Captulo 6:

Gestin del tiempo del proyecto

Fuentes:

Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

PMBOK, Cuarta edicin

Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes

Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds

Objetivos de Aprendizaje

Comprender la importancia del cronograma del proyecto

y la buena gestin del tiempo del proyecto

Definir las actividades como base para el desarrollo del

cronograma del proyecto

Describir cmo los gerentes de proyectos utilizan

diagramas de red y las dependencias para ayudar en la

secuenciacin de las actividades

Comprender la relacin entre la estimacin de los

recursos y los cronogramas de los proyectos

Explicar cmo las diversas herramientas y tcnicas

ayudan a los gerentes de proyecto a realizar la

estimacin de duracin de las actividades

Objetivos de Aprendizaje (contina)

Utilizar diagramas de Gantt para la planificacin y el

seguimiento de informacin de la programacin,

encontrar la ruta crtica de un proyecto y describir cmo

la programacin de la cadena critica y la Evaluacin y

Revisin Tcnica del Programa (PERT*) afectan el

desarrollo del cronograma.

Discutir cmo los controles reales y los problemas de

las personas estn involucrados en el control y la

gestin de los cambios en el cronograma del proyecto

Describir cmo el software de gestin de proyectos

puede ayudar en la gestin del tiempo del proyecto y a

revisar las precauciones antes de utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas

Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a

tiempo es uno de los mayores retos

El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin

importar lo que suceda en el proyecto

Los problemas en el cronograma son la razn principal de

conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los

proyectos

Estilos de trabajo Individual y diferencias

culturales causan conflictos en el cronograma

Una dimensin del Indicador Myers-Briggs se centra en

las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo

final

Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir

los plazos, mientras que otros no (J vs P)

Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen

actitudes diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator

J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Procesos de la gestin del tiempo del proyecto

Definicin de actividades

Identifica las actividades especficas que los miembros del equipo y los

patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del

proyecto.

Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

Estimacin de recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada

actividad del cronograma.

Estimacin de la duracin de las actividades

Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar

cada actividad del cronograma

Desarrollo del cronograma

Analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los

requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el

cronograma del proyecto

Control del cronograma

Controla los cambios al cronograma del proyecto.

Resumen de la gestin del tiempo del

proyectoPlaneacin

Proceso: Definicin de las actividades

Salida: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de hitos, cambios solicitados

Proceso: Establecimiento de la secuencias de las actividades

Salida: Diagrama de red del cronograma del proyecto, cambios solicitados, actualizacin de la lista de actividades y

atributos

Proceso: Estimacin de recursos de las actividades

Salida: Requerimientos de recursos de las actividades, estructura de desglose de recursos, cambios solicitados,

actualizacin de los atributos.

Proceso: Estimacin de la duracin de las actividades

Salida: Estimados de la duracin de las actividades, actualizacin de los atributos de las actividades.

Proceso: Desarrollo del cronograma

Salida: Cronograma del proyecto, datos del modelo del cronograma, lnea base del cronograma, cambios solicitados,

actualizacin de los requerimientos de recursos, atributos de las actividades, calendario del proyecto, plan de

gestin del proyecto.

Monitoreo y control

Proceso: Control del cronograma

Salidas: Medidas de desempeo, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, modelo de

datos del cronograma, lnea base del cronograma, lista de actividades y atributos, plan de

gestin del proyecto.

Inicio del proyecto Terminacin del Proyecto

Definicin de las Actividades

Los cronogramas surgen de los documentos bsicos que

inician un proyecto

Acta de constitucin del proyectoIncluye fechas inicial y final e informacin del presupuesto

La declaracin del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer

La definicin de las actividades implica el desarrollo de

una EDT ms detallada y explicaciones para entender

todo el trabajo que se tiene que hacer de tal forma se

pueda desarrollar una estimacin realista de los costes y

duracin

Lista de Actividades y Atributos

Lista de actividadesEs una tabulacin de las actividades que se incluirn en un cronograma del proyecto, contiene:

Nombre de la actividad

Identificador de la actividad o un nmero

Breve descripcin de la actividad

Atributos de la actividadProporcionan ms informacin, como predecesores, sucesores, relaciones lgicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad

Hitos

Un hito es un evento significativo, que normalmente no tiene una duracin

A menudo se necesitan varias actividades y mucho

trabajo para completar un hito

Son herramientas tiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

Ejemplo: Obtencin de firmas de los Interesados en los

documentos claves o a la terminacin de productos

especficos

Secuencia de las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones de

dependencia

Dependencia o Relacin

Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

Se deben determinar las dependencias para poder hacer

el anlisis de camino crtico

Tres tipos de dependencia

Relaciones de dependencia obligada

Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se

est realizando. A menudo, se trata de limitaciones fsicas. Las

relaciones de dependencia obligada son conocidas tambin como

lgica dura.

Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de direccin del

proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente

documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura

total y pueden limitar opciones posteriores de programacin. Las

relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan

como lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.

Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relacin entre actividades del

proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

Diagramas de red

Los Diagramas de red son la tcnica preferida para

mostrar la secuencia de las actividades

Los Diagramas de Red son despliegues esquemticos

de las actividades del proyecto y las relaciones lgicas

(de dependencia) entre ellas.

Dos formatos principales

Mtodo de diagramacin con flechas ADM

Mtodo de diagramacin por precedencias PDM

Mtodo de diagramacin con flechas

ADM

Tambin llamados diagramas AOA (actividades sobre

flechas)

Las actividades son representadas con flechas

Los nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las

actividades.

Solo pueden mostrar relaciones de dependencia

terminar-para-empezar

Proceso para crear diagramas AOA1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:

Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos

meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimacin de la

duracin sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcacin Cuando de un nodo salen dos o ms actividades

Fusin Cuando dos o ms nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estn incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

Ejemplo de diagrama AOA* Para un

proyecto X

Nota: Asuma la duracin en das, por ejemplo la actividad A dura 1 da A=1

* AOA: Activity On Arrow

Mtodo de diagramacin por

precedencias (MDP)

Las actividades estn representadas por cajas

Las flechas muestran relaciones entre actividades

Son ms populares que los diagramas de flechas y

frecuentemente usados en software de gestin

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

Tipos de dependencias entre actividades

Fin a inicio

Inicio a inicio

Final a Final

Inicio a Final

Dependencia Ejemplo Descripcin

La actividad B no puede

iniciar hasta que termine A

La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A

La actividad B no puede terminar

hasta que termine A

La actividad B no puede terminar

hasta que comience A

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.

Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Ejemplo de diagrama MDP

Estimacin de Recursos de las

actividades Antes de estimar la duracin de la actividad, se debe

tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser asignados a cada actividad

Considerar los temas importantes en la estimacin de los

recursos

Qu tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto?

Cul es la historia de la organizacin al realizar actividades

similares?

Estn disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerrquica que identifica los recursos del

proyecto por categora y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimacin de la duracin de las

actividades

La Duracin incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad ms el tiempo transcurrido

El esfuerzo es el nmero de das laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea

El esfuerzo normalmente no es igual a la duracin

Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

Estimaciones por Tres Valores

En lugar de proporcionar estimados de una actividad

como un nmero discreto, por ejemplo cuatro semanas, a

menudo es til crear una estimacin por tres valores

Se basa en la determinacin de tres estimados:

Estimado optimista

El ms probable

Estimado pesimista

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el

ms probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

Estimados por tres valores son necesarios para

simulaciones con PERT y Monte Carlo

Desarrollo del cronograma

Utilizar resultados de otros procesos de gestin del

tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del

proyecto

El objetivo final es crear un cronograma realista del

proyecto que proporcione una base para el seguimiento

de los avances del proyecto en la dimensin tiempo

Usar herramientas y tcnicas, incluyendo diagramas de

Gantt, anlisis de ruta crtica, programacin de la cadena

crtica y anlisis PERT

Diagramas de Gantt

Diagramas de Gantt

Proporcionan un formato estndar para la

visualizacin de informacin de la programacin del

proyecto enumerando las actividades del proyecto y

sus fechas de inicio y fin en un formato de

calendario

Los smbolos son:

Diamantes Negro: Hitos

Barras negras delgadas: resumen de las tareas

Barras claras horizontales: duracin de las tareas

Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre

De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades crticas

Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un

Proyecto de SoftwareJerarqua EDT

Mostrada por sangra Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

dependenciasBarra de actividad individual

Agregando Hitos al diagrama de Gantt

A muchas personas les gusta centrarse en el

cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes

proyectos

Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros

de los proyectos

Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con

duracin cero, o se puede marcar cualquier tarea como

un hito

Criterio SMART

Los hitos deben ser:

Especficos - Specific

Medibles - Measurable

Asignables - Assignable

Realistas - Realistic

Enmarcables en el tiempo - Time-framed

De la vida real

El riesgo en la programacin es inherente en el desarrollo de

sistemas complejos

Luc Richard, el fundador de www.projectmangler.com, sugiere que los

gerentes de proyectos pueden reducir el riesgo en la programacin

por medio de hitos, una buena prctica que involucra identificar y

hacer seguimiento a los puntos o logros significativos en el proyecto

Cinco puntos claves al usar Hitos:

1. Hacer una definicin temprana de los hitos e inclirlos

en el diagrama de Gantt para proveer una gua visual

2. Definir hitos pequeos y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, est

completo o no est hecho

5. Monitorear con cuidado la ruta crtica

Buenas prcticas

Ejemplo: Diagrama de Gantt para

SeguimientoFlechas planeadas

Hito aplazado

o adelantadoFechas actuales

Mtodo de la ruta crtica

CPM *Tcnica de diagrama de red usada para predecir la duracin total del proyecto

Ruta crtica de un proyecto

Serie de actividades que determina la fecha ms prxima en la que el proyecto puede completarse

Es la ruta ms larga a travs del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura

HolguraCantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Clculo la ruta crtica

Elaborar un buen diagrama de red

Agregar la duracin estimada para todas las actividades

en todos los caminos del diagrama

El camino ms largo es la ruta crtica

Si una o ms de las actividades de la ruta crtica tarda

ms tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el

proyecto se viene abajo, a menos que el director del

proyecto tome medidas correctivas

Clculo de la ruta crtica para el proyecto X

Asuma que la duracin est dada en das.

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 das

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 das

Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 das

Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 das

La ruta crtica es la ms larga para atravesar el diagrama de red,

La ruta 2 es la ruta crtica para el proyecto X

Ms sobre la ruta crtica

La ruta crtica no es la nica con todas las actividades

crticas, ya que slo representa el tiempo

No puede haber ms de una ruta crtica si las longitudes

de dos o ms rutas son las mismas

La ruta crtica puede cambiar a medida que avanza el

proyecto

Uso del Anlisis de Ruta Crtica para

realizar el cronograma Holgura libre

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin

retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente

siguientes

Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar

desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista

de fin del proyecto

Un paso hacia adelante

A travs del diagrama de la red, determina las fechas

tempranas de inicio y finalizacin

Un paso hacia atrs

Determina el retraso en el inicio y en la finalizacin

Clculo de fechas tempranas y tardias de inicio y

finalizacin

Inicio

Leyenda:

ES= Inicio temprano

EF= Finalizacin temprana

LS= Inicio tardo

LF= Finalizacin tarda

Ejemplo: Holgura libre y total para el

Proyecto X

Tarea Inicio Final Inicio tardo Fin tardo Holgura libre Holgura total

Uso de la ruta crtica para acortar el

cronograma del proyecto

Tres tcnicas principales para acortar el cronograma

Acortar la duracin de las actividades y tareas crticas mediante la

adicin de ms recursos o modificando su alcance

Intensificacin (Crashing)

Tcnica de compresin del cronograma en la cual se analizan las

concesiones de coste y cronograma para determinar cmo obtener

la mayor compresin con el mnimo incremento de coste

Ejecucin rpida (Fast tracking )

Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma

secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Importancia de actualizar los datos de

la ruta crtica

Es importante actualizar la informacin de

planificacin de proyectos para cumplir los objetivos

de tiempo

La ruta crtica puede cambiar a medida que se dan

las fechas efectivas de inicio y fin

Cuando se sabe que la fecha de terminacin del

proyecto se prolongar, lo ms aconsejable es

negociar con el patrocinador del proyecto

Programacin de la Cadena Crtica

Programacin de la Cadena Crtica

Un mtodo de programacin que considera recursos limitados cuando

crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope

de tiempo para proteger la fecha de terminacin del proyecto

Usos de la Teora de Restricciones*

Una filosofa de gestin desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y

presentada en su libro The Goal - La Meta

Tratar de reducir al mnimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en ms de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Terminada

tras de 10 das

Actividad 2 Terminada

tras de 20 das

10 das 10 das 10 das

Actividad 1 terminada

tras de 20 das

Actividad 2 terminada

tras de 25 das

Sin multitarea

Con multitarea

5 das 5 das 5 das 5 das 5 das 5 das

Holgura (buffer) y Cadenas crticas Holgura (buffer) es un tiempo adicional para completar

una tarea

La ley de Murphy dice que si algo puede salir mal, saldr

mal

La ley de Parkinson dice que el trabajo se expande hasta

llenar el tiempo permitido

En los estimados tradicionales, la gente suele aadir una

holgura para cada tarea y se usa si es necesario

La programacin de la cadena crtica elimina holguras de

las tareas individuales y en su lugar se crea:

Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la

fecha de vencimiento del proyecto

Holgura de alimentacin o tiempo adicional agregado antes de las

tareas en la ruta crtica

Ejemplo de programacin de la ruta crtica

Cadena crtica

Cadena crtica

Cadena crtica

X=Actividad realizada con recursos limitados

FB=Holgura de alimentacin

Fecha de

terminacin

Holgura del

proyecto

Tcnica de evaluacin y revisin del

programa (PERT*)

PERTTcnica de anlisis de red usada para estimar la duracin

del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre

sobre la duracin estimada de las actividades individuales

PERT usa estimaciones probabilsticas de tiempoLa duracin se estima basndose en el uso de la estimacin por tres

puntos: estimacin optimista, la ms probable y estimacin pesimista

de la duracin de las actividades

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Frmula PERT y ejemplo

PERT media ponderada =

Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista

6

Ejemplo:

PERT media ponderada =

8 das laborales + 4 X 10 das laborales + 24 das laborales

6

Donde: Tiempo optimista = 8 das

Tiempo ms probable = 10 das

Tiempo pesimista = 24 das

Por lo tanto, tendr que utilizar 12 das en el diagrama de red en lugar de

10 cuando se usa PERT

= 12 das

Control del cronograma

Realizar controles reales sobre el cronograma

Permitir las contingencias

No planear que todos trabajen al 100% de capacidad

todo el tiempo

Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los

avances y ser claros y honestos en la comunicacin

sobre temas de cronograma

Control de cronograma (contina)

Los objetivos son conocer el estado de la programacin,

los factores de influencia que causan cambios al

cronograma, determinar qu del cronograma ha cambiado,

y administrar los cambios cuando se producen

Herramientas y tcnicas, incluyen:

Informes de avance

Un sistema de control de cambios sobre el cronograma

Software de gestin de proyectos, incluyendo cuadros

comparativos, como diagramas de Gantt de seguimiento

Anlisis de varianza, tales como el anlisis de holgura

Gestin del rendimiento, tales como el valor ganado

Controles reales sobre el cronograma

Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la

fecha estimada de finalizacin en el Acta de constitucin

del proyecto

Elaborar un cronograma ms detallado con el equipo del

proyecto

Asegrarse de que el cronograma es realista y fcil de

seguir

Alertar a la alta gerencia con suficiente antelacin si hay

problemas de cronograma

Sobre las personas

Un fuerte liderazgo ayuda ms al xito del proyecto que

buenas grficas PERT

Los gerentes de proyecto deben utilizar:

Fortalecimiento

Incentivos

Disciplina

Negociacin

Software como ayuda en la gestin del

tiempo

El software que facilita la comunicacin ayuda a las

personas con el intercambio de informacin sobre el

cronograma

Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar

las compensaciones que se pueden hacer

El Software de gestin de proyectos puede ayudar en

diferentes reas de gestin de tiempo

Palabras claves al utilizar software de

gestin de proyectos

Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento en el rea

Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan automticamente y para determinar la ruta crtica

Se debe introducir informacin de la programacin actual para comparar los progresos planeados y los reales

Resumen del captulo

La gestin del tiempo del proyecto es a menudo citada

como la principal fuente de conflictos en los proyectos, y la

mayora de los proyectos de TI superan las estimaciones

de tiempo

Los procesos principales incluyen:

Definicin de las actividades

Establecimiento de la secuencia de las actividades

Estimacin de los recursos de las actividades

Estimacin de la duracin de las actividades

Desarrollo del cronograma

Control del cronograma