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DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY 20.006 Y SUS CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DE

EDUCACIÓN

Capítulo I

Antecedentes Generales y Metodología

Capítulo II Caracterización del Proceso de Concurso de Directores en el

marco de la Ley 20.006

Capítulo III Caracterización Organizacional de Departamentos de

Administración Municipal y Corporaciones Municipales en el ámbito educacional

Capítulo IV

Encuesta de Caracterización de los Directores de Establecimientos Educacionales Municipalizados: Datos de Frecuencia, Análisis Econométrico Mediante Modelos de

Regresión No Lineales y Perfil de los Directores

Universidad de Chile - Instituto de Asuntos Públicos

Santiago de Chile, enero de 2006

Desarrollo del proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006 y sus consecuencias para la gestión municipal de educación

Universidad de Chile- Instituto de Asuntos Públicos 2

DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY

20.006 Y SUS CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DE EDUCACIÓN

Capítulo I Antecedentes Generales y Metodología





1. Introducción En la actualidad uno de los ejes prioritarios para lograr un mayor fortalecimiento de la gestión escolar se encuentra orientado a fortalecer el rol de los Directores de establecimientos educacionales municipalizados, de quienes se espera ejerzan su función con gran liderazgo. Para ello deberán gestionar el establecimiento educativo en función de obtener mejores resultados en el aprendizaje de los alumnos, integrando a toda la comunidad escolar (docentes, funcionarios, padres y apoderados, etc.), a través de un trabajo planificado y sistemático para alcanzar cada año los objetivos y metas institucionales. Ante la creciente responsabilidad que posee el Director del establecimiento educacional las disposiciones incorporadas en la Ley JEC se orientan a definir y ampliar sus atribuciones, con la función principal de dirigir y liderar el proyecto educativo institucional, como asimismo, gestionar administrativa y financieramente el establecimiento. De esta forma actualmente se concibe la función directiva como orientada principalmente al liderazgo pedagógico y a gestionar en todas sus dimensiones una organización compleja que tiene la necesidad de generar resultados de calidad y mejoramiento continuo. Bajo este marco se ha intentado perfeccionar el mecanismo de renovación de directores. Según antecedentes, tanto del Ministerio de Educación como de la Asociación Chilena de Municipalidades, en promedio los directores tanto de educación básica como de educación media del sector municipal tienen 12,2 años de experiencia en su cargo, lo que indicaría que la mayoría de los directores no están afectos a la norma de 5 años de duración en el cargo. Para lograr una mayor renovación, en marzo de 2005 se promulgó la Ley 20.006, que establece la concursabilidad de los cargos de directores de establecimientos educacionales municipales cada 5 años con la gradualidad que a continuación se indica: a) Durante el año 2006, las Municipalidades y Corporaciones Municipales llamarán a concurso para renovar aquellos directores y jefes de Departamento de Administración de Educación Municipal que los sirvan desde hace más de 20 años al 31 de diciembre de 2004. b) Durante el año 2007, las Municipalidades y Corporaciones Municipales llamarán a concurso para renovar aquellos directores y jefes de Departamento de Administración de Educación Municipal que los sirvan entre 15 y 20 años al 31 de diciembre de 2004. c) Durante el año 2008, las Municipalidades y Corporaciones Municipales llamarán a concurso para renovar aquellos directores y jefes de Departamento de Administración de Educación Municipal que los sirvan por menos de 15 años al 31 de diciembre de 2004”.



A esta Ley se han incorporados los siguientes aspectos: Los concursos se desarrollan en dos etapas. En la primera, la Comisión Calificadora debe preseleccionar a una quina de postulantes, de acuerdo con sus antecedentes, y en la segunda etapa los postulantes preseleccionados deben presentar una propuesta de trabajo para el establecimiento, sin perjuicio de rendir otras pruebas que la Comisión Calificadora considere necesarias para evaluar las competencias y la idoneidad del postulante. El nombramiento o contrato de los directores tiene una vigencia de cinco años, al término del cual se deberá efectuar un nuevo concurso, en el que podrá postular el director en ejercicio.. Los directores salientes que no postulen al cargo o que haciéndolo no sean elegidos por un nuevo período de cinco años, tiene derecho a ser designados o contratados hasta cumplir la edad de jubilación en alguna de las funciones que establece la Ley, en establecimientos educacionales de la misma Municipalidad o Corporación, con igual número de horas a las que servía como director, sin necesidad de concursar, o podrá optar a la indemnización establecida. Por último se destaca el cambio realizado por la Ley a la composición de las comisiones calificadoras de los concursos de directores del sector municipal, incorporando a ésta un representante de los padres y apoderados del establecimiento. De esta forma la Comisión Calificadora esta compuesta por: a) El director del Departamento de Administración de Educación Municipal o de

la Corporación Municipal que corresponda; b) Un director de otro establecimiento educacional del sostenedor que imparta el

mismo nivel de enseñanza en la comuna. En el evento que no hubiese otro director del mismo nivel, integrará cualquier director que labore para el sostenedor en la comuna.

c) Un representante del centro general de padres y apoderados del establecimiento.

d) Un docente de la dotación de profesores del establecimiento; y e) Un funcionario del respectivo Departamento Provincial de Educación, quien

actúa como ministro de fe, sin derecho a voto. El objetivo general del presente estudio es generar información válida acerca de la gestión educativa de los municipios y particularmente en lo referido al proceso de concursos para proveer el cargo de Director, de tal forma que se puedan generar insumos para elaborar propuestas de apoyo y orientaciones técnicas más precisas para impulsar y perfeccionar aspectos de la gestión municipal de educación en relación al nuevo régimen de evaluación, incentivos y concursos de directivos escolares.

Para lograr materializar este objetivo se ha identificado como objetivo específico la necesidad de recopilar y sistematizar información de carácter muestral en terreno



respecto al desarrollo del proceso de concursos establecido en la Ley 20.006. En este contexto durante los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2006 y enero de 2007 se llevó a cabo el estudio “Caracterización del proceso de concurso de directores en 20 comunas del país”, el cual busca determinar la forma en que se ha llevado a cabo el proceso de concurso de directores en su primera etapa de implementación, esto es respecto a las Municipalidades y Corporaciones Municipales que debía llamar a concurso para renovar aquellos directores que los sirvan desde hace más de 20 años al 31 de diciembre de 2004. Esta instancia fue aprovechada para llevar también cabo el estudio “Caracterización organizacional de los Departamentos de Administración Municipal y Corporaciones Municipales en el ámbito de la educación”, con el objetivo de caracterizar las formas de organización y gestión que presentan los Departamentos de Administración de Educación Municipal y los Departamentos de Educación de Corporaciones Municipales de manera de identificar el marco institucional en el cual se desarrollan los concursos de directores. Ambos estudios se realizaron buscando la mayor representatividad posible de la muestra, en comunas urbanas y rurales de las más variadas características ubicadas desde la Región de Coquimbo hasta la Región del Maule. A continuación se realiza una descripción de la metodología usada en la realización del estudio.



2. Principales pasos metodológicos La realización del estudio estuvo compuesta por cuatro actividades específicas: 2.1 Elaboración de la pauta de preguntas o entrevista La elaboración de la entrevista fue desarrollada en conjunto con la contraparte del estudio, es decir, con el personal del Ministerio de Educación a cargo el estudio; el Departamento de Educación General encargados de la gestión escolar.. Según la propuesta que se realizó previamente para llevar a cabo el presente estudio, los objetivos que debía cumplir la entrevista eran:

? Pesquisar información respecto al desarrollo de los concursos de directores,

? Evaluar la gestión que los nuevos directores habían desempeñado hasta el momento y finalmente,

? Caracterizar la gestión que realizan los encargados de educación, de Departamentos Municipales o Corporaciones, en función de la realización de los concursos de directores como de su propia misión institucional.

Para ello en un principio se consideró entrevistar a los nuevos directores y al encargado de educación de cada comuna. Sin embargo, en virtud del escaso tiempo que llevaban ejerciendo sus funciones los nuevos directores elegidos por concurso en el marco de la Ley 20.006, que comenzó a regir desde el año 2006, en conjunto con la contraparte del estudio (Ministerio) se decidió obviar la evaluación del desempeño de los nuevos directores, reconociendo que en pocos meses de trabajo sería imposible que los nuevos directores hubiesen podido demostrar sus capacidades. Se estimó de mayor relevancia una entrevista focalizada en los jefes del departamento de educación, ya sea municipales o corporaciones, dividida en dos partes. La primera esta destinada a conocer en detalle las diferentes etapas que componen el proceso de concurso de directores. Posteriormente la entrevista se centra en las principales características que presentan cada organización, municipal o corporación, en función del concurso y de su propia gestión institucional. Para diseñar la primera parte de la entrevista se procedió a determinar cuáles son diferentes etapas del proceso que cada departamento de educación, municipal o corporación, deberá llevar a cabo en el marco de la Ley 20.006 para elegir directores en su comuna. A continuación se presenta un resumen de dicho esquema con el objeto de facilitar el entendimiento y lectura del presente estudio.



DESARROLLO DEL CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY 20.006

1. Las vacantes para ejercer el cargo de director serán provistas mediante concurso público de antecedentes y oposición y su nombramiento o designación tendrá una vigencia de cinco años.

2. Los concursos públicos de antecedentes y oposición son aquellos convocados para la elección de director y se desarrollarán en dos etapas: a) En la primera etapa, la comisión calificadora preseleccionará una quina de postulantes de acuerdo con sus antecedentes, y b) En la segunda etapa, los postulantes preseleccionados deberán presentar una propuesta de trabajo para el establecimiento educacional, sin perjuicio de rendir otras pruebas, las que serán establecidas a través del llamado a concurso para el cargo, que la comisión calificadora considere necesarias para evaluar las competencias y la idoneidad del postulante.

3. Las convocatorias son de carácter nacional y sus respectivas bases serán comunicadas en forma previa a los respectivos Departamentos Provinciales de Educación con una antelación de, a lo menos, 30 días al cierre del concurso.

4. La convocatoria deberá publicarse con la misma antelación señalada en el inciso anterior en un diario de circulación nacional, en uno de circulación regional, y en el establecimiento educacional donde se produzca la vacante.

5. Anualmente, quince días antes de la fecha de cierre de recepción de antecedentes del primer concurso nacional obligatorio que se realice en un año calendario, el Director del Departamento de Administración de Educación Municipal o el Jefe de la Corporación Educacional deberá efectuar los sorteos que determinarán los integrantes de las Comisiones Calificadoras de Concursos.

6. Las Comisiones Calificadoras de concursos estarán integradas por: a) El director del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal que corresponda; b) Un director de otro establecimiento educacional del sostenedor que imparta el mismo nivel de enseñanza en la comuna. En el evento que no hubiese otro director del mismo nivel, integrará cualquier director que labore para el sostenedor en la comuna. Estos profesionales serán elegidos por sorteo entre sus pares que pudiesen integrar la comisión; c) Un representante del centro general de padres y apoderados del establecimiento elegidos por éstos, en la forma que éstos autónomamente determinen; d) Un docente elegido por sorteo de entre los profesores de la dotación del establecimiento; y e) Un funcionario del respectivo Departamento Provincial de Educación, quien actuara como ministro de fe, sin derecho a voto.



7. Estos sorteos serán públicos y podrán asistir a ellos todos los profesionales de la educación de la comuna.

8. En cada sorteo se determinará un número igual de miembros titulares y de reemplazantes, los que asumirán la designación en caso de impedimento grave, inhabilidad o ausencia del titular.

9. Tanto el Departamento de Administración de Educación de la Municipalidad respectiva o la Corporación Educacional de que se trate deberán poner todos los antecedentes de los postulantes a disposición de las Comisiones Calificadoras de Concursos dentro del plazo de tres días contados desde la fecha de cierre de las postulaciones.

10. Dentro del plazo de quince días desde que los antecedentes son puestos a su disposición, la Comisión Calificadora de concursos para directores preseleccionará una quina de postulantes.

11. En aquellas comunas que tengan menos de diez mil habitantes, el número de postulantes preseleccionados podrá ser inferior a cinco, con un mínimo de dos si no hubiere más postulantes que cumplan con los requisitos.

12. La Comisión Calificadora de Concursos deberá evaluar los antecedentes, los resultados de las pruebas realizadas y la propuesta de trabajo presentada, debiendo considerar en su evaluación los siguientes elementos: a) Experiencia del postulante en el ejercicio de la función docente directiva o técnico pedagógica; b) Evaluación de su desempeño anterior; c) Perfeccionamiento pertinente; d) Competencias del postulante para ser director; y e) Calidad de la propuesta de trabajo presentada.

13. En todo caso la Comisión Calificadora deberán dejar constancia de sus actuaciones en Actas que deberán suscribir todos sus integrantes y el Ministro de Fe designado por el Jefe Provincial de Educación competente.

14. La Comisión Calificadora de Concursos presentará al Alcalde un informe fundado que contendrá el puntaje ponderado de cada postulante, a los cuales se les ubicará en un orden decreciente de acuerdo a sus puntajes.

15. El resultado del proceso se notificará a los interesados mediante carta certificada.

16. El Alcalde, en un plazo máximo de cinco días contados desde la fecha de recepción del informe de la Comisión, deberá nombrar a quien ocupe el primer lugar ponderado en el concurso. No obstante, por resolución fundada, podrá nombrar a quien figure en el segundo lugar de dicho concurso.



La entrevista también fue diseñada en función de la encuesta que se desarrolló previamente en el marco de este mismo estudio (primera etapa) a los directores de establecimientos educacionales municipales, la que fue realizada con el objetivo de recopilar y sistematizar información de carácter nacional respecto al desarrollo del proceso de concursos establecido en la Ley 20.006 a través de la Página Web del Ministerio. De esta forma se intentó no reiterar las preguntas que ya habían sido formuladas en una etapa anterior del estudio. A través de un trabajo conjunto entre el equipo técnico que llevó a cabo el estudio y la contraparte del Ministerio, y sobre la base de los aspectos anteriormente expuestos, se elaboró la pauta de preguntas de la entrevista, la que se encuentra adjunta al presente informe en el anexo Nº 1. 2.2 Selección de la muestra La segunda actividad realizada fue la identificación de criterios para seleccionar la muestra. Para ello, en un primer momento el objetivo fue seleccionar comunas con el mayor grado de heterogeneidad posible en cuanto a su tamaño (superficie), número de habitantes, densidad promedio por Km2, recursos, porcentaje de pobreza, urbano/rural y que el sistema educacional fuera administrado por la municipalidad, en el caso de los DAEM, como también por Corporaciones de derecho privado. Dentro de los criterios de selección también se encontraban la facilidad de acceso a información y que el personal municipal o de la corporación, en el caso que correspondiese, tuviera la disponibilidad para responder la encuesta que fue elaborada. Sin embargo el criterio de selección más importante fue obviamente el que la comuna hubiera desarrollado el proceso de concurso de directores o que en su defecto éste se encontrara en su etapa culmine, es decir, que la etapa de evaluación de los postulantes hubiera terminado. Este último criterio redujo significativamente el universo estadístico, ya que según información proporcionada por el propio Ministerio de Educación, a la fecha en que se desarrolló el estudio, noviembre de 2006 a enero de 2007, existían pocas comunas que habían desarrollado el proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006, tal como se aprecia en el siguiente cuadro. Por otra parte, si bien estas comunas han realizado los concursos de directores, no en todos los casos éstos han sido finalizados, encontrándose comunas como Cartagena o Providencia, por citar sólo dos ejemplos, que se encuentran en las primeras etapas de evaluación, ante lo cual los encargados de realizar el concurso aun no cuentan con la visión sobre la realización del concurso necesaria para ser entrevistados. En otras palabras, la persona que contesta la entrevista debe haber realizado la mayor cantidad posible de etapas del concurso de manera de contar con una opinión fundada al respecto.



Tabla Nº 1: Comunas en los que se han desarrollado concursos de directores

en el marco de la Ley 20.006 en la zona central de Chile

REGIÓN COMUNA Nº DE CARGOS CONCURSADOS

Canela 1 Illapel 3 Región de

Coquimbo Salamanca 9 Cartagena 1 El Quisco 3 El Tabo 1 San Antonio 3 Santo Domingo 1 Quillota 1 Casa Blanca 5 Concón 1 Puchuncaví 5 Quilpué 11 Quintero 2 Valparaíso 21

Región de Valparaíso

Villa Alemana 2 Marchihue 1 Paredones 3 Pichilemu 1 Chimbarongo 8

Región del Libertador General Bernardo O´Higgins

San Fernando 4 Cauquenes 4 Molina 1 Romeral 1 Teno 2 Colbún 6 Linares 4 Longaví 12 Parral 3 San Javier 18 Villa Alegre 3 Yerbas Buenas 1 Constitución 3

Región del Maule

Río Claro 8 Santiago 4 Las Condes ? Providencia ? La Reina ? Conchalí 2 Huechuraba ? Recoleta ? Cerrillos 2 Maria Pinto 5 La Pintana 2 San Bernardo ? Padre Hurtado ?

Región Metropolitana

Peñaflor ?

Fuente: Elaboración propia a partir de antecedentes aportados por el Ministerio de Educación



Cabe destacar que otra de las circunstancias que acotó en forma importante el universo de comunas a muestrear fue la disposición de los encargados de educación para recibir al equipo de la consultoría y destinar alrededor de una hora y media de su tiempo para contestar la entrevista. La buena disposición era relativizada con la escasa disponibilidad de tiempo con que contaban estas personas, que en la época del año en que se realizó el concurso se encontraban cerrando el año escolar. Para asegurar la mejor disposición a nivel local, la forma de concertar las entrevistas se realizó a través de funcionarios del propio Ministerio de Educación, quienes llamaron previamente a los encargados de educación de cada Municipalidad o Corporación indicándoles que personal del Instituto de Asuntos Público de la Universidad de Chile los visitaría para efectuarles una entrevista. Las comunas en las que finalmente se realizó la entrevista fueron las siguientes:

Tabla Nº 2: Comunas en que se realizó la entrevista

REGIÓN COMUNA Nº DE CARGOS CONCURSADOS

Canela 1 Illapel 3 IV Región de

Coquimbo Salamanca 9 El Quisco 3 El Tabo 1 San Antonio 3

V Región de Valparaíso

Santo Domingo 1 Marchihue 1 Paredones 3 Pichilemu 1 Chimbarongo 8

VI Región del Libertador General Bernardo O´Higgins

San Fernando 4 Teno 2 Río Claro 8 VII Región del

Maule Constitución 3 Conchalí 2 Cerrillos 2 Maria Pinto 5


La Pintana 2

Fuente: Elaboración propia

De esta manera la selección de las comunas se realizó gradualmente en el tiempo y no de manera preestablecida, ya que para ello el equipo del estudio dependía de, por una parte, la disponibilidad de tiempo y disposición de los encargados de educación para responder la entrevista, y por otra parte, de la etapa del proceso de concurso en la cual se encontraban las diferentes comunas.



Cabe destacar que debido al escaso número de comunas en las que se ha desarrollado y finalizado el proceso de concurso de directores de establecimientos municipales en el marco de la Ley 20.006 correspondientes al año 2006, entre las comunas visitadas (Tabla Nº 2) se incorporaron DAEM o Corporaciones que pese a no haber terminado el proceso demostraron poseer un conocimiento y experiencia del concurso que les permitió realizar opiniones fundadas de sus diferentes etapas. 2.3 Realización de la entrevista La tercera actividad consistió en la realización de la entrevista. Tal como se señaló anteriormente ésta fue llevada a cabo en 20 comunas del país distribuidas entre la Región de Coquimbo y la Región del Maule, entre los meses de noviembre y diciembre de 2006 y enero de 2007. Las entrevistas fueron concertadas por el propio Ministerio y confirmadas, en cuanto al día y la hora exacta de su realización, por parte del equipo técnico que llevó a cabo el estudio. No se presentaron mayores inconvenientes durante el desarrollo de las entrevistas ya que la mayoría de los entrevistados mostraron una buena disposición para efectuarla. Cabe destacar que la realización de la entrevista demoraba, en promedio, una hora, con rangos que fueron entre 40 minutos y 1 hora y 45 minutos. La hora en el que se efectuaba la entrevista dependía de la disponibilidad de la agenda de los entrevistados y de su interés por explayarse en ciertos temas. Gran parte de los entrevistados manifestaron previamente que se llevara a cabo una entrevista lo mas acotada posible, debido principalmente a su disponibilidad horaria y al hecho de tener que cumplir con otras actividades, por lo cual al momento de efectuar la entrevista se formularon las preguntas que se consideraron mas relevantes para lograr caracterizar el proceso de concurso y no todo el set de preguntas que se adjunta en el anexo Nº 1. Sin embargo existe plena certeza en que se abordaron todos los puntos clave en cada una de las entrevistas realizadas. Por último se reitera que la entrevista se efectuó en algunas comunas que, si bien habían iniciado el proceso de concurso de directores, éste no había finalizado. Este hecho ocurrió principalmente debido a la insuficiente actualización de la información con que cuenta el Ministerio sobre el desarrollo de los concursos de directores, en base a la cual se pretendía establecer en un principio la muestra de comunas a visitar. De esta forma hubo comunas, como las de Providencia (Región Metropolitana) y Cartagena (V Región de Valparaíso), que pese a ser visitadas no fueron incluidas en la muestra por el hecho de haber empezado el proceso de concurso recientemente, por lo que el entrevistado aun no habría desarrollado una opinión general del proceso basada en la experiencia concreta de llevarlo a cabo. Por otra



parte en las comunas de Buin (Región Metropolitana), Teno y Constitución (Región del Maule) se estimo que, pese a no haber desarrollado el proceso de concurso de directores por completo, el departamento a cargo de su desarrollo ya habría adquirido la experiencia necesaria en el concurso que requería la pauta de preguntas para ser contestada. 2.4 Sistematización de la información recogida Finalmente la información recogida por medio de las entrevistas efectuadas en las comunas muestreadas fue ordenada utilizando una base de datos en formato Excel que incorpora la información de tipo descriptiva que puede ser tabulada. Posteriormente esta información fue interpretada y analizada, tal como se expone a continuación en el presente informe. Cabe agregar que como productos anexos se incorpora un resumen de los aspectos más destacados que arrojó cada entrevista, los documentos recopilados en cada municipio o corporación, tales como bases del concurso, actas y publicación del llamado, y la trascripción de cada una de las entrevistas efectuadas.



3. Descripción de la muestra Las comunas en las que se desarrolló la entrevista se encuentran distribuidas homogéneamente entre la Región de Coquimbo y la del Maule, incluyendo la Región Metropolitana, tal como se aprecia en el siguiente grafico.

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE COMUNAS MUESTREADAS POR REGIÓN

16%

21%

26%

16%

21% IV Región

V Región

VI Región

VII Región


Fuente: Elaboración propia

Pese a que la Región del Maule en un principio no estaba contemplada para efectuar el estudio fue incluida en la etapa final de trabajo de terreno. Esto se debe a dos razones: primero a que el universo estadístico del estudio, en las regiones previamente seleccionadas, resultó ser más reducido de lo inicialmente contemplado; y, segundo, a la conveniencia de ampliar la recolección de información a otras realidades que enriquecieran el universo total de la muestra, haciéndola más representativa del conjunto nacional. A continuación se presenta un mapa donde es posible observar la distribución espacial de las comunas visitadas junto con una tabla que da cuenta de las principales características que estas comunas presentan.



MAPA Nº 1:DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE LAS COMUNAS VISITADAS

Terr itorio nacional desde la región de Coquimbo hasta la región del Maule

Comunas en las que se realizó el estudio

REGIÓN DE COQUIMBO

REGIÓN DE VALPARAÍSO

REGIÓN METROPOLITANA

REGIÓN DEL MAULE

REGIÓN DEL LIBERTADOR GENERALBERNARDO O¨HIGGINS

Chile

Elaboración propia



Tabla Nº 3: Características generales de las comunas muestreadas

COMUNA HABITANTES SUPERFICIE Km2

DENSIDAD Hab/Km2

POBREZA (%)

Canela 9379 2196,6 4,3 27,1

Illapel 30355 2629,1 11,5 33,3

Salamanca 24494 3445,3 7,1 37,6 San Antonio 87205 404,5 215,6 22,9

El Quisco 9467 50,7 186,7 19,9

El Tabo 7028 98,8 71,1 20,6

Santo Domingo 7418 536,1 13,8 11,8

Pichilemu 12392 749,1 16,5 24,0

Marchihue 6904 659,9 10,5 29,9 Paredones 6695 561,6 11,9 33,0

San Fernando 63732 2441,3 26,1 21,2

Chimbarongo 32316 497,9 64,9 21,7

Río Claro 12698 430,5 29,5 16,3

Teno 25596 618,4 41,4 22,4 Constitución 46081 1343,6 34,3 18,4

Cerrillos 71906 21,0 3424,1 9,8

Conchalí 133256 10,7 12453,8 12,5

La Pintana 190085 30,6 6211,9 25,9

Buin 63419 214,1 296,2 17,6

María Pinto 10343 395,0 26,2 19,8

Fuente: Ministerio de Educación

Tal como se aprecia en la tabla anterior, la muestra abarcó un total de 20 comunas en las que en total viven 850.769 personas, lo que corresponde al 5,6% de la población total del país, según el Censo de 2002. Dentro de éstas la comuna que presenta menor volumen de población es Paredones, con 6.695 habitantes, mientras que la que presenta mayor población es Bernardota Pintana, con 190.085 habitantes. La superficie que ocupan estas comunas es de 17.334,8 Km2, lo que corresponde al 3,3% del territorio nacional. Dentro de ellas la comuna más pequeña corresponde a Conchalí, con 10,7 Km2, mientras que la comuna que presenta mayor superficie es Salamanca, con 3.445,3 Km2. Por último un aspecto importante a tener en cuenta es el porcentaje de pobreza que presentan estas comunas, ya que generalmente la educación municipal en Chile es la que atiende a la población mas vulnerable, siendo una de las principales preocupaciones en la actualidad intentar hacer mas equitativo el sistema educacional brindando una educación de calidad para todo tipo de grupos sociales. De las comunas muestreadas la que presenta menores índices de pobreza, según la encuesta Casen 2003, corresponde a Cerrillos, con un 9,8% de su población en bajo esta condición. Mientras que la que presenta los mayores



índices de pobreza es Salamanca con 37,6% de su población en esta condición. Para tener un punto de referencia cabe señalar que el promedio nacional según esta misma herramienta de medición alcanzó el 18,7% para el año 2003. A partir de estos indicadores es posible afirmar que la muestra en la que se llevó a cabo la entrevista es bastante representativa de la realidad que presentan el resto de las comunas de Chile. Algunas de las principales características de estas comunas en función del sistema educación municipal en general son las siguientes.

Tabla Nº 4: Características generales del sistema educacional municipal

COMUNA ADMINISTRACIÓN ESTABLECIMIENTOS MATRICULA ASISTENCIA (%) DOCENTES

Canela DAEM 31 1811 93,9 105

Illapel DAEM 23 4779 93,5 238 Salamanca DAEM 23 3371 94,5 196

San Antonio DAEM 24 8483 91,5 363

El Quisco DAEM 4 1334 93,0 58

El Tabo DAEM 2 749 87,7 45

Santo Domingo DAEM 8 1111 93,1 51 Pichilemu DAEM 21 2178 92,9 110

Marchihue DAEM 12 1406 92,1 82

Paredones DAEM 15 1229 93,6 77

San Fernando Corporación 26 11150 93,7 526

Constitución DAEM 29 7609 90,6 377

Río Claro DAEM 15 2191 92,2 113 Teno DAEM 22 14260 93,6 660

Constitución DAEM 29 7609 90,0 377

Cerrillos DAEM 9 6320 87,5 275

Conchalí Corporación 20 12084 93,2 492

La Pintana DAEM 7 4683 89,7 304

Buin Corporación 17 12766 88,4 535 María Pinto Corporación 7 1947 92,7 103


De las 20 comunas en las que se realizó la entrevista en 16 de ellas, es decir el 80%, la administración de la educación es dirigida por un Departamento Municipal (DAEM). En el restante 20% la educación comunal es administrada por una Corporación de derecho privado, lo que a nivel nacional resultante bastante representativo, ya que el 15,3% de los municipios delegan parte de sus responsabilidades administrativas en este tipo de instituciones.



El número total de establecimientos de educación municipal que existen al interior de las comunas muestreadas es de 340 escuelas, las que de un universo de 6.097 establecimientos a nivel nacional corresponden al 5,5%. Las comunas en las que se desarrolló la entrevista tienen un promedio de 17 establecimientos de educación municipal, muy similar al promedio nacional que corresponde a 17,6 establecimientos municipales por comuna. La matricula total de las comunas muestreadas alcanza a 104.932 alumnos, lo que representa el 5,6% del total de alumnos a nivel nacional que estudian en establecimientos municipales, con un promedio de 5.246,6 alumnos por establecimiento. En las comunas muestreadas trabajan 4.986 docentes, lo que corresponde al 5,9% del total de profesores que trabajan en todo el territorio nacional en la educación municipal. Esta cifra además nos indica que en las comunas muestreadas existe un profesor por cada 22,3 alumnos, un promedio muy similar al nacional que alcanza a un profesor por cada 21,8 alumnos. A continuación se exponen algunas características de carácter económico sobre el sistema educacional municipal de cada una de las comunas muestreadas.

Tabla Nº 5: Antecedentes económicos del sistema educacional municipal

COMUNA SUBVENCIÓN ($ al año)

MUNICIPAL ($ al año)

GASTOS TOTALES ($ al año)

Canela 1211390 81050 1347270

Illapel 2363020 36000 2592850 Salamanca 1723060 168490 2127790

San Antonio 3004820 316118 3578180

El Quisco 449834 174746 746805

El Tabo - - -

Santo Domingo 406147 121240 563212

Pichilemu 1020040 193180 1646560 Marchihue 690763 111250 914031

Paredones 609317 102754 777170

San Fernando 3663470 860202 6089640

Constitución 2374350 795299 4109440

Río Claro 820829 244447 1103700

Teno 1541160 330148 1933880 Constitución 2374350 795299 4109440

Cerrillos 2086540 769116 3087120

Conchalí 4440030 806500 5709320

La Pintana 1605110 4010400 6251340

Buin 4888370 0 5392740 María Pinto 876353 156849 1033120




En promedio las comunas muestreadas reciben una subvención total al año de $ 1.788.671 y un aporte municipal de $ 482.339 lo que significa un total de $ 2.271.011 de ingresos promedio por aportes regulares. Si pensamos que en total estas comunas tienen un gasto promedio de $ 2.594.638, el déficit económico promedio de estas comunas es del orden de los $ 323.627 al año. Más adelante se observa que este dato es muy importante de tener en cuenta a la hora de autoevaluar los principales problemas y limitantes que enfrenta cada departamento de administración educacional, sea éste Municipal o Corporación, en la gestión que realizan de la educación municipal en sus respectivas comunas. A continuación se exponen los resultados obtenidos en la prueba Simce y PSU por los establecimientos de educación municipal presentes en las comunas muestreadas.

Tabla Nº 6: Rendimiento en las pruebas Simce y PSU de los establecimientos municipales

SIMCE 2005 (4 º BÁSICO) PSU 2006

COMUNA LENGUAJE MATEMÁTICA COMPRENSIÓN LENGUAJE Y

COMUNICACIÓN MATEMÁTICAS

Canela 252 240 247 370,04 427,00

Illapel 238 226 246 446,16 446,78

Salamanca 244 234 247 405,96 433,99

San Antonio 219 212 216 419,43 432,43

El Quisco 238 226 243 419,17 432,16

El Tabo 246 238 251 - - Santo Domingo 255 258 269 493,53 495,16

Pichilemu 244 238 243 452,07 471,95

Marchihue 265 263 266 419,10 416,90

Paredones 237 230 240 342,62 389,08

San Fernando 249 238 248 441,18 444,25 Constitución 234 230 239 483,44 490,08

Río Claro 241 224 237 - -

Teno 254 244 256 413,18 414,59

Constitución 234 230 239 483,44 490,08

Cerrillos 240 232 235 414,70 391,90

Conchalí 249 239 247 476,91 465,10 La Pintana 225 221 229 368,75 411,85

Buin 242 234 246 414,34 427,67

María Pinto 257 241 245 452,61 385,08

Fuente: Ministerio de Educación y Demre

Los resultados de la educación municipal obtenidos por las comunas muestreadas corresponden a un dato muy interesante, no sólo por el rendimiento que estas comunas alcanzan en comparación a las demás comunas del país, sino que porque, tal como se observa mas adelante, al consultar a los encargados de educación sobre los mayores logros de su departamento en el tema educacional,



ya sea Municipal o Corporación, muchos hicieron referencia a los buenos resultados obtenidos principalmente en la prueba Simce. En cuanto a resultados objetivos, la comuna que obtuvo los peores resultados en la prueba Simce el año 2005 fue San Antonio, con un promedio de 215,7 puntos en las tres pruebas (lenguaje, matemáticas y comprensión). Por su parte la comuna que obtuvo los mejores resultados en esta prueba fue Marchihue, con 264,7 puntos de promedio. En relación a los resultados obtenidos por estas comunas en la PSU del año 2006, en la prueba de lenguaje y comunicación el peor resultado lo obtuvo la comuna de Paredones, con 342,62 puntos de promedio, y el mejor resultado lo obtuvo la comuna de Santo Domingo con 493,53 puntos de promedio. En la prueba de matemáticas el peor resultado lo obtuvo la comuna de Maria Pinto con 385,08 puntos, mientras que el mejor resultado lo obtuvo también la comuna de Santo Domingo con 495,16 puntos promedio. A continuación se exponen los resultados que se obtuvieron al realizar la entrevista adjunta en el anexo Nº 1 a estas 20 comunas del país con el objeto de caracterizar cómo se ha desarrollado hasta ahora el proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006, junto con el sistema organizacional en el que se desarrollan estos concursos.



DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY 20.006 Y SUS CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DE EDUCACIÓN

Capítulo II Caracterización del Proceso de Concurso de

Directores en el marco de la Ley 20.006





A continuación se presentan los resultados obtenidos sobre el proceso de concurso de directores realizado en 20 comunas del país según sus diferentes etapas. Debido a que la entrevista se realizó tanto a Departamentos de Administración de Educación Municipal como a los encargados de educación de Corporaciones Municipales, en adelante, siempre que se haga referencia a estos organismos en forma genérica se hablará de Departamentos de Educación. Así mismo se hará referencia a los jefes de estos Departamentos como encargados de educación. 1. Etapa I: Llamado a concurso y conformación de la Comisión Calificadora 1.1 Llamado a concurso En las comunas muestreadas se han desarrollado hasta la fecha un total de 64 llamados a concursos de directores en el marco de la Ley 20.006, lo que constituye un promedio de 3,2 concursos por comuna. Sin embargo dos de estos concursos se han declarado desiertos por falta de postulantes, debiendo asumir el cargo un director subrogarte. Los rangos de llamados a concursos en las diferentes comunas van desde un mínimo de un llamado a un máximo de 9 llamados. Los valores absolutos por comunas se exponen en el siguiente gráfico.

NÚMERO DE CONCURSOS POR COMUNAS

0

2

4

6

8

10

Canela Illapel Salamanca San Antonio El Quisco

El Tabo Santo Domingo Pichilemu Marchihue Paredones

San Fernando Chimbarongo Río Claro Teno Constitución

Cerrillos Conchalí La Pintana Buin María Pinto

Elaboración propia

Cabe destacar que en la comuna de Maria Pinto se han Llevado a cabo dos procesos de concurso para directores. El primero se realizó en enero de 2006 para cuatro establecimientos, con una convocatoria de postulantes tan baja que obligó



a dejar desiertos los cuatro concursos. Posteriormente se realizó otro concurso en el mes de octubre del mismo año en donde se llamó a concurso de directores para un total de cinco establecimientos de los cuales cuatro se desarrollaron con normalidad y uno se declaró nuevamente desierto por falta de postulantes. Según el encargado del Departamento de Educación esto se debería a que el establecimiento en cuestión corresponde a una pequeña escuela que se encuentra ubicada en un sector muy retirado de la comuna. En todos los casos el llamado a concurso se realizó tal cual lo estipula la Ley. Esto es en un diario de circulación nacional, en uno de circulación regional, y en el establecimiento educacional donde se produce la vacante, con una antelación de, a lo menos, 30 días al cierre del concurso. El llamado a concurso que, consultados los entrevistados sobre los costos de financiamiento del proceso de concurso, este es el ítem que mayor presupuesto demanda. Según ellos el costo de publicar el llamado a concurso significa una inversión de entre 400 y 500 mil pesos que deben ser costeados la mayoría de las veces por el propio Departamento de Educación. De hecho para la totalidad de los entrevistados el financiamiento del proceso de concurso pasa exclusivamente por poder publicar el llamado en un diario de circulación nacional, ya que los gastos en papelería y fotocopia son muy marginales. Por último cabe destacar que al momento de formular esta pregunta la mayor parte de los entrevistados fueron capaces de citar de manera textual lo que indica la Ley al respecto, lo que demuestra un interés importante por desarrollar esta parte del concurso lo mas apegado a la Ley posible. Principales conclusiones de los entrevistados Debido a lo anterior los entrevistados no profundizaron demasiado en el llamado mismo a concurso, a excepción del DAEM de la comuna de Canela, quien opina respecto al carácter nacional del concurso, el cual estaría dado por su publicación en un diario de circulación nacional, que en la práctica éste no es tal, sobre todo pensando en comunas rurales como Canela. Esto ya que los costos de traslado y el tiempo que necesita una persona para postular y participar adecuadamente en el proceso no lo tiene todo el mundo. Además agrega que sería imposible participar en dos concursos al mismo tiempo en comunas distintas que estuvieran relativamente alejada una de la otra, ya que si la persona llegara a quedar preseleccionada en la quina en ambos concursos ésta tendría que optar por uno sólo para poder presentarse en persona. 1.2 Medios utilizados en el llamado a concurso Con respecto a la publicación, en el 90% de los casos los Departamentos de Educación publicaron el llamado a concurso sólo en un diario de circulación nacional y no a su vez en uno de circulación regional. Esto ya que se consideró que si el periódico era de circulación nacional también lo era de circulación



regional. Sólo en las comunas de El Quisco y Teno se realizó la publicación del llamado a concurso en un diario de circulación nacional y regional. Tal como se aprecia en el siguiente grafico no existen preferencias muy marcadas a la hora de elegir en qué diario publicar el llamado a concurso.

PERIÓDICOS EN LOS QUE SE PUBLICÓ EL LLAMADO A CONCURSO

23%

15%

39%

8%

15%La Tercera

LasÚltimas Noticias

La Nación

La Cuarta

El Mercurio

Elaboración propia

Pese a que se observa que la publicación del llamado a concurso se realiza indistintamente en diferentes medios de prensa, el periódico que presenta una leve mayoría a la hora de ser elegido para publicar es el diario La Nación. Consultados a parte de los entrevistados por el motivo de esta elección contestaron que es este es el periódico que ofrece los precios de publicación mas baratos. Cabe destacar que en el 35% de las comunas muestreadas los encargados de los Departamentos de Educación publicitaron el llamado a concurso en medios complementarios, principalmente en la Pagina Web del municipio, y en un caso en particular en un medio de televisión local. Respecto al llamado a concurso de directores la Ley también establece que los encargados de llevar a cabo este proceso deberán dar a conocer esta convocatoria en forma previa a los respectivos Departamentos Provinciales de Educación con una antelación de, a lo menos, 30 días antes del cierre del concurso. Así mismo se establece que el llamado a concurso deberá publicarse en cada establecimiento educacional donde se produzca la vacante. Ambos aspectos fueron debidamente cumplidos por la gran mayoría de los Departamentos de Educación que desarrollaron concursos. Llama la atención que no se haga igual difusión en los demás establecimientos de la comuna o provincia, facilitando su información y de manera de ampliar el espectro de candidatos.



Principales conclusiones de los entrevistados Los entrevistados no entraron en mayor detalle a la hora de responder sobre los medios utilizados para publicar el concurso, a excepción de dos casos. En uno de ellos, el entrevistado señaló que la Ley debería establecer la posibilidad de publicar el llamado a concursos en medios más masivos y de menor costo para el Departamento de Educación, como por ejemplo Internet. En el otro caso el entrevistado señaló que según su opinión los medios y la forma de publicitar el concurso no tienen mayor relevancia a la hora de captar la atención de los participantes, puesto que lo que provoca el bajo interés por postular a este tipo de concurso se debe a que éstos aun no están internalizados por la comunidad educativa, por lo que no se le presta mayor atención. 1.3 Tipo de información publicada Se estima que un 95% de las comunas en las que se desarrolló la entrevista se publicó información de tipo básica respecto al concurso. Esta información consiste en señalar los siguientes aspectos:

? El cargo del concurso (director) ? Número total de horas del cargo ? El tiempo de duración del cargo (5 años) ? El nombre del establecimiento ? La ubicación del establecimiento ? Requisitos básicos para postular (los establecidos en el DFL Nº1/96) ? Forma y lugar de retiro de bases ? Las fechas o cronograma del concurso

En un par de comunas se publicó expresamente que los postulantes deberían presentar un proyecto educativo para el establecimiento para que contaran con el tiempo que ellos estimaran conveniente para su elaboración. Así mismo también en un par de comunas se publicó la fecha de entrevistas personales en el caso que los Departamentos las hubieran contemplado como parte del proceso evaluativo. A continuación se expone el formato que en general muestran los llamados a concursos de las comunas muestreadas.



I. Municipalidad de Santo Domingo

Departamento de Educación CONCURSO PUBLICO Llámese a concurso público para proveer el cargo de DIRECTOR de importante y prestigioso colegio de la comuna de Santo Domingo, denominado “People Help People” con sus modalidades de educación prebásica, básica y educación media. REQUISITOS GENERALES: Los establecidos en el D.F.L. Nº 1/96 y sus modificaciones en la Ley 19.333, Ley 19.979 y Ley 20.006. BASES DEL CONCURSO Estarán a disposición de los interesados en el DAEM de esta Municipalidad, desde el lunes 9 al viernes 13 de enero de 2006. Las bases se podrán solicitar por correo electrónico a la dirección [email protected] RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES Hasta el 30 de enero de 2006, en la Oficina de Partes de la I. Municipalidad de Santo Domingo.

En la comuna de Cerrillos la información básica que se entrega en el llamado a concurso fue complementada con un párrafo que hacía mención a un incentivo en las remuneraciones del cargo de director, con el objeto de captar a un mayor y mejor grupo de postulantes. Se destaca también que en gran parte de los casos muestreados los Departamentos de Educación aprovecharon la publicación del llamado a concurso de directores de establecimientos municipales para realizar llamados a concursos para otros cargos que se encuentran vacantes en el sistema educacional de la comuna, principalmente de docentes. En anexo del presente informe se encuentran adjuntos todos las publicaciones de llamados a concurso de directores que fueron recopilados en las comunas visitadas. 1.4 Elaboración de las bases del concurso Consultados sobre quién fue el responsable de la elaboración de las bases del concurso, los entrevistados señalaron que éstas habían sido desarrolladas principalmente por el Departamento de Educación en su conjunto, y en un porcentaje menor por ellos mismos (jefe del Departamento de Educación). En una comuna el entrevistado señaló que las bases habían sido elaboradas por el sostenedor del establecimiento y en otra por la Comisión Calificadora. Estos resultados se exponen de manera porcentual en el siguiente grafico.



ENCARGADO DE LA ELABORACION DE LAS BASES DEL CONCURSO

70%

20%

5% 5%

Departamento en conjunto

Jefe del Departamento

Sostenedor

Comisión Calificadora

Elaboración propia

Para la elaboración de las bases parte importante de los entrevistados reconocieron, además de haberse basado en el Estatuto Docente y en la propia Ley 20.006, haber tomado como referencia otros documentos de similares características. De esta forma se utilizaron bases de datos con que cuentan los Departamentos de Educación en donde se archivan todas las bases elaboradas para llamar a concurso público de diferentes cargos, y/o se recopilaron bases elaboradas por otras comunas que ya habían realizado el proceso de concurso encontradas en Internet. También en varios casos la elaboración de las bases fue visada por un asesor jurídico de la misma institución. Se les consultó a los entrevistados si al momento de elaborar las bases se había predefinido el perfil del profesional que se requería para ocupar el cargo, obteniendo los siguientes resultados.

DEFINICION DEL PERFIL DEL PROFESIONAL REQUERIDO

45%

55%

Sí, se predefinio el perfil

No se predefinio el perfil

Elaboración propia

En aquellos casos en que los entrevistados afirmaron haber predefinido un perfil del profesional que se requería a la hora de establecer los requisitos y forma de



evaluación de los postulantes, lo cual debe estar estipulado en las bases del concurso, este trabajo se habría desarrollado sobre la base de distintos elementos y parámetros, los que se exponen a continuación:

? El perfil se predefinió según la experiencia adquirida a la fecha por el departamento, es decir, sobre la base de las virtudes y defectos que han presentado los distintos directores en la comuna durante los últimos años

? Considerando el Plan Anual de Desarrollo Educativo Municipal (PADEM) ? Las características especificas de cada establecimiento ? El Marco para la Buena Dirección ? El Plan Comunal de Desarrollo (Placode) ? El Proyecto Educativo Institucional (PEI) ? La opinión al respecto del Colegio de Profesores de la comuna ? La experiencia de la persona en la comuna y en el propio establecimiento ? Manejo curricular ? Competencias en el tema de convivencia escolar

Resulta importante destacar dos hechos que ocurrieron sobre este respecto. En la comuna de Conchalí, si bien se pensó en definir el perfil del profesional que se requería, se tomó la decisión de evaluar estos aspectos a través de una entrevista o test psicológico y no en la etapa de antecedentes y opción del concurso. Por su parte en la comuna de Maria Pinto, antes de elaborar las bases del concurso, se predefinió el perfil de profesional que el Departamento quería que postulara. En esa oportunidad se intentó principalmente no privilegiar la experiencia de los postulantes, tal cual lo establece el Estatuto Docente, con el objeto de abrir el concurso y renovar el sistema educacional de la comuna. De esta forma el Departamento dio la posibilidad a todo tipo de profesionales de la educación que se sintiera capaz de ser director para que postularan al cargo, razón por la cual no se pidieron mayores requisitos de perfeccionamiento. De hecho el concurso estuvo abierto hasta para educadores de párvulo. Todo esto bajo la premisa que la Ley privilegia en demasía a aquellos directores que están en el puesto y quieren permanecer en él. Principales conclusiones de los entrevistados Finalmente se destaca la opinión que al respecto posee la encargada de educación de la comuna de Cerrillos, quien consultada sobre si existió una definición previa del perfil del profesional que se requería, ésta respondió que es imposible realizar este tipo de acciones por cuanto Contraloría puede anular el concurso por el hecho de pedir requisitos que no están contemplados en la Ley. Tal comentario estaría basado en la experiencia, ya que esta situación habría ocurrido en la comuna en la realización de un concurso a director en el marco de la Ley 19.410, concurso que según la entrevistada fue impugnado por Contraloría por estas razones.



1.5 Constitución de la Comisión Calificadora Al consultar a los entrevistados sobre la forma en la que se habían constituido las comisiones calificadoras, éstos respondieron de manera similar a lo acontecido cuando se les consultó sobre el llamado a concurso, es decir, la gran mayoría fue capaz de citar de manera textual lo que indica la Ley al respecto. Esto significa que cada Comisión estuvo dirigida por el jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal respectivo. Además estuvieron compuestas por un director de otro establecimiento educacional, un representante del centro general de padres y apoderados del establecimiento, un docente de la dotación del establecimiento y un ministro de fe que corresponde a un funcionario designado por el respectivo Departamento Provincial de Educación. Cabe recordar que para elegir al director, al representante del centro de padres y apoderados y al docente, junto con sus respectivos suplentes, los cargos deben ser elegidos por sorteo público, lo cual no se cumplió así en todas las comunas. Consultados los entrevistados sobre la forma de establecer quienes serian los miembros de la Comisión los resultados fueron los siguientes.

FORMA DE ELECCION DE LOS MIEMBROS DE LA COMISIÓN CALIFICADORA

45%

15%

40% En forma pública

En forma privada

Indeterminado

Elaboración propia

El 40% indeterminado corresponde a los casos en el que los encargados de educación que no se refirieron al tema, sin establecer si en definitiva la elección de los miembros de la Comisión se había llevado a cabo de manera pública o privada, y no tiene que ver con una negativa de contestar la pregunta. Sólo en la comuna de Salamanca un miembro de la Comisión resultó ser inhabilitado. El caso correspondió precisamente al jefe DAEM, quien se auto inhabilitó como presidente de la Comisión en dos de los concursos efectuados en la comuna ya que en ellos dos de sus hermanos se encontraban postulando al cargo del director.



Principales conclusiones de los entrevistados Sobre la constitución de las Comisiones Calificadoras los entrevistados sí se explayaron bastante, en su gran mayoría haciendo referencia al papel que juega el representante del centro de padres y apoderados. Una parte de los entrevistados piensa que el rol que cumple el representante de los apoderados no esta adecuadamente concebido en la Ley. A continuación se exponen algunos de los comentarios mas destacados recogidos al respecto. La encargada de educación de la comuna de Illapel piensa que el representante de los apoderados recibe demasiada responsabilidad en función de sus niveles de escolaridad, los que son generalmente bajos en el medio rural. Esto significa que en el desarrollo del concurso una persona con educación media incompleta tiene la atribución de evaluar y elegir a un director. Para la entrevistada el tema no pasa por eliminar a este miembro de la Comisión, sino que por velar de alguna forma para que éstos manejen ciertos criterios y requisitos para realizar una correcta evaluación. Agrega que el representante de los apoderados no debe ser del mismo establecimiento, ya que ha acontecido que ante sus incapacidades se deja llevar por las opiniones del representante de los profesores del establecimiento, a quien generalmente conoce. En esta misma línea el entrevistado de la comuna de Salamanca dijo no entender cuál es la función u objetivo que cumple el representante de los apoderados, ya que no se encuentran capacitados para evaluar a los postulantes. “Al final termina siendo un segundo ministro de fe”. El encargado del Departamento de Educación de la comuna de Santo Domingo comentó que el transcurso del concurso realizado el representante de los apoderados no podía aportar con antecedentes técnicos en algunas discusiones, sobre todo a la hora de ponerse de acuerdo para establecer los criterios de evaluación. Por esta razón tuvo que ser apoyado y asesorado por el resto de la Comisión en más de una oportunidad. Por último se destaca el comentario efectuado por el encargado de educación de la comuna de Conchalí, quien va mas allá en el tema, afirmando que el principal problema de la Comisión radica en que, según los miembros que establece la Ley, ninguna Comisión estaría capacitada para realizar una correcta evaluación de los postulantes. Esto, entre otras cosas, se debería a que el representante de los apoderados generalmente no posee las competencias para evaluar a los postulantes y a que el director es un par de los postulantes que generalmente no es imparcial. Una opinión distinta tiene otro grupo de encargados de educación, los que estiman que es importante el papel que cumplen los representantes de los apoderados en



la Comisión Calificadora. Entre éstos se encuentra el encargado de educación de Chimbarongo, quien destaca el papel que jugó el representante de los apoderados en el proceso de concurso, los que habría llevado a cabo su trabajo con mucha seriedad ya que se prepararon para realizar aportes al proceso, lo cual fue muy valorado por el resto de los involucrados La experiencia del encargado de Paredones es muy similar a la anterior, quien nos comentó que los representantes de los apoderados se mostraron muy motivados y con una actitud proactiva durante el desarrollo del concurso. Además la entrevistada asegura que la presencia de esta persona en la Comisión le otorgaría mayor representatividad y transparencia al concurso. Sea valorada o no la función que cumple el representante de los apoderados en la Comisión Calificadora, existe consenso en que sería adecuado poder capacitar previamente al representante de los apoderados para que cumpla de mejor forma su función evaluadora y sea un real aporte. Sobre lo mismo uno de los entrevistados aconseja que por lo menos estas personas conozcan de antemano el proyecto educativo que deben presentar los postulantes seleccionados en la quina y no un día antes de su evaluación, de manera que cuenten con un mayor tiempo para realizar su evaluación ante temas que pudieran no comprender. También se aconseja que el representante de los apoderados no se elija por sorteo y que sea por Ley el presidente del centro de padres y apoderados del establecimiento, ya que esta persona cuenta con el respaldo de todos aquellos que votaron por él para ocupar dicho cargo, siendo la persona con mayor representatividad de la comunidad escolar.



2. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes 2.1 Requisitos de los postulantes Tanto en el llamado a concurso de directores como en las bases de dichos concursos no se establecen requisitos especiales para que los interesados puedan postular al cargo de director además de los que establece la Ley. De esta forma en la mayor parte de los casos estos documentos sólo hacen mención a la normativa legal vigente para que el propio interesado realice el trabajo de averiguar si cumple o no con los requisitos que se establecen. De esta forma es común encontrar en el primer párrafo de las bases de los concursos frases como la siguiente: “Los requisitos bases para postular son los que establece el decreto con fuerza de ley Nº 1 de Educación, la Reglamentación del Decreto de Educación Nº 453/91 en sus artículos 10º y 56º incisos A y B; y lo dispuesto en los artículos Nº 24, 27, 29, 31 y 32 de la Ley 19.070 Estatuto Docente y Art. 65 de su reglamento y las referidas a la Ley 20.006 sin perjuicio de las restantes normas legales y reglamentarias aplicables y las siguientes bases de concurso”.

(Maria Pinto) Adicionalmente se incorporan en algunos casos parte de los requisitos mínimos que el interesado deberá cumplir para postular al cargo, entre los que se encuentran los siguientes:

? Ser ciudadano ? Haber cumplido con la Ley de reclutamiento y Movilización (varones) ? Tener una salud compatible con el cargo ? Tener titulo de profesor ? No encontrarse inhabilitado para el servicio de funciones o cargos públicos.

Ni hallarse procesado ni condenado por crimen o simple delito, ni condenado en virtud de la Ley Nº 19.325 sobre violencia intrafamiliar

? No encontrarse inhabilitado o tener incompatibilidad administrativa en conformidad al articulo 56 de la Ley nº 18.575

? Acreditar estudios correspondientes al cargo acorde con la Ley Nº 19.070, Art. 32, esto es estudios de administración, supervisión, educación u orientación vocacional.

Principales conclusiones de los entrevistados Parte de los entrevistados manifestó estar en desacuerdo con los requisitos que establece la normativa legal vigente, ya que ésta inhibiría la participación de una mayor cantidad de personas capaces de ocupar el cargo y a su vez privilegiaría la permanencia de los actuales directores. Según el encargado de educación de Maria Pinto, por ejemplo, a los postulantes se les piden muchos antecedentes que



no tienen que ver con sus capacidades personales, como certificado de residencia y otros, los que deberían ser pedidos al momento de firmar el contrato. Este hecho además traería como consecuencia que parte importante de la gente que manifiesta su interés por participar y se inscribe como postulante al concurso posteriormente es rechazado por incumplimiento de requisitos. Es lo que aconteció en Santo Domingo, donde la Comisión tuvo que asumir que conforme a las bases y requerimientos establecidos la mayoría de los postulantes no reunían los antecedentes necesarios para optar al cargo. Este hecho también podría ir en contra de los actuales directores. Según la opinión del encargado de educación de la comuna de Constitución, la Ley, tal como se encuentra establecida, va en desmedro de los buenos directores que se encuentran ejerciendo actualmente, obligándolos a concursar con la posibilidad de que pierdan el concurso y de esta manera perder a buenos elementos del sistema educacional comunal. Y agrega que el Estatuto Docente es muy rígido y no otorga la flexibilidad necesaria para cambiar a un director que esta ejerciendo un inadecuado desempeño de sus funciones. Sin embargo existirían directores muy buenos que han adquirido esta cualidad de su larga experiencia en el cargo, los que quizás por insuficientes antecedentes de perfeccionamiento académico, según los requisitos que impone la Ley, pueden perder el concurso, independiente de sus excelentes capacidades personales. Para el entrevistado el requisito fundamental que debe cumplir un director es ser capas de ejercer el cargo frente a los problemas del día a día, más que poseer un amplio currículo profesional o estudios de postgrado. Muy relacionado a lo anterior el encargado de educación de Conchalí tiene una opinión muy particular al respecto. Según él los requisitos que establece la ley son insuficientes y no aseguran la postulación de personas capaces de llevar a cabo un buen desempeño del cargo. Agrega que es fundamental pedir entre los requisitos referencias personales de los postulantes, así como conocer su desempeño en otros establecimientos y los resultados que ha obtenido en su desempeño anterior. Agrega que sería preciso conocer también aspectos como la asistencia del establecimiento que dirigió anteriormente, la matricula, el clima laboral en el que ha trabajado, entre otros aspectos de contexto que son muy importantes de tener en cuenta a la hora de evaluarlo. También sería importante consultarlos sobre su conocimiento y dominio del Marco para la Buena Enseñanza o cuánto comparte las políticas educacionales del Ministerio, qué opina de la reforma y cuánto sabe de currículum, por ejemplo. 2.2 Evaluación de los antecedentes de los postulantes Respecto a la evaluación de los postulantes en la primera etapa del concurso, en la que la Comisión Calificadora debe preseleccionar a una quina de postulantes en función de sus antecedentes, todos los entrevistados manifestaron haber evaluado a los postulantes de acuerdo a lo establecido en la normativa legal vigente,



principalmente haciendo referencia al D.F.L. Nº 1/96 (Estatuto Docente) y la Ley 20.006. La Ley 20.006 establece que las comisiones calificadoras deben evaluar los antecedentes, los resultados de las pruebas realizadas y la propuesta de trabajo presentada por cada postulante, debiendo considerar en su evaluación los siguientes elementos:

a) Experiencia del postulante en el ejercicio de la función docente directiva o

técnico pedagógica; b) Evaluación de su desempeño anterior; c) Perfeccionamiento pertinente; d) Competencias del postulante para ser director; y e) Calidad de la propuesta de trabajo presentada. Además la Ley establece que la Comisión Calificadora asignará un puntaje a cada uno de estos aspectos, según la ponderación de los mismos que determinen las bases de la convocatoria. Agrega que en el caso que el docente acreditare años de servicio, deberá asignarse mayor ponderación a los desempeñados en escuelas básicas rurales, a lo menos durante tres años. En conclusión la evaluación por antecedentes de los postulantes se realizó fundamentalmente sobre la base de tres parámetros: a) Desempeño profesional b) Años de servicio c) Perfeccionamiento La forma de ponderar estos parámetros entre si y, posteriormente, en relación a la evaluación del proyecto educativo, se llevó a cabo en forma muy variada entre las distintas comunas muestreadas. Por ejemplo en la comuna de El Quisco se decidió ponderar la primera etapa de antecedentes en un 60% y la segunda etapa en 40%. En otras comunas el proceso constaba de dos etapas por separado, es decir, primero se evaluaron los distintos parámetros que constituyen los antecedentes de los postulantes con una ponderación de 100%. Terminado ese proceso se habría realizado otro en el que participaban los postulantes que conformaban la quina, considerando otros parámetros de evaluación (ver mas adelante) que en total ponderaban 100%. A este hecho cabe agregar que en gran parte de las comunas muestreadas se decidió llevar a cabo pruebas complementarias, como test psicológicos y entrevistas personales (ver mas adelante), los que también tenían una ponderación en relación a la etapa de evaluación por antecedentes y por oposición muy distintas entre sí. A continuación se exponen parte o muestra de las formas de ponderación utilizadas en la evaluación de los antecedentes de los postulantes, las que pueden



ser vistas en detalle en el anexo del presente estudio, ya que en él se encuentran adjuntas todas las bases de los concursos de directores que fue posible recopilar en las comunas visitadas.

Tabla Nº 7: Parámetros de evaluación y ponderación de antecedentes

COMUNA PARÁMETROS Y PONDERACIÓN DE EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES

Santo Domingo Desempeño profesional : 40% Años de servicio: 30% Perfeccionamiento: 30%

Cerrillos

Desempeño: 20% Experiencia: 10% Perfeccionamiento: 20% Entrevista: 50%

Maria Pinto

Antecedentes académicos: 15% Experiencia laboral: 15% Evaluación psicométrica: 20% Entrevista individual con la Comisión: 10% Propuesta de gestión educativa: 40%

Buin Excelencia en el desempeño: 59% Experiencia docente: 15% Perfeccionamiento: 35%

Teno Desempeño profesional: 40% Experiencia docente: 30% Perfeccionamiento acumulado: 30%

El Quisco Desempeño profesional: 120 ptos. Años de servicio: 120 ptos. Perfeccionamiento: 120 ptos.

El Tabo Excelencia en el desempeño profesional: 50% Años de experiencia: 25% Perfeccionamiento docente acumulado: 25%

Illapel Experiencia profesional: 60% Perfeccionamiento: 40%

Paredones: Experiencia profesional: 20% Perfeccionamiento: 20% Desempeño profesional: 30%

Chimbarongo Años de servicio: 30% Desempeño profesional: 40% Perfeccionamiento docente: 30%

Pichilemu

Experiencia profesional: 20% Perfeccionamiento: 30% Desempeño profesional: 30% Propuesta educativa: 20%

Elaboración propia

Principales conclusiones de los entrevistados Respecto a la forma de ponderar los antecedentes de los postulantes la opinión de la encargada de educación de Buin es que el tema de la experiencia debería ser un requiso secundario establecido por Ley, ya que otorga demasiado puntaje a personas que tienen muchos años de edad (60 a 70), que están cerca de jubilar y



que no necesariamente corresponden a los más capaces para desempeñar el cargo. Esta afirmación la realiza basada en la premisa que experiencia no es sinónimo de capacidad. También se destaca la acotación realizada por uno de los entrevistados que afirmó que, según su experiencia personal evaluando postulantes, la mayor parte de ellos presentan títulos de postgrado de poca relevancia, ya que en una parte no menor de los casos los postulantes presentan magíster y hasta doctorados hechos a distancia que no tienen mayor valor académico, pero que sin embargo han sido reconocidos por el Ministerio. 2.3 Conformación de la quina Una vez evaluados los antecedentes de los postulantes cada Comisión Calificadora tuvo la misión de seleccionar una quina de personas preclasificadas. Cabe recordar que para comunas con menos de 10.000 habitantes el número de postulantes preseleccionados puede ser inferior a cinco, con un mínimo de dos si no hubiera más postulantes que cumplan con los requisitos. Consultados los entrevistados sobre la conformación de las quinas o ternas, en los casos correspondientes, los resultados obtenidos fueron los siguientes.

SELECCION DE LOS POSTULANTES PRECLASIFICADOS

25%

35%

40%Conformacion de quinas

Conformacion de ternas

Indeterminado

Elaboración propia

Es importante tener presente que el 42% indeterminado corresponde a los casos en los que los encargados de educación no se refirieron de manera especifica al tema, sin establecer si habían habido los postulantes necesarios que permitieran constituir las quinas , y no tiene que ver con una negativa de contestar la pregunta. Por otra parte se debe considerar que parte de las comunas visitadas se encontraba en pleno proceso de evaluación al momento de ser visitadas, por lo que aun no se constituían las quinas o ternas en los casos correspondientes. También se destaca que fue imposible determinar en cuantos casos de los 64 concursos que realizaron en total estas comunas se conformó o no la quina. De



esta forma el 25% que muestra el grafico en el que se conformó la quina, pese a que parezca una cifra pequeña, corresponde al porcentaje de comunas que en todos sus concursos conformaron la quina de postulantes para la segunda etapa del concurso,. Por último se debe tener en cuenta que de las 20 comunas en las que se realizó la entrevista, seis de ellas tienen una población menor a los 10.000 habitantes (Canela, El Quisco, El Tabo, Santo Domingo, Marchihue y Paredones), por lo que estas comunas estaban autorizadas por Ley a conformar grupos de preclasificados menores a una quina. Ante este tipo de información es imposible sacar mayores conclusiones, aunque resulta obvio que existe en general dificultad para conformar las quinas, lo cual se debe a la falta de personas interesadas en postulan a este cargo, en especial en las comunas más rurales. De hecho 2 de los 56 llamados a concurso que en total realizaron estas comunas no se llevaron a cabo por falta de postulantes, declarándose éstos desiertos. A esta cifra se debe agregar lo acontecido en Maria Pinto, comuna en la que en el primer llamado a concurso de cuatro establecimientos ninguno pudo conformar ni siquiera una terna de postulantes, debiendo declarar todos los concursos desiertos y desarrollar un nuevo proceso meses mas tarde. De todas formas los encargados manifestaron que ante cualquier duda, sobre este respecto y otros del concurso, se habían realizado las consultas pertinentes a Contraloría, quien fue el organismo que definitiva dio, o no dio, la autorización para desarrollar los concursos con menos postulantes de los que establece la Ley. 2.4 Evaluación del proyecto educativo Dado que la Ley establece que el concurso de directores debe ser realizado por antecedentes y oposición, en la segunda etapa de evaluación cada postulante que haya sido preseleccionado –que conforme la quina- deberá presentar una propuesta de trabajo, o proyecto educativo, para el establecimiento educacional al cual se encuentra concursando. Con el objeto que todos los participantes tuvieran las mismas herramientas para elaborara sus propuestas, la gran mayoría de los Departamentos de Educación puso a disposición de los postulantes información de diverso tipo que consideraron necesaria para poder realizar adecuadamente dicho trabajo. De hecho ningún entrevistado señaló no haber entregado material al respecto a los postulantes, sino que algunos no hicieron referencia especifica al tema. Tal como se aprecia en el siguiente gráfico.



EL DEPARTAMENTO DE EDUCACION ENTREGA MATERIAL DE APOYO PARA QUE LOS POSTULANTES ELABOREN SU PROYECTO

EDUCATIVO PARA EL ESTABLECIMIENTO

70%

30%

Si entrega material

Indeterminado

Elaboración propia

Entre la información que se les entregó a los postulantes para elaborar de mejor forma su proyecto educativo se encuentra la siguiente:

? Plan de Desarrollo Educativo Municipal PADEM ? Visita al establecimiento ? Visita al establecimiento y entrevista con parte del cuerpo docente ? Material estadístico del establecimiento ? Indicadores de gestión interna ? Proyecto Educativo Institucional PEI ? Perfil de los alumnos ? Reglamento interno del establecimiento ? Actividades extraescolares ? Indicadores de calidad de la educación del establecimiento

Respecto a la evaluación que debe realizar la Comisión Calificadora del proyecto educativo que presenta cada postulante la Ley no especifica la forma en la que debe llevarse a cabo, quedando en libertad las Comisiones parea evaluar estos trabajos de la forma que les parezca más adecuada. Es por esta razón que en las comunas visitadas la forma de evaluar el concurso por oposición difiere enormemente entre una y otra. A continuación se presentan los parámetros evaluativos utilizados por algunas de las comunas muestreadas.

Tabla Nº 8: Parámetros de evaluación y ponderación del proyecto educativo

COMUNA PARÁMETROS Y PONDERACIÓN DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO

Maria Pinto

1. Propuesta técnica: ? Formalidad: 40% ? Contenido: 60%

2. Defensa de la propuesta



COMUNA PARÁMETROS Y PONDERACIÓN DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO

? Dominio del lenguaje técnico: 50% ? Desarrollo de relato expositivo: 50%

Buin

Diagnóstico del establecimiento Visión de futuro Objetivos de la propuesta pedagógica Metas de la gestión escolar Actividades a ejecutar Recursos a utilizar Estrategias a utilizar seguimiento

El Quisco

1. Presentación (disertación): 30 ptos. 2. Contenido

? Área curricular: 30 ptos. ? Área de gestión: 30 ptos. ? Área de convivencia: 30 ptos.

El Tabo

Congruencia de la propuesta en relación a: ? Proyecto Educativo Institucional (PEI) ? Reglamento interno ? Manual de Convivencia ? Indicadores de calidad y eficiencia interna del establecimiento ? Marco para la Buena Dirección

Salamnca

Gestión administrativa y circular Mejoramiento de aprendizajes Resultados académicos Convivencia escolar Objetivos transversales

Paredones

La propuesta debe considerar aspectos administrativos, técnicos y pedagógicos. Calidad de la propuesta:

? Excelente: 40 ptos. ? Buena 30 ptos. ? Satisfactoria 20 ptos. ? Insatisfactoria: 0 ptos.

Pichilemu Destacado: 45 ptos. Competente: 30 ptos. Básico: 15 ptos.

Cerrillos

Visiona y proyecta su propuesta desde el ámbito curricular, convivencia, recursos y resultados; Define objetivos con claridad; Establece metas de gestión escolar; Recursos estrategias: 40 ptos. Interpreta el diagnostico desde una perspectiva subjetiva; Define visión y propuesta sin mayor profundidad; Objetivos institucionales coherentes a la visión; Metas sin relacionar recursos y resultados: 30 ptos. Parte con análisis del diagnostico, sin embargo no proyecta visión propia; Objetivos institucionales no coherentes con la propuesta curricular; Metas poco claras, no medibles; Establece estrategias sin potenciar recursos: 20 ptos. Diagnostico no reflejado del PEI; No establece visión de futuro; Objetivos institucionales sin coherencia con metas, recursos y resultados; Evidencia debilidad en su propuesta: 10 ptos.

Elaboración propia

Principales conclusiones de los entrevistados Consultados sobre la opinión general del proceso de concurso, la gran mayoría de los entrevistados realizó comentarios respecto a esta etapa, señalando que la



presentación de una propuesta educativa para el establecimiento siempre favorecerá al director saliente que se esta repostulando al cargo, ya que presenta inmejorables condiciones de dominio sobre información de contexto del establecimiento en cuestión, imposibles de adquirir por cualquier otro participante externo al establecimiento. Algunas de las opiniones que más se destacan al respecto son las siguientes. Según el encargado de educación de la comuna de Canela, existe una tremenda incongruencia entre lo que el Ministerio pide y lo que realiza, ya que le solicitan a los postulantes que elaboren una propuesta de trabajo, pero nadie puede hacer esta propuesta sin conocer su equipo de trabajo y sin conocer la realidad del establecimiento. No se puede concebir una propuesta solamente con datos estadísticos. Este hecho sería mas grave aun por cuanto el proyecto que elaboran los postulantes, que se supone consiste en su propuesta de trabajo en el caso de ganar el concurso, no pueden ser llevados a cabo antes de por lo menos un año, ya que existen herramientas de planificación previamente establecidas, como lo son el PADEM y propio PEI del establecimiento, las que pueden ser modificadas sólo a contar de octubre de cada año. La opinión anterior es plenamente compartida por el encargado de educación de la comuna de Salamanca, quien piensa que la elaboración del proyecto educativo siempre va a favorecer a quien esta repostulando al cargo, ya que son estas personas las que poseen la mayor cantidad de antecedentes del establecimiento. Esta situación es peor cuando existe un postulante de fuera de la comuna que ni siquiera conoce el medio local. Debido a lo cual afirma tajantemente que los postulantes no se encuentran en igualdad de condiciones para concursar al cargo de director. Por su parte el encargado de educación de la comuna de Illapel destaca el hecho que el Ministerio siempre ha promulgado que el trabajo de los directores debe ser participativo, incorporando a su gestión al equipo de trabajo del establecimiento, sin embargo el proyecto educativo que elabora cada postulante se realiza de manera individual, alejado del establecimiento y de su equipo de técnicos y docentes. A juicio del entrevistado esta sería una de las principales razones que hacen que posteriormente sea prácticamente imposible que el ganador del concurso ponga en práctica el proyecto presentado antes de un año. 2.5 Evaluación complementaria Dado que la Ley establece que las comisiones calificadoras podrán efectuar las pruebas que considere necesarias para evaluar la competencia y la idoneidad del postulante, con el sólo requisito de ser previamente establecidas a través del llamado a concurso, en gran cantidad de las comunas visitadas se han llevado a cabo evaluaciones complementarias. El motivo que argumentaron la mayoría de los entrevistados es que ni la evaluación de los antecedentes de los postulantes ni del proyecto educativo propuesto evalúan las capacidades y competencias



personales de cada persona ante los problemas cotidianos que deberán enfrentar una vez que desempeñe el cargo de director. A continuación se presenta un cuadro estadístico sobre el porcentaje de comunas que ha realizado este tipo de pruebas.

REALIZACIÓN DE EVALUACIONES COMPLEMENTARIAS

80%

5%15%

Realiza evaluacioncomplementaria

No realiza evaluacioncomplementaria

Indeterminado

Elaboración propia

Estas evaluaciones corresponden exclusivamente a entrevistas personales con la Comisión Calificadora y/o test psicológicos, tal como se aprecia en el siguiente grafico.

TIPO DE EVALUACION COMPLEMENTARIA

31%

25%

44% Entrevista personal

Test psicológico

Entrevista y Test

Elaboración propia

A continuación se exponen algunos de los parámetros y ponderaciones que se han utilizados para evaluar capacidades y competencias en pruebas complementarias a las estipuladas por Ley.



Tabla Nº 9: Parámetros y ponderación de pruebas complementarias

COMUNA TIPO DE EVALUACIÓN PARÁMETROS DE EVALUACIÓN

Cerrillos Entrevista personal

1. Confianza en si mismo: ? Tímido o vacilante: 0 ptos. ? Una razonable seriedad: 10 ptos. ? Muy seguro de si mismo: 15 ptos. ? Confianza en su capacidad: 20 ptos

2. Actitud especifica: ? Actitud dudosa para el puesto: 0 ptos. ? Actitud satisfactoria para el puesto: 10 ptos. ? Una actitud muy adecuada para el puesto:

15 ptos. ? Actitud destacad para el puesto: 20 ptos.

Evaluación psicológica Se ajusta sobradamente al perfil: 18 ptos. Se ajusta adecuadamente al perfil: 10 ptos. Se ajusta al perfil: 5 ptos.

Pichilemu

Entrevista personal Destacado: 18 ptos. Competente: 10 ptos. Básico: 5 ptos.

Salamnca Test psicológico

Orientado a determinar si las características del postulante responden al perfil de director que propone el Marco para la Buena Dirección y si su estilo de trabajo es el más conveniente para ejercer el cargo en la escuela que postula, considerando las características del personal que en ella trabaja, sus alumnos y el entorno en que se ubica el establecimiento.

Elaboración propia

Tal como se aprecia en la tabla anterior, las formas de evaluar a los postulantes tanto a través de una entrevista personal como de un test psicológico varían entre las distintas comunas muestreadas, ya que cada una parece haber predefinido sus propios parámetros de evaluación. Principales comentarios de los entrevistados Cabe subrayar el hecho de que la mayor parte de los entrevistados cree que el poseer las competencias y capacidades personales adecuadas para el cargo es el requisito más importante que debe cumplir un postulante a director de establecimiento educacional municipal. Según muchos de ellos, independientemente de la experiencia o el perfeccionamiento que las personas han desarrollado en su vida profesional, el hecho de manejar adecuadamente un establecimiento educacional tiene que ver con la capacidad para resolver problemas, el criterio que estas personas poseen, su facilidad para conformar y liderar equipos de trabajo, su capacidad para relacionarse con la comunidad escolar, entre otras, todos aspectos que se intentan medir a través de pruebas complementarias. Es más, según la opinión de un entrevistado, ni siquiera un test psicológico o entrevista personal pueden otorgar seguridad sobre las capacidades y



competencias de los postulantes, las que sólo serían posibles de demostrar en la práctica. Por último se destaca el comentario que hicieron dos de los entrevistados, los que señalaron que en la entrevista personal se había evaluado la presencia personal de los postulantes, lo que aunque a simple vista podría sonar muy discriminatorio, correspondería a un aspecto fundamental a la hora de evaluar a los interesados en el cargo.



3. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones 3.1 Actas y constancia escrita del proceso de concurso Tal como lo establece la Ley, en la totalidad de los casos muestreados las distintas comisiones calificadoras dejaron constancia escrita de sus actuaciones en Actas que debían suscribir todos sus integrantes y el Ministro de Fe designado por el Jefe Provincial de Educación competente.

De la misma manera las comisiones presentaron a los respectivos alcaldes un informe fundado con el puntaje ponderado de cada postulante, ubicados en un orden decreciente de acuerdo a sus puntajes, para que éste nombrara al ganador del concurso. En cada comuna se utilizaron diferentes formatos para establecer las actas del proceso de concurso e informe fundado, parte de las cuales es posible ver en detalle en el anexo del presente informe, en donde se encuentran adjuntas aquellas que fue posible recopilar en las comunas visitadas. Consultados sobre el carácter público o privado de estos documentos, la mayor parte de los entrevistados señaló que las actas e informes sobre las evaluaciones de los postulantes se encontraban a disposición de quien se interesara en revisarlas, ante cualquier duda o consulta sobre el desarrollo y transparencia del propio proceso. Sin embargo en ninguno de los casos un postulante que habiendo perdido el concurso se acercó al Departamento respectivo a solicitar estos documentos. 3.2 Comunicación de resultados En el 65% de los casos los entrevistados confirmaron que la comunicación de los resultados a los ganadores del concurso se había desarrollado tal cual lo estipula la Ley, esto es mediante carta certificada, una vez que el alcalde había ratificado el nombramiento del director mediante el decreto respectivo. El resto de los entrevistados no negó ni confirmó dicha situación, no refiriéndose en específico al tema. Independientemente de lo anterior, algunos Departamentos de Educación publicaron el resultado del concurso en el diario mural del propio Departamento, en los establecimientos en los cuales se estaba llamando a concurso, se comunicó el resultado del concurso vía correo electrónico y en algunos casos se decidió comunicar telefónicamente el resultado a todas las personas que habían participado en el proceso.



3.3 Resolución fundada del alcalde Cabe recordar que la Ley faculta al alcalde para que éste, por resolución fundada, pueda nombrar a quien figure en el segundo lugar de dicho concurso. Esto aconteció en tres comunas, en las situaciones que se describen a continuación. En San Antonio el alcalde, de tres concursos llevados a cabo por el Departamento de Educación, en dos nombró director a quien por puntaje se encontraba en el segundo lugar de la lista entregada por la Comisión Calificadora. El entrevistado argumentó que esto se debió a la intención del alcalde de privilegiar y dar mayor importancia al trabajo previo en la zona que a la evaluación que había realizado la Comisión. Cabe aclarar que la persona nombrada por el alcalde en ambos casos correspondió al director saliente que se estaba repostulando al cargo. En la comuna de Salamanca aconteció la misma situación anterior. El alcalde hizo uso de sus atribuciones en uno de los concursos nombrando al segundo con el objeto de mantener al director que se repostulaba a ese establecimiento, pese a que no había obtenido el primer lugar según la evaluación realizada por la Comisión Calificadora. Chimbarongo fue la tercera comuna en la que el alcalde hizo uso de su atribución, aunque en este caso el objetivo, a diferencia de los anteriores, no fue dejar en su puesto al director saliente. Según el entrevistado el objetivo del alcalde al nombrar director al postulante que había quedado en segundo lugar se debió a que la persona que había obtenido el primer lugar del concurso tenía un juicio pendiente en los tribunales de justicia local por razones que no fueron dadas a conocer, pero que al parecer comprometían su ética y moral. Sin tomar en cuenta la situación especifica acontecida en Chimbarongo, es posible suponer que en los casos que el alcalde ha hecho uso de su atribución de nombrar al segundo de la lista ha sido con la intención de dejar en su cargo al director saliente de manera de no tener que incurrir en el financiamiento de un nuevo sueldo de director en la comuna, gasto que la mayor parte de las comunas visitadas no están en condiciones de asumir. 3.4 Situación de los directores salientes Pese a que no fue posible conocer la situación en la que se encuentran actualmente los directores que debían dejar sus cargos según la ley 20.006 en todas las comunas visitadas, la información recopilada muestra un importante número de directores que se repostularon al cargo ganando finalmente el concurso. De un universo de 42 llamados a concurso de director efectuados en las comunas en que se tuvo acceso a esta información, en 23 de ellos, es decir en el 53,4% de las veces el director elegido correspondió al director que debía dejar su cargo y que habiéndolo hecho se presentó al concurso siendo reelegido.



En 11 de los casos, es decir el 25,5% de los concursos efectuados de este universo, los directores salientes se acogieron a jubilación, han renunciado a su contrato, o por algún otro motivo ya no pertenece al sistema educacional municipal. Finalmente sólo en 8 de los casos de esta submuestra, es decir el 18,6% de los concursos efectuados, el director saliente no habiendo ganado el concurso ha debido ser reasignado dentro del mismo sistema educacional comunal con el mismo sueldo. Al respecto una de las principales conclusiones del estudio, mencionado en todas las entrevistas, resulta ser la preponderancia de lo indicado en el articulo de la Ley que señala que “el director que no vuelva a postular o que haciéndolo pierda el concurso, seguirá desempeñándose, en el caso de existir disponibilidad en la dotación docente, en alguna de las funciones a que se refiere el artículo 5º de esta Ley en establecimientos educacionales de la misma Municipalidad o Corporación. En tal caso, deberá ser designado o contratado con el mismo número de horas que servía como Director, sin necesidad de concursar. Si lo anterior, dada la dotación docente, no fuese posible, tendrá derecho a los beneficios establecidos en el inciso tercero del artículo 73 de esta Ley". Esta situación estaría generando una gran presión para que los Departamentos de Educación respectivos se vean, en algunos casos, obligados a dar como ganador del concurso al director saliente, ya que no cuentan con los recursos suficientes para incorporar otro sueldo de director en sus gastos anuales, tal como se aprecia en la tabla Nº 5: Antecedentes económicos del sistema educacional municipal de las comunas muestreadas, en donde es posible observar los importantes déficit presupuestarios que tienen actualmente las comunas visitadas. Principales conclusiones de los entrevistados Esta situación fue muy comentada por la mayoría de los entrevistados, quienes generalmente opinaron que la Ley 20.006, al no estar financiada, motiva a que el director saliente se quede en su cargo sin la posibilidad de renovar el sistema educacional municipal, que se supone fue uno de los principales objetivos que motivó la promulgación de dicha Ley. Entre las opiniones al respecto se destaca la del encargado de educación de la comuna de Teno, quien calcula que en una comuna con 8 nuevos directores el déficit económico que se produciría al año seria aproximadamente de 100 millones de pesos. De hecho éste y otros entrevistados aseguran que conocen casos cercanos en los que no se ha llamado a concurso por la incapacidad económica de ciertas comunas para correr con este tipo de gastos, aun cuando sus administradores se arriesgan a ser acusados ante tribunales por notable abandono de deberes.



3.5 Anticipo de subvenciones Siguiendo en la misma línea, la Ley faculta a los Departamentos de Educación a hacer uso de un anticipo de subvenciones para solventar los gastos que se mencionaban en el punto anterior. Sin embargo el presente estudio da cuenta de una actitud bastante renuente de los Departamentos para hacer uso de este tipo de beneficios, ya que según ellos ocupar estos fondos iría en contra de la propia calidad de la educación que se imparte en la comuna, ya que es dinero de la subvención que luego no recibirán. Sólo en dos casos el entrevistado reconoció haber hecho uso del anticipo de subvenciones. En uno de ellos se utilizó para poder financiar la indemnización de un director saliente, mientras que en el otro caso la situación no fue especificada. 3.6 Evaluación del proceso de concurso Sólo en dos de los Departamentos de Educación visitados se realizaron evaluaciones formales sobre el proceso de concurso una vez que éste concluyó. Esto ocurrió en Maria Pinto, en donde se realizó una evaluación general del proceso, el que en una primera instancia había logrado concitar el interés de un numero muy reducido de personas, situación por la cual se declararon todos los concursos desiertos, se evaluaron los requisitos y los antecedentes requeridos, y se reformuló el concurso haciendo otro llamado meses mas tarde. En el segundo caso por propia iniciativa de la Comisión Calificadora se desarrolló una reunión en la que cada uno de sus miembros dejaron constancia de los principales problemas que se habían presentado y los aspectos que debería ser mejorados para un próximo desarrollo del concurso. Principales conclusiones de los entrevistados No obstante todos los entrevistados realizaron sus propias evaluaciones a la hora de preguntarles su opinión personal respecto al proceso de concurso de directores. Además de los temas específicos que es posible conocer en el anexo del presente informe, en donde se encuentran adjuntos los resúmenes con los principales resultados obtenidos en cada una de las entrevistas realizadas, los entrevistados hicieron mayoritariamente referencia a tres temas principales: El primero fue el cuestionamiento sobre el rol que cumple el representante del centro de padres y apoderados en la Comisión Calificadora, el que según la mayoría no tiene las competencias y capacidades para realizar un trabajo evaluativo de manera adecuada. Es por esta razón que existe consenso en que esta persona, si bien no debería dejar de formar parte de la Comisión dado que representa a un grupo importante de la comunidad escolar y le otorga mayor transparencia al concurso, debería ser previamente capacitada.



En segundo lugar los entrevistados se refirieron especialmente a la etapa de evaluación del proyecto educativo que cada postulante debe presentar para el establecimiento al cual esta concursando. También hubo consenso en establecer que esta etapa beneficia enormemente al director que se quiere repostular al cargo y perjudica de la misma manera a las personas externas al establecimiento, quienes no poseen un dominio de la información de contexto sobre dicho establecimiento. El tercer y último tema mas comentado fue que uno de los principales problemas de la Ley sería el hecho de que ésta no se encontrara financiada. Esto en relación al financiamiento del propio llamado a concurso, que corresponde al orden de los 400 a 500 mil pesos por concepto de publicación en promedio, pero especialmente por no contemplar una forma de financiar otro sueldo de director en el caso que el concurso sea ganado por una persona que no es el director saliente. Estas dos últimas circunstancias hacen suponer que la Ley 20.006 fue especialmente pensada y elaborada con el objeto de resguardar y reelegir a los directores que deben dejar el cargo por años de servicio.



ESTUDIO SOBRE EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY 20.006 Y SUS CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DE EDUCACIÓN

Capítulo III Caracterización Organizacional de Departamentos

de Administración Municipal y Corporaciones Municipales en el ámbito educacional





Caracterización organizacional de Departamentos de Administración Municipal y Corporaciones Municipales en el ámbito educacional A continuación se exponen los resultados obtenidos de un estudio aplicado a una muestra de 20 comunas del país que se realizó con el objetivo de caracterizar las formas de organización y gestión que presentan los Departamentos de Administración de Educación Municipal y los Departamentos de Educación de Corporaciones Municipales. Para llevarlo a cabo se utilizó la misma instancia de entrevistas personales desarrollada para realizar el estudio “Caracterización del proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006”, expuesto en el capitulo anterior. El proceso metodológico empleado fue también el mismo que se expuso para el capitulo anterior, el cual consta de cuatro actividades principales. La primera consistió en un trabajo previo de recopilación de antecedentes en relación a este tipo de organismos de manera de identificar los elementos de información disponibles para conocer los parámetros de caracterización aplicables a este tipo de instituciones. Segundo, con estos antecedentes se procedió a diseñar la pauta de preguntas, la cual fue complementada y aprobada por personal de Ministerio.de Educación y su Departamento de Educación General y Gestión Escolar. Posteriormente, tercero, se realizó la selección de la muestra, que como se expuso anteriormente fue el producto de un trabajo gradual de selección de comunas en función de que éstas debieran cumplir el requisito primordial de haber desarrollado concursos de directores en el marco de la Ley 20.006. Cuarto, finalmente se llevó a cabo las entrevistas en cada una de las 20 comunas (ver Capitulo II, Tabla Nº 2: Comunas en que se realizó la entrevista), y sus resultados fueron sistematizados utilizando una matriz en función de establecer los principales criterios y elementos para identificar categorías o tendencias específicas dentro de la muestra de DAEM y Corporaciones. A continuación se presentan los principales resultados obtenidos de este estudio, ya que el detalle de la información recogida se encuentra en las transcripciones realizadas de cada una de las entrevistas desarrolladas, adjuntas al presente informe. Cabe aclarar que pese a que se desarrollaron dos pautas de preguntas, una para ser realizada a los Departamentos de Administración Municipal y otra para las Corporaciones Municipales, la información que ambas contienen difiere en aspectos muy específicos, por lo que los resultados de ambas son expuestos en



conjunto, haciendo referencia en forma genérica a aquellos organismos encargados de la educacional comunal y en forma especifica sólo en los casos correspondientes. Esto ya que no se planteó en ningún caso como objetivo del estudio realizar una comparación de la gestión que realizan amos tipos de instituciones. 1. Jefe del Departamento de Educación El 80% de los jefes del Departamento de Educación, ya sea Municipal o Corporación, es de sexo masculino. En otras palabras, de las 20 comunas muestreadas en 16 dirige el Departamento de Educación un hombre y en sólo 4 lo hace una mujer. Pese a que no se les consultó a los entrevistados su edad, la mayor parte de ellos posee más de 50 años, ya que según parte de los resultados obtenidos por este estudio, para acceder a este tipo de cargos se privilegiaría en gran medida la experiencia y el perfeccionamiento de los interesados, tal como se expone mas adelante. Actualmente la Ley establece que estas jefaturas deben ser ejercidas por un profesional con un grado académico del área de la educación o con a lo menos dos años de ejercicio de administración educacional y, en el evento de que ningún profesional con estas características manifestare interés, podrán ser ejercidas por otro profesional de la educación. En cuanto a la profesión de los jefes de Departamentos de Educación entrevistados, el 90% es de profesión docente, aunque sus especialidades son muy variadas, tal como se expone en el siguiente gráfico.

0

2

4

6

8

PROFESIÓN DEL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

Profesor de educación básica

Profesor área comercial

Profesor historia y geografía

Profesor de matemáticas

Profesor de física y matemáticas

Profesor de castellano

Profesor de inglés

Profesor normalista

Educador de párvulo

Elaboración propia

Se advierte claramente que la formación profesional mas común de estas personas es la de profesor de educación básica o primaria, que corresponde a la profesión del 40% de los entrevistados. También se destaca el gran predominio



que existe de especialidades ligadas al ámbito humanista, que corresponde al 70% de los entrevistados. Consultados sobre su grado de perfeccionamiento, el 75% de los entrevistados aseguró poseer algún postitulo, diplomado o magíster de especialización profesional, la mayoría de ellos con más de uno a su haber. Las tendencias obtenidas a este respecto se exponen en el siguiente gráfico.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

POSTITULOS JEFES DE DEPERATAMENTOS DE EDUCACIÓN

Planificación y gestión estratégica

Curriculum

Evaluación

Administración o gestión educacional

Administración de RRHH

Administración

Relaciones humanas

Educación

Gestión

Educación diferencial

Psicopedagogía

Ciencias sociales

Elaboración propia

La principal especialización que han adquirido los jefes de Departamentos de Educación entrevistados tiene que ver con el ámbito de la administración educacional. Este hecho es muy interesante si pensamos que también la gran mayoría de ellos es de profesión docente del área humanista, ámbito opuesto al anterior. Es posible concluir que la especialización en el área administrativa financiera es un requisito básico para desempeñar el cargo de director, pese a que los interesados muestran preferentemente una vocación mas apegada a la educación humanista. Los grados de especialización de estas personas también son variados, incluyendo desde diplomados hasta un candidato a Doctor, tal como vemos en el siguiente gráfico.



0

2

4

6

8

10

12

GRADO DE ESPECIALIZACION DE LOS JEFES DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

Curso

Diplomado

Postitulo o posgrado

Magíster

Doctorado

Elaboración propia

Se observa que la mayor parte de los entrevistados posee títulos de postgrado o postitulo, seguido de magíster y diplomados. Se destaca el hecho de que gran cantidad de ellos ha realizado más de un curso de postrado, ya que en general los jefes del Departamento de Educación poseen un gran currículo académico profesional, incluyendo aquellos que se desempeñan en el área rural. Se destaca también que de los 27 cursos de perfeccionamiento que poseen en total los entrevistados sólo uno fue desarrollado en el extranjero, y aunque muy pocos hicieron mención a la casa de estudios en la cual los habían adquirido, cuando ésta fue mencionada en la gran mayoría de los casos no correspondieron a las universidades tradicionales más conocidas. Con respecto a la experiencia en el cargo acumulada por estas personas en promedio superan los 9 años, con rangos que van desde 1 año a 21 años en el caso del jefe del Departamento de Educación de Chimbarongo. Obviamente las personas que han desempeñado este puesto por menos años han accedido a él por concurso público, tal cual lo establece la Ley actualmente, mientras que los que llevan mas años en el cargo han sido nombrados directamente por el Alcalde. En proporción los primeros superan levemente a los segundos, tal como aprecia en el siguiente gráfico.



FORMA DE ACCESO AL CARGO DE JEFE DE DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

53%

47% Concurso público

Nombramiento directo

Elaboración propia

Para el análisis del cuadro anterior se debe tener en cuenta que sólo uno de los jefes del Departamento de Educación correspondiente a una Corporación Municipal ha accedido al cargo mediante concurso público, ya que estos organismos no están obligados a definir de esta manera a sus funcionarios. Por su parte, los jefes de Departamentos de Administración Municipal, sea cual fuere su denominación, deben ser nombrados mediante concurso público de antecedentes. Para este efecto se conforma una Comisión Calificadora de Concursos integrada por los tres funcionarios de mayor jerarquía de la Municipalidad. Posteriormente el Alcalde resuelve quien es el ganador del concurso sobre la base de una terna propuesta por dicha Comisión. El nombramiento de estos jefes tiene una vigencia de cinco años, al término de los cuales se debe efectuar un nuevo concurso, pudiendo postular el jefe en ejercicio. Principales conclusiones de los entrevistados Consultados los entrevistados sobre su opinión respecto a la forma en la que hoy se elige al encargado de educación del Departamento de Administración Municipal existen opiniones encontradas. En su mayoría los entrevistados opinaron que dicho concurso no es tan público, ya que dada la facultad del Alcalde para nombrar a quien quiera de una terna, el ganador que resulte de ésta pude no ser precisamente el que ha sido mejor evaluado. Al respecto el encargado de educación de la comuna de Canela opina que sería mucho más transparente y se gastaría mucho menos dinero si se estableciera de antemano que el cargo de jefe DAEM es un cargo de confianza del alcalde. El encargado de educación de la comuna de El Quisco comparte este tipo de opiniones y agrega que es perjudicial que el alcalde tenga la atribución de nombrar al que estime conveniente de una terna, ya que tal hecho le quita transparencia al concurso y entrampa la labor de la persona que queda en el cargo. La mayoría de estas personas piensa que los jefe DAEM deben ser definidos por concurso público, tal como lo establece la Ley hoy en día, pero el



ORGANIGRAMA BÁSICO DE LOS DEPARTAMENTOS DE EDUCACIÓN

alcalde no debería tener la atribución de elegir sobre la terna, sino que debería asumir el postulante mejor evaluado. Un grupo muy minoritario de entrevistados esta de acuerdo con la forma en que se establecen los jefes DAEM actualmente. Sobre el mismo tema algunos encargados de educación hicieron referencia a los criterios de evaluación de este tipo de concursos. Para el encargado de educación de la comuna de Chimbarongo los 5 años de experiencia necesarios como requisito para postular a este cargo son muy pocos. Por su parte el encargado de educación de la comuna de Santo Domingo opina que la ponderación de los criterios de evaluación debería ser la siguiente: en un 50% los antecedentes y currículum de la persona que postula al cargo, y el otro 50% debería corresponder a un tema de criterio personal, que debe ser considerado. Agrega que lamentablemente este tipo de concursos se define por los antecedentes, ya que es muy poco lo que una entrevista personal puede evaluar con respecto a las capacidades de la persona. 2 Estructura del Departamento de Educación Los distintos Departamentos de Educación visitados tienen en promedio 7,1 funcionarios trabajando en su planta, la que esta compuesta por personal administrativo, como secretarias, choferes o habilitados de finanzas o administración, como por personal cuya profesión se relaciona a temas de educación, tal como se observa en la siguiente figura. Es así como el Departamento que cuenta con menos personal es el de Santo Domingo con 4 funcionarios. Por su parte el Departamento que posee la mayor planta es la el de Teno con 14 funcionarios.

Elaboración propia

Jefe del Departamento de Educación

Jefe Técnico

Administrativos y secretarias

Choferes y auxiliares

Encargados o coordinador del área

docente y escolar



Se advierte que no existe mayor relación entre el total de establecimientos de educación municipal que existen en una determinada comuna con el total de funcionarios que posee su Departamento de Educación, tal como se observa en los siguientes gráficos. Al compararlos es posible pensar que el total de funcionarios que poseen estos organismos estaría dado más bien por un tema de presupuesto que por el volumen de establecimientos que es necesario administrar. De hecho la mayoría de los Departamentos poseen entre 8 a 5 funcionarios, lo que indicaría que existe un promedio de 6 o 7 funcionarios que son los que se necesitan para la operación básica de estos departamentos, es decir, para cubrir con el esquema del cuadro anterior. Al consultarle a los entrevistados sobre la forma en la que se conformó la estructura organizacional de su Departamentos más del 90% contestaron que esta se había dado de forma gradual en el tiempo, atendiendo a los requerimientos que iban surgiendo año a año y no de manera planifica con un diseño previo basado en los requerimientos del Departamento.

NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE EDUCACION MUNICIPAL POR COMUNAS

05

1015202530354045

Buin

Canel

a

Cerrillos

Chimba

rongo

Conch

alí

El Quis

co

El Tabo Illa

pel

La Pin

tana

Marchih

ue

María P

into

Pared

ones

Pichile

mu

Río Claro

Salam

anca

San A

ntonio

San B

ernard

o

San F

ernand

o

Santo

Doming

o Teno

Elaboración propia

TOTAL DE FUNCIONARIOS POR DEPARTAMENTO

02468

10121416

Buin

Canela

Cerrillos

Chimbar

ongo

Concha

lí

El Quis

co

El Tabo

Illa

pel

La Pin

tana

Marchih

ue

Maria Pi

nto

Pared

ones

Pichile

mu

Río Claro

Salam

nca

San A

ntonio

San B

ernard

o

San F

ernand

o

Santo

Doming

o Teno

Elaboración propia



De los 7,1 funcionarios promedio que posee la planta de estos organismos, sólo 2,5 de ellos corresponde a personal especializado en temas de educación, excluido el jefe del Departamento quien generalmente es la persona de mayor experiencia en estos temas. Las profesiones y especialidades que poseen estas personas varían de comuna en comuna, aunque en su mayoría son docentes. Entre lasa funciones más comunes que realizan estos profesionales se encuentra el cargo de jefe o docente técnico, secretario técnico, coordinador de actividades extraprogramáticas, cargo en el que es posible encontrar encargados de deportes, cultura y artes, coordinador de educación extraescolar, coordinador de educación básica, encargado de capacitación y perfeccionamiento docente, psicólogo y asistente social. Cabe destacar la opinión de uno de los entrevistados que sobre la estructura de estos Departamentos sugiere que el subdirector, que en muchos casos es el jefe técnico o docente técnico, debe ser un cargo al que también se acceda por concurso público, debido a la gran responsabilidad e importancia de la labor que esta persona debe asumir. Sólo en cinco oportunidades, es decir el 25% de los entrevistados, se estableció que el Departamento de Educación recibe asesoría técnica de organismos externos en materias educacionales. En dos de estos casos estos organismos corresponden a actores sociales o económicos que se localizan en la comuna o en zonas aledañas, tales como Cosam (Consultorio de Salud Mental y Familiar) y la OPD (Oficina de Protección de Derechos) en Cerrillos, o Celco, a través de su Fundación de Educación Fundar y de Fundación Arauco, en el caso de la comuna de Constitución. En los otros dos casos el prestador de la asesoría correspondió a la Dirección Provincial de Educación. Pese a que muy pocos Departamentos recibirían asesoría directa en su gestión, muchos reconocieron que recibían asesorías de forma indirecta, ya que muchos organismos prestan este tipo de atenciones directamente en los establecimientos, principalmente capacitando al cuerpo docente. Por último, consultados los entrevistados sobre el poder que el Departamento de Educación tiene para tomar sus propias decisiones respecto al Alcalde y al Concejo Municipal, un 35% siente que tienen un grado de autonomía importante, aunque todos reconocieron que cualquier decisión que se tome debe pasar por el consentimiento y la aprobación del Alcalde. Es posible concluir que la relación entre poder tomar sus propias decisiones es directamente proporcional al grado de acercamiento y confianza que el Departamento de Educación, y principalmente el jefe a cargo, tenga con el Alcalde. Por otra parte se destaca el hecho que en el caso de las Corporaciones los Departamentos hicieron mucho más patente su dependencia de la Alcalde para tomar sus propias decisiones, ya que éste corresponde al jefe del directorio de la Corporación, y su vez el gerente de la Corporación es el secretario del Alcalde. De



esta forma las decisiones que tome el Departamento de Educación en el caso de las corporaciones deben ser aprobadas por dos entidades. 3. Infraestructura de las Corporaciones Municipales Debido a que el ambiente de trabajo en los municipios, en cuanto a equipamiento e infraestructura, es bien conocido, el cual generalmente se encuentra en directa relación con el presupuesto municipal, se quiso indagar sobre las condiciones que presentarían con respecto a este tipo de aspectos los Departamentos de Educación de las Corporaciones, que como órgano externo a la Municipalidad no depende directamente de su presupuesto. Los resultados obtenidos al respecto fueron muy diferentes entre si, encontrando Departamentos de Educación de Corporaciones que trabajan en buenas condiciones y otros que presentan serias falencias. A continuación se exponen estos casos en detalle. En el caso de la comuna de Conchalí el Departamento de Ecuación es el que cuenta con la mejor infraestructura para desempeñar su trabajo en la Corporación, ya que, según el entrevistado, posee más computadores que funcionarios, equipados con la mejor tecnología. Además cuenta con cinco oficinas, lo que para una planta muy reducida de cinco funcionarios en total otorga un espacio muy adecuado para trabajar. En el caso de la comuna de Maria Pinto la situación es totalmente contraria, ya que el departamento de educación de la Corporación Municipal cuenta con diez oficinas equipadas con un computador cada una, en una construcción muy básica (estrecha) donde hace falta una sala de reuniones, baños y cocina. Su jefe asegura que esta situación es insostenible, y que es de vital importancia contar con condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a infraestructura y equipamiento para llevar a cabo un desempeño adecuado. Una situación muy parecida es la que presenta la comuna de Buin, donde la infraestructura con que cuenta el Departamento de Educación de la Corporación consta de cinco oficinas y siete computadores, lo que para su jefa resulta ser insuficiente. El principal problema que presentaría en este sentido el Departamento es la falta de espacios físicos, ya que sus funcionarios deben trabajar bajo cierto grado de hacinamiento laboral. 4. Planificación y políticas institucionales de las Corporaciones Municipales Con un criterio muy parecido al anterior, esto es sobre la base que los Departamentos de Administración de Educación Municipal deben cumplir obligatoriamente con la planificación y metas establecidas en conjunto con la Municipalidad y no así las Corporaciones, se decidió consultar a los encargados de éstas ultimas qué aspectos o políticas eran los que utilizan para dirigir la gestión de estos organismos.



Los resultados, al igual que en el punto anterior, fueron muy variados. Por ejemplo en el caso de Conchalí el Departamento no cuenta con una política de gestión formalmente establecida. De esta manera el norte que guiaría el trabajo diario es la mejora en los aprendizajes de los alumnos, aunque el entrevistado reconoció que la mayor parte del tiempo el Departamento esta ocupado en resolver problemas de contexto del día a día. En los otros casos la gestión del Departamento se desarrolla de una manera más similar a la que acontece en las municipalidades. Por ejemplo en la comuna de San Fernando la herramienta utilizada para tomar decisiones sería el PADEM (Plan Anual de Desarrollo Educativo Municipal), al igual que en la comuna de Maria Pinto. Aunque en esta última se ha desarrollado adicionalmente un programa especial de planificación que partió de cero, ya que esta era la comuna con los peores resultados académicos a nivel provincial. Por último en el caso de la comuna de Buin la forma de planificar la gestión del Departamento se ha realizado con el objetivo fundamental de trabajar en conjunto con el municipio. Es así como la política que rige la gestión del departamento es el PADEM junto con el Placode (Plan Comunal de Desarrollo). Además el departamento habría elaborado un PADE (Plan Anual de Desarrollo Educativo), que no es otra cosa que un plan operativo especifico para propio Departamento. A través de este instrumento se podría hacer un seguimiento de los avances y resultados desarrollados en el tiempo. Además anualmente se elabora una memoria (cuenta pública) de la gestión del Departamento. Por último la gestión del departamento también tomaría en consideración a los centros de alumnos de cada establecimiento. 5. Principales problemas Tanto a los Departamentos de Educación de municipalidades como de corporaciones se les consultó sobre cuáles habían sido los problemas más importantes que enfrentaron durante los últimos años, obteniendo los siguientes resultados.



PRINCIPALES PROBLEMAS DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Falta de recursos económicos Falta de materiales tecnológicos y didácticos

Supervición de establñecimientos Recursos humanos del Departamento

Falta de perfeccionamiento docente Decersión escolar

Falta de autonomía del Departamento Pérdida sistemática de matriculas

Dispersión geográfica de la población Falta de políticas claras a nivel nacional

Elaboración propia

OTROS PROBLEMAS DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Falta de recursos económicos Competencia de escuelas particularesFalta de autonomía de los directores Capacidad de docentes insatosfactoriaFalta de integración al municipio Subención insuficienteFalta de personal Dispersión geográfica de la poblaciónInfraestructura y equipamiento Baja matricula

Falta de políticas claras a nivel nacional Movilizacion de los alumnos

Elaboración propia

En los cuadros anteriores se observa claramente que el principal problema que han debido enfrentar los Departamentos de Educación, tanto de municipios como de corporaciones, es la falta de recursos económicos para el financiamiento adecuado de su gestión. Gran parte de los entrevistados atribuyó este problema a lo insuficiente que resulta la subvención por alumno. En los sectores más rurales los encargados de educación creen que la subvención debería ser diferenciada, de manera de favorecer a los grupos más vulnerables. Esto ya que los problemas que los alumnos enfrentan en estos sectores para poder asistir a clases, tales como lejanía a la escuela o tener que trabajar, generan bajas asistencias y por lo tanto cursos con menos de 20 alumnos, cuya subvención no alcanzaría para poder pagar el sueldo de un profesor a cargo.



De esta forma la falta de recursos económicos de los Departamentos traería como consecuencias una serie de otros problemas relacionados que fueron también mencionados, tales como la falta de materiales tecnológicos y didácticos, problemas para poder supervisar los establecimientos, personal poco capacitado y problemas para realizar perfeccionamiento docente. Por otra parte se encuentra otro grupo de dificultades de contexto, como lo es la dispersión de la población, que significa que un alumno deba recorrer más de 20 kilómetros en bicicleta o a pie para asistir a clases o la falta de autonomía del propio Departamento de Educación para tomar sus propias decisiones. Por último existen problemas que son el resultado de las anteriores como la deserción escolar o la perdida sistemática de matriculas. Se estimó que el primer problema al cual hiciera referencia el entrevistado sería el que éste consideraba de mayor importancia, ya que al contestar la pregunta la mayoría mencionó más de tres problemas que debían enfrentar como Departamento. Entre este grupo de problemas secundarios, pero no menos importantes, existe mayor diversidad. Los problemas mas mencionados fueron nuevamente la falta de recursos económicos, junto con la competencia de escuelas particulares, la falta de autonomía de los directores para tomar sus propias decisiones y resolver sus problemas al interior del establecimiento y la escasa preparación y capacidades que presentan los docentes. Se destaca que la mayor parte de los entrevistados opina que los recursos humanos con que cuenta en general el sistema educacional comunal, ya sea en el cuerpo de docentes de cada establecimiento como en el propio Departamento de Educación, es inadecuado, ya sea por la falta de competencias que presentan estas personas o por la falta de personal. En general se advierte una sensación de pesimismo frente a la problemática que enfrentan en el desempeño de sus cargos los encargados de educación, ya que identificaron una gran cantidad de problemas de toda índole y escala, los que van desde problemas del propio Departamento hasta problemas de carácter nacional (ministerial), la mayoría con características que indican que no estaría en sus manos poder resolverlos en el mediano plazo. 6. Principales logros Tanto a los Departamentos de Educación de municipalidades como de corporaciones se les consultó cuales habían sido los logros mas importantes que alcanzaron durante los últimos años, obteniendo resultados muy variados. Si bien en tres oportunidades se mencionó el mejoramiento de los resultados de la prueba Simce y en otros dos casos el aumento en los puntajes de prueba Simce y PSU, el resto de los logros alcanzados corresponden a aspectos específicos de cada comuna, tal como se observa a continuación.



Principales logros del Departamento de Educación:

? Resultados Simce ? Resultados Simce y PSU ? Reposición de establecimientos ? Mejoramiento calidad de la educación ? Innovaciones administrativas ? Programa de educación extraescolar ? Perfeccionamiento docente ? Sistema evaluación educación propio ? Pago de cotizaciones docentes ? Infraestructura escolar ? Actividades extraescolares ? Acreditación establecimiento agroindustrial ? Infraestructura escolar ? Amplia cobertura de JEC ? 14 establecimientos en Proyecto Enlace ? Escuela dentro de las mejores 50 del país

Al igual que en el punto anterior se estimó que el primer logro al cual hiciera referencia el entrevistado es el que considera de mayor relevancia, ya que al contestar la pregunta la mayoría mencionó más de tres logros que habían alcanzado como Departamento. De esta forma existe un segundo grupo de logros que podríamos considerar secundarios, pero también destacados. Entre éstos tampoco se establecen tendencias claras, aunque el aumento de la cobertura educacional, el aumento en los resultados de la prueba Simce y el aumento de la asistencia de alumnos a los establecimientos muestran una leve mayoría. Los resultados obtenidos fueron los siguientes. Otros logros del Departamento de Educación:

? Aumento cobertura educacional ? Resultados Simce ? Aumento asistencia de alumnos ? Redes comunicacionales entre docentes ? Incorporación al SAGE ? Computación en los establecimientos ? Trabajo coordinado de establecimientos ? Continuidad de estudios superiores ? Pago de cotizaciones docentes ? Adecuada dotación de profesores ? Acreditación técnica de establecimiento ? Mejoramiento de la infraestructura escolar

Cabe destacar que en los casos en que se hace referencia al aumento de los puntajes de la prueba Simce, que es el logro que más se repite, ésta se realiza comparando dicho resultado con los propios resultados anteriores y no con los



resultados de otras comunas, ya que las comunas que señalaron que este era su principal meta alcanzada no se encuentran dentro de las mejor ranqueadas, mientras que las comunas que muestran los mejores resultados del grupo de comunas visitadas no mencionaron este aspecto como un logro. 7. Relación con la Dirección Provincial de Educación La mayoría de los entrevistados señaló que la relación que establece el Departamento de Educación con la Dirección Provincial de Educación (Deprov) es muy formal, calificada también como buena o adecuada, aunque no todos están igualmente de acuerdo con el rol que cumple este organismo en su comuna. Una leve mayoría opina que la Deprov constituye un aporte real a la gestión del Departamento de Educación. Este aporte estaría dado principalmente por la asesoría que muchos de estos organismos imparten directamente en los establecimientos, principalmente al cuerpo docente en materias de perfeccionamiento, además de cumplir con su misión fiscalizadora. En un par de comunas fue muy destacada la labor que cumple la Deprov señalando en una de ellas que los supervisores realizan un apoyo constante con los directores y jefes de UTP en cada establecimiento. En otro caso la labor de este organismo ha sido tan bien valorada que a nivel provincial existe una alianza entre el Ministerio de Educación y los distintos Departamentos de Educación. Por otra parte están quienes opinan que la Deprov no significa ningún apoyo para la gestión del Departamento, argumentando que este organismo no tiene el protagonismo que debería y que sólo se dedica a realizar una débil función de fiscalización. Se destaca el relato de uno de los entrevistados quien aseguró que la Dirección Provincial no muestra interés en las actividades que se desarrollan en su comuna, pese a que han sido en varias oportunidades invitados su presencia ha sido la mínima. De esta forma es posible concluir que las Direcciones Provinciales del Ministerio realizan su desempeño de distintas formas, no existiendo un criterio común de gestión. Así mismo se destaca que no existen tendencias de opinión al respecto en el caso de venir de municipalidades o corporaciones. 8. Relación con los directores de establecimientos educacionales A excepción de un caso, todos los entrevistados señalaron que la relación que se establece entre el Departamento de Educación y los directores de establecimientos municipales en la comuna es buena, muy buena o excelente. Esta relación estaría dada generalmente por reuniones que se desarrollan obligatoriamente una vez al mes, independiente de las reuniones que puedan ser concertadas por temas específicos de cada establecimiento. Por su parte la mayoría de los entrevistados manifestaron que están permanentemente visitando los establecimientos educacionales de su comuna. Es posible afirmar que la



mayoría de los Departamentos de Educación se encuentran muy interesados en cumplir un papel de apoyo y asesoría permanente para la gestión de los directores. Este hecho se facilita en la gran mayoría de los casos debido a que el jefe del Departamento de Educación suele ser un ex director de la propia comuna, por lo que ha mantenido una relación no sólo laboral sino que personal con los directores durante largos años. Se destaca que en dos de las comunas visitadas la relación fluida de apoyo mutuo y trabajo conjunto ha desencadenado la creación de micro centros de trabajo o la creación de consejos de directores, especialmente en sectores rurales. Principales conclusiones de los entrevistados Consultado si el Departamento realiza una evaluación formal del desempeño de los directores de la comuna, sólo el 20% de los entrevistados aseguró que contaban con las herramientas necesarias para evaluar la gestión de los directores. Sin embargo todos pudieron hacer una evaluación informal, en el momento, sobre los principales problemas que enfrenta el Departamento de Educación en función del desempeño de los directores. Estos problemas fueron muy variados, no encontrando mayores tendencias, entre los que se destacan los siguientes. En una de las comunas visitadas los principales problemas que presentan los directores tienen que ver con el clima organizacional, con respecto al comportamiento del resto de los integrantes de los equipos de gestión y con respecto al apoyo que ellos deben prestar hacia los docentes del establecimiento, el cual es evaluado como deficiente por el Departamento de Educación. Similar a la opinión anterior, para uno de los entrevistados los principales problemas que presentan los directores es el escaso aprovechamiento de las potencialidades de la comunidad escolar, fundamentalmente del centro de padres y apoderados, con los que suelen presentar conflictos debido a la negativa de los directores de recibir a los apoderados y abrirles las puestas del establecimiento para la realización de actividades extraprogramáticas. Por otra parte también destaca que los directores que llevan mucho tiempo en el cargo decaen notablemente en su desempeño. En otro caso los directores enfrentan graves problemas de disciplina de los alumnos, los que en reiteradas ocasiones amenazan a los profesores, debiendo incluso a veces tener que ser desarmados por personal policial. El principal problema que presentan los directores en otra de las comunas visitadas es una dificultad generalizada para poder tomar decisiones al interior de sus propios establecimientos, debiendo recurrir en reiteradas oportunidades a pedir concejo o ayuda al Departamento de Educación.



Finalmente se destaca que una leve mayoría de los entrevistados dijo que el principal problema de los directores tenía que ver con los escasos recursos con que cuentan para desarrollar su gestión. El problema de la falta de recursos también significa el no pago de las cotizaciones de una gran cantidad de directores y docentes en las comunas visitadas. En definitiva los directivos y cuerpo docente de las escuelas no cuentan generalmente con los medios adecuados para materializar su proyecto educativo. 9. Función del director Finalmente se les consultó a los entrevistados cuál es a su juicio la función que debe cumplir un director de establecimiento educacional municipal en una frase. El objetivo de la pregunta era comparar las respuestas con lo que establece la Ley 20.006 en sus primeros artículos, cuando indica que "La función principal del director de un establecimiento educacional será dirigir y liderar el proyecto educativo institucional". Los resultados obtenidos nuevamente fueron muy variados, con definiciones que difieren mucho de lo que establece la Ley y otras que se acercaron mucho ésta, aunque nadie fue capaz de citar exactamente lo que dice la Ley al respecto. Para conocer la variedad de opiniones recogidas se aconseja al lector dirigirse al anexo de este informe en donde se encuentra un resumen con los principales resultados recogidos en cada una de las entrevistas efectuadas, incluido éste.



ANEXOS



Anexo Nº 1: Pauta de entrevista para la caracterización del proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006 y de la organización y gestión del Departamento de Administración Municipal o Corporación Municipal en el ámbito educacional Preguntas dirigidas tanto a Corporaciones como DAEM: Del proceso de concurso de directores Etapa I: Llamado a concurso y conformación de la Comisión Calificadora 1. ¿Cómo se realizó la convocatoria para el concurso de Directores y a quienes

se les comunicó dicho proceso? ¿Qué tiempos se ocuparon para ello? ¿Qué medios de información se utilizaron para realizar el llamado a concurso?

2. ¿Cuáles han sido los contenidos de estas comunicaciones? ¿Qué tipo de

información fue la que se publicó? ¿Es posible contar con algún tipo de respaldo (documento) sobre los procesos de convocatoria?

3. Con respecto a las bases del concurso ¿Quién las elaboró y de que manera?

¿En algún momento se predefinió el perfil de la persona requerida para ocupar el cargo? Si la respuesta es afirmativa ¿En base a qué parámetros se definió dicho perfil?

4. ¿Cuál ha sido el proceso implementado para constituir las Comisiones

Calificadoras en el caso de los concursos a Director de Establecimientos Educacionales? ¿En el caso de haberse constituido mediante sorteo, éste se realizó de manera pública o privada?

5. ¿Existieron problemas para su constitución? Y si es así ¿de qué naturaleza

fueron ellos? 6. ¿En alguna oportunidad ha sido inhabilitado algún integrante de la Comisión

Calificadora de concursos de Directores de Establecimientos Educacionales? ¿Por qué motivos?

7. ¿Con que presupuesto (monto) se han realizado cada concurso? ¿A que

ítems se ha destinado este dinero? ¿Cuáles han sido las fuentes para financiar los concursos?

Etapa II: Presentación de antecedentes y propuestas de trabajo de los postulantes al cargo de Director de Establecimiento Educacional Considerando que esta etapa involucra: Antecedentes, Propuesta de trabajo, y pruebas que estime necesarias realizar el DAEM para evaluar competencias e idoneidad del postulante.



1. ¿Bajo qué parámetros se evaluaron los antecedentes de los postulantes y cuál fue la forma en que éstos se ponderaron? ¿Han seguido alguna pauta o se han apoyado en algún documento para evaluarlos?

2. ¿Con qué antecedentes del establecimiento educacional contaron los

postulantes para elaborar la propuesta de su proyecto educativo para el establecimiento y quien se los aportó?

3. ¿Bajo qué parámetros se evaluó la propuesta del proyecto educativo que

cada postulante presentó y cuál fue la forma en que éstos se ponderaron? ¿Han seguido alguna pauta o se han apoyado en algún documento para evaluarlos?

4. ¿Qué otras pruebas de evaluación se realizaron a los postulantes y cuál fue

la forma en que éstas se ponderaron? ¿Por qué se realizaron? ¿Han seguido alguna pauta o se han apoyado en algún documento para evaluarlos?

5. ¿Cuál ha sido la forma de funcionar de la Comisión, en relación a estas tres

instancias? ¿Como se han adoptado las decisiones al interior de la Comisión Calificadora?

6. ¿Quién ha desempeñado la labor de Ministro de Fe en los concursos

realizados (nombre y apellido)? ¿Por quien fue designado este Ministro de Fe? ¿En que ha consistido el trabajo del Ministro de fe? ¿Existieron problemas o dificultades al respecto?

Etapa III: Procedimientos para la resolución del Concurso 1. ¿En qué tipo de documentos se dejó constancia de las actuaciones y

resolución de la Comisión/es Calificadora/s? ¿Estos documentos son públicos? ¿Existe algún tipo de acta?

2. Si no son públicos ¿cuáles son las razones de ello? 3. ¿La/s Comisión/es Calificadora/s ha elaborado informes con el puntaje

ponderado obtenido por cada postulante al cargo de Director dirigidos al Alcalde? ¿Es posible tener acceso a estos informes? ¿Los postulantes que no ganaron el concurso tuvieron acceso a estos informes?

4. ¿En algún caso el Alcalde ha nombrado como Director a alguien que haya

llegado en segundo lugar del concurso, y cuáles han sido las razones fundadas de ello?

5. ¿Se han declarado concursos desiertos en su comuna? ¿En caso afirmativo,

por qué razones?



6. ¿Cómo se comunicaron los resultados del concurso a los distintos involucrados y qué tipo de información se les entregó?

7. ¿Se han realizado evaluaciones ex post sobre el proceso de concursos de

Directores de Establecimientos Educacionales llevado a cabo en su comuna? 8. ¿Ha existido algún tipo de evaluación sobre el desempeño de las Comisiones

Calificadoras en los concursos a Director de Establecimientos Educacionales llevados a cabo en su comuna?

Del anticipo de subvenciones 1. ¿Cuántos directores permanecieron en sus cargos luego del concurso? 2. ¿Cómo se ha enfrentado el tema del anticipo de subvenciones, cuando ha

correspondido hacerlo por alguna de las causales que establece la ley? 3. ¿Cómo se ha operado en las situaciones en que el director no vuelve a

postular o habiéndolo hecho perdió el concurso? Preguntas dirigidas al Jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal: De la gestión del DAEM 1. ¿Cuál es su formación profesional (del jefe o encargado del Departamento de

de Administración de Educación Municipal, en adelante DAEM)? ¿Cuál es su nivel de experiencia en el ámbito educacional? ¿Cuántos años lleva ejerciendo este cargo?

2. ¿A través de qué proceso usted llegó a este cargo? ¿Cree que fue un

proceso adecuado o le introduciría ajustes? 3. ¿Qué personas (profesionales) componen el DAEM y en qué consiste su

estructura organizacional? 4. ¿Cómo fue definida la estructura orgánica del DAEM y qué aspectos merecen

a su juicio una urgente reforma? ¿Conoce algún esquema que le parezca interesante de adaptar a su comuna?

5. ¿El DAEM cuenta con la asesoría específica para el trabajo en educación? Si

es así ¿De que institución reciben esta ayuda, que trabajo desarrollan y cuál es su experiencia en el tema educativo?

6. ¿Cuáles son las instancias de decisión del DAEM en relación al Alcalde y al

Concejo Municipal? ¿Podría describirlas en cuanto a su carácter, periodicidad, participantes y mecanismos de trabajo?



7. ¿Podría señalar cuales han sido as principales dificultades que han surgido

en el trabajo que realiza el DAEM en el cumplimiento de su misión institucional durante los últimos años?

8. ¿Cuáles han sido a su juicio los mayores logros objetivos producto del trabajo

que realiza el DAEM en el cumplimiento de su misión institucional durante los últimos años? ¿Existen indicadores objetivos (numéricos) que lo verifiquen?

9. ¿Cómo calificaría la relación que se establece entre el DAEM y el

Departamento provincial de Educación del Ministerio? ¿Cree que los Departamentos Provinciales de Educación son una ayuda efectiva al DAEM y al municipio en general en el tema educativo? Precise aspectos.

10. Cómo calificaría la relación que se establece entre el DAEM y los directores

de establecimientos de educación municipal en su comuna? ¿Cuáles son las principales problemáticas -si es que las hay- que surgen de esta relación?

11. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño de cada Director de

Establecimiento Educacional? ¿De que forma son evaluados? ¿Quien los realiza? ¿Cada cuanto tiempo? ¿Qué opina de este sistema de evaluación, cuales son los aspectos positivos y cuales los negativos?

12. A su juicio ¿Cuál es la función que el Director de un Establecimiento

Educacional debería cumplir? Intente definirlo en una frase. Preguntas dirigidas al Encargado del Departamento de Educación de la Corporación Municipal: De la gestión del Departamento de Educación de la Corporación 2. ¿El Departamento de Educación de la Corporación cuenta con patrimonio

propio (inmueble) para funcionar? ¿Qué porcentaje está dedicado al ámbito educación al interior de la Corporación? ¿Con que tipo de infraestructura y equipamiento cuenta la el Departamento de Educación?

3. ¿Cuál es su formación profesional (del jefe o encargado del Departamento de

Educación de la Corporación)? ¿Cuál es su nivel de experiencia en el ámbito educacional? ¿Cuántos años lleva ejerciendo este cargo?

4. ¿A través de qué proceso usted llegó a este cargo? ¿Cree que fue un

proceso adecuado o le introduciría ajustes? 5. ¿Qué personas (profesionales) componen el Departamento de Educación de

la Corporación y en qué consiste su estructura organizacional?



6. ¿Cómo fue definida la estructura orgánica del Departamento de Educación de la Corporación y qué aspectos merecen a su juicio una urgente reforma?, ¿Conoce algún esquema que le parezca interesante de adaptar a su comuna?

7. ¿La Corporación cuenta con la asesoría específica para el trabajo en

educación? Si es así ¿De que institución reciben esta ayuda, que trabajo desarrollan y cuál es su experiencia en el tema educativo?

8. ¿El Departamento de Educación de la Corporación cuenta con alguna

normativa o política especifica que la norme en cuanto el tema educacional? Si la respuesta es afirmativa ¿Estas orientaciones son normativas o indicativas?

9. ¿Cuáles son las instancias de decisión del Departamento de Educación de la

Corporación en relación al Alcalde y al Concejo? ¿Podría describirlas en cuanto a su carácter, periodicidad, participantes y mecanismos de trabajo?

10. ¿Podría señalar cuales han sido as principales dificultades que han surgido

en el trabajo que realiza el Departamento de Educación de la Corporación en el cumplimiento de su misión institucional durante los últimos años?

11. ¿Cuáles han sido a su juicio los mayores logros objetivos producto del trabajo

que realiza el Departamento de Educación de la Corporación en el cumplimiento de su misión institucional durante los últimos años? ¿Existen indicadores objetivos (numéricos) que lo verifiquen?

12. ¿El Departamento de Educación de la Corporación da cuenta pública en

forma periódica al Alcalde o al Concejo Municipal sobre el destino de aportes o subvenciones? ¿Cada cuanto tiempo? ¿Esta información es pública? ¿La Dirección de Control Municipal realiza algún tipo de control y con qué periodicidad sobre la gestión que lleva a cabo el Departamento de Educación de la Corporación?

13. ¿Cómo calificaría la relación que se establece entre el Departamento de

Educación de la Corporación y el Departamento provincial de Educación del Ministerio? ¿Cree que los Departamentos Provinciales de Educación son una ayuda efectiva a las Corporaciones y al municipio en general en el tema educativo? Precise aspectos.

14. Cómo calificaría la relación que se establece entre el Departamento de

Educación de la Corporación y los directores de establecimientos de educación municipal en su comuna? ¿Cuáles son las principales problemáticas -si es que las hay- que surgen de esta relación?

15. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño de cada Director de

Establecimiento Educacional? ¿De que forma son evaluados? ¿Quien los



realiza? ¿Cada cuanto tiempo? ¿Qué opina de este sistema de evaluación, cuales son los aspectos positivos y cuales los negativos?

16. A su juicio ¿Cuál es la función que el Director de un Establecimiento

Educacional debería cumplir? Intente definirlo en una frase.



Anexo Nº 2: Resumen de los principales aspectos recogidos en cada entrevista PRINCIPALES DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA CANELA

Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Canela se entrevistó a Héctor Soto, jefe del Departamento de Educación de la I. Municipalidad de Canela. En esta comuna se llamó a concurso de Directores en un sólo establecimiento (Canela Alta), ganando el concurso la misma persona que era Director. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La convocatoria se llevo a cabo como lo estipula la ley, a través de un diario de circulación nacional y otro de circulación regional: Además se dio aviso a la Deprov. y se subió la información a la pagina en del municipio. La información que contenían estas comunicaciones correspondía al número total de horas del cargo, el nombre del establecimiento y su ubicación, el tiempo de duración del cargo (5 años), y las fechas en que se debería entregar el proyecto educativo. La Comisión calificadora se conformó tal como lo establece la Ley. No se presentaron problemas para su constitución. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes La forma de evaluar a los postulantes en la etapa de antecedentes y de oposición se realizó conforme lo establece la ley, no incorporando ninguna modificación o complemento al proceso evaluativo legal. Para Soto lo más relevante de la evaluación del proyecto educacional es que cada postulante se esta comprometiendo a mejorar la deserción, a mejor el rendimiento, a mejorar los resultados en el Simce, pese a que no conoce la realidad docente, la realidad de los alumnos, y sólo cuenta con datos estadísticos del establecimiento al que postula. Esto hace que generalmente sea imposible que la persona que gana el concurso pueda llevar a cabo los aspectos comprometidos en su proyecto educativo. Para la elaboración del proyecto educativo el DAEM colocó a disposición de los postulantes los antecedentes necesarios de cada establecimiento. Pese a que en este caso había sólo dos personas postulando al cargo. Para realizar la dicho proyecto los postulantes fueron informados desde el primer momento de esta obligación, por lo que contaron con mucho tiempo para elaborar su propuesta. En forma complementaria a la evaluación de los antecedentes y del proyecto educativo, se realizó una entrevista personal, elaborada por el propio DAEM, a falta de psicólogos en la municipalidad, para saber cuáles eran las metas de la



persona que postulaba al cargo y tratar de conocerla un poco más a fondo en sus aspectos más personales. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Para cada etapa del proceso se elaboraron actas que dejaron constancia de lo ocurrido. La primera se elaboró para en la etapa de presentación de antecedentes, en relación a la apertura de los sobres cerrados de las personas que postulaban al cargo. Luego se elaboró un acta con respecto a todas las personas que presentan antecedentes y van a evaluación. Se confeccionó un documento individual con las evaluaciones personales de cada postulante. Por ultimo se desarrolló un acta con los puntajes finales, que es la que se envía al alcalde para que éste realice el decreto correspondiente. Todas estas actas son públicas y cualquier interesado puede verlas. Los resultados se comunicaron por carta certificada, tal cual lo establece la Ley. Haciendo una evaluación general del proceso Soto destaca, respecto al carácter nacional del concurso dado por su publicación en un diario de circulación nacional, que en la práctica esto no es así, sobre todo pensando en comunas rurales como Canela, ya que los costos de traslado y el tiempo que se necesita para postular y participar adecuadamente en el proceso no lo tiene todo el mundo. Con respecto al desempeño de la Comisión calificadora Soto opina que durante el proceso evaluativo se deben analizar técnicamente documentos que el apoderado no entiende, ya que no sabe de perfeccionamiento, y en definitiva no sabe si la persona reúne los antecedentes necesarios para asumir el cargo. Al final el apoderado termina siendo alguien que firma y que observa todo, como un segundo ministro de fe. Soto destaca el hecho que existe una tremenda incongruencia entre lo que el Ministerio pide y lo que realiza, ya que le solicitan a los postulantes que elaboren una propuesta de trabajo, pero nadie puede hacer esta propuesta sin conocer su equipo de trabajo, sin conocer la realidad del establecimiento. No se puede concebir una propuesta solamente con datos estadísticos. Por otra parte, también con respecto al proyecto que elaboran los postulantes, existe un Padem y un PEI del establecimiento, por lo que el primer año el nuevo director no podrá aplicar nada de lo establecido en su proyecto educativo, ya que son estos documentos los que rigen el accionar de los establecimientos, y las primeras modificaciones al PEI se pueden hacer desde octubre. Para Soto esto constituye otra tremenda incongruencia del proceso. Según Soto el costo del proceso de concurso es mínimo, ya que en lo que más se gasta es en el traslado de las personas que constituyen la Comisión, un costo muy marginal, ya que la mayoría de las personas que conforman la Comisión viven relativamente cerca.



Por último Soto opina que la atribución del alcalde de elegir al segundo por resolución fundada no tiene sentido, ya que éste no debería tener la autoridad para efectuar tal resolución sólo en base a los antecedentes de los postulantes, los que ya fueron evaluados por la Comisión. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) Hector Soto, el jefe DAEM, es profesor de estado en educación general básica, de la Universidad de la Serena. Ha sido 16 años jefe DAEM, y se ha desempeñado como profesor y director de escuela, entre otros. La forma de llegar al cargo fue por nombramiento del alcalde. Aunque hoy en día existe concurso para optar al cargo, para Soto éste es una “falacia”, ya que el alcalde puede nombrar a quien quiera de una terna, quien pude no ser precisamente el que ha sido mejor evaluado. Y agrega que sería mucho más transparente y se gastaría mucho menos dinero si se estableciera de antemano que el cargo de jefe DAEM es un cargo de confianza del alcalde. El resto del DAEM lo componen un director de educación, un técnico en finanzas, coordinador de actividades, dos secretarios (finanzas y código laboral y estatuto docente), encargado de adquisiciones, una secretaria sub rogante y un chofer. A esta estructura se llego por un tema de presupuesto, ya que para Soto la estructura del DAEM esta compuesta por la mínima cantidad de personas que se requiere para hacer funcionar el sistema. Consultado por la autonomía que el DEAM posee para tomar sus propias decisiones, Soto siente que las instancias de decisión del DAEM son “todas”, ya que tiene las atribuciones de tomar sus propias decisiones, las que han sido respetadas siempre por los distintos alcaldes que ha tenido la comuna. La principal dificultad para la gestión del DAEM es la dispersión geográfica de la población. Otra dificultad es que Canela tiene un gran porcentaje de alumnos internos y el Ministerio otorga una subvención muy baja para ello, que no cubre los gastos para mantenerlos. Por último lo que falta según Soto es personal técnico pedagógico. El departamento no recibe ningún tipo de asesoría en temas educacionales. Los mayores logros obtenidos por el DAEM han sido el aumento de resultados de la prueba Simce en forma gradual durante diez años, lo que los ha llevado a ocupar el 1º lugar a nivel provincial, incluyendo los colegios particulares, y el 4º a nivel regional a nivel de establecimientos municipales. Consultado sobre la relación con la Deprov, Soto opina que estos organismos deberían ser un aporte al DAEM que en la práctica no lo son por un problema de



presupuesto. Según Soto el Ministerio esta más preocupado de hacer reuniones entre sus funcionarios que visitar escuelas, lo que significa un gran gasto en viáticos. En la provincia hay escuelas en las que durante más de seis o siete años el Ministerio no se ha hecho presente, supuestamente por un problema de presupuesto. Esto pese a que en el último tiempo la Deprov. ha doblado su personal técnico pedagógico. “Se hecha de menos la presencia de ellos trabajando codo a codo con las escuelas”. Consultado sobre la relación del Departamento con los directores, Soto siente que ésta es fluida. Existe un consejo de directores formado por cuatro directores más los encargados de escuela básica completa y un representante de cada micro centro. Existe una responsabilidad compartida entre los directores o encargados de escuela y la administración municipal. Ante la pregunta cuál es la función de director en una frase, la respuesta fue: “Debe darle énfasis a los pedagógico, ser un buen administrador de los recursos, humanos y financieros, y tener una muy buena disposición con la comunidad”. Esto ya que para Soto las escuelas en las zonas rurales deben ser el alma de la comunidad.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA ILLAPEL Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Illapel se llamo a concurso publicó para el cargo de director de en tres establecimientos educacionales de la comuna, en un proceso evaluativo que duró dos días. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El concurso se comunicó en reunión de directores, se publicó en un diario de circulación nacional y regional. En estas comunicaciones se llamaba a las personas interesadas a retirar las bases en el mismo DAEM o vía correo electrónico. También se comunicaba el nombre del establecimiento y el número de horas. Además se aprovechó esta instancia para llamar a concursos de docentes también. El llamado a concurso se estima tuvo un costo de $500.000, lo cual según Rosa Clavijo Vergara no constituye un costo mayor, ya que el DAEM sabe que tienen que destinar un monto cada año para realizar concursos. Con respecto al proceso de conformación de la Comisión calificadora, el profesor fue elegido por sorteo en reunión de profesores y el representante de los padres de apoderados fue elegido por sus pares, por lo que el proceso de constitución no fue de carácter público. No existieron problemas para la constitución de la Comisión. Pese a que no hubo inhabilitación en ningún caso, el jefe DAEM fue reemplazado en sus labores por el docente técnico por haberse accidentado durante el proceso de concurso, luego de la etapa de revisión de antecedentes. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Con respecto a la evaluación de los antecedentes de los postulantes, en un caso éstos no cumplían con los requisitos estipulados por las bases, caso en el que se declaró desierto el concurso. Por otra parte en ninguno de los otros dos casos se constituyó la quina. Para la evaluación de los antecedentes se utilizaron los ítems establecidos en la Ley: antigüedad, desempeño y perfeccionamiento. Con respecto a la propuesta de trabajo, los postulantes tuvieron 4 días para elaborar los proyectos educativos. Para generar las pautas de evaluación de esta etapa se realizó una reunión previa al interior de la Comisión para consensuar los énfasis que se iban a evaluar. Se analizó cada uno de los puntos hacia donde se quería llegar junto con los requisitos debía cumplir el nuevo director, es decir, se predefinió un perfil del profesional requerido.



Entre los antecedentes con que contaron los postulantes para elaborar el proyecto educativo se encontraba el Padem (Plan de Desarrollo Educativo Municipal), para sacarle fotocopias. También se podían acercar al DAEM a pedir otros antecedentes y podían acudir al establecimiento para conocer sus características principales. Las resoluciones de la Comisión se adoptaron de acuerdo al puntaje que se le había otorgado a los antecedentes. Con respecto al proyecto, cada integrante de la Comisión realizó una evaluación de cada postulante. Estos puntajes también fueron promediados con los resultados de un test psicológico. En función de estas tres etapas se obtuvo el puntaje final para cada postulante. El ministro de fe fue el señor Juan Osandón Oliva, supervisor provincial. Sin embargo a esta persona le tocó estar de vacaciones durante el proceso, por lo que la Deprov cambió al ministro de fe por otra persona, lo que hizo perder continuidad en el proceso. Su trabajo fue dar cumplimiento a lo establecido en la Ley, ya que no se le permite realizar ningún tipo de acotación, concejo o guiar el proceso de alguna manera. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Todas las actuaciones de la Comisión quedaron bajo constancia escrita a través de actas. Luego se realizó un informe al alcalde para que tomara conocimiento de lo que ha sido el concurso. Posteriormente se realizó el oficio y se le comunicó a cada postulante los resultados del concurso (sólo el puntaje final). Con respecto a evaluación general del proceso, una vez terminado éste, la Comisión se volvió a reunir, por iniciativa del jefe DAEM, para hacer un análisis de lo que había sido el trabajo. Una evaluación para poder corregir los puntos bajos. La principal conclusión que se estableció en esta reunión fue que si bien el Ministerio siempre se refiere a que el trabajo de los directores debe ser participativo, incorporando a su gestión al equipo de trabajo del establecimiento, ya que el proyecto educativo que elabora cada postulante se realiza de manera individual, alejado del establecimiento. A juicio de Clavijo esta es una de las razones que hace que posteriormente sea prácticamente imposible que el ganador del concurso ponga en práctica el proyecto presentado antes de un año. Con respecto a la evaluación de la Comisión, Clavijo piensa que el representante de los apoderados recibe demasiada responsabilidad, ya que los niveles de escolaridad de los apoderados es enseñanza básica son generalmente bajos en el medio rural. Esto significa que en la práctica una persona con educación media incompleta tiene la atribución de evaluar a un director. Para Clavijo el tema no pasa por eliminar a este miembro de la Comisión, pero si debe velar de alguna forma para que éstos manejen ciertos criterios y requisitos para la evaluación. Agrega que el representante de los apoderados no debe ser del mismo establecimiento, ya que ha acontecido que ante sus incapacidades se deja llevar



por las opiniones del representante de los profesores del establecimiento, a quien conoce. Con respecto a la situación de los directores que cesan en sus cargos, en los dos casos en que se realizó concurso éstos se acogieron a jubilación y en el otro caso se acogió a retiro. En un caso se debía pagar una indemnización a un director, para lo cual se hizo uso del anticipo de subvenciones, lo que a juicio del DAEM es contraproducente, ya que es dinero de la propia subvención que mas adelante no recibirán. “Las leyes deben venir financiadas”. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) Con respecto a la formación y experiencia del jefe DAEM, éste es profesor de estado en el área comercial, contador, posee un postitulo en planificación, en currículo y en evaluación, un magíster en administración educacional y otro en vías de terminar en currículum y evaluación. Trabajó en el politécnico de la comuna atendiendo el área comercial, desde 1981 en el DAEM en la parte financiera y desde 1989 en la dirección del DAEM. Ese año fue nombrada por el alcalde, principalmente debido a su experiencia en el tema administrativo. El resto del DAEM lo conforman un docente técnico, cinco personas que trabajan en el área financiera y de administración, y el área extra escolar, a la cual se le da bastante importancia por la cantidad de población vulnerable que existe en la comuna. En esta área trabaja una encargada de la parte artística cultural y otro encargado de deportes. Además el DAEM cuenta con una psicóloga. Además existe personal trabajando en terreno que pertenece al DAEM; un gásfiter, un profesor artístico y un chofer. Este esquema fue predefinido y se ha mantenido desde que se conformó el DAEM en 1981. Con respecto a las instancias de decisión del DAEM, Clavijo ha preferido consultar siempre al alcalde antes de tomar una decisión. Esto porque tiene una excelente relación con él y porque pretende que las decisiones que tome el departamento estén en función de los objetivos del municipio. En cuanto a los temas administrativos de mantención de los establecimientos el DAEM cuenta con cierta autonomía. El problema más grave de la gestión del DAEM es la falta de recursos en tecnología, recursos materiales y didácticos. También existe un problema con la creciente competencia de escuelas particulares, que cuentan con mejor infraestructura y equipamiento. Con respecto a los mayores logros de la gestión del DAEM durante los últimos años se cuenta que el gran avance en la reposición de establecimientos educacionales, aumento de cobertura a nivel básica y media (98% y 93%



respectivamente), se ha colocado movilización con cargo al DAEM para trasladar a los alumnos, se ha disminuido el porcentaje de deserción escolar, aumento en el rendimiento, aumento en los resultados de la prueba Simce, y el aumento en la continuidad de estudios superiores de los ex alumnos. Por ultimo, ante la pregunta si tuviera que definir cual es la función que le corresponde al director en una frase, Clavijo contestó: “Atender a los niños sin excluir a nadie, cualquiera sea la problemática que presente”



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA SALAMANCA

Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Salamanca se realizó el concurso para el cargo de director en el marco de la Ley 20.006 en nueve establecimientos educacionales durante el año 2006. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión Para realizar el llamado a concurso se les informó a los directores, se realizó una publicación en un diario de circulación nacional con treinta días de anticipación tal como lo indica la ley, que para este caso correspondió al diario La tercera. En esta publicación se indicaba el nombre de los establecimientos en los que se llamaba a concurso, el lugar de retiro de las bases, además del llamado a otros concursos (de docentes) de la comuna. Sobre la constitución de la Comisión calificadora, el director y el docente fue elegido por sorteo con la presencia de un ministro de fe, que fue el secretario municipal, un concejal y un representante del colegio de profesores. Sin embargo estos sorteos no fueron públicos. En el caso del apoderado fue elegido el presidente del centro de padres del establecimiento. El jefe DAEM, el señor Neftali Fernández Vergara, se auto inhabilitó como presidente de la Comisión en dos de los concursos ya que en ellos dos de sus hermanos se encontraban postulando al cargo del director. El proceso fue financiado con recursos propios (gastos operacionales), en lo que a juicio de Fernández no significa un gran gasto. Esto ya que el departamento esta acostumbrado a realizar concursos todos los años, por lo que existe un monto fijo para realizarlos. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes El proceso de evaluación de los postulantes duró una semana. Las bases fueron elaboradas por el propio jefe DAEM. No se constituyó la quina en todos los establecimientos, ya que en algunos casos postularon sólo dos o tres personas. Sin embargo en otros establecimientos postularon diez personas. Según Fernández en gran parte de los casos los postulantes no cumplían los requisitos mínimos establecidos en las bases. Para evaluar los antecedentes de los postulantes el jefe DAEM elaboró una pauta que evaluaba todos los requisitos con los que a su juicio, y según su experiencia personal, deben contar las personas que quieren ser directores. Posteriormente a través del proyecto educativo y el test psicológico se buscaba evaluar a los



postulantes en función de los contenidos que conforman el Manual para la Buena Dirección. Para la elaboración del proyecto educativo de cada postulante el DAEM puso a su dispocicion los antecedentes que ellos estimaran necesarios. También tuvieron la posibilidad de visitar el establecimiento si así lo querían. Finalmente todos los postulantes quedaron en el cargo, pero no en sus anteriores establecimientos. Esto ya que las bases establecen que los directores salientes puede postular a cinco establecimientos como máximo. En uno de los casos un director que se encontraba repostulando al cargo no gano el concurso y fue asignado por el DAEM para la dirección de un establecimiento bidocente en el que se encontraba con el puesto vacante. El alcalde hizo uso de sus atribuciones nombrando al segundo en uno de los casos con el objeto de mantener al director que se repostulaba a ese establecimiento. Pese a que había quedado en segundo lugar. El ministro de fe de la Deprov fue el jefe de subvenciones, el señor José Miguel Caballero. En algunas ocasiones intervino dando concejos y guiando un poco el concurso, de tal manera que su papel no se limitó sólo a tomar nota. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Se dejó constancia del proceso en un informe que se envió a Contraloría, en el informe que se le entregó al alcalde y en un informe que elaboró el ministro de fe de la Deprov. Estas actas no fueron públicas. Los resultados fueron comunicados a los postulantes a través de un oficio en que se les daban tres o cinco días de plazo para asumir el cargo. Con respecto a la evaluación del proceso ex post (comentarios del jefe DAEM), según Fernández la elaboración del proyecto siempre va a favorecer a quien esta repostulando al cargo, ya que son los que tienen la mayor cantidad de antecedentes del establecimiento. Esta situación es mas grave si existe un postulante de fuera de la comuna que no conozca el medio. Por lo que los postulantes no se encuentran en igualdad de condiciones para concursar. Por otra parte, el jefe DAEM reconoce que se vio de cierta forma obligado a dejar en el cargo a los directores que estaban repostulando, ya que el departamento tiene actualmente un déficit presupuestario de $18.000.000 y no podría enfrentar la situación de reubicar a un director saliente con el mismo sueldo. Por último Fernández opina que el test psicológico estuvo mal planteado, ya que favoreció a personas que tenían una forma de dirigir mas autoritaria, cuando el Ministerio pide personas de un actuar de tipo consensuado. Además no tomaba en cuenta las particularidades de cada establecimiento.



Con respecto a la evaluación del funcionamiento de la Comisión, Fernández no entiende cual es la función u objetivo que cumple el apoderado, ya que no se encuentran capacitados para evaluar a los postulantes. “Al final termina siendo un segundo ministro de fe”. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) El jefe DAEM tiene 33 años de servicio, de profesión profesor de estado en historia y geografía, posee un postrado en administración, un diplomado en administración de recursos humanos y otro en administración educacional. Trabajó 4 años como docente de aula, desempeñó el cargo de inspector general durante 20 años, luego fue director por 6 años y lleva 3 años como jefe DAEM, cargo al cual llegó por concurso público. A su juicio este proceso es muy adecuado ya que entrega un equilibrio entre la idoneidad y la confianza. El resto del DAEM lo componen un jefe técnico y un coordinador extraescolar, quienes también son docentes. Además de funcionarios administrativos, una secretaria, un encargado de personal, una persona encargada de adquisiciones de chilecompra y dos encargados de finanzas. Esta estructura fue definida antes que asumiera el actual jefe DAEM. Según él, seria muy conveniente que el DAEM tuviera la facultad de licitar todo lo que significa manutención de los establecimientos, en cuanto a la parte sanitaria y eléctrica principalmente. El DAEM no cuenta actualmente con asesoría técnica en educación. Lo que a juicio del jefe DAEM debería ser provisto por el propio Ministerio, quien a juicio de Fernández los tiene muy abandonados en este aspecto. Las instancias de decisión del DAEM consisten en las contrataciones del personal educacional de la comuna, administración y mantención de los establecimientos. La forma de tomar estas decisiones es de manera consensuada entre el jefe DAEM y el resto de los funcionarios del departamento. Entre los principales problemas del DAEM Fernández identifica la falta de recursos materiales, tecnológicos y didácticos, la infraestructura y equipamiento de los establecimientos, y la creciente competencia con colegios particulares. Entre los mayores logros del DAEM se encuentra el mejoramiento de la calidad de la educación sobre la base de potenciar algunos soportes que son fundamentales, como los son las salas de enlace del Ministerio y los Centros de Recursos de Aprendizajes (CRA), y la implementación del proyecto Lector, financiado por minera Los Pelambres, que significa implementación en material de bibliotecas y audiovisual. Por ultimo se destaca la constitución de redes comunales de asignaturas con profesores de educación básica.



Para Fernández la Deprov, pese a ser un aporte a la gestión del DAEM, debería tener mayor protagonismo. Con los directores el DAEM se reúne una vez al mes. Los principales problemas que se observan a este respecto tienen que ver con temas de recursos. De hecho el aporte que hacen los Centros de Padres y Apoderados, principalmente en materiales, es vital para el buen funcionamiento de los establecimientos. Finalmente al consultar a Fernández sobre la definición de la función del director en una frase, su respuesta fue la siguiente: “El responsable del funcionamiento de la unidad educativa; de la parte técnica, administrativa y del cumplimiento de los objetivos establecidos por el Ministerio como por su propio plan educativo”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA EL QUISCO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de El Quisco existen cuatro establecimientos educacionales municipales, y en tres de ellos se llevaron a cabo concursos de directores en el marco de la Ley 20.006 durante el año 2006. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La convocatoria se realizó de acuerdo a la normativa vigente: se le comunicó a la Deprov, se publicó en un diario de circulación nacional y de Valparaíso y se enviaron las bases del concurso a cada establecimiento. Estas comunicaciones señalaban que cualquier duda sobre el concurso debía ser resuelta vía correo electrónico, medio por el cual se enviaron las bases a cada postulante que las solicitó. Las Comisiones calificadoras se constituyeron a través de una reunión de directores, estos eligieron al representante de los profesores mas un suplente y al representante del centro de padres mas un suplente. No hubo ningún problema en la constitución de las Comisiones, al contrario, según el jefe DAEM sus miembros siempre se mostraron con mucha predisposición para trabajar. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Postularon varias personas en cada establecimiento. En la primera parte se establecieron los puntajes de evaluación de antecedentes según los criterios: desempeño profesional, años de servicio y perfeccionamiento. Por cada uno de estos ítems los postulantes recibían una cierta cantidad de puntos que al final se sumaron y promediaron. Con estos resultados se eligieron a los dos primeros, a quienes se les comunicó que debían elaborar un proyecto para el establecimiento, para lo cual contaron con dos semanas de anticipación. Esto era un error, ya que los seleccionados debían ser una quina y no dos. Una vez que el departamento se dio cuenta del error que se estaba cometiendo le solicitaron asesoría a Contraloría, organismo que sugirió realizar un decreto alcaldillo para retrotraer el concurso a la segunda etapa y así conformar quinas. Así se realizó y se les comunicó a los cinco mejores postulantes que presentaran sus propuestas de trabajo para ser evaluados, para lo cual tuvieron casi tres semanas de plazo. La Comisión decidió ponderar la primera etapa de antecedentes en un 60% y la segunda etapa en 40%. En la presentación del proyecto los postulantes debieron exponer sus trabajos, evaluándose sus contenidos en el área curricular, en el área gestión y área convivencia. Estos criterios se establecieron al interior de la Comisión por mutuo acuerdo.



Para elaborar sus propuestas los postulantes al cargo pudieron acercarse a los establecimientos a los cuales estaban postulando para recopilar los antecedentes que estimaran necesarios. No se realizaron test complementarios, ya que según la experiencia del jefe DAEM, la evaluación a través de un test psicológico de 20 minutos no asegura conocer las capacidades de gestión de la persona, las que sólo se demuestran en la práctica. El ministro de fe fue el supervisor de la Deprov. de San Antonio, el señor Victorino Tapia Chacana. Su trabajo fue observar la constitución de las comisiones, ver que los antecedentes vinieran en sobre cerrado y ver de qué forma se iba a evaluar, en este caso por puntaje, sin participar mayormente. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Se dejó constancia del proceso en actas que todavía no son públicas, ya que debido a los problemas que se produjeron, aun no se nombran a los directores que ganaron los concursos. No ha habido una evaluación formal sobre lo que significó el proceso de concurso para el departamento, aunque a juicio del jefe DAEM se rescata la participación de los representantes de los Centros de Padres y Apoderados, ya que fueron muy pro-activos, se manejaron adecuadamente y fueron muy asertivos, desde la perspectiva del apoderado. Ningún director que postiló quedó en su cargo. Respecto al futuro de éstos, uno se va a retirar y otro se va a acoger a jubilación, por lo que no existe el problema de la reubicación. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) El jefe DAEM es profesor de la universidad de tarapacá con 30 años de servicio, de los cuales 17 años se ha desempeñado como profesor de escuela rural, 6 meses como inspector de colegio y 13 años como jefe DAEM en la comuna del Quisco. La forma de acceder al cargo fue mediante concurso el año 1994. Pese a que en aquella oportunidad quedó en segundo lugar, igualmente asumió como jefe DAEM ya que el primer lugar había ganado otro concurso en otra comuna, por lo que se corrió la lista quedando él en el cargo. A su juicio es perjudicial que el alcalde tenga la atribución de nombrar al que estime conveniente de una terna, ya que tal hecho le quita transparencia al concurso y entrampa la labor de la persona que queda en el cargo.



La estructura del DAEM esta compuesto por un coordinador de programa educativo y extraescolar, una contadora, dos secretarias, un auxiliar, un equipo de apoyo psicosocial, compuesto por una psicología y asistente social, y un chofer. Esta estructura se fue definiendo de acuerdo a las necesidades del departamento en el tiempo, ya que en un principio sólo existía una contadora y el jefe DAEM. Existen muchos alumnos con problemas sociales o psicosociales, por lo que este equipo trabaja directamente en los colegios. No cuentan con asesoría externa en el tema educacional. En relación a las instancias de decisión del DEAM, se trabaja en común acuerdo con los directores, con quienes se reúnen una vez al mes, los que presentan sus apreciaciones en cuanto al trabajo de los profesores. De esta forma quien informa al DAEM la evaluación y continuidad de los profesores son los mismos directores. Lo que produce mayores dificultades en la gestión del DAEM es la atención y supervisión de establecimientos, ya que la visita debe ser completa, y la oficina demanda mucho trabajo administrativo, lo cual resta tiempo para estar en los establecimientos. Entre los mayores logros del DAEM se cuenta tener un programa comunal de educación extraescolar, conformar equipos técnicos en los establecimientos, creación del equipo psicosocial, con buenos resultados en diferentes aspectos, estar acogidos al Sage (Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar) en conjunto con los directores, incorporación de nueva infraestructura, contar con los cuatro establecimientos de la comuna en JEC, y por ultimo prestar un completo apoyo a alumnas embarazadas, ya que después del verano sube la tasa de embarazadas en forma notable, lo que ha disminuido considerablemente en el tiempo (de 20 a 3) gracias a un trabajo conjunto con la matrona del consultorio y a una mayor educación sexual. La relación con los directores es fluida, principalmente debido a que el jefe DAEM los conoce desde hace más de 25 años, lo que ha generado una confianza mutua y una comunicación muy ágil. Pese a que no hay una evaluación formal del desempeño de los directores, esta misma fluidez de contacto directo con el DAEM les ha permitido solucionar de mejor forma una serie de problemas y situaciones. Existe constancia en que lo que dicen los directores realmente lo están haciendo. Por otra parte el jefe DAEM acude constantemente a los establecimientos para jugar y conversar con los alumnos, instancia en la cual aprovecha de evaluar a los profesores y directores desde el punto de vista de los alumnos. Ante la pregunta cuál es la función que debe cumplir el director en una frase, la respuesta entregada por el jefe DAEM fue la siguiente: “El director debe poder lograra administrar, tanto los recursos estatales como municipales, aprovechando todo lo que tengan en cuanto a recursos humanos e infraestructura. Hacer lo mejor que se pueda con los recursos que se tienen”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA EL TABO

Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la municipalidad del Tabo se ha realizado sólo un concurso de director en el marco de la Ley 20.006 para la designación de director del Colegio Municipal. Se destaca el hecho que la comuna del Tabo cuenta con sólo dos establecimientos de administración municipal. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La convocatoria a concurso se realizó a través de una publicación en un diario de circulación nacional, a partir de la cual la recepción de antecedentes de los postulantes estuvo abierta durantes treinta días, tal cual lo estipula la Ley. Al mismo tiempo se les informó de la realización del concurso a todos los departamentos provinciales al del proceso. La Comisión Calificadora estuvo conformada por el director del otro colegio (hay dos colegios en la comuna), el jefe del DAEM, un profesor designado por sus pares, un representante del centro de padres y una sicóloga externa, además del ministro de fe, quien fuera el supervisor del Departamento Provincial de Educación de San Antonio, quien sólo se limitó a observar la legalidad del proceso. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes El proceso de evaluación de los postulantes en un primer momento en la evaluación de los antecedentes de cada postulante, etapa en la que se consideraron como parámetros su perfeccionamiento anterior (puntaje de acuerdo a horas en el área requerida) y su desempeño en áreas rural y urbana. Posteriormente se evaluó la propuesta educativa que debían elaborar para el establecimiento en cuestión, junto con una entrevista personal. Los antecedentes de cada postulante se evaluaron utilizando una pauta de evaluación diseñada por la misma Comisión Calificadora. Aunque Raúl Guajardo, encargado del Departamento de Educación, señaló que se le dio especial importancia a la entrevista personal, donde hubo mayor discusión, principalmente al intentar consensuar el puntaje asignado a cada postulante. Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso Se elaboran actas con las actuaciones y decisiones de la Comisión, en las que se registró el puntaje de cada uno de los postulantes. Posteriormente, a través de un informe, se le dio a conocer al alcalde quienes habían obtenido los dos más altos puntajes, con lo cual éste puede tomar una decisión, definiendo a la persona que se adjudica el cargo mediante decreto alcaldicio.



A cada postulante se le informó el resultado del concurso a través del correo, mediante un documento enviado a cada uno. No se les informó el puntaje obtenido por todos los postulantes sino que sólo el puntaje y lugar que cada uno obtuvo en la terna. Sin embargo las actas permanecen disponibles para la consulta de quien los solicite y de esta manera conocer en detalle la evaluación que realizó la Comisión Calificadora. Hasta el momento no se han desarrollado evaluaciones del funcionamiento de la Comisión ni del desempeño del director que gano el concurso en cuanto al seguimiento de su propuesta. Esto último se realizaría a fin del año 2006, aunque no han desarrollado pautas o algún tipo de formalización de esta evaluación. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones El Departamento no se ha visto obligado a hacer uso del anticipo de subvenciones ya que la municipalidad contaba con el monto necesario para la indemnización del director saliente, quien no ganó el concurso. De la gestión del DAEM respecto a la educación municipal El jefe del DAEM es profesor de matemáticas, de la Universidad del Biobío. Ha tenido experiencia en escuelas básicas medias y adultas, así como en centros de formación técnica. También se ha desempeñado como jefe de unidad técnica pedagógica. Posee postítulos en administración educacional, gestión estratégica y en relaciones humanas. Actualmente se encuentra oficialmente en reemplazo del jefe DAEM, ya que el año 2008 se hará concurso correspondiente. La estructura del DAEM esta constituida, además de su jefe, por una habilitada en aspectos contables y secretaria, dos profesores que apoyan en la labor extra escolar y otro de apoyo en la JUNAEB, tienen dos horas para el apoyo en la comuna. En rigor, tal como lo expresa en entrevistado el jefe DAEM, asume todas las responsabilidades y tareas en el departamento. Por otra parte Guajardo señala que el Departamento cuenta con el apoyo de la Dirección Provincial de Educación de San Antonio cuando lo solicitan y con la SECREDUC de viña del mar, en aspectos técnicos y pedagógicos. En lo financiero reciben ayuda directa del Departamento de Finanzas de la Municipalidad, de la misma manera que ocurre en lo legal con el Departamento Jurídico de la Municipalidad. Como una de las principales dificultades identificadas para la gestión del DAEM se encuentra la falta de recursos para la contratación de personal, ante la necesidad, por ejemplo, de contar con un jefe técnico o un psicólogo en el propio Departamento. Los principales problemas o limitaciones que enfrentan también estarían en el ámbito de los recursos materiales, tecnológicos y didácticos, donde hay déficit que no pueden ser resueltos por problemas de financiamiento.



Consultado sobre las instancias de decisión del DAEM en aspectos técnicos la responsabilidad recaería fundamentalmente sobre el jefe del Departamento. Entre los mayores logros del Departamento que identifica Guajardo se encuentra el interés que muestran los profesores en perfeccionarse, sistema de perfeccionamiento de la calidad de la educación. Por otro lado también es mencionada la incorporación del estudio de computación en los establecimientos desde prebásica, además de la implementación de la educación secundaria en la comuna (desde el año 2006, empezaron dos primeros medios en la comuna). También se menciona como logro la ausencia de problemas de deuda en cuanto imposiciones. La relación con la Deprov con el Departamento se mantiene en el marco del apoyo a la labor pedagógica y en la implementación de proyectos educativos del ministerio. En relación a su vinculación y relación que el Departamento mantiene con los directores de establecimientos esta es calificada de adecuada con reuniones que se mantienen en forma periódica, por lo que nunca es el contacto directo con cada director cuando es requerido. En definitiva en la relación del Departamento con los directores no existirían mayores problemas, mientras los que surgen tienen que ver con temas disciplinarios en el interior de los colegios. Por último, consultado sobre la función que un director de establecimiento educacional municipal debería cumplir, el jefe DAEM manifiesta que ésta debe ser “Dirigir el colegio tanto a los alumnos, profesores para-docentes y auxiliares para desempeñar una buena educación para los niños”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA SAN ANTONIO

Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de San Antonio se han realizado tres concursos de acuerdo a la aplicación de la ley 20006 para el cargo de directores de colegios municipales. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso fue publicado en un diario de circulación nacional y el llamado a concurso en general se realizó tal cual lo estipula la Ley. La Comisión Calificadora estuvo constituida por un representante del centro de padres del establecimiento, generalmente el presidente del centro de pares, al igual que el representante de los profesores, mientras que el representante de los directores se sorteó en reunión de directores, además del jefe del DAEM y el ministro de fe, quien fuera el supervisor técnico pedagógico del Departamento Provincial de Educación, la señora Patricia Soto. Miguel Ramírez, encargado del Departamento de Educación, señaló que en el funcionamiento de la comisión se evidenció la dificultad que significa para el jefe DAEM el tener que participar en varios concursos a la vez. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Los antecedentes requeridos para los postulantes estuvieron referidos a su experiencia, cursos de capacitación, cargos directivos y años de servicio en escuelas rurales. Para el proceso de selección se ha desarrollado una prueba escrita para evaluar el conocimiento legal en relación al cargo (que se aplica a quienes ya han sido seleccionados en la quina). Por otra parte se pone especial cuidado en que todos los antecedentes entregados deben estar correctamente certificados. La evaluación de tales antecedentes se realiza en función de una pauta generada por la propia Comisión. Un ítem importante en la evaluación de los postulantes fue la exposición de sus propuestas de gestión para el colegio al cual postulan, la que se debía realizar en no más de veinte minutos. Esto con el objeto de evaluar la pertinencia de dicho proyecto, si sus contenidos corresponden efectivamente a la realidad de la escuela. En este punto el entrevistado advierte que existe una mayor ventaja para los postulantes que son de la misma comuna. Cabe agregar que en la entrevista personal se evalúa incluso la presentación personal del postulante, lo que también queda registrado. Cada integrante de la comisión evalúa un aspecto específico en la entrevista.



Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso El concurso se definió de acuerdo a los puntajes obtenidos por cada uno de los postulantes en el proceso de acuerdo a la evaluación definida por la Comisión, lo que quedó registrado en actas (nombre del postulante, puntaje, propuesta de trabajo). Posteriormente se informó confidencialmente al alcalde sobre dichos resultados. De tres concursos, en dos el alcalde “mediante resolución fundada” eligió como director a quien por puntaje se encontraba en segundo lugar de la lista elaborada por la Comisión, esto con el argumento de “darle más importancia al trabajo previo en la zona que poseía cada postulante”. La asignación en el cargo se hizo pública a través de la prensa y en forma particular a cada postulante se le informó el resultado del proceso mediante correo (carta certificada). No se entregó información especifica del proceso de evaluación a los postulantes, sin embargo esta información permanece abierta a consulta en el DAEM, “el que quiere saber viene a preguntar”. También se informó de la resolución del concurso al director provincial. Hasta el momento no se han realizado evaluaciones sistemáticas del funcionamiento de la Comisión, solo se han recogido “impresiones” a nivel de comentarios de quienes han participado en ellas. Ramírez afirma que estas han sido muy positivas. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones En los tres concursos realizados de acuerdo a la ley 20.006 han ganado los directores salientes, por lo que el Departamento no ha tenido que recurrir al anticipo de subvenciones para pager eventuales indemnizaciones o nuevos sueldos de director. De la gestión del DAEM respecto a la educación municipal El jefe DAEM es profesor de educación primaria, siguió cursos de especialidad en evaluación y administración educacional. Accedió al cargo por concurso público. El DAEM esta conformado, además de su jefe, por tres coordinadores de profesión profesores. El resto de administrativos han sido formados en la práctica, sin títulos profesionales, aunque Ramírez señala que poseen una importante expertice en la gestión de sus respectivas áreas. Por ejemplo el encargado de presupuesto del Departamento ha desempeñado por alrededor de 20 años en esta función. Consultado sobre la capacidad del Departamento para tomar sus propias decisiones Ramírez señaló que se mantiene una dependencia directa del alcalde, contando para ello con la asesoría, eventual, de la Dirección Provincial y los



concejales. Las instancias de decisión dependen del carácter del asunto tratado, si es de tipo técnico es solucionado de manera interna por el Departamento, mientras que si es de tipo administrativo se debe consultar al alcalde, al igual que en lo económico, tratado también con la dirección de finanzas. Según Ramírez el principal problema para el Departamento es de tipo económico presupuestario, relacionado directamente con la mantención y reparación de infraestructura y con el pago de imposiciones a los profesores. Por otro lado la obligación de de manejar las adquisiciones por ChileCompra “dilata demasiado los procesos”. Se destaca el hecho que en cuanto a la participación del departamento dentro de la municipalidad el jefe DAEM siente que no hay una integración real a la municipalidad “educación es un cacho para la municipalidad”, demasiados costos. En cuanto a su relación con los directores de colegios, el Departamento mantiene reuniones una vez al mes y cuando el director lo solicite. No se han desarrollado evaluaciones de los directores, las que empezarían el año 2007 de acuerdo a los compromisos que han sido adquiridos. Por último consultado sobre la función que debería cumplir el director de un establecimiento de educación municipal en una sola frase Ramírez opina lo siguiente: “Un director debe ser un líder de su proyecto de escuela, que pueda manejarse en tema recursos, cercano a los alumnos, y comprometido con la comunidad… que crea en lo que esta haciendo”



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA SANTO DOMINGO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Santo Domingo existen ocho establecimientos municipales. El proceso de concurso para director en el marco de la Ley 20.006 se realizó en sólo uno de ellos durante el año 2006. Al concurso se presentaron nueve postulantes, entre los cuales se encontraba el director saliente, quien no ganó el concurso. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso se publicitó a través de la prensa, tal como lo estipula la Ley, en reunión de directores y a través de un oficio a nivel provincial. En la publicación realizada en un diario de circulación nacional se detallaban las características del cargo al cual se estaba llamando. También se indicaba que las bases podrían ser enviadas vía correo electrónico a quien lo solicitase. La constitución de la Comisión calificadora se realizó tal cual lo estipula la Ley. Los profesores eligieron su representante, lo mismo ocurrió con el centro de padres, y con respecto al director el cargo se sorteo entre los dos establecimientos de mayor envergadura a nivel comunal. En esta primera etapa, el único problema que se presentó, según el jefe DAEM, fue que el representante del centro de padres no tenía las facultades para tomar decisiones sin antes preguntarle a la directiva del centro de padres, situación que fue debidamente regularizada. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Para efectuar el proceso de evaluación, cada integrante de la Comisión tenía una carpeta con una pauta de evaluación para dos etapas distintas. En la primera etapa se evaluaban los antecedentes presentados por los postulantes en base a su desempeño profesional, años de servicio y perfeccionamiento, con el objeto de preseleccionar una quina. En la segunda etapa se evaluaba a la quina considerando nuevamente el desempeño profesional, años de servicio y perfeccionamiento, e incluía la evaluación del proyecto educativo que cada postulante preseleccionado debía elaborar. De esta forma cada etapa fue tomada por separado, de manera que en la segunda etapa se repetían algunos requerimientos de la primera. Dado el tiempo que existía para llevar a cabo el concurso, en las bases se estipuló que al momento de presentar los antecedentes los postulantes ya debían comenzar a elaborar el proyecto educativo, independiente que quedaran preseleccionados o no en la quina, para que contaran con un tiempo adecuado para su elaboración.



Para el jefe DAEM la elaboración del proyecto es un paso un tanto discriminatorio para el resto de los postulantes que no son el director del establecimiento que se esta repostulando. Para disminuir esta brecha se les facultó a los postulantes el poder visitar el establecimiento para reunir más antecedentes. También en el DAEM se colocó información a su disposición. La forma de tomar las decisiones al interior de la Comisión fue por acuerdo o mayoría de todos sus integrantes. Como comentario general de esta etapa el jefe DAEM piensa que el representante de los apoderados no podía aportar con antecedentes técnicos en algunas discusiones, sobre todo a la hora de ponerse de acuerdo para establecer los criterios de evaluación. Por esta razón tuvo que ser apoyado y asesorado por el resto de la Comisión en más de una oportunidad. El ministro de fe fue el Jefe Técnico de la Deprov. de San Antonio, el señor Sergio Hernández. Su tarea fue tomar conocimiento de todos los procesos del concurso, desde la etapa de inicio del proceso de postulación, al recibir los antecedentes de los postulantes, hasta la etapa de elección del ganador del concurso. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Con respecto a los documentos en que quedó constancia del proceso, en cada reunión de trabajo de la Comisión se elaboró un acta. También quedó constancia en las pautas de trabajo individual con que cada miembro de la Comisión contaba para realizar su evaluación, es decir, en las carpetas que cada integrante de la Comisión tenía. Además se elaboró un informe con el puntaje ponderado dirigido al alcalde para que tomara conocimiento y dictara el decreto correspondiente. Los resultados del concurso se comunicaron por escrito a cada postulante. Como comentario general del proceso de concurso cabe destacar que la Comisión tuvo que asumir, en un primer momento, que conforme a las bases y requerimientos establecidos los postulantes no reunían los antecedentes necesarios para optar al cargo. En este aspecto el ministro de fe cobró significativa importancia para que se respetaran las bases y no se bajaran los requerimientos que se habían pedido. De esta forma, para el jefe DAEM la conclusión al respecto es que, mientras más detalladas están las bases, menores situaciones de conflicto se producen en el proceso. Con respecto a la evaluación del trabajo efectuado por la propia Comisión, el jefe DAEM piensa que el integrante del centro de padres es una persona que no cuenta con los requerimientos técnicos para evaluar, por lo que no están preparados para evaluar el concurso. De esta forma si conocen al postulante adoptan una actitud de simpatía con él, mientras que si no lo conocen sólo se



limitan a asumir lo que opina la mayoría de los miembros de la Comisión, no presentando un mayor aporte. Al director saliente se le otorgo una indemnización por el término de sus funciones. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) El jefe DAEM es profesor de educación básica de la Universidad de Concepción, magíster en Administración Educacional, posee un postitulo en currículum y en orientación. Ha desempeñado cargos desde ser profesor en escuelas rurales, hasta ser director del departamento, pasando por puestos como el de profesor en colegios particulares, o director de establecimientos municipales, entre otros. Según él, el único cargo que no ejerció en su vida profesional hasta ahora fue ser inspector de colegio. Hasta la fecha lleva 10 años como jefe DAEM. La forma de llegar a este cargo fue a través de un concurso. Consultado sobre la forma en que actualmente establece la Ley el procedimiento para llegar a ocupar este cargo, el jefe DAEM piensa que la ponderación de los criterios de evaluación debería ser la siguiente: en un 50% los antecedentes y currículum de la persona que postula al cargo y el otro 50% debería corresponder a un tema de criterio personal, que debe ser considerado. Agrega que lamentablemente este tipo de concurso se define por los antecedentes, ya que es muy poco lo que una entrevista personal puede evaluar con respecto a las capacidades de la persona. El resto del DAEM lo componen dos administrativos, una Coordinadora Técnico Pedagógica y el chofer. Esta estructura estaba determinada cuando el actual jede del departamento asumió el cargo. Y destaca que a su juicio el cargo de Coordinadora Técnico Pedagógico también debería ser elegido por concurso público. El departamento no cuenta con asesoría técnica en educación, sólo se ha contratado un profesional experto en situaciones muy específicas, para apoyar escuelas rurales en el área de educación física, por ejemplo. Para ello se capacitaron a algunos docentes en este tipo de temas. Según el jefe DAEM actualmente las instancias de decisión del departamento corresponden a la administración de profesores y directores, además de la administración propia de cada establecimiento. Para esto siempre se cuenta con la asesoría y apoyo de la Dirección Provincial. Entre los mayores logros del DAEM se cuenta la implementación de un sistema propio de evaluación educacional llamado SIMECON, similar al Simce, con la diferencia que entrega resultados individuales por establecimiento y por alumno. Éste incluye a los colegios particulares y subvencionados. Otro logro es el ingreso voluntario desde 2003 a la evaluación docente. Los profesores tienen programa un



de incentivos con los que pueden incrementar entre un 10 y un 14 % sus ingresos mensuales por sus respectivas evaluaciones. También se cuenta tener los puntajes más altos de la prueba Simce a nivel regional. Por ultimo se destaca como un logro el que escuelas rurales se incorporen sean evaluadas por el Simce. Además, según el jefe DAEM, para lograr buenos resultados académicos es indispensable que tanto profesores como funcionarios se encuentren en un adecuado ambiente de trabajo, que ha sido uno de los aspectos que mayor importancia le ha dado el DAEM a su gestión. Los principales problemas de gestión que se han presentado para el DAEM en el último tiempo tienen que ver con llevar a cabo una supervisión compartida técnico pedagógica de los establecimientos por no contar con los recursos humanos necesarios para poder llevar a cabo esta tarea en todos los establecimientos de la comuna. Además los profesores no están adecuadamente capacitados. Se realiza una evaluación del desempeño de directores por el DAEM, con quienes existiría una muy buena relación. Consultado sobre cuál es la función de un director en una frase, la respuesta entregada por el jefe DAEM fue la siguiente: “Tener un liderazgo que se refleje a nivel técnico pedagógico, en lo administrativo no tanto, pero si en la administración del curriculum. Por otra parte debe ser una persona accesible, que no puede perder el control en ningún momento”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA MARCHIHUE Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Marchihue se ha desarrollado un concurso correspondiente al mandato de la ley 20.006, en cuanto a la asignación de directores de establecimientos municipales. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso se realizó públicamente a través de un diario de circulación nacional, mientras las bases fueron enviadas a los departamentos provinciales y al Colegio de Profesores. El perfil requerido en estas bases estaba referido a personas con experiencia como docente y cargos directivos y que a su vez contaran con perfeccionamiento académico en la materia. La comisión se constituyó mediante sorteo en donde se eligió al representante de los directores, del docente perteneciente al establecimiento para el cual se desarrolló el proceso concurso, y al representante del centro de apoderados. En esta instancia se contó además con la participación del ministro de fe, quien fue el supervisor de la Dirección Provincial de Educación, el señor Luis Villanueva, quien en todo el proceso mantuvo derecho a voz pero no a voto, por lo que su rol fue de carácter consultivo. El proceso de evaluación de los antecedentes presentados por los postulantes se desarrolló en una semana calendario de funcionamiento de la comisión. Al respecto Guido Rivera, encargado del Departamento de Educación manifiesta como problemático la exigencia de extensas jornadas de trabajo. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes La pauta de evaluación fue diseñada por la propia Comisión Calificadora, asignando puntajes referidos a cada uno de los requerimientos para el cargo. En esta instancia se dio espacial importancia a la experiencia del postulante como profesor en el área rural, en función de las características del puesto en concurso. De esta manera se otorgó puntaje por su desempeño como docente, como técnico pedagógico, como director (área urbano o rural), por perfeccionamiento y la propuesta educativa. Además se realizó una evaluación de carácter sicológica y entrevista personal. Finalmente se establece la sumatoria de cada uno de los puntajes. Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso Se elaboraron actas para cada concurso, basado en un registro interno de las reuniones de cada día de las Comisiones. Las actas no son públicas, se les



comunica al alcalde y se le informa a la Deprov y a la contraloría. Al alcalde se le informa de la resolución de la comisión a través de un acta final del concurso. El alcalde ratificó la resolución de la comisión. La comunicación de los resultados se realizó a través de llamadas telefónicas, en donde a cada postulante se le comunicó el resultado de su evaluación con más detalle en la medida que éstos lo solicitan. Hasta ahora no se han realizado evaluaciones formalizadas del desempeño de los directores, así como tampoco del mismo funcionamiento de la Comisión, “Tampoco han existido reparaciones del Deprov ni de contraloría. Solo comentarios positivos del ministro de fe”. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones El único concurso efectuado hasta ahora de acuerdo a la ley 20.006 lo ganó el director saliente, por lo que el Departamento no se ha encontrado aun ante la necesidad de solicitar mayores recursos económicos para solventar una eventual indemnización. De la gestión DAEM respecto a la educación municipal El jefe del departamento de educación es docente desde el año 1974, tiene experiencia en escuela unidocente en la comuna y luego en escuela urbana. Se desempeñó con cargo administrativo en el DAEM y en 1990 asumió como su director. La estructura organizacional del DAEM esta definida por los cargos de director, el encargado extraescolar, coordinando distintos programas, más una secretaria, un encargado de presupuesto y ayudante. El DAEM cuenta con la asesoría de la Dperov, aunque según Rivera ésta es considerada como escasa, ya que redesarrolla sólo en torno a temas como intercambio de experiencias y asesoría en cuanto a programas del Ministerio y parte administrativa y búsqueda de antecedentes en la parte legal. De todas formas se mantienen reuniones mensuales con la Deprov en un contacto que puede ser considerado como fluido. Consultado sobre las instancias de decisión que posee el Departamento el entrevistado las describe como las instancias definidas básicamente por la reunión de él, como jefe del Departamento, con el encargado extraescolar, también llamando a consulta a directores de colegios “para hacerlos partícipes”. Los principales problemas identificados en la gestión de educación en la comuna están referidos al perfeccionamiento docente. También existen dificultades en lo financiero para dar facilidades para que los docentes tomen los cursos. En cuanto



a la misma falta de recurso es significativa la dificultad que significan los requerimientos de PADEM en cuanto al incremento de docentes. Por otro lado los mayores logros observados están relacionados a infraestructura escolar gestionada a través de proyectos con la dirección de obras; además del aumento de la cobertura escolar y el desarrollo de programas de educación diferencial. La relación con los directores de colegios se desarrolla a través de reuniones bimensuales y visitas a terreno. Se tratan materias referidas a lo técnico pedagógico y temas administrativos, así como mantención, reparaciones materiales e infraestructura. Hasta ahora no se han desarrollado evaluaciones a los directores de colegios municipales. Por último el jefe del DAEM define como la función principal de un director “El compromiso, de jugársela con su equipo, ser transparente, integrador, armónico (…) es importante trabajar en armonía transparente, con buena información”



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA PAREDONES Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión En la comuna de Pardeones se llamaron a concurso de directores en tres establecimientos educacionales con 30 días de anticipación, tal como se establece en la Ley. Este llamado fue publicitado en un diario de circulación nacional. El texto publicado hacia un llamado a concurso de directores además de otros concursos que se debía realizar. Además les fue comunicado personalmente a los directores la realización del concurso por escrito. Las bases del concurso fueron elaboradas por el jefe DAEM, la señora Olivia Salas, en conjunto con la Comisión calificadora. Para definir el perfil de profesional que se buscaba se tuvo en consideración, además de los requerimientos que estipula la Ley, las características especificas de cada establecimiento y el Marco para la Buena Dirección. La Comisión calificadora se constituyó por sorteo público con un ministro de fe, que para este caso fue el Secretario Municipal. Se conformó una Comisión para cada concurso (establecimiento). No se presentaron mayores inconvenientes en esta etapa. Salas valora la incorporación a la Comisión de un representante de los apoderados, quienes se mostraron muy motivados y con una actitud proactiva durante el desarrollo del concurso. Por otra parte este hecho le otorgaría mayor representatividad y transparencia al concurso. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes La Comisión revisó y evaluó los antecedentes de los postulantes según lo estipula la Ley 20.006. Cabe destacar que en cada establecimiento se conformó una terna de postulantes que estaba compuesta por los mismos directores de los tres establecimiento. En otras palabras, los postulantes eran los mismos directores presentándose a concurso en los tres establecimientos. Sólo participó una persona que no era director, y no le fue bien. Para la elaboración del proyecto educativo el DAEM puso a disposición de los postulantes un disquete con toda la información y antecedentes de cada establecimiento, el que se entregó junto con las bases. Esto con el objeto de disminuir la ventaja que el actual director tienen en esta etapa sobre los demás postulantes.



Los postulantes fueron evaluados por el proyecto educativo y posteriormente por la exposición de éste, situación en la cual la Comisión tenía la oportunidad de realizar preguntas. Finalmente se realizó una entrevista personal a cada uno de los postulantes para evaluar el posible desempeño de cada uno, ya que para Salas el concurso, según lo establecido en la Ley, no entrega seguridad sobre la capacidad de reaccionar de los postulantes antes temas específicos de la gestión del cargo. El proceso de toma de decisión de la Comisión se llevó a cabo sobre la base del Marco para la Buena Dirección, utilizando dinámicas como la lluvia de ideas y tratando constantemente de unificar criterios de manera consensuada. El ministro de fe de la Dirección Provincial fue el señor Iván Fajardo. La relación con él fue, según Salas, inadecuada, ya que no se limitó a observar y llevar registro del proceso, sino que participó en forma discrepante en reiteradas oportunidades. Sin embargo en términos generales estos problemas no pasaron a mayores. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Los documentos en los que quedó constancia del proceso fueron las actas de resultados, que se presentaron como informe al alcalde y a través de anotaciones en el libro de actas de la Comisión. Los resultados del concurso se publicaron en el diario mural y por teléfono a cada postulante. Luego se realizó una comunicación escrita. La evaluación general del proceso de concurso que hace Salas es que éste corresponde a un trabajo de mucha responsabilidad y que requiere mucha dedicación y tiempo. A su juicio estos concursos son una vía muy transparente para elegir directores. La única crítica que realiza es que la presentación de antecedentes personales y elaboración del proyecto educativo no reflejan necesariamente las capacidades de los postulantes para desempeñar adecuadamente el cargo. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) Olivia Salas, jefe del DAEM, es profesora de estado en educación básica con un postitulo en administración educacional. Tiene 35 años de experiencia, dentro de los cuales ha sido profesora de escuela rural, directora de escuela bidocente y jefe DAEM durante 17 años, cargo al cual llegó por nombramiento del alcalde. A su juicio los jefe DAEM deben ser definidos por concurso público, tal como esta establecido hoy en día, aunque el alcalde no debería tener la atribución de elegir sobre la terna, lo que le resta transparencia al proceso.



El DEAM además esta compuesto por un coordinador extra escolar, habilitado de educación (que se encarga de las finanzas), una secretaria, un chofer y un auxiliar. Esta estructura ya se encontraba definida cuando asumió Salas. Actualmente el DEAM recibe asesoría técnica en materias específicas de educación de la Deprov. También han recibido ayuda de la AMSER (Asociación de Municipios del Secano Costero) con la realización de talleres de capacitación. También recibieron asesoría de la Subdere con profesionales que visitaban la comuna una vez al mes. Las instancias de decisión del DAEM corresponden principalmente a la parte administrativa, específicamente en lo que dice relación con el funcionamiento en general de los establecimientos. Salas siente que el DAEM tiene poca autonomía frente a las decisiones del alcalde y del Concejo, quienes frecuentemente toman inadecuadas decisiones pues no manejas criterios técnicos Los principales problemas que enfrenta el DAEM en su gestión son la falta de recursos económicos, que significa un déficit mensual de $7.000.000, debido en gran parte a las bajas matriculas, ya que la subvención de cursos con pocos alumnos no alcanza para pagar el sueldo del profesor. Para solucionar este problema Salas piensa que seria bueno que existiera una subvención diferenciada para el área rural. Los mayores logros del DAEM han sido la mejora de resultados en las pruebas Simce y PSU, la generación de un trabajo coordinado entre los diferentes establecimientos, y la gestión de aportes del Ministerio en implementación, lo que le ha valido a los establecimientos contar con adecuada infraestructura. Por último destaca la buena comunicación que se ha generado con el personal educación en general. La relación con la Dirección Provincial es adecuada y se considera como un real aporte a la gestión del DAEM. La relación con los directores es fluida, de confianza y de trabajo conjunto (se juntan como mínimo una vez al mes). Si bien no existe una evaluación del desempeño de los directores, el DAEM lleva un registro de observaciones de las actuaciones de cada director en diferentes temas (buenos y malos). De esta manera se lleva un registro de la gestión que realiza cada Director. Finalmente, ante la pregunta de definir la función que debe asumir el Director en una frase, la respuesta de Salas fue la siguiente: “Ser el mejor líder curricular del establecimiento”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA PICHILEMU Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En el caso de la comuna de Pichilemu se entrevisto al subjefe DAEM, un cargo que definieron en la misma municipalidad, ya que el jefe DAEM recién asumió su cargo a mediados del año 2006 y fue el actual subjefe quien participó como jefe del DAEM subrogante en el único proceso de concurso de directores que se ha desarrollado en la comuna conforme a la ley 20.006. Este cargo al cual se llamó a concurso fue llevado a cabo para elegir el director de un nuevo establecimiento de la comuna. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La convocatoria a concurso estuvo abierta durante quince días, durante los cuales se permitió el retiro de las bases en el Departamento de Educación Municipal. La convocatoria se hizo pública a través de un diario de circulación nacional (Las últimas Noticias). La información publicada consistió básicamente en los plazos para el retiro de documentos y entrega de las postulaciones, además de las fechas de las entrevistas que se realizarían ante la Comisión. Las bases fueron enviadas a los Departamentos Provinciales del país y a todos los establecimientos de educación de la comuna. El perfil predefinido por el Departamento de Educación para el cargo de director de este nuevo establecimiento se construyó en base a la necesidad de contar con un director que fuera un “conocedor de la materia y del establecimiento, de la comunidad, y del desarrollo mismo de un colegio nuevo, para darle forma”. La comisión fue encabezada por el jefe DAEM, se eligió por sorteo al profesor representante de los docentes, al igual que al director entre sus pares, además del presidente del centro de padres. Como ministro de fe se participó un supervisor del Departamento Provincial de Educación, el señor Iván Gajardo, de la provincia de Cardenal Caro, quien “fue parte activa del proceso”, por ejemplo planteó preguntas en la entrevista personal, así como en la propuesta educativa de quienes expusieron. Según Jorge Torres, subjefe del Departamento de Educación, la principal dificultad en el desarrollo del proceso fue la necesidad de tener que corregir el proceso al no contar en una primera instancia con el número adecuado de postulantes para constituir la quina. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Los antecedentes pedidos a los postulantes estuvieron principalmente relacionados con la certificación de perfeccionamiento y años de servicio, además de la evaluación de una entrevista personal y sicológica.



Los puntajes, previamente definidos en cuanto a parámetros determinados para cada dimensión asignados a cada postulante, correspondieron a años de servicio (experiencia 20%), desempeño profesional (30%), perfeccionamiento (cantidad de horas, 30%), la evaluación sicológica (encargada a un psicólogo del departamento de educación), además de la entrevista personal y propuesta educativa (20%). La Comisión en conjunto revisó los antecedentes y asignó los puntajes. Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso Se elaboró sólo un acta final del concurso, con los puntajes respectivos de los postulantes. Este informe final fue entregado al Alcalde, quien informó a través de un oficio quien se adjudicó el concurso. El alcalde se basó en el resultado de la Comisión ratificando al primer lugar. En cuanto a la comunicación de los resultados se le entregó a cada postulante su puntaje y resultado del concurso, no se les informó su posición en relación al resto de postulantes, sin embargo “su resultado estuvo abierto a consulta” de quien lo solicitara. Hasta el momento no se han desarrollado evaluaciones en cuanto al funcionamiento de la Comisión. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Siendo desarrollado el concurso para la asignación del cargo de director de un nuevo establecimiento, el Departamento no se ha visto en la necesidad de solicitar recursos adicionales. De la gestión DAEM respecto a la educación municipal El subjefe del Departamento de Educación es profesor de educación especial y diferenciada, licenciado en educación y magíster en gestión educacional. Posee una experiencia de cuatro años como docente de enseñanza básica, es el encargado de cultura dentro del DAEM y de la unidad extraescolar. Por otro lado el jefe del departamento es profesor de física y matemáticas, tiene experiencia como profesor en la misma comuna y director de colegio por 17 años, asumió como jefe del Departamento el 2006, cargo asignado mediante concurso público. La estructura del DAEM esta constituida por los cargos del jefe, jefe subrogante, una persona habilitada para el ámbito de finanzas del Departamento, los encargados de áreas cultura, extraescolar, integración y un psicólogo. Los profesionales del departamento son el jefe, el encargado de cultura y el psicólogo. Además de estos cargos cuenta con monitores de la parte extraescolar y secretarias.



Consultados sobre la capacidad que tiene el Departamento para tomar sus propias decisiones el entrevistado afirma que éstas pasan por el acuerdo con el alcalde y a veces con el acuerdo del consejo municipal. Los principales problemas o limitantes para la gestión en educación están relacionadas en general a la falta de recursos económicos y en particular a la supervisión de colegios unidocentes, por encontrarse muy alejados. La relación con la Deprov ha sido conflictiva, como declara el entrevistado, “…más que ayuda era una persecución por tratar de joder al Departamento, supervisión de asistencia en horarios que se sabía que de repente la asistencia era baja, por ejemplo…” repercutía en la subvención. “Ahora ha mejorado”, con respecto a temas como jornada escolar completa, subvenciones. El departamento no cuenta con evaluaciones al desempeño de los directores de colegios municipales. Consultado sobre cual es la función que éste debería cumplir el entrevistado contestó “Poder llevar a cabo una educación para que el estudiantado se desarrolle en forma integral (…) llevar a cabo la política educacional de DAEM a través de PADEM”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA CHIMBARONGO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales El DAEM de la comuna de Chimbarongo debió llamar a concurso de directores para ocho establecimientos de la comuna, de los cuales en sólo cinco se realizó el proceso, ya que en tres establecimientos el concurso fue declarado desierto por falta absoluta de participantes. Pese a que se presentaron algunas personas, estas no cumplían con los antecedentes mínimos para concursar. Estos establecimientos serán nuevamente llamados a concurso para el próximo año (2007). Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión Los concursos se realizaron en enero de 2006. Con el objeto que los participantes tuvieran más tiempo para elaborar sus propuestas (proyecto educativo) el concurso se publicitó con 45 días de anticipación. Los medios utilizados fueron los que establece la Ley, es decir, una publicación en un diario a nivel nacional y a nivel regional. Además se dio a conocer el llamado a concurso al Departamento Provincial, a los directores, a los Centros de Padres y Apoderados y se publicitó en un medio radial local. La infamación que fue publicitada correspondió al llamado a concurso de directores en conjunto con el llamado a otros concursos que se debían también realizar. Se estima que el monto ocupado para financiar el proceso de concurso fue de $ 500.000. La mayor parte de este dinero se utilizó para publicitar el concurso. Una cifra que para el jefe DAEM de Chimbarongo, el Sr. Juan Valenzuela, corresponde a demasiado dinero, ya que estos recursos deben salir del propio presupuesto del departamento, lo que genera un cierto desfinanciamiento para el resto de su gestión. Las bases del concurso se elaboraron según lo dispuesto por la Ley 20.006, principalmente por el jefe DAEM. Además para su elaboración se utilizó una base de datos con que cuenta el municipio que contiene una serie de otros llamados a concurso. El perfil del profesional que requerían estas bases se predefinió según la experiencia adquirida a la fecha por el departamento, es decir, sobre la base de las virtudes y defectos que han presentado los distintos directores en la comuna durante los últimos años. También se tomó en consideración el Padem (Plan Anual de Desarrollo Educativo Municipal). En cuanto a la conformación de la Comisión calificadora, ésta se realizó por sorteo para elegir al representante de los directores, del cuerpo docente y al



representante de los apoderados, tal cual lo establece la Ley. Se sorteó también a un suplente para cada integrante de la Comisión. Este sorteo fue de carácter público. No se advirtieron mayores problemas para la conformación y funcionamiento de la Comisión. Se destaca el papel que jugó el representante de los apoderados, los que según Valenzuela llevaron a cabo su trabajo con mucha seriedad, ya que se prepararon para realizar aportes al proceso, lo cual fue muy valorado por el resto de los involucrados. Sin embargo el jefe DAEM advierte que sería adecuado poder capacitar al representante de los apoderados para que cumpla de mejor forma su función y sea un real aporte. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Para la evaluación de los antecedentes se les pidieron a los participantes aquellos que establece la Ley (antecedentes básicos). Como se expuso anteriormente, sólo en cinco establecimientos se realizó el concurso ya que en tres los postulantes no calificaron con sus antecedentes. Para la evaluación del proyecto educativo se elaboró una pauta sobre la base del Sage (Sistema de Aseguramiento de la Gestión Escolar) y del Marco para la Buena Dirección. Para elaborar el proyecto los postulantes contaron con diversos antecedentes sobre los establecimientos educacionales, tales como el Pei (Proyecto Educativo Institucional), visitas a colegios, resultados Simce, entre otros. Los participantes se mostraron muy interesados a la hora de recopilar los antecedentes del establecimiento. Posteriormente se realizó una tercera evaluación a través de un “test de gestión” que fue elaborado por el propio DAEM. Esto ya que según Valenzuela, ni los antecedentes ni la elaboración del proyecto aseguran la capacidad de gestión (en la practica) que puedan tener los postulantes al cargo. Finalmente se le aplicó un test psicológico a cada participante clasificado desarrollado por la psicóloga del municipio. El ministro de fe de la Dirección Provincial fue la señora Mireya Parada Llaña, quien se hizo presente sólo a partir de la evaluación técnica y no desde la conformación de la Comisión y evaluación de antecedentes. La relación establecida con el ministro de fe fue fluida, quien en algunas ocasiones emitió algunas opiniones al margen. Los comentarios finales respecto a esta etapa son que el representante de los apoderados debería ser capacitado para entregar una evaluación mas fundada. Por otra parte Valenzuela destaca la ventaja que tiene el director saliente del establecimiento en el caso que se presente al concurso a la hora de elaborar el



proyecto, ya que cuenta con una cantidad de antecedentes que no están al alcance de los otros postulantes. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones La constancia escrita del concurso se realizó a través de actas de las sesiones de la Comisión y de un informe final entregado al Alcalde. Con respecto a la comunicación de los resultados, primero se les comunicó a los postulantes la terna que había quedado según la evaluación de los antecedentes. Posteriormente fue el alcalde quien comunicó el resultado final del concurso a los postulantes que ganaron el concurso. En un establecimiento el alcalde hizo uso de su atribución de nombrar al segundo por razones fundadas ya que el postulante que había quedado en primer lugar tenía un juicio pendiente en los tribunales de justicia local por razones que no fueron dadas a conocer en la entrevista, pero que al parecer comprometían su ética y moral. En dos escuelas quedaron los mismos directores. Otro se cambio de escuela. En los demás casos los ex Directores fueron reasignados a otros cargos. No se hizo uso del anticipo de subvenciones para paliar estos gastos. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) El jefe DAEM es profesor de estado en castellano, licenciado en filosofía educacional con un diplomado en gestión. Tiene experiencia como docente directivo por 22 años y como jefe DAEM por 21 años. Su acceso al cargo fue por nombramiento directo del alcalde en 1985. Según Valenzuela la forma en que se establecen los jefes DAEM ahora por concurso es la más adecuada, aunque piensa que cinco años de experiencia en gestión es muy poco tiempo como requisito. Los demás funcionarios del DAEM corresponden a una subjefatura de personal, coordinadora de educación extraescolar, encargado de capacitación y perfeccionamiento y una psicóloga en educación. Además de dos secretarias un auxiliar y un encargado de finanzas. De esta manera no han necesitado mayor asesora técnica en el ámbito educacional, ya que esta área se encuentra incorporada en la planta del DAEM por expresa intención de Valenzuela, quien le otorga una importancia fundamental a esta parte de su gestión. Según él, lo más importante pàra el departamento debe ser la calidad de la educación, y su administración si bien es importante, se encuentra en segundo plano.



Las instancias de decisión del DAEM tienen que ver con la dotación docente y no docente. Según el jefe DAEM tienen bastante autonomía de decisión ya que el actual alcalde acepta la mayoría de las veces sus sugerencias técnicas. Los principales problemas que enfrenta el DAEM en su gestión son de tipo económico, debido a los escasos recursos con que cuentan, junto con la dispersión geográfica de la población. Esto último significa una baja concentración de alumnos por establecimientos en el área rural, con cursos que a veces tienen sólo 8 alumnos. Y, según Valenzuela, con la subvención de 8 alumnos no se alcanza a pagar el sueldo del profesor. Otra dificultad importante es la competencia que tienen que establecer con colegios particulares subvencionados. Por último el jefe DAEM piensa que es necesaria una mayor capacitación de profesores y directores, ya que la concursabilidad no asegura la calidad de su gestión. Los mayores logros obtenidos por el DAEM habrían sido los mejores resultados obtenidos en las pruebas Simce y PSU durante los últimos años y la mayor continuidad de estudios superiores que se ha logrado de los alumnos en institutos técnicos profesionales y carreras tradicionales. Aunque para Valenzuela el logro más importante corresponde a la gran cobertura en atención a la discapacidad de los alumnos, que en esta comuna correspondería a una de las mayores del país. La relación con la Dirección provincial es adecuada, con reuniones periódicas por lo menos una vez al mes. Este trabajo es valorado como un aporte real a la gestión del DAEM. Según Valenzuela la relación con los directores es adecuada, pero podría ser mejor. Existen reuniones establecidas en forma bimensual, aunque también se reúnen ante situaciones puntuales. Además el jefe DAEM tiene constante contacto en terreno con los establecimientos. En esta comuna se pretende crear un Consejo de Directores que asesorará al DAEM en su gestión. La evaluación general del desempeño de los directores que realiza Valenzuela es que una gran cantidad de ellos (1/3 aproximadamente) presentan una actitud contemplativa de poco compromiso con la gestión municipal, lo cual esta en vías de ser solucionado. Por último, ante la pregunta cómo definiría la función que debe cumplir el director en una frase, la respuesta de Valenzuela fue la siguiente: “El líder administrativo y curricular del establecimiento. Debe maximizar su esfuerzo y compromiso para ofrecer una educación de la mejor calidad posible con énfasis en la atención de sectores mas vulnerables y con diferentes tipos de déficit”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA SAN FERNANDO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de San Fernando se desarrollaron cinco concursos para la asignación de directores de colegios municipales. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso se realizó a través de un diario de circulación nacional, además de medios de comunicación locales. Se destaca el hecho que sólo para la región el concurso fue comunicado a través de un diario local y entrevista en TV local. Desde el día de la convocatoria se mantuvieron treinta días para la recepción de los antecedentes de los postulantes al cargo de director de colegio municipal, tal como lo establece la Ley. El contenido de las publicaciones consistió en dar a conocer el perfil requerido para el cargo de director de establecimiento municipal, sobre la base del Marco para la Buena Dirección, antecedentes profesionales, post grados y especializaciones como directivo. Juan Carlos Orellana, encargado de educación de la Corporación Municipal, manifiesta que el interés de la Corporación en este ámbito fue la selección de un profesional que fuera un líder curricular, con competencias en el tema de la convivencia escolar, además de un “solucionador de problemas”. La Comisión estuvo conformada por un director de otro colegio, un profesor, el sostenedor (encargado de educación de la corporación) y un representante de la dirección provincial. Las comisiones han funcionado durante dos meses. Consultado sobre su opinión personal de esta primera etapa del concurso Orellana señala que hasta el momento se han encontrado con la principal dificultad de poder coordinar el trabajo de cinco concursos a la vez. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Los antecedentes de los postulantes fueron evaluados de acuerdo a los parámetros definidos por el sostenedor (el propio Orellana), “El sostenedor propone las bases, la comisión las ejecuta, la comisión no es parte del diseño”. Se destaca que se dio especial importancia al perfil psicológico, a la capacidad de liderazgo y trabajo en equipo de cada postulante. Los antecedentes requeridos y evaluados para los fines del concurso fueron: horas de perfeccionamiento, títulos profesionales, años como profesional de la educación (importancia al trabajo en sectores rurales) y experiencia directiva.



Para la elaboración del proyecto educativo cada postulante contó con información que puso a su disposición el Departamento de Educación relacionada a las características de la propia localidad, del establecimiento al cual se estaba postulando y a un conjunto de indicadores de educación de carácter nacional. A la hora de evaluar esta propuesta se puso especial atención a la pertinencia del proyecto y su relación con objetivos, a la relación entre la realidad local y recursos. De acuerdo a una pauta de evaluación los integrantes de la Comisión definieron un puntaje para los postulantes en función de cada una de las dimensiones consideradas. Cada integrante de la comisión debía efectuar una evaluación de cada postulante de uno cincuenta por cada dimensión evaluada. Orellana expresa la necesidad de contar con mayores tiempos para evaluar los proyectos educativos, siendo necesario poner atención a la diferencia entre la exposición particular de cada proyecto. Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso Se elaboraron actas de cada día de funcionamiento de la Comisión, documentos que quedan abiertos a quien lo solicite. Para efectuar la resolución definitiva del concurso se le envió un informe al alcalde con los nombres de los postulantes que habían obtenido los primeros tres puestos, quien ratificó el nombramiento de director en los tres casos de los postulantes que obtuvieron el primer lugar del concurso. Los resultados fueron comunicados a los participantes del proceso a través de cartas certificadas, tal cual lo estipula la Ley, comunicándoles la decisión de la comisión y el dictamen final del alcalde. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones No se han realizado evaluaciones acerca del proceso de concurso de directores de establecimientos municipales ni del funcionamiento de la Comisión, aunque se han “seguido” las aplicaciones de los proyectos que elaboraron los directores que ganaron el concurso. En la comuna han tenido que mantener a cuatro ex directores de colegios reubicándoos en otros cargos. Ante esta situación Orellana manifiesta la necesidad de ejecutar el proceso de concurso para la elección de directores al mismo tiempo que la solicitud por los recursos por el anticipo de subvenciones. De la gestión Corporación respecto a la educación municipal El encargado de educación de la corporación cuenta con grado académico de profesional, magíster y es candidato a doctor en educación formación y experiencia.



La estructura del Departamento de Educación consiste en un coordinador de educación básica, un coordinador extraescolar y cultura, un profesor asistente y secretario técnico, siendo todos los coordinadores de profesión profesor. En la Corporación existen cinco departamentos o direcciones, las que prestan colaboración directa al Departamento de Educación en distintos temas. Orellana señala que la actual estructura de la Corporación permite una mejor comunicación interna, se trabaja con metas “hay una cultura organizacional de generar metas”, dentro de una organización propia del derecho privado “permite mayor flexibilidad, optimización de recursos como franquicias tributarias, en capacitación”. En cuanto al financiamiento el modelo de gestión es deficitario en relación a las subvenciones, por lo que corresponde a un aporte fundamental la ayuda económica que presta la Municipalidad. En cuanto a las instancias de decisión del Departamento Orellana señala que es el PDEM la herramienta que guía su accionar. Se trabaja con planillas de evaluación de los programas de acción, metas y porcentajes, lo que es evaluado por la Dirección Provincial. Se desarrollan reuniones semanales de planificación. Los principales problemas que enfrenta el Departamento dicen relación a la supervisión de establecimientos municipales por falta de recursos económicos para efectuarlos y la escasez de personal que existe para realizar dicha tarea. Por otro lado los mayores logros del Departamento dicen relación con el cambio de un liceo de niñas en mixto, la reformulación de un liceo en técnico profesional, darle mas importancia al deporte y la recreación cambiando los currículum educacionales. Por ultimo se destaca la generación de programas propios de ingles desde Zinder y aumento de la cobertura en educación diferencial. Consultado sobre la relación que el Departamento mantiene con la Deprov Orellana manifiesta que este organismo no ninguna ayuda, ya que sólo se dedican a fiscalizar. Sobre la relación que el Departamento mantiene con los directores Orellana señala que ésta se restringe a una relación técnica de monitoreo de sus proyectos educativos, con una evaluación que se desarrolla en función del marco para la buena dirección según los cuales se elaboran convenios colectivos de desempeño. Pese a que el Departamento no realiza evaluaciones formales, Orellana siente que hay una falta de exigencia por parte de los docentes, con metas muy básicas. Por último consultado sobre la función que debería cumplir un director en una frase el encargado de educación de la comuna contesto lo siguiente: “Tiene que ser un líder pedagógico, centrado en el alumno. No centrado en recursos ni personal. Debe estar para a ejecutar el currículum y gerenciar un proceso”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA TENO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Teno existen 20 establecimientos municipales, de los cuales en 6 se han llevado a cabo concursos de directores según la ley 19.410 y en 2 se están llevando a cabo por la ley 20.006, encontrándose el departamento al 9 de enero de 2007, fecha en la cual se realizó la entrevista, en la etapa de recepción de antecedentes. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso se publicó el 26 y 27 de diciembre de 2006 en el diario de circulación nacional La Nación y en el diario de circulación regional La Prensa de Curicó, según lo estipula la Ley, además fue publicitado en la página web de la municipalidad. En estas publicaciones se dio a conocer el llamado al cargo de director de establecimiento educacional municipal, indicando las horas, que para este caso correspondían a 44 en total, el nombre del establecimiento, el lugar del retiro de bases (municipalidad) y un correo electrónico en el cual se podía pedir información. Para Hugo Hernández, jefe del DAEM, publicar el llamado a concurso significa un importante gasto para el departamento, ya que para el llamado a concurso de dos establecimientos se invirtieron aproximadamente 400.000 pesos. Agrega que sería una buena alternativa que la Ley estableciera medios mas masivos y mas baratos para hacer públicos los concursos, como Internet por ejemplo. Las bases del concurso fueron elaboradas por el propio departamento de educación. Según Hernández éstas no difieren demasiado de otras bases que el departamento ha elaborado para llamar a concurso público para otros cargos del sistema educacional comunal. Las bases fueron elaboradas tomando como referencia, además de bases anteriormente elaboradas, las bases que habían elaborado otras comunas que ya habían realizado el concurso en el marco de la Ley 20.006. Al elaborar las bases se tuvo en consideración el perfil del profesional requerido. Esto se definió en función del Plan Comunal de Desarrollo, considerando el PEI del establecimiento y tomando en cuenta la opinión al respecto del Colegio de Profesores. Esto último con el objeto de integrar a este grupo de docentes de la comuna a este tipo de actividades. Las Comisiones calificadoras se conformaron en función de lo establecido en la Ley, mediante sorteos que fueron de carácter público. No se presentaron mayores problemas para su constitución. Para Hernández lo más rescatable de este



proceso es que a los apoderados no les gusta participar, lo que se debería principalmente a que el concurso se realiza en periodo de vacaciones. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Para la evaluación de los antecedentes de los postulantes se establecieron como parámetros de evaluación el desempeño profesional, el perfeccionamiento y la experiencia. En relación al proyecto educativo que los postulantes seleccionados debían presentar, el DAEM elaboró un documento resumen que contenía las principales características del proyecto educativo establecido para cada establecimiento educacional, el perfil de los alumnos, la matricula, el PEI, y una síntesis estadística del establecimiento para que los postulantes contaran con todos los antecedentes necesarios para efectuar una buena propuesta. Además se otorga la posibilidad de que cualquier postulante pueda visitar el establecimiento y entrevistarse con parte del equipo docente. Todo esto se ha establecido con el objeto de entregar mayor equidad al proceso, ya que para Hernández la ventaja que tiene el director que se repostula al cargo para elaborar el proyecto educativo es muy significativa con respecto a los demás postulantes. Los parámetros que se establecieron para evaluar estos trabajos fueron el Marco para la Buena Dirección, la coherencia con el proyecto educativo del DAEM previamente entregado, y las metas y objetivos establecidos en forma de compromisos. Estos trabajos deberán ser expuestos ante la Comisión calificadora. Pese a que el proceso de concurso se encuentra en su primera etapa, Hernández siente preocupación por el poco interés demostrado hasta ahora en el concurso, lo que se evidencia en el escaso número de bases que han sido retiradas. Esto es una doble preocupación para el departamento porque la Ley no establece qué ocurre en comunas de más de 10.000 habitantes que no llegan a conformar una quina para la primera etapa de revisión de antecedentes. Al consultar a Hernández sobre su opinión con respecto al proceso de concurso en general, haciendo una proyección de lo que deberán llevar a cabo como departamento en las próximas semanas, éste contestó que el objetivo de la Ley de hacer rotar el cargo de director para que no sea vitalicio como ocurría hasta ahora es muy rescatable. Sin embargo la Ley no se encuentra financiada y por ende el peso económico que significa que el director que se repostula no gane el concurso, debiendo remunerar a otra persona más con el mismo sueldo, es un gasto que la mayoría de los municipios del país no pueden afrontar. De hecho Hernández asegura que conoce casos en que no se ha llamado a concurso por la incapacidad económica de ciertas comunas para correr con este tipo de gastos, los que no están contemplados de ninguna manera. Hernández calcula que en una comuna con 8 nuevos directores el déficit económico que se produciría al año seria de 100 millones de pesos.



Para el caso de Teno ya se esta considerando la posibilidad de hacer uso del anticipo de subvenciones para pagar el sueldo de un futuro nuevo director, aunque para Hernández esto iría en desmedro de la propia educación y de los alumnos de la comuna. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) Hugo Hernández es profesor normalista, posee varios postítulos en administración y un magíster en administración en educación. Se desempeñó como docente por 5 años, como director por 5 años y como jefe administrativo del DAEM. Como jefe del departamento lleva 16 años en el cargo. Accedió al él por concurso público, aunque por propia iniciativa del alcalde, ya que en esa época el cargo no era concursable por Ley. Según Hernández es muy importante que el cargo de jefe DAEM no sea ocupado por profesionales del área comercial o administrativo, ya que es fundamental tener conocimientos de técnicos en educación para desempeñarse como jefe de este departamento. El resto del departamento esta compuesto por 14 funcionarios, entre los que se encuentran un coordinador técnico, un jefe administrativo, un coordinador de educación extraescolar, un coordinador de adultos, un chofer, tres secretarias, un habilitado administrativo, encargado de cultura y un encargado social de becas principalmente. Esta estructura fue predefinida hace aproximadamente dos años por el alcalde y sus asesores. El departamento recibe asesoría técnica en temas específicos de educación de la Dirección Provincial. Además recibe asesoría de un concejal que trabaja como funcionario de la Seremi de Educación. El grado de autonomía del departamento para tomar decisiones es bastante importante, pese a que todos los proyectos deben ser presentados al alcalde, éste respeta y respalda las inactivas del departamento debido a que le otorga gran importancia al tema educativo en la comuna. La principal limitante en la gestión del departamento corresponde a los escasos recursos económicos con que se cuenta. Esto pese a que el municipio, debido al apoyo especial que el departamento tiene del alcalde, aporta 450 millones de pesos más para educación, lo que corresponde al 30% del presupuesto municipal. El déficit presupuestario se traduce principalmente en problemas de pago de sueldos al cuerpo docente y problemas de equipamiento tecnológico en las escuelas. Según Hernández el origen del problema económico radica en la baja matricula que presenta la comuna. Pese a esto el departamento no ha querido



juntar cursos y reducir así la planta docente para que este problema no vaya en desmedro de la propia educación de los alumnos. Los mayores logros del departamento han sido la infraestructura implementada en las escuelas que ha permitido tener al 90% de los establecimientos en JEC, lo que según Hernández es un aspecto fundamental en el medio rural, en donde los niños se ven muy beneficiados al poder estar el mayor tiempo posible en los colegios. Otro logro es que a pesar de las limitaciones económicas el DAEM no presenta deudas previsionales con los profesores, las que son muy comunes en otras comunas del sector. Consultado sobre la relación con la Deprov, para Hernández este organismo representa un real apoyo para la gestión del departamento, fundamentalmente dado por el supervisor que visita la comuna constantemente para prestar asesoría al departamento y las escuelas. Esta situación no sólo ocurriría en Teno, ya que existe una alianza provincial entre el ministerio y las comunas. La relación que establece el departamento con los directores también es muy buena. Esto se debería principalmente a que Hernández los conoce a todos de manera personal, ya que alguna vez fueron sus pares. Se reúnen como mínimo una vez al mes con ellos, además de las reuniones que pudieran concertar por temas específicos de cada establecimiento. Pese a que el departamento no realiza una evaluación formal del desempeño de los directores, para Hernández los principales problemas que presentan es el no aprovechamiento de las potencialidades de la comunidad escolar, fundamentalmente del centro de padres y apoderados, con los que suelen presentar conflictos debido a la negativa de los directores de recibir a los apoderados en el establecimiento. Por otra parte también destaca que los directores que llevan mucho tiempo en el cargo decaen notablemente en su desempeño. Finalmente, consultado sobre la definición en una frase de la función que debe cumplir un director, Hernández contesto lo siguiente: “Liderar el proceso pedagógico y administrativo en un contexto personal (de personas)”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA RIO CLARO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En esta comuna se han realizado ocho concursos de directores en el marco de la Ley 20.006. De estos colegios sólo en uno se logró en una primera instancia constituir las quinas requeridas, debido a la falta de postulantes al cargo. En general los postulantes que se presentaron para concursar por los diferentes cargos fueron los mismos directores salientes que se repetían para los distintos establecimientos en los que se llamaba a concurso. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado público a concurso se efectúa a través del diario La Cuarta, de circulación nacional, siendo comunicados los cargos y las fechas a la dirección provincial. En el llamado público se comunicaron los plazos y antecedentes requeridos (antigüedad, desempeño profesional y perfeccionamiento). Los postulantes tuvieron un mes para entregar sus antecedentes desde la publicación del llamado a concurso. Las comisiones estuvieron conformadas por un profesor designado a través de sorteo, un director de otra escuela, un apoderado sorteado por el centro de padres, el jefe DAEM y representante del Departamento Provincial de educación (este rol fue desarrollado por Sandra Fuentes y Viviana Ojeda, supervisoras técnico pedagógicas del departamento provincial, en los distintos procesos, aportando con su observación del proceso y dando antecedentes cuando eran requeridos). Según Gastón Ojeda, jefe del DAEM, el principal problema que se presentó en esta etapa del concurso fue la coordinación de los tiempos entre los participantes, profesores y apoderados, fue el principal problema. El tiempo de funcionamiento evaluativo de las comisiones comenzó pasados quince días de haber recibido los antecedentes de los postulantes, y se extendió por el transcurso de dos semanas entre el análisis de estos y las entrevistas a los postulantes, funcionando este tiempo sin la necesidad de un presupuesto especial. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Ojeda destaca de la etapa de evaluación de los postulantes que en ésta no hay espacio para el juicio personal, esta todo normado de acuerdo a la pauta de evaluación que han elaborado, aplicada a los que cuentan con los antecedentes requeridos en una primera instancia en la convocatoria al concurso. Los seleccionados se definieron de acuerdo a sus puntajes dentro de los siguientes ítems según sus distintas ponderaciones: antigüedad (45%),



desempeño profesional (30%), formación profesional (10%) y entrevista personal con la exposición de la propuesta (25%).estas dimensiones a evaluar fueron definidas por la misma Comisión al igual que sus ponderaciones. Además se les efectuó una entrevista sicológica a los postulantes, una innovación incorporada desde la experiencia de los procesos desarrollados, para evaluar liderazgo y estabilidad emocional. El jefe DAEM afirma que la información con que cuentan los postulantes para el desarrollo de su propuesta son las que están a disposición en distintas páginas con antecedentes demográficos además de consultas particulares en la municipalidad o en el mismo departamento. Se observa que las propuestas mas completas son las de los directores salientes, los que se repitieron en distintas ternas. Dentro de las comisiones los profesores, además de su labor como evaluadores, asumieron el rol de secretarios de cada Comisión, escribiendo las actas de cada sesión. Por su parte las evaluaciones se desarrollaron en conjunto aplicando los puntajes definidos según cada ponderación. Se desarrollan dos tipos de trabajos, en primer lugar el de la misma Comisión, y por otro lado el del equipo técnico del DAEM que evalúa los oficios de acuerdo a la Ley, contando con la asesoría del abogado de la municipalidad. Esto fue necesario ya que en un primer momento se desconocía la Ley, lo que permitió un marco adecuado, “corregir vacíos de acuerdo a la ley”. El abogado aprobó también la pauta de evaluación diseñada. (Su labor fue distinta a la del ministro de fe quien solo “ratifica la verdad de lo declarado”) Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso El proceso fue registrado en actas y fichas individuales de cada postulante en cuanto a sus requisitos y evaluaciones. Así mismo la decisión final fue registrada en acta firmada por todos los participantes en la comisión. El proceso fue público en el sentido que los mismos participantes de la comisión comunicaban su desarrollo a sus pares, mientras que las actas estuvieron disponibles para quien las solicitara. “No hubo reclamo ni solicitudes de registro de actas (…) la información comunicada informalmente fue suficiente”. En todos los casos fue designado por la alcaldesa como director el más alto puntare evaluado por la comisión. Solo en un caso se completaron los cinco postulantes en una primera instancia, en el resto hubo que llamar nuevamente. Para la notificación de los resultados se envió una carta a cada postulante con sus puntajes a través de correo certificado, in cuso se comunico a través de ese medio



a quienes no cumplían los requisitos. Se dio cuenta así del resultado de todo el proceso, con el lugar de todos los postulantes. La evaluación de la comisiones se realizo a través de entrevistas con los participantes, permitió la incorporación de la entrevista sicológica como un ítem necesario a considerar. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Los directores salientes se mantuvieron en el cargo en otras escuelas, fueron los que ganaron los concursos. Sólo en un caso un director se jubiló. De todas maneras Ojeda aclara que el tema de la gestión presupuestaria no es mayor problema para el municipio, ya que se encuentran al día en sus pagos en los distintos ítems que requieren la atención del DAEM. De la gestión del Departamento de Administración de la Educación Municipal El director del DAEM es profesor de ingles y magíster en gestión educacional, se ha desempeñado como consejero, orientador, desempeñándose además en el ministerio de educación como supervisor técnico pedagógico, llego al cargo el año 2006 a través de proceso similar que el desarrollado para el de director de colegio municipal. El departamento cuenta con el director, un jefe técnico, un encargado de proyectos, dos secretarias, un profesional de apoyo a la educación física, un encargado de personal, un contador, una habilitado (“el que paga”) y un auxiliar de servicios; mas el personal que esta adscrito a educación, por ejemplo en contador y el habilitado. Formalmente no cuenta con asesorías externas, mas allá de los obtenidos gracias a vínculos informales que el jefe del departamento ha establecido en el ministerio desde su trabajo en esa cartera, con lo que se ha logrado por ejemplo la participación de profesionales del ministerio para capacitaciones. El principal problema que se identifica en la comuna es el descenso de las matrículas debido a la migración de la población a centros urbanos, el 2005 debieron cerrar una escuela por estos motivos. Esto a juicio del entrevistado amerita centrar esfuerzos en determinadas zonas por ejemplo en Cumpeo aportando con programas de transporte escolar. Otro de los problemas destacados es la falta de recursos en infraestructura y equipamiento, por ejemplo en el tratamiento de las aguas servidas dentro de las escuelas, los sistemas ya están obsoletos. Por otro lado el ministerio da instrucciones en cuanto a programas, pero no hay seguimiento ni control de calidad, tampoco hay control por parte del docente que lo implementa en el aula.



Como un logro importante del departamento se menciona la acreditación para otorgar una especialidad técnico profesional (elaboración agroindustrial de alimentos) Con la dirección provincial hay algunos conflictos, por ejemplo se aprobó la implementación de una JEC sin contar con la infraestructura requerida, luego la Deprov cuestiona su infraestructura. La relación con los directores de colegios municipales se desarrolla a través de reuniones una vez al mes con todos ellos, revisándose los elementos del PADEM, alimentación, salud, extra escolar, reportes técnicos, evaluación docente, etc. Además de vistas a terreno. El 2007 se implementaran evaluaciones a los directores desde generación del propio DAEM para sus cuentas públicas por ejemplo para sus cuentas públicas. Por ultimo el jefe del DAEM manifiesta que el objetivo o función de un director de colegio municipal es “lograr que todos los alumnos aprendan, que logren aprendizajes de calidad (para lo cual es necesario) indicadores en el desarrollo personal, habilidades sociales y desarrollo comunitario”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA CONSTITUCIÓN Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Constitución existen 29 establecimientos educacionales municipales, de los cuales 20 se localizan en el medio rural. Del universo de colegios comunales en 3 de ellos se esta actualmente llevando a cabo el proceso de concurso de directores en el marco de la Ley 20.006. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión El llamado a concurso se realizó tal cual lo establece la Ley, siendo publicado en un diario de circulación nacional y regional, que para el caso de Constitución correspondió al diario La Nación. La información publicada indicaba el lugar del retiro de las bases, el establecimiento y los requisitos básicos para postular. Para Juan Castillo, jede del DAEM municipal, los costos de publicar este tipo de concursos son menores para el departamento, no significando mayor problema. Las bases del concurso fueron elaboradas por el jefe del departamento en base estrictamente a lo que esta establecido por Ley. Consultado sobre si en algún momento predefinió el perfil del profesional que se requería para el cargo, Castillo opina que al aplicarse la norma en estricto rigor no existiría la posibilidad de predefinir un perfil del profesional requerido. Al momento de realizar la entrevista las Comisiones calificadoras no se habían constituido todavía. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Los parámetros establecidos por las bases para evaluar los antecedentes de los postulantes son sólo los que indica la Ley. Los parámetros establecidos por las bases para evaluar el proyecto educativo corresponden a la calidad de la propuesta y a las competencias personales del postulante. Según Castillo esta pauta de evaluación fue elaborada en base al DFL Nº 87. Consultado sobre su opinión personal respecto al proceso de concursabilidad del cargo de director por la Ley 20.006, Castillo respondió que la Ley, tal como se encuentra establecida, va en desmedro de los buenos directores que se encuentran ejerciendo actualmente, obligándolos a concursar con la posibilidad de perder a buenos elementos del sistema educacional comunal. Según Castillo el estatuto docente es muy rígido y no otorga la flexibilidad necesaria para cambiar a un director que esta ejerciendo un inadecuado desempeño de sus funciones. Sin embargo existen directores muy buenos que han adquirido esta cualidad de su



larga experiencia en el cargo, los que quizás por insuficientes antecedentes de perfeccionamiento académico, según los requisitos que impone la Ley, pueden perder el concurso, independiente de sus excelentes capacidades personales. Para Castillo el requisito fundamental que debe cumplir un director es ser capas de ejercer el cargo frente a los problemas del día a día, más que poseer un amplio currículo profesional o estudios de postgrado. Agrega que la elección del director de un establecimiento debería ser facultad del empleador, el alcalde en este caso, de manera que él decidiera en qué casos llamar o no a concurso público. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) El jefe DAEM es profesor de física y matemáticas y posee algunos diplomados en administración. En cuanto a su experiencia laboral se desempeñó 6 años como docente y lleva 20 años ejerciendo como jefe del departamento, cargo al cual accedió por nombramiento directo del alcalde. Aunque Castillo esta de acuerdo en que el cargo de jefe DAEM sea concursable, no piensa repostularse el próximo año, ya que posee una pésima opinión del sistema educativo chileno en general. Para Castillo el problema de la educación chilena no pasa por los sostenedores, administrativos o docentes, sino que por la escasa claridad que presentan las políticas educacionales a nivel central. Según Castillo éstas deberían tener como objetivo enseñar, instruir y educar. Sin embargo en la mayoría de los establecimientos educacionales sólo se pretende enseñar, y sólo en algunos establecimientos particulares se llega a instruir, pero nadie esta preocupado de educar con valores a los alumnos. De esta manera la educación en Chile se habría olvidado de formar personas, lo que se traduciría actualmente en altos índices de delincuencia, drogadicción y alcoholismo en la juventud. La estructura del DAEM esta compuesta además por un coordinador técnico, un encargado extraescolar (docentes), un coordinador de los programas anexos del Ministerio, un encargado de finanzas y secretarias. La estructura del departamento fue predefinida en algún momento, aunque con el tiempo se fue perdiendo por decisiones del alcalde y sus asesores. El DAEM recibe asesoría directa en temas específicos de educación de parte de Celco, a través de su Fundación de Educación Fundar y de Fundación Arauco, aunque esta asesoría es recibida principalmente por los establecimientos. Según Castillo el grado de autonomía del departamento para tomar sus propias decisiones es muy escaso y cada vez es menor. Las decisiones son tomadas por el alcalde y sus asesores, la mayor parte de las veces respondiendo a aspectos de tipo políticos y no técnico pedagógicos. Para Castillo los principales problemas que enfrenta el departamento en su gestión corresponden a la falta de políticas claras en educación a nivel ministerial,



ya que no existe una política de estado al respecto. Esto se traduciría principalmente en que los planes y programas de educación media y básica no son los adecuados. Según Castillo en Chile no se sabe para qué se educa. Por otra parte los profesores de la comuna, el 40% según mediciones echas por el propio departamento, no reúnen las competencias necesarias para realizar un buen desempeño. Esto se debería a que en Constitución existe una sobre oferta de profesionales de la educación, personas que han sido instruidas por institutos y universidades que no otorgan una buena formación profesional y que sin embargo han sido reconocidas por el Ministerio. Consultado sobre los logros más importantes del departamento durante los últimos años, Castillo reconoce que éstos sólo corresponden a casos puntuales. Por ejemplo en Constitución existe un establecimiento que se encuentra dentro de los 50 mejores del país. También existe una escuela básica en la comuna que ha estado en los primeros lugares a nivel nacional. Con respecto a los resultados obtenidos en el Simce y PSU, éstos no han sido buenos, sobre lo cual Castillo asegura que es necesario contar además con otros instrumentos de medición que evalúen procesos y no sólo resultados concretos. Por último la comuna contaría con una adecuada infraestructura educacional, pese a que sólo el 40% de los establecimientos se encuentran en JEC. Según Castillo la relación del departamento con la Deprov es buena, aunque opina que el trabajo de este organismo realiza debería centrarse mas en la formación de los alumnos y no tanto en la coordinación de programas paralelos, los cuales pueden ser perfectamente administrados por los profesores en las aulas. La relación que establece el departamento con los directores también es considerada la adecuada, con reuniones permanentes, se destaca que se han establecido micro centros en sectores rurales. Consultado sobre los principales problemas que presentan los directores, Castillo insiste en que el problema no pasa por los directores o docentes, sino que por la poca claridad sobre lo que se debe hacer o no en el aula. Por su parte los directores enfrentan graves problemas de disciplina de los alumnos, los que en reiteradas ocasiones amenazan a los profesores, debiendo incluso a veces tener que ser desarmados por personal policial. Además existe un grave problema de financiamiento de la educación comunal, con un déficit presupuestario municipal de 3.000 millones de pesos, de los cuales 1.000 corresponden a educación. Es por ello que a los profesores se les deben sus previsiones, capacitaciones, etc. De hecho el departamento ni siquiera posee con vehículo para visitar las escuelas rurales. De esta forma los directivos y cuerpo docente de las escuelas no cuentan con los medios para materializar su proyecto educativo. Finalmente, ante la pregunta cómo definiría la función que el director debe cumplir en una sola frase, Castillo rescindió lo siguiente: “Orientación en lo administrativo y un guía en lo pedagógico”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA CONCHALÍ Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la el departamento de educación de la Corporación Municipal de Conchalí la persona entrevistada fue, a petición del propio Ministerio, el señor Fernando Echeverría, secretario general de la Corporación, y no el encargado de educación. Esto ya que Echeverría sería en definitiva quien toma todas las decisiones en materia de educación al interior de la Corporación. En esta comuna durante el año 2006 se realizaron 2 concursos de directores en el marco de la Ley 20.006 con muy malos resultados, principalmente en la gestión que los nuevos directores han realizado de sus cargos, lo que llevó recientemente a despedir a uno de ellos. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La comunicación del llamado a concurso se realizó tal cual lo estipula la Ley, a través de un diario de circulación nacional y regional, que para este caso fue el diario La Tercera. Además se publicitó a través del sistema de comunicación interno de la Corporación, se le comunicó a la Red de Corporaciones Municipales, a todos los establecimientos educacionales de la comuna y vía correo electrónico a diversas instituciones que podrían verse interesadas. La intención fue que la mayor cantidad de personas se enterara del proceso de concurso que se iba a llevar a cabo en Conchalí. La información que se comunicó en estos medios era muy escueta, dando a conocer el cargo al cual había que postular, el establecimiento, las horas de trabajo, los requisitos básicos y las fechas o cronograma del concurso. Echeverría al respecto lamenta las limitaciones presupuestarias que existen para poder dar a conocer a un mayor número de personas la realización de los concursos. Las bases del concurso fueron elaboradas por el propio departamento de educación de la Corporación, en donde se establecía principalmente un cronograma del proceso y los requisitos que debían presentar los postulantes al cargo. Si bien en el momento de elaborar las bases no se predefinió el perfil del profesional que se requería para el cargo, este fue un tema que se conversó al interior del departamento, tomando la decisión de evaluar estos aspectos a través de una entrevista o test psicológico y no a través de los antecedentes de los postulantes.



Sobre la elaboración de la bases, Echeverría piensa que los requisitos que se establecieron para que las personas interesadas postularan al cargo fueron muy insuficientes para lograr encontrar a las personas adecuadas, ya que hoy en día ninguna de las dos personas que ganaron el concurso son bien evaluada en su desempeño. Con respecto a la conformación de la Comisión calificadora, ésta se conformó tal cual lo establece la Ley. Según Echeverría el principal problema de la Comisión radica en que, según los miembros que establece la Ley, ninguna Comisión estaría capacitada para realizar una correcta evaluación de los postulantes. Esto, entre cosas, se debería a que el representante de los apoderados generalmente no posee las competencias para evaluar a los postulantes, y el director es un par de los postulantes que generalmente no es imparcial. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Para evaluar los antecedentes de los postulantes los parámetros fueron curriculum laboral y perfeccionamiento. En relación a este último Echeverría opina que la mayor parte de las personas que postulan al cargo tienen títulos de postrado de poca relevancia, ya que en gran parte de los casos los postulantes presentan magíster y hasta doctorados hechos a distancia. Para la elaboración del proyecto educativo cada postulante contó con los datos de la escuela y la posibilidad de visitarla y conversar con parte del equipo docente de estos establecimientos, acción que la mayoría de los postulantes realizó. Además contaron con la clave de acceso al sistema informático de la Corporación, en donde se encuentra una gran cantidad de información de tipo estadística de todos los establecimientos de la comuna. Para evaluar las propuestas no se elaboró previamente una pauta de evaluación, sino que cada miembro de la Comisión le otorgó una nota de 1 a 7 a los postulantes según el proyecto presentado, las que finalmente se promediaron para establecer los resultados finales. Tal como se expuso anteriormente, a cada uno de los seleccionados en la quina se les realizo además un test psicológico y una entrevista personal con la Comisión con el objeto de medir las capacidades personales con que contaba cada postulante para el cargo. La forma de tomar la decisión al interior de la Comisión fue mediante la ponderación de las notas que cada postulante obtuvo en las cuatro etapas de evaluación (antecedentes, proyecto educativo, test psicológico y entrevista con la Comisión). Según Echeverría hubo absoluto consenso en las notas finales obtenidas por cada postulante.



Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Quedó registro del proceso en un acta final que elaboró la Comisión con el resultado que cada postulante había obtenido, la cual fue presentada al alcalde para que por decreto nombrara al nuevo director. También quedó constancia del test psicológico en un acta que desarrolló la psicóloga. Los resultados finales fueron comunicados a cada postulante vía carta certificada una vez que el alcalde hubo ratificado el nombramiento. En estas cartas se les comunicaba a los participantes en el concurso el puntaje final que habían obtenido además de darles las gracias por haber participado. Con respecto a la situación de los directores salientes, en un establecimiento no había director pues éste había jubilado unos meses antes. En el otro establecimiento el director estaba en edad de jubilar, lo cual hizo posteriormente. Por lo que en ningún caso el director saliente volvió a postular al cargo. Cabe destacar que existían otros establecimientos en los que también se debería haber aplicado la Ley 20.006 en la comuna, pero no se realizó porque los directores no estaban en edad de jubilar. Esto debido a que la Corporación no quiso arriesgarse a tener que remunerar a más directores en la comuna, un gasto que no estrían en condiciones de asumir. Con respecto al proceso de concurso en general cabe destacar que la gran mayoría de los postulantes no eran de la propia comuna de Conchalí. Según Echeverría esto se debería a que el cuerpo docente de la comuna no cumple los requisitos mínimos para postular al cargo de director. Además Echeverría opina que el proceso de concurso esta muy mal planteado por Ley. Esto ya que por una parte se conforma una Comisión que no tiene las capacidades ni las competencias para realizar adecuadamente la evaluación. Y por otra parte los requisitos que establece la ley son insuficientes y no aseguran la postulación de personas capaces de llevar a cabo un buen desempeño del cargo. Echeverría cree que es fundamental pedir entre los requisitos referencias personales de los postulantes, así como conocer su desempeño en otros establecimientos y los resultados que ha obtenido en su desempeño anterior. Agrega que es preciso conocer aspectos como la asistencia del establecimiento que dirigió anteriormente, la matricula, el clima laboral en el que ha trabajado, entre otros aspectos de contexto que son muy importantes. También es importante consultarlos sobre su conocimiento y dominio del Marco para la Buena Enseñanza o cuánto comparte las políticas educacionales del Ministerio, qué opina de la reforma y cuánto sabe de currículum, por ejemplo. Finalmente Echeverría cree que otro de los aspectos que están mal concebidos en la Ley es el periodo de duración de cada director (5 años), el cual sería demasiado en el caso de contratar a una persona que desempeña su cargo de manera



deficiente. Esto ya que la Ley no contempla la posibilidad de poder despedir a estas personas. De la gestión de la Corporación Municipal respecto a la educación municipal Según Echeverría el Departamento de Ecuación es el que cuenta con la mejor infraestructura para desempeñar su trabajo en la Corporación, ya que posee más computadores que funcionarios, equipados con la mejor tecnología. Además cuenta con 5 oficinas, lo que para una planta muy reducida otorga un espacio muy adecuado para trabajar. Echeverría es de profesión profesor normalista, despeñando esa función durante 44 años y la de director por 3 años. Esta persona accedió al cargo por nombramiento del alcalde luego de haber probado a otros en el cargo en una rotativa de personas que generó una muy mala imagen para la gestión de la Corporación. La principal razón de que esta persona, que no tiene ningún antecedente académico para desempeñar el cargo lo haga, es porque es muy reconocida y apoyada por el resto de los docentes y trabajadores del sector educacional de la comuna. Debido a esto, según Echeverría, esta persona ha permanecido mayor tiempo en el puesto que sus antecesores y ha desempeñado de buena forma su trabajo, ayudando a recomponer la relación entre educación y el municipio. El resto de la planta del Departamento esta compuesta por un jefe UTP, un jefe extraescolar, un asistente técnico y dos secretarias. Esta planta responde a un importante déficit de recursos económicos que posee la Corporación. El Departamento de Ecuación si bien no recibe asistencia técnica directa en temas de educación, recibe mucho apoyo de diversas instituciones gracias a una serie de convenios que ha suscrito con entidades educacionales principalmente. Por ejemplo recibe apoyo de UNICEF para la conformación de un sistema articulado de escuelas, participan del programa Penta UC de la Pontificia Universidad Católica, reciben apoyo para la incorporación de tecnologías en el aula de la Universidad de Santiago y del Inacap en competencias laborales para los alumnos de tercero y cuarto medio, entre otras. Pese a que el departamento no cuenta con una política de gestión formalmente establecida, según Echeverría el norte que guía el trabajo diario es la mejora en los aprendizajes de los alumnos, aunque reconoce que la mayor parte del tiempo el departamento esta ocupado en resolver problemas de contexto del día a día. Con respecto a las instancias de decisión del departamento, cualquier tipo de decisión que signifiquen gastos debe pasar por la gerencia de la Corporación. De esta manera para Echeverría el problema no es el grado de autonomía para tomar loas decisiones, sino el escaso presupuesto con que se cuenta para implementarlas.



De esta forma los principales problemas o limitantes del departamento para cumplir adecuadamente su misión institucional corresponde a los escasos recursos económicos con que cuenta, lo que según Echeverría se evidencia principalmente en la poca preparación y capacidades del cuerpo docente comunal. Además no están claros los procedimientos en educación; como se evalúa o como se toman las decisiones al interior de los establecimientos. Otra falencia lo constituye el precario sistema de información que existe en educación (datos y estadísticas de cada establecimiento). Por ultimo existe también un problema en la relación entre el departamento y las escuelas, quienes delegan todos sus problemas al departamento, mostrando muy poca capacidad de dar solución a éstos de manera independiente. Entre los mayores logros del departamento se cuentan importantes avances en los resultados de la prueba Simce, los que han llevado a Conchalí a estar dentro de las 10 primeras comunas a nivel regional, importantes aumentos en los resultados de la PSU, mejora en la asistencia de los alumnos, reducción del déficit entre gastos e ingresos por ajuste en la dotación de profesores, que era elevada en relación a la cantidad de alumnos, y una cuantiosa inversión en el mejoramiento de la calidad de la educación, principalmente en equipamiento y tecnologías. Con respecto a la relación entre el departamento y la Deprov, si bien ésta es adecuada, Echeverría opina que este organismo aporta poco y nada a la gestión del departamento. Además no muestra interés en las actividades que se desarrollan en la comuna, por lo que su presencia es mínima. Con respecto a la relación entre el departamento y los directores, ésta es muy fluida, con reuniones periódicas una vez al mes, además de las reuniones especificas que el departamento realiza con cada establecimiento. Pese a que actualmente no existe una evaluación formal del desempeño de los directores, prontamente se establecerá un sistema de evaluación en función de obligaciones que cada director deberá asumir en función del Marco para la Buena Dirección. El principal problema que presentan los directores de la comuna es una dificultad generalizada para poder tomar decisiones al interior de sus establecimientos, para trabajar en equipo y dificultades en la organización del trabajo. Finalmente, ante la pregunta cual es la función que un director debe cumplir, Echeverría contesto lo siguiente: “Ser el líder responsable de la escuela”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA CERRILLOS Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales La comuna de Cerrillos cuenta con 9 establecimientos de educación municipal, de los cuales en dos se llevó a cabo el proceso de concurso de directores según lo establecido en la Ley 20.006, pero respecto al llamado a concursabilidad del cargo de director en su segunda etapa, es decir, de aquellos puestos en los que el director ha permanecido entre 15 y 20 años, los que por Ley deben ser realizados antes del 31 de diciembre de 2007. Al momento de realizar la entrevista, 10 de enero de 2007, el proceso se encuentra en su etapa final, en la que han sido evaluados todos los postulantes preclasificados, aunque no se han dado a conocer sus resultados. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión Para publicitar el concurso se utilizaron los medios que establece la Ley, esto es un diario de circulación nacional y regional, que para el caso de Cerrillos fue el diario La Nación. En esta publicación se dio a conocer los principales antecedentes del concurso, principales aspectos de las bases, parte del cronograma, y todo lo que esta establecido en el DFL 1, además de la existencia de un incentivo en las remuneraciones del cargo de director para captar a un mayor y mejor grupo de postulantes. Los costos que significa publicar el concurso están a cargo del departamento de abastecimiento de la municipalidad, por lo que no representaron ningún tipo de problema financiero para el departamento. Las bases del concurso fueron elaboradas por el departamento de educación sobre la base del estatuto docente, visadas por la dirección jurídica del municipio y finalmente decretadas por el alcalde. Consultada sobre si existió una definición previa del perfil del profesional que se requería, Aurora Serón, jefa del DAEM, afirma que es imposible realizar este tipo de acciones por cuanto Contraloría puede anular el concurso por el hecho pedir requisitos que no están contemplados en la Ley. Esta situación ya habría ocurrido en la comuna en la realización de un concurso a director en el marco de la Ley 19.410, concurso que fue impugnado por Contraloría. La constitución de las Comisiones calificadoras se llevó a cabo tal cual lo establece la ley 20.006 y de acuerdo al estatuto docente. El principal problema en esta etapa del concurso fue respecto al establecimiento del cronograma, en establecer los tiempos correctos desde la publicación al envío de la información a las provinciales.



Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Existieron problemas para conformar las quinas de postulantes en la primera etapa de presentación de antecedentes. En un establecimiento postularon 5 personas y en el otro sólo 4, lo cual fue consultado a contraloría ya que la Ley no establece que ocurre en estos casos con comunas de mas de 10.000 habitantes. De todas formas se dio el permiso para continuar con el proceso. La evaluación de los antecedentes de los postulantes se realizó en base a su desempeño, a los años de servicio y al perfeccionamiento académico, tal cual lo establece la Ley. Estos ítems fueron ponderados de acuerdo a lo que establece el estatuto docente. Esto quiere decir que, por ejemplo, a mayor cantidad de años de experiencia mayor es el puntaje obtenido; uno de los puntos que se había intentado modificar en un concurso anterior, lo cual fue objetado por Contraloría. Para la elaboración del proyecto educativo cada postulante contó con el proyecto pedagógico del establecimiento, indicadores de gestión interna, matricula y el Padem. En base a estos antecedentes los postulantes debían elaborar su propuesta en el lugar y día de la evaluación, contando para ello con todo el tiempo que requirieran. La idea era aprovechar de medir las capacidades de los postulantes para planificar, su capacidad de síntesis, su capacidad de concreción y si se ajustaba a lo solicitado. Los parámetros para evaluar el proyecto educativo que se establecieron fueron si el trabajo estaba basado en el diagnostico que se les había entregado a los postulantes, contener una visión de futuro, elaboración de objetivos concretos para el establecimiento en particular, definición de metas cuantificables, establecimiento de estrategias y seguimiento, y modo de utilización de los recursos existentes. Estos ítems se evaluaron con puntajes que iban de 0 a 40. Finalmente se realizó una entrevista personal a cada uno de los postulantes que habían sido preclasificado ante la Comisión calificadora. En ella la Comisión podía hacer preguntas sobre el proyecto educativo o las que considerar pertinente en ese momento con respecto a cualquier otro tema. No había preguntas previamente definidas. Antes de llevar a cabo el proceso de toma de decisión de la Comisión, los miembros que la conformaban votaron para establecer si las personas que no eran profesionales de la educación (representantes de los padres y apoderados) tendrían derecho a voz y a voto o sólo derecho a voz, ente lo cual se consensuó que tuvieran derecho a voz y a voto. Posteriormente cada miembro de la Comisión le otorgó un puntaje de evaluación a cada postulante, los que finalmente se sumaron y promediaron obteniendo los puntajes definitivos. El ministro de fe del concurso fue el Sr. Rene Álvarez Muñoz. Su trabajo consistió en ser el veedor del proceso, sin participar mayormente.



Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Con respecto a los documentos que se establecieron para dejar constancia del proceso, en cada reunión de la Comisión se elaboró un acta firmada por cada uno de sus miembros. Además se elaboró un informe final con los puntajes finales y un informe con la evaluación de cada uno de los proyectos de educación presentados por los postulantes para que los conociera el alcalde. Con respecto a la forma y medios de comunicación de resultados, a los postulantes preclasificados se les comunicó telefónicamente, y en el caso del postulante que ganó finalmente el concurso se le comunicó vía carta certificada luego que se dictara el respectivo decreto. Pese a que no se realizaron evaluaciones formales ex post sobre el proceso, Serón cree que lo más complicado fue el hecho de comunicar a los directores que sus puestos debían ser llamados por Ley a concurso público, ya que éstos mostraron bastante reticencia y disconformidad ante este hecho. De la gestión del Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) La Sra. Aurora Serón es de profesión profesora de educación general básica, profesora de adultos, profesora diferencial, psicopedagoga y licenciada en educación. En cuanto a su experiencia laboral ha sido profesora, jefa de UTP, subdirectora y jefe del departamento de educación por 9 años. Accedió a este cargo por concurso público. Consultada sobre la forma en que se desarrolla el concurso para optar al cargo de jefe DAEM, Serón opina que, dado que la terna de la Comisión calificadora esta compuesta por las tres primeras jerarquías de la municipalidad, el cargo de jefe DAEM esta establecido por Ley que sea de confianza del alcalde. El resto del personal que compone el departamento corresponde a un jefe de educación, jefe técnico pedagógico, jefe de planificación, una coordinadora de salud escolar, además de dos secretarias, un administrativo y un auxiliar. Esta estructura fue predefinida cuando se creó el municipio el año 1992, pese a que ha habido ciertos cambios que se pretenden seguir implementando. Se proyecta contratar para el año 2007 a dos funcionarios, un neurólogo y un psicólogo clínico, para formar un equipo multidisciplinario. El departamento recibe asesoría técnica en temas específicos de educación de instituciones como el Cosam (Consultorio de Salud Mental y Familiar) y la OPD (Oficina de Protección de Derechos). También reciben asesoría del Departamento Provincial Santiago Poniente en una alianza estratégica con otras comunas de la misma jurisdicción, en relación principalmente a procesos técnico pedagógicos. Además existe un convenio con la Universidad Central para perfeccionamiento docente.



Las instancias de decisión del departamento pasan por el alcalde, el departamento le presenta sus iniciativas y el alcalde toma las decisiones. Los principales problemas en la gestión del DAEM tienen que ver con la incapacidad del departamento para tomar sus propias decisiones, ya que éstas son tomadas por el alcalde y su grupo de asesores. Este hecho genera también una falta de autonomía de los propios directores, quienes también tienen que hacer propuestas y no pueden tomar decisiones directamente. No existen problemas de recursos financieros o infraestructura. Siete de los nueve colegios de la comuna se encuentran en JEC, los establecimientos están totalmente equipados y no existen deudas con el estatuto docente de tipo provisional. Aunque se destaca que en la comuna existe un liceo intervenido por la UMCE por un periodo de tres años por malos resultados en la PSU. Los mayores logros del departamento consisten en tener la mayor parte de los establecimientos en JEC, tener la dotación de profesores requerida, contar con los espacios necesarios y bien implementados, desarrollo de programas estratégicos para aumentar el nivel de la educación, que todos los profesores son titulares, y la existencia de tres escuelas autónomas técnicamente en su gestión. La relación entre el departamento y la Deprov. es bastante fluida, en especial con los supervisores, quienes realizan un apoyo constante con los directores y jefes de UTP. La relación del departamento con los directores es muy buena, en donde el DAEM cumple un papel de apoyo y asesoría permanente para su gestión. Existe una evaluación del desempeño de cada director de manera informal una vez finalizado el año, a través de la cuenta pública que debe entregar cada uno de ellos. Según estas evaluaciones los principales problemas que presentan los directores tienen que ver con el clima organizacional, con respecto al comportamiento del resto de los integrantes de los equipos de gestión y con respecto al apoyo que ellos deben prestar hacia los docentes del establecimiento. Consultada sobre el objetivo o misión que debe cumplir un director en una frase, Serón respondió lo siguiente: “En términos administrativos eficiencia, eficacia y efectividad”.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA MARIA PINTO Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales En la comuna de Maria Pinto se han Llevado a cabo dos procesos de concurso para directores. El primero se realizó en enero de 2006 para 4 establecimientos con una convocatoria de postulantes tan baja que obligó a dejar desiertos los cuatro concursos. Posteriormente se realizó otro concurso en el mes de octubre del mismo año, cuyos resultados aun no son públicos. Los errores y correcciones efectuadas en uno y otro concurso llevaron a Hernán Ramírez, encargado de educación de la Corporación Municipal, a efectuar un estudio sobre los concursos de directores en 20 comunas de Santiago en el marco de su Tesis para el Magíster de Liderazgo y Gestión Educativa, impartido por la Universidad de Santiago. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión Los tiempos ocupados para llevar acabo el proceso de concurso fueron aproximadamente 80 días (3 meses), desde la publicación del concurso en un diario. Los medios utilizados para publicitar el llamado a concurso fueron los que establece la Ley (diario de circulación nacional, en este caso El Mercurio). Además se publicó el llamado en el diario mural de cada establecimiento y en las casas de estudio (educación superior) en donde forman profesionales con el perfil adecuado al cargo. El tipo de información que fue publicada consistía en dar a conocer el cargo al cual se llamaba a concurso, el nombre del establecimiento, el número de horas y el salario con respecto a la normativa legal vigente. Según Hernán Ramírez, los medios y la forma de publicitar el concurso no tienen mayor relevancia a la hora de captar la atención de los participantes, puesto que lo que provoca el bajo interés por postular a este tipo de concurso se debe a que éstos aun no están internalizados por la comunidad educativa, por lo que no se le presta mayor atención. En el primero proceso de concurso (enero de 2006) las bases del concurso fueron elaboradas por el equipo de profesionales que compone el departamento de educación de la Corporación en función de un conjunto de otras bases que recopilaron sobre concursos de similares características. En el segundo proceso de concurso (octubre de 2006), antes de elaborar las bases se predefinió el perfil de profesional que el departamento quería que postulara. Es por ello que intentaron no privilegiar la experiencia de los postulantes, tal cual lo establece el estatuto docente, de manera de abrir el concurso y renovar el sistema educacional que existía en la comuna. También incorporaron como parámetros el Marco para la Buena Educación.



Sin embargo lo que mas se destaca, de las dos instancias, es que el departamento tuvo siempre como objetivo darle la posibilidad a todo tipo de profesionales de la educación que se sintiera capaz de ser director para que postulara al cargo, por lo que no se pidieron mayores requisitos de perfeccionamiento, de hecho el concurso estuvo abierto hasta para educadores de párvulo, con la finalidad de tratar de “democratizar” el concurso. Todo esto ya que según Ramírez la Ley privilegia en demasía a aquellos directores que están en el puesto y quieren permanecer en él. La forma de constitución de la Comisión calificadora se llevo a cabo tal cual lo establece la Ley. Para darle transparencia al proceso los integrantes de la Comisión fueron sorteados públicamente en una reunión de directores. Pese a que no se presentaron mayores problemas, Ramírez asegura que pese a que la iniciativa de integrar a los apoderados a la Comisión es buena, pues le otorga mayor transparencia y democratiza el proceso, éstos llegan en claras desventajas frente al resto de los miembros de la Comisión, ante lo cual hay que llevar a cabo un proceso previo de capacitación y explicación de las bases y del concurso para que el apoderado pueda hacer reales aportes al concurso. Por otra parte Ramírez piensa que la presencia de un apoderado es insuficiente, por cuanto de esta forma existen tres representantes de la oferta educativa (encargado de educación, director y docente) y sólo uno de la demanda educativa en la Comisión, cuando deberían tender a ser más equivalentes. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes En el primer proceso de concurso los cuatro establecimientos en los que se llamó a concurso fueron declarados desiertos por falta o inexistencia de postulantes. En el segundo proceso, y tras cambiar varios detalles, especialmente en las bases, de cinco establecimientos llamados a concurso sólo uno se declaró desierto. La evaluación de los antecedentes se realizó en base a los parámetros que establece la Ley, con un puntaje que ponderaba hasta la nota 6. Con respecto a esta etapa, para Ramírez existen requisitos que establece la Ley para poder postular al cargo que inhiben la participación de gente externa y privilegian la permanencia de los actuales directores. “Se les piden muchos antecedentes a los postulantes que no tienen nada que ver con las capacidades de las personas, como certificado de residencia y otros, los que deberían ser pedidos al momento de firmar el contrato”. Para realizar el proyecto educativo los postulantes contaron con una síntesis del Padem, realizado por la el departamento de educación de la Corporación, además de todos los datos estadísticos disponibles en el sistema. Sin embargo Ramírez opina que se deberían también entregar datos acerca del perfil del equipo que conforma cada establecimiento, pues las características de contexto son las que realmente necesitan los postulantes para elaborar una propuesta de trabajo que se ajuste a la realidad.



Por otra parte para Ramírez resulta importante preguntarse si la entrega de los parámetros y ponderaciones de evaluación deben ser de conocimiento de los postulantes o no. Para la resolución final de la Comisión se ponderaron las diferentes etapas evaluativas de la siguiente forma: antecedentes académicos 15%, experiencia laboral 15%, evaluación psicométrica 20%, entrevista individual con la Comisión 10% y propuesta de trabajo 40%. De esta forma se trató de dar prioridad a la evaluación de capacidades y no a la experiencia profesional, ya que para Ramírez el sistema educativo, no sólo en la comuna de Maria Pinto sino que también en muchas otras que él conoce, debe ser urgentemente renovado por personas más jóvenes y más proactivas. El ministro de fe del proceso (2º) fue el señor Héctor Tabali, supervisor de la Deprov. Pese a que su labor sólo se limito a ver que el proceso funcionara según lo establece la Ley, con derecho a voz pero no a voto, Ramírez cree que no tiene sentido que el representante del Ministerio sea sólo un observador y que no tenga las competencias técnicas para cumplir un rol que contribuya al proceso. “Para eso ya esta el representante de los apoderados, que en el fondo esta cumpliendo un rol de fiscalizador, pues no posee las competencias técnicas adecuadas para aportar al proceso”. Etapa III: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Del proceso y resultados del concurso se dejó constancia en actas que posteriormente serán transformadas en un informe al alcalde para que dicte el decreto correspondiente, debido a que el proceso aun no termina y falta la comunicación de los resultados En términos generales las conclusiones de Ramírez respecto al concurso son las siguientes:

1. Es necesario darle mayor flexibilidad a los requisitos legales, por cuanto estos inhiben la participación de personas que por motivos de tiempo, por ejemplo, no podrían alcanzar a reunir todos los papeles necesarios.

2. Es necesario llevar a cabo un proceso previo para otorgarle mayores capacidades a la Comisión calificadora. Por una parte la Ley no asegura que todos los miembros cuenten con las capacidades para evaluar adecuadamente a los postulantes y, por otra parte, principalmente en comunas rurales es muy común que se produzcan problemas de afectos, negativos o positivos, entre los integrantes de la Comisión y los postulantes, pues todo el mundo se conoce.

3. Existe poco compromiso e interés de los alcaldes en este tipo de procesos. Según Ramírez al alcalde no le conviene que llegue a ser director una persona proactiva que pudiese llegar a tener conflictos con su política comunal, por lo tanto le conviene que se quede el director actual el que suele ser de su confianza.



4. Por último suelen producirse incompatibilidades en el Concejo municipal cuando algunos concejales son también directores o profesores.

De la gestión de la Corporación Municipal respecto a la educación municipal El departamento de educación de la Corporación Municipal cuenta con 10 oficinas equipadas con un computador cada una, en una construcción básica donde hace falta una sala de reuniones, baños y cocina. Para Ramírez es de vital importancia contar con condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a infraestructura y equipamiento. El encargado de educación de la Corporación, Hernán Ramírez, es profesor de educación básica con mención en Ciencias Sociales. Posee además una maestría en Ciencias Sociales, en formación en currículum y educación y esta terminado un magíster en liderazgo y gestión educativa. Como experiencia ha sido docente de aula, jefe técnico y coordinador académico. Actualmente lleva seis años desempeñándose en su cargo, aunque este es su último mes de trabajo (diciembre de 2006). La forma de acceder a este cargo fue por designación del alcalde. Además el departamento de educación cuenta con una psicóloga educacional, encargado de informática, encargado de arte y cultura, encargado de deporte, una secretaría y dos choferes. Nunca han recibido asesoría técnica en materias especificas de educación de ninguna institución, aunque la Deprov. presta asesorías técnicas a algunos establecimientos. Según Ramírez el principal problema estructural de la Corporación y de todo el sistema educacional es el estatuto de puestos de trabajo inamovibles que genera un circuito mecánico, altamente jerarquizado, estático, con funcionarios inamovibles desconectados del objetivo educacional. Consultado sobre la existencia de políticas establecidas que guíen la gestión del departamento, Ramírez asegura que cuando asumió el cargo (hace seis años), se realizó un programa de planificaron que partía desde 0, ya que Maria Pinto era la comuna con los peores resultados académicos a nivel provincial. Este programa se trabajó a partir del Padem y se fue implantando en forma progresiva. Consultado sobre las instancias de decisión del departamento, para Ramírez éstas son muy limitadas, ya que todo lo debe aprobar el gerente de la Corporación, que en la práctica es como el secretario y subalterno del alcalde. Para Ramírez los principales problemas que enfrenta su departamento, además del limitado presupuesto económico, tienen que ver con el estatuto legal que le impide hacer una renovación de los profesionales que se encuentran trabajando en el ámbito educacional en la comuna, además de elaborar todos los años un



Padem que en la practica nunca se lleva a cabo y la falta de competencia de las autoridades locales basado en una política partidista. Los mayores logros del departamento en los últimos años han sido aumentar en 30 puntos el promedio de la prueba Simce, aumentar el porcentaje de asistencia de los alumnos hasta un 93%, prácticamente eliminar el porcentaje de deserción escolar, la generación de equipos de trabajo y regularizar la educación de un grupo importante de adultos mayores. La relación que mantienen con la Deprov es muy formal, de colaboración ordinaria. Sin embargo Ramírez siente que este organismo no constituye un real aporte a la gestión de la Corporación. La relación con los directores es fluida, periódica y sistémica, ya que se desarrolla un calendario de trabajo que siempre se cumple. Pese a que no existe una evaluación formal de los directores, Ramírez trata de estar en terreno y evaluar personalmente la gestión de los directores en los ámbitos administración, curricular y recursos. Ante la pregunta: defina cual debería ser la función de un director en una sola frase, Ramírez contestó lo siguiente: “Vocación, convicción y preparación”, en orden correlativo.



DESCRIPTORES PAUTA DE ENTREVISTA LA PINTANA Del proceso de concurso a Directores de Establecimientos Educacionales De acuerdo a la ley 20.006 se han realizado dos concursos de directores en la comuna de la Pintana. Etapa I: Llamado a concurso y conformación Comisión La convocatoria del concurso se realizó a través de un diario de circulación nacional (El Mercurio) para proveer la vacante de dos directores. Se convocó a titulados, con experiencia en cargos de docencia directiva, que cumplieran con el artículo 24 del estatuto docente y que hubieran realizado cursos de administración, evaluación, currículo u orientación. Se comunicó esto a la Dirección Provincial de Cordillera, correspondiente a la comuna, y se enviaron las bases a todas las provinciales del país. Los postulantes contaron con un mes de plazo para la recepción de los requisitos, previo a la apertura y evaluación de dichos antecedentes. La comisión fue conformada por un director (mediante sorteo), un profesor elegido por sus pares, mas un apoderado elegido por el centro de padres. Más el veedor de la Dirección Provincial. Este último cargo lo ha desempeñado el Supervisor de el Sr. Braulio Campos, quien participo en los dos concursos efectuados. Su labor consistió en velar por la congruencia entre lo que se debe evaluar y lo que esta en las bases del concurso, además de la asegurar validez del proceso en general. A juicio de Carlos Rodríguez, jefe del DAEM de La Pintana, el rol del ministro de fe “Le da una mayor transparencia al proceso (…) gracias también a la participación del apoderado y el profesor”. Las comisiones han funcionado de acuerdo a los veinte días establecidos para realizar la evaluación de los antecedentes de los postulantes para más una entrevista sicológica, después de lo cual se enviaron actas al alcalde para conformar la quina. Etapa II: Presentación de antecedentes y evaluación de postulantes Se construyó una pauta de evaluación con sus respectivas ponderaciones. Se consideró: perfeccionamiento (30%), años de servicio (20%), trabajos profesionales en cargos similares (20%), estudios de postrado y propuesta, además de entrevista personal y sicológica (30%). Se le dio mayor importancia a la experiencia en los cargos, no a los años de servicio, se le dio menos puntaje a los años de servicio. En base a los cinco mayores puntajes se constituyó la quina. Se le dio importancia también a la entrevista personal y a la entrevista sicológica.



Los antecedentes y la asignación de los puntajes respectivos se realizaron de forma conjunta en las reuniones. Para la elaboración de la pauta han atendido el Estatuto Docente, además de la entrevista personal donde miden dimensiones como dicción, personalidad y también de conocimiento de las actuales políticas, Marco para la Buena Enseñanza y Marco para la Buena Dirección. A los postulantes se les entregó información acerca del establecimiento al cual deseaban postular a través de una entrevista previa con el jefe DAEM. Al interior de la Comisión cada uno de sus integrantes evaluó en forma particular en la entrevista personal, pero en función de una misma pauta. Por su parte la evaluación de la entrevista sicológica estuvo a cargo de un profesional del área. Etapa III: Procedimiento de resolución del concurso Se dejó constancia del proceso de concurso en actas públicas, firmados por todos los integrantes de la comisión, que registran los puntajes de cada postulante que son enviados a Contraloría y a la Dirección Provincial. Estas actas son públicas estando disponibles para la consulta de quien lo solicite. Los postulantes que no ganaron el concurso fueron informados a través de la exposición de tal información en el Departamento Municipal. Aquellos que estuvieron disconformes o tenían alguna duda con respecto a los resultados del concurso tuvieron la oportunidad de revisar las actas. Sólo se comunica en forma directa al ganador del concurso. En un caso el ganador del concurso rechazó el cargo, renunció ante notario y el alcalde nombró al segundo. La evaluación de la comisión es de tipo informal “conversando”, ya que no existe un procedimiento formal para esto ni para evaluar a los docentes directivos. Etapa IV: Implementación de la resolución y del anticipo de subvenciones Hasta el momento no se han presentado problemas. Dos directores se prepostularon, de los cuales sólo uno ganó. La directora que no ganó el concurso, con 58 años de edad, fue reasignada en el sistema educacional de la comuna y se le sigue financiando el sueldo. El Departamento no ha tenido la necesidad de hacer uso del anticipo de subvenciones para costear estos gastos. De la gestión DAEM respecto a la educación municipal El jede DAEM es profesor de educación general básica con postitulo y postgrado en administración educacional en el extranjero, universidad de Manisales; además de todos los cursos de perfeccionamiento correspondientes a su labor como



profesor de aula también como docente directivo, currículo evaluación y orientación. Llegó al cargo a través de concurso público el año 1992. El DAEM esta conformado además del jefe del departamento, los coordinadores técnicos, uno para enseñanza básica, uno para enseñanza media y encargado de educación extraescolar. Luego esta el personal administrativo, las secretarias y los auxiliares de servicios. Los cargos de coordinadores técnicos también han sido designados por concurso público. Estas tres personas tienen post grados en currículum. Hay una jefatura de planificación y gestión, una jefatura de administración y el departamento de jefatura de personal de educación, aparte del DAEM ya descrito. E DAEM no cuenta con asesoría externa en la gestión educacional, salvo ciertas charlas de universidades que vienen a dar a la municipalidad. El jefe DAEM es el principal responsable de la educación como sostenedor, mantiene gran poder de decisión en cuanto a contratación y manejo de recursos, “la decisión última es del jefe del DAEM” No hay una buena coordinación con las jefaturas paralelas, los departamentos de planificación y gestión definen cosas aparte que el jefe DAEM no se entera, “cada uno de ellos se cree dueño de su parcela”. Las principales dificultades del DAEM son la perdida de matrículas, del orden de 1000 alumnos menos por año. Otra dificultad es con los directores y jefes técnicos, no bajan la información, no son capaces de tomar decisiones, “manejan un doble estándar entre su relación con el departamento y en el colegio”. Por otro lado a los profesores “no les gusta perfeccionarse”, no hay motivación por parte de los profesores. Se desarrollan reuniones mensuales con los directores de colegios además de visitas a terreno, en las ocasiones requeridas por cada establecimiento. En cuanto a los mayores logros han sido a nivel de establecimiento los proyectos que se han adjudicado, catorce establecimientos en el proyecto Enlace, la mayoría de los establecimientos han ganado programas de mejoramiento de la gestión. Otro logro es la titulación técnico de mando medio 100 o 120 alumnos en un liceo técnico profesional, correspondientes a diferentes especialidades. No hay evaluación de los directores de colegios municipales similar a la evaluación docente. Por otro lado se sigue el desarrollo del plan presentado por el director ganador del concurso hay un seguimiento por parte del coordinador técnico correspondiente al establecimiento., el jefe DAEM desarrolla también una observación del proceso pero esta es de carácter informal no es algo formalizado o sistemático.



Por ultimo el jefe DAEM manifiesta que el director de colegio debe ser “un líder académico que mantenga un liderazgo, delante de sus colegas y que este motivado por la educación, con liderazgo académico y administrativo”



DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE CONCURSO DE DIRECTORES EN EL MARCO DE LA LEY

20.006 Y SUS CONSECUENCIAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DE EDUCACIÓN

Capítulo IV Encuesta de Caracterización de los Directores de Establecimientos Educacionales Municipalizados:

Datos de Frecuencia, Análisis Econométrico Mediante Modelos de Regresión No Lineales y

Perfil de los Directores





Durante el mes de diciembre del año 2006, se realizó una encuesta auto-administrada por los directores de establecimientos educacionales municipalizados. Esta encuesta consistió en un cuestionario electrónico, y buscaba reunir información pertinente con el fin de identificar perfiles de los directores actualmente en ejercicio, y describir de modo probabilístico la incidencia de los concursos (normados por la ley 20.006) en dichos perfiles. El cuestionario constó de 27 preguntas, algunas de las cuales eran de corte netamente administrativo (por ejemplo, RBD, nombre del establecimiento o dirección del mismo, RUT del director, etc.), otras destinadas a obtener datos elementales de identificación de los directores (sexo y fecha de nacimiento) y otras tantas orientadas a recoger información de naturaleza curricular de los directores. En total respondieron a esta encuesta 129 directores de establecimiento, y es sobre esta población de respondientes que se basan lo siguientes análisis de frecuencia, bivariados y econométricos. Si bien la muestra final corresponde al 2,14% del total de los directores de establecimientos educacionales municipalizados del país, tal como se puede observar en la tabla presentada a continuación, no pocas de las variables sobre las que se trabajó pueden ser concebidas como variables proxy, las que debiesen ser precisadas en futuras investigaciones. De la misma manera, la proporción de algunos de los grupos establecidos según la dependencia de los establecimientos resulta ser similar, en el caso de los Daem, e incluso superior, en el caso de las Corporaciones privadas, al del universo de los Directores. Sin embargo, tal situación no garantiza la representatividad de la muestra en términos probabilísticos.

Tabla IV.1

Ponderación de la muestra según el tipo de dependencia

Directores que respondieron el

cuestionario

Universo Directores *

% de la muestra sobre el universo

por tipo de dependencia

Corporación Municipal 6 (19,7%)

1191 (4,6%)

0,50%

DAEM 92 (79,1%)

4780 (71,3%)

1,92%

Corporación de derecho privado

(Art. 3166)

31 (1,2%)

70 (26,4%) 44,3%

Total 129 (100%)

6041 (100%) 2,14%

*Fuente: Tablas Directorio 2006, Departamento de Estudio y Desarrollo, Mineduc.



IV.1. Análisis de frecuencias IV.1.1.- Distribución según regiones, provincias y comunas Desde el punto de vista de la distribución regional de los respondientes, algo más de la mitad de la muestra (52%) se localiza en dos regiones, la VI (29 casos ó 22,5%) y Metropolitana (38 casos ó 29,5%). La más baja frecuencia corresponde a las regiones II y XI (con un caso cada una), mientras que el resto de la muestra oscila en un rango de distribución de entre 2 casos (1,6%) y 17 casos (13,2%). La distribución por regiones de los respondientes se presenta en el mapa de página siguiente. A continuación se presentan en el gráfico la proporción de unidades territoriales representadas en la muestra de Directores, correspondiente a las 13 Regiones del país; 37 Provincias y 73 Comunas, cuyo detalle puede ser consultado en el anexo de este capítulo.

Gráfico IV.1 Cobertura geográfica de la muestra

100,0%

72,5%

21,2%

Regiones Provincias Comunas

Porcentaje del total representado



Mapa IV.1 Dis t r ibuc ió n n ac io n al de Di r ec t or es po r r eg ión

XI r eg ión1

(0,8%)

8(6,2%)

I r eg ión

II r eg ió n

III r eg ió n

IV r egión

V r egión

R.M

2(1 ,6 %)

1(0 ,8%)

2(1 ,6 %)

4(3 ,1%)

4(3 ,1%)

11(8 ,5%)

38(2 9 ,5%)

29(2 2 ,5%)

17(13 ,2%)

10(7,8%)

XII r eg ión2

(1,6 %)



Esta misma información, desglosada sobre la base de la estructura administrativa provincial del país, arroja una distribución mucho más homogénea, con oscilaciones entre el 0,8% y el 7,8%, en donde sobresale la provincia de Colchagua con un 19,4% de respuestas sobre el total de la muestra. Finalmente, a nivel de comunas también se observa una homogénea distribución de las respuestas, las que varían entre el 0,8% y el 3,9% del total de la muestra, destacando curiosamente el caso de la comuna de Chimbarongo con 25 respuestas sobre un total de 129, lo que corresponde al 19,4% de la muestra, sin que sea posible explicar la importancia de este volumen de respuestas de acuerdo a la información obtenida. La distribución geográfica de la muestra tanto a nivel provincial y comunal se presenta en el anexo. IV.1.2.- Distribución según sexo y edad de los respondientes El 53,5% de la muestra (69 casos) corresponde a directores de sexo masculino, mientras que el resto de los respondientes (60 ó 46,5%) está constituido por mujeres. La distribución regional por género de la muestra se presenta en el mapa de la página siguiente. Como no existe información disponible sobre la distribución por género de los Directores, el parámetro más cercano de comparación lo constituye el de los docentes con función de Director, cuya distribución es presentada en el siguiente gráfico.



Gráfico IV.2 Distribución de la muestra según género

62,4%

37,6%

53,5%46,5%

Docentes con función deDirector *

Muestra

Género Directores

Hombres Mujeres

* Fuente: Estadísticas de la Educación 2005. Departamento de estudios y desarrollo Mineduc.



Mapa IV.2 D ist r i buc ió n r egion a l d e

Dir ec t o r es po r gen er o

h ombr es

mu j er es

XI r egi ón

XII r e gi ón

2 5 %(2)

7 5%(6)

t o ta l : 8

10 0 %(1 )

0 %(0 )

t o t a l : 1

10 0 %(2 )

0 %(0 )

t o ta l : 2

0 %(0)

1 0 0%(2 )

t o t al : 2

0 %(0)

1 0 0%(1 )

t o t al : 1

5 0%(1)

50 %(1 )

t o t al : 2

5 0%(2)

50 %(2 )

t o t al : 4

4 5 ,5%(5 )

5 4 ,5%(6 )

t o t al : 11

4 7,4%(18)

5 2 ,6%(2 0 )

t o t al :38

6 2,1 %(18)

3 7,9 %(11 )

t o t al : 2 9

10 0 %(4 )

0 %(0 )

t o t al : 4

5 2,9 %(9 )

4 7,1 %(8 )

t o t al : 17

4 0%(4)

60 %(6 )

t o t al : 10



Resulta de especial interés observar la distribución por grupos de edades de los directores de establecimiento que respondieron a la encuesta, quienes fueron agrupados en 8 grupos etáreos:

Gráfico IV.3 Distribución de la muestra de directores por tramos de edad

2,3% 2,3%

10,9%9,3%

15,5%

22,4%20,9%

16,3%

25-30 años 31-35 años 36-40 años 41-45 años 46-50 años 51-55 años 56-60 años 61 años ymás

Distribución Directores por grupo de edad

Como es fácil apreciar, existe un notorio envejecimiento de la función directiva, detectable en los tres últimos tramos etáreos (51 años y más), los que agrupados representan cerca del 60% de la muestra. Como se verá más adelante en el marco del análisis econométrico, existe cierta evidencia estadística (aunque no totalmente concluyente) según la cual los concursos para acceder al cargo de director de establecimiento han estado favoreciendo a candidatos con mayor edad. Esta tendencia al envejecimiento relativo de la función directiva se concentra principalmente en tres regiones, VI, VIII y Metropolitana, las que representan el 22,48%, el 13,17% y el 29,5% de la muestra respectivamente.

En tal sentido, la situación de la VI Región es interesante, dada la alta proporción relativa de respondientes a la encuesta. En esta región, el 68,96% de los directores de establecimientos posee 51 años o más (con un peak del 31% en el tramo 56-60 años). Un patrón de distribución prácticamente idéntico se aprecia en la VIII Región, en donde el 41,2% de los directores de establecimientos educacionales que respondieron la encuesta en esta zona corresponde al tramo 61 años y más, seguido por el grupo 56-60 años (11,8%) y 51-55 años (17,6%). En total, el 70% de los directores de esta región tienen 51 años o más.



Una tendencia similar, aunque menos pronunciada, se observa en la Región Metropolitana, en donde el 58% de los directores de establecimientos educacionales se sitúa en el grupo de 51 años y más.

Gráfico IV.4 Distribución por tramos de edades de los Directores en la Región

Metropolitana

2,6% 2,6%

15,8%

13,2%

7,9%

23,7%

21,1%

13,2%

25-30 años 31-35 años 36-40 años 41-45 años 46-50 años 51-55 años 56-60 años 61 años ymás

Edad directores Región Metropolitana

Si bien en tres regiones el 100% de los directores de establecimientos se localiza en el tramo 51 años y más, no es posible ni razonable sacar conclusiones a partir de estas cifras, dado el bajo volumen de respuestas a la encuesta en la I, II y XI regiones, con 2, 1 y 1 casos respectivamente. Por esta misma razón, tampoco es posible realizar afirmaciones definitivas en aquellas regiones en donde se aprecia un rejuvenecimiento relativo de la función de director, como por ejemplo en la IX Región (en donde el 40% de los directores posee entre 46 y 50 años) y en la XII Región (en donde el 100% de los directores se sitúa en el tramo 36-40 años). La siguiente tabla muestra la distribución de la edad de los Directores por género, donde se observa un predominio femenino en los tramos más jóvenes de la muestra, de manera contraria a lo que sucede con los hombres, que son en mayoría en los tramos sobre 51 años. En el anexo también se presentan las tablas de edad desagregadas a nivel de provincia y comuna.



Tabla IV.2 Rango de edad de los Directores según género

2 1 366,7% 33,3% 100,0%3,3% 1,4% 2,3%

2 1 366,7% 33,3% 100,0%3,3% 1,4% 2,3%

7 7 1450,0% 50,0% 100,0%11,7% 10,1% 10,9%

5 7 1241,7% 58,3% 100,0%8,3% 10,1% 9,3%

12 8 2060,0% 40,0% 100,0%20,0% 11,6% 15,5%

12 17 2941,4% 58,6% 100,0%20,0% 24,6% 22,5%

12 15 2744,4% 55,6% 100,0%20,0% 21,7% 20,9%

8 13 2138,1% 61,9% 100,0%13,3% 18,8% 16,3%

60 69 12946,5% 53,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Rango Edad% GENERO

N° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad

% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad

% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERO

Entre 25 - 30

Entre 31 - 35

Entre 36 - 40

Entre 41 - 45

Entre 46 - 50

Entre 51 - 55

Entre 56 - 60

61 y más

RangoEdad

Total

Femenino MasculinoGENERO

Total

IV.1.3.- Distribución según trayectoria curricular de los directores de establecimiento En la encuesta auto-administrada, diversos antecedentes de índole curricular fueron solicitados, tales como el título profesional del director y nombre de la institución en donde fue obtenido; posesión o no de un post-título y de un post-grado en áreas disciplinarias específicas; año de obtención de grado y post-grado, así como las instituciones de educación superior en donde fueron impartidos. Sobre la base de estos antecedentes, lo que sobresale sin mayores sorpresas es el enorme predominio del título profesional de profesor en educación general básica (64,3% de la muestra), seguida por la categoría “otro” (correspondiente al 10,8%). Estas frecuencias referidas al título de director, una vez agrupadas en torno a cinco grandes conjuntos disciplinarios de titulación en el área educativa, arroja la siguiente distribución:



Gráfico IV.5 Distribución de los títulos profesionales de los directores de según áreas

disciplinarias de titulación Pregrado de los Directores

13,2%

3,1%

3,9%

6,2%

9,3%

64,3%

Otros

Educación técnico-profesional

Educación parvularia

Historia, ciencias sociales ylenguaje

Ciencias (física, química,biología y matemáticas)

Educación general básica

En lo que se refiere a la distribución de los establecimientos de educación superior en donde estos directores se formaron, un cuarto de la muestra corresponde a una formación en Escuelas Normales tanto en Santiago como en regiones (24,03%), frente a un 72,86% que se formó en universidades e institutos profesionales1. De modo interesante, al interior del grupo universidades e institutos profesionales, el 38,29% se formó en las universidades católicas del país (de las cuales el 72,22% lo hizo en la Pontificia Universidad Católica de Chile), mientras que el 45,74% de este grupo cursó sus estudios en universidades estatales (el 32,5% lo hizo en la Universidad de Chile). El resto de la muestra se distribuye en institutos profesionales y en universidades privadas (en esta última categoría predomina la Universidad de Concepción). En el anexo se presentan las tablas que muestran la distribución de esta variable según edad y género. Al transitar a la población que se encuentra en posesión de algún post-título, los datos recogidos señalan que el 54,3% de los directores señala haber cursado alguno (frente a un 45,7% que no esgrime formación en este nivel de estudios). Si bien esta proporción de post-titulados resulta alentadora, ella debe ser matizada frente a la población de post-graduados, puesto que sólo el 42,6% de los directores informa estar en posesión de algún post-grado (frente al 57,4% de quienes no lo poseen). De modo hipotético, esta disparidad pudiese estar reflejando cierta confusión en los respondientes entre lo que corresponde a un post-título (y los diplomados que suelen ajustarse a esta categoría) y a un post-grado, lo que se confirma con la importante cantidad de directores que señalan poseer “otro post-título” además (lo que corresponde a un tercio de los post-

1 El último 3% de la muestra corresponde a instituciones que escapan a esta clasificación.



titulados). En cualquier caso, resulta de especial interés observar una importante tasa de directores que esgrime una formación posterior a la obtención del título profesional.



Gráfico IV.6 Posesión de postítulo y postgrado

42,6%

57,4%54,3%

45,7%

Tiene Post-grado Tiene Post-título

Estudios posteriores

Sí No

Independientemente de si existe o no confusión entre post-títulos y post-grados, en la primera categoría predomina el área de especialización en “administración y economía” (lo que corresponde al 74,28% de quienes declaran poseer algún post-título). En la categoría de post-grado, también se aprecia un predominio del área “administración y economía”, aunque en una proporción menor (54,54% de la muestra de post-graduados), seguida por el área de especialización en “evaluación y currículo” (7,27% del universo de quienes declaran estar en posesión de un post-grado). Del mismo modo que con los post-títulos, también se aprecia en la población de los directores post-graduados uno adicional, lo que corresponde al caso del 14% de este grupo. De modo revelador, cerca del 30% de la muestra de post-graduados señala haber obtenido este nivel de estudios en los últimos seis años, observándose un regular aumento entre los años 2002 y 2006.



Gráfico IV.7 Años de obtención de algún post-grado por los directores durante el

periodo 2001-2006

21,1%

10,5%

13,2%

15,8%

18,4%

21,1%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Año obtención de post-grado

Esta curva de crecimiento regular en la obtención de los post-grados a partir del año 2001 pudiese estar reflejando una creciente conciencia de la necesidad de proseguir una formación de especialización por parte de los profesores interesados en asumir papeles de directores de establecimientos educacionales. En el siguiente mapa se presenta la proporción regional de los Directores que posee postítulo o algún postgrado.



Mapa IV.3 Pr o p or c ió n de d ir ec t or es c on po s t gr ad o

y/ o po s t i t u l o po r r eg ió n

Pg . : Po st gr ad oPT. : Pos t it u l o

XI r e gión

X II r e gión

6 2 ,5%(5 )

5 0%(4)

PT.Pg.

10 0 %(1 )

10 0 %(1 )

PT.Pg.

5 0%(1)

0 %(0 )

PT.Pg .

10 0 %(2 )

5 0%(1)

PT.Pg .

0 %(0 )

0 %(0)

PT.Pg .

10 0 %(2 )

0 %(0)

PT.Pg .

7 5 %(3 )

2 5 %(1 )

PT.Pg .

5 4 ,5 %(6 )

36 ,4 %(4 )

PT.Pg .

50 %(19 )

4 7,4 %(18 )

PT.Pg .

3 7,9%(11 )

37,9 %(11 )

PT.Pg .

50 %(2 )

5 0%(2)

PT.Pg .

70 ,6%(1 2)

5 8 ,8 %(10 )

PT.Pg .

60 %(6 )

3 0%(3)

PT.Pg .



IV.1.4.- Distribución según trayectoria profesional en el espacio escolar de los directores de establecimientos educacionales municipalizados. Una vez conocida la trayectoria curricular de quienes en la actualidad se desempeñan como directores de colegios y liceos municipalizados, la encuesta se propuso indagar en su trayectoria profesional al interior del espacio escolar. Para tal efecto, se preguntó acerca de los distintos roles ejercidos y de las posiciones ocupadas a lo largo de la trayectoria profesional antes de acceder al cargo de directores de establecimiento. Es así como tan sólo el 17,8% de los directores que respondieron la encuesta señala haber ocupado la posición de sub-director. A ojos vista, la ocupación de esta posición no constituye una puerta de acceso al cargo de director. Totalmente diferente, y sin que sea una sorpresa, es el hecho de que prácticamente el 90% de los directores en ejercicio se haya desempeñado previamente en funciones docentes, lo que se constituye en los hechos como una condición profesional sine qua non para acceder a dicha posición. Al revés, ni el ejercicio de la función de inspector, ni la ocupación de la posición de jefe de UTP se revela como importante para acceder al cargo de director, puesto que tan sólo el 18,6% de los encuestados se desempeñó en la primera posición, mientras que algo menos del 36% señaló haber ejercido la función de jefe de UTP. Categóricamente, el haberse desempeñado como jefe de producción no constituye un aspecto de trayectoria relevante para ejercer como director (un insignificante 1,6% informó haber sido anteriormente jefe de producción), algo similar a la incidencia de la función de orientador (14%), de curriculista (8,5%) y de evaluador (10,9%).

Gráfico IV.8 Desempeño anterior en el sistema escolar



(Primera mención, selección múltiple)

21,7%

8,5%

14,0%

17,8%

18,6%

35,7%

89,1%

otra

Curriculista

Orientador

Subdirector

Inspector general

Jefe de UTP

Docente

Nota: los totales suman más de 100% por tratarse de respuestas de selección múltiple agrupadas.



Una vez conocida esta información de trayectoria profesional, la encuesta indagó acerca de los modos de acceso al cargo de director. De modo sumamente interesante, el 40,3% de los directores declara haber accedido a dicha posición a través de concurso público, frente a un 59,7% que señala haber sido designado como director.

Gráfico IV.9

Forma de acceso al cargo de Director

¿Cómo accedió usted a su actual cargo de Director?

A través de concurso público

40,3%

Por designación59,7%

La siguiente tabla muestra la distribución de las distintas modalidades de acceso al cargo según el género de lo(a)s Directores(as), donde destaca que la mayoría de los Directores que han sido elegidos por concurso son hombres (31; 59,6%). De la misma manera destaca que las mujeres que son Directoras hayan sido, en su gran mayoría, designadas (65%) frente a tan sólo el 35% que ha accedido al cargo a través de un concurso público. Pese a la poca representatividad de la muestra y de qué no disponemos del número exacto de hombres y mujeres que se han presentado en cada uno de los concursos, a partir de los pocos casos analizados en esta parte del estudio podemos observar que el mecanismo de concurso público está asociado a una mayor frecuencia masculina. Futuras investigaciones podrán ahondar más sobre este asunto y determinar si esta modalidad de elección de los directores favorece a un género por sobre otro.



Tabla IV.3 Acceso al cargo de Director según género

21 31 5240,4% 59,6% 100,0%35,0% 44,9% 40,3%16,3% 24,0% 40,3%

39 38 7750,6% 49,4% 100,0%65,0% 55,1% 59,7%30,2% 29,5% 59,7%

60 69 12946,5% 53,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%46,5% 53,5% 100,0%

n° casos% según acceso% según género% del totaln° casos% según acceso% según género% del totaln° casos% según acceso% según género% del total

A través deconcurso público

Por designación

ACCESOAL CARGO

Total


Total

Sobre la base de esta información, se preguntó sobre la naturaleza de la posición de director. Es así como el 84,5% de los directores ejerce dicha función en calidad de titular, un 10,1% en condición de interino y un 5,4% en forma de reemplazo o subrogancia. No obstante que una minoría de directores haya accedido a dicho cargo a través de concurso público, resulta interesante constatar que un quinto de la muestra ejerce como director desde hace menos de un año, a lo que cabe agregar el 18,6% que ejerce hace uno o 2 años. Este último dato es relevante, ya que significa que el 38,8% de la muestra accedió al cargo de director bajo el imperio de la ley 20006, esto es mediante concurso. Si a este porcentaje se le suma el 18,6% de quienes se desempeñan como director desde hace 3, 4 o cinco años, esto quiere decir que en total cerca del 58% de los directores que respondieron la encuesta se desempeña en dicha posición desde hace 5 años o menos. Esta proporción podría estar reflejando una paulatina y sostenida renovación de la función de director, aunque pudiese ser que varios de los directores que en el pasado ejercieron como tales concursan a dicho cargo con cierto éxito.



Gráfico IV. 10 Años de ejercicio en los que se desempeña como director, por tramos.

Años como Director

20,2%

18,6%

18,6%

17,1%

18,6%

6,2%

0,8%

Menos de 1 año

Entre 1 y 2 años

Entre 3 y 5 años

Entre 6 y 10 años

Entre 11 y 20 años

Entre 21 y 30 años

Desde hace 31 años omás

IV.1.5.- Distribución de los niveles de disponibilidad de facultades delegadas de acuerdo al artículo 21 de la ley 19.419, y tipos de recursos con los que cuentan los directores Finalmente, la encuesta se interesó en ciertos aspectos de gestión y administración de los establecimientos educacionales. Para tal efecto, se preguntó en primer lugar si los directores cuentan o no con facultades delegadas tal como lo estipula el artículo 21 de la ley 19.419. De modo categórico, un abrumador 82,2% de los directores responde negativamente. Entre quienes respondieron afirmativamente a esta pregunta (lo que corresponde al 17,8% de los encuestados), las facultades delegadas conciernen ámbitos sumamente acotados y en proporciones francamente irrelevantes: el 5,4% administra pagos por derecho de escolaridad y matrícula; el 3,9% percibe donaciones; el 5,4% recibe aportes de padres y apoderados; el 3,9% genera ventas de bienes y servicios; el 9,3% realiza programas ministeriales o regionales de desarrollo. Claramente, estos bajísimos porcentajes revelan el escaso ejercicio delegado y autónomo de la función de director.



Gráfico IV.11 Uso de facultades delegadas

¿Cuenta actualmente con facultades especiales delegadas?

NO82,2%

SI17,8%

Con el fin de aproximarnos al tipo de gestión del establecimiento educacional, la encuesta indagó acerca del número de personas que conforma el equipo directivo del que dispone el director. Al respecto, llama la atención la generalizada inexistencia de un sub-director (81,4% de los directores no son acompañados por esta figura), lo que podría explicarse por el fuerte predominio de pequeños establecimientos en la muestra. Esta última observación se confirma al constatar que el equipo docente no supera el nivel cero en dos tercios de los casos, frente al 12,4% que exhibe una sola persona, el 7,0% que señala dos, el 4,7% que informa tres, el 3,9% que declara cuatro y tan sólo un 5,4% que esgrime equipos conformados por cinco personas. No muy diferente es la situación de los equipos de inspectoría general (el 62% no exhibe ningún miembro y un cuarto de la muestra declara sólo uno), de jefatura de UTP (el 60,5% declara una persona), de jefatura de producción (el 95% no dispone de ninguna persona), de orientación (casi el 70% no posee equipo alguno), de curriculista (el 92% no dispone de equipo en este ámbito) y de evaluación (en donde el 90% de los directores no es acompañado por profesionales en esta área). Todas estas cifras reflejan, probablemente, la pequeñez de los establecimientos, y por tanto un escaso desarrollo organizacional.



Tabla IV. 4 Número de personas que el equipo directivo en las distintas funciones

n°

Subdirector Docente Inspector General

Jefe UTP Jefe de Producción

Orientador Curriculista Evaluador Otro

081,4% (105)

66,7% (86)

62,0% (80)

35,7% (46)

94,6% (122)

69,0% (89)

92,2% (119)

90,7% (117)

78,3% (101)

1 18,6% (24)

12,4% (16)

26,4% (34)

60,5% (78)

3,9% (5)

28,7% (37)

7,8% (10)

9,3% (1)

12,4% (16)

2 -7% (9)

8,5% (11)

3,9% (5)

0,8% (1)

1,6% (2)

0,0% (0)

0,0% (0)

5,4% (7)

3 - 4,7% (6)

2,3% (3)

0,0% (0)

0,8% (1)

0,8% (1)

0,0% (0)

0,0% (0)

1,6% (2)

4 -3,9%

(5)0,0%

(0)0,0%

(0)0,0%

(0)0,0% (0)

0,0% (0)

0,0% (0)

0,8% (1)

5 - 5,4% (7)

0,8% (1)

0,0% (0)

0,0% (0)

0,0% (0)

0,0% (0)

0,0% (0)

1,6 (2)

IV.2.- Estudio econométrico El análisis econométrico realizado a continuación tiene por objeto describir en forma probabilística el perfil de los directores pertenecientes a los establecimientos educacionales que respondieron la encuesta, esto es 129 personas, y por esta vía indagar sobre la incidencia de los concursos para acceder a la posición de director que se encuentran estipulados en la ley 20.006 en dicho perfil. El interés de realizar un análisis de regresión en el caso que nos ocupa, implica reconocer que las características del director dependen de diversos factores, algunos de los cuales son propios del municipio, con el fin comprender cuáles de estos factores poseen incidencia estadística a la variable independiente que es propia de este estudio: la obtención del cargo de director a través de un concurso público. Dado que las características examinadas a continuación fueron medidas mediante el uso de una encuesta que captura rasgos particulares de los directores (ver cuestionario), el análisis presentado a continuación utiliza modelos de regresión no lineales para identificar los factores significativos. En los casos en que las características analizadas se puedan reducir a sólo dos opciones (0 si el rasgo analizado no está presente y 1 si lo está), el modelo utilizado será un PROBIT. Si las características admiten más de dos opciones, el modelo a utilizar será un LOGIT MULTINOMIAL. El llamado “Efecto Marginal” reportado en las secciones siguientes, representa el efecto sobre la probabilidad de que la variable que estamos explicando asuma el valor 1 en el caso del modelo PROBIT, o cualquier otro número especifico en el caso del LOGIT MULTINOMIAL. La significancia estadística al 5% o menos será indicada con dos asterísticos (**), mientras que la significancia al 10% o menos será señalada con un asterisco (*). A fin de abreviar el nombre de las variables, usaremos los siguientes nombres:



PNP = Post-grado/No Post-grado SDANT= Ha sido subdirector antes. CNC = Concurso/No Concurso FED = Facultades Especiales Delegadas ADOC = Alumnos por Docente APED = Área pedagógica. APOST= Área de post-grado. CORP= Corporación municipal- No Corporación municipal. IDH = Índice de Desarrollo Humano. ANOMB = Año de Nombramiento como Director. UNIVP = Institución de Pre-grado. IPHAB= Ingreso Propio por Habitante. PMINIST= Programas Ministeriales GPAED= Gasto por Alumno en Educación. RUR = Rural/No rural. IV.2.1.- Características personales del director Las dos tablas siguientes reportan los resultados de dos regresiones que intentan identificar factores explicativos del sexo y la edad de los directores. Si bien ninguna de las variables de control es estadísticamente significativa sobre la variable sexo, tanto la condición de haber accedido al cargo de director a través de un concurso (CNC) como el gasto por alumno en educación (GPAED) poseen P-Values iguales o inferiores a 0.27. Ello es indicativo de una tendencia a una menor propensión de los concursos a seleccionar a mujeres. Sin embargo, es importante señalar que esta apreciación se basa en una evidencia bastante débil, y por tanto no concluyente. En cuanto a la edad, tampoco se observan variables estadísticamente significativas. Lo que sí se constata a este respecto es una tendencia (P-Values menores a 0.20) a que los concursos favorezcan a candidatos de mayor edad, lo que es congruente con el hecho de que alrededor del 60% de la muestra de directores posea cincuenta años o más (tal como se observó en el análisis de frecuencias). En suma, no se encuentra evidencia estadística que permita identificar factores determinantes de la edad o el género de los directores.



Tabla IV.5 Probabilidad de que el director sea de sexo femenino Variable Efecto

Marginal Coef. t P. Value

Constante -0.76 -1.00 0.31 CNC -0.11 -1.19 0.23 CORP 0.03 0.21 0.83 IDH 0.70 0.77 0.44 GPAED 0.00 1.10 0.27 RUR 0.00 0.001 0.99 McFadden 0.02

Tabla IV.6

Edad del Director Variable Coeficiente Coef. t P. Value Constante 64.2 4.42 0.00 CNC 2.40 1.30 0.20 CORP -1.20 -0.51 0.61 IDH -24.04 -1.40 0.17 GPAED 0.01 1.00 0.32 RUR 3.34 0.48 0.65 R2 0.10

IV.2.2.- Área pedagógica del director Las áreas pedagógicas en la formación de pre-grado de los directores están agrupadas en las categorías consignadas en la tabla 8. Independientemente de si se llegó o no al cargo de director mediante concurso (CNC = 1 si llegó por concurso, CNC=0 en caso contrario), la regresión presentada utiliza tres variables de control que capturan el ingreso relativo del municipio (GPEAD), el estatus legal del administrador del colegio (CORP=1 si es corporación, 0 en si es DAEM), y el grado de desarrollo humano del municipio (IDH). El efecto marginal sobre la probabilidad de que el director posea un título perteneciente a una categoría específica indica que los municipios más ricos de la muestra, los cuales poseen un mayor IDH y GPAED, tienen claramente una mayor probabilidad de contratar directores dotados de un título de pre-grado distinto del de educación general básica. Esto puede interpretarse como el reflejo de la mejor expectativa de salario y/o condiciones generales de trabajo de aquellos profesores con formación en las áreas pedagógicas afines a la educación media. De hecho, esto se comprueba al observar la alta significancia estadística de los profesores de ciencias básicas y ciencias sociales en relación al GPEAED del municipio. Esto



implica que tales profesores son preferidos en municipios de mayor ingreso (y viceversa). El haber llegado al cargo mediante un concurso (CNC) sólo es positivamente significativo (P.V. =0.07) en la probabilidad de que el director posea un pre-grado en educación general básica. Las restantes variables no son incidentes en el perfil profesional de los directores.

Tabla IV.7

Probabilidad de área pedagógica del director2 Variable Efecto


Efecto Marginal en la Prob [

Y=Educación General Básica] Constante 2.27 3.02 0.00 CNC 0.16 1.78* 0.07* CORP -0.04 -0.35 0.72 IDH -1.82 -2.11** 0.03** GPAED -0.001 -2.20** 0.03**

Efecto Marginal en la Prob [ Y=Educación Técnico Profesional]

Constante -0.03 -0.23 0.81 CNC 0.03 1.37 0.17 CORP -0.03 -1.18 0.24 IDH 0.02 0.12 0.91 GPAED -0.00 -0.44 0.66

Efecto Marginal en la Prob [ Y=Parvularia]

Constante -0.37 -1.20 0.23 CNC 0.00 0.07 0.95 CORP 0.04 0.81 0.42 IDH 0.34 0.98 0.33 GPAED 0.00 0.01 0.99

Efecto Marginal en la Prob [ Y= Ciencias Sociales]

Constante -0.62 -1.97 0.05 CNC -0.02 -0.38 0.70 CORP -0.01 -0.17 0.87 IDH 0.47 1.28 0.20 GPAED 0.00 2.28** 0.02** Efecto Marginal en la Prob [ Y=

2 La condición de ruralidad del municipio no se incluyó en la regresión por generar colinealidad entre variables independientes.



Ciencias Básicas] Constante -0.39 -0.88 0.38 CNC 0.005 0.10 0.92 CORP 0.02 0.29 0.77 IDH 0.03 0.06 0.95 GPAED 0.00 1.92 0.06* Pseudo R2 0.13

IV.2.3.- Probabilidad de que el director posea post-grado La tabla IV.8 reporta los resultados del modelo probit, utilizando como variable endógena la posesión de un título de post-grado sobre el director (PNP = 1 si lo tiene, 0 en caso contrario). No obstante el bajo coeficiente de ajuste de la regresión (McFadden = 0.04), se observa nítidamente que la única variable estadísticamente significativa en este caso es el propio concurso, el cual incrementa en 23% la probabilidad de que un director posea post-grado respecto del caso en que éste no haya sido elegido mediante un concurso. En cuanto al área de post-grado, la muestra utilizada distingue entre una categoría llamada “Administración y Economía u Otros”3 y la categoría “Educación”. Además de la variable CNC -cuya incidencia es el aspecto central de nuestro análisis- las regresiones reportadas a continuación sólo utilizan CORP y GPAED como variables de control. Ello en atención a la nula significancia estadística de las restantes variables en las regresiones de la tabla IV.8. Los resultados en la tabla IV.9 (modelo Logit Multinomial) muestran que el haber llegado a través de un concurso es un factor significativo en la probabilidad de que el post-grado sea en el área de Administración y Economía. El concurso aumenta en 26% la probabilidad de que el director tenga un post-titulo en esta área. Si bien las otras dos variables incluidas en la regresión no son significativas, la variable CORP posee un P-Value de sólo 0.15, lo cual constituye un indicio de que la administración del establecimiento mediante una corporación tiene un efecto positivo sobre la probabilidad de que el post-grado sea en esta misma área. Esto se ve reforzado por la significancia estadística de la misma variable CORP en la probabilidad de que el post-título sea en el área de educación. Claramente, si el concurso lo realiza una corporación, la probabilidad de que el post-título sea en educación se reduce en 12%.

3 Sólo hay uno en la categoría “otros” en la muestra.



Tabla IV.8 Probabilidad de que el director posea post-grado

Variable Efecto Marginal

Coef. t P. Value

Constante -0.48 -0.550 0.53 CNC 0.23 2.347 ** 0.01 ** CORP 0.03 0.188 0.83 IDH 0.26 0.255 0.77 GPAED 0.00 0.831 0.33 RUR -0.29 -0.74 0.46 McFadden 0.04

Tabla IV.9 Probabilidad de área de post-grado

Variable Efecto Marginal

Coef. t P. Value

Efecto Marginal en la Prob [ Y=Adm.

Economía u Otros] Constante -0.40 -1.68 0.09 CNC 0.26 2.78** 0.01** CORP 0.16 1.45 0.15 GPAED 0.00 0.86 0.39

Efecto Marginal en la Prob [ Y=Educación]

Constante 0.04 0.30 0.76 CNC -0.04 -0.75 0.45 CORP -0.12 -2.40** 0.02 GPAED -0.00 -0.55 0.58 Pseudo R2 0.07

IV.2.4.- Factores determinantes de la probabilidad de que el colegio tenga un director elegido por concurso. La siguiente tabla muestra los resultados de una regresión probit en la que la variable explicada toma el valor 1 si se ha hecho concurso para elegir al director al momento de aplicar el cuestionario y el valor 0 en caso contrario. Las variables explicativas en esta regresión capturan aspectos potencialmente relevantes en la



decisión del colegio de realizar un concurso prematuramente4 (ver listado de variables). La inclusión del COPAGO y de OPMINIST obedece al interés por medir el impacto de financiamiento ajenos a la subvención y de la propia contribución del municipio en la propensión a realizar el concurso. Los resultados muestran claramente que una variable muy significativa estadísticamente es la cobertura (significativa al 3%). Un punto porcentual adicional de cobertura incrementa en aproximadamente 1% la probabilidad de que el establecimiento posea un Director elegido por concurso. Por su parte, la variable IDH comunal es significativa al 8% y con signo negativo. Estos resultados permiten concluir que los concursos de Directores han sido más frecuentes en colegios de comunas con menor IDH y mayor cobertura educacional. Si bien la variable COPAGO es sólo significativa al 15%, indica una tendencia que pudiera ser confirmada en una muestra mayor. Esto significa que los establecimientos donde existe tal copago, existe también mayor probabilidad de concurso. Este resultado tiene sentido puesto que en dichos establecimientos esperaríamos encontrar un mayor grado de rendición de cuentas del colegio para con la comunidad y los padres y apoderados.

Tabla IV.10 Probabilidad de que el establecimiento posea un

Director elegido por concurso Variable Efecto


Constante 0.75 0.96 0.33 GPAL 0.00 0.13 0.90 IDH -1.65 -1.75 0.08 CORP -0.03 -0.26 0.08 COBERT 0.01 2.21 0.03 COPAGO 0.35 1.42 0.15 OPMINIST -0.09 -0.49 0.62 McFadden 0.18

4 Debe entenderse que es obligatorio realizar concursos públicos próximamente en los establecimientos.



IV.3.- Perfil de los Directores A continuación serán presentados distintos tipos de perfil para cada uno de los grupos conformados a partir de segmentación de la muestra de Directores que respondieron el cuestionario de acuerdo a las variables género, forma de acceso al cargo y tipo de dependencia del establecimiento. Los perfiles fueron construidos a partir de la conjunción de atributos medibles de los directores que constituyen la muestra, los que en el caso de las variables nominales corresponde a la moda y en el de las variables numéricas a la media estadística. De esta manera fueron establecidos 8 tipos diferentes de perfil, los que a continuación se presentan en la tabla siguiente.

Tabla IV.11 Perfiles de los Directores que respondieron el cuestionario

Atributo General Hombre Mujeres DesignadosElegidos por

concurso

Corporación de Derecho

Privado

Corporación Municipal

DAEM

Género Hombre - - Mujer Hombre Mujer Hombre Hombre

Edad 51, 7 años 52,4 años 50,8 años 50,4 años 53,6 47,1 años 54,7 años 53,1 años

PregradoEd. Gral. Básica

Ed. Gral. Básica

Ed. Gral. Básica

Ed. Gral. Básica

Ed. Gral. Básica

Otro no especificado

Ed. Gral. Básica

Ed. Gral. Básica

Tipo Institución académica

U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional U. Tradicional

Postítulo Sí Sí Sí No Sí No Sí Sí

Área Postítulo Administración Administración Administración - Administración - Administración Administración

Postgrado No No No No Sí No 50% No

Área Postgrado - - - - Administración - Administración -

Forma de acceso al cargo Designado Designado Designado - - Designado Designado 50%

Experiencia anterior

Docente Docente Docente Docente Docente Docente Docente Docente

Años en el cargo 7,2 años 9 años 5,1 años 7,4 años 6,8 años 5,9 años 4,7 años 7,8 años

PERFILES DE DIRECTOR

Conviene reiterar, a modo de advertencia, que si bien el número de Directores que respondieron el cuestionario cubrió todas las regiones del país, la cifra que representan corresponde, como vimos al principio de este capítulo, a un porcentaje ínfimo del total de los Directores de los establecimientos municipalizados (alrededor de un 2%). Si a esto agregamos que en estricto rigor tampoco corresponde a una muestra probabilística del universo de los Directores, la conclusión y advertencia metodológica para interpretar los resultados presentados nos indican que carecen de representatividad y significación estadística. Por ello es que estos resultados deben ser interpretados como una aproximación exploratoria y más bien descriptivos de la muestra que constituyó esta parte del estudio y en ningún caso deberán ser generalizados o extrapolados.



Sin embargo, debemos señalar que debido a la representatividad que alcanzan los casos referidos a las Corporaciones de derecho privado (sobre el 40% del total) los resultados generales para este grupo podrían ser considerados mayormente significativos, aún cuando en estricto rigor, no corresponden a una muestra estadísticamente probabilística de ese universo.



ANEXO DE TABLAS 1. Distribución de los Directores que conformaron la muestra: Provincias, comunas y cruzadas por las variables edad y género.

PROVINCIA

1 ,81 ,81 ,86 4,74 3,16 4,71 ,81 ,81 ,81 ,81 ,8

25 19,47 5,47 5,41 ,83 2,31 ,81 ,82 1,61 ,81 ,82 1,63 2,33 2,31 ,81 ,82 1,63 2,32 1,66 4,7

10 7,84 3,16 4,74 3,12 1,64 3,13 2,3

129 100,0

ANTOFAGASTAARAUCOARICABIO-BIOCACHAPOALCAUTIN NORTECAUTIN SURCHACABUCOCHANARALCHILOECHOAPACOLCHAGUACONCEPCIONCORDILLERACOYHAIQUEELQUIHUASCOIQUIQUELINARESLLANQUIHUELOS ANDESMAGALLANESMALLECONUBLEOSORNOPALENAPETORCAQUILLOTASAN ANTONIOSANTIAGO CENTROSANTIAGO ORIENTESANTIAGO PONIENTESANTIAGO SURTALAGANTETALCAVALDIVIAVALPARAISOTotal

Frecuencia Porcentaje



COMUNA

1 ,81 ,81 ,8

1 ,81 ,81 ,81 ,8

1 ,82 1,61 ,81 ,81 ,8

1 ,825 19,4

1 ,81 ,8

1 ,81 ,81 ,81 ,8

1 ,81 ,81 ,83 2,3

1 ,82 1,62 1,62 1,6

1 ,81 ,81 ,81 ,8

2 1,63 2,31 ,81 ,8

1 ,82 1,61 ,81 ,8

5 3,91 ,81 ,81 ,8

1 ,8

1 ,8

3 2,32 1,64 3,1

1 ,82 1,61 ,82 1,6

1 ,81 ,81 ,82 1,6

2 1,61 ,81 ,83 2,3

1 ,81 ,81 ,82 1,6

1 ,82 1,61 ,81 ,82 1,6

1 ,81 ,84 3,1

129 100,0

ALTO HOSPICIOANCUD

ANTOFAGASTAARICABUINCALERA

CALERA DE TANGOCANETECERRO NAVIACHAITEN

CHIGUAYANTECHILLANCHILLAN VIEJOCHIMBARONGO

COINCOCOQUIMBOCORONELCOYHAIQUE

DIEGO DE ALMAGROEL BOSQUEGRANEROSINDEPENDENCIA

LA CISTERNALA FLORIDALA GRANJALA LIGUA

LA SERENALAUTAROLINARESLO ESPEJO

LO PRADOLOS ANDESLOS ANGELESLOTA

MACHALIMAIPUMARIQUINAMELIPILLA

NIQUENNUEVA IMPERIALNUNOAOLMUE

OSORNOPADRE HURTADOPARRALPEDRO AGUIRRECERDAPENALOLEN

PROVIDENCIAPUENTE ALTOPUERTO MONTTPUNTA ARENASQUILLOTA

RIO BUENORIO CLAROSAAVEDRASALAMANCA

SAN ANTONIOSAN JOAQUINSAN PEDRO DE LA PAZSAN VICENTE

SANTIAGOTALAGANTETALCATALCAHUANO

TEMUCOTEODORO SCHMIDTTRAIGUENVALDIVIA

VALLENARVALPARAISOVICTORIAVINA DEL MAR

YUMBELTotal

Frecuencia Porcentaje



Distribución Directores por Genero y Comuna

Count

0 1 1

1 0 10 1 1

0 1 10 1 1

1 0 11 0 10 1 1

2 0 21 0 1

0 1 11 0 1

0 1 19 16 25

0 1 11 0 1

1 0 10 1 11 0 1

1 0 11 0 1

1 0 10 1 1

0 3 30 1 1

0 2 21 1 2

1 1 20 1 11 0 1

1 0 11 0 1

1 1 20 3 3

1 0 10 1 1

1 0 10 2 2

1 0 11 0 13 2 5

0 1 10 1 1

1 0 10 1 1

0 1 1

2 1 32 0 2

1 3 41 0 1

0 2 21 0 1

2 0 20 1 1

1 0 10 1 10 2 2

0 2 21 0 1

0 1 13 0 3

1 0 10 1 1

0 1 12 0 2

0 1 11 1 20 1 1

0 1 12 0 2

0 1 11 0 1

3 1 460 69 129

ALTO HOSPICIOANCUD

ANTOFAGASTAARICA

BUINCALERACALERA DE TANGO

CANETECERRO NAVIA

CHAITENCHIGUAYANTE

CHILLANCHILLAN VIEJO

CHIMBARONGOCOINCO

COQUIMBOCORONELCOYHAIQUE

DIEGO DE ALMAGROEL BOSQUE

GRANEROSINDEPENDENCIA

LA CISTERNALA FLORIDA

LA GRANJALA LIGUA

LA SERENALAUTAROLINARES

LO ESPEJOLO PRADO

LOS ANDESLOS ANGELES

LOTAMACHALI

MAIPUMARIQUINA

MELIPILLANIQUENNUEVA IMPERIAL

NUNOAOLMUE

OSORNOPADRE HURTADO

PARRALPEDRO AGUIRRECERDAPENALOLEN

PROVIDENCIAPUENTE ALTO

PUERTO MONTTPUNTA ARENAS

QUILLOTARIO BUENO

RIO CLAROSAAVEDRASALAMANCA

SAN ANTONIOSAN JOAQUIN

SAN PEDRO DE LA PAZSAN VICENTE

SANTIAGOTALAGANTE

TALCATALCAHUANO

TEMUCOTEODORO SCHMIDTTRAIGUEN

VALDIVIAVALLENAR

VALPARAISOVICTORIA

VINA DEL MARYUMBEL

COMUNA

Total


Total



Distribución Directores según Genero y Provincia

Count

0 1 1

0 1 10 1 14 2 6

2 2 45 1 60 1 11 0 1

1 0 11 0 10 1 1

9 16 252 5 71 6 7

0 1 12 1 30 1 10 1 1

0 2 21 0 11 0 1

0 2 21 2 32 1 30 1 1

1 0 10 2 22 1 3

0 2 23 3 67 3 103 1 4

3 3 62 2 40 2 2

3 1 43 0 3

60 69 129

ANTOFAGASTAARAUCOARICA

BIO-BIOCACHAPOALCAUTIN NORTE

CAUTIN SURCHACABUCOCHANARALCHILOE

CHOAPACOLCHAGUACONCEPCION

CORDILLERACOYHAIQUEELQUIHUASCO

IQUIQUELINARESLLANQUIHUE

LOS ANDESMAGALLANESMALLECONUBLE

OSORNOPALENAPETORCA

QUILLOTASAN ANTONIOSANTIAGO CENTROSANTIAGO ORIENTE

SANTIAGO PONIENTESANTIAGO SURTALAGANTE

TALCAVALDIVIAVALPARAISO

PROVINCIA

Total


Total



Distribución Directores por Rango Edad y Comuna

Count

0 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 1 0 0 0 0 0 1

1 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 0 1 0 0 1 20 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 1 5 8 8 3 250 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 1 0 0 0 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 1 0 0 1

1 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 1 0 0 0 0 10 0 0 0 1 0 0 0 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 2 0 1 0 0 30 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 1 1 0 0 0 20 1 0 0 1 0 0 0 20 0 0 0 1 1 0 0 20 0 0 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 1 1 0 0 20 0 0 0 0 0 0 3 30 0 1 0 0 0 0 0 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 2 0 20 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 1 0 0 0 10 1 0 1 0 2 1 0 50 0 0 1 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 1 0 0 0 0 1

0 0 0 0 1 0 0 0 1

0 0 0 0 0 2 0 1 30 0 1 0 0 0 0 1 20 0 0 1 0 3 0 0 40 1 0 0 0 0 0 0 10 0 2 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 1 0 0 10 0 0 0 1 0 0 1 20 0 0 1 0 0 0 0 10 0 0 0 1 0 0 0 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 2 20 0 2 0 0 0 0 0 2

0 0 0 1 0 0 0 0 1

0 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 1 0 0 2 0 30 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 1 0 0 10 0 1 0 0 1 0 0 2

0 0 0 0 1 0 0 0 1

0 0 0 0 0 1 1 0 20 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 1 0 0 1 0 0 20 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 1 1 2 43 3 14 12 20 29 27 21 129

ALTO HOSPICIOANCUDANTOFAGASTAARICABUINCALERACALERA DETANGOCANETECERRO NAVIACHAITENCHIGUAYANTECHILLANCHILLAN VIEJOCHIMBARONGOCOINCOCOQUIMBOCORONELCOYHAIQUEDIEGO DEALMAGROEL BOSQUEGRANEROSINDEPENDENCIALA CISTERNALA FLORIDALA GRANJALA LIGUALA SERENALAUTAROLINARESLO ESPEJOLO PRADOLOS ANDESLOS ANGELESLOTAMACHALIMAIPUMARIQUINAMELIPILLANIQUENNUEVA IMPERIALNUNOAOLMUEOSORNOPADRE HURTADOPARRALPEDRO AGUIRRECERDAPENALOLENPROVIDENCIAPUENTE ALTOPUERTO MONTTPUNTA ARENASQUILLOTARIO BUENORIO CLAROSAAVEDRASALAMANCASAN ANTONIOSAN JOAQUINSAN PEDRO DE LAPAZSAN VICENTESANTIAGOTALAGANTETALCATALCAHUANOTEMUCOTEODOROSCHMIDTTRAIGUENVALDIVIAVALLENARVALPARAISOVICTORIAVINA DEL MARYUMBEL

COMUNA

Total

Entre25 - 30

Entre31 - 35

Entre36 - 40

Entre41 - 45

Entre46 - 50

Entre51 - 55

Entre56 - 60

61 ymás

Rango Edad

Total



Distribución Directores por Rangos de Edad y Provincia

Count

0 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 0 0 1 2 1 2 60 0 1 1 1 0 1 0 40 0 1 0 3 2 0 0 60 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 0 1 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 1 0 0 0 0 0 10 0 0 1 5 8 8 3 250 0 1 1 0 1 0 4 70 0 0 3 0 4 0 0 70 0 0 0 0 1 0 0 10 1 0 0 2 0 0 0 30 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 1 0 1 0 0 20 1 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 1 10 0 2 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 1 2 0 30 0 0 0 1 0 1 1 31 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 1 0 10 0 0 1 1 0 0 0 20 0 1 1 0 1 0 0 30 0 0 0 0 0 0 2 2

0 0 2 1 1 0 2 0 6

0 1 1 1 0 4 1 2 10

0 0 1 0 1 1 0 1 4

1 0 1 0 0 0 3 1 60 0 1 0 0 0 2 1 40 0 0 1 0 1 0 0 20 0 0 0 1 1 1 1 40 0 1 0 0 1 1 0 33 3 14 12 20 29 27 21 129

ANTOFAGASTAARAUCOARICABIO-BIOCACHAPOALCAUTIN NORTECAUTIN SURCHACABUCOCHANARALCHILOECHOAPACOLCHAGUACONCEPCIONCORDILLERACOYHAIQUEELQUIHUASCOIQUIQUELINARESLLANQUIHUELOS ANDESMAGALLANESMALLECONUBLEOSORNOPALENAPETORCAQUILLOTASAN ANTONIOSANTIAGOCENTROSANTIAGOORIENTESANTIAGOPONIENTESANTIAGO SURTALAGANTETALCAVALDIVIAVALPARAISO

PROVINCIA

Total

Entre25 - 30

Entre31 - 35

Entre36 - 40

Entre41 - 45

Entre46 - 50

Entre51 - 55

Entre56 - 60

61 ymás

Rango Edad

Total



Regiones desagregadas por género

0 2 2,0% 100,0% 100,0%,0% 2,9% 1,6%

0 1 1,0% 100,0% 100,0%,0% 1,4% ,8%

1 1 250,0% 50,0% 100,0%1,7% 1,4% 1,6%

2 2 450,0% 50,0% 100,0%3,3% 2,9% 3,1%

6 5 1154,5% 45,5% 100,0%10,0% 7,2% 8,5%

11 18 2937,9% 62,1% 100,0%18,3% 26,1% 22,5%

0 4 4,0% 100,0% 100,0%,0% 5,8% 3,1%

8 9 1747,1% 52,9% 100,0%13,3% 13,0% 13,2%

6 4 1060,0% 40,0% 100,0%10,0% 5,8% 7,8%

6 2 875,0% 25,0% 100,0%10,0% 2,9% 6,2%

0 1 1,0% 100,0% 100,0%,0% 1,4% ,8%

0 2 2,0% 100,0% 100,0%,0% 2,9% 1,6%

20 18 3852,6% 47,4% 100,0%33,3% 26,1% 29,5%

60 69 12946,5% 53,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERON° Casos% REGION% GENERO

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII

R.M.

REGION

Total


Total



Rango de Edad según Género

2 1 366,7% 33,3% 100,0%3,3% 1,4% 2,3%

2 1 366,7% 33,3% 100,0%3,3% 1,4% 2,3%

7 7 1450,0% 50,0% 100,0%

11,7% 10,1% 10,9%5 7 12

41,7% 58,3% 100,0%8,3% 10,1% 9,3%

12 8 2060,0% 40,0% 100,0%

20,0% 11,6% 15,5%12 17 29

41,4% 58,6% 100,0%20,0% 24,6% 22,5%

12 15 2744,4% 55,6% 100,0%

20,0% 21,7% 20,9%8 13 21

38,1% 61,9% 100,0%13,3% 18,8% 16,3%

60 69 129

46,5% 53,5% 100,0%100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos

% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERO

N° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERO

N° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERO

N° Casos% Rango Edad% GENERON° Casos% Rango Edad

% GENERON° Casos% Rango Edad% GENERO

Entre 25 - 30

Entre 31 - 35

Entre 36 - 40

Entre 41 - 45

Entre 46 - 50

Entre 51 - 55

Entre 56 - 60

61 y más

RangoEdad

Total


Total



Rango de Edad por Región

0 0 0 0 0 0 1 1 2,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 50,0% 50,0% 100,0%,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% 4,8% 1,6%

0 0 0 0 0 0 1 0 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% ,0% 100,0%,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,8%

1 0 0 0 0 0 1 0 250,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 50,0% ,0% 100,0%33,3% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% ,0% 1,6%

0 1 1 0 2 0 0 0 4,0% 25,0% 25,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%,0% 33,3% 7,1% ,0% 10,0% ,0% ,0% ,0% 3,1%

0 0 2 2 1 2 1 3 11,0% ,0% 18,2% 18,2% 9,1% 18,2% 9,1% 27,3% 100,0%,0% ,0% 14,3% 16,7% 5,0% 6,9% 3,7% 14,3% 8,5%

0 0 1 2 6 8 9 3 29,0% ,0% 3,4% 6,9% 20,7% 27,6% 31,0% 10,3% 100,0%,0% ,0% 7,1% 16,7% 30,0% 27,6% 33,3% 14,3% 22,5%

0 0 0 2 0 2 0 0 4,0% ,0% ,0% 50,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 100,0%,0% ,0% ,0% 16,7% ,0% 6,9% ,0% ,0% 3,1%

0 0 1 1 3 3 2 7 17,0% ,0% 5,9% 5,9% 17,6% 17,6% 11,8% 41,2% 100,0%,0% ,0% 7,1% 8,3% 15,0% 10,3% 7,4% 33,3% 13,2%

0 0 1 0 4 3 2 0 10,0% ,0% 10,0% ,0% 40,0% 30,0% 20,0% ,0% 100,0%,0% ,0% 7,1% ,0% 20,0% 10,3% 7,4% ,0% 7,8%

1 1 0 0 1 1 2 2 812,5% 12,5% ,0% ,0% 12,5% 12,5% 25,0% 25,0% 100,0%33,3% 33,3% ,0% ,0% 5,0% 3,4% 7,4% 9,5% 6,2%

0 0 0 0 0 1 0 0 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0%,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,4% ,0% ,0% ,8%

0 0 2 0 0 0 0 0 2,0% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%,0% ,0% 14,3% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,6%

1 1 6 5 3 9 8 5 382,6% 2,6% 15,8% 13,2% 7,9% 23,7% 21,1% 13,2% 100,0%

33,3% 33,3% 42,9% 41,7% 15,0% 31,0% 29,6% 23,8% 29,5%3 3 14 12 20 29 27 21 129

2,3% 2,3% 10,9% 9,3% 15,5% 22,5% 20,9% 16,3% 100,0%100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango EdadN° Casos% REGION% Rango Edad

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII

R.M.

REGION

Total

Entre25 - 30

Entre31 - 35

Entre36 - 40

Entre41 - 45

Entre46 - 50

Entre51 - 55

Entre56 - 60

61 ymás

Rango Edad

Total



Rango de Edad según Tipo de Dependencia Establecimiento

3 0 0 3100,0% ,0% ,0% 100,0%

9,7% ,0% ,0% 2,3%

2 0 1 366,7% ,0% 33,3% 100,0%

6,5% ,0% 1,1% 2,3%

7 0 7 1450,0% ,0% 50,0% 100,0%

22,6% ,0% 7,6% 10,9%

2 1 9 1216,7% 8,3% 75,0% 100,0%

6,5% 16,7% 9,8% 9,3%

4 1 15 2020,0% 5,0% 75,0% 100,0%

12,9% 16,7% 16,3% 15,5%

8 2 19 2927,6% 6,9% 65,5% 100,0%

25,8% 33,3% 20,7% 22,5%

1 1 25 273,7% 3,7% 92,6% 100,0%

3,2% 16,7% 27,2% 20,9%

4 1 16 2119,0% 4,8% 76,2% 100,0%

12,9% 16,7% 17,4% 16,3%

31 6 92 12924,0% 4,7% 71,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Count% Rango Edad% DEPENDENCIAS









Entre 25 - 30

Entre 31 - 35

Entre 36 - 40

Entre 41 - 45

Entre 46 - 50

Entre 51 - 55

Entre 56 - 60

61 y más

RangoEdad

Total

Corporaciónde derecho

privadoCorporaciónMunicipal DAEM

DEPENDENCIAS

Total

2. Formación Académica de los Directores

Especialidad Titulo Pregrado



4 3,1

1 ,883 64,35 3,9

4 3,1

1 ,81 ,85 3,93 2,3

3 2,314 10,94 3,1

1 ,8129 100,0

Biología

Educación FísicaEducación General BásicaEducacion Parvularia

Educación TécnicoProfesional

FilosofíaFísicaHistoria y Ciencias Sociales

LenguajeMatemáticasOtro

QuímicaReligiónTotal

N°Casos %

Área Titulo según Género

35 48 8342,2% 57,8% 100,0%58,3% 69,6% 64,3%

7 5 1258,3% 41,7% 100,0%11,7% 7,2% 9,3%

1 8 911,1% 88,9% 100,0%

1,7% 11,6% 7,0%

4 1 580,0% 20,0% 100,0%6,7% 1,4% 3,9%

0 4 4,0% 100,0% 100,0%,0% 5,8% 3,1%

13 3 1681,3% 18,8% 100,0%

21,7% 4,3% 12,4%60 69 129

46,5% 53,5% 100,0%100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Area Titulo% GENERO

N° Casos% Area Titulo% GENERON° Casos% Area Titulo% GENERO

N° Casos% Area Titulo% GENERON° Casos% Area Titulo

% GENERON° Casos% Area Titulo% GENERON° Casos% Area Titulo% GENERO

Educación GeneralBasica

Ciencias

Historia, Cs Socialesy Humanidades

Educación Parvularia

Educacion TecnicoProfesional

Otros

Total


Total



Directores según Área de títulos por región

1 0 1 0 0 0 250,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%1,2% ,0% 11,1% ,0% ,0% ,0% 1,6%

0 0 0 0 1 0 1

,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% ,0% 100,0%,0% ,0% ,0% ,0% 25,0% ,0% ,8%

1 0 0 1 0 0 250,0% ,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 100,0%1,2% ,0% ,0% 20,0% ,0% ,0% 1,6%

2 2 0 0 0 0 450,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%2,4% 16,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,1%

10 0 0 0 0 1 1190,9% ,0% ,0% ,0% ,0% 9,1% 100,0%

12,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 6,3% 8,5%24 0 1 2 0 2 29

82,8% ,0% 3,4% 6,9% ,0% 6,9% 100,0%28,9% ,0% 11,1% 40,0% ,0% 12,5% 22,5%

3 0 1 0 0 0 4

75,0% ,0% 25,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%3,6% ,0% 11,1% ,0% ,0% ,0% 3,1%

11 3 1 1 1 0 1764,7% 17,6% 5,9% 5,9% 5,9% ,0% 100,0%13,3% 25,0% 11,1% 20,0% 25,0% ,0% 13,2%

6 3 0 0 0 1 10

60,0% 30,0% ,0% ,0% ,0% 10,0% 100,0%7,2% 25,0% ,0% ,0% ,0% 6,3% 7,8%

4 0 2 0 0 2 850,0% ,0% 25,0% ,0% ,0% 25,0% 100,0%4,8% ,0% 22,2% ,0% ,0% 12,5% 6,2%

0 1 0 0 0 0 1,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%,0% 8,3% ,0% ,0% ,0% ,0% ,8%

0 0 1 0 0 1 2,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 50,0% 100,0%

,0% ,0% 11,1% ,0% ,0% 6,3% 1,6%21 3 2 1 2 9 38

55,3% 7,9% 5,3% 2,6% 5,3% 23,7% 100,0%25,3% 25,0% 22,2% 20,0% 50,0% 56,3% 29,5%

83 12 9 5 4 16 129

64,3% 9,3% 7,0% 3,9% 3,1% 12,4% 100,0%100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% REGION

% Área TituloN° Casos% REGION% Área TituloN° Casos

% REGION% Área TituloN° Casos% REGION% Área Titulo

N° Casos% REGION% Área TituloN° Casos% REGION

% Área TituloN° Casos% REGION% Área TituloN° Casos% REGION

% Área TituloN° Casos% REGION% Área TituloN° Casos

% REGION% Área TituloN° Casos% REGION% Área Titulo

N° Casos% REGION% Área TituloN° Casos% REGION% Área Titulo

N° Casos% REGION% Área Titulo

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII

R.M.

REGION

Total

EducaciónGeneralBasica Ciencias

Historia, CsSociales yHumanidad

esEducaciónParvularia

EducacionTecnico

Profesional Otros

Área Titulos

Total



Directores según Área de Títulos por Tipo de Dependencia

9 4 70 8310,8% 4,8% 84,3% 100,0%29,0% 66,7% 76,1% 64,3%

4 0 8 1233,3% ,0% 66,7% 100,0%12,9% ,0% 8,7% 9,3%

4 0 5 944,4% ,0% 55,6% 100,0%

12,9% ,0% 5,4% 7,0%

3 0 2 560,0% ,0% 40,0% 100,0%

9,7% ,0% 2,2% 3,9%0 2 2 4

,0% 50,0% 50,0% 100,0%,0% 33,3% 2,2% 3,1%

11 0 5 1668,8% ,0% 31,3% 100,0%35,5% ,0% 5,4% 12,4%

31 6 92 12924,0% 4,7% 71,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Área Título% DEPENDENCIASN° Casos% Área Título% DEPENDENCIASN° Casos% Área Título% DEPENDENCIAS

N° Casos% Área Título% DEPENDENCIASN° Casos% Área Título% DEPENDENCIASN° Casos% Área Título% DEPENDENCIASN° Casos% Área Título% DEPENDENCIAS

Educación GeneralBasica

Ciencias

Historia, Cs Socialesy Humanidades

Educación Parvularia

Educacion TecnicoProfesional

Otros

Total


privadoCorporación

Municipal DAEM

DEPENDENCIAS

Total

Postitulo según Género

28 31 5947,5% 52,5% 100,0%46,7% 44,9% 45,7%

32 38 7045,7% 54,3% 100,0%53,3% 55,1% 54,3%

60 69 12946,5% 53,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos%Tiene postítulo% GENERON° Casos%Tiene postítulo% GENERON° Casos%Tiene postítulo% GENERO

SinPostítulo

ConPostítulo

Total


Total



Postítulo según Rangos de Edad

1 2 333,3% 66,7% 100,0%1,7% 2,9% 2,3%

0 3 3,0% 100,0% 100,0%,0% 4,3% 2,3%

8 6 1457,1% 42,9% 100,0%13,6% 8,6% 10,9%

6 6 1250,0% 50,0% 100,0%10,2% 8,6% 9,3%

6 14 2030,0% 70,0% 100,0%10,2% 20,0% 15,5%

14 15 2948,3% 51,7% 100,0%23,7% 21,4% 22,5%

14 13 2751,9% 48,1% 100,0%23,7% 18,6% 20,9%

10 11 2147,6% 52,4% 100,0%16,9% 15,7% 16,3%

59 70 12945,7% 54,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postituloN° Casos% Rango Edad%Tiene postitulo

Entre 25 - 30

Entre 31 - 35

Entre 36 - 40

Entre 41 - 45

Entre 46 - 50

Entre 51 - 55

Entre 56 - 60

61 y más

RangoEdad

Total

No SiTiene Postítulo

Total

Postitulo según Tipo de dependencia establecimiento

16 1 42 5927,1% 1,7% 71,2% 100,0%

51,6% 16,7% 45,7% 45,7%

15 5 50 7021,4% 7,1% 71,4% 100,0%

48,4% 83,3% 54,3% 54,3%

31 6 92 12924,0% 4,7% 71,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Tiene postítulo% DEPENDENCIAEstablecimientoN° Casos% Tiene postítulo% DEPENDENCIAEstablecimientoN° Casos% Tiene postítulo% DEPENDENCIAEstablecimiento

SinPostítulo

ConPostítulo

Total


privadoCorporación

Municipal DAEM

DEPENDENCIAS

Total



Postitulo por Región

0 2 2,0% 100,0% 100,0%,0% 2,9% 1,6%

1 0 1100,0% ,0% 100,0%

1,7% ,0% ,8%0 2 2

,0% 100,0% 100,0%,0% 2,9% 1,6%

1 3 425,0% 75,0% 100,0%1,7% 4,3% 3,1%

5 6 1145,5% 54,5% 100,0%8,5% 8,6% 8,5%

18 11 2962,1% 37,9% 100,0%30,5% 15,7% 22,5%

2 2 450,0% 50,0% 100,0%3,4% 2,9% 3,1%

5 12 1729,4% 70,6% 100,0%8,5% 17,1% 13,2%

4 6 1040,0% 60,0% 100,0%6,8% 8,6% 7,8%

3 5 837,5% 62,5% 100,0%5,1% 7,1% 6,2%

0 1 1,0% 100,0% 100,0%,0% 1,4% ,8%

1 1 250,0% 50,0% 100,0%1,7% 1,4% 1,6%

19 19 3850,0% 50,0% 100,0%32,2% 27,1% 29,5%

59 70 12945,7% 54,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítuloN° Casos% REGION% Tiene postítulo

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII

R.M.

REGION

Total

NO SiTiene postítulo

Total

Postgrado según Género

31 43 7441,9% 58,1% 100,0%51,7% 62,3% 57,4%

29 26 5552,7% 47,3% 100,0%48,3% 37,7% 42,6%

60 69 129

46,5% 53,5% 100,0%100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% ¿Tiene postgrado?

% GENERON° Casos% ¿Tiene postgrado?

% GENERON° Casos% ¿Tiene postgrado?% GENERO

SinPostgrado

ConPostgrado

Total

Femenino Masculino

GENERO

Total



Postgrado según Rango de Edad

2 1 3

66,7% 33,3% 100,0%2,7% 1,8% 2,3%

3 0 3100,0% ,0% 100,0%

4,1% ,0% 2,3%7 7 14

50,0% 50,0% 100,0%

9,5% 12,7% 10,9%5 7 12

41,7% 58,3% 100,0%6,8% 12,7% 9,3%

10 10 2050,0% 50,0% 100,0%13,5% 18,2% 15,5%

15 14 2951,7% 48,3% 100,0%20,3% 25,5% 22,5%

15 12 2755,6% 44,4% 100,0%20,3% 21,8% 20,9%

17 4 21

81,0% 19,0% 100,0%23,0% 7,3% 16,3%

74 55 12957,4% 42,6% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad

% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad% Posee Postgrado

N° Casos% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos

% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad% Posee PostgradoN° Casos% Rango Edad

% Posee Postgrado

Entre 25 - 30

Entre 31 - 35

Entre 36 - 40

Entre 41 - 45

Entre 46 - 50

Entre 51 - 55

Entre 56 - 60

61 y más

RangoEdad

Total

No SiTiene Postgrado

Total

Postgrado según Tipo de Dependencia Establecimiento

18 3 53 7424,3% 4,1% 71,6% 100,0%

58,1% 50,0% 57,6% 57,4%

13 3 39 5523,6% 5,5% 70,9% 100,0%

41,9% 50,0% 42,4% 42,6%

31 6 92 12924,0% 4,7% 71,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

N° casos% ¿Tiene postgrado?% DEPENDENCIASEstablecimientosN° casos% ¿Tiene postgrado?% DEPENDENCIASEstablecimientosN° casos% ¿Tiene postgrado?% DEPENDENCIASEstablecimientos

SinPostgrado

ConPostgrado

Total


privadoCorporaciónMunicipal DAEM

DEPENDENCIAS

Total



Posee Postgrado por Región

1 1 250,0% 50,0% 100,0%1,4% 1,8% 1,6%

1 0 1

100,0% ,0% 100,0%1,4% ,0% ,8%

2 0 2100,0% ,0% 100,0%

2,7% ,0% 1,6%

3 1 475,0% 25,0% 100,0%4,1% 1,8% 3,1%

7 4 11

63,6% 36,4% 100,0%9,5% 7,3% 8,5%

18 11 2962,1% 37,9% 100,0%

24,3% 20,0% 22,5%2 2 4

50,0% 50,0% 100,0%2,7% 3,6% 3,1%

7 10 17

41,2% 58,8% 100,0%9,5% 18,2% 13,2%

7 3 1070,0% 30,0% 100,0%

9,5% 5,5% 7,8%4 4 8

50,0% 50,0% 100,0%5,4% 7,3% 6,2%

0 1 1,0% 100,0% 100,0%,0% 1,8% ,8%

2 0 2100,0% ,0% 100,0%

2,7% ,0% 1,6%20 18 38

52,6% 47,4% 100,0%27,0% 32,7% 29,5%

74 55 12957,4% 42,6% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° Casos% REGION% Tiene postgrado

N° Casos% REGION% Tiene postgradoN° Casos

% REGION% Tiene postgradoN° Casos% REGION

% Tiene postgradoN° Casos% REGION% Tiene postgradoN° Casos

% REGION% Tiene postgradoN° Casos% REGION

% Tiene postgradoN° Casos% REGION% Tiene postgrado

N° Casos% REGION% Tiene postgradoN° Casos% REGION

% Tiene postgradoN° Casos% REGION% Tiene postgrado

N° Casos% REGION% Tiene postgradoN° Casos

% REGION% Tiene postgradoN° Casos% REGION% Tiene postgrado

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII

R.M.

REGION

Total

No SiPosee Postgrado

Total



3. Forma de acceder al cargo de Director y uso de Facultades Delegadas.

Acceso al cargo de Director en Regiones



2 0 2100,0% ,0% 100,0%

3,8% ,0% 1,6%1 0 1

100,0% ,0% 100,0%1,9% ,0% ,8%

1 1 250,0% 50,0% 100,0%

1,9% 1,3% 1,6%3 1 4

75,0% 25,0% 100,0%5,8% 1,3% 3,1%

7 4 1163,6% 36,4% 100,0%13,5% 5,2% 8,5%

11 18 2937,9% 62,1% 100,0%21,2% 23,4% 22,5%

1 3 425,0% 75,0% 100,0%

1,9% 3,9% 3,1%13 4 17

76,5% 23,5% 100,0%25,0% 5,2% 13,2%

1 9 1010,0% 90,0% 100,0%

1,9% 11,7% 7,8%3 5 8

37,5% 62,5% 100,0%5,8% 6,5% 6,2%

1 0 1100,0% ,0% 100,0%

1,9% ,0% ,8%1 1 2

50,0% 50,0% 100,0%1,9% 1,3% 1,6%

7 31 3818,4% 81,6% 100,0%13,5% 40,3% 29,5%

52 77 12940,3% 59,7% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

N° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de accesoN° casos% Región% forma de acceso

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII Región


REGIÓN

Total

A través deconcursopúblico

Pordesignación

Forma de acceso al cargo

Total



Acceso al cargo de Director según Dependencia

4 27 3112,9% 87,1% 100,0%

7,7% 35,1% 24,0%3,1% 20,9% 24,0%

2 4 633,3% 66,7% 100,0%

3,8% 5,2% 4,7%1,6% 3,1% 4,7%

46 46 9250,0% 50,0% 100,0%

88,5% 59,7% 71,3%

35,7% 35,7% 71,3%

52 77 12940,3% 59,7% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%40,3% 59,7% 100,0%

n° casos% Dependencia% Forma de acceso% del totaln° casos% Dependencia% Forma de acceso% del totaln° casos% Dependencia% Forma de acceso

% del total

n° casos% Dependencia% Forma de acceso% del total

Corporación de DerechoPrivado (Art. 3.166)

Corporación Municipal

Departamento deAdministración deEducación Municipal(DAEM)

DEPENDENCIA DELESTABLECIMIENTO

Total

A través deconcurso

públicoPor

designación

Forma de acceso al cargo

Total

Uso de Facultades Especiales Delegadas por Región



0,0%

14,3%

14,3%

0,0%

28,7%

313,0%

0,0%

28,7%

14,3%

313,0%

14,3%

14,3%

834,8%

23100,0%

n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%n° casos%

I Región

II Región

III Región

IV Región

V Región

VI Región

VII Región

VIII Región

IX Región

X Región

XI Región

XII Región


REGION

Total

SIFACULTAD



Año desde que percibe y/o administra los recursos

1 4,3 4,31 4,3 8,71 4,3 13,03 13,0 26,12 8,7 34,83 13,0 47,82 8,7 56,51 4,3 60,95 21,7 82,64 17,4 100,0

23 100,0

1994199719982000200120022003200420052006Total

AÑOFrecuencia

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

4. Equipo Directivo.

Estadísticas sobre el N° de personas que conforma el Equipo Directivo

,19 ,83 ,54 ,68 ,08 ,34 ,08 ,09 ,390 0 0 1 0 0 0 0 0

,391 1,458 ,848 ,545 ,367 ,552 ,268 ,292 ,921

0 0 0 0 0 0 0 0 01 5 5 2 3 3 1 1 5

MediaModa

Desv. típ.MínimoMáximo

Subdirector DocenteInspectorGeneral

JefeUTP

Jefe deProducción Orientador Curriculista Evaluador Otro

capítulo i capítulo ii capítulo iii capítulo...

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