesidad-no hay venta".

No olvidemos que la industria bancaria se basa en aquella sentencia de "El tiempo

sigue su marcha ", y hasta ahora ha sido así. y como lo señaló la historia del Wall

Street Journal, Citybank ya ha ganado usuarios de cajeros automáticos para la

mitad de su base minorista de clientes.

Será que los bancos conquisten el corazón y mente o no, y a la larga se deje que

los dedos hagan las transacciones bancarias, realmente no es el punto importante.

La lección que se debe aprender se encuentra en el costo de la batalla. Crear una

necesidad y una demanda donde no hay nada -y lo que es peor- convencer a los

consumidores para que hagan algo que no quieren hacer y no poder pensar que

gozan haciéndolo, todo esto requiere tres cosas: tiempo, dinero y más dinero.

Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta más barato y más fácil.

El sistema de servicio es todo el mecanismo, físico y de procedimientos que tiene

a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades

del cliente.

Componentes de un sistema de servicio

En un parque de diversiones, por ejemplo, gran parte del sistema de servicio

consiste en las instalaciones físicas: el terreno, las diversas atracciones, la

disposición de los servicios de alimentos, la operación de venta de tickets, la

operación de limpieza y todas las demás actividades que hacen funcionar el

parque. El sistema también incluye actividades menos visibles: por ejemplo,

adquisición de los alimentos, manipulación y almacenamiento. El mantenimiento y

la reparación de las instalaciones también es una parte importantísima del sistema

del servicio. Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras partes claves del

sistema, son fundamentales para la prestación del servicio.

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Tesis Israel

El factor clave del éxito, donde está implícito el sistema de servicio, es el sistema

"amable para el cliente". Los sistemas de servicio que tienen bajo puntaje en

amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar comodidad y facilidad de

acceso para el cliente a favor de la comodidad de la gente que trabaja dentro del

sistema. En cambio, un sistema amable con el cliente es aquel cuya planeación

básica facilita las cosas para éste. El diseño de un sistema de servicio eficiente

vuelve realidad las prioridades del servicio que se explican en la estrategia del

servicio. Es un sistema amable para el cliente porque empieza y termina con sus

necesidades, sus expectativas y sus motivaciones de compra.

Necesidades versus expectativas

Si necesitamos descubrir qué quiere el cliente, qué es lo que va a comprar y no va

a comprar. Se utilizarán dos atributos diferentes de psicología del consumidor,

necesidades y expectativas, para descubrir el componente de demanda del

paquete de servicios. La distinción es importante, porque los dos son tan

diferentes como definitivos para el último criterio del consumidor sobre satisfacción

de un servicio.

El paquete de servicios de una organización debe contener no solamente lo que

sus clientes necesitan sino también lo que esperan, si se sienten contentos con el

servicio ofrecido.

Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no permanecer

satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van, las tendencias suben y

caen y surgen nuevos métodos de vivir y hacer negocios. Cuando la gente

envejece y la población sufre cambios demográficos importantes, se hace

necesario replantear productos, servicios y mercados completos.

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Tesis Israel

La gente también se familiariza con productos y servicios que alguna vez se

consideraron novedosos. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe hacen

mención al "factor experiencia del cliente". Su análisis indica que mientras más

experiencia tengan los consumidores con un producto o servicio, más perspicaces

se vuelven con sus propias necesidades y la variedad de formas que existen para

satisfacer esas necesidades. Ellos agregan que los clientes no son todos iguales y

que sus necesidades y motivaciones cambian a medida que aumenta su

experiencia con su producto o servicio. Se puede pensar en función de dos tipos

distintos de cliente: el general inexperto que es ingenuo respecto a su producto o

servicio y el comprador sofisticado y especialista con experiencia, que conoce

perfectamente su producto o servicio.

A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experiencia desde el

general inexperto hasta el especialista experimentado, sus necesidades empiezan

a cambiar, sus expectativas se vuelven más exigentes y las evaluaciones se

hacen más decisivas. Dependiendo de la naturaleza del producto o servicio, puede

valer la pena tratar de "acomodar" su servicio, ofreciendo más de un nivel de

familiaridad y experiencia. De esta manera, puede atraer a los principiantes sin

dejar de lado a los usuarios más avanzados, y viceversa.

Las situaciones de servicio también incluyen claramente la satisfacción. Las

expectativas que establezca una organización con la cual se quiere tener

relaciones, y la forma como éstas se satisfacen, deciden si se repite el negocio

con la organización. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar

cuidadosamente en las expectativas de servicio que establecen.

El experto europeo en gerencia del servicio, Richard Normann, tiene esto para

decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas se satisfacen o no:

Mucha gente se queja cuando el paquete de servicios no contiene lo que se ha

obligado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. Como

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Tesis Israel

consumidores, en realidad se sienten tan guiados por la experiencia o el hábito,

que escasamente se dan cuenta de un servicio normal, bueno y eficiente. Si se va

a un restaurante, se espera que la comida sea excelente y el servicio esmerado.

Cuando se proporciona un buen servicio normal, se acepta sin pensarlo dos

veces. Se nota la falta de buen servicio o un servicio más deficiente de lo que se

esperaba, mucho más que un servicio satisfactorio y normal. (Generalmente) se

acepta que se nos trate a un nivel superior al que esperábamos, pero si en algún

aspecto el servicio es inferior a lo que se esperaba, inmediatamente se dan cuenta

del hecho y es fácil reaccionar.

Una de las dificultades con el servicio es obtener una reacción confiable sobre la

calidad de ese servicio. Hay una mayor posibilidad de que la gente diga cuándo no

se han satisfecho sus expectativas que cuando sí lo han sido. Pueden sentirse

deseos de reaccionar exageradamente cuando el cliente se siente insatisfecho

con alguna parte del servicio.

Cuando la única noticia que se tiene es una mala noticia, se pueden tener

momentos difíciles al darse cuenta de que algo de lo que se estaba haciendo

apenas es aceptable.

Mientras una expectativa adversa puede incitar al cliente a levantar la voz, a la

larga ese mismo cliente puede llegar a juzgar el servicio de una organización con

base en todos los factores tomados en conjunto.

El paquete de servicios: “decidir qué se ofrece a quién”. Uno de los conceptos más

útiles en la gerencia del servicio es la noción de paquete de servicios. Este

término, que nació en Escandinavia, se usa mucho allí para evaluar los niveles de

los servicios. Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que

dan, pero casi todos están de acuerdo en algo así como:

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Tesis Israel

El paquete de servicios es la suma total de los bienes, servicios y experiencias

ofrecidos al cliente. Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el

paquete de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente

manera:

El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar

sistemáticamente en el sistema de prestación. Su paquete de servicios se deriva

lógicamente de su estrategia del servicio. Constituye el valor básico que entrega.

Su sistema de servicio se deriva entonces de la definición del paquete de

servicios. En este paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las

organizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias.

Excepcionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan

con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento, es útil regresar al principio y

meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia de servicio.

El paquete de servicios principal es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es

su razón fundamental para estar en el negocio. Sin el paquete de servicios

principal, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar la lógica predominante

de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un conjunto natural y compatible de

bienes, servicios y experiencias que se conjuguen en la mente del cliente para

formar una impresión de gran valor.

Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y agregar

valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario no debe ser

una mezcolanza de "extras" que se lanza a lo loco. Todas estas características de

servicios secundarios deben proporcionar un "apalancamiento", es decir, ayudar a

dar un valor al paquete total ante los ojos del cliente.

En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal para un

paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfermería y la

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Tesis Israel

administración de los tratamientos médicos ordenados por el médico encargado

del caso. Los servicios secundarios o periféricos, incluyen los elementos de

comodidades y distracciones tales como el teléfono, la TV, el confort para los

visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las demás cosas.

En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y bien

equipado. El paquete de servicios secundario incluye servicios extras tales como

despertarlo temprano, el café por la mañana y el periódico, servicio de lavandería,

el lustre del calzado, y transporte hacia y desde el aeropuerto.

La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secundarios con

frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o más compañías están compitiendo

más o menos en el mismo mercado por el negocio del mismo cliente, y están

ofreciendo los mismos servicios básicos, la única manera de lograr un estímulo

competitivo es ofreciendo valor agregado.

Una vez que un servicio central ha cumplido su misión, es decir, ha satisfecho la

necesidad principal, los periféricos del paquete de servicio entran en acción como

factores claves en la decisión del cliente. En muchos casos la única diferencia

posible entre competidores estriba en estos periféricos. Con frecuencia, los

productos y servicios básicos ofrecidos por la compañía A y la compañía B

prácticamente se confunden entre sí ante el cliente. El cliente utiliza las

características periféricas para juzgar el valor relativo de los productos. La

compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete

mejor ideado de periféricos.

Los hoteles, por ejemplo, están haciendo experimentos con diferentes opciones

periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente

que ha sido completamente condicionado para esperar los elementos básicos del

paquete central de servicios. Por ejemplo, los hoteles de primera categoría Crown

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Tesis Israel

Plaza de la cadena Holiday Inn, ofrecen computadoras personales que se alquilan

a los hombres de negocios por horas.

Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones

de tertulia, café gratis y clubes que sirven como sitio de reunión.

Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso,

clases prenatales para futuras madres y padres y servicios médicos de referencia

para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero no tienen médico de

familia.

Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre

beneficios explícitos e implícitos. Un beneficio explícito es aquel que se observa

fácilmente como el servicio personal de gran atención suministrado por un

restaurante de fama mundial. Un beneficio implícito podría ser un aspecto más

sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor lo llama por su nombre y le

recuerda sus platos favoritos cuando usted va a almorzar con sus socios o

clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explícitos. Que lo llamen a

uno por el nombre en un restaurante famoso es un beneficio implícito. En algunos

casos, los beneficios implícitos ofrecidos por el paquete de servicios periféricos

pueden superar en importancia a los beneficios explícitos del paquete central.

La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de los deseos,

necesidades y expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el

servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado. Una vez definido

claramente el paquete de servicios, se está en condiciones de emprender el

diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a maximizar la fuerza de su

posición competitiva.

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Tesis Israel

El sistema de servicio

Tradicionalmente, la planeación -en el sentido estratégico- ha sido una verdadera

maldición para la gente encargada de los sistemas de servicios, o al menos así

parece. Muchos de los sistemas de servicio que diariamente se ven, parecen

ingobernables, estáticos e inamovibles.

Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencia nueva,

realmente en casi todas las industrias. Los gerentes lo han considerado

alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproducto perjudicial

necesario y costoso de la fabricación de bienes. Rara vez se ha considerado al

servicio como una fuerza estratégica importante, y ciertamente nunca como un

asunto comercial en sí.

Dentro del contexto de esa imagen del servicio, no es ninguna sorpresa que la

mayor parte de los sistemas de servicios contemporáneos sean tan malos. No es

que alguien a propósito los haya creado para prestar un servicio mediocre, o que

hayan sido abandonados intelectualmente y se les haya permitido "desenvolverse"

por su propia cuenta.

Un sistema de servicios bien planeado y ejecutado hace que el servicio en sí

parece simple y fácil. El sistema opera tan bien y el servicio se presta tan

fácilmente, que el "sistema" es casi invisible. Por ejemplo, si alguna vez visitó uno

de los grandes y modernos parques de diversiones de Disney, probablemente

quedó maravillado por la limpieza de los terrenos y la belleza y colorido de las

flores y arbustos. Debió haber dicho algo así como "Vaya, vaya”. Ya quisiera que

nuestro patio (ciudad/compañía) estuviera tan impecable y bien arreglado como

este.

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Tesis Israel

En realidad, Disney y la mayor parte de los demás parques de diversiones

conocidos, hacen lo que hacen con empleados de salario mínimo, los mismos

adolescentes que ni siquiera son capaces de recoger sus cosas.

No hay nada mágico o sobrenatural en esto. Por ejemplo, piense en las flores, los

arbustos y los árboles que le parecieron tan atractivos. Casi todos los parques de

diversiones tienen un personal de horticultores numeroso y bien entrenado, que

gasta muchas horas vigilando la flora. Como visitante nunca ve trabajar esas

personas porque no están allí. La mayor parte del trabajo se realiza de noche

cuando el parque está cerrado.

La limpieza implica también algo similar: allí existe permanentemente ante sus

ojos durante todo el tiempo, pero difícilmente se nota.

Un enjambre de jóvenes constantemente está revoloteando por zonas

determinadas del parque, recogiendo papeles y secando charcos. En el parque de

diversiones más conocido, el de Disney, hay cañerías de transporte de basuras al

vacío distribuidas por todo el terreno. Usted nunca verá a un empleado empujando

una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada.

Además, en el trabajo hay una especie de norma de conducta en toda la industria.

Cualquier persona que trabaje en un parque de diversiones, desde el presidente

de la corporación hasta el más nuevo de los vendedores de perros calientes, se

espera que recoja la basura dondequiera que la encuentre. La mantienen fuera de

la vista y por su mente nunca cruzará la idea de que alguien se va a deshacer de

esa basura. Lo importante está en que, aunque los mejores parques de

diversiones siempre están resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a

la vista, es la planeación, la previsión y el seguimiento lo que los mantiene en

forma, no un esfuerzo sobrenatural.

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Tesis Israel

Se puede comparar esto con el sistema de servicio no planificado, que se

encuentra fácilmente. Los servicios no planificados tienen una característica

común inconfundible: parecen operar solamente en beneficio de la organización y

de los empleados del sistema y no para prestar un servicio.

Razonablemente, claro está, se sabe que la meta es ante todo valorar al cliente.

Pero en la mayor parte de las organizaciones existe una conjura de aplausos e

incentivos que ligan a la gente con las reglas del sistema primero y después con

las necesidades del cliente. A propósito, ésta puede ser la explicación de gran

parte de la tensión que surge entre la gente " de adentro" y la gente "de afuera".

La gente de adentro generalmente es recelosa con la gente de afuera,

especialmente los empleados de ventas. Fuera de parecer refinadas ayudas de

cámaras profesionales, irresistibles y fluidos conversadores, los vendedores

siempre están instigando a los de adentro para que les den tratamiento y servicios

especiales a sus clientes. Para el de adentro, esta actitud puede rayar en una

conducta desleal, si no claramente traicionera.

Abundan los ejemplos de sistemas que prestan un servicio primero a las

organizaciones: los sistemas de admisión en los hospitales que tienen en cuenta

el pago y no el dolor; operaciones de reparación de automóviles más preocupadas

por la responsabilidad y la garantía que por la propia reparación; sistemas de

préstamos bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrón o un tramposo y

no un socio en el negocio; oficinas gubernamentales preocupadas por formularios

a costa del servicio; y departamentos de cómputo más preocupados por la

maquinaria y los métodos que por la información oportuna.

Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para el cliente,

se tiene que planear y replantear de forma amplia.

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Tesis Israel

Planeación de los servicios en forma sistemática

Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear

sistemáticamente.

Simultáneamente el diseñador del servicio siempre tiene que interesarse por que

el consumidor reciba el servicio que espera de la organización, y a un costo del

cual ésta puede sacar provecho.

Como ya se ha indicado, un servicio, en virtud de su intangibilidad, no se puede

convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico o depurar como se hace

con una nueva máquina de escribir, un automóvil o una pieza de software. La

verificación de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase de prueba

del mercado, costosa y muy pública, para demostrar su valor. Si el servicio no se

abre paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el público pero decepciona

por su deficiente sistema de prestación, la organización puede sufrir una pérdida

de imagen que afecta la confianza del consumidor en otros servicios y productos.

Algunas organizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir

en el establecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequeña

compañía nueva- para probar la nueva idea de servicio y no arriesgar la

reputación de la compañía matriz.

En realidad, algunos servicios son tan simples que se pueden describir fácilmente

utilizando las técnicas comunes de análisis de trabajo. El siguiente relato es una

explicación de cómo las actividades organizadas que debe hacer un empleado de

una joyería cuando un cliente viene en busca de servicio, para evitar cualquier

fallo y lograr la plena satisfacción del cliente.

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Tesis Israel

PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO DE MERCANCÍAS PARA REPARACIÓN

Cuando un cliente trae algún artículo para reparar, en primer lugar debe verificar

que la mercancía fue comprada en la Joyería “Clunkies”. Una prueba aceptable de

la compra puede ser un cheque cancelado, un recibo de tarjeta de crédito o un

recibo de venta al contado.

Si el artículo fue comprado en Clunkies: llene un recibo rosado, coloque el artículo

en un sobre que diga artículos para reparación, pegue la copia rosada o la parte

superior al sobre y entregue la copia blanca o restante al cliente.

Si el artículo no fue comprado en Clunkies: llene un recibo azul, coloque el artículo

en un sobre de artículo para reparación, pegue la copia azul o superior al sobre y

entregue la copia verde o restante al cliente. Una vez que se ha ido el cliente:

haga el asiento de la transacción en el libro de registros del departamento y

coloque el artículo en la caja fuerte de la oficina.

Esta descripción del procedimiento de servicio se puede usar perfectamente, con

un poco de exageración, y se podría utilizar para verificar los procedimientos con

otros gerentes de departamentos de joyería, en cuanto a la propiedad y exactitud y

también se utiliza para entrenar sus dependientes. Aun cuando agreguemos 20 ó

30 tareas más a la tarea del empleado del servicio, este método de detallar

servicios individuales probablemente sería perfectamente adecuado. Agregue

algunas normas simples de tiempo y fácilmente podríamos sacar el costo de la

parte del empleado de servicio con base en el costo real de reparar joyas en

Clunkies.

Muchos, si no la mayoría de los servicios, son básicamente más complejos y

requieren más tiempo que los empleados por el dependiente de Clunkies.

Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estación de servicios

es una operación bastante compleja.

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Tesis Israel

El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma que se

pueda observar globalmente, da al planificador oportunidad para hacer preguntas

sobre el valor que agrega algunas agrupaciones de tareas al servicio ante el

consumidor.

Planeación de un sistema de trabajo

Es conveniente hacer una pausa en este momento y pensar en la relación entre el

sistema de prestación del servicio y la gerencia, desarrollo, motivación y

recompensa de la gente que paga los cheques, repara las máquinas, toma los

pedidos, contesta el teléfono, registra las reservaciones, cataloga las medicinas,

cocina los alimentos, y en general, hace el trabajo del sistema de servicio. En la

mayor parte de los sistemas de servicios, los costos de la maquinaria pesada para

los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra. De igual manera, hay

muchos más puntos de posible fracaso en el aspecto humano de los sistemas de

servicios que en el aspecto de la maquinaria. Este simple hecho obligó a la

Federal Express Company a gastar US $5.5 millones en el entrenamiento del

personal de la estación antes de introducir el Zap Mail, el sistema de mensajes

electrofax de la organización. Aunque la transmisión real de los mensajes a través

del sistema es altamente automatizada, es la gente de Federal Express la que

asegura que los mensajes se envíen y reciban dentro de las dos horas

garantizadas. El punto central del sistema de servicio Zap Mail es la necesidad

que tienen los clientes de trasmitir información rápida de A a B y no varios cuartos

llenos de equipos de computadoras y telecomunicaciones. Federal Express sabía

eso y en consecuencia su gente de servicio fue entrenada tan cuidadosamente

como había sido diseñado y construido el equipo "fax". Que la prestación de su

servicio sea 99% automatizada o 100% cara a cara al consumidor, sigue siendo la

gente la que tiene que hacerlo funcionar.

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Tesis Israel

En consecuencia, se debe pensar en varios problemas una vez que el servicio se

ha planeado, se ha depurado y está listo para salir del papel a la realidad. El

primero es la medida. Como es natural, se deseará o necesitará medir el

rendimiento del servicio y del sistema. El primer nivel de medición en que se

necesita meditar es el nivel de rendimiento del sistema.

Se necesita medir a la gente respecto a cosas en que pueden influir directamente,

como individuos o como un equipo. En un parque de diversiones, por ejemplo, los

ingresos brutos y la asistencia total están relacionados sólo indirectamente con el

trabajo de algún individuo y no son una medida justa de, digamos, un rendimiento

del que atiende el estacionamiento o de un cajero. En cambio los juicios de los

visitantes acerca de la limpieza del estacionamiento, el peso de la basura recogida

en cada cambio, la amabilidad o utilidad de los ayudantes y la amabilidad,

eficiencia y el gasto de tiempo por transacción por parte del cajero, probablemente

sí lo son.

Tan importante es lo que se mide como con lo que se mide. Los empleados deben

saber cuáles son las medidas que afectan el rendimiento, cuáles son los niveles

aceptables o inaceptables de la medida, qué significan, cómo pueden ellos como

individuos afectar tales medidas. Esta retroinformación, como se denomina este

conocimiento de las realizaciones entre los psicólogos organizacionales,

frecuentemente no existe o si existe nunca se trasmite a la gente de mayor

influencia en el rendimiento de los propios sectores.

Existen puntos de vista diferentes y contradictorios respecto a la compensación y

retribución de la gente en los sistemas de servicios. La principal discusión se

refiere a la paga con base en el rendimiento frente al salario integral. Optar por

uno u otro, no agota la discusión sobre la recompensa.

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Hay que considerar retribuciones tanto tangibles como intangibles, formales e

informales. Con frecuencia se ha optado por crear recompensas simbólicas con

base en el rendimiento dentro de los sistemas de servicio como una manera de

establecer expectativas y recompensar el rendimiento sobre variables que influyen

en los individuos y en los grupos de empleados.

La utilización no productiva de empleados es otro problema en que es preciso

meditar. Los planes de participación de los empleados son muy conocidos en este

momento y muchas de las organizaciones de servicios de alta calidad, han

aplicado formas de participación de los empleados. Otras no. A medida que se

analizan observaciones se comprende que se aborda este tema con la convicción

de que la gente más vinculada al trabajo, es decir los empleados de línea, son los

que más saben acerca de las tareas del empleo. Con frecuencia ellos, y

especialmente en forma colectiva, tienen una gran visión de los puntos fuertes y

débiles del sistema de servicio en conjunto. y hay que ser conscientes del hecho

de que cualquier cambio en el servicio y en la prestación del servicio no lo

efectúan la gerencia y el staff, sino los empleados de línea.

Sí los empleados de línea no tienen intereses económicos o no se proponen

encontrar nuevas formas de hacer las cosas, ellos pueden dificultar los cambios.

Al planear servicios, se necesita recordar ante todo, que la lógica no es

necesariamente la misma que emplea el cliente, el cliente tiene un marco de

referencia perceptiva especial que es único para sus necesidades específicas en

una situación determinada. Al pasar a través del ciclo del servicio, el cliente ve el

servicio en función de una experiencia total, no como una actividad o conjunto

aislado de actividades. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e

interés si su proyección obliga a los empleados a concentrar la atención en el

cumplimiento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente.

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Si se pierde de vista la lógica del cliente, la organización llega a ser introvertida.

Los empleados que no entienden los servicios que prestan en términos globales,

fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos y pierden de vista el

efecto que su mecanismo organizacional tiene sobre el cliente. Insistir en que sus

clientes deben sujetarse a complicados procedimientos que no entienden, insistir

en que ellos deben aprender su "lenguaje" y jugar al billar de los departamentos

con los clientes, son todos signos de que su gente ha perdido la concentración

que deben tener ellos.

El talento para entender las necesidades y deseos del cliente, para determinar la

naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estrategia, se puede

resumir en una simple frase: "siempre estar aprendiendo". La mejor estrategia del

servicio es aquella que constantemente se está cuestionando, poniendo a prueba,

refinando y mejorando.

Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, planear sistemas y

procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y proyectar tareas de

contacto con el cliente que le permitan al empleado trabajar en pro y no en contra

de los intereses de éste, es el verdadero desafío de la gerencia.

Algunas de las ejemplares compañías de servicios nunca han tenido una fuerza

motriz diferente. Desde el Día Uno, estaban perfectamente imbuidas por el

enfoque en el servicio inculcado por su fundador o fundadores. Nacieron grandes.

Otras organizaciones han llegado a esta obsesión del servicio un poco más tarde

en su historia. La diferencia entre arrancar como empresa con conciencia de

servicio y aprender el truco después de iniciada, puede ser considerable. Parece

que la conversión siempre ha resultado una hazaña más difícil que poseer desde

el principio el conocimiento y la fe.

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Últimas en orden pero no en importancia son aquellas compañías que se han visto

obligadas impetuosamente a dedicarse al servicio. Las que debido a la naturaleza

de su actividad o a la fuerte y evidente demanda de su mercado, aprendieron -

consciente o inconscientemente- a batallar por servir y servir bien a sus clientes.

De todas estas compañías hay lecciones que aprender, sin pensar en la

trayectoria que debieron seguir para poderse distinguir del resto del grupo por su

éxito al convertirse en organizaciones orientadas hacia el servicio.

Las siguientes 3 empresas son muy diferentes en tamaño, campo de acción y

condición, y sin embargo, ese único toque de similitud -la obsesión por el servicio

Ias hace más semejantes operacional y espiritualmente que las organizaciones

que no prestan servicio.

La primera es Impresores de Cheques Deluxe, Inc., una organización fundada en

1915 por W.H. Hotchkiss, un antiguo editor de un periódico local con un dinero

efectivo de US$300 tomados en préstamos y una buena reputación crediticia.

Varios años antes, Hotchkiss le había hecho un favor a un anunciador -un banco

local- imprimiéndole urgentemente un pedido de cheques bancarios en la imprenta

del periódico. Este pedido, seguido de otros más, lo hicieron pensar que se

necesitaba algún negocio especializado en impresión de cheques -pero no una

impresión de cheques como lo venían haciendo otros vendedores. Hotchkiss llegó

al convencimiento de que el mundo financiero estaba preparado para una

compañía de impresión especializada que pudiera suministrar rápida y

confiablemente instrumentos financieros esmerados y de alta calidad.

En resumen, la obsesión de Hotchkiss consistía en que dedicarse a suministrar un

servicio excepcional al mercado banquero -lo que él definía como suministrar

instrumentos financieros cuidadosamente impresos y de alta calidad en forma

rápida y confiable- constituiría su máxima gloria. Lo hizo y sigue haciéndolo. Con

el tiempo Deluxe ha establecido una relación única y especial con su mercado.

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Tesis Israel

Esa relación se refleja exactamente en el informe de la compañía en 1985 para los

accionistas, con el subtítulo "Sociedad", donde subraya la tesis de que existe una

gran diferencia entre un socio y un impresor.

El tema del segundo caso es British Airways. Es una historia de ascenso y caída y

ascenso de nuevo. BA, en una época el modelo de la innovación, del servicio y la

rentabilidad con la cual se comparaban todas las demás aerolíneas europeas,

llegó a ser a comienzos de la década del 80 algo así como lo peor de mostrar.

El desorden de las rutas internacionales, el abandono de los viejos pactos de

caballeros entre transportadores y la competencia del emprendedor y agresivo

Freddi Lackers en el mundo del transporte aéreo, habían dejado a la deriva a la

British Airways. Sin seguridad alguna sobre el futuro de las regulaciones de la

aeronáutica, angustiada por la competencia que reducía costos, la BA -como

muchas otras aerolíneas- discutía una y otra vez y sin seguridad alguna cuál sería

exactamente el rumbo hacia la estabilidad y el éxito.

En febrero de 1983, el director ejecutivo de BA, Colin Marshall, tomando una

página del libro de rutas de Jan Carlzon, empezó el proceso de enrumbar a los

37,000 empleados de la BA por la magia del servicio a los clientes. Durante el

proceso, Marshall y su equipo de gerencia han podido eludir las artimañas de los

lemas de mercadeo y establecer un programa sólido y orientado hacia resultados,

que da máxima importancia a la iniciativa descentralizada, la comunicación y la

participación de los empleados. Hoy ese programa está empezando a cosechar

significativos beneficios operacionales y de productividad. En este caso se hace

énfasis en la planeación y en el esfuerzo, y la gerencia de participación debe estar

lista a intervenir cuando el tema predominante sea algo diferente.

El tercero y último caso es el del parque de diversiones Country Fair, un parque

fundado en 1979 por un joven corredor de finca raíz, quien creía haber captado la

esencia de la fórmula del éxito de Disney. Evidentemente tenía razón. En 1982, su

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pequeña organización regional había llegado a ser tan próspera y lucrativa, que

cuando los auditores de un gran imperio de comunicaciones y entretenimiento

clavaron sus ojos en el parque con miras a una adquisición, no podían creer que

los libros no hubieran sido alterados.

El parque se había construido puntualmente y dentro de los parámetros del

presupuesto original para la edificación, y había arrojado ganancias desde el

mismo día en que se abrieron las puertas al público. Inclusive había una

impresionante reserva para futuras expansiones. Finalmente se negoció el parque

y la transacción fue un jugoso multiplicador de la inversión inicial para sus dueños

originales.

Este cuento da tres lecciones: el valor e impacto del concepto de servicio, o

fórmula, sobre la planeación a largo y corto plazo, el valor del concepto clave de

las variables de impacto sobre las operaciones diarias, y la importancia definitiva

de la participación de los empleados y de la satisfacción del trabajo sobre el éxito

de una organización concentrada en el servicio.

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Tesis Israel

CASO I

IMPRESORES DE CHEQUES DELUXE: SERVICIO A TRAVÉS DE LA

TECNOLOGÍA Y DE LAS PERSONAS

Por muchos aspectos Impresores de Cheques Deluxe, parece demasiado bueno

para ser cierto. La firma fue el número 400 de la lista correspondiente a 1983 de la

revista Fortune, entre las 500 corporaciones más grandes de los Estados Unidos,

pasando del puesto 427 el año anterior y del 470 en 1981. Simultáneamente fue la

173° en ganancias netas, la 15° en ganancias netas como porcentaje de ventas y

la 13° en ganancias netas de capital líquido.

Deluxe ha permanecido siempre como la fuerza predominante en su mercado: la

producción y distribución de cheques y otros documentos codificados de tinta

magnética.

La revista Forbes estimaba recientemente que Deluxe mantiene un 50% de

participación en el mercado de impresión de cheques, convirtiéndose en tres o

cuatro veces más grande que un competidor más próximo. Hay muchas

posibilidades de que sus cheques sean también de Deluxe.

Desde su fundación en 1925, esta compañía con sede en St. Paul, Minnesota, ha

experimentado sólo un año de pérdida de dinero (en 1932, con US$14,371), nunca

ha tenido que despedir un empleado y sólo ha tenido tres presidentes -todos

formados en casa, dentro del sistema Deluxe.

En abril de 1984, la revista Fortune escogió 13 compañías que durante una

década se habían distinguido por sus realizaciones financieras; sus criterios:

porcentaje de ganancias sobre capital líquido. La consagración del estrellato

financiero se hizo con estas 13 organizaciones en virtud de un rendimiento

promedio de por lo menos el 20% para el período 1973-1974 y por que su

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Tesis Israel

rendimiento sobre capital líquido nunca cayó por debajo del 15%. Deluxe era el

número seis de la lista -delante de esas conocidas supercorporaciones como IBM,

Maytag, Coca-Cola y Merck Sharp & Dohme- con un promedio de rendimiento del

24.1%. Aparentemente sorprendido por la aparición de esta corporación de bajo

perfil en tal posición, el comentarista de Fortune observaba: Impresores Deluxe es,

en cierta forma, la sorpresa de la lista. En estos diez años los inversionistas dieron

a Deluxe el mote de compañía con fusta de cochero, amenazada de muerte por la

"sociedad sin cheques". Pero las ventas de la compañía se cuadruplicaron en la

década. Se dispararon tanto por las ganancias en pedidos y se produjo un

aumento de precios que los clientes aceptaron porque muchos no tienen la menor

idea de lo que pagan por sus cheques.

Eugene R. Olson, presidente de Deluxe, sonríe cuando se le pregunta cómo

puede estar tan próspera su compañía fabricando y vendiendo un producto tan

sencillo. "Lo primero que se debe entender -dice él-, es que no estamos en un

negocio de productos, estamos en un negocio de servicio" y Olson, en realidad, no

está haciendo malabares semánticos con sus palabras. Está expresando en

sencillo lenguaje aseverativo la fuerza motriz de la organización: servicio.

Ese concepto de que suministrando servicios rápidos y confiables al sistema

bancario comercial norteamericano, se lograría la mejor parte de lo que se ha

convertido en un mercado de 3 billones de dólares, no solamente para cheques y

recibos de consignaciones, sino también para otras formas y productos -era

exactamente lo que el fundador de la empresa W.R. Hotchkiss tenía en mente en

1915. Servicio rápido y confiable se convirtió en una meta operacional bajo el

segundo presidente de la compañía, George McSweeney, un individuo orientado

hacia el mercadeo, quien manifestó que servicio rápido en Deluxe significaba que

todos los pedidos se recibían, procesarían, imprimirían y serían despachados en

un máximo movimiento total de dos días. La meta de los dos días se convirtió en

un patrón de servicio evaluado bajo la siguiente presidencia de Deluxe, Joseph L.

Rose, un caballero orientado hacia las operaciones, que introdujo la evaluación

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Tesis Israel

periódica en el sistema y enfocó gran parte de su ejecución en la simplificación y

estandarización del proceso de producción aplicando nuevas tecnologías.

Al introducir la competencia de producción en máquinas y sistemas, Deluxe ha

podido siempre mantener a la gente en libertad para despachar cheques de

calidad y remediar los desperfectos. Los operarios que han quedado libres de

responsabilidades materiales tienen un cerebro disponible para pensar en las

formas de mejorar las actuales operaciones y prestar atención a los aspectos

relacionados con el servicio en su actividad. El resultado es una capacidad de

producción tan exenta de errores y tan normal, como la jactanciosa Apple

Mcintosh en Cupertino, California.

Hoy, bajo el regimen de Olson, los conceptos de servicio, calidad y confiabilidad

han llegado a incluir todo contacto con el cliente. Una manifestación de esa

doctrina es que cada innovación propuesta para el funcionamiento interno se debe

examinar no solamente en términos de impacto de dinero sobre la organización,

sino también en cuanto al impacto sobre los clientes y consumidores. Una

propuesta de cambio de operaciones que ahorre dinero pero que cause

inconvenientes al cliente o al consumidor tiene más probabilidades de rechazo,

que una que favorezca al cliente pero que afecte a la corporación. Olson es

insistente sobre la importancia del servicio para la historia próspera de Deluxe. "Es

la única razón verdaderamente importante para el desarrollo y para la confianza

que tienen los clientes. Nada de lo que se haga es más importante que vigilar el

servicio".

El resultado de esta obsesión con el servicio para los clientes de la organización

(los bancos comerciales, cooperativas de crédito y fondos de inversiones) y para

el consumidor (los compradores y usuarios reales de los cheques) se refleja en

decisiones de mayor y menor alcance y en los procesos operativos. Un pequeño

muestreo basta.

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Tesis Israel

Producción. Con el fin de mantener la norma de los dos días y minimizar el tiempo

que gasta un pedido para llegar al consumidor después de salir de la planta de

impresión, producción y distribución se mantienen tan próximas como sea posible.

El resultado es que Deluxe tiene 61 plantas de producción de costa a costa. Las

plantas están organizadas regionalmente en un diseño más o menos paralelo a los

nueve distritos bancarios federales. Cada planta opera como un negocio

semiindependiente con una contabilidad de pérdidas y ganancias y un plan

comercial. Una planta no es estrictamente libre para hacer lo que quiera en el

sentido empresarial. Los patrones de calidad y puntualidad los establece y

supervigila muy de cerca la corporación central. Si una planta deja de cumplir la

norma que exige que el 95% de los pedidos recibidos complete el ciclo de

producción en dos días, por más de un período corto, o baja del 90% en cualquier

día determinado, se investiga inmediatamente qué pasos se están dando para

confinar y solucionar el problema. De igual manera, las innovaciones tecnológicas

se controlan desde St. Paul, donde se desarrolla, se patenta y se fabrica el equipo

de producción.

Una consecuencia secundaria de la descentralización es la "sensación" que satura

la organización. Aunque Deluxe tiene más de 10,000 empleados, las unidades

individuales tienen la sensación de compañías pequeñas.

De igual manera, las unidades locales no se recargan con directivas de las

oficinas principales. Aunque toda la maquinaria industrial se fabrica y prueba en

una instalación experimental de operaciones cerca de las oficinas principales de la

corporación, la mayor parte de las nuevas ideas de procesamiento e innovaciones

de producción provienen de gente que trabaja en las 61 sucursales y no de un

secreto "mecanismo que se alza con todo" manejado por lumbreras

semisocializadas e insensatas o de una estéril y burocrática operación de

investigación y desarrollo.

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Tesis Israel

De acuerdo con Frank Matschina, un veterano con una carrera de 19 años en

Deluxe y gerente de la planta de métodos alternos de la compañía, la instalación

donde se prueban, condiciones de producción, nuevos procedimientos y métodos

experimentales: Lo que se hace en esta planta es ensayar las ideas que la gente

de las 60 filiales trae para mejorar la producción. Todos saben que sus ideas se

recompensan; que a nadie se despide por razones de automatización y que las

buenas ideas redundan en el beneficio de cada empleado. Por eso no se tienen

concursos ni buzones de sugerencias. Aquí no se necesitan.

Servicio. En casi todo punto de contacto imaginable, se mide y analiza el servicio.

En el área de servicios para el cliente, por ejemplo, no solamente se evalúa la

satisfacción del cliente en la transacción, sino que se hace lo mismo con aquellos

puntos definitivos del proceso como el promedio de "tiempo de timbre" en un

departamento -el número de veces que suena el teléfono antes de contestarse.

Esta simple medida, que usó por primera vez Carga Aérea Emery, está

sumamente relacionada con la satisfacción del cliente y el personal de servicio.

La obsesión del servicio es tan profunda que el informe anual a los accionistas

contiene no solamente los datos financieros sino el récord de servicio durante el

año. El informe de 1983, por ejemplo, señaló que la tasa de exactitud para las

dependencias de manufactura fue del 99.1% y el programa de los dos días llegó al

85.6% en todos los pedidos.

Cuando se pregunta por qué aparecían estas cifras en el informe a los accionistas,

Olson explicó: Es la cifra más importante en el informe para la gente que trabaja

dentro de Deluxe. Todos quieren saber cómo lo hicieron el año anterior y se desea

que lo sepan. Omitir las cifras referentes al servicio y la exactitud, después de

insistir tanto en ellos durante las operaciones diarias, se podría hacer que la gente,

con toda razón, pusiera en tela de juicio lo que se dice acerca del servicio. Si el

informe anual se dedicara sólo a un análisis de existencias, se podría pensar en

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Tesis Israel

eliminar esos números. Pero para Deluxe, ésos son los números más importantes

del informe.

Personal de ventas. Los vendedores de Deluxe, al contrario de la mayoría de

vendedores industriales, reciben salario y no comisiones. Como lo explica Olson:

"El equipo de vendedores está allí para vender y para servir al cliente. Con un

personal de vendedores a base de comisión, los clientes nunca reciben la atención

que merecen. Existe la tentación de pasar por alto a los clientes, a menos que se

les venda algo o estén lamentando problemas. No se cree que eso sea saludable

para la organización o una actitud muy profesional ante el cliente". Un resultado de

esta posición es que el personal de ventas tradicionalmente ha sido entrenado

para recoger información acerca de las necesidades de los clientes, así como

también para prestar servicio y vender, sin que por ello haya detrimento

económico.

Es esta libertad para permanecer cerca de los clientes -el resultado de liberar a los

vendedores del sistema de salario basado en una comisión -la que a través de los

años ha permitido innovaciones del producto tales como cheques sin talón,

cheques personalizados, colores distintivos y cheques gráficos. Esto ha colocado

a Deluxe en la posición de ejercer influencia en las normas federales para los

cheques magnéticos codificados y para anticipar y tener el producto listo AHORA

cuando se necesitaron. Cuando los no tradicionales como las casas de corretaje y

los minoristas se pasaron al negocio de los servicios financieros, Deluxe no se

sorprendió ni lo cogieron desprevenido. Se había anticipado a la necesidad y ya

tenía productos especiales listos para la operación.

Entrega. Hace algunos años se empezó a observar que un pedido ya listo tomaba

más tiempo en llegar al cliente a través del correo que el que gastaba Deluxe

produciéndolo. Deluxe fue al Congreso y logró que se modificaran algunas

regulaciones postales, de tal manera que Deluxe u otros llamados papeleros de

Página 128

Tesis Israel

bancos, pudieran operar como sucursales de correos, asumiendo tareas

adicionales, pero acelerando la entrega de productos a los clientes de sus clientes.

Lecciones de Deluxe

Igualmente, los factores que para Olson son definitivos en el mantenimiento de

una política sólida dedicada al servicio, son perspicaces y ejemplares. A

continuación se enumeran las cinco observaciones que él hizo y los comentarios

al respecto.

El mandato del servicio tiene que institucionalizarse para que sea eficaz. El

presidente Olson recalca la participación en el servicio, y dice: "Es importante que

dentro de la organización cada uno participe en el servicio.

Si sólo unos cuantos de los directivos están pensando en eso o se preocupan por

esto, no habrá ningún servicio. Todo el mundo tiene que intervenir, todo el mundo

tiene que preocuparse y todo el mundo (tiene que entender) qué significa servicio

y entregarse a él". Aquí encontramos una gran relación con el análisis que hace

Stanley M. Davis sobre el concepto de convicciones diarias y guías, y la relación

de los cimientos culturales con la estrategia organizacional:

Las convicciones guías son preceptos sobre los cuales se formulan estrategias,

mientras que las convicciones diarias influyen si se implementan las estrategias.

Cuando la cultura corporativa es buena, las convicciones diarias emanan de las

convicciones guías. Son la traducción y sanción de los principios básicos.

Mientras menos relación tengan las convicciones diarias con las guías, menos

saludable será el ambiente de la corporación.

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Tesis Israel

Entender que el concepto de servicio debe convertirse en convicción y se debe

confirmar una y otra vez hasta que se arraigue profundamente dentro de la

estructura de la organización, no es nada que se deba desestimar.

Levinson y Rosenthal (en su libro CEO) y Peters y Waterman (En busca de la

excelencia), subrayan la importancia de que el jefe establezca el tono para la

cultura de la organización y suscite adhesión a lo que él considere las metas de la

empresa. Las historias heroicas y relatos de gente que avanzó intrépidamente,

están tan profundamente arraigadas y son tan importantes en Deluxe como en la

IBM.

Más enfática -y más clara- acerca del impacto de la cultura sobre el cambio

organizacional y el respeto que debe tener la gerencia por ese impacto cultural, es

la afirmación de Stanley M. Davis: "Cultura, y por tanto estrategia, es una cuestión

vertical. Si el jefe ejecutivo ignora la cultura, estará formulando estrategias sin

basarse en lo que la compañía representa y estará tratando de ponerlas en

marcha sin tener en cuenta la fuerza principal para su éxito o fracaso".

La tarea para la gerencia de Olson es convertir en una idea que ellos acepten, que

ellos consideren real y la vean tan importante para la compañía como para su

propio desarrollo... Cuando salen y hablamos con la gente, no hablan

generalidades sobre productividad o sobre rentabilidad; hablan en términos

concretos sobre buen servicio y metas del servicio y la forma como ese servicio

los mantiene competitivos en el mundo de los negocios.

El servicio es una meta y una norma, pero no un programa. La idea de servicio

como un programa o el centro del programa, parece incompatible en Deluxe. “Ahí

no se tienen cantidades de programas especiales de motivación o incentivos

especiales para el buen servicio". Es evidente la similitud con el punto de vista de

Carlzon de que "si se está en un negocio de servicio, entonces el servicio es el

negocio de cada uno". Aun cuando Deluxe tiene una gran unidad de servicios para

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Tesis Israel

los clientes, se entiende dentro de la organización que la tarea de esa unidad se

refiere a las relaciones con los clientes -comunicación, respuesta a preguntas,

velar por la aceleración en los pedidos especiales, examinar primero los

problemas, y cosas por el estilo -pero la tarea de servir al cliente es trabajo de

todo el mundo.

"Las necesidades de los clientes están en cambio permanente, y por eso se debe

estar siempre pendiente de eso en el propio terreno". Cuando se le presiona por

detalles. Olson habla de un método triple para permanecer sensible y atento a las

necesidades del mercado:

Naturalmente se tiene un departamento de investigación de mercados que sigue el

curso de la industria y los vendedores están en el terreno todos los días, hablando

con los clientes, obteniendo de ellos información acerca de todas sus opiniones

sobre el número de cheques y hojas de consignación que debe haber en un

paquete para usar en la TEF (trasferencia electrónica de fondos). También se lee

la misma literatura (industrial) que leen los clientes y pertenecen a las mismas

asociaciones.

Tan simple y factible como parece todo esto, se debe tener conciencia de que la

ejecución es todo. El método Deluxe es único. El vendedor de Deluxe actúa como

un consultor con sus clientes." Algunos de los clientes saben bastante bien lo que

desean de la empresa y lo que les está o no suministrando”.

Pero además de hacer las cosas que se suelen hacer en las investigaciones de

mercados, los empleados de este departamento en Deluxe escuchan

cuidadosamente lo que oyen. La compañía ha rechazado firmemente el pánico

producido por el humo y el ruido del concepto de la sociedad sin cheques, que

durante más de una década ha formado parte de la literatura "predicción de

Griswald" de la industria bancaria. Aun cuando Deluxe ha tenido actitudes

significativas respecto a la total dependencia de los cheques como su producto de

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Tesis Israel

soporte principal, no se observa ninguna sensación de urgencia, y absolutamente

ningún pánico, en sus pasos hacia la diversificación.

Se sigue muy de cerca los indicadores clave, y continuamente se descubre que la

TEF significa un pequeño porcentaje sobre más de 45 billones de transacciones

bancarias que hacen los norteamericanos anualmente. Además, la investigación

con consumidores sigue diciendo que (los usuarios finales) se interesan más por

la seguridad de las transacciones que por cualquier otra cosa. Cuando el

consumidor deje de estar contento con los cheques, la TEF estará en la etapa

inferior de crecimiento.

Con la seguridad en el mundo de los negocios, Deluxe continúa la búsqueda de

mejores medios para penetrar y servir un mercado que desde hace tiempo ha

venido dominando, para gran consternación de la revista Forbes, que dos veces

ha pronosticado su desaparición, y con no poca frecuencia, para asombro de la

industria a quien presta sus servicios.

El hecho de estar activo en comunidad de asociaciones comerciales, le ha dado

buenos créditos a Deluxe varias veces en su historia. En 1959, por ejemplo,

cuando la Asociación bancaria norteamericana señaló las especificaciones para la

impresión de cheques bancarios en tinta magnética -esos extraños númeritos que

aparecen en la parte inferior de los cheques- ellas no causaron sorpresa a nadie

en Deluxe, puesto que el entonces presidente George McSweeney había sido un

promotor e impulsador clave en la preparación de esas normas.

Objétese así mismo y objete sus suposiciones. Como ocurre en cualquier

organización que domina su industria, la amenaza Número Uno para Deluxe es la

satisfacción de sí mismo. Según las propias palabras de Olson: "Uno tiene que

mirarse, ser introspectivo acerca de uno mismo y de las hipótesis acerca del

negocio en que está y a donde va". A diferencia del emperador chino de antaño,

quien apostaba un criado detrás del trono para que le susurra al oído lo que debía

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Tesis Israel

replicar ante las adulaciones cortesanas, la gerencia de Deluxe tiene que hacer

esfuerzos para penetrar en el mercado y buscar críticas. A causa de esto, Olson

gasta una cantidad considerable de tiempo con clientes, accionistas y gente bien

informada de la industria "preguntándoles acerca de los puntos fuertes y débiles".

Últimamente la gente de Deluxe ha experimentado cierta necesidad de incursionar

otras áreas de productos distintas a los cheques y documentos relacionados con

éstos. Lo han hecho con carácter experimental y con peculiar precaución en el

mercado de formas para computadora y la venta directa por correo de accesorios

para ejecutivos, que van desde sellos con el nombre y la dirección preimpresos en

tinta hasta calculadoras de bolsillo. Pero aun aquí, la tradicionaI concentración en

eI servicio es la fuerza motriz. En el negocio de las formas para computadora,

Deluxe se posiciona como el productor rápido y meticuloso, que ofrece un plazo

de tres días para pedidos de formas en una industria que tradicionalmente calcula

la respuesta en semanas. Cuando Olson se refiere a la expansión de Deluxe y a la

filosofía de la adquisición como "pasar a negocios relacionados con lo que se sabe

hacer", la alusión no tiene que ver con nuevos sitios para colocar tinta en el papel,

sino con métodos para servir un mercado más rápido y mejor que cualquiera.

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Tesis Israel

CASO II

BRITISH AIRWAYS: VOLVER A APRENDER EL ENFOQUE EN EL SERVICIO

En otro tiempo, cuando viajar en avión era cuestión de vestirse de etiqueta, British

Airways era una leyenda de servicio. Los mismos últimos preparativos que

convertían una excursión a bordo de un trasatlántico en una travesía, hacían de un

vuelo en British Airways una esplendorosa aventura.

Luego vino la nacionalización de todo y BA asumió los desaliñados aspectos de

cualquier otro servicio público deficientemente dirigido. Durante años, la compañía

fue la quintaesencia de una indigesta compañía de propiedad del gobierno.

Recibió una paliza durante la depresión de comienzos de los años 80, como le

ocurrió a casi toda la industria aeronáutica. Al ver cómo salían las Líneas

Escandinavas de su caída económica en picada, con su acechado programa de

gerencia del servicio, los ejecutivos de British Airways empezaron a preguntarse si

la misma medicina no podría ser buena para su compañía. En febrero de 1983, el

presidente Colin Marshall emprendió una tarea gigante para mejorar la imagen del

servicio de la compañía. Siguiendo una estrategia verticial, su primer paso

consistió en establecer una fuerza operativa que encontraba las formas de mejorar

el nivel y la consistencia del servicio para los clientes de la compañía.

Marshall le indicó a la fuerza operativa un objetivo modesto: encontrar la manera

de convertir a British Airlines en "la mejor aerolínea del mundo". Dio un paso más

adelante, identificando el servicio para los clientes como la prioridad número uno

para toda la compañía. La tarea encomendada a la fuerza operativa no daba lugar

a dudas sobre el rumbo que quería tomar: "Estamos decididos a ser la mejor

aerolínea del mundo. Tenemos que hacer de la calidad del servicio el summun de

todo. Esto significa colocar al cliente en primer lugar en todo la que hagamos".

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Tesis Israel

La fuerza operativa propuso una amplia campaña para establecer las normas del

servicio en todas las operaciones de la compañía, no solamente en el aire.

Además, como parte de esa meta, la fuerza operativa se dio cuenta de que los

empleados insatisfechos prestaban un servicio deficiente. La tarea de la fuerza

operativa consistía en encontrar la manera de fomentar un nivel superior de moral,

motivación y dedicación entre los empleados de BA. La primera acción consistió

en realizar una amplia investigación de mercados para determinar la posición de la

imagen de la compañía entre el público.

El resultado de esa operación se analizó ya antes. Para recapitular, los

encuestadores detuvieron a centenares de pasajeros en los aeropuertos de

Heathrow y Gatwick en Inglaterra y les hicieron preguntas detalladas sobre sus

experiencias durante el vuelo. Entrevistaron personas que conocían muy bien la

BA y habían volado en la empresa muchas veces, así como también a pasajeros

que nunca habían utilizado la línea. Su investigación se concentró en descubrir

incidentes críticos y factores de experiencia que pudieran afectar el goodwill entre

los clientes y que, una vez arreglados, ofrecieran oportunidades de producir

nuevos negocios.

Los cuatro factores de goodwill que se dedujeron de la investigación de mercados

dieron a la fuerza operativa una clara imagen de lo que aparentemente esperaban

los pasajeros de una aerolínea. Los cuatro factores más importantes fueron:

1. Cuidado e interés por parte de las personas que tienen contacto con el público.

2. Capacidad para resolver problemas entre el personal de la primera línea.

3. Espontaneidad o flexibilidad en la aplicación de políticas y procedimientos.

4. Resarcimiento, o sea la habilidad de los dependientes para arreglarle las cosas

al cliente cuando han salido mal por alguna razón.

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Tesis Israel

Cuando se entregó esta libreta de calificaciones, British Airways no se sintió excepcionalmente bien. En general, el mensaje decía que los rumores entre los clientes de BA eran evidentes -no mucho peores que los de las otras líneas, pero tampoco mucho mejores. La fuerza operativa al menos pudo sentir alivio por el hecho de tener ya una idea clara de los criterios que los consumidores estaban utilizando para juzgarlos.

Reforzada con estos datos recientes de preferencias entre los clientes, la fuerza

operativa realizó una campaña de cuatro partes dirigida a comunicar el mensaje

de "ante todo el servicio", hasta la última persona de la organización desde

Londres hasta Hong-Kong. La primera fase consistió en un seminario intensivo de

dos días para los dependientes que tenían contacto con el público. Las metas de

este dispendioso seminario, que fue organizado para BA por Time Manager

International, consistían en hacer saber los resultados de la investigación de

mercados y trasmitir el mensaje de que BA haría todo lo que estuviera a su

alcance para satisfacer esas expectativas.

Las sesiones se programaron con mucha amplitud a fin de que pudieran participar

empleados de una gran diversidad de disciplinas, niveles y funciones dentro de la

compañía. El objetivo era aportar una gran variedad de puntos de vista a las

discusiones sobre la forma como todos los empleados de BA podían contribuir

para mejorar el servicio de los clientes. Una segunda parte de la agenda se

ocupaba de inculcar la idea de que el servicio interno -trabajo hecho dentro de la

compañía- era tan importante para dar servicio al cliente como el contacto directo

con el cliente. Las sesiones se efectuaron según las normas norteamericanas, en

reuniones masivas con un promedio de 170 asistentes.

Gran parte del programa de estas sesiones se dirigía al desarrollo personal de los

asistentes. Los temas eran tan personales como el manejo del estrés producido

por el contacto con el cliente, se referían a los sentimientos generados por la

intensa actividad en el servicio para los clientes y a la comunicación eficiente y

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segura bajo presión. No era el tipo usual de programas de entrenamiento en las

compañías. El contenido de un entrenamiento para el trabajo ofrecido por la

compañía tanto en Europa como en los Estados Unidos se orienta mucho más

hacia los aspectos operacionales de realizar una tarea.

Aquí la hipótesis era interesante. Se suponía que el hecho de ayudar a la gente de

British Airways a resolver mejor sus problemas personales, podría hacerlos más

eficientes en su trabajo.

La segunda piedra angular del programa de BA consistía en una adaptación del

método del círculo de la calidad a la mejora del servicio. En BA los grupos para

mejora del servicio a nivel de línea se denominan "equipos de primero el cliente".

En noviembre de 1983 se constituyó el primero de estos equipos de gerencia del

servicio/mejora del servicio. Hoy existen más de 40 equipos primero el cliente

activos en el Reino Unido y más de 70 en otros países. Según los cálculos de la

British Airways, hay más de mil empleados participando activamente en equipos

primero el cliente.

La idea básica del equipo primero el cliente consiste en que el personal de línea

tenga una oportunidad de preparar y experimentar nuevos métodos para la

gerencia del servicio en su propia raíz. Un aspecto de la responsabilidad dada a

los equipos es que cuando la gerencia de BA contempló la posibilidad de

establecer nuevas normas de servicio, decidió no imponer procedimientos y

medidas desde arriba, sino poner el asunto en manos de los equipos primero el

cliente. Hasta la fecha, los equipos han dado varios miles de sugerencias para

mejorar el servicio. Las sugerencias van desde extender las horas hábiles de

oficina hasta pasajeros con servicios mejores, inclusive reformas de

procedimientos para objetos perdidos. Las recomendaciones y sugerencias que

tienen implicaciones en todo el sistema o que podrían requerir grandes

desembolsos se trasmiten a las oficinas principales para su estudio y revisión.

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Tesis Israel

Aunque es un programa relativamente nuevo, los equipos primero el cliente ya han

demostrado tanto éxito que los directivos de BA los han trasladado ya del campo

experimental al campo de actividad permanente. Donald Porter, gerente de la

oficina de Seguridad de Calidad para el servicio del cliente, publica periódicamente

un boletín interno de los equipos primero el cliente donde se elogian y comunican

las realizaciones de los equipos. Según Porter, los equipos han dado "la

oportunidad para que todo el personal participe en el proceso de la toma de

decisiones, lo cual es necesario para que sus ideas se pongan en marcha".

La tercera parte del programa de BA es un concepto denominado talleres primero

el cliente. Aquí, los gerentes antiguos hacen talleres o seminarios con los

miembros de su staff con el fin de analizar criterios específicos para la calidad del

servicio en la primera línea. En toda la organización los dependientes de la

primera línea han dado ideas específicas para su propio rendimiento. Ellos se

reúnen periódicamente, examinan aspectos escogidos de las experiencias de los

clientes y estudian los datos de la investigación de mercados correspondientes a

esa experiencia. Una especificación típica para el servicio, por ejemplo, empieza

con la explicación de lo que el cliente espera para un servicio determinado, como

la manera de manejar el equipaje, las reservaciones por teléfono o el servicio de

alimentos en el avión. La segunda parte de la especificación indica lo que el staff

debe hacer para satisfacer esas expectativas.

La cuarta parte del programa es la integración de las normas de servicio a los

procesos regulares de entrenamiento del personal y evaluación del rendimiento.

Los miembros del personal directivo se enteran de las diferentes normas de

servicio que deben cumplir y comprenden que los gerentes evaluarán su

rendimiento con base en esas normas.

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Tesis Israel

Un elemento clave de continuidad de la acción en el programa de la BA, que llama

mucho nuestra atención, es la permanente investigación de mercados. En la

British Airways la investigación de mercados opera como un sistema de

retroinformación continua, con base en el cual se evalúa el progreso.

La encuesta de clientes, por ejemplo, se ha convertido en una rutina y un proceso

permanente. Cada trimestre los entrevistadores recopilan datos de más de 10,000

personas y los envían a las oficinas de Porter para su proceso y análisis. A

diferencia de casi toda la información de nivel gerencial, el flujo no se detiene allí.

Los resultados se trasmiten también a los seminarios y de allí a los equipos

primero el cliente. Porter se siente especialmente orgulloso de su sistema de

informes "extrarápido".

Cada vez que un cliente haga alguna observación especialmente categórica a

alguno de los entrevistadores, éste tiene instrucciones de proseguir averiguando

con tacto y tratar de enterarse más de la experiencia del cliente. Con frecuencia se

descubre alguna atrocidad que nunca ha debido ocurrir. El entrevistador trata de

obtener el nombre del cliente, la dirección y el número del teléfono, de tal manera

que alguien pueda continuar la acción y establecer bien el problema.

En este caso el entrevistador hace un informe más amplio que llega directamente

al escritorio. Se lee y se determina qué unidad organizacional es responsable. Se

propone que el informe esté en manos del gerente responsable en 24 horas

después de la entrevista.

En algunos casos, según Porter, el informe extrarápido ha puesto sobreaviso a los

gerentes acerca de incidentes de mayor alcance que podrían afectar el nombre de

alguno de sus clientes corporativos importantes, que gastan millones de dinero

cada año en viajes por avión.

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Tesis Israel

El programa primero el cliente indiscutiblemente ha dado señales firmes y

evidentes de mejores días para BA. Lo que sí es que se ha visto personalmente

un cambio muy marcado en la calidad de la atención interpersonal -cordialidad,

amabilidad, etc.- en los empleados de BA durante el vuelo.

El solo hecho de que el presidente Marshall haya gastado una pequeña fortuna

instruyendo a los 37,000 empleados de la BA sobre la filosofía del nuevo enfoque,

es ciertamente un gran testimonio de la seriedad de propósitos de la empresa. La

continuidad del programa ha sido eficaz y el hecho de que la investigación de

mercados se esté utilizando como una guía permanente, muestra el empeño de

BA en el proceso del aprendizaje. Los resultados logrados por los equipos primero

el cliente demuestran mucha imaginación y creatividad.

Hacer que una organización de las dimensiones de la British Airways actúe en

forma tan armoniosa, es ciertamente impresionante, y el impulso tiene todas las

trazas de continuar. De las experiencias de ellos se han aprendido muchos trucos

para el propio trabajo. Será interesante volver a visitar en el futuro el proyecto BA -

especialmente después de la "privatización" de la empresa- y ver si la filosofía de

la gerencia del servicio sigue viva y bien y se continúa acatando con tanto

entusiasmo como hoy.5

5 Karl Albrecht – Ron Zemke, “Gerencia del Servicio”, 3R Editores LDTA , 1999, Sante Fé de Bogotá D.C. Colombia. Págs. 69 – 167.

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Tesis Israel

CONCLUSIONES

Toda empresa debe establecer una estrategia de servicio que la dote de

personalidad propia y que vaya enfocada al cliente. Esta estrategia debe de

asumirse en todos los niveles de la organización. Para ello la empresa debe

disponer de la máxima información sobre sus procesos de servicio. Así, por

ejemplo, se pueden evitar situaciones en las que la empresa lucha contra la

tendencia natural del cliente por actuar de una determinada forma, no utilizando

ciertos productos o servicios que la empresa pretende imponerle.

Esta lucha es muy costosa para la empresa y sería más importante enfocarse

hacia la búsqueda de necesidades para las que existe una demanda real. Pero la

empresa no solamente debe cubrir una necesidad sino que debe además

satisfacer las expectativas del cliente. Por ello, la empresa debe establecer un

sistema de servicio (que ofrezco y a quien se lo ofrezco) que le permita llevar el

servicio al máximo nivel, incluyendo lo que conocemos como paquete de servicios

secundarios. Este paquete enriquece y da un valor agregado a los servicios de

una empresa frente a su competencia y pueden determinar la elección de un

cliente a la hora de seleccionar a una u otra empresa.

Dar beneficios implícitos y no sólo los explícitos, que son aquellos que ya se

asumen como intrínsecos al servicio, es fundamental a la hora de competir.

Hoy en día, el servicio como valor agregado al producto debe considerarse una

norma, ya que la demanda por un buen servicio ha alcanzado altos niveles de

exigencia entre los clientes. Establecer un sistema de servicio pensando en las

necesidades reales del cliente es un fundamental para alcanzar el éxito y

permanencia en los mercados. Ello requiere una planificación sistemática no

dejando nada a la improvisación.

Página 141

Tesis Israel

En la prestación de servicios el factor humano es critico, por lo que la empresa

debe formar a su plantilla y planificar el sistema de trabajo para prestar un servicio

exitoso. Lograr la máxima información sobre el proceso facilitará la formación,

siendo la propia plantilla quien pueda facilitar esta valiosa información. Los

empleados son la clave del éxito en el servicio. Por ello, muchas compañías han

aplicado formulas de participación de los empleados en los beneficios de la

empresa. Formación y participación son claves para el funcionamiento del sistema

de trabajo.

CAPÍTULO 4

COSTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.

Cumplir con las necesidades de calidad del cliente requiere de la participación de

las actividades primordiales de una organización. El departamento de

investigación de mercado puede descubrir las necesidades de calidad de los

usuarios; el departamento de desarrollo del producto debe crear los diseños que

correspondan a estas necesidades; el de manufactura y planeación de

operaciones debe inventar los procesos capaces de ejecutar los diseños del

producto; producción debe ajustar estos procesos para lograr las cualidades

deseadas; compras debe obtener los materiales adecuados; inspección y pruebas

debe demostrar la adecuación del producto mediante una simulación del uso, y

servicio al cliente debe observar el uso, corregir las fallas e informar sobre las

oportunidades de mejoramiento.

En este apartado, partimos de la función de la calidad para tratar sus diferentes

formas de evaluación, analizamos los costos en que se incurre y como debe

administrarse la calidad.

La función de la calidad es la colección de actividades a través de las cuales se

logra la satisfacción del cliente. La empresa debe evaluar el estado de la calidad

en toda la organización, dimensionando el problema e identificando las áreas que

Página 142

Tesis Israel

demandan mayor atención. Una mala gestión de la calidad implica costos para la

organización, bien sean por fallas internas o externas. Por tanto, es fundamental

evaluar dichos costos en términos económicos comprensibles para toda la

organización, plantearse la administración estratégica de calidad como una forma

que le permita identificar las oportunidades para la reducción de cotos y para la

completa satisfacción del cliente.

LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD

El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de

actividades identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el

estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño, las

pruebas del producto y el análisis de las quejas reales. En una empresa pequeña

unas cuantas personas pueden llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas

elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas

específicas pueden llegar a ser tan tardadas que deben crearse departamentos

especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos

tales como de diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba,

etcétera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado.

Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariables.

Además de las actividades en la "línea principal”, aquellas que afectan

directamente la calidad del producto, se necesitan muchas actividades

administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y

ventas y procesamiento de datos.

Es evidente, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la

completa satisfacción del cliente. Algunas de éstas se realizan dentro de las

compañías de manufactura o servicio. Otras las llevan a cabo otras personas, por

ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente tener un

Página 143

Tesis Israel

nombre corto para esta colección de actividades; el término no usual es "función

de calidad". La función de calidad es la colección completa de actividades a través

de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar en dónde se

realicen. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un

cambio radical e inesperado sobre la calidad del producto en la industria de la

transformación, a lo que ahora surge como la aplicación de los conceptos de

calidad a todos los productos y servicios, todas las actividades funcionales y todas

las industrias.

LA EVALUACIÓN

En las últimas décadas, el movimiento de calidad ha sido bombardeado por una

procesión interminable de técnicas nuevas con promesas parecidas a los milagros.

Ha habido éxitos; ha habido fracasos. Una evaluación formal de la calidad es un

punto de partida para el entendimiento de 1) la dimensión del problema de calidad

y 2) las áreas que demandan atención. Se puede desarrollar una estrategia

manteniendo los pies en la tierra.

"Evaluación de la calidad" será el término que se use para describir una revisión

del estado de la calidad en toda la organización.

COSTO DE LA BAJA CALIDAD

Todas las organizaciones utilizan el concepto de la identificación de los costos

necesarios para llevar a cabo las distintas funciones -desarrollo del producto,

comercialización, personal, producción, etc. Hasta la década de 1950 este

concepto no se había extendido a la función de calidad excepto en las actividades

departamentales de inspección y prueba.

Página 144

Tesis Israel

Había, por supuesto, muchos otros costos relacionados con la calidad, pero se

encontraban dispersos entre las distintas partidas, en especial la de "costos

generales".

Durante los 50’s surgió el concepto de "costos de calidad". Cada persona asignó

un significado diferente a este término. Algunos igualaron los costos de calidad

con los costos de lograr la calidad; algunos otros igualaron el término con los

costos en que se incurre al tener baja calidad.

CATEGORÍAS DE COSTOS DE CALIDAD

Muchas compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.

COSTOS DE FALLAS INTERNAS

Éstos son los costos asociados con defectos (errores, no conformidad, etc.) que

se encuentran antes de entregar el producto al cliente. Son costos que

desaparecerían si no existieran defectos en el producto antes de la entrega.

Ejemplos de estas subcategorías son:

Desperdicio: mano de obra, material y (casi siempre) costos generales de los

productos defectuosos que no es económico reparar. Los títulos son numerosos,

desperdicio, desecho, defectuosos, basura, etcétera.

Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que se cumplan las

especificaciones.

Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformes para determinar

las causas.

Página 145

Tesis Israel

Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicio y retrabajo debidos

a productos no conformes recibidos de los proveedores.

Inspección al 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes que

contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.

Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y probar los

productos que han pasado por retrabajo u otra revisión.

Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren aun con

productos conformes -por ejemplo, sobrellenar contenedores- (que van a los

clientes) debido a una variabilidad excesiva en el equipo de llenado y medición.

Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido por

razones de baja calidad.

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de mandar

el producto al cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubiera defectos.

Los ejemplo son:

Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos que están

dentro del periodo de garantía.

Conciliación de quejas: Costos de investigación y conciliación de quejas

justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.

Material regresado: costos asociados con la recepción y reemplazo de productos

defectuosos recibidos del cliente.

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Tesis Israel

Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan

productos como están, abajo de los estándares, o productos no conformes que no

cumplen las especificaciones de adecuación para el uso.

COSTOS DE EVALUACIÓN

Éstos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con

los requerimientos de calidad.

Los ejemplos son:

Inspección y prueba al recibir: costos de determinar la calidad de productos

comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la fuente o por

vigilancia.

Inspección y prueba en proceso: costo de la evaluación en proceso de la

conformidad con los requerimientos.

Inspección y prueba final: costos de evaluación de la conformidad con los

requerimientos para la aceptación del producto.

Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditorias de calidad

sobre productos en proceso o terminados.

Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los

instrumentos y equipos de medición calibrados.

Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y

provisiones para el trabajo de inspección y prueba (por ejemplo, película de rayos

X) y los servicios generales (como energía eléctrica) cuando sean significativos.

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Tesis Israel

Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados para

evaluar la degradación.

Al recolectar los costos de apreciación, lo decisivo es el tipo de trabajo que se

hace y no el nombre del departamento (el trabajo lo pueden realizar químicos en el

laboratorio, muestreadores en producción, inspectores en el departamento de

inspección o una empresa externa contratada para ese propósito).

COSTOS PREVENTIVOS

Éstos son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y de

apreciación al mínimo.

Los ejemplos son:

Planeación de la calidad: la organización de las actividades que juntas crean el

plan global de calidad y los numerosos planes especializados; también la

preparación de los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a

todos los involucrados.

Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad y otras

actividades relacionadas con la calidad asociadas con introducción de nuevos

diseños.

Control de procesos: costos de inspección y pruebas en proceso para

determinar el estado del proceso y no la aceptación del producto.

Auditorias de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de

calidad.

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Tesis Israel

Evaluación de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades de

calidad del proveedor antes de la selección, de la auditoria de las actividades

durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el proveedor.

Entrenamiento: costos de preparación e implantación de programas de

entrenamiento relacionados con la calidad (como en el caso de la apreciación de

costos, parte de este trabajo puede realizarlo alguien que no esté en la nómina del

departamento de calidad: el criterio decisivo, de nuevo, es el tipo de trabajo y no el

nombre del departamento que lo realiza).

OBJETIVOS DE EVALUACIÓN

Las compañías estiman los costos de calidad por varias razones:

1. Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero mejora

la comunicación entre los administradores medios y la alta administración. En

algunas empresas la necesidad de mejorar la comunicación sobre asuntos

relacionados con la calidad ha sido tan aguda que se ha convertido en un

objetivo primordial para emprender un estudio de los costos de la baja calidad.

Algunos administradores dicen: "No tenemos que gastar tiempo en traducir los

defectos a dólares. Nos damos cuenta de que la calidad es importante y ya

conocemos los problemas más importantes". Pero casi siempre, cuando se

hace un estudio, dos de los resultados sorprenden a estos administradores.

Primero, los costos de calidad resultan ser mucho más altos de lo que

pensaban, en muchas industrias más del 20% de las ventas. Segundo,

mientras que la distribución de los costos de calidad confirma algunos

problemas conocidos, revela además otras áreas problema que antes no se

habían descubierto.

2. Se pueden identificar las oportunidades más importantes de reducción de

costos. Los costos de la baja calidad no se encuentran como una masa

homogénea, más bien son un conjunto de segmentos específicos, cada uno

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Tesis Israel

debido a una causa particular. Estos segmentos son de diferente tamaño, y

unos cuantos son responsables del grueso de los costos. Un producto

secundario importante de la evaluación de los costos de la baja calidad es la

identificación de estos pocos segmentos vitales.

3. Se pueden identificar las oportunidades para reducir la falta de satisfacción del

cliente y las amenazas asociadas con poder vender el producto o servicio.

Algunos costos de baja calidad son el resultado de fallas que tienen lugar

después de la venta. En parte, el fabricante paga estos costos en forma de

cargos por garantía, quejas, etc. Pero ya sea que el fabricante pague estos

costos o no, las fallas aumentan los costos del cliente por el tiempo perdido y

las molestias. El análisis de los costos de manufactura, complementado con

una investigación de mercado sobre los costos del cliente por baja calidad,

puede identificar esas pocas áreas vitales de altos costos. Estas áreas llevan

después a la identificación del problema.

RELACIÓN DEL GRAN TOTAL CON LAS MEDIDAS DEL NEGOCIO

La interpretación del gran total se hace con la ayuda de la relación de los costos

de baja calidad con otras cifras con las que los administradores están

familiarizados. Las relaciones que tienen el mayor impacto en la alta

administración son:

Costos de calidad como porcentaje de ventas

Costos de calidad comparados con la ganancia

Costos de calidad por acción común

Costos de calidad como porcentaje de los costos de bienes vendidos

Costos de calidad como porcentaje de los costos totales de manufactura

Efecto de los costos de calidad sobre el punto de equilibrio

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Tesis Israel

Si bien el dinero es el lenguaje universal de la alta administración, existen otras

formas de comunicar el significado a estos administradores.

Los dos lenguajes universales se hablan en la compañía. En el "fondo" el lenguaje

es el de objetivos y logros: metros cuadrados de espacio, programas en toneladas

por semana, tasas de rechazos en X porcentaje. En lo "alto" el lenguaje es el del

dinero: ventas, ganancias, impuestos, inversión. Los administradores de nivel

medio y los especialistas técnicos deben por lo tanto ser "bilingües".

Un fabricante de computadoras tradujo el costo anual de la baja calidad a estos

términos:

25% de los bienes producidos

25% del personal

40% del espacio

70% del inventario

Por ejemplo, se estaba gastando el tiempo del 25% del personal en encontrar y

corregir productos defectuosos.

ANÁLISIS DE COSTOS DE CALIDAD

Se pueden derivar otras comparaciones útiles de las interrelaciones de los

subtotales de los costos de calidad y las categorías más importantes. En muchas

compañías, los costos de evaluación son parte del presupuesto y por lo tanto hace

mucho que son materia de discusión. No obstante, el estudio de costos de calidad

típico mostrará que los costos de fallas antes despreciados son varias veces los

costos de evaluación. Esto sorprende a la mayoría de los administradores y

después los obliga a reconsiderar su atención.

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Tesis Israel

De manera parecida, cuando los administradores descubren que los costos de

prevención son lastimosamente bajos en relación con el total, su reacción

instintiva es poner más atención a las posibilidades de aumentar esta prevención.

La relación entre los costos de fallas internas y los costos de fallas externas es

también significativa. Los primeros por lo general señalan la necesidad de

programas de planeación y producción, mientras que los segundos casi siempre

señalan la necesidad de programas sobre diseño de productos y servicios a

clientes.

La tabla 1 muestra un ejemplo que utiliza los datos de 8 meses. Ahí, para cada

producto, los costos de fallas están sobre el 80% del total -al menos seis veces los

costos de evaluación- y los costos de prevención son menores que el 2% del total.

Las implicaciones son claras:

Tabla 1 / Balance de costos de calidad por línea de producto

Producto A Producto B Producto C

Prevención $ 5,698 1,569 1,908

Evaluación $ 37,676 10,384 9,206

Fallas internas $ 119,107 60,876 63,523

Fallas externas $ 133,168 12,625 15,755

Gran total $ 295,649 85,454 90,392

Embarques $ 8,165,000 1,750,000 840,000

Razón (costo de calidad a embarques, %) 3.62 4.88 10.76

Número de máquinas 71 14 14

Costo de calidad Total por máquina, $ 4,165 6,104 6,456

De la Tabla 1 podemos concluir los siguientes puntos importantes:

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Tesis Israel

Para lograr una reducción significativa en los costos, deben atacarse primero

los costos por fallas. Esto tendrá más impacto que reducir los costos de

evaluación (inspección).

Un incremento en los costos de prevención significa un ingreso en términos de

costos menores por fallas.

La mayor oportunidad de reducción de costos está en el producto A. Observe

que al usar los resultados de "costo de calidad a embarques" y "costo de

calidad total por máquina” sobresale el producto C. Esto se debe a la mezcla

de productos.

El producto A genera desperdicio y retrabajo debido a fallas internas, pero

también hay fallas externas. Para los productos B y C el problema se centra

más en el desperdicio y retrabajo internos.

COSTOS DE CALIDAD OCULTOS

Existen también costos que pueden resultar en una subestimación de los costos

de calidad.

Estos costos "ocultos" incluyen:

1. Ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmente este costo

oculto es estimar el porcentaje de órdenes firmadas que se cancelan y

convertir este porcentaje a ventas en dólares. Las cancelaciones, aunque se

deben a muchas razones posibles incluyendo la calidad, son el reflejo de un

desempeño menos que satisfactorio.

2. Los costos de rediseño por razones de calidad.

3. Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad

para cumplir con los requerimientos de calidad.

4. Los costos de cambio de software por razones de calidad.

5. Los costos incluidos en los estándares porque la historia muestra que es

inevitable cierto nivel de defectos y debe incluirse alguna tolerancia en esos

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Tesis Israel

estándares. Sin embargo, aun cuando se opere dentro de los estándares, esos

costos deben ser parte del costo de la baja calidad, ya que representan

oportunidades de mejoramiento.

6. Costos de manufactura adicionales debidos a defectos. Éstos incluyen los

costos adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.

7. El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio que nunca se

reporta por el miedo a represalias, o el desperdicio que se carga a una partida

general sin identificarlo como desperdicio.

8. Costos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable. Por ejemplo,

un proceso de llenado de cajas con mezcla de detergente cumple con los

requerimientos de contenido de la etiqueta, pero la máquina se calibra arriba

del peso de la etiqueta para permitir la variabilidad en el llenado. Si la

variabilidad es grande, se tendrá que calibrar mucho más arriba del mínimo

para acomodarla. Una reducción en la variabilidad puede significar que se

pueda bajar el calibre al mínimo, reduciendo con esto la cantidad promedio de

llenado excesivo.

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Tesis Israel

Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del iceberg. La figura 1 ilustra

tanto los costos evidentes como los ocultos para una compañía de manufactura.

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Reproceso

Inspección por muestreo

Regreso de mercancía

Rechazos

Gastos de garantía

Producto perecedero

Ventas perdidas

Horas extras para corregir errores

Descomposturas en el proceso

Inventario adicional

Descuentos perdidos

Bienes dañados

Costos de flete

Concesiones a clientes

Errores en documentos

Retrasos

Embarques incorrectos

Inventario obsoleto

Pérdida de buena voluntad

Capacidad adicional del proceso

Tesis Israel

Figura 1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

La administración estratégica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer

metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas. La

alta administración desarrolla, implanta y dirige la AEC.

Se examinarán los elementos básicos de un plan estratégico y después se

expondrá la forma en que se puede integrar el parámetro de calidad. Los

siguientes elementos proporcionan un marco de trabajo:

Definición de la misión de la organización

Análisis de las oportunidades y retos

Análisis de las fuerzas y debilidades

Identificación y evaluación de estrategias alternativas

Selección de una estrategia

Desarrollo de metas

Preparación de planes detallados a corto plazo

Traducción de los planes a presupuestos

Supervisión del desempeño

Es común que el plan cubra un lapso de 5 años en términos generales, con más

detalles para el primer año.

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Tesis Israel

Los enfoques específicos de la administración estratégica de la calidad todavía se

encuentran en desarrollo, pero han surgido varios elementos básicos:

1. Enfoque sobre las necesidades del cliente. Este enfoque cubre la fuerza, la

debilidad, la oportunidad y el peligro.

2. Liderazgo de alta administración para desarrollar las metas y estrategias de

calidad.

3. Interpretación de las estrategias como planes anuales de negocios.

4. Implementación de acciones por los departamentos correspondientes en

lugar de depender del departamento de calidad.

LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO

El ciclo administrativo clásico tiene sus orígenes en el trabajo de Henri Fayol, un

industrial francés cuya actividad tuvo lugar alrededor de 1920. Fayol propuso la

teoría de que los elementos de la administración consistían en cinco funciones:

planeación, organización, mando, coordinación y control. El análisis que sigue

cubre algunos elementos de planeación que se aplican a la calidad.

Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:

Políticas de calidad

Metas de calidad

Organización de metas

Planes para cumplir las metas

Estructura organizacional

Recursos y Herramientas

Medición de la retroalimentación

Revisión del avance

Incentivos basados en el desempeño según las metas

Capacitación

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Tesis Israel

Los Japoneses usan un enfoque llamado "planeación Hoshin", que se construye

alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o planear, hacer,

verificar y actuar). Los aspectos clave de la planeación Hoshin incluyen la atención

al proceso de planeación y que todos los empleados conozcan las metas de la

compañía, la iniciativa individual, la auto-auditoria, la documentación y la

comunicación.

Todos tienen en mente una serie de proyectos para ser más productivos y lograr

mejores resultados, pero en muchas ocasiones se carece de alguna herramienta

eficaz que permita darle seguimiento a todas las actividades que rodean a estos

deseos.

La palabra de Hoshin se compone de dos caracteres chinos: ha y sin. Ha significa

'método' o 'forma' y sin 'aguja resplandeciente' o 'brújula'. Así pues, la unión de

ambas palabras podría interpretarse como 'la de una brújula apuntando a la

dirección que se debe tomar' o, también, como la 'metodología para establecer un

rumbo o dirección estratégica'.

Por otra parte, kanri significa 'administración', 'despliegue', 'gestión', 'control'. Por

lo tanto, la frase Hoshin kanri puede interpretarse, desde un punto de vista de

negocios, como, despliegue estratégico de los objetivos de la administración'.

La preparación para el futuro es decisiva. En el mercado actual, altamente

cambiante y competitivo, el margen de errores está disminuyendo, de ahí que la

planeación sea necesaria para la supervivencia de las empresas y para asegurar

su éxito. Si el proceso de planeación se lleva a cabo efectiva y eficientemente se

obtendrán resultados que permitirán a la empresa su crecimiento y desarrollo.

Una planeación efectiva y eficiente proporcionará muchos beneficios, entre los

cuales se pueden mencionar los siguientes: pensamiento sistemático, mejor

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Tesis Israel

coordinación, objetivos definidos con mayor precisión, participación activa de la

alta dirección, etcétera.

El plan Hoshin Kanri se inicia con una revisión o evaluación de los siguientes

aspectos:

Propósito y visión de la compañía.

Necesidades actuales y requerimientos de los clientes.

Situación económica actual.

Ambientes externo e interno de la empresa.

Estrategias de mercado.

Plan del año anterior.

Una vez llevada a cabo la revisión, se formula el nuevo plan Hoshin para el

próximo año. El plan anual resume los objetivos principales que se desean

alcanzar el próximo año en la empresa, y su poder radica en que es un proceso

estrechamente relacionado y sistemático, ya que estos objetivos se enlazan unos

con otros permitiendo que nunca se pierdan el enfoque y se logre una alineación

de objetivos a lo largo de toda la estructura de la empresa; de esta manera se

obtiene un total involucramiento, participación y compromiso de todos.

El plan Hoshin se compone de cuatro elementos fundamentales, a saber: objetivo,

meta, estrategias y puntos de control.

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

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Tesis Israel

El proceso de despliegue de los objetivos inicia en el cuerpo directivo, quien

determinará sólo los dos o tres principales objetivos de la empresa para el próximo

año; posteriormente, cada uno de ellos se dimensionará con indicadores

numéricos que se denominaran metas. Después, para alcanzar cada objetivo y

sus metas el cuerpo directivo determinará las estrategias necesarias a seguir;

luego, para cada estrategia se determinará el punto de control o medida de

desempeño que regulará su cumplimiento.

Deténgase aquí e ilústrese con un ejemplo: imagínese que en una empresa se

determinó como objetivo fundamental para el próximo año incrementar las

utilidades y la meta que se propuso el cuerpo directivo fue 3%; para tal fin, las

estrategias que se despliegan con sus respectivos puntos de control relacionados

fueron: reducir los costos de manufactura en 10%, reducir las fallas de campo en

15% e introducir cinco nuevos productos en el mercado. Todas estas estrategias,

como se puede ver, están relacionadas con el incremento de las utilidades y su

impacto total será el incremento esperado por el cuerpo directivo.

El siguiente paso en el despliegue estratégico de los objetivos será el de alinear

éstos, las metas, estrategias y puntos de control, con el siguiente nivel en la

estructura de la organización, para lo cual el procedimiento planteado por el plan

Hoshin será éste: las estrategias formuladas en el nivel directivo se convertirán en

los objetivos del siguiente nivel jerárquico y los puntos de control de cada

estrategia serán las metas de tal nivel. De esta forma, el siguiente nivel no formula

objetivos, sino que los adquiere del nivel superior y sólo corresponde establecer

sus estrategias y puntos de control para lograr su cumplimiento.

A medida que el plan Hoshin desciende como una cascada en una organización,

se logra que todo el personal relacione su actividad con los objetivos importantes

de la empresa y se comprometa con ellos.

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Tesis Israel

El plan Hoshin debe ser revisado con regularidad para tomar las acciones

correctivas necesarias en el caso de surgir desviaciones (se sugiere una auditoria

directiva anual para su seguimiento formal).

POLÍTICAS DE CALIDAD

Una política es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los

principios. Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe

lograrse una actividad dada. Entonces, una política de calidad puede establecer

que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente

describiría de qué manera deben medirse.

Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para

cada compañía. Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier

compañía que vaya a preparar una política de calidad por escrito debe tomarlos en

cuenta. Estos aspectos fundamentales incluyen:

¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía?

¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad o la competitividad?

¿Vende la compañía productos estándar, o está vendiendo un servicio, para

cual que el producto es uno de los ingredientes de venta?

¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta

confiabilidad a un precio inicial mayor, o menor confiabilidad a menor precio

inicial?

¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de

manufactura?

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Tesis Israel

¿Deben cuantificarse las "características" (confiabilidad, mantenimiento, etc.)?

¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?

¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el

personal de línea?

¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?

¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y

aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto?

Conforme la compañía crezca al grado de incluir productos y mercados múltiples,

se vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas de calidad que pueda

ajustarse a todos. Este problema se resuelve creando varios niveles de políticas

de calidad, por ejemplo, una política corporativa y políticas divisionales. La política

corporativa se aplica en toda la compañía. Enumera los temas que deben

contener las políticas creadas por cada división. Estos temas deben incluir la

preparación de un programa formal de calidad, la publicación de un manual de

calidad que incluya responsabilidades, procedimientos, etcétera, y las medidas de

auditoria para determinar el grado en el que los planes son adecuados y se están

cumpliendo. También se pueden crear políticas para las actividades programadas

como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos

funcionales. Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una

"declaración de visión". Con frecuencia, ésta es una colección de políticas de

calidad.

METAS DE CALIDAD

Una meta (u objetivo) es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse

dentro del tiempo específico, es un blanco al que se apunta. Estas metas después

forman la base de la planeación detallada de actividades. Las metas tácticas son

para corto plazo (digamos 1 año); las metas estratégicas son para el largo plazo

(digamos 5 años). Un concepto ampliamente aceptado es el de administración por

objetivos. Según este concepto, los administradores participan en el

Página 162

Tesis Israel

establecimiento de los objetivos, que se reducen después a documentos y se

convierten en la base de la planeación de los resultados.

1. Desean lograr o mantener el liderazgo.

2. Se han identificado oportunidades para mejorar el ingreso a través de una

mejor adecuación para el uso.

3. La participación de mercado está disminuyendo por falta de competitividad.

4. Se tienen demasiados problemas en el negocio -fallas, reclamaciones,

devoluciones- y se quiere reducirlos al igual que disminuir los costos

externos que resultan de cargos por garantía, gastos de investigación,

descuentos sobre los productos, etcétera.

5. Se han identificado algunos proyectos con posibilidades de reducción de

costos internos, por ejemplo, el mejoramiento de un proceso que lleva a la

reducción del desperdicio, el retrabajo y la inspección y pruebas.

6. Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el público y

otros grupos de personas externas.

Las metas para innovación no están limitadas a herramientas o a cosas que se

puedan contar, como ingreso o costo. Las metas para innovación pueden incluir

proyectos tales como un programa de entrenamiento de confiabilidad para

diseñadores, un plan de evaluación para proveedores, un manual de investigación

para reclamaciones, una reorganización del personal de control de calidad, o un

nuevo informe ejecutivo sobre la calidad.

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Tesis Israel

FORMULACIÓN DE LAS METAS DE CALIDAD

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las

siguientes:

Propuestas de personal clave -administradores, supervisores,

profesionistas, gerentes de tienda, sindicato

Propuestas en cajas de sugerencias

Estudios de campo de los costos de las necesidades de los usuarios

Datos sobre el desempeño de los productos comparados con los de la

competencia.

Comentarios de personas esenciales externas a la compañía (clientes,

vendedores, prensa, críticos)

El análisis de estas fuentes requiere, igual que al formular las políticas, un

mecanismo que dé a los administradores la oportunidad de participar en el

establecimiento de las metas sin la carga de desarrollar el trabajo detallado. Los

ingenieros de calidad y otros especialistas del personal tendrán asignado el

trabajo de analizar los insumos disponibles y de crear los que falten. Estos análisis

señalan los proyectos potenciales que después se proponen. Los administradores

en niveles progresivos de la organización revisan las propuestas. En cada nivel se

hace un resumen y reforzamiento hasta que llega al nivel corporativo.

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Tesis Israel

Se pueden usar varios criterios alternativos para definir las metas de calidad:

historia del desempeño, análisis de ingeniería o competencia en el mercado. Las

compañías que aspiran a la excelencia con frecuencia establecen metas que

están más allá de lo que es evidente que se puede lograr. Éstas son "metas

elásticas". Todas las metas -pero en particular las metas elásticas- requieren un

seguimiento exhaustivo del arreglo y asignación de recursos para cada una.

IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La traducción de los elementos del ciclo administrativo para la calidad, en realidad

puede dividirse en cinco fases: decidir, preparar, iniciar, ampliar e integrar.

Decidir. En la fase de decidir, se enfrenta la pregunta "¿necesitamos un enfoque

diferente para la calidad?" Con frecuencia las fuerzas que impulsan, tales como

las presiones de la competencia, insatisfacción del cliente y costos excesivos de la

baja calidad llevan a la conclusión de que el sistema de calidad actual necesita un

cambio. Esta fase examina también algunos enfoques diferentes: círculos de

calidad, comparación, inspección adicional.

Preparar. En la fase de preparar, el adiestramiento se da a la alta administración y

a algunos gerentes escogidos quienes después aplican lo que aprendieron para

desarrollar las metas iniciales, los planes y algunas tareas.

Iniciar. La fase de iniciar incluye mayor adiestramiento, proyectos piloto de calidad

y la revisión y ampliación de varios sistemas administrativos para poner en marcha

y sostener el nuevo enfoque de calidad. El éxito de estos proyectos trasmite un

mensaje a muchas personas en la organización que tienen una actitud de "esperar

y ver"; cualquier fracaso en los proyectos piloto constituye una lección para la

siguiente fase.

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Tesis Israel

Ampliar. En la fase de ampliar, se desglosa el nuevo enfoque a otras unidades

organizacionales formando equipos, sistemas de medición, iniciativas de calidad

individuales y entrenamiento adicional.

Integrar. Integrar constituye la última fase, cuando la calidad se convierte en una

forma de vida. Se completan y arreglan las metas estratégicas en varios niveles; la

gente está entrenada para participar en equipos y dedicarse a la calidad; se

identifican y analizan los procesos fundamentales del negocio, y las evaluaciones,

revisiones y auditorias están listas. En resumen, la calidad ya no es un

"programa"; ahora es parte de la planeación de la empresa.

¿Cuánto tiempo se necesita para todo esto? Los resultados tangibles y medibles

comenzarán a aparecer más o menos después de un año, pero la bondad de la

calidad como verdadera forma de vida requiere alrededor de seis años. En la

mayoría de las organizaciones, las fases siguen un calendario bastante

predecible.

OBSTÁCULOS PARA EL LOGRO DE UNA AEC EXITOSA

Las razones del fracaso son muchas, pero sobresalen siete como las más

importantes:

1. Falta de liderazgo de la alta administración. Sin este liderazgo, lo más

probable es que la AEC esté condenada a morir. Algunos en la alta

administración pueden estar “comprometidos ", pero la falta de evidencia de

este compromiso perjudica el resultado en el resto de la organización.

2. Falta de infraestructura para la calidad. Junto con otras actividades

importantes, la alta administración puede delegar con éxito la

responsabilidad, pero sólo después de desarrollar algunos mecanismos que

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Tesis Israel

incluyen: metas claras, planes, mecanismos internos para llevar a cabo

planes, presupuestos, reconocimientos y recompensas. Por el contrario,

estos mismos elementos casi siempre son poco precisos o no existen

respecto a la calidad.

3. No entender el escepticismo respecto al "nuevo programa de calidad".

Muchas personas han visto programas de calidad caer en el silencio y el

olvido. Por desgracia, el escepticismo no habla en voz alta. El resultado es

que la administración no es capaz de presentar un caso convincente de a)

"prueba de la necesidad" del esfuerzo de calidad y b) la determinación de

lograr el éxito en este esfuerzo.

4. La administración supone que con sólo el enfoque de exhortación

funcionará. Este enfoque requiere una presentación sólida de la prueba de

la necesidad (es decir, convencer a todos de la seriedad del problema de

calidad) aunado al hecho de que se apoya principalmente en las técnicas

motivacionales para inspirar a todos a que lo hagan mejor.

5. No comenzar “tan pequeño”, y aprender de las actividades piloto: En

ocasiones, la prisa por lograr resultados sustanciosos pronto omite la fase

piloto; en su lugar, se realiza un entrenamiento masivo con la expectativa

de que las tropas puedan avanzar al mismo tiempo en todos los frentes.

Esto no funciona. Una mejor alternativa utiliza un pequeño número de

proyectos piloto definidos con todo cuidado de manera que sea probable

que terminen en seis meses. Quizá el error más común en los proyectos de

calidad es no limitar sus alcances al tamaño de un bocado fácil de digerir.

La gente se cansa pronto de los proyectos que parecen durar para siempre.

6. Pensar que las técnicas específicas son el medio principal para lograr las

metas. Los ejemplos de este tipo de técnicas incluyen costos de calidad,

círculos de calidad, despliegue de calidad, etc. Todas estas técnicas son

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Tesis Israel

valiosas y con frecuencia necesarias, pero se trata de técnicas que se

dedican nada más a partes específicas del problema.

7. Subestimación del tiempo y los recursos requeridos. Se requiere alrededor

del 10% del tiempo de la alta y media administración y de los profesionales

especialistas para lograr la innovación o los cambios en la calidad.

Usualmente este tiempo se consigue sin necesidad de personal adicional,

entonces deberán cambiarse las prioridades, es decir, tendrán que

eliminarse o posponerse otras actividades.

Las organizaciones que emprenden un nuevo esfuerzo significativo sobre la

calidad están advertidas, deben buscar el consejo de otras organizaciones y en

particular aprender de sus experiencias, y de sus razones para el fracaso.

COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD

El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad a través de una

organización toma dos formas principales:

1. La coordinación para el control se logra mediante la línea normal y los

departamentos de personal de apoyo, en esencia, a través del uso de

procedimientos formales y del ciclo de retroalimentación. Los ciclos de

retroalimentación toman la forma de auditorias de ejecución comparadas

con los planes, muestreo para evaluar la calidad de proceso y producto,

gráficas de control, reportes de calidad, etcétera.

2. La coordinación para crear cambios se logra principalmente a través del

uso de equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales

para crear los cambios.

La coordinación para el control es con frecuencia el centro de un departamento de

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Tesis Israel

calidad; en ocasiones, algún asunto de calidad es tan preocupante que el

departamento de calidad no puede tomar las medidas necesarias en la

coordinación para el hacer el cambio. Como resultado han surgido algunas

"organizaciones paralelas" para crear los cambios,

PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN

De todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad,

sobresale uno; el liderazgo activo de la alta administración. Se supone que existe

el compromiso con la calidad, pero no es suficiente.

Pueden identificarse algunos papeles que la alta administración debe asumir:

Establecer y servir al consejo de calidad.

Establecer políticas de calidad.

Establecer y desplegar las metas de calidad.

Proporcionar los recursos.

Proporcionar adiestramiento orientado al problema.

Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta

administración que trabajan en problemas crónicos de naturaleza

administrativa.

Estimular el mejoramiento.

Proporcionar recompensas y reconocimientos.

Para ello se crean consejos de calidad, un consejo de calidad es un grupo de

administradores que desarrollan la estrategia de calidad y guían y apoyan su

puesta en marcha. Los consejos se pueden establecer a diferentes niveles -

corporativo, divisional o de la planta. Para cualquier nivel, sus miembros son de la

alta administración- tanto de línea como de personal de apoyo. Preside un consejo

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Tesis Israel

el administrador que tiene la responsabilidad global y la autoridad en ese nivel, por

ejemplo, el presidente si se trata de un consejo corporativo, y los gerentes de

división y de planta cuando se trata de esos niveles.

Los administradores de alto nivel con frecuencia se preguntan: ¿no es el consejo

de calidad idéntico en su membresía al equipo normal de administración? Por lo

general, sí. Si así es, en lugar de tener un consejo separado, ¿por qué no agregar

los asuntos de calidad a la agenda de las juntas periódicas de la alta

administración? Eventualmente (cuando la calidad se haya convertido en "una

forma de vida"), las dos actividades pueden combinarse, pero no al principio. La

seriedad y complejidad de los aspectos de calidad requiere una atención que se

logra mejor en juntas dedicadas sólo a la calidad.

Conforme el consejo trabaja en las distintas actividades, con frecuencia asigna a

una o más personas de apoyo para ayudarle a preparar los borradores de las

recomendaciones que revisa el consejo. En otro enfoque, varios miembros del

consejo sirven como fuerza de trabajo adhoc para investigar los diferentes temas

que surgen en el consejo.

PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN MEDIA

Los administradores medios, supervisores, especialistas y fuerza de trabajo son

las personas que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la alta

administración.

Los papeles que juegan administradores medios, supervisores y especialistas

incluyen:

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Tesis Israel

Determinar los problemas de calidad para solucionarlos

Servir como líderes de varios tipos de equipos de calidad

Servir como miembros de los equipos de calidad

Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los

elementos de la estrategia de calidad

Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un

compromiso personal y alentando a sus empleados

Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para

descubrir y tomar en cuenta sus necesidades

Cada vez más, se pide a los administradores medios que sirvan como líderes de

los equipos, como parte permanente de su trabajo. Para muchos de ellos, su papel

como líder de un equipo requiere habilidades administrativas especiales. Para el

gerente de un departamento, que dirige a las personas de ese departamento, es

común adoptar un enfoque jerárquico tradicional. El líder de un equipo de

mejoramiento de la calidad funcional interdisciplinario se enfrenta a varios retos,

por ejemplo, el líder por lo general no tiene autoridad jerárquica sobre ninguno de

los miembros del equipo ya que provienen de otros departamentos, y los

miembros del equipo trabajan en él parte de su tiempo ya que tienen prioridades

en sus propios departamentos. El éxito del líder de un equipo depende de sus

conocimientos técnicos, su habilidad para hacer que la gente trabaje como un

equipo, y su sentido personal de responsabilidad para llegar a una solución para el

problema asignado. Todo esto pide un estuche de talentos y el deseo de asumir la

responsabilidad. Para algunos gerentes medios, el cambio requerido en el estilo

administrativo es una carga demasiado pesada; para otros, el nuevo papel

representa una oportunidad.

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Tesis Israel

PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO

Por fuerza de trabajo se entiende a todos los empleados excepto aquellos

ocupados en la administración y los profesionales especializados.

Recuerde que la mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la

administración o por el sistema. Esto significa que la administración debe; 1) dirigir

los pasos necesarios para identificar y eliminar las causas de los problemas de

calidad, proporcionar un sistema que coloque a los trabajadores en un estado de

autocontrol. Son esenciales tanto los insumos de la fuerza de trabajo como su

cooperación. Los papeles que desempeña la fuerza de trabajo incluyen:

Señalar los problemas de calidad para su solución

Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad

Identificar los elementos de sus propias tareas que no se realizan

adecuadamente.

Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de sus clientes

Por fin se comienza a apreciar el potencial de la fuerza de trabajo usando su

experiencia, destreza y conocimiento. Un gerente de planta dice lo siguiente:

"nadie conoce el lugar de trabajo en un radio de 20 pies a su alrededor, mejor que

el trabajador". Las metas de calidad no se lograrán a menos que se utilicen las

manos y los cerebros de la fuerza de trabajo.

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Tesis Israel

LABOR DE LOS EQUIPOS

La "organización del futuro" estará influida por la interacción de dos sistemas que

están presentes en todas las organizaciones: el sistema técnico (equipo,

procedimientos, etc. ) y el sistema social (personas, tareas, etc.); de ahí el nombre

de "sistemas socio-técnicos" (SST).

La mayor parte de la investigación sobre los sistemas socio-técnicos se ha

concentrado en diseñar nuevas formas de organización del trabajo, en particular a

nivel de la fuerza de trabajo. El concepto de equipo juega un papel importante en

estos nuevos enfoques.

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Tesis Israel

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Tesis Israel

CONCLUSIONES

En este capítulo hemos visto la función de la calidad como la colección completa

de actividades que logran la adecuación de un producto o servicio que una

empresa proporciona para cubrir las necesidades de los clientes. También se ha

observado que la calidad debe evaluarse, dimensionando los problemas que

puedan existir y determinando las áreas que reclamen la atención de la

organización.

La evaluación de la calidad comprende entre otros aspectos el análisis de los

costos de la baja calidad, la posición de la empresa en el mercado etc. Con

relación a los costos de la baja calidad se puede decir que toman origen en fallas

internas o externas, entre las internas mencionar el desperdicio de mano de obra o

material, la corrección de defectos, el tiempo dedicado a la corrección de fallas,

etc., y como fallas externas, los costos de garantía, las rebajas, las devoluciones,

etc.

Además se ha visto lo relacionado con los costos de evaluación y conformación

(inspección al recibir el producto, prueba en el proceso, calibración de los

instrumentos de medición) y costos preventivos (planeación de la calidad, revisión

de nuevos productos, entrenamiento). Para tener una idea clara de dichos costos

se establece una evaluación que permita cuantificarla en términos económicos. A

veces los resultados de esta evaluación son sorprendentes: costes más altos de lo

que se pensaba y áreas de oportunidad inesperadas, lo que nos permite identificar

las oportunidades para la reducción de costos y para la reducción de la

insatisfacción del cliente. A partir de aquí se establecen las políticas y metas de

calidad, la formula para la implantación de la calidad total, teniendo en cuenta los

posibles obstáculos, así como la coordinación de actividades que nos lleven a

establecer una administración estratégica de la calidad.

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Tesis Israel

CAPÍTULO V

PRINCIPIOS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN

LOS SERVICIOS.

Las técnicas y herramientas que se detallan en este capítulo, guían a las

organizaciones en el mejoramiento de la calidad para mejorar los servicios o

productos proporcionados al cliente. Como parte fundamental antes de la

implantación, se deben establecer aspectos como el reconocimiento y la

compensación que cubran las necesidades de los empleados, propiciando su

participación en círculos de calidad, liderazgo, equipos autoadministrados que les

ayude en la toma decisiones, haciendo uso de capacidad y experiencia.

Es necesario que para la implantación exitosa de cualquier sistema o técnica de

calidad la alta dirección dedique mucho tiempo al establecimiento de metas y

objetivos de calidad, facilite los recursos necesarios para alcanzar estas metas,

proporcione capacitación a los empleados y que además, participe en los equipos

para el mejoramiento de la calidad.

Una vez que se poseen los conocimientos necesarios de calidad, se debe realizar

la tarea más importante: implantar y mantener un sistema de calidad en la

empresa.

Finalmente, en este capítulo se muestra qué es lo que la alta administración debe

hacer al implantar un sistema de calidad basado en la norma ISO 9000-2000 y la

sistemática a seguir para alcanzar la adecuación completa de la implantación del

sistema en la organización.

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Tesis Israel

Tecnología y cultura

Para adquirir una calidad superior se deben perseguir dos cursos de acción:

1. Desarrollar tecnologías para crear productos y procesos que cumplan con

las necesidades.

2. Simular una "cultura" a través de la organización que continuamente vea la

calidad como la meta más importante. ¿No sería excelente si se pudieran

identificar las técnicas para crear una cultura de calidad? La cultura no es

un aspecto técnico. Sin embargo, existen enfoques que proporcionan un

camino hacia una cultura de calidad.

Se define la cultura de calidad como el patrón de hábitos, creencias y

comportamiento humano concernientes a la calidad. La tecnología tienta la

cabeza, la cultura tienta el corazón.

Recuerde que los problemas de calidad son en su mayoría controlables por la

administración. Así, los aspectos culturales se aplican a todos los niveles -alta

administración, administración media, supervisores, especialistas técnicos,

especialistas de negocios y la fuerza de trabajo. Primero se examinarán algunas

teorías clásicas de motivación.

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Tesis Israel

Teorías de motivación

Los profesionistas en este campo son los científicos del comportamiento. (Los

administradores son meramente amateurs experimentados.) Los estudios hechos

por los científicos del comportamiento proporcionan teorías útiles que nos ayudan

a entender cómo responde el comportamiento humano a diferentes estímulos.

La jerarquía de las necesidades humanas: según esta teoría (Maslow, 1987), las

necesidades humanas caen dentro de cinco categorías fundamentales en un

orden predecible de prioridades: Necesidades psicológicas, necesidades de

seguridad, Necesidades de sentido, de pertenencia y aceptación y necesidades de

superación.

La insatisfacción y satisfacción del trabajo: según esta teoría (Herzberg et al.

1959), la insatisfacción y la satisfacción en el trabajo no son opuestas. La

insatisfacción en el trabajo es el resultado de cosas específicas que disgustan -la

paga es baja, las condiciones de trabajo son pobres, el jefe es desagradable. Es

posible que al eliminar estas cosas que disgustan -se eleva la paga, se cambian

las condiciones trabajo, se corrige al jefe. Las condiciones revisadas se aceptan

más tarde como normales pero no motivan el comportamiento.

En contraste, la satisfacción del trabajo depende de lo que hace el trabajador. La

satisfacción viene de realizar -la motivación viene de factores tales como el reto en

el trabajo, las oportunidades de creatividad, la identificación con los grupos, la

responsabilidad de planear, etcétera. Para ilustrar esto: al final del día, un

trabajador de una línea de ensamble está contento de dejar el trabajo monótono y

se va a casa a hacer algo más agradable. Dentro de la misma compañía, un

investigador puede no irse justo a la hora de salida -el proyecto de investigación

puede ser mucho más interesante que su propio pasatiempo.

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Tesis Israel

Teoría “X” y teoría “Y”

Existen dos teorías controvertidas sobre si los trabajadores han perdido el orgullo

por su trabajo. ¿Está el reto en el trabajador o en el trabajo? Se ha dado un

nombre a estas dos alternativas -teoría X y teoría Y, respectivamente.

Según la teoría X, el trabajador moderno se ha vuelto perezoso, poco cooperativo,

etc. Los administradores deben combatir este declive en la motivación del

trabajador a través del uso ingenioso de incentivos y penalizaciones.

Según la teoría Y, no ha habido cambio en la naturaleza humana. Lo que ha

cambiado es la forma en que está organizado el trabajo. La solución es crear

nuevas condiciones de trabajo que permitan que los deseos humanos normales se

reafirmen a sí mismos.

Los administradores no han llegado a un consenso para adherirse a una u otra de

estas teorías. Es común encontrar, incluso dentro de la misma compañía, algunos

administradores que apoyan la teoría X y otros que se inclinan por la teoría Y. Este

apoyo no es nada más filosófico se refleja en las condiciones operativas que

prevalecen en los distintos departamentos.

Ambas teorías tienen adeptos. Sin embargo, parece que no existe una evidencia

concluyente de que una de ellas pueda tener mejores resultados que la otra en

términos económicos, es decir, de productividad, costo, etcétera. Se tiene alguna

evidencia que sugiere que el enfoque de la teoría Y tiene como resultado mejores

relaciones humanas. Algunos estudios han mostrado que ciertos trabajadores ven

el trabajo repetitivo, de rutina, como menos presionante que un rango más amplio

de labores con sus demandas de toma de decisiones y creatividad.

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Tesis Israel

Un análisis de la cultura lleva enseguida a un examen de las acciones necesarias

para el cambio. Kilmann (1989) sugiere que existen cinco caminos necesarios

para el cambio: cultura, habilidades administrativas, formación de equipos,

estructura estratégica y el sistema de compensaciones. Peters y Waterman (1982)

piensan que son siete los factores esenciales para el cambio: valores compartidos,

estrategia, sistemas, personal, estilo, estructura y habilidades.

Las diferencias en la cultura de calidad pueden ilustrarse como dos extremos, uno

negativo y otro positivo. Se presentan aquí dos ejemplos:

Cultura de calidad negativa (escenario de "esconde el desperdicio"). La

cultura en una planta de fabricación de pinturas presiona a los supervisores

a evitar que reporten los lotes de pintura que no cumplen con las

especificaciones. Un supervisor decidió esconder parte de la pintura; dio

instrucciones a sus trabajadores de que cavaran un hoyo en el patio de

atrás y enterraran la pintura.

Cultura de calidad positiva (escenario de "sube la escalera para deleitar al

cliente"). La cultura en un hotel dio como resultado el que se diera un paso

extraordinario para complacer a un cliente y en poco tiempo. Más o menos

una hora antes de que se presentara un seminario, el organizador oyó un

tintineo claro y continuo. La causa pequeños prismas de un candelero que

chocaban por el movimiento del aire que provocaba el sistema de aire

acondicionado. Mencionó esto al gerente del hotel, y éste tomó medidas

inmediatas: llamó a dos brigadas de trabajadores, se colocaron escaleras y

se quitó un prisma de cada dos (cerca de 100 en total).

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Tesis Israel

La cultura puede cambiar. Se debe transmitir una conciencia de calidad, evidencia

del liderazgo de la alta administración, posibilidades de capacitación y desarrollo

personal, de participación, y proporcionar reconocimiento y compensaciones.

Estos caminos deben estar integrados con las metodologías y estructuras para la

calidad.

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Tesis Israel

Creación y mantenimiento de la cultura de calidad

Para asegurar la acción sobre la calidad, un punto de partida es crear y difundir

información sobre el estado actual de la calidad. Con frecuencia esta información

proporciona evidencia elocuente de un problema de calidad serio, es la "prueba de

la necesidad" y prepara el camino para presentar un programa de acción. Dos

aspectos importantes al presentar esta evidencia son: el lenguaje que se usa y el

contenido de la información.

Para crear una conciencia es necesario presentar información en distintos

"lenguajes" dirigidos a poblaciones diferentes dentro de la organización. La

pirámide de la figura siguiente describe estas poblaciones y los lenguajes

correspondientes. En el ápice se encuentra la alta administración, casi siempre el

gerente general y el equipo administrativo de alto nivel; en la base están los

supervisores de primera línea y la fuerza de trabajo; en medio se encuentran los

administradores de nivel medio y los especialistas.

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Alta administración:

Lenguaje del dinero

Administración media: Debe ser “bilingüe”

Niveles bajos y supervisores: Lenguaje del producto

Tesis Israel

Estos segmentos de la organización usan lenguajes diferentes en las operaciones

cotidianas, crear la conciencia de la necesidad de calidad debe reflejar esto. Los

administradores de nivel medio no sólo deben entender su dialecto local; deben

también tener fluidez en los lenguajes de otros niveles (de la alta administración y

de supervisores y fuerza de trabajo). Así, los administradores de nivel medio

deben ser "bilingües".

En el nivel alto, la creación de una conciencia de calidad se hace mejor en el

lenguaje del dinero. Es importante resaltar las amenazas sobre el ingreso por

ventas o sobre las oportunidades de reducción de costos. Cuando la calidad se

puede relacionar con cualquiera de estos factores, se ha dado un paso esencial

para inspirar a la alta administración a tomar medidas, "evaluación de la calidad en

toda la compañía", que describe tres estudios. Un estudio de posición en el

mercado identificará las amenazas sobre los ingresos por ventas; un estudio del

costo de la baja calidad hace hincapié en las oportunidades de una reducción de

costos; un estudio de la cultura de calidad ayuda a identificar algunos obstáculos

para fomentar la acción. Cada una de estas tres evaluaciones se puede hacer

para toda la organización o para áreas individuales como desarrollo del producto o

manufactura. Observe también que una presentación del estado actual de la

compañía debe ir acompañada de una explicación de los beneficios que se

pueden esperar de un nuevo enfoque hacia la calidad. Las demostraciones de

estos beneficios suelen ser útiles. La tabla siguiente presenta unidades de

medición tanto para el lenguaje del dinero como para otros con el fin de hacer

hincapié en la importancia de las pérdidas debidas a la baja calidad.

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Tesis Israel

Lenguajes de la administración

Dinero (costo anual de la baja calidad)

24% del ingreso sobre ventas

15% del costo de manufactura

13 centavos por acción común

$ 7.5 millones anuales de desperdicio y retrabajo comparados con una utilidad de

1.5 millones / año

$ 176 millones anuales

40% de los costos operativos del departamento

Otros lenguajes

El equivalente de una planta de la compañía que haga el 100% de trabajo

defectuoso al año.

32% de los recursos de ingeniería que se gastan en encontrar y corregir

debilidades de diseño.

25% de la capacidad de manufactura dedicada a corregir problemas de calidad

13% de las ordenes de venta, canceladas

70% de inventario que se lleva, atribuible a niveles bajos de calidad.

25% del personal de manufactura asignado a corregir errores de calidad.

En los niveles medio y bajo de la administración, a veces se puede traducir el

impacto de la calidad directamente al lenguaje de la seguridad del trabajo. Cuando

se puede hacer esto con base en los datos, el resultado puede ser sensacional.

Un fabricante de un producto de consumo pudo recolectar datos de los clientes

actuales que remplazaban el producto hecho por la compañía. En un año,

alrededor de 430,000 clientes remplazaron el producto comprando la marca de la

competencia, por la tanto, eran clientes perdidos. Alrededor de un tercio de ellos

afirmaron que la razón principal para cambiar a otra marca era la "baja calidad"

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Tesis Israel

(cuatro veces más importante que el precio y otros factores). Después se

calcularon los ingresos por ventas perdidas por la baja calidad en $1.3 miles de

millones. Estos ingresos habrían proporcionado alrededor de 2,000 empleos

tantos como los empleados en una de las plantas de la compañía.

Mantenimiento de la conciencia de la calidad

El mensaje sobre la calidad debe sostenerse a través del reforzamiento continuo.

Una forma de reforzamiento es la medición de la calidad.

La medición de la calidad se propone para las actividades funcionales más

importantes, es decir, desarrollo del producto, compras, manufactura,

comercialización y servicio al cliente, y operaciones administrativas y de apoyo.

Esta medición se convierte en los "signos vitales" que proporcionan datos a las

personas, no sólo para el desempeño de sus tareas sino también para mantener

una conciencia continua de la calidad. Además de una retroalimentación continua

para los empleados, algunas empresas usan un "cuarto de gráficas" para

desplegar las medidas importantes de calidad como una manera entusiasta de

mostrar la historia de la calidad.

Las unidades de medida deben definirse con cuidado para inspirar una prioridad

positiva hacia la calidad. Un ejemplo que hace justo lo opuesto es el de una

medida de productividad mal definida. Las medidas de productividad por lo general

son un cociente de la salida de producción entre los insumos o recursos. Algunas

compañías calculan la productividad usando la producción total (en lugar de la

producción que cumple con las especificaciones) dividida entre los insumos.

Aunque debe medirse la producción total, una sola medida de productividad

basada en la producción total da un mensaje claro de que no es importante

cumplir con las especificaciones. Cambiar estas medidas letales para contar sólo

la buena producción proporciona una evidencia continua de que la administración

da una alta prioridad a la calidad.

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Los reportes y los pizarrones con las medidas de calidad pueden ser muy

efectivos, pero debe tenerse cuidado. Cuando las medidas muestran un nivel poco

favorable de la calidad, deben reconocerse las causas controlables por la

administración y las causas controlables por el trabajador. Cuando el problema es

en esencia controlable por la administración (el caso más común), la

administración debe aclarar que es la responsable de tomar medidas. De otra

manera, la publicación de los datos implica que el nivel bajo de la calidad es culpa

de los trabajadores. Esta implicación causará mucho resentimiento y debilitará la

cultura positiva sobre la calidad (y puede dar como resultado que la gente esconda

sus productos defectuosos). En los casos en que los problemas son en esencia

controlables por el trabajador, la publicación o circulación de los datos debe ir

acompañada de la demostración exacta de los pasos que deben dar los

trabajadores para mejorar la calidad de su producto.

Mantener una conciencia de calidad puede propiciar un arreglo de ideas y

técnicas. Éstas incluyen boletines de calidad, aspectos de calidad en la agenda de

todas las juntas, noticias sobre calidad dadas por los ejecutivos, conferencias

sobre calidad impartidas en la compañía y "estimulantes del interés" (por ejemplo,

cartas de los clientes).

El ingenio humano proporciona una lista interminable de posibilidades. Pero las

ideas para mantener la atención en la calidad nunca serán un sustituto de la

acción real por parte de la administración. Algunos grupos de administradores

esperan que los boletines inteligentes y otros medios mejoren la calidad cuando

no se han corregido las causas controlables por la administración de la baja

calidad. Si tienen estas expectativas, los carteles deben colocarse altos, muy lejos

del suelo; de otra manera se arriesgan a que sobre ellos aparezcan algunos

comentarios mordaces.

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Liderazgo

Se entiende por líder a aquella persona que dirige, coordina, que está al frente, o es la persona más influyente de un grupo, siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto de la comunicación.

Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro condiciones:

Existencia de un líder. Existencia de un subordinado. Existencia de una situación que demande un acto de liderazgo. Existencia de un medio de comunicación.

La eficacia del líder se considera típicamente en términos del grado del logro de una meta o de una combinación de ellas, sin embargo el análisis de esta eficacia es según el punto de vista con que se analiza. Los individuos pueden considerar al líder como eficaz o ineficaz según las satisfacciones que deriven de la experiencia total de trabajo. En realidad la aceptación de las ordenes o solicitudes de un líder reposan ampliamente en las expectativas de los seguidores, de que una respuesta favorable produzca un resultado atrayente.

Existen dos divisiones de líderes, los formales y los informales.

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1. Líderes formales.

Son aquellos que designa la estructura formal de una organización para cumplir tareas de dirección dentro de la misma. Las personas que ocupan estos cargos llegan a los mismos, a través de un régimen de promociones y/o ascensos que implementa la organización; o por medio de designaciones directas.

Estos líderes en general son capacitados para ocupar dichos puestos, sin que esto implique poseer todas las características innatas de líder.

2. Líderes informales.

Son aquéllas personas que surgen en forma espontánea y natural, en el seno de un grupo. Cuyo potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario de la mayoría del mismo. Este tipo de líder en general tiene cualidades y habilidades innatas para desarrollar sus funciones al frente de los grupos.

Características del líder: confianza en sí mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son características de la personalidad que debe poseer el líder.

Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus conocimientos, experiencia etc., con independencia de factores externos.

Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeño, las ganas que pone el líder en cada una de sus acciones al frente del grupo.

Coraje es la valentía frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las cuales no se conoce su resultado cierto, sin que esto signifique no ser

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cauto. Si el líder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de ser, entonces este líder tiene carisma: que es la destreza para convencer a diferentes fuentes de la organización de que se está frente a un triunfador.

Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestría para contestar cualquier crítica con aseveraciones aparentemente fundamentadas. El optimismo es la confianza razonable de recompensa según el trabajo realizado con base en la capacidad de uno y al grupo adecuado para hacer frente a las distintas contingencias.

Sensibilidad Social, el líder es sensible socialmente si sus percepciones de los estímulos externos e internos, concuerdan con un criterio de realidad. Todas las percepciones que concuerden con un criterio específico de realidad son clasificadas como correctas o sensibles, y las que no, como insensibles.

Integridad, se relaciona fundamentalmente con la honestidad y responsabilidad que demuestra el líder en sus actos.

Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su grupo con respectos a sus superiores y al logro de sus objetivos.

Persuasividad, credibilidad, todo líder debe saber como mostrar a sus subordinados como llevar a cabo su trabajo, y de la misma manera, las ventajas que esto implica, por lo que la persuasión - capacidad de influir en otras personas es una característica muy importante que se complementa con la claridad en la que se expresan los objetivos; si el líder no se muestra seguro y creíble en sus aseveraciones y pedidos, es difícil que sea correspondido.

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Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del líder para la delegación de responsabilidades dentro del grupo en el cual desarrolla sus actividades. Habilidad para tomar decisiones, concierne de la importancia de una decisión tomada, un líder debe tener la habilidad de saber discernir que es lo que le conviene a su empresa o grupo en cada momento, basándose en la información que posea en ese momento o por simple intuición si la situación es de necesidad inmediata y no existe un único camino a seguir.

Habilidad para obtener o dar colaboración, es de gran importancia que una persona que esté a la cabeza de un sector de una empresa o frente a un grupo humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la situación lo amerite, puesto que esto puede implicar el éxito o fracaso del emprendimiento.

Estilos de liderazgo

Estilo autoritario.El jefe autoritario obra solitariamente en la toma de decisión, define procedimientos, hace la división de las tareas...

Estilo “laissez-faire” : también conocido como anárquico o indiferente. “Laissez-faire” significa dejar hacer, este líder no toma ninguna decisión...

Estilo participativo: se encuentra en el centro de su grupo, conoce y mantiene comunicación con cada uno de sus individuos...

Se puede definir a un buen líder: Como una persona que es capaz de involucrar a los que lo rodean, ayudándoles a liberar su potencial y dirigirlo hacia la meta. Un verdadero líder requiere un 'blanco', una meta hacia donde

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dirigir el potencial de su equipo, requiere ideales que sean atractivos para todos los que -con él- darán lo mejor de sí mismos para lograr la meta.

Cuando se le preguntó a un jefe estrella, ¿a qué le tiras? la respuesta fue algo así como: “Con esta bola de irresponsables no se puede hacer nada, ya estoy cansado de decirles las cosas pero a nadie le interesa nada, por eso están como están...”, etcétera. En cambio, si se le hace la misma pregunta a un líder, la respuesta será. “Tenemos un objetivo muy claro que ha sido cuantificado y un plazo fatal para alcanzarlo; hemos definido con la participación de los miembros del equipo un método que puede llevarnos a la meta, sin embargo constantemente estamos verificando avances y haciendo los ajustes que consideramos necesarios para asegurar el logro de nuestra meta."

Como se ve, un líder siempre sabe a qué le tira mientras que un jefe estrella se puede llenar de lamentaciones y convertir en mártir en esta época de fuerte competencia.

Las armas más poderosas con las que cuenta un líder son el ciclo PDCA (siglas inglesas de planear, ejecutar, verificar y actuar) y la participación de su gente. El líder debe ser, ante todo, un experto en relaciones humanas -que entienda la naturaleza humana- y debe proveer los mecanismos para que las personas encuentren la satisfacción de sus necesidades dentro de la empresa.

A veces se puede preguntar por qué la gente trabaja con un nivel muy bajo de motivación, pero cuando participa en un deporte -dígase un juego de fútbol- se entrega por completo. El doctor Yoshio Kondo ha desarrollado una teoría de la motivación humana en la que afirma que cuando las empresas logren incorporar los elementos que caracterizan el deporte lograrán la motivación de sus empleados.

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Uno simplemente pregunta: ¿qué motiva en el fútbol? No será difícil encontrar los elementos que hacen de éste -y muchos otros deportes- algo tan atractivo: existe una meta clara, hay entrenamiento, las reglas son claras y aceptadas por todos, está permitido liberar todo el potencial, existe trabajo en equipo, el reconocimiento es inmediato, hay competencia, el marcador es conocido por todos y existe un plazo fatal que ayuda a la liberación de energía.

Si usted es el director de la empresa o tiene la responsabilidad de alcanzar ciertos resultados con los recursos que le han asignado, vea a sus colaboradores y, si encuentra caras desmotivadas y actitudes negativas, reflexione acerca del jefe estrella y piense si en su área de influencia existen los elementos que motivan; es probable que, en gran medida, la situación que prevalece en el lugar de trabajo esté determinada por el estilo de liderazgo del jefe.

El sistema de Taylor

Frederick W. Taylor era un ingeniero mecánico que había trabajado como

maquinista, supervisor y gerente de planta. A partir de su experiencia, llegó a la

conclusión de que los supervisores y trabajadores de su tiempo (finales del siglo

XIX y principios del XX) no tenían la educación necesaria para tomar las distintas

decisiones esenciales, por ejemplo, qué métodos de trabajo debían usarse, qué es

lo que constituye el trabajo de un día, etcétera.

El remedio de Taylor fue separar la planeación de la ejecución. Asignó a los

ingenieros y especialistas a la planeación y dejó al supervisor y a los trabajadores

el trabajo de ejecutar los planes.

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El sistema de Taylor logró incrementos espectaculares en la productividad. La

publicidad resultante fomentó en otros la aplicación de sus ideas. El resultado fue

una adopción generalizada del concepto de separación de la planeación y la

ejecución. Mediante esta adopción, el sistema de Taylor (más adelante llamado

"administración científica") se usó ampliamente y se arraigó en todo Estados

Unidos y, en menor grado, en los países industrializados de occidente.

Mientras tanto, la premisa más importante de Taylor -falta de educación del

trabajador- se ha hecho obsoleta por el incremento fenomenal en los niveles de

educación. Como consecuencia, el valor subempleado más importante en Estados

Unidos es la educación, la experiencia y la creatividad de la fuerza de trabajo.

Otras culturas, sobresale entre ellas la japonesa, han encontrado maneras de

emplear este valor y han logrado resultados sorprendentes.

El sistema de Taylor es tanto una filosofía de administración como un enfoque

hacia la motivación del trabajador (a través de incentivos por piezas trabajadas).

La filosofía de separar la planeación de la ejecución ha sobrevivido, pero la

popularidad de la motivación a través de incentivos ha venido declinando desde

hace mucho tiempo.

El sistema de Taylor, que se aplica tanto a la manufactura como a los servicios, da

como resultado una definición rígida y una especialización del trabajo para los

individuos, en particular en el nivel de la fuerza de trabajo. Los beneficios han

quedado compensados por algunos aspectos negativos:

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Los trabajadores no entienden de qué manera contribuye su trabajo a la

misión de la organización. Además, con frecuencia no conocen a sus

proveedores internos, sus clientes internos y las necesidades asociadas.

El trabajo en sí es muchas veces monótono y sin significado, y le falta un

sentido de logro.

La retroalimentación para los trabajadores sobre la información que

necesitan para regular el proceso con frecuencia es inadecuada o no existe.

Los trabajadores tienen poca oportunidad para participar en los proyectos

de mejoramiento de la calidad.

Características del trabajo

Hackman y Oldham (1980) describen cinco características de trabajos que

proporcionan mayor significado y son más satisfactorios ("enriquecidos") para los

trabajadores. Estas características y las acciones necesarias para enriquecer el

trabajo son:

Variedad de habilidades

Identidad de la tarea

Significado de la tarea

Autonomía

Retroalimentación

Los enfoques del rediseño del trabajo incluyen varias formas de ampliación de las

labores. En la ampliación horizontal del trabajo, el alcance del mismo aumenta al

tener el trabajador que realizar una gran variedad de tareas. El extremo de la

ampliación horizontal es que cada trabajador produzca una unidad de producto

completa. En la ampliación vertical del trabajo, éste se amplía porque el trabajador

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tiene que responsabilizarse de tareas antes realizadas por otros que en el sentido

vertical, están en un nivel más alto en la organización (por ejemplo, un supervisor).

Hackman y Oldham recomiendan precaución en el rediseño del trabajo. Señalan

que la mayor parte de la gente -pero no toda- desea un trabajo de más exigencias.

Las oportunidades no tienen límite, pero se debe evitar la colocación de

empleados en trabajos para los que no son receptivos o no están capacitados.

Equipos autoadministrados: una forma especial de ampliación del trabajo es la que

se aplica a un grupo de trabajadores, es decir, a un equipo autoadministrado. Se

hace hincapié en los puntos siguientes: 1) cada trabajador está capacitado para

una variedad de habilidades, que permiten la rotación de tareas y 2) se da al

equipo autoridad formal para ejecutar ciertas actividades de supervisión y

planeación del trabajo.

Delegación responsable: delegar responsablemente es el proceso de delegar la

autoridad de la toma de decisiones en niveles más bajos dentro de una

organización. La delegación responsable es particularmente impresionante cuando

se trata de la fuerza de trabajo. Pero la delegación responsable va más allá de

delegar autoridad y de proporcionar capacitación adicional. Significa animar a las

personas a tomar la iniciativa y ampliar sus alcances; también significa dar apoyo

si se cometen errores.

Cuando los empleados tienen más autoridad en su trabajo, el sentimiento de

pertenencia y la responsabilidad tienen mayor significado. Más aún, el acto de

responsabilizar a los empleados proporciona evidencia de la confianza de la

administración. Una evidencia que se hace patente cuando la administración

comparte con los empleados información confidencial sobre los negocios. En

muchas organizaciones, estos pasos son una prueba del cambio en la cultura.

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El concepto de delegación responsable se aplica tanto a individuos como a grupos

de trabajadores. Los equipos autoadministrados constituyen un ejemplo de la

delegación responsable de grupos de trabajadores.

Con la delegación responsable surge la necesidad de redefinir los papeles básicos

de la alta administración, la administración media y la fuerza de trabajo. El

siguiente es un modelo aplicado en un banco que debe considerarse.

La alta administración debe actuar como moderador y tutor. Como moderador

debe crear, comunicar y apoyar la misión de la organización. Como tutor debe

ayudar cuando se lo pidan pero evitar intervenir en los problemas cotidianos de la

administración media.

La administración media no sólo debe dirigir su área de responsabilidad; además

tiene que trabajar como un grupo para integrar todas las partes de la organización.

También, debe apoyar a la fuerza de trabajo, eliminando obstáculos para el

progreso.

La fuerza de trabajo es el primer productor de lo que sale para los clientes. Su

cercanía y conocimiento sobre el trabajo significa que debe usar su

responsabilidad para determinar cuál es la mejor manera de hacerlo.

Compromiso personal: Parte de la administración estratégica de la calidad es el

establecimiento de las metas de calidad de la compañía y organizarlas como

submetas y actividades en toda la compañía. Las metas de calidad claras para el

personal constituyen un estímulo importante para inspirar la superioridad en la

calidad.

Selección y entrenamiento: Es evidente que la selección y el entrenamiento del

personal tienen una influencia importante sobre el desarrollo de las personas.

Muchos de los principios se conocen bien pero no siempre se ponen en práctica

con suficiente intensidad. Esto está cambiando en Estados Unidos. Por ejemplo,

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algunas organizaciones están comenzando a hacer una inversión anual en

entrenamiento de alrededor del 2% sobre los ingresos de ventas.

Los japoneses han hecho grandes inversiones en selección y entrenamiento. Las

entrevistas y pruebas antes de la contratación aseguran la compatibilidad del

candidato y el trabajo. Las asignaciones de tipo rotativo ayudan después a

desarrollar una base amplia de habilidades técnicas, facilitando la cooperación

entre departamentos. En el nivel gerencial, las asignaciones rotativas ayudan a

desarrollar la preocupación del individuo por la compañía como un todo.

A veces los resultados de selección y entrenamiento pueden tener efectos notorios

sobre el cliente. Cuando los restaurantes McDonald's abrieron una sucursal en

Moscú, un maestro de escuela ruso estaba tan impresionado con los trabajadores

que afirmó:

Lo que nos está matando a nosotros es que el trabajador promedio no sabe cómo trabajar y por esto no quiere hacerlo. Nuestro entusiasmo ha desaparecido. Pero aquí mi comida

resultó ser un complemento exacto a las sonrisas sinceras de los trabajadores.

Propiciar la participación como un medio para inspirar la acción. Es tentador creer

que para inspirar la acción sobre la calidad debemos comenzar por cambiar las

actitudes de las personas. Un cambio de actitudes, entonces, debe llevar a un

cambio en el comportamiento. En realidad; es verdad lo contrario. Si primero

cambiamos el comportamiento de las personas, esto cambiará sus actitudes.

Un principio de hace un siglo que ayuda a cambiar el comportamiento es el

concepto de participación. Al participar personalmente en las actividades de

calidad, la gente adquiere nuevos conocimientos, ve los beneficios de las

disciplinas de calidad y obtiene un sentido de logro al resolver problemas. Esta

participación lleva a un cambio de comportamiento duradero.

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La participación en todos los niveles es decisiva para originar la acción sobre la

calidad. Sin embargo, en el nivel del trabajador la participación puede tener

impactos que se acercan a lo sorprendente.

La participación debe incluir a los líderes de sindicatos. Los retos económicos

competitivos a que se enfrentan la mayoría de las organizaciones requieren que la

administración y el sindicato encuentren la manera de trabajar juntos para el

beneficio mutuo.

Reconocimiento y compensaciones

Se define el "reconocimiento" como agradecimiento por un desempeño superior en

actividades específicas. "Compensaciones" son los beneficios (como incrementos

de salarios, bonos y promociones) que se otorgan por un desempeño en general

superior según las metas.

El reconocimiento a través del agradecimiento público por la superioridad en las

actividades puede proporcionarse en varios niveles -individuales, equipos y

unidades de negocios-. Al planear el reconocimiento se pueden contestar algunas

preguntas:

¿Qué tipo de actividad recibirá un reconocimiento formal, por ejemplo, la

participación normal en una actividad como los círculos de calidad, esfuerzo

sobresaliente o resultados tangibles?

¿Se dará el reconocimiento a individuos, a grupos, o a ambos?

¿Cuál será la base de la selección de los que recibirán reconocimiento,

competitivo o no competitivo?

¿Qué forma de reconocimiento se dará? Por ejemplo, ceremonial, una

medalla u otro.

¿Quién decidirá sobre la forma de reconocimiento? Por ejemplo, un grupo

de administradores. ¿Otras personas tendrán injerencia?

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¿Quién seleccionará a los que lo reciben? Por ejemplo, un comité

administrativo, los compañeros de trabajo de los candidatos potenciales o

alguien más.

¿Con qué frecuencia se dará el reconocimiento? Muchos administradores

sobrestiman la frecuencia con que se dan los reconocimientos a los

empleados.

Como estas preguntas se aplican a otras actividades, se cuenta con algunas

experiencias sobre la planeación de reconocimientos.

Formas de reconocimiento

Las formas de reconocimiento van desde un sencillo mensaje verbal por un trabajo

bien hecho (que muchas veces no se observa con la prisa de las actividades

diarias) hasta un trofeo o "algo simbólico" modesto. El reconocimiento simbólico

puede ser tangible (por ejemplo, un bono de ahorro, tiempo de descanso, una

cena) o intangible (una carta de felicitación, mandar al empleado a un curso o

conferencia, dejar que el empleado sea jefe por un día).

El reconocimiento debe ser genuino y debe ajustarse a la cultura local. Por

desgracia, los gerentes son a veces inocentes en lo que se refiere a la cultura: Por

ejemplo, se le dio a cada miembro de un equipo de calidad una camiseta con el

nombre del equipo. Sin embargo, algunos miembros se negaron a aceptarla -la

vieron como una "burla" sobre su participación en el equipo, En otro caso, se

organizó un banquete para los miembros de círculos de calidad. El gerente de la

planta hizo algunas observaciones para dar las gracias a los empleados por sus

esfuerzos. Todos pasaron una velada agradable. Los empleados lo apreciaron

pero algunos comentaron (de manera constructiva) que era la primera vez que

veían al gerente de la planta: " ¿no sería agradable que de vez en cuando, se

diera una vuelta por el área de producción y hablara con todos?" Al decidir sobre

las formas de reconocimiento, un gerente debe pedir sugerencias entre los

empleados respetables de la fuerza de trabajo. El resultado será que sus ideas

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estarán más de acuerdo con su cultura y que el hecho de pedirles su opinión será

una muestra del reconocimiento hacia su buen juicio.

En ocasiones, los programas de reconocimiento son más útiles que las

compensaciones monetarias. Una organización revisó los resultados de su

sistema de sugerencias. Se recibieron alrededor de 800 sugerencias cada año;

casi el 25% se aceptaron y se les otorgó una compensación monetaria. Pero la

mayor parte de la gente estaba insatisfecha –los ganadores dijeron que la decisión

había tardado mucho y que la compensación era demasiado baja; los otros

sintieron que sus sugerencias debían haber sido aceptadas. Al poner en marcha

un nuevo programa se eliminaron las compensaciones monetarias, en su lugar se

dijo un simple "gracias". Por otro lado, las decisiones sobre las sugerencias deben

tomarse en un tiempo corto. Con el nuevo programa, se reciben 7,700 ideas al año

y se aceptan el 60%.

Formas de compensación

Cada vez más, las compensaciones por actividades relacionadas con la calidad se

convierten en parte de la evaluación anual del desempeño de la administración

media, los especialistas y los supervisores de primera línea. Algunas empresas

han incorporado el desempeño en las actividades de mejoramiento como parte de

la evaluación anual de los gerentes.

Círculos de calidad

Un mecanismo de la organización para que los trabajadores participen en la

calidad es el círculo de calidad. Los trabajadores pueden participar también en

otros tipos de equipos. Un círculo de calidad es un grupo de personas de la fuerza

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de trabajo, por lo general dentro de un departamento, que se reúne cada semana

en forma voluntaria (en tiempo de la compañía) para estudiar los problemas de

calidad que ocurren dentro de su departamento. Los miembros del círculo de

calidad eligen los problemas y reciben adiestramiento en las técnicas de solución

de estos.

Cuando se planea con cuidado la introducción de los círculos de calidad y cuando

el ambiente de la empresa es de apoyo, tiene un gran éxito. Los beneficios caen

en dos categorías: ahorros medibles y mejoramiento de las actitudes y el

comportamiento de las personas.

Los círculos de calidad persiguen dos tipos de problemas: aquellos que

conciernen al bienestar de los trabajadores y los relacionados con el bienestar de

la compañía. Los problemas de los trabajadores se refieren a su ambiente de

trabajo, por ejemplo, reducir la cantidad de "comida chatarra" en las máquinas de

monedas, eliminar una corriente de aire en el área de trabajo, diseñar mesas de

trabajo especiales para la conveniencia del trabajador. Estos problemas de tipo

"frustrantes" son importantes para la fuerza de trabajo y por lo tanto con frecuencia

se eligen como los primeros para resolverse. Muchos de estos problemas se

pueden resolver en poco tiempo y sin inversión. Pero la administración debe estar

preparada para la cuota que corresponde a permitir que los trabajadores dediquen

tiempo a tales problemas de frustración. Los beneficios se traducen en una mejor

calidad tanto para los clientes externos como para los internos y ahorros

monetarios. Los ahorros en este tipo de proyectos de círculos de calidad casi

siempre son impactantes con una razón costo-beneficio de al menos cuatro a uno.

Quizá el beneficio más importante de los círculos de calidad es el efecto que

tienen sobre las actitudes y el comportamiento de las personas. La reacción

entusiasta de los trabajadores, en ocasiones matizada por la emoción, se basa en

la participación personal en la solución de los problemas.

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1. Efectos de los círculos de calidad sobre las características individuales

Los círculos de calidad permiten al individuo mejorar sus aptitudes personales.

Muchos miembros de los círculos de calidad hablan de beneficios ganados por la

participación en el grupo y el aprendizaje de herramientas específicas para la

solución de problemas. Un trabajador sintió que había desarrollado una mejor

relación con su esposa como resultado de su interacción en un círculo de calidad,

pues el círculo había mejorado su habilidad para interactuar con otros.

Los círculos de calidad aumentan la autoestima del individuo. Los círculos de

calidad ayudan al trabajador a cambiar ciertas características de su personalidad.

Casi todas las organizaciones informaron sobre al menos un caso de una persona

muy tímida que se había convertido en extrovertida a través de la participación en

los círculos de calidad. Los círculos ayudan a los trabajadores a desarrollar su

potencial para convertirse en los supervisores del futuro.

2. Efectos de los círculos de calidad sobre las relaciones del individuo con los

demás.

Los círculos de calidad aumentan la comprensión del trabajador de las dificultades

a las que se enfrenta el supervisor. Como resultado de la selección de un

problema, su solución y la implantación de ésta, los miembros del círculo tienen

conciencia, por primera vez, de la pesada carga y las muchas demandas sobre el

tiempo de trabajo del supervisor.

Los círculos de calidad aumentan el respeto de los administradores por los

trabajadores.

3. Efectos de los círculos de calidad sobre los trabajadores y sus actitudes

hacia la compañía.

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Los círculos de calidad cambian algunas actitudes negativas de los trabajadores.

Los círculos de calidad reducen los conflictos en el ambiente de trabajo. La

eliminación de estas frustraciones no sólo suprime las fuentes de los conflictos, al

involucrar a los trabajadores en el proceso ellos se animan pensando que pueden

manejar también otras frustraciones.

Los círculos de calidad ayudan a los trabajadores a entender mejor las razones

por las que muchos problemas no se pueden resolver tan rápido. Por ejemplo,

ciertos cambios en el proceso en las instalaciones de BF Goodrich Chemical

Group en Henry, Illinois requerían la aprobación de la función técnica del grupo

Chemical. Los trabajadores en la planta pudieron entender la necesidad de esta

aprobación y así supieron por qué este proceso de aprobación tomaba algún

tiempo ya que estaban bajo consideración otros cambios en el proceso.

Los círculos de calidad inculcan en el trabajador una mayor comprensión de la

importancia de la calidad del producto. En Keystone Consolidated Industries, se

inició un círculo de calidad en la fábrica de cables. En una de las primeras juntas,

el círculo analizó los resultados de un estudio que mostraba los dólares por año

que se perdían debido a la baja calidad. En la siguiente junta, un trabajador

voluntariamente mostró algunos cálculos hechos, que indicaban que el valor en

dólares del desperdicio que él mismo producía era mayor que su salario.

Los Círculos de calidad sugieren algunas recomendaciones a la administración.

1. Otorgar reconocimiento y recompensa (no necesariamente monetaria) a los

esfuerzos de los trabajadores aun cuando las recomendaciones no se

adopten. Dar a los trabajadores cada vez más alternativas y autocontrol

para actuar sobre sus propias recomendaciones es una recompensa

excelente.

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2. Ofrecer recompensas monetarias a través del programa de sugerencias

(que puede tener que modificarse para aceptar las recomendaciones

conjuntas de los miembros de los círculos).

3. Proporcionar adiestramiento suficiente para ampliar las habilidades del

trabajador para que emprenda proyectos más complejos.

4. Establecer un sistema para que los círculos se amplíen a equipos

interdisciplinarios cuando éste sea un paso lógico. Los círculos pueden

"fatigarse" cuando sienten que han logrado más o menos todo lo que

pueden por sí mismos y ven la necesidad de trabajar con sus proveedores

internos y sus clientes.

5. Adiestrar a los mandos medios en las técnicas y herramientas de los

círculos para que puedan hacer a sus subordinados las “preguntas

adecuadas” y no ser “extraños” al proceso. Estas herramientas también son

útiles para los propios procesos de los administradores.

6. Atacar la resistencia de los mandos medios cuando se diagnostique. Es

común que los administradores se preocupen por la posibilidad de perder

autoridad y control.

7. La medición de la efectividad haciendo hincapié en la calidad del proceso -

por ejemplo, el adiestramiento, el proceso de discusión del grupo, las

relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo de los supervisores- en

lugar de subrayar los resultados (como la reducción de desperdicio y

costos). Si el proceso es adecuado, los resultados también lo serán y eso

reforzará la participación del empleado, al igual que el compromiso de la

administración.

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Toda organización debe fomentar la participación de la fuerza de trabajo en la

solución de los problemas de calidad. Como hemos visto una forma es a través de

los círculos de calidad y un enfoque más revolucionario es el de los equipos

autoadministrados que se muestra a continuación:

Equipos autoadministrados

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan

juntas continuamente y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un

resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema

tradicional de Taylor para el desafío del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica

la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que

un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la

ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

En contraste, aquí se tienen dos ejemplos de equipos autoadministrados:

En una planta electrónica, un equipo de ensamble maneja todos los

aspectos de la orden de un cliente: recibe la orden, prepara las

componentes, ensambla y solda las tarjetas de circuitos, prueba las

tarjetas, las manda al cliente, supervisa los niveles de inventario y procesa

todos los documentos.

En una compañía de seguros, el trabajo estaba originalmente organizado

en tres áreas -seguros de vida, seguros de salud y servicios de apoyo como

facturación. Con el nuevo diseño organizacional, equipos de 20 o 30

empleados realizan las 167 tareas que antes estaban divididas entre las

tres secciones funcionales. Ahora los agentes de ventas tratan sólo con un

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equipo. El resultado es un tiempo de procesamiento menor para atender los

casos (Business Week, 1988).

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad,

satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo,

ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo

un 12% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia

se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para

proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

Algunos pasos clave que deben incluirse son:

1. Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar

algunos riesgos desconocidos.

2. La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de

trabajo y los líderes del sindicato deben participar y deben proporcionar una

orientación profunda.

3. Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos

lógicos para los equipos.

4. Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y

los requerimientos para la certificación.

5. Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

6. Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de

retroalimentación continua de la información a los equipos. Tal

retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que

sea necesaria para controlar el proceso.

7. Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades

adicionales adquiridas por los individuos.

8. Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de

trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de

otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

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9. Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience

despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto más importante -y más difícil- es la guía que debe darse a la

administración media a través de la transición a este concepto de equipos.

Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos

planearán el control de su trabajo y real izarán gran parte de su propia supervisión.

Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Éste puede ser

trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o

técnico consultor en lugar del supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o

afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto,

puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con

claridad los nuevos papeles que desarrollaran los administradores y de

proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos

administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son

superiores a lo que están dispuestos a aceptar. Pero los equipos

autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se

implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto

con estas ideas.

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Introducción

Las normas de calidad han estado en uso, literalmente, durante siglos. En la época medieval, a medida que los artífices comenzaron a agruparse para formar corporaciones y sindicatos, crearon sus propias normas con las que medían la experiencia en varias habilidades. Por parte del usuario, parece ser que las normas de calidad se originaron por necesidad militar. Un rey británico encomendó a un oficial el dirigir la producción de navíos hace casi mil años. Aproximadamente por las mismas fechas, otro oficial fue encargado de supervisar la calidad y eficacia de la ingeniería y del armamento de tierra.

Recientemente, las normas de calidad continúan siendo impulsadas por la urgencia militar. En 1912, el gobierno británico creó una oficina para asegurar la calidad de los aviones militares británicos. En los Estados Unidos, las normas de calidad adquirieron una importancia primordial durante y después de la segunda guerra mundial con el establecimiento de la serie de normas MIL STD. Estas continúan siendo las normas de calidad

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más importantes impuestas a los proveedores del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

Las normas de calidad de naturaleza no militar han progresado en los años pasados. Al final de la década de los setenta, a medida que la calidad se hizo imperativa para muchas multinacionales, se hizo evidente que la calidad de la producción estaba directamente relacionada con la calidad de los materiales. Por tanto, firmas importantes que dependían mayormente de proveedores para submontajes y componentes comenzaron a crear sus propias normas de calidad patentadas que enviaron a sus proveedores.

En la última década, los requisitos de tales normas han aumentado gradualmente. De hecho, en la década de los noventa, los 3 grandes fabricantes de automóviles -Chrysler, Ford y General Motors- se dieron cuenta que el suscribir a una norma de calidad usada comúnmente, en lugar de a tres normas separadas, haría que los negocios con los proveedores fueran más fáciles y eficientes.

En Europa, el enfoque hacia las normas de calidad ha seguido un curso diferente. Allí, el liderazgo en el tema de normas ha sido tomado por el gobierno en lugar del sector privado. Gran Bretaña, por ejemplo, codificó un juego de normas nacionales de sistemas de calidad en 1979. Conocido como BS 5750, la norma se convirtió en el requisito de los proveedores al gobierno -especialmente las fuerzas armadas. Todo el peso y fuerza del gobierno se ejercitó en la promoción de BS 5750 por todo el sector privado.

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El gobierno de una manera activa fomentó la inscripción por parte de las empresas a esta norma; creó una agencia encargada de acreditar los cuerpos de certificación y habilitó a otra agencia la cual autoriza cursos e instructores. El gobierno también se encargó de propagar el estándar BS-5750 con el propósito de incrementar la aceptación de éste entre la población.

La Comunidad Europea también adoptó un estándar de sistema de calidad. Conocido como EN 29000, el cual se parece al BS-5750 en muchos aspectos. Las normas EN 29000 y BS-5750 fueron los modelos que se usaron para formar la norma ISO 9000, el cual se adoptó en 1987, renovó en 1994 y ahora la 2000 está en uso a lo largo de la Comunidad Europea. En los años siguientes, las tres normas se han compaginado tan bien que se puede decir que prácticamente son sinónimos el uno del otro. De hecho el termino ISO se deriva de la palabra griega "ISOS" que significa Igual.

Organización y funcionamiento

La Organización Internacional de Estandarización, formada en 1946 es un grupo formado virtualmente por cada nación del mundo. La organización está compuesta de más de 110 cuerpos nacionales, con cada miembro representando un país diferente. El American National Standards Institute (ANSI) es el cuerpo miembro que representa a los Estados Unidos.

Basada en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Estandarización creó la serie de normas para la gestión del sistema de calidad conocido como ISO 9000.

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Las normas internacionales ISO (International Organization for Standarization) son

revisadas al menos cada 5 años. La versión vigente de las ISO 9000 sobre los

sistemas de gestión de calidad es la ISO 9001-2000. En este proceso de

revisiones periódicas ISO, sus comités técnicos y los expertos delegados de los

países miembros, practican uno de los grandes principios de la calidad: la mejora

continua. El aprendizaje logrado durante cada período permite reforzar los

elementos positivos y eliminar o disminuir los negativos. El proceso toma en

cuenta principalmente las experiencias de los usuarios de las normas ISO 9000

alrededor del mundo (más de 500,000 actualmente entre empresas certificadas,

no certificadas y en proceso de implantación).1

Las ISO 9000-2000, están compuestas por 4 normas básicas:

ISO 9000 / Principios y vocabulario

ISO 9001 / Requisitos del sistema de calidad

ISO 9004 / Recomendaciones para la mejora

ISO 19011 / Auditorías

Estructura de las normas ISO 9000-2000 con relación a la serie 1994.

Norma Establece ReemplazaISO 9000-2000 Sistema de gestión de la

calidad: Principios y vocabulario donde se establece la terminología y definiciones

A las normas ISO 8402:1994 e ISO 9000-1:1994 cap. 4 y 5. Los capítulos de la norma ISO 9000-1:1994 que

1 Fauto Esteves Ramírez, REVISTA CONTACTO No. 116 JULIO 2000, México, D.F. Pag. 46-51

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utilizadas en ellas. constituyen el esquema de la familia de normas ISO 9000 (actualmente “recomendaciones para su selección y utilización”) se han publicado por ISO como un documento aparte.

ISO 9001-2000 Los requisitos del sistema de gestión de calidad, para su utilización como un medio para asegurar la conformidad de los productos o servicios y puede ser utilizada con fines de certificación.

A las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 que han sido revisadas técnicamente.

ISO 9004-2000 Recomendaciones sobre todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad, para mejorar las prestaciones globales de la organización.

A la norma ISO 9004:1994, la cual ha sido revisada técnicamente.

ISO 19011-2000 Auditorías

El proceso de cambio en esta revisión efectuada ha sido motivado por las

siguientes razones:

Simplicidad de uso y vocabulario actualmente utilizado por las

organizaciones.

Aplicable a todas las categorías genéricas de los productos (hardware,

software, materiales procesados y servicios).

Es un camino hacia la gestión de la calidad total.

Orientación hacia la mejora continua y satisfacción del cliente.

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Tesis Israel

Uso genérico a cualquier tamaño de organización, en cualquier sector. No

solamente al sector fabricante.

Mayor compatibilidad con otros sistemas de gestión como ISO 14000.

Reducir el número de normas y guías.

Principios de gestión de calidad

Para asegurar el entendimiento desde su más alto nivel, de los fundamentos de

las nuevas normas ISO 9000:2000 y en esa medida lograr el compromiso de todo

el personal, sobre todo de la alta dirección, se definieron por consenso universal

los siguientes 8 principios de gestión de calidad:

Organización enfocada al cliente – Las organizaciones dependen de sus clientes y

por tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los

requisitos de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos.

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Tesis Israel

Liderazgo – Las empresas deben fomentar el liderazgo, éstas crean el

ambiente en el cual los colaboradores pueden llegar a involucrarse

totalmente en el logro de los objetivos y metas.

Participación del personal – Los empleados son la parte más importante de

la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean

utilizadas para el beneficio de la empresa.

Enfoque basado en procesos – Los resultados deseados se obtienen más

eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como un

proceso.

Gestión enfocada a sistemas – Identificar, entender y gestionar un sistema

de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de una empresa.

Mejora continua – Objetivo permanente de una organización.

Enfoque para la toma de decisiones basado en hechos – Todas las

decisiones están basadas en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente benéficas con proveedores – Las buenas

relaciones entre cliente y proveedor intensifican la capacidad de ambos.

Norma ISO 9000-2000

0. Introducción

Generalidades

Enfoque a Procesos

Relación con la norma ISO 9004

Compatibilidad con otros sistemas de gestión

1. Objetivo y campo de aplicación

Generalidades

Aplicación

2. Normas para consulta

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3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la calidad

Requisitos generales

Requisitos de la documentación

5. Responsabilidad de la dirección

Compromiso de la dirección

Enfoque al cliente

Política de calidad

Planificación

Responsabilidad, autoridad y comunicación

6. Gestión de los recursos

Provisión de los recursos

Recursos humanos

Infraestructura

Ambiente de trabajo

7. Realización del producto

Planificación, realización del producto

Procesos relacionados con el cliente

Diseño y desarrollo

Compras

Operaciones de producción y servicio

Control de los dispositivos de medición y seguimiento

8. Medición, análisis y mejora

Generalidades

Medición y seguimiento

Control del producto no conforme

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Tesis Israel

Análisis de los datos

Mejora

Revisión y Análisis de la norma ISO 9000:2000

Como se ha podido observar dentro de la norma existen 5 puntos que describen

los requisitos que deben implantarse en una empresa, para asegurar que ésta

cumple con una norma de calidad. Estos puntos hacen referencia a los procesos

que influyen en la calidad del servicio y como paso siguiente tenemos:

Identificar y gestionar los diferentes procesos interrelacionados.

Redactar documentos que reflejen la manera de trabajar (manual de

calidad, procedimientos y registros).

Ejecutar los procesos según se indica en dichos documentos.

GENERALIDADES

Establece los requisitos para un sistema de gestión de calidad para una

organización que desee orientarse a la satisfacción del cliente y debe de satisfacer

tanto los requisitos de éste como los reglamentarios.

Esta norma ISO 9000 enfatiza que los requisitos del sistema de gestión de calidad

que se establecen aquí se complementan a los requisitos técnicos para los

productos.

ENFOQUE A PROCESOS

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Tesis Israel

La norma ISO 9000-2000 Define que cualquier actividad que recibe entradas y las

convierte en salidas puede considerarse como un proceso.

La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la

organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como

“orientación a procesos”.

Para que las organizaciones funcionen de manera efectiva tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos interrelacionados, a menudo la salida de un

proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso.

El modelo de orientación a procesos, que aparece en la siguiente figura ilustra un

sistema de gestión de la calidad genérico.

Modelo del Proceso ISO 9001:2000

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Responsabilidaddirectiva

Medición,Análisis y mejora

Gestión derecursos

Clientes

Requisitos

Clientes

Satisfacción

MEJORA CONTINUA

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RELACIÓN CON LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9004

Esta norma ISO 9001 ha sido desarrollada como una parte de un par consistente

de normas de sistema de gestión de calidad, siendo la otra la ISO 9004. Se han

diseñado para su utilización conjunta, sin embargo pueden ser usadas como

documentos independientes.

La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de

calidad, y que se pueden usar a nivel interno en las organizaciones, sea para

certificarse o para fines contractuales.

La norma ISO 9004 proporciona recomendaciones sobre un rango más amplio de

objetivos de un sistema de gestión de calidad, todo esto orientado a mejorar los

servicios de las organizaciones.

COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN

Esta norma ha sido desarrollada para ser compatible con otras normas de

sistemas de gestión reconocidas internacionalmente, como la ISO 14000 1996.

Esta norma permite a una empresa integrar los requisitos de su propio sistema de

gestión de la calidad con requisitos de otros sistemas de gestión relacionados.

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Entrada Producto/Servciorecursos

Realización delProducto y/o servicio

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DESCRIPCIÓN DE LA NORMA ISO 9000-2000

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1. Generalidades

En esta norma se especifican los requisitos de un sistema de gestión de la calidad

aplicables cuando una organización requiere:

a) Demostrar su capacidad para suministrar de forma consistente productos

que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

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Tesis Israel

b) Conseguir la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva del

sistema debiendo incluir procesos de mejora continua y prevención de no

conformidades.

Esta norma se puede aplicar a todas las organizaciones independientemente de

su tipo, tamaño y productos suministrados.

1.2. Aplicación

Esta norma permite a una organización excluir aquellos requisitos, que no afecten

a la capacidad de la organización y a su compromiso de los requerimientos con los

clientes.

Estas exclusiones podrían deberse a:

a) Cuando la naturaleza de un producto no requiera tales procesos

b) Los requisitos del cliente

c) Los requisitos reglamentarios aplicables

2. NORMAS PARA CONSULTA

La norma ISO 9000-2000 principios y vocabulario contiene disposiciones que son

de aplicación a la presente norma ISO 9001.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Se ha mencionado en el punto anterior, que son de aplicación para esta norma los

principios y el vocabulario de la ISO 9000-2000, no obstante en este punto la

norma destaca dos términos.

Cadena de suministro

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Proveedor – organización – cliente

Utilizando la siguiente terminología:

ISO 9000-2000 ISO 9000-1994

Suministrador Subcontratista

Organización Suministrador

Cliente Cliente

Producto

Es el resultado de un proceso

Categorías de productos:

- Hardware

- Software

- Servicios

-Materiales procesados

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

En este punto se establecen los requisitos y la documentación que deberá cumplir

una organización que desee implantar un sistema de gestión de calidad basado en

esta norma.

4.1. REQUISITOS GENERALES

Se establece de forma clara y nítida lo que se ha comentado en puntos anteriores,

que la organización debe:

Identificar los procesos necesarios para el sistema de calidad

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Tesis Israel

Establecer la secuencia de los mismos y su interacción

Determinar los métodos y criterios para: asegurar el funcionamiento efectivo

y controlar los procesos.

Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para: apoyar el

funcionamiento y dar seguimiento a los procesos.

Medir realizar el seguimiento y analizar estos procesos e implantar las

acciones necesarias para: lograr los resultados planeados y la mejora

continua.

4.2. REQUISITOS GENERALES DE DOCUMENTACIÓN

La norma exige una serie de documentos para su sistema de gestión de la calidad,

estos son:

1. Procedimientos documentados requeridos en la norma ISO 9001 y

registros.

2. Los documentos que sean necesarios para que la organización pueda

asegurar el funcionamiento efectivo.

3. Declaración documentada de su política y objetivos de calidad.

4. Manual de calidad

La norma da libertad a la organización en cuanto a la extensión de la

documentación y la hace depender de:

a) Tamaño y tipo de organización.

b) La complejidad e interacción de los procesos.

c) La competencia del personal.

4.2.1. Manual de Calidad

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La organización debe establecer y mantener actualizado un manual de calidad

controlado.

4.2.2. Control de documentos

El control de documentos requeridos por el sistema de calidad por un

procedimiento adecuado es imprescindible si se quiere asegurar que la gestión es

la correcta.

4.2.3. Control de los registros de calidad

Deben controlarse los registros que se requieren por el sistema de calidad ya que

proporcionan evidencia objetiva de conformidad con los requisitos de la norma.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

En este punto se hace énfasis en el papel que juega la alta dirección dentro del

sistema de gestión de la calidad, es muy importante e incluye su compromiso en el

desarrollo y mejora del sistema, consideración de los requisitos legales y

reglamentarios, y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones

y niveles relevantes de la organización.

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La alta dirección debe mostrar evidencia de su compromiso para el desarrollo y

mejora del sistema de gestión de la calidad mediante los puntos siguientes:

Comunicar y sensibilizar a todo el personal de la organización, la

importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los regales y

reglamentarios.

Establecer la política y objetivos de calidad.

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Tesis Israel

Realizar las revisiones del sistema de calidad.

Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios.

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

En este punto la alta dirección debe asegurar que las necesidades y expectativas

del cliente son:

Determinadas, y que entre ellas figuran los requisitos del producto y los

requisitos legales y reglamentarios.

Convertidas en requisitos.

Cumplen con el fin de conseguir la satisfacción del cliente.

5.3. POLÍTICA DE CALIDAD

La alta dirección debe redactar un escrito firmado donde se establezcan las metas

de la organización, debiéndose asegurar que su cumplan los puntos siguientes:

Es adecuada a los propósitos de la organización.

Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de la mejora continua.

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de calidad.

Es comunicada, entendida e implantada a través de la organización.

Es revisada periódicamente para su adecuación.

5.4. PLANIFICACIÓN

5.4.1. OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La alta dirección deberá asegurar que los objetivos de la calidad son establecidos

para cada función y nivel relevante, éstos deben:

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Tesis Israel

Ser medibles y concordantes con la política de calidad y la mejora continua.

Incluir aquellos que son necesarios para cumplir los requisitos del producto.

5.4.2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

La alta dirección debe asegurar que los recursos necesarios para conseguir los

objetivos establecidos hayan sido identificados y planificados.

5.5. ADMINISTRACIÓN

5.5.1. Generalidades

La alta dirección debe establecer y comunicar las funciones dentro de la

organización asegurando que:

Se definen y comunican las funciones y sus interrelaciones.

Incluyen las responsabilidades y su autoridad.

Facilitan una gestión efectiva del sistema de calidad.

5.5.2. Representante de la dirección

La dirección debe designar un miembro de la dirección, quien con independencia

de otras funciones debe tener la responsabilidad y autoridad.

5.5.3. Comunicación interna

La dirección debe asegurar la comunicación interna en los distintos niveles y

funciones referentes a los procesos del sistema de gestión de la calidad y su

efectividad.

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Tesis Israel

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

5.6.1. Generalidades

La mejora continua es el objetivo de un sistema de gestión de la calidad, por este

motivo se deben efectuar revisiones continuas, y así precisamente la alta dirección

es quien debe llevar a cabo esta acción a intervalos planificados y de manera

continua comprobando que se está produciendo:

La continua consistencia con el sistema

La idoneidad del sistema

La efectividad del sistema

5.6.2. Información de entrada para la revisión

La dirección debe partir de la situación actual y de oportunidades de mejora, para

realizar la revisión del sistema.

5.6.3. Resultados de la revisión

El resultado de la revisión efectuada por la dirección estará enfocado a:

La mejora del sistema de calidad y sus procesos.

La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.

La necesidad de nuevos recursos.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

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La dirección es responsable de identificar y proporcionar los recursos necesarios

para:

Implantar y mantener los procesos del sistema de calidad.

Lograr la satisfacción del cliente.

6.2. RECURSOS HUMANOS

Los empleados son el recurso más valioso que posee una organización por esta

razón se debe cuidar y dedicar tiempo y muy especialmente a desarrollar los

siguientes puntos clave:

Motivación

Formación

Comunicación

Competencia, toma de conciencia y formación

La norma establece que el personal de la organización que tiene

responsabilidades asignadas en el sistema de gestión de calidad debe ser

competente en lo que hace a los siguientes puntos:

Educación aplicable

Formación

Habilidades prácticas

Experiencia

6.3. INFRAESTRUCTURA

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Tesis Israel

Para que el sistema de calidad funcione con eficacia uno de los recursos que debe

tomarse en cuenta es la infraestructura que es la base fundamental para las

operaciones.

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

La norma ISO 9000 establece que deben identificar y gestionar los factores físicos

y humanos del entorno de trabajo para lograr la conformidad del producto. Este

entorno es una combinación de factores físicos y humanos los cuales influyen de

manera decisiva en:

La motivación.

La satisfacción.

Las prestaciones del personal.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE REALIZACIÓN

La norma ISO 9000 consideran a cualquier organización como un conjunto de

procesos y actividades donde la interdependencia de los procesos puede ser

compleja, convirtiéndose entonces en una red.

Una proceso consiste en tres elementos:

- Entradas

- Actividades

- Salidas

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON LOS CLIENTES

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

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La organización debe determinar:

Los requisitos especificados por el cliente

Los requisitos no especificados.

Los requisitos legales.

Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

7.2.1. Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Toda organización debe revisar los requisitos identificados por el cliente así como

los adicionales determinados por la organización del producto por suministrar

antes por supuesto de adquirir un compromiso con el cliente (por ejemplo, envío

de una oferta, aceptación de un pedido).

7.2.3. Comunicación con los clientes

Se debe determinar e implantar un sistema para la comunicación con los clientes

incluyendo los puntos siguientes:

Información sobre el producto.

Respuesta a preguntas, pedidos y modificaciones.

Retroalimentación de los clientes incluyendo reclamaciones.

7.3. DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo

La organización capta las necesidades de un mercado y detecta que está en

posición de cubrirlas, entonces debe elaborar unas especificaciones que reflejen

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Tesis Israel

exactamente cómo va a cubrir estas necesidades. Esto es lo que se denomina

proceso de diseño y/o desarrollo.

7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Cualquier organización debe identificar las entradas del proceso que afectan al

diseño y desarrollo del producto para satisfacer las necesidades del cliente.

7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo

Una vez acabado el diseño y desarrollo, las salidas del proceso deben

documentarse de modo que permita su verificación con relación a los requisitos de

entrada ya establecidos.

7.3.4. Revisión del diseño y/o desarrollo

Cualquier organización debe realizar revisiones sistemáticas y formales en las

fases adecuadas para:

Evaluar la capacidad de cumplir con los requisitos.

Identificar problemas y proponer acciones de seguimiento.

7.3.5. Verificación del diseño y/o desarrollo

Este punto trata de la verificación y la constatación mediante examen y la

aportación de evidencias objetivas de que las salidas del proceso de diseño y/o

desarrollo satisfacen las entradas.

7.3.6. Validación del diseño y/o desarrollo

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Tesis Israel

Esta fase trata de las validaciones del diseño y/o desarrollo para confirmar que el

producto o servicio es capaz de cumplir con los requisitos previstos para su uso.

7.3.7. Control de los cambios del diseño y/o desarrollo

Puede suceder que a lo largo del proceso se produzcan cambios. En este punto lo

que se trata es que todos aquellos que se han ido introduciendo deben ser

identificados, documentados y controlados.

7.4. COMPRAS

7.4.1 Control de Compras

La calidad de los proveedores se refleja en el servicio prestado al cliente, por ello

es necesario seleccionar, evaluar, documentar y controlar los productos recibidos,

para asegurar que los proveedores no suministran las no conformidades a la

organización.

Cualquier organización debe identificar e implantar los procesos para:

La selección

La evaluación

El control de los productos adquiridos

7.4.2. Información de compras

Cuando se realicen los pedidos de compra, éstos deben contener la suficiente

información para describir el producto y si se considera apropiado los requisitos

siguientes:

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Requisitos para la aprobación de:

Producto

Procedimiento

Proceso

Equipo

Personal

Requisitos del sistema de gestión de calidad

Manual de calidad

Pedidos

Especificaciones de producto o servicio

7.4.3. Verificación de los productos comprados

Una vez que se tengan establecidos claramente los requisitos que debe cumplir el

producto o servicio por adquirir, es necesario que se establezcan a su vez las

actividades necesarias para la verificación del producto comprado.

7.5. OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIO

7.5.1. Control de las operaciones

Las organizaciones deben controlar sus operaciones de producción y de servicio

para lo que, como ya se sabe, deben identificar los requisitos de dichas

operaciones y así satisfacer las necesidades de los clientes.

7.5.2. Validación de los procesos de las operaciones de producción y de servicio

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Tesis Israel

Se deben validar todos los procesos de producción y de servicio en aquellos

puntos en que los elementos de salida resultantes no pueden verificarse mediante

actividades de seguimiento o edición.

Esto incluye cualquier proceso en que las apariencias se hagan aparentes

únicamente después que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el

servicio.

7.5.3. Identificación y trazabilidad

Todo producto o servicio que pueda ocasionar confusiones o errores debe estar

identificado, a partir del cual se sigue a lo largo de todo el proceso de producción o

servicio, incluyendo los componentes, esto es lo que se llama “Trazabilidad”.

Es decir se traza el camino que ha conseguido un producto o servicio. Por lo tanto

la organización debe identificar el producto por los medios adecuados en las

operaciones de producción y servicio.

7.5.4. Bienes del cliente

Aquí se trata de los bienes suministrados por el cliente y cómo tratarlos, en primer

lugar, se verá qué se entiende por “bien del cliente”, con algunos ejemplos:

Productos suministrados para reparar

Productos suministrados para efectuarle alguna operación

Propiedad intelectual, planos, etc.

Transporte de productos del cliente a una tercera parte.

Cualquier organización debe identificar, verificar, proteger y mantener los

productos suministrados por el cliente. Cualquier producto perdido, dañado, etc.,

no válido para su uso, se debe documentar y notificar al cliente.

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Tesis Israel

7.5.5. Preservación del producto

En una organización se deben definir e implantar procesos para la manipulación,

embalaje, almacenamiento, conservación y entrega del producto de acuerdo con

los requisitos del cliente.

7.6. Control de los equipos de medición y seguimiento

Una organización debe identificar los equipos de medición y seguimiento

necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio con los requisitos

especificados. Por ello las organizaciones deben:

Calibrar y ajustar periódicamente sus equipos de medición.

Evitar ajustes que puedan invalidar la calibración.

Protegerlos de daños durante la manipulación, mantenimiento y almacenamiento.

Registrar los resultados de la calibración

Asegurar la validez de los resultados de inspecciones previas, cuando se

encuentre un equipo fuera de calibración y tener establecidas las acciones

correctivas.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades

Las actividades de medición y seguimiento deben ser:

Definidas

Planificadas

Implantadas

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Tesis Israel

En este punto la organización debe determinar la necesidad del uso de técnicas

estadísticas para el análisis de los datos, considerando aquellas que sean más

adecuadas para la aplicación.

8.2. MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO

8.2.1. Satisfacción del cliente

La organización debe establecer la metodología para obtener y realizar un

seguimiento de la información sobre la satisfacción o insatisfacción del cliente.

8.2.2. Auditoría interna

Para que el sistema de gestión sea eficaz se debe revisar periódicamente

mediante las auditorías internas, de éstas se puede extraer conclusiones y mejorar

el sistema.

8.2.3. Medición y seguimiento de los procesos

Se debe establecer la metodología adecuada para medir y controlar las

prestaciones de los procesos de realización para asegurar el cumplimiento de los

requisitos del cliente.

Esta metodología nos debe demostrar la capacidad continua para satisfacer su

propósito.

8.2.4. Medición y seguimiento del producto

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Tesis Israel

En las etapas adecuadas del proceso de realización del producto o servicio, la

organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del

producto para verificar que se cumplan los requisitos.

Se deben registrar las evidencias de la conformidad con los criterios de

aceptación. Los registros deben establecer la autoridad responsable de liberar los

productos.

8.3. CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES

Conseguir que los servicios no conformes sean apartados del proceso, valorarlos

y controlarlos para prevenir su uso o entrega inadvertida.

Se deben tomar acciones adecuadas cuando se detecte que un producto o

servicio no es conforme después de la entrega.

8.4. ANÁLISIS DE DATOS

Asegurar la eficacia del sistema de calidad significa controlar y analizar los datos

adecuados, de igual manera con ellos se identificará en donde pueden realizarse

mejoras.

La alta dirección debe establecer qué datos son los que se requieren analizar para

obtener información sobre:

Satisfacción o insatisfacción del cliente.

Conformidad con los requisitos del cliente.

Características de los procesos, servicios y sus tendencias.

Proveedores.

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Tesis Israel

8.5. MEJORA

8.5.1. Mejora continua

Se debe planificar y gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del

sistema de gestión de la calidad.

La mejora debe ser facilitada por la organización por medio de:

La política de calidad.

Objetivos.

Resultados de auditorías.

Análisis de datos.

Acciones correctivas y preventivas.

Revisión por la dirección.

8.5.2. Acciones correctivas

Si la organización quiere subsistir es necesario que se detecten todas aquellas no

conformidades y se asegure de solucionarlas. Estas acciones se llaman

“correctivas”.

8.5.3. Acciones preventivas

Las organizaciones deben tomar acciones para eliminar las causas de las no

conformidades potenciales para prevenir su repetición. Estas acciones se llaman

“preventivas”

CONCLUSIONES

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Tesis Israel

Como se ha podido observar, es importante que la implantación de cualquier

técnica o sistema de calidad, esté basado en la comunicación, en un plan de

compensaciones que fomente en el empleado la motivación y la satisfacción por

las actividades en las que se involucra, así mismo es importante establecer una

cultura de calidad que guíe a la empresa y a los colaboradores de ésta, para la

mejora de los servicios y productos suministrados al cliente.

Establecer una cultura de calidad es una base importante y sirve de guía a los

empleados y a la alta administración, para lograr sus metas y objetivos de calidad

propuestos. Asimismo es importante crear y difundir información sobre el estado

actual de la calidad para la mejora continua, es necesario difundir esta información

utilizando los lenguajes que imperen en la organización, sean estos dirigidos a las

áreas operativas, de producción o administración.

El liderazgo es sin duda una técnica importante en la que se apoya a la alta

administración para el cumplimiento de sus metas. Para que exista el liderazgo se

requiere que exista un líder, un subordinado, una situación que demande un líder y

un medio de comunicación. El líder se evalúa de acuerdo al grado del logro de sus

metas, existen lideres formales, que son asignados por la estructura de la

organización y los informales que son los que nacen líderes.

Un sistema de calidad basado en la norma ISO 9000-2000, además ayudar a las

organizaciones a mejorar sus servicios, permite también estandarizar procesos

que garanticen una calidad, orientados a la satisfacción del cliente a través de los

ocho puntos de la norma que se incluyen en el apartado de este capítulo.

Finalmente es importante mencionar que la implantación de las técnicas y

herramientas mencionadas en este capítulo, requieren de la participación de la

alta administración, además de proporcionar todos los medios y herramientas

necesarios para la implantación exitosa de cualquier sistema o técnica de calidad.

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Tesis Israel

CAPÍTULO 6

PROPUESTA PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

El mundo cambia constantemente y las perspectivas en materia de servicio

también, es importante emprender nuevas iniciativas encaminadas siempre a la

mejora continua y mejores resultados.

La mejora continua funciona como tal de hace mucho tiempo en gran número de

organizaciones, el propio paso del tiempo lleva implícito los cambios a los cuales,

guste o no, hay que enfrentarse. Lo importante es que el cambio se puede realizar

por decisión, eligiendo el momento más oportuno para la organización, o por

presión cuando no hay más remedio y entonces hay poco para elegir, “renovarse o

morir”.

Otro aspecto importante referente al cambio, es que se puede realizar de manera

improvisada, cuando sobra tiempo, a medias, provisionalmente, o cuando la alta

dirección está inspirada. Sin embargo el verdadero mensaje implícito en el

concepto de la mejora continua, radica en el sistema, la metodología, la

implantación y la implicación de todas las personas que integran la organización.

Este capítulo es una propuesta al cambio por decisión, para todas aquellas

organizaciones, que deseen que sus servicios satisfagan y superen todas

necesidades y expectativas de sus clientes, eligiendo el mejor momento, el

sistema más apropiado, la metodología adecuada, la manera de implantarlo y lo

más importante, implicar a todos los que conforman dicha organización.

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Tesis Israel

El primer capítulo, propone la necesidad de que toda empresa defina su razón de

ser, en función de la necesidad que cubre con el producto o servicio que ofrece.

Definiendo además el nivel de servicio que se pretende cubrir, cuanto más

definida esté una empresa más se diferenciará de sus competidores y podrá medir

mejor sus objetivos.

Definir como una organización es, o quiere llegar a ser, precisa establecer los

productos y servicios que ofrece; identificar quienes son sus clientes, las

necesidades que realmente cubre, si requiere para satisfacer estas necesidades,

ofrecer otro tipo de producto o servicio. Por último, contrastar si cubre las

necesidades que se pretendían originalmente. De no ser así, la organización

deberá definir si prefiere cambiar para cubrir aquellas o redefinir las necesidades

que se desean satisfacer.

Con todo ello, además, se logrará saber quienes son las partes interesadas en la

empresa, quiénes son quienes dejan de ganar algo si la empresa no prospera. Es

decir, quiénes obtienen algo positivo de la empresa. Y esta información no es

anecdótica, sino que sirve para indicar la importancia de la organización.

Se definieron tres partes interesadas: el entorno (clientes, accionistas, etc.), la

empresa (dueño, plantilla...) y el empresario. Todos ellos esperan algo de la

organización, así los clientes esperan calidad, los accionistas dividendos, las

instituciones financieras el cumplimiento de los compromisos, la competencia un

competidor leal y los trabajadores una remuneración justa.

Como se observa, toda la sociedad está involucrada y depende de las empresas.

Por tanto, el buen funcionamiento de ésta será crítico para el buen funcionamiento

de la sociedad.

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Tesis Israel

Las empresas abarcan un amplio campo de actividades. Para el desarrollo de

éstas existen dos factores fundamentales, el factor material y el factor humano.

Por otra parte, el conjunto de la empresa se divide en administrativa y técnica, la

primera responsable de las operaciones de la organización y la administración, y

la segunda enfocada a la fabricación y ejecución.

Existen distintos tipos de empresas, uno, en función de su tamaño, es decir, que

de acuerdo a la infraestructura con la que cuenta y la complejidad de sus

operaciones, logrará satisfacer un determinado porcentaje del mercado y dos, que

de acuerdo al sector al que pertenece, suministrará los productos o servicios que

el mercado le demanda.

Como se ha mencionado, se pueden agrupar a las empresas en función de su

tamaño. Siguiendo este criterio definimos tres tipos de empresas, pequeña,

mediana y grande. En el primer grupo, el propio dueño podrá desarrollar las tareas

que requiera la empresa, sin embargo, cuando la empresa evoluciona, necesita

más empleados para desarrollar distintas funciones.

En el grupo dos, situamos a empresas que tienen su origen en las anteriores, pero

que sin embargo han necesitado ampliar la organización para realizar

convenientemente sus operaciones, aquí es necesario un jefe administrativo,

mandos medios y un número superior de empleados. En este grupo se hace

necesario definir claramente las responsabilidades y serán los jefes de grupo los

que se responsabilicen del trabajo del personal a su cargo.

Ya en el grupo tres, las empresas disponen de un capital considerable y un

volumen de negocios muy superior, la cantidad de operaciones comerciales que

desarrollan requiere una plantilla numerosa y dividida en secciones, cuyo control

debe ser exhaustivo si se quieren obtener buenos resultados.

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Tesis Israel

Cuanto mayor sea la empresa, más necesaria será la coordinación entre los

distintos servicios. Todos ellos deben de cooperar y para esto, se recomienda que

se establezca una conciencia de empresa con objetivos comunes. De lo contrario,

la empresa sufriría problemas en la marcha del negocio.

No sólo entre los distintos departamentos se requiere una labor de coordinación

sino también dentro de una misma área en las cuales los roces pueden ser más

frecuentes. Es necesario que los responsables conozcan su cometido y el de sus

empleados, de manera que sean eficaces.

Para organizar una empresa existen distintos sistemas, que dependen de los

factores propios de cada una. Sin embargo, podemos hablar de grupos genéricos

de empresas, en función del número de tareas de carácter general comunes a

todas ellas.

En función de las operaciones que se deseen realizar será necesario un tipo u otro

de organización. Así encontramos una organización por trabajos independientes o

comunes, mixta o en cadena. Las empresas organizadas por trabajos

independientes tienen empleados asignados a determinados trabajos, suelen

pertenecer al grupo dos. Este es un tipo de organización piramidal y puede ser

apropiado para los negocios en los que se requiera especialización en las

funciones. Por lo contrario, existen empresas que agrupan empleados con tareas

similares en un mismo departamento y es decir, que organizan la empresa por

trabajos comunes. Es el caso de las empresas manufactureras, aquí, el

responsable del área se encarga de la dirección y sus subordinados son los

operarios.

La rotación de los jefes de sección les proporciona una mayor capacitación por lo

que tanto ésta como la de los empleados, es recomendable.

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Tesis Israel

Es sistema, ayuda a evaluar mejor las capacidades de cada empleado, al poder

comparar como realiza cada uno de ellos una misma función y se pueden

establecer sistemas de recompensa, estimulando al personal.

Existe un tercer tipo de organización que pretende evitar los fallos de los dos

sistemas de organización vistos hasta ahora. En ellas, cada sección realiza tareas

especializadas y la dirección se encomienda a las que no lo son, con el propósito

de delegar responsablemente el resto de las actividades.

Los empleados deben trabajar con un método establecido que les permita

integrarse a cualquier sección siempre que sea necesario, necesitando tan sólo

adquirir determinados conocimientos especializados.

Por último, con respecto a la organización de las empresas, cave mencionar el

sistema “en cadena”, en éste, ciertos trabajos son los más realizados y necesitan

de la mayor parte de los trabajadores, mientras que otras actividades, son

comunes a toda la organización, necesitando un menor número de empleados.

Independientemente del tipo de organización, de la estructura de la empresa y de

su tamaño, ésta deberá tener una clara definición de su negocio, comenzando por

la definición de su propia razón de ser.

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Tesis Israel

El capítulo dos propone un entendimiento a conceptos y aspectos relacionados

con el servicio al cliente para con esto poder aplicar de mejor manera las

herramientas y técnicas que se describen en los capítulos posteriores.

Entre estas definiciones encontramos al proceso, como una parte fundamental en

cualquier organización, sea de productos o servicios, el buen entendimiento de

este concepto, ayuda a las empresas a detectar a aquellas partes importantes que

intervienen para la prestación de un servicio.

El término proveedores, permite a las organizaciones identificar quiénes producen

las entradas a lo largo de un proceso para la consecución de un producto o

servicio, clasificándose éstos, en internos y externos. Tener identificados quienes

son estos proveedores permitirá un mejor entendimiento de las necesidades del

otro.

Los medidores son de mucha ayuda ya que permiten conocer la situación actual

de factores críticos, como son: el servicio y la calidad de éste a la hora de

proporcionarlo a los clientes. Este permite a su vez una retroalimentación y un

mejor conocimiento de las necesidades.

Concepto de servicio viene a ocupar un lugar importante en toda esta serie de

definiciones, puesto que es la base del éxito en toda empresa. En el servicio

intervienen elementos básicos, tangibles e intangibles, pero se ha de tener en

cuenta que todos ellos son igual de importantes en el camino de lograr la

satisfacción del cliente.

Hemos visto, también la clasificación de deferentes tipos de servicio, los retos que

se le plantean a quiénes dirigimos nuestros servicios, clientes internos y externos,

que percepción tienen de la empresa, que les motiva a comprar sus productos o

servicios, el papel que juegan los clientes y empleados en la prestación del

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Tesis Israel

servicio. Todo con ello, con el fin de conocer y entender de mejor manera el

esfuerzo que se tiene que realizar para la consecución de un buen servicio.

La correcta organización interna de una empresa asegura la mejor orientación a

los esfuerzos realizados por cada miembro, encaminados a proporcionar un buen

servicio. La organización ha de tener sistemas de medición que se ajusten a las

necesidades cambiantes y tendrá además que adoptar una filosofía de calidad.

Cuando existe un mal manejo interno, surge lo que se ha definido como efectos

adversos, trabajando en la mejora de estos efectos, se podrá mejorar el ritmo de

trabajo y por consiguiente la prestación del servicio. La actitud ante éste requiere

no sólo de simpatía sino de empatía, los empleados deben entender al cliente y

ayudarles siempre, más aún en el caso de insatisfacción. Pero a veces la buena

actitud se ve perjudicada por diversas causas, que llevan a la insatisfacción del

cliente por incumplimiento de venta o servicio. La falta de capacitación, falta de

apoyo de la empresa y falta de medición o recompensa, son algunas de las

causas más comunes en el incumplimiento. Esto lleva a encontrar a un cliente

más exigente que todavía se podría recuperar y/o una disminución en el animo por

recuperar clientes.

Finalmente, concluimos que el buen entendimiento de todos estos conceptos, será

fundamental para el desarrollo, implantación y seguimiento de técnicas y

herramientas para mejorar la calidad en los servicios.

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Tesis Israel

Se ha hablado en los capítulos anteriores de la importancia del cliente para la

organización. En este sentido el capítulo tres, recomienda a las empresas,

establecer estrategias de servicio que las dote de personalidad propia y que esté

enfocada al cliente. Esta estrategia debe asumirse en todos los niveles de la

organización, para ello la empresa debe disponer de la máxima información del

mercado, antes de producirse situaciones de crisis que puedan perjudicarla.

Una estrategia, es una formula característica para la prestación de un servicio; La

estrategia de servicio es considerada como un principio organizacional que

permite a la gente que trabaje en una empresa, canalizar sus esfuerzos hacia

servicios enfocados en el beneficio y que se distingan muy bien ante los ojos del

cliente.

En este aspecto, la visión juega un papel muy importante en el desarrollo de una

estrategia del servicio. Esto es, darse cuenta de lo que existe en el mundo de los

negocios y con ello tener un concepto claro de la posición que se desea ocupar.

Esto exige criterio, creatividad, y capacidad de pensar a un nivel global.

El concepto estrategia debe estar bien definido y orientado hacia los beneficios,

para que esto sirva como la base de cualquier campaña publicitaria. Una

estrategia eficiente posiciona al servicio en el mercado. Le proporciona una forma

simplificada de enviar su mensaje con significado y conectado a una necesidad de

compra. Se puede posicionar un producto en forma destacada aun cuando sea

muy semejante a productos de su misma categoría. Cuando una empresa tenga

una estrategia de servicio claramente definida que se base en algún valor para el

cliente, los publicistas podrán utilizar estas técnicas para comunicar ese mensaje

al mercado.

Una segunda ventaja de una estrategia de servicio claramente establecida,

consiste en que proporciona una dirección uniforme a la organización. Permite que

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Tesis Israel

los gerentes conozcan el negocio, cuales son las prioridades operacionales y qué

es lo que se tiene que hacer. Por último permite que los subalternos sepan qué es

lo que la gerencia espera de ellos y qué es lo importante en la organización.

Conocer las razones a las cuales las organizaciones se enfrentan a la hora de

replantear una estrategia, es de mucho cuidado. Ya que éstas se hacen cuando:

1) pretende anticiparse a los cambios del mercado y 2) cuando se hace en

respuesta a una crisis que se presenta cuando se pierde el contacto con el

mercado. Por ello, se recomienda una investigación sistemática del mercado, que

de respuestas a las preguntas corporativas sobre el comportamiento actual de los

clientes y así, anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del

cliente, para reestructurar la estrategia del servicio de la compañía. Las

organizaciones eficientes de servicios constantemente deben estar pendientes en

el mundo de los negocios, de señales que puedan presagiar cambios importantes

respecto a las necesidades de los consumidores, sus preferencias o sus

motivaciones de compra.

Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos importantes:

la investigación de mercados, la misión del negocio y los valores motores de la

organización. Combinando estos tres procesos fundamentales, es posible lograr

un enfoque de mucho significado en las necesidades y expectativas de los

clientes, que cree una diferencia en el mercado.

Se recomienda usar la experiencia de muchas organizaciones que han luchado al

establecer sus estrategias de servicio, por mencionar algunas, McDonalds. Esta

organización es un éxito porque cada establecimiento se ciñe a principios para el

manejo de restaurantes bien diseñados.

Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn ofrece comodidad a un

precio moderado para el viajero de clase media y los comerciantes.

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Tesis Israel

Los hoteles Hyatt. La diferencia entre éste y los Holiday Inn, consiste en que el

Hyatt es definitivamente un hotel de lujo, su estrategia del servicio es ofrecer un

ambiente de lujo para el hombre de negocios.

Deluxe Check Printers, la filosofía de esta compañía es la deslumbrante rapidez y

eficiencia para sus clientes.

El Hospital Los Ángeles de Ciudad de México, la estrategia del servicio gira

alrededor de la credibilidad profesional, la atención individualizada según su

paciente y la comprensión de las necesidades que expresaban. En este último

ejemplo surge un punto que se entiende erróneamente respecto a la estrategia del

servicio: factores como la limpieza, el ambiente atractivo y la sazón de los

alimentos, con frecuencia no se clasifican como elementos de una estrategia de

servicio. En este caso son sólo requisitos de competencia y no elementos

estratégicos.

Otro punto que se menciona en el capítulo, es que en ocasiones las empresas

luchan contra la tendencia natural del cliente por actuar de una determinada forma

y no utilizar determinados productos o servicios que les ofrecen. Esta lucha es

muy costosa para la empresa y será más interesante enfocarse hacia la búsqueda

de necesidades, para las que existe una demanda real.

Ahora bien, dos conceptos fundamentales que se deben incluir en el paquete de

servicios son, que éste no solamente debe contener lo que los clientes necesitan,

sino lo que esperan y si se sienten contentos con el servicio ofrecido.

Se recomienda que los servicios se planifiquen y se lleven a cabo de una manera

sistemática y planeada, de manera que cuando se presten éstos, se proporcionen

bien y de una forma normal, que se acepte sin pensarlo dos veces.

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Tesis Israel

Una de las dificultades a las que se enfrenta la organización es obtener una

reacción confiable sobre la calidad del servicio y es que hay mayor posibilidad de

que la gente diga cuándo no se han cubierto sus expectativas que cuando si han

sido.

También se recomienda conocer el paquete de servicios que ofrece la

organización, que es la suma total de bienes, servicios y expectativas ofrecidos al

cliente. Esto puede ayudar para crear una estrategia de servicio y después derivar

un sistema completo de servicios. Este paquete de servicios es una parte

fundamental en cualquier organización, es la razón del negocio y el que le da

sentido a éstay de ahí derivar cuál sería el valor agregado para los clientes. El

paquete de servicios exige una clara comprensión de los deseos, necesidades y

expectativas de los clientes.

En el siglo pasado las empresas han enfatizado al servicio como valor agregado.

Hoy en día, la demanda de servicios ha alcanzado niveles sin precedentes que

siguen creciendo cada vez más. Con esto, se recomienda que la empresa que

quiera competir en el mercado actual, debe pensar en establecer un sistema de

servicios que anteponga las necesidades del cliente. Un sistema de servicios bien

planeado y ejecutado hará que el servicio en sí parezca simple y fácil, casi

invisible. El sistema opera tan bien y el servicio se presta tan fácilmente, que el

sistema es casi invisible. Aquí se puede tomar como ejemplo a la empresa Disney,

que cuenta con un sistema de servicios bien establecido en donde se superan

siempre, o casi siempre, las expectativas del cliente.

Para conseguir un buen sistema en la prestación de servicios, el factor humano es

critico, por lo que la empresa debe formar a sus gerentes, mandos medios y

planificar el sistema de trabajo para prestar un servicio exitoso. Proveer la máxima

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Tesis Israel

información sobre el proceso, facilitará la formación de los involucrados. La propia

gerencia será quien facilite esta información a los trabajadores que serán la pieza

más importante en este proceso de servicio.

Por ello, muchas empresas han aplicado formulas de participación de los

empleados, ya que son muchos los beneficios para la empresa. Formación,

participación, desarrollo, recompensas, motivación y retos para los empleados,

son factores clave en cualquier sistema de trabajo, que se recomiendan en este

apartado.

En consecuencia, se debe pensar en varios problemas una vez que el servicio se

ha planeado, se ha depurado y está listo para salir del papel a la realidad. El

primero será medir el rendimiento del servicio y del sistema. Es necesario pensar

primero, en medir el sistema y, segundo, en medir el del personal o equipos que

influyen directamente en este servicio, para con esto, obtener puntos clave o de

mejora, que ayuden a las organizaciones a estar a la vanguardia en este tema.

Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes; planear sistemas y

procedimientos, que sirvan de asistencia, sin ser insistentes; y proyectar tareas de

contacto con el cliente que le permitan al empleado trabajar en pro y no en contra

de los intereses de éste; es el verdadero desafío de las organizaciones.

La diferencia entre arrancar como empresa con conciencia de servicio y aprender

el truco después de iniciada, puede ser considerable, sin embargo la experiencia

de algunas ayudan a dar pasos firmes encaminados hacia la satisfacción en los

servicios proporcionados al cliente.

Por mencionar algunos ejemplos de empresas tenemos el caso de Deluxe que

con su red de vendedores que no tienen una comisión por venta sino un salario

fijo, atienden gustosos a un extenso mercado de cheques impresos. Por otra

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Tesis Israel

parte, anticiparse en tecnología le permitió enfrentarse a los cambios en el

mercado de este sector. La entrega de sus productos supero las expectativas de

los clientes y esto la mantuvo como una buena opción de suministro en la

impresión de cheques.

Las lecciones significativas que aprendió Deluxe y que pueden servir como guía a

las organizaciones fueron: el mandato de servicio debe institucionalizarse, una

convicción de toda la organización servir al cliente es tarea de todo el mundo, el

servicio es una meta, las necesidades de los clientes están en cambio constante y

por esa razón se debe estar siempre pendiente del mercado.

Vale la pena tomar este caso que se encuentra más detallado, al final del capítulo

tres, como ejemplo de servicio y superación ante los obstáculos a los cuales tuvo

que enfrentarse para sobrevivir y anteponer su liderazgo como modelo

organizacional.

Es importante que toda organización esté conformada con una buena

administración, que se preocupe tanto por el desarrollo de la empresa, como por el

de los trabajadores. Ésta será el factor clave para hacer de los recursos humanos

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Tesis Israel

y económicos la perfecta combinación, logrando excelentes resultados financieros

y la completa satisfacción de los clientes.

El capítulo cuatro propone analizar el papel que juega la calidad en las

organizaciones y de ahí encausar los esfuerzos hacia la calidad de los servicios.

La función de la calidad juega un papel importante en las organizaciones, es

conveniente que estas organizaciones analicen todas las actividades, a través de

las cuales se logra la adecuación para el uso, sin distinguir donde se desarrolla.

Algunos ejemplos evidentes son: el estudio de las necesidades de los clientes o

las quejas que éstos puedan tener. Cuanto mayor sea la empresa, más necesaria

será la creación de departamentos especializados que se dediquen a esta labor:

como diseño del producto o inspección y prueba. Estas tareas son esenciales para

lanzar al mercado cualquier nuevo producto o servicio, incluso para implementar

una mejora de éstos.

Hoy en día, las empresas deben enfrentarse al cambio radical que está sufriendo

la calidad en los servicios y se han de aplicar todos los conceptos de calidad y

todas actividades funcionales, que ayuden a enfrentarse a esta situación. Uno de

estos conceptos es la evaluación, el punto de partida para un mejor entendimiento

de la dimensión del problema de calidad y de las áreas de la organización que

exigen un mayor control y una mejor atención.

El capítulo propone que las empresas realicen una revisión del estado de la

calidad, identificando los costos que la baja calidad produce. Históricamente los

costos de calidad se han identificado, o bien como, aquellos que la organización

necesita para lograr una mejora de la calidad o como en los que se incurre al tener

baja calidad.

Para el análisis de estos costos se propone clasificarlos en cuatro categorías: la

primera de ellas sería los costos por fallas internas, aquí se pueden identificar los

errores, o las no conformidades que se encuentran antes de entregar el producto,

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Tesis Israel

algunos ejemplos serían el desperdicio de la mano de obra, el retrabajo o las

rebajas realizadas por causa de la baja calidad.

Otro grupo de costos que la empresa debe de considerar son las fallas internas, o

lo que es lo mismo, aquellas vinculadas a defectos encontrados después de

entregar el producto al cliente. Así, se deben de considerar los costos de garantía,

el material regresado o la conciliación de quejas.

Además, se debe poner atención en los costos de evaluación y en los preventivos.

Los primeros son en los que se incurre al establecer el grado de conformidad de la

calidad (inspección y prueba al recibir, o en el proceso, o al final de éste; el

mantenimiento del equipo de prueba; la evaluación del inventario;...). Los

mencionados costos preventivos son aquellos que se deben al mantenimiento de

los costos por fallas. En relación a estos la organización tendrá que realizar la

evaluación de la calidad en si misma, el entrenamiento o la revisión de nuevos

productos entre otros factores.

Por otra parte, recordar la necesidad de que la empresa estime los costos de

calidad bien sea para: cuantificar la dimensión del problema de calidad y mejorar

así la comunicación entre los administradores medios y la alta administración;

identificar las mayores posibilidades de reducción de costos o para señalar las

oportunidades para disminuir la insatisfacción del cliente u otras posibles

amenazas.

Para que la alta administración de una organización comprenda en todos sus

niveles la importancia de estos costos, se sugiere relacionar estos costos con

cifras que sean familiares a ésta, como: ganancia, porcentaje de ventas,

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Tesis Israel

porcentaje de los costos de bienes vendidos,...). Sin embargo, existen dos

lenguajes universales en toda organización, el de objetivos y logros y, el del

dinero, esto hace necesario que, los mandos medios y los especialistas técnicos

sean capaces de dominar ambos para ser el vínculo entre la base y los altos

mandos.

Las empresas al interrelacionar lo que consideraban como subtotales de costos de

calidad con las categorías más importantes, podrán obtener información muy

valiosa. El beneficio más importante será el descubrir que los costos por fallas que

antes se ignoraban o despreciaban son superiores al costo de la propia

evaluación, y es por ello que se recomienda hacer énfasis en el análisis de costos.

Este análisis debe atacar en primer lugar los costos por fallas, lo que repercutirá

en la disminución de los costos de inspección, aplicar un incremento en los costos

de prevención, que redunden en menores costos por fallas o se podrían atacar

otros aspectos, pero siempre con el objetivo de definir claramente los costos de

calidad. Algunos de estos costos pueden estar ocultos lo que impide a la

organización verlos a simple vista, pero éstos son tan importantes, incluso en

algunas ocasiones más de lo que lo son los costos evidentes. Por ello se

recomienda analizar el potencial de ventas perdidas, los costos de cambio de

software por razones de calidad o los costos de manufactura adicionales debido a

defectos.

Destacar la importancia de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el

enfoque de la organización para su cumplimiento, o lo que es lo mismo desarrollar

una administración estratégica de la calidad.

La alta administración ha de examinar el desarrollo de estrategia, partiendo de lo

que se considera elementos básicos, empezando por: la definición de la misión de

la organización y siguiendo por otros elementos como el análisis de oportunidades

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y retos, la selección de la estrategia o el desarrollo de metas. Señalar que la

implantación de una de administración estratégica debe de hacerse con base a un

plan de al menos cinco años, siendo el primer año el que mayor atención requiera.

La organización puede considerar varios elementos básicos al momento de definir

el plan. Se pueden destacar entre ellos el enfoque de las necesidades del cliente o

la implantaciones por los departamentos responsables en vez de centrarlas en el

departamento de calidad.

La calidad está vinculada al ciclo administrativo según planteaba Henri Fayol. Los

elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad son, entre otros, las

políticas y metas de calidad, la organización de metas y los planes para

cumplirlas, la revisión del avance o los incentivos basados en la consecución de

metas.

Otro enfoque que se propone en relación al ciclo administrativo es el plan Hoshin

Kanri, aplicado por los Japoneses, que propone la necesidad de que todos los

empleados conozcan las metas de la compañía, la iniciativa individual, la auditoría,

la documentación y la comunicación. La propuesta de establecer esta metodología

tiene como fin, marcar la dirección estratégica de la organización desde un punto

de vista del negocio como despliegue estratégico de los objetivos de la

administración. Esta planeación proporcionará muchos beneficios a la

organización entre los que podemos mencionar una mejor coordinación, mayor

definición en los objetivos, etc.

Si la organización decide aplicar el plan Hoshin Kanri habrá de revisar aspectos

como: el propósito y visón de la compañía, la situación económica, las estrategias

del mercado y el plan del año anterior.

Los elementos fundamentales de este plan son: el objetivo, la meta, las

estrategias y los puntos de control.

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Se proponía al cuerpo directivo, el desarrollo de un despliegue estratégico de los

objetivos de la administración, ya que es por éste, según el plan Hoshin Kanri por

donde debe de iniciarse el proceso. Así, la dirección determinará los dos o tres

objetivos principales de la empresa para el año próximo y a continuación

dimensionará numéricamente las metas. Además determinará las estrategias y la

medida de desempeño que controlará su cumplimiento.

El siguiente paso del despliegue estratégico será alinear los objetivos, las metas,

las estrategias y los puntos de control con el siguiente nivel de la organización.

Para ello el plan Hoshin plantea el siguiente procedimiento: Las estrategias

formuladas por la dirección serán los objetivos del siguiente nivel y las metas de

éste los puntos de control de cada estrategia. Así el siguiente nivel no formula

objetivos, sino que los adquiere del nivel superior y sólo le corresponde marcar

sus estrategias y los puntos de control para lograr su cumplimiento.

La organización ha de conseguir que el plan descienda a toda la organización y

que el personal relacione su actividad, con los objetivos importantes de la empresa

comprometiéndose con ellos.

Por otra parte, se sugiere que la empresa marque una política de calidad como

guía para la acción, estableciendo los principios básicos. Esta política ha de

hacerse a la medida de cada compañía, pero se proponían ciertos aspectos

fundamentales para la aplicación de una política de calidad como sería el nivel de

clientela que constituye el mercado, si se debe luchar por el liderazgo en la calidad

o en la competitividad, la relación costo – beneficio, quién debe hacer la

planeación de la calidad etc.

El establecimiento de metas es otro factor importante dentro de las

organizaciones, dentro de éstas existen dos clasificaciones, las metas tácticas y

las estratégicas, ambas varían en el tiempo de aplicación y consecución de

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resultados, las tácticas son a corto plazo digamos un año, en cambio las

estratégicas son para el largo plazo aproximadamente cinco años. Ambas

ayudarán a las empresas a mantener el liderazgo con sus clientes, identificar

oportunidades para mejorar, reducción de problemas, proyectos, etc.

Dichas metas no están limitadas a herramientas o a cosas que se puedan contar,

como ingreso o costo, pueden incluirse en proyectos de entrenamiento, de

confiabilidad, para la evaluación de proveedores etc. Estas se pueden identificar a

partir de muchas fuentes como son las propuestas del personal clave, sean estos

administradores, supervisores, profesionistas, etc, comentarios de personas

esenciales externas al negocio y estudios de campo.

La administración estratégica para la calidad total propone para su implantación

cinco fases: decidir, aquí la organización debe plantearse si realmente se necesita

un enfoque diferente relacionado con la calidad y lo actualmente establecido;

preparar, en esta fase se debe dar entrenamiento a aquellas personas clave que

estarán involucradas y que jugaran un papel importante en el proyecto; iniciar,

este punto incluye mayor adiestramiento, proyectos piloto y la ampliación de

sistemas administrativos que permitan sostener el nuevo enfoque de calidad;

ampliar, en esta fase se desglosa este nuevo enfoque a otras unidades

organizacionales formando equipos, sistemas de medición y entrenamiento

adicional; y, finalmente, integrar es el último punto del ciclo y es cuando este

nuevo enfoque se ha convertido en una forma de trabajar de los empleados y

demás miembros de la organización.

Cuando se trata de implantar un sistema de administración estratégica las razones

de fracaso son muchas pero se recomienda cuidar estas siete como las más

importantes; la falta de liderazgo que pudiera tener la alta administración, la falta

de infraestructura para la calidad, el escepticismo respecto al nuevo enfoque de la

calidad, asumir que funcionará a la primera, no aprender de todas las experiencias

que se presenten, pensar que las técnicas ya existentes son lo más importantes

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en este nuevo enfoque, subestimación del tiempo y los recursos. Se recomienda

que las organizaciones que quieren emprender un nuevo esfuerzo hacia la

calidad, busquen consejo de otras organizaciones y en particular aprender de sus

experiencias.

El capítulo recomienda y hace énfasis en los roles que deben jugar todos los

involucrados en la administración de la calidad. El papel que debe asumir la alta

dirección es de mucha importancia, para lograr exitosamente la calidad, sin

embargo el liderazgo sobresale ante los secundarios que no dejan de ser

importantes, como son: el establecer políticas de calidad, establecer metas de

calidad, proporcionar recursos e involucrase en los equipos de mejoramiento entre

otros.

La administración media que está formada por administradores medios,

supervisores, especialistas y fuerza de trabajo, son las personas que ejecutan la

estrategia de la calidad desarrollada por la alta administración. Los papeles que

éstos juegan son: determinar los problemas de calidad para solucionarlos, servir

como líderes y como miembros de los equipos, guiar las actividades de la calidad,

identificar clientes y proveedores, etc.,

El papel de la fuerza de trabajo es el de ejecutar el sistema de administración,

ellos serán capaces de señalar los problemas de calidad para su solución, fungir

como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad e identificar los

elementos de sus propias tareas que no se cumplen.

Por último, pero no por ello, menos importante, es necesario recomendar que la

mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la administración o

por el sistema. Esto significa que la administración debe: 1) dirigir los pasos

necesarios para identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad y, 2)

proporcionar un sistema que coloque a los trabadores en un estado de

autocontrol.

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Los principios, herramientas y técnicas que se detallan en el capítulo cinco, son

importantes para cualquier organización que quiera hacer de sus servicios un

ejemplo de calidad.

Para adquirir una calidad superior no basta con desarrollar tecnología sino que es

necesario implantar un cultura de calidad en toda la organización. Esta cultura de

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calidad debe descender en forma de cascada desde los niveles más altos hasta la

base de la empresa. Para ello es conveniente aplicar las teorías clásicas de

motivación, con el asesoramiento de analistas del comportamiento que nos

ayuden a identificar la mejor manera de motivar a todos los implicados en el

proceso de calidad. Este análisis se puede efectuar siguiendo la teoría de Maslow,

basada en la jerarquía de las necesidades humanas o en la de Herzberg, que

analiza las razones de la insatisfacción y satisfacción en el trabajo.

Se deben establecer caminos integrados en metodologías que conduzcan a la

creación y mantenimiento de la cultura de calidad, se debe difundir la información

sobre el estado actual de la calidad, identificando las deficiencias y estableciendo

un programa de acción. En la difusión de la información existen dos factores clave,

el lenguaje que se usa, que deberá ajustarse a cada nivel de la empresa y el

contenido de la información, no debe olvidarse la importancia de una clara

conciencia de calidad, reforzando, en todo momento, el mensaje de la importancia

de la calidad.

Estos principios se implantan a través de herramientas y técnicas, como son los

círculos de calidad. Un herramienta que fomenta la participación de los

trabajadores en el proceso de calidad, en estos círculos son los trabajadores

quienes estudian los problemas y a la vez reciben la formación necesaria para

resolverlos. Esta herramienta aporta claros beneficios, como son: ahorros

medibles y mejora de la actitud del personal, resolviendo problemas sobre el

bienestar de la compañía y de los trabajadores. Si los trabajadores disfrutan de un

ambiente de trabajo adecuado se obtendrán las mejores actitudes a las que nos

hemos referido, una mejora en la calidad y mejores resultados económicos. Es

decir, los círculos de calidad tienen impactos positivos sobre las personas que

participan en ellos, algunos de estos beneficios son: mayor capacidad para

interactuar con otros, incremento en el autoestima del individuo, cambios positivos

en la personalidad, etc. También se producen efectos sobre la relación de éstos

con los demás, pudiéndose incrementar el respeto por el supervisor o facilitar la

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Tesis Israel

comprensión de las dificultades a las que se enfrenta éste para desarrollar su

trabajo.

Además, los círculos de calidad modifican las actitudes de los trabajadores hacia

la empresa disminuyendo el número de conflictos y aumentando la comprensión

sobre la calidad del producto.

Los círculos de calidad sugieren recomendaciones a la administración y ésta a

cambio debe de otorgarles reconocimiento, recompensarles económicamente,

proporcionarles formación y adiestrar a los mandos medios en el manejo de los

círculos de calidad.

Otra posible herramienta son los equipos autoadministrados. Éstos se componen

de individuos que trabajan juntos y que planean, ejecutan y controlan su trabajo en

función de un objetivo definido. Para al buen funcionamiento de los equipos

autoadministrados es necesaria la comprensión, participación y orientación de la

alta administración, los mandos medios y los líderes sindicales, además de un

análisis del flujo de trabajo que permita definir los segmentos por grupo de trabajo,

formación y adiestramiento de los equipos, facilitar la retroalimentación y

probablemente modificar los tipos de compensaciones.

Si se logra que la gente se encuentre bien con este sistema, éste tendrá éxito y la

empresa se beneficiará con ello.

En contra posición con la teoría de los equipos autoadministrados está el sistema

de Taylor en el que una tarea global se divide en subtareas. Taylor partía de la

base de que la plantilla, no era capaz de tomar decisiones debido a una falta de

formación. El problema que esto planteaba se solucionaría separando la

planificación y la ejecución, una vez aplicada la teoría, Taylor y sus discípulos

experimentaron claros incrementos en los resultados. Países como Estados

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Unidos y Japón han demostrado las bondades de esta filosofía de administración,

con un enfoque hacia la motivación.

Cabe decir que pueden contemplarse aspectos negativos, como la perdida de

visión en la compañía, la monotonía en el trabajo, la falta de retroalimentación y la

poca participación en la mejora de la calidad.

Otra técnica a aplicar es la delegación responsable, con ella la toma de decisiones

se realiza en los niveles inferiores. Para ello, es necesario fomentar la iniciativa y

dar apoyo si se cometen errores. Cierto es que la delegación responsable es en si

misma, una evidencia de la confianza de la administración en los empleados. Este

concepto se aplica tanto a individuos como a grupos de trabajadores como

podrían ser los equipos autoadministrados. En este caso la alta administración

debe jugar el papel de moderador y tutor, mientras la administración media debe

ser una fuerza integradora y de apoyo a la fuerza de trabajo.

Si la organización establece metas de calidad claras que los trabajadores puedan

identificar, éstos podrán tener un compromiso personal que es otra de las técnicas

que ayudan a mejorar la calidad en los servicios.

Por supuesto la selección y el entrenamiento, la participación, el reconocimiento y

las compensaciones, sean estas tangibles o intangibles son otras de las medidas

que ayudarán a incrementar el nivel de calidad del producto o servicio ofrecidos.

Finalmente, el capítulo cinco presenta la organización, la estructura, el

funcionamiento, y la descripción detallada de la norma ISO 9000-2000. Así

mismo, se presentan los cambios y los principios básicos que fundamentan esta

norma. Todo esto, con el objetivo de proponerla como una herramienta para la

mejora de los productos y servicios en las organizaciones.

Implantar la calidad no es sólo preocuparse de algunos productos o servicios, va

más allá, es garantizar estos, diseñando un sistema de gestión adaptado a las

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necesidades de la empresa capaz de asegurar la continuidad, la rentabilidad, la

creación de empleo y desarrollo de las personas.

México, necesita empresas competitivas, rentables, que generen riqueza como

parte de la estrategia para tener equilibrio en todas las partes interesadas en ella y

para el desarrollo económico de nuestro país.

Un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9000-2000 proporciona

las bases para una buena gestión que asegure atractivos resultados a las

organizaciones. En la norma detallada en el capítulo cinco, se sientan las bases

para poder llegar a tener clientes fieles, única manera de asegurar la permanencia

de la empresa.

Buscar constantemente nuevos clientes, es posible, pero caro y de baja

rentabilidad, el sistema es capaz de asegurar mantener los que se tienen con un

mínimo esfuerzo pero con un sistema infalible.

Implantar un sistema de gestión de la calidad es garantía de éxito para cualquier

cometido empresarial. En la aplicación de esta norma, todas las personas y

departamentos deben coordinarse para que el sistema sea llevado a la práctica

con entusiasmo. Sin sistemas, cualquiera que estos sean, no hay resultados y las

normas ISO 9000-2000 proporcionan las pautas para lograr los objetivos.

No se necesita inventar nada, ni perder el tiempo, lo único es aplicarse y enfocar

esfuerzos unidos para la aplicación de las normas que técnicos de distintos

organismos han creado. Las normas ISO tienen validez y son reconocidas en todo

el mundo, proporcionando el sistema que toda empresa necesita.

Cuando un conjunto de elementos operan interrelacionados se tiene un sistema.

Cuando estos elementos se refieren a actividades coordinadas que incluyen

política de empresa, fijación de objetivos, organización, tratamiento del factor

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Tesis Israel

humano, satisfacción al cliente, y economía entre otras, se habla de un sistema de

gestión.

El sistema de gestión de la calidad es como un manto que lo cubre todo, ya que la

calidad está presente en todos los departamentos, procesos y actividades de la

organización. Gestionar la calidad implica desarrollar un sistema eficaz, un

sistema que permita el desarrollo constante de la organización.

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