capitulo iii 3. investigacion de campo. 3.1. orientacion...
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CAPITULO III 3. INVESTIGACION DE CAMPO. 3.1. ORIENTACION DE LA INVESTIGACION. "Investigación etimológicamente proviene de dos raíces latinas: "in" y "vestigium"; la
primera que significa "en, dentro", y la segunda "rastro, huella, indicio o señal"; por su
parte, la palabra investigar proviene del verbo "investigare", con lo que alude a la
acción de buscar, inquirir, indagar, seguir vestigios o la pista o la huella de alguien o
de algo, averiguar o descubrir alguna cosa".
La definición de investigación se dice que es el estudio sistemático, controlado,
empírico, reflexivo y crítico de proposiciones hipotéticas sobre las supuestas
relaciones que existen entre fenómenos naturales.
Las investigaciones son distintas según sean los objetivos que persigan, el enfoque
que se le de y pueden alcanzar ciertos niveles16.
3.1.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION.
Desde la segunda mitad del siglo XX se han venido utilizando dos tipos principales
de enfoques para la investigación:
El enfoque cuantitativo.
El enfoque cualitativo.
Ambos utilizan fases similares y relacionadas entre sí (Grinnell. Metodología de la
Investigación. 1997):
a) Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.
16 HERNANDEZ, SAMPIERI, ROBERTO. Metodología de la investigación. 3ra ed. México; Mac Graw-Hill
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b) Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluación realizadas.
c) Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento.
d) Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
análisis.
e) Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar,
cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar
otras.
Ambos enfoque resultan muy valiosos y han realizado notables aportaciones al
avance del conocimiento, no se puede decir que uno es mejor que el otro, todo
depende del fenómeno en estudio.
El enfoque cualitativo busca principalmente “dispersión o expansión” de los datos o
información; mientras que el cuantitativo pretende intencionalmente “acotar” la
información (medir con precisión las variables del estudio).
El estudio cuantitativo se asocia con los experimentos, las encuestas con preguntas
cerradas o los estudios que emplean instrumentos de medición estandarizados.
El enfoque que se le dio a la investigación de campo realizada en las empresas en
estudio, fue cuantitativo ya que éste utiliza la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación, confía y usa la medición numérica (no así el
enfoque cualitativo), también hace uso de el conteo y frecuentemente de la
estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de una
población.
3.1.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACION. Existen diversas maneras de clasificar los alcances de la investigación, sin embargo
una de las clasificaciones mas comunes y más utilizadas es la de Danhke (1989), el
cual los divide de la siguiente manera:
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Exploratorios.
Descriptivos.
Correlacionales.
Explicativos.
Esta clasificación es muy importante, pues de ahí depende la estrategia de la
investigación.
El diseño, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el muestreo y otros
componentes del proceso de investigación son distintos en estudios exploratorios,
descriptivos, correlacionales y explicativos; sin embargo en la práctica, cualquier
estudio puede incluir elementos de más de uno de estos cuatro alcances de la
investigación.
Dependiendo de la investigación que se esté realizando un estudio puede incluir
diferentes alcances; básicamente el hecho que una investigación se inicie como
exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa, depende del conocimiento sobre
el tema de investigación (lo cual lo determina la literatura existente acerca del tema),
y el enfoque que se le pretenda dar al estudio.
Un estudio descriptivo busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice.
Un estudio explicativo pretende establecer las causas de los eventos, sucesos o
fenómenos que se estudian.
Un estudio exploratorio se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un
tema poco estudiado.
Un estudio correlacional tiene como propósito evaluar la relación que exista entre
dos o más variables.
El tipo de estudio que se empleó en la investigación de campo, fue descriptivo y a su
vez se le agregó características de un estudio explicativo, ya que en la investigación
se mide y recolecta datos sobre la situación actual del evento a estudiar para
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después analizar y describir los rasgos del fenómeno o evento; para así llegar a una
conclusión satisfactoria; por otra parte el explicativo responderá a las causas de los
eventos; el interés es explicar la relación de las variables.
3.1.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION.
Una vez determinado el enfoque que tendrá la investigación y definido el alcance del
estudio, se procede a concebir que tipo de diseño de investigación se utilizará. El
término diseño se refiere al plan o estrategia para obtener la información que se
desea.
Existen varias clasificaciones de diseños de la investigación, uno de ellos vigentes
hasta la fecha, es el que divide en:
Experimental
No experimental.
Ambos son relevantes y necesarios ya que tienen un valor propio, tienen sus propias
características, no se puede asegurar que uno sea mejor que el otro; la selección de
un diseño específico depende del enfoque de investigación que se haya escogido
(cuantitativo, cualitativo o mixto), los objetivos trazados, las preguntas planteadas, el
alcance del estudio a realizar (descriptivo, explicativo, correlacional, exploratorio o la
combinación de algunos de ellos).
Los diseños experimentales son propios de la investigación cuantitativa, en ellos el
investigador construye deliberadamente una situación, para después evaluar los
efectos, en otras palabras en un experimento se “construye” una realidad.
Los diseños no experimentales se pueden aplicar en ambos enfoques, en éstos no
se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente por el investigador, no existe manipulación deliberada
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de variables, el fenómeno se observa en su ambiente natural para después
analizarlos.
Teniendo claro estos conceptos, la investigación de campo realizada en las
empresas en estudio fue de tipo no experimental, ya que la situación actual de estas
empresas se observó tal y como se dan en su contexto natural y después fue
analizada.
Por lo tanto sabiendo que el diseño fue no experimental este se clasificó
transeccional descriptivo. Transeccional pues se recolectan los datos en un momento
único en el tiempo y descriptivo pues su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. En otras palabras la clasificación
transeccional descriptivo es como tomar una fotografía de algo que sucede.
3.2. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.
La investigación de campo tuvo una gran importancia para la realización del presente
trabajo; ya que permitió recopilar la suficiente información primaria y secundaria para
dar a conocer los puntos débiles que tienen las empresas en estudio.
Esta información nos ayudó a investigar las necesidades, las experiencias, las
opiniones y los consejos o sugerencias que pudieran tener los entendidos en la
materia, para mejorar la competitividad en este tipo de empresa.
Con la obtención y análisis de estos datos se procederá a realizar con más precisión
el diseño de una guía que será orientada a la búsqueda de la competitividad para las
empresas que elaboran productos de revestimiento en el sector de la construcción.
3.3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. En cuanto al método utilizado en la investigación, se hizo referencia al método
científico, ya que es el camino planeado o la estrategia que se sigue para descubrir
las propiedades del objeto de estudio.
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El método científico es un proceso de razonamiento que intenta no solamente
describir los hechos sino también explicarlos. Además conjuga la inducción y la
deducción es decir el pensamiento reflexivo para resolver un problema.
3.3.1. AMBITO DE LA INVESTIGACION. La investigación se realizó en las empresas que elaboran productos de revestimiento
para la construcción, así como también en todas aquellas que constituyen su
demanda, en su mayoría empresas constructoras, y que estuvieran ubicadas en la
zona metropolitana del departamento de San Salvador.
El Área Metropolitana de San Salvador, está compuesta por los municipios de
Apopa, Ayutuxtepeque, Cuscatancingo, Delgado, Ilopango, Mejicanos, Nejapa, San
Marcos, San Martín, San Salvador y Soyapango del departamento de San Salvador.
3.3.2. FUENTES PRIMARIAS
La obtención de la información de las empresas que elaboran productos de
revestimiento para la construcción, se obtuvo directamente de los dueños o gerentes.
Por otro lado, la información pertinente a la demanda se obtuvo directamente del
cliente.
El motivo para escoger esta zona, es que de
acuerdo a datos obtenidos de la Dirección de
Estadísticas y Censos (DIGESTYC), las
empresas que se dedican a este rubro, se
encuentran en este radio de acción; y por su
parte las empresas que constituyen la
demanda, las de mas relevancia por su
tamaño y poder adquisitivo, también se
encuentran en este sector.
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La ventaja de recurrir a este tipo de fuente, es que además de responder a una
pregunta específica del investigador, se puede profundizar en áreas de interés. A
este tipo de fuente se le conoce también como información de primera mano, pues
sale directamente del conocedor o empírico de la materia. Generalmente los
instrumentos utilizados en este tipo de fuente de información son la encuesta usando
como instrumento el cuestionario, y las entrevistas.
3.3.3. FUENTES SECUNDARIAS
Se entiende por fuente secundaria toda aquella que aporte datos a cerca del tema a
investigar, se recolecta previamente a la investigación y ayuda a tener una visión
más amplia de la situación o fenómeno a analizar.
Entre las fuentes secundarias de información que se utilizaron tenemos:
• Boletines informativos de entidades relacionadas al tema como la cámara
Salvadoreña de la Industria de la construcción (CASALCO).
• Revistas periódicas de economía y negocios; las del Banco Central de
Reserva (BCR) de El Salvador entre otras.
• Libros, tesis, de diferentes bibliotecas de diferentes universidades.
• Informes de la Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC).
• Reportajes o publicaciones de La Comisión Nacional de la micro y pequeña
empresa (CONAMYPE) entre otras.
3.3.4. DETERMINACION DEL UNIVERSO.
Se consideró como universo todas aquellas empresas que se dedican a la
elaboración de productos de revestimiento para la construcción, y que se
encontraran ejerciendo labores en El Salvador. También fueron considerados
dentro de este universo, aquellas empresas que requieran productos de
revestimiento, es decir empresas constructoras y de reparación de casas, edificios
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exceptuando instalaciones eléctricas, y que de igual manera estuvieran laborando en
El Salvador.
De acuerdo a datos obtenidos de DIGESTYC, y en el directorio de registros de
CASALCO el universo de esta investigación se consideró finito para ambos casos,
pues se conocía el número de empresas existentes.
3.3.5. DETERMINACION DE LA POBLACION Y MUESTRA. La población de la investigación fue el total de empresas que constituyen la oferta,
es decir las empresas que ofrecen productos de revestimiento y acabado de
paredes, y que se encontraran en los límites del departamento de San Salvador,
específicamente en la zona metropolitana.
Así también se incluyó en la población de la investigación, el total de empresas que
constituyen la demanda, empresas que utilicen el producto que las anteriores
fabrican, y que también se encontraran dentro de los límites del departamento de
San Salvador, y de igual manera en la zona metropolitana.
OFERTA. Según datos obtenidos de DIGESTYC, la población a estudiar, en el caso de la
oferta es de tamaño relativamente pequeño, la búsqueda arrojó un resultado de
cuatro empresas productoras de productos de revestimiento para el sector de la
construcción, por lo tanto la muestra se tomó como el cien por ciento de la población
(es decir cuatro empresas productoras de revestimiento).
DEMANDA. En el caso de la demanda, el estudio se basó en un modelo de distribución normal,
debido a que el comportamiento de las muestras extraídas para el valor de población
se concentró alrededor de la media de la curva normal.
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Basándose en datos obtenidos de la DIGESTYC, se determinó que existen 426
empresas constructoras a nivel nacional, 276 se encontraban en San Salvador, de
éstas a su vez se tuvo que 273 estaban ubicadas en la zona metropolitana, por lo
tanto se consideró una población finita.
Además, siempre en el caso de la demanda, se realizó por medio del método
probabilístico estratificado, debido a que el estudio fue efectivo en empresas con
tamaño significativo, es decir, empresas que entraran en la categoría de medianas y
grades, lo cual según CONAMYPE e INSAFOR es de mas 50 empleados o personal
ocupado; esto debido a que su capacidad adquisitiva o de compra es grande;
situación que no sucede en pequeñas empresas ya que estas recurren a la
elaboración propia y artesanal de productos de revestimiento.
Por lo tanto, de las 273 empresas constructoras que arrojó la investigación, fueron
solamente 34 las entraron en la categoría de mediana y gran empresa, por dicho
motivo al igual que en el caso de la oferta, la muestra para la demanda fue
considerada el cien por ciento de la población (es decir 34 empresas constructoras).
Sin embargo de las treinta y cuatro empresas constructoras demandantes de
productos de revestimiento que se planeó investigar, solamente fueron investigadas
treinta, las cuatro restantes fue imposible el acceso.
El cuadro No1 que se presenta en el anexo No. 1, muestra las empresas que
elaboran productos de revestimiento, que según la Clasificación Internacional
Industrial Uniforme (CIIU), segunda revisión, proporcionada por la DIGESTYC se
clasifican con el código 352104-4.
En el mismo anexo, en el cuadro No2 se encuentran empresas constructoras de
casas y edificios, exceptuando instalaciones eléctricas; empresas de decoración de
edificios, casas y apartamentos; empresas reparación de casas, edificios y otras
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construcciones, las cuales corresponden a los códigos 500000; 500011 y 500013
respectivamente, siempre de la CIIU.
El total de las empresas comprendidas en estos cuadros, fueron consideradas como
la población de la investigación.
3.3.6. DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE INVESTIGACION.
Se diseñaron dos instrumentos: un cuestionario estructurado y un modelo para medir
la competitividad, ambos dirigidos a las empresas que ofrecen productos de
revestimiento y acabado de paredes así como también a las empresas que
demandan de éstos. Dichos instrumentos ayudaron a buscar información tanto
cualitativa como cuantitativa sobre aspectos generales y específicos que pudieran
ayudar a diagnosticar la situación actual de estas empresas.
3.3.6.1. CUESTIONARIO ESTRUCTURADO.
De acuerdo a los resultados que se obtenidos de la evaluación competitiva, el
cuestionario sirvió para investigar en qué áreas hay necesidades de mejoras. Este
instrumento, pretendía extraer información complementaria y más detallada que en la
evaluación competitiva, además, proporcionó un cierto grado más de confianza para
contestar. El tipo de pregunta correspondió al tipo de información requerida, por lo
tanto el cuestionario constaba de preguntas de tipo abiertas, cerradas, categorizadas
y en algunos casos de opinión.
El cuestionario tuvo una estructura básica conformada por:
Presentación: en la cual se identifican los encuestadores, se explica el
propósito de la encuesta y se hace una solicitud de colaboración.
Datos generales: aquí se especifica tanto el nombre de la empresa como del
empresario, dirección de la empresa, fechas etc.
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Cuerpo del cuestionario: consta de las preguntas específicas que servirán
para el análisis.
3.3.6.2. MODELO PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD.
Tal y como se mencionó en el marco teórico-conceptual la competitividad es un
término muy difícil de evaluar, aún los mas grandes autores no definen
matemáticamente un número, grado o calificación exacta para definir la posición
competitiva de una empresa; sin embargo en esta constante lucha, autores
reconocidos han propuestos ciertos modelos que han servido de mucha ayuda a la
hora de querer evaluar la competitividad empresarial.
Porter ha sido uno de ellos y propuso ciertas metodologías como el de las cinco
fuerzas en 1979; y del diamante de Porter.
Sin embargo estas metodologías propuestas por Porter, sostiene un axioma que
dice que la Competitividad es productividad. Este axioma es el basamento de su
aporte a la teoría empresarial moderna. Posiblemente sea realidad al mundo
empresarial de las grandes empresas norteamericanas y posiblemente del primer
mundo, no así para el tercer mundo y para la realidad centroamericana y mucho
menos para el mundo empresarial de las micro, pequeñas y medianas empresas.
En este sentido la competitividad tal como la enseña Porter y como la conciben sus
seguidores centroamericanos no tiene asidero en la realidad empresarial
centroamericana y que factores de orden exógeno en el contexto de la mezo
economía son determinantes de la competitividad empresarial. Por tal motivo no
fueron considerados como opciones para utilizar en la investigación de campo sobre
el diseño y elaboración de una guía orientada a la búsqueda de la competitividad de
las micro y pequeñas empresas que se dedican a la elaboración de productos de
revestimiento en el sector de la construcción.
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Por otro lado otros autores, no menos importantes han propuestos ciertos modelos
que por su acercamiento a la realidad de los países menos desarrollados, son buena
opción a considerar para esta investigación, entre ellos tenemos:
Modelos de medición del desempeño interno de la organización y los modelos de
comparación o referencia competitiva.
Modelos financieros desde los indicadores financieros, diferentes versiones del
flujo de caja, el valor actual neto.
Para determinar cual de las opciones era la más conveniente se realizó una
evaluación la cual identificó el mejor modelo.
3.3.6.2.1. EVALUACION DE MODELOS PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD.
MODELO ARV PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD Existe un modelo de competitividad denominado ARV por las primeras letras de su
creador Álvaro Rivas Villatoro, que se recomienda como base para la clasificación de
micro y pequeñas empresas que requieren de apoyo para mejorar su competitividad.
La forma en que opera permite, mediante la determinación de la competitividad
actual (esto es midiendo su productividad y rentabilidad), establecer que aspectos
de la Gestión Empresarial (administrativa, productiva, comercial) necesitan ser
reorientadas en pro de su fortalecimiento y con ello garantizar la competitividad en el
mediano y largo plazo.
En general se pueden recurrir a este modelo para establecer las áreas de
desempeño que requiere mejorar la empresa para aumentar su competitividad.
El modelo se basa en que la competitividad tiene como factores determinantes:
la productividad; (medido por los rendimientos del sector, generalmente esta
se cuantifica estableciendo el número de productos producidos dividido entre
los recursos: materia prima, insumos, mano de obra, equipos, utilizados).
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La rentabilidad, del sector.
La forma para su medición resulta entonces de comparar la productividad de la
empresa con la del sector industrial en el cual se encuentre localizada
productivamente. Este generalmente es un dato de rendimiento (unidades
producidas de bienes y/o servicios por período o insumos utilizados). Las
empresas serán altamente productivas si los rendimientos son iguales o mayores
al promedio del sector o rama industrial en la que opera la empresa.
La rentabilidad se puede medir con indicadores financieros tradicionales
principalmente el Valor Actual Neto (VAN), beneficios al final del período ó el que
se considere representativo. El instrumento idóneo para evaluar la rentabilidad
ha demostrado ser el Flujo de Caja para un período considerado adecuado, el
cual permite hacer proyecciones a nuevos períodos.
Las empresas serán rentables si el valor del VAN ó el indicador seleccionado es
igual o mayor que cero.
Por lo tanto las posibilidades que se pueden presentar al tratar de investigar la
situación competitiva actual de una micro o pequeña empresa, según este modelo
son las siguientes:
Competitividad Alta:
o Si la productividad es mayor al parámetro del sector y/o el indicador de
rentabilidad seleccionado, es mayor a cero. ( P R )
o Otra posibilidad es que la productividad sea menor al parámetro del sector
y/o el indicador de rentabilidad sea mayor a la inversión realizada. (P R )
Es evidente que si una empresa logra rentabilidades superiores y su
productividad supera a los parámetros del sector, esta seria una empresa
líder.
Competitividad media:
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o Sí la producción es igual a la del sector y/o el indicador de rentabilidad es
aceptable, es decir igual a cero. (P = Ps R = 0 )
o Otra situación que se da es que la productividad es menor al parámetro del
sector y/o el indicador de rentabilidad es aceptable, es decir igual a cero.
(P R = 0)
Competitividad baja:
o Sí la productividad es mayor a la del sector y/o el indicador de rentabilidad
es menor que cero. ( P R )
o El otro caso es si la productividad es menor que la del sector y/o el
indicador de rentabilidad es menor que cero. (P R )
Lo cual implica que se están haciendo esfuerzos en reducción de costos no obstante
financieramente se está operando deficientemente, además el mercadeo no es
efectivo.
Lo antes explicado se puede ilustrar mediante la matriz No. 3 de la siguiente
manera.
MATRIZ No. 3 COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
ALTA
P R P R
COMPETITIVIDAD
MEDIA
P = PS
R = 0
P R = 0
COMPETITIVIDAD
BAJA
P R
P R
FUENTE: ALVARO RIVAS VILLATORO ECONOMISTA. En donde:
P = Productividad de la empresa en estudio
Ps = Productividad del Sector
R = Rentabilidad.
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Esta matriz es de gran utilidad cuando se quiere determinar el nivel competitivo de
una empresa en particular; una micro o pequeña empresa puede ubicarse en
cualquiera de esas posiciones, en general, el modelo propone que para medir la
posición competitiva de una empresa requerirá conocer los parámetros señalados
(productividad y/o rentabilidad) y clasificar en alta, mediana o baja.
MODELO DE EVALUACION COMPETITIVA Este modelo, consiste en una evaluación, la cual afirma que un análisis de la
competitividad de una organización tendría que contrastar sus indicadores de
competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo
industrial o comercial etc.
Es por tal motivo que este modelo es muy útil a la hora de querer detectar la
posición competitiva de una empresa con respecto a otra(s).
Involucra información como factores determinantes para establecer competitividad,
que pueden ser manipulados dependiendo de las necesidades que se tengan en el
estudio que se realice, es por eso que se puede recurrir a él, para saber los factores
de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben
destacar como ventaja.
Básicamente el modelo consiste en evaluar los diferentes factores críticos de la
competitividad, asignándole a cada factor un puntaje en una escala de cero a diez,
de acuerdo a los siguientes criterios:
Muy Buena (9-10 Puntos)
Buena (7-8)
Regular (5-6)
Mala (3-4)
Muy Mala (1-2).
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Luego se procede a sumar los puntos que se dieron como respuesta dentro de la
misma empresa y por medio de una simple regla de tres se saca un valor
porcentual, el cual a simple vista determinaría la posición competitiva de una
empresa; así pues se tendría que para valores menores del 50% el nivel de
competitividad de la empresa es bajo y necesita ser mejorado, el otro caso sería,
que el valor porcentual obtenido sea mayor del 50%, aquí se tendría que el nivel de
competitividad de la empresa es aceptable pero siempre se considera bueno seguir
aumentándolo.
Este modelo puede hacer uso de un formato como el que se visualiza en el cuadro
No. 7 que sigue a continuación.
CUADRO No. 7 EVALUACION COMPETITIVA
FACTOR CRITERIO CALIFICACION
CRITICO Emp.1 Total %
1
2
TOTAL DE PUNTOS
TOTAL PORCENTAJE
FUENTE: HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO PROFESOR- INVESTIGADOR EVALUACION DE MODELOS PROPUESTOS PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD
Las alternativas que se tenían para realizar la evaluación fueron las siguientes:
o Modelo para medir competitividad ARV.
o Modelo de evaluación competitiva (que para fines de la evaluación se le
denominará HGP).
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Los modelos anteriores fueron evaluados mediante un cuadro el cual estaba
enfocado a identificar problemas y oportunidades a la hora de desarrollar cualquiera
de ellos.
Dentro de este enfoque se analizaron ciertos criterios de peso para seleccionar un
modelo. Los dos modelos tuvieron la misma probabilidad de selección (50%).
En el cuadro de análisis, a cada criterio se le asignó una calificación de acuerdo al
criterio del investigador, la cual comprendió entre cero a diez, entre más alto el
puntaje era mejor el beneficio que posee.
Luego, con el total de puntos de los modelos se obtuvo el 100%, seguido se logró
determinar el porcentaje individual para después determinar cual modelo era el
idóneo para ejecutar. Lo antes explicado se puede visualizar en la tabla No. 8 y el
gráfico No. 1.
TABLA No. 8 CUADRO DE ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE MODELOS PARA MEDIR LA
COMPETITIVIDAD PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
CRITERIOS
MODELOS
Tiem
po p
ara
des
arro
llo
Cos
to d
e re
aliz
ació
n
Sem
ejan
za c
on o
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ión
de
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del
anál
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de
dato
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Pres
enta
ción
de
resu
ltado
s
Expe
rienc
ia d
el a
utor
TOTA
L
POR
CEN
TAJE
ARV
4
5
6
4
7
2
6
7
7
9
57
41%
HGP
9
9
10
8
6
9
9
7
7
9
83
59%
Total 140 100%
110
GRAFICO No. 1
De acuerdo al análisis de las alternativas, se observó que el modelo denominado
HGP, era el que más se apegaba a las necesidades de la investigación, pues
presentaba menos problemas y más oportunidades. Con la implementación de este
modelo se buscó determinar el nivel competitivo de las empresas en estudio.
3.3.6.2.2. SELECCIÓN DE MODELO A UTILIZAR EN LA
INVESTIGACION.
De acuerdo a la evaluación de dos modelos propuestos para medir la competitividad,
se determinó que el mejor modelo para los propósitos de la investigación fue el que
propone el profesor-investigador Humberto Gutiérrez Pulido. Para ver detalles de los
criterios tomados en lo que se refiere al modelo para medir la competitividad ver
anexo No. 2.
EVALUACION DE MODELOS
ARV41%
HGP 59%
111
3.3.6.3. PRUEBA PILOTO.
Con el objetivo que los instrumentos utilizados en la investigación de campo fueran
más certeros y consiguieran información importante en forma sencilla, comprensible
y de la mejor manera, se realizó una prueba piloto a los sujetos de análisis. Con la
puesta en marcha de una prueba piloto se pudo determinar si las preguntas
formuladas en el cuestionario conducían a los objetivos que se persigue.
3.4. RECOPILACION DE LA INFORMACION. Los datos se necesitan para tomar decisiones racionales, evaluar, analizar la
situación actual en relación con lo que se espera o desea alcanzar. En general si
bien la recopilación de datos e información no constituye un fin en sí mismo, es
esencial para adoptar decisiones fundamentadas.
3.4.1. EJECUCION DE EVALUACION COMPETITIVA; ENCUESTAS DE OFERTA – DEMANDA. 3.4.2. TABULACION Y ANÁLISIS DE LA INFORMACION.
La información que se obtuvo del modelo para medir la competitividad, fue analizada
cuidadosamente de forma sistemática, se utilizaron conceptos esenciales de
estadística, ya que dicha información fue un elemento primordial para el diagnóstico
de la problemática, se pudo ver con anticipación las necesidades que poseen las
empresas investigadas. Para ver detalles de la investigación en lo que se refiere al
modelo para medir la competitividad ver anexo No. 2.
Por su parte la información que se obtuvo de los cuestionarios, se analizó de igual
manera que el modelo para medir la competitividad, utilizando conceptos esenciales
de la estadística. Dicha información se extrajo en una matriz de doble entrada o
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matriz vaciado de datos, se hizo uso de la frecuencia relativa o porcentual, que
permitió clasificar, ordenar, interpretar y analizar de una mejor manera los datos
recolectados; así también se hizo uso de gráficas las cuales hacen entender de
manera más rápida y sencilla cualquier información. Para ver detalles de la
investigación en lo que se refiere a los cuestionarios ver anexo No. 3 y No. 4.
Seguido de todo el análisis estadístico realizado en los cuestionarios, la información
se agrupó en áreas de interés (a criterio del investigador) tanto para la oferta como
para la demanda, con el objetivo de realizar un análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; lo cual queda reflejado en los cuadros No. 10 y No. 11 que
se muestran a continuación.
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CUADRO No. 10 3.4.3. AGRUPACION DE LA INFORMACION EN ÁREAS DE INTERES OFERTA.
Elemento Áreas de Preg. Análisis Conclusiones Análisis interés cuest. FODA
Generales 1 El 50% aseguró que la rentabilidad de la empresa es buena La mitad por igual dice que no tienen ni pérdidas pero tampoco ganancias grandes, F y el restante 50% aseguró que es aceptable. lo que es incorrecto, se tiene que cumplir la finalidad económica de la emp. Uno de los fact. que indica que una emp tienen solidez es su índice de rentabilidad. 2 El 75% dijo que están reconocidas legalmente y el restante La legalización de una empresa es muy importante por varios motivos entre D 25% dice que no. ellos el reconocimiento de la misma en el mercado, le permite ser sujeto para ENTRADA créditos en el sistema financiero etc. 5 El 75% contestó que sí ha escuchado el término de competitividad; El 67% dijo que ha escuchado el término de competitividad entre la competencia,
esto indica que no se tiene un conocimiento profundo ni lo que el término implica en sí. Si se quiere aumentar el nivel de competitividad de estas empresas se debe primero dar a conocer lo que esto significa competitividad.
F mientras que el restante 25% dijo que no. 5 . 1 El 67% dijo que ha escuchado dicho término por comentarios Conocim entre la competencia. El 40% dijo que lo ha leído en revistas técnicas. 6 El 50% contestó que sí podía identificar el nivel de competitividad que
la empresa tenía; y la otra mitad contestó que no.
Si lo que se ha escuchado de competitividad es relativamente poco, no se puede asegurar con certeza que si pueden identificar el nivel de competitividad que poseen, con solo el hecho que de que presentan ganancias que superan la inversión, para esto
D
de
competitiv. 6. 1 El 100% dijo que se ubicaba en un nivel medio es decir competitividad media. se necesita de estudios específico y así asegurarse que la empresa va en buen
6. 2 El 100% dijo que lo determinaba empíricamente. camino sobresaliendo dentro del mercado. 21 El 75% dijo que compran la materia prima tanto al crédito como Este punto es un factor clave para la empresa, pues si solo hace uso de
la forma de contado el flujo de efectivo podría verse afectado, o si solo utiliza crédito su endeudamiento con los intereses, en un largo plazo podría llevarlo al cierre.
F Informac. al contado; mientras que el restante 25% dijo que compra al contado. sobre proveed. 22 El 75% aseguraron que el origen de la materia prima es tanto nacional
como importado; y el restante 25% dijo que es nacional.
Un porcentaje muy elevado asegura que la m.p. es de origen extranjero lo que es muy peligroso por las condiciones a las que podrían estar sujetas.
A Informac. 31 El 50% contestó que lo realiza en cuanto a las neces. del cliente. La mitad de empresas encuestadas realiza sondeo de mercado, no es lo óptimo F sobre El 25% contestó que lo realiza en cuanto a gustos y preferencias. pero es un comienzo, es necesario concientizar sobre la importancia de hacer un clientes El 25% contestó que lo hace en cuanto a nuevos mercados. sondeo de mercado para ver las necesidades del mercado. El 50% contestó que no realiza ningún tipo de sondeo de mercado. 31 . 1 El 50% contestó que lo realizaba cada trimestre; y el restante 50% Contestó que lo realizaba eventualmente. 16 El 75% dijo que toma como criterio a clientes frecuentes para Es buen indicio que las empresas tomen como criterio la opinión de los clientes,
pues al final de cuentas son ellos los que llevan a la empresa a un nivel competitivo mejor.
F evaluar la satisfacción de los mismos; mientras que el 25% restante aseguró realizar entrevistas directas.
114
Elementos Áreas de Preg. del Análisis Conclusiones Análisis interés cuest. FODA
INTERNOS
Adminis- trativa.
3 El 100% dijo que cuenta con un área de compras. La interrelación de las áreas funcionales de una F El 100% dijo que cuenta con un área de ventas. empresa es muy importante para el flujo de la El 100% dijo que cuenta con un área de fabricación.El 25% dijo que información. con un área de RRHH. El 25% dijo que con un área de diseño de prod. 4 El 100% contestó que no cuenta con una visión, misión y objetivos trazados. Cuando una empresa tiene estos elementos en su D empresa denota que tienen claro su rumbo, de lo contrario no, es por eso la necesidad de reconocer la importancia de esto.
7
El 50% dijo que tenía definidas estrategias y el restante 50% mitad no. Exactamente la mitad de las empresas dijo que tenías definidas estrategias, situación que se ve bueno ya que las estrategias dentro de una empresa ayudan a mejorar la funcionalidad de ésta, Sin embargo se nota claramente que la gran mayoría se dedica más a las estrategias de ventas y compras.
D
7. 1
El 100% dijo que estas estrategias eran en ventas. El 100% dijo que eran en compras. El 50% dijo que eran en atención al cliente.
9 El 50% aseguró que los empresarios tienen un nivel de educación superior; El hecho de que la mitad de las empresas aseguren que los empresarios que las dirigen tienen educación superior, es favorable ya que en teoría se puede afirmar que existe mas capacidad de resolver problemas
F el 25% aseguró que tiene grado técnico; y el restante 25% aseguró tiene nivel de bachillerato.
10 El 100% dijo que la empresa capacita al personal cuando entra a trabajar. La capacitación del personal es vital, pues evita problemas como F equivocaciones, reduce tiempos improductivos, además de que da una mejor confianza en lo que se hace.
11 El 100% contestó que el nivel de educación del recurso humano operativo El RRHH es un factor clave de la competitividad Por lo tanto si el nivel D es de educación básica. El 75% contestó que el nivel de educación del de educación de éste es bajo los resultados que se esperan recurso humano operativo es de bachillerato. no podrán ser acordes a los que la empresa programa.
23 El 50% aseguró planear la producción(superv. y el empres) y el restante La planeación de la producción denota una grado de organización D 50% aseguró que no lo hace. que es indispensable para lograr un óptimo resultado en la ope ración de la empresa.
33 El 100% aseguró que toma como criterio para fijar los precios de sus Los precios no solo deben fijarse tomando criterio la competencia D productos la competencia. sino que debería realizarse un análisis de costo para fijarlo, aunque no sea el mas sofisticado análisis que se realice.
34 El 100% dijo que los desperdicios es el principal factor de costos. Los costos se pueden elevar por diferentes motivos para el caso D El 75% dijo que la desorganización. El 75% dijo que los probl con prov y clientes. los desperdicios es el principal factor, se les tendría que hacer ver El 50% dijo que las equivocaciones. El 25% djo que son los retrasos. las diferentes causas de este problema para lograr una ventaja
El 25% dijo que son los reprocesos.
competitiva frente a la competencia.
115
Operativa
8
El 75% aseguró que los empresarios se dedican a trabajar en todas las áreas Es muy bueno que el empresario se desenvuelva en todas las áreas de la empresa pues el tiene que velar por lo mejor, pero no se debe caer en el dicho el que mucho abarca poco aprieta.
D
funcionales que tiene la empresa que dirigen; y el restante 25% dijo que el empresario trabaja solo en gestión administrativa
12
El 75% contestó que el RRHH que trabaja en las empresas investigadas tiene Esto se contrasta con la preg.10 pues quiere decir que la capacitación que se está dando no está siendo bien asimilada por el RRHH.
D un nivel de conocimiento regular en el desarrollo de las operaciones; y el restante 25% contestó que se considera como bueno.
15
El 100% aseguró que solamente cuenta con instrucciones verbales antes de iniciar operaciones, para el desarrollo de las actividades diarias.
Tener un apoyo para el desarrollo de las act. diarias es fundamental D Esto ayuda también a reducir desperdicios, caer en reprocesos, en general podría reducir costos de una manera indirecta.
19
El 50% dijo que es el empresario quien determina las características del producto; La pregunta tiene relación con la preg.31 pues un buen sondeo de D el 25% dijo que dichas característ las determinan los clientes y el restante 25% dijo mercado determinaría de manera clara quien tiene que especif las que las características las determinaban entre el empresario y el cliente. características del producto.
20
El 100% afirmó que existen ocasiones en las que cambia la formulación de los Estos cambios están sujetos a factores incontrolables, lo cual A productos.(tipo de pared,clima,proy) podría afectar la planificación de la producción.
20. 1
El 50% contestó que los cambios los realizaba el dueño de la Efectivamente los cambios los debe realizar la persona indicada para F empresa; un 25% contesto que los cambios los realiza el encargado; la tarea, de lo contrario se puede caer en productos con mala calidad y y el restante 25% contestó que los cambios los realiza un especialista. como resultado la pérdida de clientes
25
El 50% contestó que tiene un sistema de producción contra stock La situación está balanceada, el sistema a utilizar tendrá que ver con la demanda de los productos, sin embargo mantener un stock de seguridad siempre da una tranquilidad de que se podrán cumplir pedidos.
D y el restante 50% dijo que contra pedido.
26
El 75% afirmó que poseen maquinaria industrial en el proceso Se ve claro que están preparados tecnológicamente para las F productivo y el restante 25% dijo que su maquinaria es artesanal. exigencias del mercado, la maq industrial acorta el tiempo, aumenta la calidad, disminuye indirectamente los costos.
27
El 100% afirmó que el ordenamiento de la planta no es el adecuado Un buen ordenamiento de la planta productiva resulta beneficioso en D por distint razones, y la mayoría de empresas coincidió que el espacio todo sentido, la mayoría de empresas acepta que el espacio y era el principal factor. Entre las razones que se obtuvieron están: Material la desorganización son algunos de los problemas que les afecta. y prod. terminado ocupan mucho espacio. No hay tiempo de organizar la planta. La fábrica está divida en varios locales.
28
El 75% aseguró que no se siguen los métodos de trabajo mas adecuados; No siempre la manera en que se hace alguna actividad es la mejor, y D y el restante 25% dijo que sí. esto se evidencia aquí. La mejor manera de realizar las actividades trae benef. que pueden convertirse en mejores utilidades para la emp.
Mejora
13
El 50% contestó que el recurso humano recibe rara vez capacitac; un Solo la mitad de las empresas encuestadas dice recibir capacitac, sin F 25% dijo que recibe eventual; y el otro 25% restante dijo que nunca recibe. embargo esto es un buen comienzo, se hace necesario hacerles ver a
116
13 . 1 El 100% contestó que la capacitación es en términos de su trabajo. los empresarios la importancia de esto. 30 El 100% contestó que califica su producto como Bueno. Identificar o calificar su producto es una tarea dificil para la empresa, F se observa que la calificación fue de bueno y no excelente, esto denota que saben que pueden mejorar aunque no sepan como.
Control
14 El 100% aseguró que lleva controles formales administrativos. Toda emp. por la finalidad económic que tiene, está obligada a llevar D El 75% aseguró que lleva controles de producción. . controles, ya que estos proporcionan de manera efectiva información El 50% aseguró que lleva controles contables de importancia para el direccionamiento futuro de la misma.
17 El 50% contestó que tiene un sistema de control de calidad y el Para poder decir que un prod o serv cuenta con el estándar necesario F otro 50% restante contestó que no. para competir en el mercado, es indispensable que se tenga un sistem
17 . 1 El 100% aseguró que el sistema de control de calidad que usa le está que controle la calidad, si la mitad dice que lo tiene, se puede decir que dando un resultado bueno. se va por buen camino; a la otra mitad es de hacerle ver la importancia
17 . 2 El 50% dijo que no tenían sist de control de calidad por falta de recursos que esto tiene. y el restante 50% dijo que por tiempo de operación relativamente corto.
18 El 100% de empresarios contestó que no conocen ninguna norma Conocer normas de cal es esencial para llevar un control de cal, por D de calidad. lo que resulta contradictorio con la preg.17; sin embargo se concluye que los que dijeron que tenían un SCC es meramente empírico
Elementos Preg. Análisis Conclusiones Análisis del cuest. FODA
SALIDA
29 El 100% dijo que reconoce que su competencia son los product importados. Es importante saber quienes son los rivales para tomar acciones que lleven a la F
El 75% dijo que reconoce que su competencia son otros micros empresarios. empresa a rendir más.
32 El 100% afirmó que no utiliza ningún medio de comunicación para dar a Si no existe un medio de comunicación para dar a conocer los productos y serv. D
conocer los productos que fabrican y los servicios que ofrecen. los clientes potenciales no se pueden dar cuenta de que existen por lo tanto no se
puede llegar a ser competitivo
24 El 100% aseguró que los meses de mayor demanda son Enero, febrero, Reconocer aunque de manera empírica los meses de mas demanda es un factor O
noviembre y diciembre. El 100% aseguró que los meses de menor demanda beneficioso, para ver la fluctuación que tiene en el tiempo, y así planificar las
son junio, julio y agosto. acciones.
35 El 75% contestó que ofrecen el servicio de transporte de productos a la Darle al producto o servicio un valor agregado es factor clave para reconocerse D
obra del cliente, el resto no. El 50% contestó que ofrecen el servicio de en el mercado, y aunque en el análisis se observa que el 75% ofrece servicios
aplicación del producto en la obra del cliente, el resto no. adicionales, este porcentaje debería convertirse en un 100%
117
CUADRO No. 11 3.4.4. AGRUPACION DE LA INFORMACION EN ÁREAS DE INTERES DEMANDA.
Elementos Preg. Análisis Conclusiones Análisis
del
cuest. FODA
AbastecI- miento
1
El 73% dijo que compra los materiales de construcción utilizando crédito y contado; un 20% afirmó que lo hacía a crédi y el restante 7% dijo al contado.
El 73% de empresas utilizan las dos formas de pago, por lo tanto es importante que las empresas oferentes den oportunidad de ambas modalidades.
O
2
El 100% contestó que posee proveedores específicos de materiales de construcción.
Todos coinciden que tienen proveedores específicos, esto es un tanto peligroso pues pueden estar algo renuentes a aceptar lo nuevo, sin embargo este aspectoes de transformarlo a positivo. A
3
El 100% dijo que un aspecto a considerar son los precios que le ofrecen. El 90% dijo que la calidad de productos. El 23% dijo que la diversidad de productos.
Todos coincide que los precios son el aspecto mas importante a considerar esto es una ventaja pues los productos importados por lo general tienden a ser un tanto mas costosos que los nacionales.
O
5
El 80% considera que la característica más importante a la hora de comprar producto de revestimiento es el precio. El 50% considera que es la diversidad de productos. El 23% considera que es la durabilidad. El 10% considera que es la calidad de uso del producto.
Al igual que la pregunta anterior se considera que es beneficioso que consideren al precio como la característica más importante a la hora de comprar estos productos.
O
6
El 63% contestó que compra materiales revestimiento y acabado de paredes importados; el 37% restante contestó que compra tanto nacionales como importados.
La compra de materiales importados en este sector se ha vuelto una tradición pues se piensa que no existen productos nacionales, así que es importante un buen plan en el que se den a conocer. O
7
El 93% cree que los productos importados se compran por la cal que presentan. El 27% cree que por la diversidad de productos. El 20% cree que por los precios. El 3% cree que por la presentación.
La mentalidad de que los productos importados tienen mas calidad diversidad, mejor presentación, que los nacionales será una barrera difícil de vencer, pero no imposible.
A
8 El 60% aseguró no conocer empresas nac. fabricantes de prod. de revestimiento, y acabado de paredes mientras que el 40% restante aseguró que sí conocen este tipo de empresas en el país.
Un 60% de posibles compradores de productos de revestimiento no tiene conocimiento de empresas nacionales, por lo que es necesario hacer ver a losproductores la importancia de una buena promoción de productos y servicios.
A
8. 1
El 100% aseguró que se dieron cuenta de este tipo de empresas cuando les llegaron a ofrecer los productos y los servicios ofertados por ellas.
9
El 100% de ellas se mostró abierto ante la posibilidad de comprar productos nacionales de revestimiento y acabado de paredes de calidad.
En teoría se ve una posibilidad clara de poder penetrar en un 100% al mercado pero esto será un reto que conllevará muchas responsabilidades. O
10
El 83% contestó que recibe de sus proveed de materiales de revest y acabado de paredes servicio de transporte; mientras que solamente el 17% no.
La creación de cualquier beneficio o valor agregado a los productos y servicios que ofrecen las empresas productoras de revestimiento, aumentará las probabilidades de ampliar el mercado y ser mas competitivo.
O
118
10. 1
El 68% calificó este servicio como bueno; el 20% lo calificó como Muy bueno y el restante 12% lo calificó como regular.
14
El 80% consideraba que la presentación comercial de los productos de revest y acabado de paredes era el adecuado; y el restante 20% considera que no. Aunque el 80% está conforme con este aspecto, existe un porcentaje no O
despreciable que pide otra opción, lo cual se convierte en un obj. a seguir.
Aplicación
4 El 63% dijo que ellas mismas se encargan de la tarea de revestimiento Existe un buen porc. (63%) que dice que ellos se encargan de esta tarea, pero O
y acabado de paredes en sus obras; mientras que el 37% restante dijo esto es como resultado de lo que respondieron en la preg. 8, pues casi todas
que subcontrata el servicio. ofrecen este servicio, por lo tanto este resultado resulta ser positivo.
13 El 67% contestó que recibe el servicio de aplicación de productos en El valor agregado que una empresa da a sus productos o servicios son O
la obra; y el restante 33% contestó que no. uno de los factores bastantes importantes para que el cliente pueda poner
en un nivel mas competitivo a dicha empresa.
13 . 1 El 100% dijo que si le gustaría recibir el servicio de aplicación de
productos en la obra.
15 El 77% dijo identificar los defectos en los productos de revestimiento y El hecho de identificar los problemas del material cuando ya está instalado, A
acabado de paredes cuando el material está instalado; por su parte el resulta peligroso, pues quiere decir que cualquier equivocación en la fabrica-
restante 33% dijo que identifican los defectos a la hora de instalarlo. ción del producto puede dar como resultado en grandes pérdidas.
Resultados
11 El 100% dijo que está satisfecho con la calidad de los materiales de El 100% está satisfecho con la calidad de los productos que compran, y de A
revestimiento y acabados que le proporcionan sus proveedores. todos ellos el 63% compra producto importado, será muy trabajoso tratar de que
11 . 1 El 70% calificó la calidad como Buena y el restante 30% como Muy buena. compren otros productos, si están satisfechos con los que compran.
12 El 90% afirmó que sus proveedores productos de revestimiento y Es relativamente bajo el porcentaje al que no le ofrecen garantía, pero si se O
acabado le ofrecen garantía por los productos que les ofrecen; y Toma en cuenta el numero de empresas que podrían comprar ya no es tan
solamente el 10% dijo que no. despreciable este 10%, y si se observa también la garantía que ofrecen
12 .1 El 78% dijo que la garantía era de cero a 3 meses; un 11% dijo que la garantía relativamente poca, en ese sentido, este punto se convierte en
ofrecida era de 6 a 12 meses; un 7% dijo que la garantía oscilaba entre 3 a 6 un aspecto positivo.
meses y por último, el restante 4% dijo que era de más de 12 meses.
16 El 43% contestó que al encontrar un producto defectuoso realizan un Cualquiera de las razones que se escoga para este punto, todas son nega A
reclamo escrito; un 20% dijo que no cancelaba; un 7% afirmó que cobra tivas y contraproducentes, todas llegan a un punto negativo y peligroso,
multa; otro 7% dijo que piden desinstalación e instalación de nuevo sin por lo que es importante que no se caiga en este tipo de errores, pues en lugar
solamente el 10% dijo que no. de aumentar la competitividad mas la reduce.
119
3.5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL. 3.5.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. La situación actual por la cual atraviesan las micro y pequeñas empresas que se
dedican a la elaboración de productos de revestimiento en el sector de la
construcción, presenta ciertas dificultades que resultan de relevancia a la hora de
querer ser más competitivas dentro del mercado nacional donde se desenvuelven.
Para un mejor entendimiento de estas dificultades que enfrentan dichas empresas se
presenta la situación bajo dos enfoques estratégicos:
A. Problemática a nivel interno.
B. Problemática a nivel externo.
A. PROBLEMÁTICA A NIVEL INTERNO.
La problemática a nivel interno, se puede analizar utilizando una sectorización a
criterio personal, la cual se describe a las empresas con ciertos elementos y así se
tiene:
I. Elementos de entrada.
II. Elementos internos.
III. Elementos de salida.
Analizando los resultados obtenidos en la agrupación de la información en áreas de
interés, se determina que en la problemática a nivel interno, tanto los elementos de
entrada, los elementos internos y elementos de salida enfrentan una situación de
marcada debilidad, pues se denotan mayores debilidades que fortalezas.
Tal situación en cada uno de los elementos antes mencionados, provoca una serie
de vacíos en diferentes áreas, lo cual evaluado como un todo, debilita la posibilidad
de que las empresas sean mas competitivas en el mercado.
120
B. PROBLEMÁTICA A NIVEL EXTERNO. La problemática a nivel externo, consiste básicamente en que el mercado potencial
de los productos de revestimiento, está saturado por la oferta internacional por una
parte, y por la otra, las empresas constructoras no tienen conocimiento de la oferta
nacional.
El sector de microempresarios que representan este rubro, la mitad de ellos, no
poseen los recursos económicos que implicaría dar reconocimiento a sus productos
en el mercado, la otra mitad no podrían cubrir la demanda a la que estarían
sometidos si sus productos fueran promocionados como se debe.
3.5.2. ESTADOS ACTUAL Y FUTURO. La problemática que enfrentan las empresas objeto de estudio de esta investigación,
se puede plantear utilizando el esquema de la caja negra, el cual representa dos
estados A y B, siendo uno de ellos el estado actual y el otro el estado futuro o estado
deseado, entonces tenemos:
DIAGRAMA No. 6
ESTADO A ESTADO B
EMPRESAS CON PROBLEMAS DE TIPO INTERNO Y EXTERNOS QUE LES IMPIDE OBTENER RESULTADOS POSITIVOS PARA SER MAS COMPETITIVOS EN EL MERCADO.
EMPRESAS CON UNA GUIA ESTRATEGICA QUE LES PROPORCIONE VENTAJA COMPETITIVA QUE LOS AYUDA A DESENVOLVERSE MEJOR EN EL MERCADO.
PROCESO
121
3.5.3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA.
En base a los resultados obtenidos del análisis de los datos e información
recolectado, se puede resumir la problemática que afecta las a las empresas
productoras, en los términos siguientes:
3.5.3.1. EN LO QUE SE REFIERE A LA PROBLEMÁTICA A NIVEL INTERNO QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS:
En los elementos de entrada existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
En lo que se refiere a términos generales de la empresa, existe una debilidad.
o Las empresas siguen con su funcionamiento sin visión de crecer, existe
un grado de conformismo en cuanto a la rentabilidad obtenida.
o Las empresas (el 25%) no ven las ventajas de aclarar su situación
legal.
En lo que se refiere a conocimiento de competitividad, existe una debilidad.
o Aunque la mayoría (el 75%) de empresarios dice que han escuchado
de competitividad, no le prestan la importancia debida a dicho termino.
o La mitad no identifica el nivel competitivo de su empresa y el que lo
hace no lo hace bien.
o Generalmente determinan el nivel competitivo de las empresas
empíricamente, con enfoque de las ganancias sobre la inversión.
En lo que se refiere información sobre proveedores de materia prima para
productores de revestimiento, existe una amenaza.
o La materia prima que compran las empresas en su mayoría son
importadas, las empresas productoras de revestimiento están sujetas a
las condiciones de tiempo, precio etc. de sus proveedores.
122
En lo que se refiere información sobre clientes, existe una fortaleza.
o Aunque la mitad de empresas no se informan sobre el mercado, las que
lo sí, lo hacen en cuanto a necesidades del cliente, gustos y
preferencias y nuevos mercados.
o En su mayoría (el 75%) las empresas toman como criterio principal a
clientes frecuentes para evaluar la satisfacción de los mismos, y en
ocasiones son entrevistas directas.
En los elementos internos existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
En lo que se refiere al área administrativa, existe un mayor nivel de debilidad.
o No tienen claro el destino hacia el cual se dirigen, pues hay ausencia
de objetivos, visión, misión, metas, No todas las empresas tienen
definidas estrategias, y las que sí tienen aseguran que solo son en
ventas, compras y algunas veces en atención al cliente.
o No todas las empresas (el 50%) planifican su producción.
o El nivel de educación del personal operativo contratado es básico.
o No se exige nivel de experiencia al ingreso, es la empresa quien
capacita cuando se entra a trabajar y dicha capacitación es solamente
en términos de su trabajo.
o No tienen un sistema determinado de fijación de precios.
o El principal factor de costos son los desperdicios, seguido de la
desorganización y problemas con clientes y proveedores.
Siempre en el área administrativa, se encuentran aspectos que denotan cierta
fortaleza, tales aspectos son:
o Se tienen bien definidas las áreas funcionales básicas que debe tener
una empresa (fabricación, ventas, compras).
o El nivel de educación de los empresarios es superior, en la mayoría de
las empresas.
123
En lo que se refiere al área operativa, existe una marcada debilidad y poca
fortaleza lo cual se manifiesta en los siguientes aspectos.
o El empresario trabaja en casi todas las áreas de la empresa.
o El recurso humano tiene un conocimiento regular para el desarrollo de
sus actividades.
o No existe orientación formal para el desarrollo de actividades.
o No hay un consenso de las características de los productos.
o No hay una estandarización de procesos, por lo cual existen ocasiones
en la que se cambia la formulación de los productos de revestimiento.
o No todas las empresas (el 50%) poseen un sistema de producción
contra stock.
o El ordenamiento de la planta no es adecuado al flujo de operación que
se efectúa.
o Los métodos de trabajo empleados no favorecen los resultados
obtenidos. Debido a esto se genera un porcentaje de desperdicios.
Siempre en el área operativa, se encuentran aspectos que denotan cierta
fortaleza, tales aspectos son:
o Cuando se realizan cambios en las formulaciones las realiza siempre
una persona que conoce a profundo el tema, es decir el empresario, un
encargado general o un especialista.
o La mayoría (el 75%) de empresas cuentan con maquinaria industrial y
solo una minoría no.
En lo que se refiere al área de mejora, existe una fortaleza orientada mas al
recurso humano que se refleja en cierto nivel de capacitación.
o Hay capacitaciones del personal operativo aunque no muy frecuente,
pero existe, y ésta es en términos de su trabajo solamente.
124
En lo que se refiere al área de control, existe una debilidad.
o Aunque todas las empresas llevan controles uniformes unas se orientan
mas a controles de producción y otras a controles contables.
o No todas las empresas (el 50%) tienen un sistema de control de
calidad, y las que sí es meramente observatorio.
o No se tiene ningún conocimiento de alguna norma de calidad.
En los elementos de salida existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
En lo que se refiere a mercadeo, existe una debilidad.
o No hay promoción específica de productos y/o servicios.
En lo que se refiere a generación de valor en los productos y servicios, hay
debilidad.
o No todas las empresas reconocen la importancia de prestar servicios
adicionales como transporte y aplicación de productos en la obra, con lo
cual podrían enriquecer o agregar valor a los productos y servicios que
ofrecen.
Siempre en los elementos de salida, se encuentran aspectos que denotan cierta
fortaleza, tales aspectos son:
o Tienen bien identificados quienes son la competencia.
o Tienen bien identificados los periodos de más demanda de productos.
3.5.3.2. EN LO QUE SE REFIERE A LA PROBLEMÁTICA A NIVEL EXTERNO QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS:
En el área de abastecimiento a empresas constructoras, existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
125
En lo que se refiere al área de abastecimiento a empresas constructoras, se
encuentran amenazas como: o Existe un mercado monopolizado para los productos de construcción. o Hay una mentalidad difícil de cambiar por parte de las empresas
potenciales, en cuanto a la calidad de los productos importados. o El espacio potencial para comprar productos de revestimiento, no tiene la
suficiente promoción de productos nacionales.
Asimismo también se encuentra bastantes oportunidades que si no se convierten en
fortalezas tarde o temprano se convertirán en debilidades: o La capacidad de compra de las empresas potenciales a comprar productos
de revestimiento es grande y segura. o Los aspectos de relevancia para comprar productos de revestimiento son
precios y calidad. o Existe disposición para comprar productos nacionales. o Hay parte de inconformidad con la presentación comercial de los productos
de revestimiento. o Un porcentaje no recibe servicios adicionales como transporte (el 17%) e
instalación de productos (el 100%).
En el área de aplicación de los productos de revestimiento, existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
En lo que se refiere al área de aplicación de los productos de revestimiento, se
encuentran amenazas como: o Un gran porcentaje (el 77%) de empresas constructoras identifica defectos
en los productos cuando están instalados. o Las empresas constructoras están satisfechas con la calidad de los
materiales de revestimiento que le proporcionan sus proveedores, en
general dicen que la calidad es buena.
126
Siempre en lo que se refiere al área de aplicación de los productos de revestimiento,
se encuentran aspectos que denotan oportunidades para ser aprovechadas, tales
aspectos son:
o Un porcentaje (el 37%) de empresas constructoras subcontrata servicios
en la aplicación de productos de revestimiento y acabado de paredes.
o El 100% de empresas constructoras que no reciben el servicio de
aplicación de productos en la obra, dijo que les gustaría recibirlo.
En el área de resultados existen ciertos aspectos que son importantes mencionar:
En lo que se refiere al área de resultados, se encuentran amenazas como: o Hay una gran aceptación con la calidad de los productos de revestimiento
importados que en estos momentos compran las empresas constructoras.
Asimismo también se encuentra una oportunidad que si no se convierten en
fortalezas tarde o temprano se convertirán en debilidad:
o Un buen porcentaje (el 90%) recibe garantía por los productos que les
ofrecen, pero dicha garantía es muy limitada en cuanto a tiempo.
127
3.6. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION DE CAMPO. De acuerdo a la información obtenida en la investigación de campo se concluye lo
siguiente:
El grupo de micro y pequeñas empresas que se dedican a la elaboración de
productos de revestimiento en el sector de la construcción tienen un
conocimiento superficial de competitividad empresarial. El nivel de competitividad que tienen las MYPES productoras de revestimiento
se clasifica como media, pues en los resultados obtenidos en la evaluación
competitiva realizada, en lo que se refiere a calidad de producto, calidad de
servicio, recurso humano, precios - costos, el porcentaje alcanzado fue de
60%. Existe una clara necesidad de acuerdo al nivel competitivo que poseen las
empresas productoras de revestimiento, en elaborar una herramienta que
proporcione una ventaja competitiva para mejorar la situación actual en este
tipo de empresas. Las empresas constructoras en su mayoría desconocen los productos
nacionales de revestimiento y acabado de paredes, y esto debido a una
ausencia de promoción por parte de los productores. Las empresas constructoras muestran interés o disposición en comprar
productos de revestimiento nacionales siempre y cuando estos ofrezcan
calidad, mejores precios y tengan más valor agregado.