capitulo iv planteamiento de la...
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CAPITULO IV PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
4.1 INTRODUCCION
Después de realizar el diagnóstico del sector esta sección contiene la propuesta del
trabajo de investigación, que consta de dos partes. La primera de ellas se refiere a
los aspectos generales del subsector, tales como: herramientas de análisis para el
sector en general, lo cual aporta objetivos, indicadores e inductores aplicables a
cualquier Pyme dedicada a la metalmecánica. Esta parte es un enlace directo con los
resultados del diagnóstico.
La segunda parte comprende una guía práctica que desarrolla paso a paso la
metodología para aplicación del CMI en la Pymes del Subsector metalmecánica.
Además se presenta un ejemplo a través de una empresa dedicada a la fabricación
de máquinas envasadoras, para brindar una referencia más concreta al usuario final.
Esta guía constituye un importante aporte al subsector, ya que contiene información
conceptual del CMI y las diversas herramientas de análisis, formatos e instructivos
que facilitan la construcción del CMI.
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4.2 OBJETIVOS
Utilizar los resultados del diagnóstico para elaborar herramientas de análisis del
subsector metalmecánica que contribuyan a la elaboración del CMI.
Brindar una Guía práctica destinada a los gerentes de la Pymes del Subsector
metalmecánica para la construcción del CMI.
4.3 HERRAMIENTAS DE ANALISIS QUE CONSIDERAN ASPECTOS
GENERALES DE LAS PYMES DEL SUBSECTOR DE
METALMECANICA QUE SERVIRAN PARA LA APLICACIÓN DEL CMI.
La implementación de la estrategia constituye un proceso complejo que implica
transformaciones en las habilidades, aptitudes y estructura que necesita del apoyo y
la participación de todos para el cumplimiento efectivo. Entre los factores que deben
considerarse para su implementación se encuentran:
Conocimiento y comprensión de la misión, la visión y los valores corporativos.
Retroalimentación estratégica, de como cada área, departamento, persona desde su
puesto, esta contribuyendo a alcanzar el resultado previsto.
Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la
estrategia, reflejado en la existencia de indicadores financieros y no financieros.
El CMI constituye una herramienta de control de gestión para alinear los esfuerzos
de cambio en torno a la Visión que permite:
Aclarar y traducir la visión y la estrategia a todos los niveles.
Determinar los factores claves de éxito de la organización.
Determinar indicadores pasados y futuros de las diferentes perspectivas de la
organización para comprender los resultados y actuar en consecuencia. Identifica las
relaciones causa- efecto entre los indicadores para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
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Por lo anterior se justifica el CMI como una herramienta idónea para cerrar las
brechas de gestión gerencial que poseen la Pymes del sector en estudio. Para tales
efectos a continuación se presentan tres cuadros que constituyen importantes
herramientas para la construcción de CMI. La metodología completa para elaborar el
CMI consta de más pasos y análisis los cuales se detallan en la guía, sin embargo se
ha querido mostrar estas tres etapas que representan el corazón del proceso, donde
se pasa de los factores críticos de éxito a objetivos estratégicos y de estos a los
indicadores e inductores; es decir desde los aspectos más generales de la estrategia
hasta el sistema de medición. Se presenta también el mapa estratégico que muestra
las relaciones causas-efectos de los objetivos estratégicos dentro de las diferentes
perspectivas.
4.3.1 Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Claves de Éxito (FCE) del CMI.
En este paso sirve para determinar si los objetivos estratégicos de la organización
son coherentes y responden a los FCE o si es necesario proyectar nuevas
perspectivas.
Las fuentes de información para este paso son diversas y entre ellas se encuentran
los informes anuales, informes comparativos, los proyectos a ejecutar, informes de
consultorías y controles realizados, información sobre la competencia, etc.
El objetivo fundamente del análisis es la búsqueda de coherencia entra las distintas
áreas de la empresa. Luego se realiza un análisis de los principales temas
estratégicos, como crecimiento, calidad, competitividad de los precios, innovación,
políticas de personal, entre otros y que responden a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los criterios de valor que deseo entregar a los clientes? ¿Qué debo
hacer con eficiencia y eficacia e mis procesos claves para dar más valor a los
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clientes? ¿Cuáles son los procesos internos claves para la generación de este valor
a los clientes? ¿Cuáles son las nuevas habilidades y actitudes que necesita el
personal para entregar ese valor a los clientes? ¿Qué efectos económicos
financieros esperamos que se produzcan en esa entrega de valor a los clientes?
A continuación se presenta el cuadro que relaciona los Objetivos Estratégicos con los
FCE para la Pymes del subsector metalmecánica.
Cuadro 10. Relación de Objetivos Estratégicos con Factores Claves de Éxito para PYMES del
Subsector Metalmecánica
PERSPECTIVA FACTORES CRITICOS DE EXITO OBJETIVOS ESTRATEGICOS Financiera Rentabilidad
Crecimiento de Ingresos Control de costos Aumentar ventas en el mercado regional. Elaboración de presupuestos. Aumentar utilidades
Clientes Satisfacción y fidelización del cliente
Desarrollo de programa de servicio post-venta. Mejorar la atención. Retención de clientes. Aumentar Lealtad de clientes Captar nuevos clientes en mercado regional. Imagen de la empresa.
Procesos Efectividad Operativa Normalización de procesos. Incorporar nueva tecnología. Reducción de desperdicios. Innovar nuevos productos y/o servicios. Mejorar calidad de productos. Mejorar procesos de distribución. Mejorar procesos claves.
Aprendizaje y D. Capacitación y motivación del personal
Capacitar a los empleados. Aumentar el compromiso de los empleados con la empresa. Motivar al personal. Desarrollo de Sistema de Información.
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4.3.2 Mapa Estratégico. Relación Causa – efecto
El Mapa estratégico muestra de forma gráfica la relación causa-efecto de los
objetivos de cada perspectiva asociados a la estrategia de la organización. El CMI
debe contar la historia de la estrategia a través de una secuencia de relaciones
causa-efecto.
Por ejemplo, puede establecerse un vínculo entre la capacitación de las personas y
la mejora de las utilidades a través de la siguiente secuencia:
Si damos capacitación a los empleados en cuanto a los procesos claves y
normalización entonces tendrán muchos más conocimiento con respecto a los
procesos claves, como mejorarlos y buscar su normalización; si los empleados tienen
mejor conocimiento de los procesos claves, entonces mejorará la atención al cliente
y se captarán nuevos. Si se mejora la atención y se consiguen cliente nuevos,
entonces mejorarán las ventas y la utilidad.
De estos objetivos es de donde posteriormente se desprenden el sistema de
indicadores. Cada indicador seleccionado para un CMI debería ser un elemento de
una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la
estrategia.
Este mapa estratégico muestra esta relación de acuerdo a los elementos surgidos
del diagnóstico para las Pymes del subsector metalmecánica.
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Cuadro 11. Mapa Estratégico según el diagnostico, para las PYMES del Subsector Metalmecánica
Perspectiva Símbolo Mapa Estratégico
Finanzas
4.3.3 Selección de Indicadores e Inductores por Objetivo Estratégico.
Para la determinación de los indicadores asociados al CMI se parte de la
identificación de la brecha informativa entre los indicadores existentes en la
actualidad y las necesidades informativas en función de los temas estratégicos por
perspectivas. Luego se procede a identificar para cada tema estratégico central, la
forma en que mejor se expresa la intención del objetivo estratégico asociado.
Tal y como se ha desarrollado en capítulos anteriores, todo los cuadro de mando
integrales utilizan ciertos indicadores genéricos que tienden a referirse a los
resultado clave, los cuales reflejan los objetivos de la estrategia. Estos indicadores
genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, retención del
cliente, ventas, etc. Los inductores de actuación, son aquellos que tienden a ser
específicos para una unidad de negocios en particular. Un buen CMI debe poseer
Aprendizaje y Desarrollo
Procesos Internos
Clientes
AumentarUtilidades
Elaboración de Presupuestos Control de
costos AumentarVentas
Captar nuevos clientes
Mejorar la Prog. Servicio
Pos-venta Lealtad de clientes
Atención
Normalización Innovación
Reducción de desperdicios
Productos / Servicios Mejorar
procesos claves
Nueva Tecnología
CapacitaciónEmpleados Aumentar
Compromiso Motivación al personal Desarrollo
Sistema Información
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una combinación de indicadores de resultado y de inductores de actuación. Los
indicadores de resultado sin los inductores de actuación no comunican la forma en
que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la
estrategia se esta poniendo en práctica con éxito.
Para efectos de Subsector en estudio el siguiente cuadro presenta el indicador y el
inductor asociado a cada Objetivo estratégico.
Cuadro 12. Cuadro de Indicadores e Inductores asociados a los Objetivos Estratégicos PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR
FINANZAS Aumentar utilidades Rentabilidad Rentabilidad de producto
Aumentar ventas Unidades vendidas Promociones
Ingresos por ventas Participación en eventos gremiales (Ferias, etc)
Control de costos Reducción de Costos Iniciativas para reducción de costos por departamento
Costos reales vrs. Costos presupuestados
Elaboración de presupuestos de ventas y costos anuales
CLIENTES Captar Clientes Clientes nuevos Enfocar estrategias en áreas específicas de la industria.
Mejorar la Atención Quejas Verificación de satisfacción cliente
Aumentar Lealtad de cliente Retención de cliente Cliente Frecuente Servicio Pos venta Quejas pos venta Programa de Servicio Posventa
PROCESOS INTERNOS
Documentación de Procesos Procesos Documentados Reuniones de Jefatura
Mejora de Procesos Claves Iniciativas de Mejora Reuniones de Mejora continua
Innovación de productos y servicios Productos y/o servicios nuevos Estudio de necesidades de clientes.
Actualización de máquina –herramienta y Tecnología.
Horas de Paro de Máquina Programa mantenimiento de actualización de equipos.
Reducción de piezas defectuosas Nivel de calidad Supervisión periódica Mejorar efectividad de los procesos de
producción Reducción de quejas por retraso e pedidas
Disminuir retraso en pedidos
APREND. Y DESARROLLO
Capacitación Empleados Empleados capacitados Capacitaciones en áreas deficientes de los trabajadores.
Motivación al personal Sugerencias efectivas de mejoras Cantidad de charlas motivacionales.
Aumentar Compromiso del personal Ausencia por empleado Actividades para motivar al personal
Uso de Sistema de Información Decisiones en base al sistema de información
Desarrollo de Sistema de Información
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4.4 GUIA PROPUESTA PARA LA CONSTRUCCION DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES DEL SUBSECTOR
METALMECÁNICA.
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INDICE.
Pág.
1 Introducción 109
2 Objetivos generales y específicos_____________________ 110
3 Justificación______________________________________ 110
4 Importancia______________________________________ 111
5 Alcances________________________________________ 111
6 Beneficios_______________________________________ 111
7 Planteamiento de la Guía __________________________ 112
8 Generalidades___________________________________ 115
9 Desarrollo de la guía______________________________ 117
ETAPA 1
9.1 Historia de la Empresa____________________________ 117
9.2 Estructura Organizacional_________________________ 119
9.3 Formulación de Visión o Modificación________________ 120
9.4 Formulación de Misión o Modificación________________ 121
9.5 Establecer Valores Corporativos____________________ 122
9.6 F.O.D.A_______________________________________ 123
9.7 Cuadro Síntoma-Causa-Efecto_____________________ 129
9.8 Matriz D.O.F.A__________________________________ 132
ETAPA II
9.9 Desglosar la Visión por Perspectiva_________________ 138
9.10 Establecer Factores Críticos y Objetivos Estratégicos___ 141
9.11 Construcción del Mapa Estratégico__________________ 147
9.12 Desarrollo de Indicadores e Inductores_______________ 151
9.13 Cuadro de Mando Integral__________________________ 166
10. Recomendaciones para el uso del guía_________________ 170
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1. INTRODUCCION
Las Pymes dedicadas a la metalmecánica tienen objetivos de desarrollo y
crecimiento a nivel gerencial; sin embargo, una de las principales limitantes del
cumplimiento exitoso es la falta de integración y comunicación con el resto de áreas
funcionales de la empresa sumado a las escasas herramientas , técnicas y
procedimientos que den alineación entre la visión, estrategia y planes, además existe
una cultura de logros hacia el corto plazo y no se propician análisis destinados a
evaluar la forma en que se genera valor a los productos y servicios.
En este sentido la búsqueda de coherencia entre la estrategia y el sistema de gestión
de la empresa, se convierte en uno de los temas claves de las organizaciones; y se
hace necesaria la aplicación de herramientas integrales que respondan a esta
situación, como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por esta razón, en la presente guía se desarrolla un procedimiento diseñado para la
construcción del CMI como herramienta de gestión gerencial para las Pymes del
Subsector metalmecánica, que facilita la coherencia y convergencia de la visión
estratégica, objetivos e indicadores en diferentes perspectivas y niveles con una
óptica integral, descentralizada y participativa.
Esta guía esta estructurada en dos etapas, la primera es la auto evaluación, la cual
consta de aspectos generales de la empresa y un análisis del estado actual, la
segunda es el diseño del cuadro de mando integral. Cada etapa consta de un marco
teórico, seguido del instructivo para el llenado de un formato, y termina con el
ejemplo de una empresa dentro del sector metalmecánica.
Finalmente esta guía constituye un documento de fácil comprensión para los
empresarios del subsector Metalmecánica, que les orienta paso a paso hacia la
construcción del Cuadro de Mando Integral de su propia empresa.
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2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICOS.
Objetivo General.
Brindar a los empresarios del sector metalmecánica un procedimiento claro que
facilite la construcción del cuadro de mando integral como herramienta de gestión
gerencial.
Objetivos Específicos.
Resumir los aspectos básicos de la teoría del Cuadro de Mando Integral en cada
etapa de su construcción, de forma que las empresas que consulten esta guía
puedan aclarar o refrescar sus conocimientos.
Proporcionar una serie completa de formatos necesarios según cada etapa de
construcción, que permitan la comprensión general del procedimiento.
Aportar indicadores e inductores como ejemplos para facilitar la elección o
elaboración de estos, en cada empresa que consulte esta guía.
3. JUSTIFICACION
La mayoría de gerentes de las Pymes del subsector son personas empíricas, que
manejan todas las áreas de la organización, y para la aplicación de una herramienta
de gestión como el cuadro de mando integral, necesitan una guía práctica y fácil de
comprender. Es por ello que esta guía propuesta constituye una referencia ordenada
que a partir de la autoevaluación de la empresa, orienta de forma sistemática la
construcción de la estrategia de la empresa desde una perspectiva integral.
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4. IMPORTANCIA
El principal aporte es que constituye una versión “hecha a la medida”, es decir, que
contiene objetivos, mapa estratégico, indicadores y otros análisis surgidos a partir de
un estudio del subsector y por lo tanto constituye un patrón, el cual facilita que toda
Pymes pueda elaborar su propio Cuadro de Mando Integral, ya sea del sector
metalmecánica u otro sector afín.
5. ALCANCES
Esta guía se dirige al nivel gerencial, de planificación de la empresa ya que los
gerentes son los que tienen que estar convencidos de la necesidad de la herramienta
y comprometidos con su aplicación. En este sentido es vital que asuman un rol de
líderes durante todo el proceso e involucren a todas las áreas y niveles de la
organización de manera indirecta, apoyando y ejecutando sus actividades con
calidad.
Este documento se enfoca en la metodología de la construcción del CMI, no incluye
los pasos para la implantación. Se entiende por implantación, a los pasos en cuanto
a formación de equipos de trabajo, número de sesiones, agendas, calendarización y
cambios en la capacidad organizacional que se requieren para la puesta en marcha
del CMI.
6. BENEFICIOS.
Los beneficios que tendrán las empresas (usuarios) de esta guía son los siguientes:
Cuentan con un documento práctico y didáctico que les facilitará la
construcción del CMI, en términos de tiempo e inversión de recursos.
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Permite por medio de su diseño, que la construcción de la herramienta sea
viable, de fácil implantación y de comprensión sencilla para cualquier empresa
del sector.
Posee información actualizada del sector ,que se fundamenta en un trabajo de
investigación de campo
Aporta un ejemplo concreto de una empresa real dentro del sector metal
mecánica, el cual constituye una fuente confiable de referencia para los
usuarios.
La guía brinda una serie de análisis que les ayuda a evaluar la situación de la
empresa y obtener una clara visión de la relaciones causa-efecto de las
estrategias.
7. PLANTEAMIENTO DE LA GUIA
Para lograr un entendimiento claro de los pasos que el usuario debe seguir se ha
utilizado una herramienta grafica llamada flujograma (Fig.1), donde se muestra
claramente el orden mas idóneo para la construcción del cuadro de mando integral,
el cual se divide en dos etapas que se detallan a continuación.
ETAPA I: AUTOEVALUACION
Objetivo Recolectar información interna y externa de la empresa para conocer su situación
actual
Propósito Conocer los antecedentes y generalidades del desempeño obtenido por la empresa
desde sus inicios; así como su misión, visión, los valores corporativos, metas y
objetivos actuales.
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Resultados Identificación o formulación de la misión, visión, metas, objetivos y valores
corporativos.
Planteamiento de la situación actual de la empresa en las diferentes áreas
funcionales, así como de su entorno.
Información sobre tamaño, ubicación geográfica, unidad de negocios a la que
se dedica, participación en el mercado, productividad de los empleados,
cumplimiento de metas, competencias, clientes, finanzas, procesos internos,
etc.
ETAPA II: DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo. Procesar toda la información de la autoevalución bajo la metodología del cuadro de
mando integral.
Propósito. Obtener un diseño del cuadro de mando integral idóneo al subsector
metalmecánica.
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Figura 1. Flujograma de Guía de aplicación del CMI.
Desarrollo deIndicadores
FLUJOGRAMA DE GUÍA DE APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Estructura Organizacional
Formulación de Visión o Modificación
Formulación de Misión o Modificación
Establecer Valores Corporativos
F.O.D.A.
Planteamiento del Problema a través del cuadro SÍNTOMA-CAUSA-EFECTO
Matriz D.O.F.A.
Desglosar la Visión por Perspectiva
Establecer Enfoques y Factores Críticos de Éxito de cada Perspectiva
Construcción del Mapa Estratégico
Elaboracion de Indicadores e Inductores
Construcción del Cuadro de Mando Integral
Elaboración de Fichas Técnicas
Comunicación y Alineación
AUTO EVALUACIÓN
DISEÑO DEL C.
M.I
IMPLANTACIÓN
Mejora Continua
Historia de la Empresa
Etapa 1
Etapa 2
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8. GENERALIDADES
En esta sección se ha destinado colocar aquellos aspectos que contempla la
aplicación del Cuadro de Mando Integral.
La Estrategia Global de la corporación es una de las premisas de la elaboración del
CMI. Se requiere de ella para dar paso a la identificación de variables competitivas,
la formulación de objetivos, indicadores de desempeño, entre otros. En términos
generales la estrategia global define los medios para lograr el fin último de la
empresa. Su función esencial es servir de brújula a una organización, con el
propósito que mantenga el rumbo correcto.
Para los efectos del ejemplo, la Estrategia Global podría plantearse como: Fabricar
Maquinas efectivamente para obtener ganancias. Donde el fin último como toda
empresa es generar utilidades y los medios o la actividad que realiza para lograrlo es
la fabricación de máquinas envasadoras con efectividad.
Una vez definida la Estrategia Global pueden darse otros pasos como la
segmentación de Mercado, la identificación de Variables Competitivas y el análisis de
la Cadena de Valor, tres importantes herramientas para identificar Ventaja
Competitiva y futuras oportunidades.
La Ventaja competitiva se logra cuando la organización identifica claramente a los
clientes o segmentos de mercados seleccionados como objetivo y desarrolla e
integra las variables competitivas cruciales de su Cadena de Valor, de forma menos
costosa y mejor diferenciada que la competencia.
Por ejemplo para la empresa en cuestión la segmentación e identificación del
mercado objetivo es vital, siendo aspectos que la gerencia maneja implícitamente.
De esta manera la empresa fabricante de máquinas envasadoras puede definir su
115
mercado objetivo como la pequeña y mediana empresa debido a que la gran
empresa trae sus máquinas del extranjero con una gran inversión de capital, en
cambio las Pymes optan por soluciones más económicas de acuerdo a su capital y
tamaño de su producción. Por otra parte también se puede delimitar aun más el
segmento especificando la categoría, por ejemplo la de alimentos y bebidas. De esta
forma la empresa puede dirigir sus recursos y procesos para el segmento de
mercado más rentable.
Por otra parte para determinar las ventajas competitivas asociadas a la Estrategia
Global se utiliza la Cadena de Valor de la empresa, la cual se desarrolla en la guía.
La Cadena de Valor es esencialmente una forma de análisis mediante la cual se
puede identificar las fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de
valor. Cada organización o negocio tiene un conjunto único de procesos para crear
valor para los clientes y producir los resultados financieros esperados.
Finalmente para la aplicación del CMI se recomienda buscar el acompañamiento de
un asesor externo que juegue un rol imparcial en todo el proceso. De esta manera
los equipos formados por empleados de mando medios e inferiores podrán expresar
sus ideas sin temor a los jefes. Asimismo esta persona, al final del proceso, se
formará una imagen sin prejuicios de todo la organización y su mercado, lo que
servirá de retroalimentación para la gerencia que pueda llegar incluso a cuestionar y
replantear la estrategia global de la empresa.
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9. DESARROLLO DE LA GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La presente guía se desarrolla de forma práctica y sencilla para que las empresas
puedan aplicarla.
Antes de comenzar la metodología del Cuadro de Mando Integral es necesario que la
alta dirección este convencida de la necesidad de implementar esta herramienta y
sea capaz de proveer los recursos necesarios para el desarrollo del CMI.
ETAPA I AUTOEVALUACION
9.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
Es necesario crear un contexto del entorno en que la empresa en estudio se ha
desarrollado, que sirva como referencia para comprender la evolución que ha tenido
a lo largo del tiempo. Esto es posible hacerlo con una breve reseña histórica de los
aspectos mas elementales, que van desde sus inicios hasta la actualidad.
EJEMPLO .
Fabrica de Máquinas Envasadoras “XX”
Empresa fundada en 1992, su ubicación fue en el Municipio de Ilopango de San
Salvador. Comenzó ofreciendo mantenimiento y reparación de maquinas
envasadoras, en esos momentos el único empleado era el propietario. Luego
obteniendo aceptación en la industria la empresa fue creciendo en su personal como
también en ofrecer trabajos de fabricación de tanques y mezcladores. Para 1993 la
empresa tenia una infraestructura más sólida la exigía otra presentación.
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En 1994 comenzó junto con la reparación, la fabricación de maquinas envasadoras
para diversos productos (líquidos, sólidos, viscosos, granulados, etc.) ofreciendo
maquinas de operación vertical. El mayor mercado se encontró en el país vecino de
Honduras, con una producción del 50% para exportación, en 1996 la empresa ya
tenia maquinas en Guatemala, Honduras y Nicaragua.
En 1998 la empresa ya era líder a nivel centro Americano en la fabricación de
maquinas envasadoras de operación vertical. En este mismo año la empresa cambio
de dirección a un lugar más cercano a nuestros clientes, se ubico en kilómetro 11 1/2
autopista a Comalapa.
Desde este tiempo hasta la actualidad la empresa fabrica un 75% de productos para
exportación, ofreciendo a la vez un servicio de venta de repuestos y mantenimiento.
En la actualidad maneja líneas de fabricación de maquinas verticales de diferentes
modelos según la necesidad del cliente y se ofrece la línea de maquinas llenadoras
horizontales para productos líquidos y viscosos. Esta empresa participa en diferentes
ferias Internaciones a nivel Centro Americano logrando ser reconocido por muchas
empresas dedicada a la manufactura de productos alimenticios.
Productos y servicios que fabrica y comercializa
* Maquinas Envasadoras Verticales para diversos productos (líquidos, sólidos,
viscosos y otros), automáticas y semiautomáticas.
* Maquinas llenadoras horizontales para productos líquidos y viscosos.
* Servicio de venta de repuestos y mantenimiento.
Clasificación como pequeña empresa
Según la Cámara de Comercio e Industria de El salvador, se clasifica a la pequeña
empresa como aquella que cuenta con un número de 5 a 49 empleados .
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9.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se debe representar gráficamente la estructura organizativa de la empresa, que
permita formar una idea acerca de las vinculaciones entre sus diferentes áreas. Es
posible hacerlo mediante lo que se conoce como organigrama o estructura
organizativa, con el objetivo de informar a los integrantes de la organización y las
personas vinculadas a ella, a nivel general, sus características globales.
EJEMPLO . Figura 2. Estructura Organizacional de Empresa fabricante de Máquinas envasadoras.
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9.3 REVISAR, REFORMULAR O ESTABLECER LA VISIÓN
Visión: es una perspectiva de largo plazo que guía a la organización hacia el éxito
futuro.
El propósito fundamental de una declaración de Visión es proporcionar la plataforma
que sustente la Estrategia Global de la Empresa, y que además establezca el rumbo
futuro de la organización, es decir, señalar hasta donde se quiere llegar. En esta
declaración se dan respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿Dónde estamos hoy?
y ¿A dónde queremos ir? A continuación se muestra la forma en que debe
formularse.
Se debe establecer la Visión desde el punto de vista de los directivos con respecto
al futuro que desean para la organización. Debe ser con perspectiva a largo plazo,
que guíen a la empresa hacia el éxito. Para elaborarla se pueden tomar diferentes
fuentes de información como: Planes y estrategias existentes en la organización,
Guías de Planificación, Aportación de ideas del equipo directivo para captar sus
pensamientos estratégicos, Informes de Operaciones e inversiones, Estados
Financieros, etc.
Debe verificarse que la declaración de la Visión considere lo siguiente:
Sea redactada en una sola frase
Esté vinculada a las actividades de la organización
No sea demasiado ambiciosa
EJEMPLO .
Visión Organizacional:
“Ser una empresa competitiva a nivel regional que ofrezca soluciones de empacado
y servicios innovadores, con base a la efectividad de la producción y al mejor
personal capacitado”.
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9.4 REVISAR, REFORMULAR O ESTABLECER LA MISIÓN
Misión: es la definición específica de lo que la empresa “es”, lo que “hace” , y de a
quien sirve con su funcionamiento.
El propósito fundamental de declarar la Misión es establecer un enunciado breve y
claro que muestre las razones que justifiquen la existencia de la empresa, que sirva
de contexto para formular la estrategia del negocio; es decir debe permitir que los
miembros de la organización tengan clara la relación que existe entre lo que hacen
cotidianamente y un propósito mayor.
Se debe establecer la Misión de la empresa tomando en cuenta que debe dibujar un
bosquejo amplio de las actividades de la organización. Toda declaración de la Misión
debe ser congruente con la Visión y debe responder con claridad a cuatro preguntas
fundamentales:
¿Qué función desempeña la organización?
¿Para quién desempeña esta función?
¿Cómo se está cumpliendo dicha función?
¿Por qué existe la empresa u organización?
EJEMPLO .
Misión Organizacional:
“Poner al alcance del mercado centroamericano, la tecnología y el servicio confiable
para el éxito de los productos envasados por nuestras maquinas; con el apoyo del
Recurso Humano calificado”.
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9.5 REVISAR, REFORMULAR O ESTABLECER VALORES CORPORATIVOS
Valores: son aquellos principios inmutables que guían y dan sentido a la empresa y
que son esenciales para su continuidad, deben considerarse de mayor alcance que
una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales.
Los valores se deben considerar como.
• El código de ética de la organización y patrones de comportamiento.
• Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la
naturaleza general de la conducta.
• Los valores deben reflejar la personalidad de la organización
Las empresas de clase mundial recogen valores de la base, y la hacen partícipe de
su generación, por lo que no todos son declarados desde la alta gerencia; las buenas
prácticas nos dicen que los colaboradores deben sentirse representados por los
VALORES que pregonan.
Pero, ¿A quien le interesan los VALORES de la empresa?
• Al personal de la empresa como colaboradores, en el sentido de ser una guía para
la acción.
• A los clientes: son la fuerza vendedora.
• A los inversionistas: para crear imagen de la empresa.
• A otros grupos de importancia (La comunidad / Los proveedores / La competencia /
El Estado / Otros)
Cuando se establecen los valores, se debe hacer partícipe al personal en la
generación de ellos y deben estar alineados a lo que es y quiere ser la empresa.
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EJEMPLO .
VALORES CORPORATIVOS: Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y
tiempo acordada con nuestros clientes internos y
externos. Integridad : Mantenemos una conducta ejemplar y de respeto
acorde a normas socialmente aceptadas. Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estándar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad,
Contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la
Información que administramos.
9.6 ANÁLISIS FODA
FODA: es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con la información disponible acerca de la empresa en función de examinar
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; y de esta manera
proporcionar información valiosa y clave sobre la realidad de la empresa.
En el caso del Cuadro de Mando Integral el análisis FODA está referido a las cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Desarrollo. Debe
indagar no sólo los aspectos materiales sino también los aspectos intelectuales e
intangibles presentes en la dinámica organizacional, como: las habilidades y
conocimientos que posee el personal, el uso de tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica, el ambiente cultural, etc.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. En el análisis
Interno se examinan las fortalezas y las debilidades de la organización; aspectos
sobre los cuales se tiene algún grado de control.
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Análisis Interno:
El analista puede hacerse preguntas de este tipo:
¿Cuáles son aquellos aspectos tangibles e intangibles donde cree que supera a sus
principales competidores?
¿Cuáles son aquellos aspectos materiales e intelectuales donde cree que sus
competidores lo superan?
Un problema a evitar durante el análisis interno de la organización es la tendencia a
exagerar las fortalezas o a subestimar las debilidades y no identificarlas, debido a la
poca motivación que despierta concentrarse en ellas, a menudo, éstas se asocian a
la deficiencia o al fracaso.
Análisis Externo
En el Análisis Externo se examinan las oportunidades y las amenazas que debe
enfrentar la organización, es decir, las circunstancias sobre las cuales existe poco o
ningún control directo. Aquí el analista estratégico trata de identificar las
oportunidades para aprovecharlas y las amenazas, para minimizarlas o anularlas.
El analista puede formularse preguntas como:
¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organización en su
entorno?
¿Cuales son sus mejores oportunidades?
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar un alto desempeño. En cambio las amenazas organizacionales se presentan
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar sus más altos
niveles.
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Instructivo para completar el formato No 4
Esta matriz se compone de 16 cuadrantes que interrelacionan el FODA con las
cuatro perspectivas del CMI, con la finalidad de realizar un análisis mas detallado y
tener un diagnostico acorde a la situación de la organización.
Los campos que componen el formato No.4 se completan de la siguiente forma:
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza el formato.
Cuadrante 1: Ingresar las fortalezas dentro perspectiva financiera.
Cuadrante 2: Ingresar las debilidades de la perspectiva financiera.
Cuadrante 3: Ingresar las oportunidades de la perspectiva financiera.
Cuadrante 4: Ingresar las amenazas de la perspectiva financiera.
Cuadrante 5: Ingresar las fortalezas dentro perspectiva de clientes.
Cuadrante 6: Ingresar las debilidades dentro perspectiva de clientes.
Cuadrante 7: Ingresar las oportunidades dentro perspectiva de clientes.
Cuadrante 8: Ingresar las amenazas dentro perspectiva de clientes.
Cuadrante 9: Ingresar las fortalezas dentro perspectiva de procesos internos.
Cuadrante 10: Ingresar las debilidades dentro perspectiva de procesos internos.
Cuadrante 11: Ingresar las oportunidades dentro perspectiva de procesos internos.
Cuadrante 12: Ingresar las amenazas dentro perspectiva de procesos internos.
Cuadrante 13: Ingresar las fortalezas dentro perspectiva de desarrollo y aprendizaje.
Cuadrante 14: Ingresar las debilidades dentro perspectiva de desarrollo y
aprendizaje.
Cuadrante 15: Ingresar las oportunidades dentro perspectiva de desarrollo y
aprendizaje.
Cuadrante 16: Ingresar las amenazas dentro perspectiva de desarrollo y
aprendizaje.
125
Formato 4: FODA
Nombre de Empresa: ______________________Fecha de Elaboración: __________
FACTORES PERSPECTIVAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
FINANCIERA 1 2 3 4
CLIENTES 5 6 7 8
PROCESOS 9 10 11 12
DESARROLLO 13 14 15 16
126
EJEMPLO . Cuadro Análisis FODA para empresa en estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07 FACTORES PERSPECTIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FINANCIERA Ingresos por buenas ventas.
No endeudamiento bancario.
Alta inversión en activo fijo de maquinaria e infraestructura.
Patrimonio Alto
Información de reportes no se encuentra al día.
Inventarios no actualizados.
Costos no actualizados. Modelo de costos no apropiado.
Precios altos de productos por el mal manejo de los costos. Altos costos en procesos productivos. No se sabe si se gana o se pierde.
Pedidos al exterior no organizados.
Mal manejo de cuentas por cobrar.
Programación financiera inexistente. Falta de presupuestos.
Sistema contable no funciona al 100%
Generar Mayores utilidades
Obtención de créditos bancarios
Aumento de ingresos al entrar a mercados fuera de Centroamérica.
Diversificación de ingresos al brindar servicios adicionales.
Multas por parte del fisco
Altos costos de atención fuera de Centroamérica por calidades requeridas.
CLIENTES Flexibilidad en la fabricación de productos.
Flexibilidad en los precios.
Atención directa del fabricante al cliente.
Venta de partes y accesorios e instalación.
Información de publicidad en páginas amarillas, web, folletos.
Experiencia en la fabricación.
Confianza del cliente
Reparación de maquinaria de la misma línea, elaborada por otras empresas.
Atención del servicio post venta. Este no se reconoce.
Falta de presupuesto de ventas
Falta de comunicación con los clientes. Vendedor-cliente.
No existe un sistema de mercadeo o planes.
Competencia baja
Alianzas con empresas fabricantes de maquinaria que no se manufacturan.
Referencia del cliente para expandir el mercado.
Mercado nacional en crecimiento.
Apertura a los mercados internacionales.
Demanda de mantenimiento y servicio a la maquinaria.
Competencia desleal
Perdida de clientes y ventas.
127
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07 FACTORES PERSPECTIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS PROCESOS Se posee suficiente
espacio físico de planta para las actividades operativas y administrativas.
El gerente/propietario es el que aporta el conocimiento técnico en el área de producción.
Comunicación pobre entre producción y administración.
La información técnica escrita que se brinda al operario sobre el producto a fabricar es pobre.
Información no confiable del costo de fabricación del producto.
Costos Altos de fabricación
Pérdida de material y herramientas
Mala planificación de compras de materias primas y materiales respecto a la programación de producción
Normas de calidad no escritas.
Manuales de procesos no establecidos.
Deficiencia informática para el costeo e inventarios.
Los controles de calidad no están responsabilizados y se encuentran dispersos y poco uniformados.
Definición de controles de calidad.
Definición de una normativa de calidad.
DESARROLLO Contacto directo entre jefe-trabajador.
Maquinaria y equipo apropiado.
Buen ambiente de trabajo en el área administrativa.
No hay especialización del Recurso Humano.
No existen programas de capacitación.
No hay trabajo en equipo.
Bajo nivel de responsabilidad y compromiso.
Alta rotación del recurso humano.
No se cuenta con programas sociales de integración y recreación del personal.
No hay Sistema de Información Gerencial
Cumplir con los buenos métodos de trabajo.
Mayor rendimiento del empleado.
Pérdida de personal calificado y con experiencia
128
9.7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A TRAVÉS DEL CUADRO SÍNTOMA-CAUSA-EFECTO
El diagrama Causa-Efecto: es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que pueden contribuir a un determinado efecto. Tiene
la cualidad que permite ubicar estrictamente la causa raíz de los problemas y la
separa de los posibles síntomas, que suelen ser los aspectos que más se sufren en
la organización y que por ello tienden a confundir las decisiones de la gerencia.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación
que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del
problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe
una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Al final del análisis se logra un conocimiento común de un problema complejo. Un
error común es construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas y
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz.
Para la construcción del Cuadro de Mando Integral, este análisis provee información
clara sobre los aspectos en que deben enfocarse las diferentes estrategias de la
organización. Estas estrategias son generadas en las matrices D.O.F.A. que se
realizan posteriormente.
A continuación se presenta el instructivo y formato que servirán para documentar el
análisis dentro de esta guía.
129
Instructivo para completar el formato No 5
Los campos que componen este formato se completan de la siguiente manera:
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza el formato.
Síntoma : Ingresar los síntomas o señales de un problema
Identificadas por el equipo de trabajo.
Causa : Ingresar las causas que originan cada uno de los síntomas.
Efecto : Ingresar el efecto detectado por el equipo de trabajo,
derivado de la causa respectivamente enlistada.
Formato 5: Cuadro Síntoma Causa Efecto
Nombre de Empresa: __________________________
Fecha de Elab.: _________________________ SINTOMA CAUSA EFECTO
130
EJEMPLO . Cuadro Síntoma-causa-efecto para Empresa en Estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07
SINTOMA CAUSA EFECTO
Tiempos de entrega atrasados.
Deficiencia informática para el costeo e inventarios.
Mala planificación de compras de materias primas y materiales respecto a la programación de producción.
Precios altos de productos. No se sabe si se gana o se pierde.
Falta de control de costos de procesos productivos.
Falta de presupuestos.
Altos costos de producción.
Poca responsabilidad y compromiso en el trabajo diario.
Comunicación informal en todos los niveles de la organización.
No se cumplen los objetivos de la Gerencia.
La información técnica escrita que se brinda al operario sobre el producto a fabricar es pobre.
Falta de procesos estándares que aseguren la calidad en los procesos.
Aumento de desperdicios / Incumplimiento del tiempo de entrega
Poca innovación
Falta de conocimiento Estratégico
Planeación estratégica pobre o nula
Falta de conocimientos técnicos y capacitación al personal en temas de planeación estratégica.
No se alcanza la porción de mercado planeada y reducción de utilidades ante la competencia.
Poco compromiso del empleado y baja producción.
Falta de motivación y bajos incentivos económicos.
Alta Rotación de personal. Pérdida de personal calificado y con experiencia
131
9.8 MATRIZ D.O.F.A.
Las letras D. O. F. A. Significan debilidad, oportunidad, fortaleza y amenazas.
Matriz DOFA: es una importante herramienta de formulación de estrategias que
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.
De esta forma se construye una matriz de estrategias que se relacionan con cada
una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:
Estrategias DO: tienen por objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose
de las externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas,
pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Estrategias DA: tienen como objetivo derrotar debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales, se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante
estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.
Estrategias FO: se basan en el uso de las fortalezas internas con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas. Se parte de sus fortalezas y mediante el uso
de sus recursos se busca aprovecharse del mercado para posicionar productos y
servicios.
Estrategias FA: se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas, esto no significa que una
empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas
sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de darles seguimiento con
base a indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe
caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o
difíciles de verificar.
132
Según lo anterior para la construcción de estas matrices es vital el análisis FODA y
considerar el cuadro síntoma-causa-efecto. A continuación se presentan el instructivo
y formato.
Instructivo para completar el formato No 6
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza el formato.
Fortalezas: Ingresar las fortalezas identificadas en el formato No 4 y enlistar
en forma ordenada según su importancia para la empresa.
Debilidades: Ingresar las debilidades identificadas en el formato No 4 y
enlistar en forma ordenada según su importancia para la empresa.
Oportunidades: Ingresar las oportunidades identificadas en el formato No 4 y
enlistar en forma ordenada según su importancia para la empresa.
Amenazas: Ingresar las amenazas identificadas en el formato No 4 y enlistar
en forma ordenada según su importancia para la empresa.
Cuadrante FO: Ingresar en jerarquía de importancia las estrategias formuladas a
partir de relacionar Fortalezas y Oportunidades.
Cuadrante DO: Ingresar en jerarquía de importancia las estrategias formuladas a
partir de relacionar Debilidades y Oportunidades.
Cuadrante FA: Ingresar en jerarquía de importancia las estrategias formuladas a
partir de relacionar Fortalezas y Amenazas.
Cuadrante DA: Para la mayoría de los casos no se generan estrategias.
133
Formato 6: Matriz DOFA
Nombre de Empresa: __________________________ Fecha de Elaboracion_________________________ FORTALEZAS-F
DEBILIDADES-D
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
134
EJEMPLO .
Cuadro Matriz DOFA perspectiva Financiera para empresa en estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07
PERSPECTIVA FINANCIERA
FORTALEZAS-F Ingresos por buenas ventas. No endeudamiento bancario. Alta inversión en activo fijo de maquinaria e infraestructura. Patrimonio Alto
DEBILIDADES-D Información de reportes no se encuentra al día. Inventarios no actualizados. Precios altos de productos por el mal manejo de los costos. Costos no actualizados Altos costos en procesos productivos. No se sabe si se gana o se pierde. Mal manejo de cuentas por cobrar. Programación financiera inexistente. Falta de presupuestos. Sistema contable no funciona al 100%
OPORTUNIDADES-O Generar Mayores utilidades Obtención de créditos bancarios Aumento de ingresos al entrar a mercados fuera de Centroamérica. Diversificación de ingresos al brindar servicios adicionales.
ESTRATEGIAS-FO 1. Aumentar la participación de Mercado en los países de la región. 2. Obtener Ingresos Adicionales ofreciendo otros productos
ESTRATEGIAS-DO 1. Incorporar sistemas de Información principalmente a nivel de costos, inventarios y contabilidad. 2. Conducir un estudio de costos de los diferentes procesos productivos. 3. Elaborar presupuestos anuales de ventas, compras, producción-costos, etc.
AMENAZAS-A Multas por parte del fisco. Pérdida de clientes Altos costos de atención fuera de Centroamérica por calidades requeridas.
ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar procesos que mejoren la utilización de la materia prima. 2. Asegurarse que sistema contable funcione al 100%.
ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar la elaboración de productos y servicios de altos costos en insumos.
135
Cuadro Matriz DOFA perspectiva Clientes para empresa en estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07
PERSPECTIVA CLIENTES
FORTALEZAS-F Flexibilidad en la fabricación de productos. Flexibilidad en los precios. Atención directa del fabricante al cliente. Venta de partes y accesorios e instalación. Información de publicidad en páginas amarillas, Web, folletos. Experiencia en la fabricación. Confianza del cliente Reparación de maquinaria de la misma línea, elaborada por otras empresas.
DEBILIDADES-D Atención del servicio post venta. Este no se reconoce. Falta de comunicación con los clientes. Vendedor-cliente. No existe un sistema de mercadeo o planes.
OPORTUNIDADES-O Competencia baja Alianzas con empresas fabricantes de maquinaria que no manufactura la empresa. Referencia del cliente para expandir el mercado. Mercado nacional en crecimiento. Apertura a los mercados internacionales. Demanda de mantenimiento y servicio a la maquinaria.
ESTRATEGIAS-FO 1. Fortalecer alianzas con empresas fabricantes para brindar servicio mas completo. 2. Formular estrategias específicas para los diferentes segmentos de la industria. 3. Incrementar la participación en el mercado nacional especialmente en las ramas de mantenimiento y servicio.
ESTRATEGIAS-DO 1. Desarrollar programas de servicio post-venta. 2. Desarrollar un sistema de comunicación periódica con clientes donde se ofrecen nuevos productos o servicios. 3. Desarrollar un plan de publicidad y promoción.
AMENAZAS-A Competencia desleal Perdida de clientes y ventas.
ESTRATEGIAS-FA 1. Fortalecer la confianza con el cliente a través de la atención directa y la entrega de productos de alta calidad a precios competitivos.
ESTRATEGIAS-DA N/A
136
Cuadro Matriz DOFA perspectiva Procesos Internos para empresa en estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
FORTALEZAS-F Se posee suficiente espacio físico de planta para las actividades operativas y administrativas. El gerente/propietario es el que aporta el conocimiento técnico en el área de producción.
DEBILIDADES-D Comunicación pobre entre producción y administración. La información técnica escrita que se brinda al operario sobre el producto a fabricar es pobre. Información no confiable del costo de fabricación del producto. Mala planificación de compras de materias primas y materiales respecto a la programación de producción Normas de calidad no escritas. Manuales de procesos no establecidos. Deficiencia informática para el costeo e inventarios. Tiempos de entrega atrasados. Pérdida de material y herramientas Los controles de calidad no están responsabilizados y se encuentran dispersos y poco uniformados.
OPORTUNIDADES-O Definición de controles de calidad. Definición de una normativa de calidad.
ESTRATEGIAS-FO Rediseño de la distribución en planta que favorable para el orden y calidad de los procesos internos. Documentar información técnica de los diferentes procesos productivos.
ESTRATEGIAS-DO 1. Plan de Normalización 2. Mejorar los estándares de calidad 3. Utilizar herramientas de diseño para documentar los dibujos. 4. Crear manuales de procesos. 5- Sistemas de comunicación formal.
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA N/A
ESTRATEGIAS-DA N/A
137
Cuadro Matriz DOFA perspectiva Aprendizaje y Desarrollo para empresa en estudio.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: _02/02/07
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
FORTALEZAS-F Contacto directo entre jefe-trabajador. Maquinaria y equipo apropiado. Buen ambiente de trabajo en el área administrativa.
DEBILIDADES-D No hay especialización del Recurso Humano. No existen programas de capacitación. No hay trabajo en equipo. Bajo nivel de responsabilidad y compromiso. Alta rotación del recurso humano. No se cuenta con programas sociales de integración y recreación del personal. No hay Sistema de Información Gerencial.
OPORTUNIDADES-O Cumplir con los buenos métodos de trabajo. Mayor rendimiento del empleado.
ESTRATEGIAS-FO 1. Reuniones de círculos de calidad 2. Red de información que mantenga actualizada informada la empresa sobre nuevas tecnologías. 3. Suscripción a revistas y asociaciones internacionales de tecnología. 4. Desarrollar alianza con los proveedores para capacitación técnica del personal.
ESTRATEGIAS-DO 1. Incorporar y reforzar la capacitación en temas de plantación estratégica 2. Asesoría y capacitación técnica del personal. 3. Documentar procesos de selección y desarrollo de personal. 4. Desarrollar Sistema de Información
AMENAZAS-A Pérdida de personal calificado y con experiencia
ESTRATEGIAS-FA 1. Capacitar a todos los niveles de la empresa para conservar la capacidad técnica y mantener al personal motivado. 2. Programa de incentivos para el personal que incluya los años de experiencia como variable.
ESTRATEGIAS-DA N/A
ETAPA II: DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
9.9 DESGLOSAR LA VISIÓN POR PERSPECTIVAS
Objetivo Seleccionar las perspectivas más adecuadas para la organización para el desarrollo
del CMI.
138
Propósito Desglosar la visión en las perspectivas más adecuadas para la organización.
Resultados
Perspectivas sobre las cuales se desarrollará el CMI
Definición de Perspectiva
Es una categoría crucial de los resultados de la empresa
Instructivo para completar el formato No 7
Los campos que componen este formato se completan de la forma siguiente:
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza el formato.
Desglose: Ingresar los fragmentos de la visión que son considerados medulares por
el equipo de trabajo.
Perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Desarrollo): Se coloca una
“X” bajo la perspectiva que se haya identificado que refleja en ellas el fragmento de la
visión analizada.
Perspectivas (Otras): Ingresar el nombre de las perspectivas, que son diferentes a
las cuatro básicas, las cuales se reflejan en el fragmento de la visión analizado.
139
Formato 7: Desglose de la Visión Nombre de Empresa:
Fecha de Elaboración: PERSPECTIVAS DESGLOSE
FINANC. CLIENTES PROCESOS APREND. OTRAS
EJEMPLO .
Para mostrar como se utiliza el formato, se retoma la visión de la empresa en
estudio. Esta se desglosa en fragmentos para establecer y validar las perspectivas
que serán utilizadas en la elaboración del Cuadro de Mando Integral.
Cuadro de desglose de visión para Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__
Fecha de Elaboración: _02/02/07 PERSPECTIVAS DESGLOSE FINANC CLIENTES PROCESOS APREND. OTRAS
“Ser una empresa competitiva a nivel regional”
x x x
“que ofrezca soluciones de empacado y servicios innovadores”
x x
“con base a la efectividad de la producción y al mejor personal capacitado”
x x
140
9.10 ESTABLECER FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN CADA PERSPECTIVA.
Objetivo Establecer los Factores Críticos de Éxito y los objetivos estratégicos para la
organización.
Propósito Identificar los Factores Críticos de Éxito y los Objetivos Estratégicos que servirán
para construir los indicadores.
Resultados Factores críticos de éxito
Objetivos Estratégicos
Definiciones Factores Críticos de Éxito: Se les conoce como Temas Estratégicos, y son
aquellos aspectos destacables de la empresa para vivir y que son de capital
importancia para el éxito de la misma.
Objetivos Estratégicos: son resultados que se pueden medir, haciendo uso de
verbos que indiquen acciones que describan brevemente los resultados que se
imaginaron inicialmente.
Cadena de Valor: es una forma de análisis mediante la cual se descompone la
organización en sus partes constitutivas.
Desarrollo
Con el desglose de la visión en función de las perspectivas se procede a identificar
procesos claves de la empresa, por medio de la cadena de valor, y así poder
establecer los factores críticos de éxito de la perspectiva de procesos internos. El
propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Cada
141
organización o negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros.
La cadena de valor (ver figura 3) es una herramienta básica para identificar las áreas
de apoyo y las áreas primarias. Las áreas de apoyo son las que sustentan las
actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando abastecimiento de
insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
actividades primarias constituyen la esencia del proceso productivo: incluyen los
PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o
Servicios), los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y los
procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta). Figura 3. Modelo de cadena de valor de una organización.
EJEMPLO .
A continuación se presenta la cadena de valor de la empresa en estudio (ver figura
4). Este análisis facilitará establecer los factores críticos para la perspectiva de
procesos internos.
El Diagrama muestra como va adquiriendo valor el producto a lo largo de todo el
proceso productivo, haciendo una división entre las Áreas de Apoyo y las Áreas
Primarias. Por ejemplo en el campo de operaciones, las áreas de apoyo incluyen la
142
Administración de Recursos Humanos con capacitación al personal; en Desarrollo
Tecnológico, el apoyo son las nuevas tecnologías de maquinas-herramientas que la
empresa ha adquirido, así como equipo de pintura y tecnología en diseño; en
Abastecimiento provee la energía eléctrica, así como los materiales a través de los
inventarios. Todo esto sustenta las Áreas Primarias que son: la fabricación de partes
de maquinas, el ensamble de partes, las reparaciones y el mantenimiento de equipo
de la misma empresa.
Como se aprecia, en el área de mercadotecnia y ventas inicia la secuencia de las
actividades, ya que la empresa en estudio trabaja por producción sobre pedido, es
decir, primero debe realizar la venta para ingresar luego una orden de trabajo.
Figura 4. Cadena de valor aplicada a Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
Procesos de Innovación
Procesos de Operativos Servicios de Venta
143
En este punto se desarrolla el cuadro de Factores Críticos y Objetivos Estratégicos;
para lo cual se toma de referencia la información de la cadena de valor aplicada a los
procesos internos, ya que ayuda a identificar los procesos claves donde pueden
existir dichos factores y objetivos.
Instructivo para completar el formato No 8
Los campos que componen este formato se completan de la manera siguiente.
Nombre de la empresa: Empresa en la que se desarrolla el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza este formato.
Factores Críticos de Éxito: Ingresar el tema estratégico identificado en el D.O.F.A
como clave para el éxito de la empresa.
Objetivos Estratégicos: Ingresar los Objetivos Estratégicos identificados
Para cada perspectiva
144
Formato 8: Factores Críticos y objetivos estratégicos por perspectiva
Nombre de la empresa:____________________________________
Fecha de Elaboración: _______________
PERSPECTIVA FACTORES CRITICOS DE
EXITO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje y D.
145
Cuadro de Enfoques y Factores Críticos para el Subsector metalmecánica.
Nombre de Empresa: _Fab. Máquinas Envasadoras XX__
Fecha de Elaboración: _02/02/07 PERSPECTIVA FACTORES CRITICOS DE EXITO OBJETIVOS ESTRATEGICOS Financiera Rentabilidad
Crecimiento de Ingresos
Control de costos
Aumentar ventas en el mercado regional.
Elaboración de presupuestos.
Aumentar utilidades Clientes Servicios de alta calidad
Satisfacción y fidelización del cliente
Imagen de la empresa
Desarrollo de programa de servicio post-venta.
Mejorar la atención.
Retención de clientes.
Aumentar Lealtad de clientes
Captar nuevos clientes en mercado regional.
Mejorar la Imagen de la empresa Procesos Creación de nuevos productos
Efectividad Operativa
Innovar nuevos productos y/o servicios.
Normalización de procesos.
Incorporar nueva tecnología.
Reducción de desperdicios.
Mejorar calidad de productos.
Mejorar procesos de distribución.
Mejorar procesos claves. Aprendizaje y D. Capacitación y motivación del personal Capacitar a los empleados.
Aumentar el compromiso de los empleados con la empresa.
Motivar al personal.
Desarrollo de Sistema de Información
146
9.11 Construcción de Mapa Estratégico
Objetivo Dibujar un mapa o diagrama cuyos elementos sean los Objetivos Estratégicos para
cada perspectiva.
Propósito Establecer las relaciones causa y efecto entre los objetivos estratégicos de cada
perspectiva.
Resultado Mapa Estratégico
Definición de Mapa estratégico
Es un diagrama o imagen grafica que muestra la representación causa y efecto entre
las cuatro perspectivas que plantea el C.M.I.
Pasos
Paso 1. Ordenar gráficamente las perspectivas y los objetivos estratégicos.
Después de haber clasificado los objetivos estratégicos y las perspectivas se
ordenan en un mapa estratégico.
El orden se hace de manera vertical con respecto a las perspectivas y estas se
colocan según la relación causa-efecto que tengan con las otras perspectivas, se
clasifican en orden de prioridad, colocando la perspectiva más importante para la
empresa en la parte superior del mapa estratégico.
147
En el caso de una empresa del giro de metalmecánica, la perspectiva financiera es la
más importante, pues es donde se ubica la rentabilidad de la empresa, que es el fin
último.
Paso 2. Establecer las relaciones de causa y efecto entre objetivos estratégicos, lo
cual se desarrolla desde abajo hacia arriba mediante flechas que indican la relación.
La relación que tendrá un objetivo estratégico hacia otro, se representa por medio de
un vector que inicia en el objetivo estratégico que es causa de otro, y termina en el
objetivo central de la organización.
Instructivo para completar el formato No 9
Los campos que componen éste formato se completan de la forma siguiente:
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utiliza el formato.
Mapa Estratégico: En este campo se debe ingresar los objetivos estratégicos
correspondientes a cada perspectiva inscritos en las figuras patrones y conectados
con las flechas patrones manteniendo la relación causa-efecto.
148
Formato 9: Diseño de mapa estratégico
E
P
P
Pe
q
h
e
d
a
p
s
Nombre de Empresa:___________________________________ Fecha de Elaboración: __________________________________ Perspectiva Símbolo Mapa Estratégico
Finanzas
JEMPLO .
ara el caso de la empresa en estudio se desarrolla el siguiente mapa estratégico.
ara su elaboración se utilizó los pasos propuestos por la guía, así:
aso 1: Se ubicó las perspectivas de abajo hacia arriba según la relación causa-
fecto y se clasificaron en orden de prioridad, así la perspectiva de Aprendizaje
uedo en la base del mapa, pues es donde se ubica la tecnología y el recurso
umano que son los responsables de la innovación y generar el desempeño de la
mpresa. Procesos Internos es la siguiente perspectiva que se ve “afectada” por la
e aprendizaje y desarrollo, ya que el personal comprometido y con las herramientas
decuadas busca implementar procesos normalizados y óptimos que aseguren
roductos de calidad. La perspectiva de procesos internos afecta e influye en la
iguiente perspectiva de clientes. Con productos y procesos de calidad se busca
Aprendizaje y Desarrollo
Procesos Internos
Clientes
149
satisfacer al cliente actual y ganar nuevos. Finalmente en la parte superior del
diagrama se ubico la perspectiva de Finanzas, ya que es la más importante al
representar el fin último de la empresa y buscar el aumento de su rentabilidad y de
esta manera lograr sobrevivir dentro del mercado. Esta perspectiva se ve afectada
por todas las demás y directamente por la de clientes, pues estos representan el
ingreso de ganancias.
Paso 2: Se establecen las relaciones de causa y efecto entre los objetivos
estratégicos. En este paso se sigue la misma lógica de identificar que objetivo
estratégico “afecta” o es causa de otro. Por ejemplo, si se sigue la ruta de la
capacitación de empleados, este factor permite que se desarrolle la normalización de
procesos y que se mejoren la calidad de los productos, estos a su vez logran la
lealtad de los clientes actuales y capturar nuevos clientes, por ello mejorar la posición
de la empresa en el mercado. La consecuencia final de estos factores es el aumento
de ventas y utilidades. Así como en este ejemplo, a través del mapa, se puede seguir
la secuencia de cada objetivo estratégico y visualizar como todos están
interrelacionados entre sí.
Cuadro de Mapa estratégico para Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
Nombre de Empresa:__Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: 02/02/07
Finanzas
150
Aprendizaje y Desarrollo
Procesos Internos
Clientes
AumentarUtilidades
Elaboración de Presupuestos Control de
costos AumentarVentas
Captar nuevos clientes
Posicionar imagen de empresa
Prog. Servicio
Pos-venta Lealtad de clientes
Normalización Innovación
Productos / Servicios Mejorar
calidad productos
Capacitación Aumentar Empleados Compromiso Mano de
obra motivada
Desarrollo Sistema Información
9.12 DESARROLLO DE INDICADORES E INDUCTORES Figura 5. Pasos para la de construcción y desarrollo de indicadores
Objetivos estratégicos por Perspectivas
Determinar Indicadores por cada Objetivo estratégico
Determinar Inductor por Indicador
Determinar Ficha Técnica por Indicador e Inductor
Descripción de elementos de Ficha Técnica
Objetivo Establecer los indicadores e inductores.
Propósito Definir los elementos necesarios para describir los indicadores e inductores.
Resultados Listado de indicadores por perspectivas para el Subsector metalmecánica
Listado de inductores por cada indicador.
Paso 1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR PERSPECVTIVAS
Trasladar los objetivos estratégicos por perspectiva del formato No 8 al formato No 10
Paso 2 DETERMINAR INDICADORES POR CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Se traslada la perspectiva con sus respectivos objetivos estratégicos y para cada
uno se definen indicadores.
151
Los Indicadores son medidas de desempeño de la organización que determina si se
está logrando llegar a la meta del objetivo estratégico. Un indicador es la relación
entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las
tendencias de cambio. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento,
pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.
Una vez seleccionado el indicador para un específico objetivo estratégico se debe
identificar el correspondiente inductor, el cual mide las actividades que deben
hacerse bien para alcanzar el nivel requerido por el indicador.
Paso 3 DETERMINAR INDUCTOR POR INDICADOR
Un Inductor es la medida que permite saber en que grado se están cumpliendo las
actividades que contribuyen a alcanzar la meta propuesta por el indicador. Los
nombres que se le asignan son de acuerdo a lo que se busca monitorear, también
depende del giro a que se dedica la empresa.
Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es
importante conocer el propósito de cada uno de ellos:
Indicadores de resultados
Reflejan resultados de decisiones pasadas
Generalmente no son claros para el personal operativo
Nadie se siente responsable por el resultado
Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó,
sin que se pueda cambiar su resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeño
Dicen cómo lo hacemos
Muestran pasos a seguir día a día
Más accesibles a gente de línea
Personal se siente responsable de las variaciones
Generalmente miden procesos o el desempeño
152
En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia (análisis en el origen
del problema), para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para
mejorar el resultado.
Este ejemplo puede ayudar a una mejor comprensión:
Si en un taller de elaboración de piezas se tiene un indicador de resultado que mide
“cuántos productos salen defectuosos”, los inductores podrían ser “verificación de
materia prima” y “revisión de especificaciones técnicas”.
En este caso si se gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que
alcance el resultado. De esta forma se podría decir que los inductores son
actividades dirigidas a alcanzar y contribuir al resultado esperado para el indicador.
Para desarrollar los indicadores e inductores se presenta el siguiente Formato No 10.
También se aporta un ejemplo y finalmente se presenta en los anexos de la guía un
menú de diferentes indicadores, con el fin de orientar a las empresas que tomen este
documento de referencia sobre todos los posibles indicadores que pueden
seleccionar.
153
Instructivo para completar el formato No 10
Los campos que componen este formato se completan de la manera siguiente.
Nombre de la empresa: Empresa en la que se esta desarrollando el estudio.
Fecha de Elaboración: Fecha en que se utilice este formato.
Objetivos estratégicos: Ingresar los Objetivos estratégicos
correspondientes a cada perspectiva
enlistados según orden de importancia.
Indicadores: Ingresar los indicadores identificados para cada
Objetivos estratégicos.
Inductores: Ingresar los inductores identificados para cada
Objetivo estratégico y cada indicador.
154
Formato 10: Desarrollo de Indicadores e Inductores
Nombre de la empresa: _________________________________________________
Fecha de Elaboración: __________________________________________________ PERSPECTIVA Objetivos estratégicos INDICADOR INDUCTOR
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APREND. Y DESARROLLO
EJEMPLO .
Utilizando los objetivos estratégicos seleccionados en el Formato No 8 se desarrollan
los indicadores e inductores.
Es importante recordar que los indicadores son medidas de desempeño de la
organización que miden si se está logrando llegar a la meta del objetivo estratégico.
Un inductor es la medida que permite saber en que grado se están cumpliendo las
actividades que contribuyen a alcanzar la meta propuesta por el indicador.
155
De acuerdo a esto se desarrollan los indicadores para la empresa de máquinas
envasadoras y junto con cada indicador su inductor o la acción que se determina
para alcanzar el indicador.
Cuadro de Desarrollo de indicadores e inductores para Empresa Fabricante de Máquina Envasadora
Nombre de Empresa:__Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración: 02/02/07 PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR INDUCTOR
FINANZAS Aumentar utilidades Rentabilidad Rentabilidad de producto
Aumentar ventas Ingresos por ventas Participación en eventos gremiales (Ferias, etc)
Control de costos Reducción de Costos Iniciativas para reducción de costos por departamento
Costos reales vrs. Costos presupuestados
Elaboración de presupuestos de ventas y costos anuales
CLIENTES Captar Clientes Clientes nuevos Enfocar estrategias en áreas específicas de la industria.
Aumentar Lealtad de cliente Retención de cliente Cliente Frecuente
Servicio Pos venta Quejas pos venta Programa de Servicio Posventa
Posicionar imagen de la empresa. Aumento de número de visitas a página Web
Hacer de conocimiento de los clientes los servicios de la Pagina Web.
PROCESOS INTERNOS Documentación de Procesos Procesos Documentados y
Normalizados Reuniones de Jefatura
Innovación de productos y servicios Productos y/o servicios nuevos Estudio de necesidades de
clientes. Reducción de piezas defectuosas Nivel de calidad Supervisión periódica
Mejorar efectividad de los procesos de producción
Reducción de quejas por retraso e pedidas Disminuir retraso en pedidos
APREND. Y DESARROLLO Capacitación Empleados Empleados capacitados
Capacitaciones en áreas deficientes de los trabajadores.
Mano de obra motivada Sugerencias efectivas de mejoras
Cantidad de charlas motivacionales.
Aumentar Compromiso del personal Ausencia por empleado Actividades para motivar al
personal Uso de Sistema de Información Decisiones en base al sistema
de información Desarrollo de Sistema de Información
156
Paso 4 ELABORACIÓN DE FICHA TÉCNICA POR INDICADOR E INDUCTOR Una vez listados los indicadores e inductores es necesario detallar como se
componen cada uno, es decir, como se medirán en la práctica. A la vez se debe
registrar los encargados, los parámetros de referencia (línea base, meta) y otros
elementos importantes para asegurar el monitoreo efectivo. Todos estos elementos
se enumeran y explican a continuación:
Formula: es la expresión matemática que relaciona las variables que componen el
indicador o inductor, en donde se abastecerá de datos para reflejar un resultado.
Puede darse el caso donde el indicador este compuesto de una sola variable, como
sucede con la satisfacción del cliente, donde su variable es únicamente el nivel de
satisfacción del cliente.
Línea base: es el estado actual que refleja un indicador en particular.
Meta: es el estado al que se espera llegue el indicador en el mediano plazo, y que al
llegar se logre el éxito del objetivo estratégico.
Unidad: es la unidad de medida mediante la cual se representa el resultado de la
formula; este puede ser un numero, un porcentaje o unidades monetarias.
Tendencia: aquí se especifica la manera de cómo se espera que se den los
resultados ya sea de forma ascendente o descendente.
Fuente de información: es la fuente de donde se toman los datos para alimentar las
variables de la formula.
Encargado: es el puesto que esta encargado de recolectar los datos para alimentar
las variables del formula.
157
Encargado de monitoreo: Es el puesto que se responsabiliza de analizar el rumbo
que lleva el indicador o inductor, por lo que es el encargado de pedir cuentas al
responsable de las iniciativas estratégicas sobre el rumbo actual de los indicadores o
inductores en caso de desvío con respecto a la meta establecida.
Parámetros: son los valores fronteras que indican el estado en que esta cada
indicador o inductor en un periodo determinado, este periodo se establece de
acuerdo a la facilidad de monitoreo, pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, etc.
Los limites para subir o bajar de rango son tres parámetros que son las transiciones
de cuatro posibles estados que se representan con colores; azul, que es sobrepasar
la meta; verde, que representa el llegar a la meta; amarillo, que es precaución y el
rojo que estamos lejos de llegar a la meta. El parámetro medio que es el valor
frontera entre la transición del color amarillo con el color verde, establece la meta del
periodo de monitoreo y se ha establecido prorrateando la meta anual sobre la base
del numero de periodo del monitoreo.
La elección de los valores reales de los parámetros se hace en base al criterio de la
alta gerencia o el líder del proyecto quienes toman en cuenta el desempeño histórico
y los procesos actuales entre otros para determinar los valores frontera.
En otras palabras;
Sobrepasar la meta Azul Más allá de las expectativas
Meta Verde Exitoso
Precaución Amarillo Estándar
Peligro Rojo Lejos de llegar a la meta
158
Tipo: es el periodo establecido para monitorear el indicador con el inductor, este
pude ser semanal, mensual, trimestral, etc. por criterio general el indicador debería
tener un alcance más amplio que el inductor.
Instructivo para completar el formato No 11
Los campos que componen éste formato se completan de la forma siguiente:
Nombre: Ingresar nombre del indicador o inductor.
Línea base: Ingresar la línea base o resultado de partida para un indicador o
inductor.
Meta: Ingresar los resultados metas.
Fórmula: Ingresa la fórmula mediante la cual se calcularán los resultados de las
variables involucradas.
Unidad: Ingresar las unidades de medida de cada fórmula.
Tendencia: Ingresar la tendencia (creciente/ decreciente) que se espera siga el
comportamiento del indicador/ inductor.
Fuente de Información: Ingresar la fuente mediante la cual se obtendrá la
información necesaria para calcular indicador/ inductor.
Encargado: Ingresar el nombre de la persona o puesto respectivo que se encargará
de hacer los cálculos para determinar los resultados de cada indicador/ inductor.
159
160
Encargado Monitorear: Ingresar el nombre de la persona o puesto respectivo que
se encargará de monitorear los resultados de cada indicador/ inductor.
Período: Ingresar el período para el cual se realizará el monitoreo del indicador/
inductor.
Paso 5 DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS DE FICHA TÉCNICA
Formato 11: Ficha de Indicador / Inductor
Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
Parámetro
Nombre Líneabase
Meta Fórmula Unidad Tendencia Fuente deInformación
Encargado Encargadode Monitorear
Azul Verde Amarillo
Rojo
Tipo
PERSPECTIVA XXXX Indicador
Inductor
Indicador
Inductor
161
EJEMPLO .
FICHAS TECNICAS DEL EJEMPLO: Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras Cuadro de Ficha técnica de los indicadores e inductores de la perspectiva de Finanzas para la Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
Parámetro
Nombre Líneabase
Meta Fórmula Unidad Tendencia Fuente deInformación
Encargado Encargadode Monitorear Azul Verde Amarill
o Rojo
Tipo
PERSPECTIVA FINANZAS Indicador Rentabilidad 0.01 0.15 Utilidad Neta
Total de Activos Num. Aumentar Contabilida
d Contador Gerente
General 0.175 0.15 0.10 Anual
Inductor Rentabilidad porproducto
1 1.20 Venta Real Producto / Costo Real Producto
Num. Aumentar Ventas Gerente deVentas
Gerente General
1.30 1.20 1 Mensual
Indicador Ingresos por ventas
4.5%
10% -1 * 100
% Aumentar Contabilidad
Gerente de ventas
Gerente General
15 % 10 % 5 % Mensual
Inductor Participación eneventos gremiales (Ferias, etc)
1 2 Participación en ferias Num. Aumentar No aplica Gerente de ventas
Gerente General
3 2 1 Anual
Indicador Reducción de Costos
0 % -4 % -1 *100
% Disminuir Contabilidad
Gerente de Producción
Gerente General
-6 % -4 % 0 % Mensual
Inductor Iniciativas parareducción de costos por departamento
0 12 Ideas Efectivas Num. Aumentar No aplica Gerente de Producción
Gerente General
13 12 3 Mensual
Indicador Costos reales vrs. Costos presupuestados
1.50 1 Costos Reales/CostosPresupuestados
Num. Disminuir Contabilidad
Contador GerenteGeneral
0.80 1 1.20 Anual
Inductor Elaboración depresupuestos de ventas y costos anuales
0 2 N/A Num. Aumentar Contabilidad
Gerente de Ventas y Gerente de Producción
Gerente General
3 2 0 Anual
VNMAAC VNMAANT
GMAAC GMAANT
Nomenclatura
Prod.= Producto VNMAANT = Ventas Netas mes del año anterior
Num.= Numérica GMAAC = Gastos Mensuales Año Actual
VNMAAC = Ventas Netas del mes del año actual GMAANT = Gastos Mensuales Año Anterior
162
Cuadro de Ficha técnica de los indicadores e inductores de la perspectiva de Clientes para la Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
FICHA TECNICA PARA PERSPECTIVA CLIENTES Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
Parámetro
Nombre Líneabase
Meta Fórmula Unidad Tendencia Fuente deInformación
Encargado Encargadode Monitorear Azul Verde Amarill
o Rojo
Tipo
PERSPECTIVA CLIENTES Indicador Clientes nuevos 1 3 Clientes Nuevos por
mes Num. Aumentar Depto.
Ventas Gerente de Ventas
Gerente General
5 3 1 Mensual
Inductor Estrategias deventas para áreas especificas de la industria.
1 2 Estrategias de ventas Num. Aumentar Depto. Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
3 2 0 Mensual
Indicador Aumento de visitas a pagina Web
53 100 Numero de visitas Num. Aumentar Servidor Web
Gerente de Ventas
Gerente General
110 100 53 Mensual
Inductor Dar a conocer los servicios en pagina WEb
0 2 Iniciativas para dar a conocer la pagina Web
Num. Aumentar Depto.Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
3 2 0 Trimestral
Indicador Retención de cliente
5 10 Clientes amesPresente- Clientes a mesAnterior
Num. Aumentar Depto.Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
22 10 5 Mensual
Inductor Programa deCliente Frecuente
0 1 Iniciativas para retener clientes
Num. Aumentar Depto.Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
2 1 0 Mensual
Indicador Quejas pos venta 5 1 Numero de quejas al mes
Num. Disminuir Depto.Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
0 1 5 Mensual
Inductor Programa deServicio Posventa
0 1 Iniciativas paraPrograma pos venta
Num. Aumentar Depto.Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
2 1 0 Mensual
Nomenclatura
Prod.= Producto
Num.= Numérica
163
Cuadro de Ficha técnica de los indicadores e inductores de la perspectiva de Procesos Internos para la Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
FICHA TECNICA PARA PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
Parámetro
Nombre Líneabase
Meta Fórmula Unidad Tendencia Fuente deInformación
Encargado Encargadode Monitorear Azul Verde Amarill
o Rojo
Tipo
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Indicador Procesos
Documentados y Normalisados
0 2 Numero de Procesos Num. Aumentar Depto. Responsable
Gerente Gerente General
4 2 1 Trimestral
Inductor Reuniones deJefatura
0 1 Número de Reuniones Num. Aumentar Depto. Responsable
Gerente Gerente General
2 1 0 Quincenal
Indicador Productos y/o servicios nuevos
1 4 Productos y/o serviciosnuevos
Num. Aumentar Depto.Responsable
Gerente Gerente General
5 4 1 Anual
Inductor Estudio denecesidades clientes
0 1 Numero de Estudios Num. Aumentar Depto. Ventas
Gerente de Ventas
Gerente General
2 1 0 Anual
Indicador Nivel de Calidad 0.80 0.85 Total productos sin defectos / Total de productos elaborados
Num.
Aumentar Depto.producción
Gerente de producción
Gerente General
0.90 0.85 0.70 Diario
Inductor Supervisiónperiódica
4 8 Numero desuperviciones
Num. Aumentar Depto.produccion
Gerente de producción
Gerente General
10 8 4 Diario
Indicador Reducción de quejas por retraso en pedidos
7 3 Cantidad de quejas Num. Disminuir Depto. producción
Gerente de producción
Gerente General
1 3 7 Mensual
Inductor Retrasos enpedidos
5 4 Números de pedidos entregados con retrasos
Num. Disminuir Depto.producción
Gerente de producción
Gerente General
0 4 5 Mensual
Nomenclatura
Prod.= Producto
Num.= Numérica
164
165
Cuadro de Ficha técnica de los indicadores e inductores de la perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo para la Empresa Fabricante de Máquinas
Envasadoras.
FICHA TECNICA PARA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
Parámetro
Nombre Líneabase
Meta Fórmula Unidad Tendencia Fuente deInformación
Encargado Encargadode Monitorear Azul Verde Amarill
o Rojo
Tipo
PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Indicador Empleados
capacitados 0 90% (Empleados
capacitados/ Total de empleados)*100
% Aumentar RecursosHumanos
Jefe de Recursos Humanos
Gerente General
95% 90% 80% Anual
Inductor Capacitación enáreas deficientes
0 2 Numero decapacitaciones
Num. Aumentar RecursosHumanos
Jefe de Recursos Humanos
Gerente General
3 2 0 Anual
Indicador Sugerencias efectivas de mejora
0 5 Numero deSugerencias
Num. Aumentar Empleados Gerentepor depto.
Gerente General
6 5 3 Trimestral
Inductor charlasmotivacionales
0 3 Numero de charlas Num. Aumentar Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Gerente General
4 3 2 Anual
Indicador Ausencias por empleado
3 1 Número de días ausentados al mes
Num. Disminuir RecursosHumanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
0 1 2 Mensual
Inductor Actividades paramotivar al personal
0 4 Número de actividades para motivar
Num. Aumentar RecursosHumanos
Jefe de Recursos Humanos
Gerente General
5 4 1 Anual
Indicador Decisiones en base al sist. De información
0 5 Numero de decisiones Num. Aumentar Gerencia Gerente General
Gerente General
6 5 2 Mensual
Inductor Desarrollo de Sist. De Información
0 1 No aplica Num. Aumentar No aplica Gerente General
Gerente General
1 1 0 Mensual
Nomenclatura
Prod.= Producto
Num.= Numérica
9.13 Construcción del Cuadro de Mando Integral
Objetivo Establecer el Cuadro de Mando Integral para la Organización
Propósito Definir dentro del CMI para cada indicador la situación de partida y la meta, además
de establecer las iniciativas.
Resultado Un Cuadro de Mando Integral a nivel de alta gerencia.
Paso1 Construir el Cuadro de Mando Integral con la información de las perspectivas,
factores críticos de éxito, objetivos estratégicos, indicadores e inductores (nombre, la
meta y el estado real de cada indicador) .
Paso 2 Establecer las iniciativas estratégicas por cada objetivo estrategico.
Paso 3 Aprobación del Cuadro de Mando Integral por la Gerencia General.
166
Instructivo para completar el formato No. 10
Los campos que componen este formato se completa de la manera siguiente:
Perspectiva : Ingresar el nombre de la perspectiva
Correspondiente.
Factor critico De éxito : Ingresar el factor crítico de éxito para cada
Perspectiva.
Indicador : Ingresar el nombre que identifique al indicador
Meta : Ingresar el resultado mínimo esperado o meta a la
Que se quiere llegar.
Real : Ingresar el estado actual en que se encuentra dicho
Indicador.
Inductor : Ingresar el nombre que identifique al inductor
Meta : Ingresar el resultado deseado o meta al que se
Quiere alcanzar con el inductor.
Real : Ingresar el estado actual del inductor.
Iniciativa Estratégica : Establecer la iniciativa estratégica con la cual se
Pueda lograr el objetivo estratégico.
167
Formato 10: Cuadro de Mando Integral
Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
PERSPECTIVA OBJ. ESTRA INDICADOR META REAL INDUCTOR META REAL Iniciativa Estratégica
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
EJEMPLO .
Esta última etapa constituye una síntesis de todo el análisis de buscar factores
críticos de éxito, plantear estrategias, indicadores, etc. Este cuadro contiene los
principales elementos de control y seguimiento de manera que se utiliza como un
tablero que permite visualizar que tan cerca o lejos de la meta establecida se
encuentra la organización.
168
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una instrumento de gestión y evaluación que
permite traducir la visión de la organización en acción expresada a través de su
estrategia global.
Cuadro de Mando Integral para la Empresa Fabricante de Máquinas Envasadoras.
Nombre de Empresa: : __Fábrica de Máquinas Envasadoras XX__ Fecha de Elaboración.:__02/02/2007__
PERSPECTIVA FCE INDICADOR META REAL INDUCTOR META REAL Iniciativa Estratégica FINANZAS Aumentar
Utilidades Rentabilidad 0.15 0.01 Rentabilidad por
producto 1.20 1 Crear un Plan de
mejora de la Rentabilidad
Aumentar Ventas
Ingresos por venta
10% 4.5% Participación en Ferias
2 1
Control de Costos
Reducción de Costos
4% 0% Iniciativas para reducción de costos por departamento
12 0 Plan de austeridad en toda la empresa
Control de Costos
Costos reales vrs. Costos presupuestados
1 1.50 Elaboración de presupuestos de ventas y costos anuales
2 0
CLIENTES Captar Clientes
Clientes Nuevos 3 1 Estrategias de ventas para áreas especificas de la industria.
2 1 Programa de Lealtad y Satisfacción del cliente.
Mejorar la Atención
Retención de cliente
10 5 Programa de cliente Frecuente
2 1
Posicionar imagen de la empresa
Aumento de visitas a pagina Web
100 53 Dar a conocer los servicios en pagina Web
2 0
Servicio Posventa
Quejas Posventa 0 5 Programa de Servicio Posventa
1 0
PROCESOS INTERNOS
Documentación de Procesos
Procesos Documentados
2 0 Reuniones de Jefatura
1 0 Plan de Mejora Continua
Innovación de Productos y Servicios
Productos y/o servicios nuevos
4 1 Estudio de Necesidades de Clientes
1 0
Reducción de Piezas defectuosas
Nivel de calidad 0.85 0.8 Supervisión periódica
8 4
Mejorar efectividad de los procesos de producción
Reducción de quejas por retraso en pedidos
3 7 Retraso en pedidos 4 5
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Capacitación de Empleados
Empleados capacitados
90% 0 Capacitación en áreas deficientes
2 0 Plan de Capacitación
Plan de Motivación para empleados.
Motivación al personal
Sugerencias efectivas de mejora
5 0 Charlas Motivacionales
3 0
Aumentar el compromiso de los
Ausencia por empleado
1 3 Actividades para motivar al personal
4 0
169
empleados Uso de
Sistemas de Información
Decisiones en base al Sist. De Información
5 0 Desarrollo de Sistema de Información
1 0
10. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA GUIA
Para la aplicación del CMI se recomienda buscar el acompañamiento de un
asesor externo que juegue un rol imparcial en todo el proceso. De esta
manera los equipos formados por empleados de mando medios e inferiores
podrán expresar sus ideas sin temor a los jefes. Asimismo esta persona, al
final del proceso, se formará una imagen sin prejuicios de toda la organización
y su mercado, lo que servirá de retroalimentación para la gerencia e incluso se
puede llegar a cuestionar y replantear la estrategia global de la empresa.
Para formar el grupo de trabajo es vital implicar a todas las personas clave de
toma de decisiones de la organización y asegurarse que estén consientes de
los beneficios y comprometidas con la utilización del CMI.
La gerencia debe estar abierta a compartir información clave de la
organización con el equipo de trabajo para facilitar la toma decisiones.
La gerencia debe comunicar de forma clara a toda la organización los cambios
que impliquen el uso del CMI como herramienta de gestión. Sobre todo
mencionar la necesidad y las ventajas del cambio.
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro
del CMI, la organización deberá seleccionar a la persona que hará de líder del
proyecto. Esta persona mantendrá la estructura, filosofía y metodología para
diseñar, vigila la programación de las reuniones y entrevistas, se asegura de
que la documentación es adecuada, las lecturas de antecedentes, y la
información sobre la competencia y sobre el mercado esté disponible para el
170
equipo del proyecto y, en general, sirve para hacer que el proceso siga en el
buen camino y cumpla la programación temporal.
4.5 CONCLUSIONES GENERALES DE LA PROPUESTA
La guía facilita la aplicación del Cuadro de Mando Integral a una empresa.
La aplicación del Cuadro de Mando Integral:
Permite definir más claramente una visión y misión, como también traducir la
visión y estrategia de la organización en acciones concretas.
Aporta bases de gestión gerencial que le ayudara a fortalecer y mejorar el
desempeño de su negocio.
Logra vincular todas las áreas de la empresa, y se enfocan a alcanzar los
objetivos estratégicos; orienta a la empresa hacia lo que debe hacer para
crear valor futuro.
Ordena los procesos, delegando responsabilidades y disminuyendo duplicidad
de trabajos.
Asegura la confiabilidad de la información porque cada indicador e inductor
tiene encargados en cuanto su ejecución, monitoreo y área responsable de
proveer la información.
Se constato que la empresa donde se aplicó la metodología del Cuadro de Mando
Integral, solo utilizaba indicadores financieros, teniendo un punto de vista no integral
del desempeño de la empresa, pero al aplicar el CMI y utilizar indicadores no
financieros, la gerencia tiene la oportunidad de controlar el desempeño de otras
áreas de gestión, facilitando el seguimiento y mejorando la estrategia.
Por medio del ejemplo se ha validado la información genérica del sector, por lo tanto
este constituye un valioso aporte a las empresas del sector en general que desean
aplicar esta herramienta de gestión. A partir de la información genérica del sector
171
puede tenerse una visión más amplia de su entorno y tomar ejemplos de estrategias,
de indicadores e inductores.
4.6 RECOMENDACIONES GENERALES DE LA PROPUESTA
Para la optima construcción del Cuadro de Mando Integral es necesario contar
con el apoyo y el compromiso de la alta dirección, además de una apertura al
cambio por parte de los trabajadores de la empresa, para lo cual se
recomienda hacerlos participes a todos, difundiéndoles los beneficios de esta
metodología en todos los niveles.
Para las empresas interesadas en aplicar la guía del cuadro de mando integral
y que ya posean sus estrategias y otros elementos (misión, visión, etc.), es
recomendable que se revisen dichas estrategias (reformularlas si es
necesario) siguiendo los pasos especificados en la guía propuesta.
Se recomienda utilizar los indicadores de la perspectiva financiera ya que
estos aseguran los márgenes adecuados de ganancia lo que facilita negociar
los productos.
Se recomienda incorporar bajo la perspectiva de aprendizaje y desarrollo
elementos de motivación y entrenamiento, para disminuir la rotación de
personal
172