capitulo ii: marco teÓrico sobre la fidelizaciÓn de ... · competitividad de la empresa. se logra...
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CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LAS
CLÍNICAS VETERINARIAS.
En este capítulo se presenta toda la información relacionada con los
aspectos necesarios a conocer para lograr una Fidelización de clientes en
las clínicas veterinarias y se determina a continuación.
2.1 MERCADEO
El mercadeo es un proceso social y administrativo porque el que individuos y
grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y de valor con otros (Citado por Phillip Kotler &
Gary Armstrong 2001).
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña
requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es
posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo.
A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa
que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se
realiza el intercambio.
Hay cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing (José
David Soto 2006):
Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo:
forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc.
Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un
producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas,
competencia, etc.
Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la
Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el
mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación,
hasta el traslado y entrega del producto (distribución).
Comunicación. La comunicación con el Mercado o todo lo relacionado
con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de
acuerdo a la definición tradicional, que esta comunicación se hace por
medio de Anuncios, Venta Personal, Promociones de Venta y
Publicidad.
2.1.1 Principales tipos de marketing
Mercadeo de Relaciones.
El mercadeo es el proceso gerencial responsable de crear y proveer
satisfacción a los clientes. El enfoque de productos/servicios del mercadeo
tradicional se ha visto en la necesidad de evolucionar hacia una dirección
centrada en el cliente.
Mercadeo de Servicios.
Comprende la comercialización de servicios en los que hay que tener
presente que estos tienen características particulares que los hacen
diferentes de los productos tangibles, la principal es justamente que son
intangibles.
Mercadeo Directo (Swisher & James Sterns 2003).
El mercadeo directo se puede definir como la venta directa del productor al
consumidor. Sin embargo, ésta definición sencilla no toma en cuenta la
importancia de las relaciones personales involucradas en estos
intercambios. El desarrollo de vías de mercadeo directo es una fuente de
relaciones entre individuos, agricultores y consumidores, las cuales crean
uniones no solamente comerciales sino sociales. La venta directa más
común es cara a cara. Asimismo, actualmente se está desarrollando el
mercadeo directo por medio del Internet.
2.2 EL CLIENTE
El cliente es la persona que utiliza los servicios de un profesional o una
empresa. Persona que habitualmente compra en un establecimiento o
requiere sus servicios.
Compartir con los clientes es de suma importancia pues son la base de los
ingresos de la empresa, es necesario conocer sus gustos, preferencias, para
poder ofrecer lo que éstos andan buscando, y además de ello con la actual
competencia es importante ofrecerlo de una manera diferenciada, para
lograr captar el mayor numero de clientes y mantener un market share
adecuado.
2.3 ESTRATEGIA
Es la búsqueda de la mejor forma de alcanzar los objetivos, es el patrón de
los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas.
Lo que ofrece una estrategia es el fundamento de rentabilidad en una
Empresa; en definitiva indica cómo va a obtener buenos resultados en
términos de rentabilidad. En concreto, indica cuál es el modelo para plantear
las actividades que le dan una ventaja sobre sus competidores, y que
además, sea sustentable y que conduzca a una rentabilidad superior.
La importancia de las estrategias y su buena planificación radica en que sin
planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino.
2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) O SISTEMA DE
GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE.
Existen varias definiciones que han hecho varios autores, a continuación se
presentan algunas de ellas:
Customer Relationship Management (CRM), es una estrategia de
negocios diseñada para optimizar las ganancias, revenues y
satisfacción del cliente (Estrategia de CRM para la pequeña empresa
salvadoreña 2004).
CRM significa poner al cliente en el centro los procesos y estrategias
de negocios. Para ello es necesario mantener una completa visión del
cliente a partir de todos los puntos de salida de la organización. Esto
resulta en una consiguiente integración de los distintos canales que
fluyen desde la empresa hacia sus clientes. Y no sólo eso, si no
también plantea la construcción de medios efectivos que tengan su
origen en el cliente mismo.
CRM optimiza el negocio para desarrollar una relación duradera y
rentable con los clientes. A partir de este conocimiento global de los
clientes las empresas son capaces de establecer estrategias que se
relacionen de manera directa con ellos, logrando resultados
provechosos.
Muchas empresas han adquirido técnicas de análisis y software especial
para integrar y aplicar los datos de los clientes dentro de las bases de datos.
La administración de las relaciones con los clientes integra información
proveniente de todas las fuentes, se analiza a fondo y se aplican resultados
para crear relaciones más sólidas con los clientes.
Casi todas las empresas tienen mucha información tiene a su alrededor una
gran cantidad de información de sus clientes y necesitan contar con la
manera adecuada de organizarla para su fácil y adecuada utilización a
beneficio de la empresa. Muchas veces el problema radica en que la
información esta muy dispersa por toda la organización, cerrada en
expedientes individuales de diferentes funciones y departamentos de la
compañía. CRM integra todo lo que los equipos de ventas, servicio y
marketing saben acerca de los clientes a fin de obtener una visión de 360°
de la relación con el cliente.
Las empresas utilizan CRM para determinar el valor de los clientes,
identificar aquellos a los que les es más provechoso dirigirse y adecuar sus
productos e interacciones a cada uno. El objetivo del CRM no es reunir
información sino permitir a los directores integrar la información que la
compañía ya posee (Philip Kotler 2003), facilitándole así su buen y fácil
aprovechamiento para mejorar las relaciones con sus clientes actuales y
fidelizarlos al proporcionarles mejor servicio y solidificar las relaciones.
El CRM sirve para localizar los clientes más valiosos para la empresa, y de
esta manera buscar la manera de relacionarse mejor con estos, dirigiéndose
con mayor frecuencia y eficacia; dándole a la empresa una ventaja
competitiva sustancial.
Por medio de la implementación de estrategias de CRM se logran conocer
muchos aspectos relacionados con los clientes, entre ellos se encuentran:
Lo que los clientes realmente quieren y necesitan.
Cuales clientes se encuentra apunto de acudir a la competencia y
abandonar a la empresa.
La manera de conocer las necesidades que tienen los clientes.
La información que esta dispuesto a dar el cliente.
Los beneficios del CRM no son gratuitos conllevan costos, por lo cual la
empresa debe tener claras sus metas, para ir viendo el camino correcto
hacia ella. Una vez el CRM funciona sus beneficios suelen ser superiores a
los costos. Logrando in incremento en sus ingresos, lealtad de clientes y
también en la eficiencia de su personal.
Durante los últimos años la utilización de esta herramienta se ha expandido
agregando un gran valor a los negocios que la saben utilizar.
2.5 LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
Fidelización es la acción comercial que trata de asegurar la relación
continuada de un cliente con una empresa, evitando que sea alcanzado por
la competencia. Es un objetivo fundamental del marketing de relaciones el
mantener a los clientes antiguos en la empresa.
La preocupación de las empresas actuales ya no es únicamente el captar
nuevos clientes, sino mantener o conservar los que ya tiene. Está más que
demostrado que resulta diez veces más barato retener a un cliente que
captar uno nuevo, pero cómo conseguirlo será lo que marque la pauta a la
hora de poner en marcha un sistema de fidelización.
Esta preocupación de las empresas se debe además de a la competencia,
es porque una base de clientes fieles es el requisito previo para el éxito
prolongado de una empresa y a que el liderazgo cuota de mercado se
consigue con el mantenimiento de clientes satisfechos, y para ello se debe
crear vínculos que permitan a los clientes ver sus propios intereses
convertidos en claras prioridades en las acciones de la empresa.
2.5.1 ¿Porqué no es lo mismo un programa de lealtad y uno de
frecuencia?
Porque los programas de frecuencia: No profundizan en la información del
cliente para conocer sus gustos y preferencias. No priorizan los esfuerzos de
la empresa asignando más recursos para mantener la lealtad y estimular el
crecimiento de los consumidores más valiosos. No reconocen las
necesidades individuales del consumidor para diferenciarlo del resto de
clientes. Trata igual a todos los clientes. No permiten la comunicación de
doble vía (interacción), ni fomentan la retroalimentación. Los Programas de
Frecuencia son herramientas de los Programas de Lealtad.
2.5.2 Claves para lograr la fidelización.
Hay varias claves para un buen sistema de fidelización:
La empresa debe definir qué es lo que el cliente espera recibir a
cambio de su fidelidad. Esto se logra por medio del conocimiento de
su perfil, así como de sus gustos y preferencias. Si lo que se ofrece
por su fidelidad no le resulta atractivo no se lograra la finalidad
deseada.
Lo que se ofrece al cliente a cambio de su fidelidad debe ser
alcanzable. Resultaría el efecto contrario desmotivador para el cliente
si lo que espera no es posible de alcanzar.
La comunicación de parte de la empresa hacia el cliente. El mantener
informado al cliente elimina sensaciones de incertidumbre en él,
evitando que se aleje del programa de fidelización.
La capacidad de la empresa a cambio y adaptación. En ciertos
periodos el ofrecer promociones, juegos, sorteos que alejen la rutina
evitando que el cliente se aburra o desmotive al pasar el tiempo.
Una buena gestión. Que le refuerce al cliente que la confianza que
aporta a la empresa esta justificada.
Además de los 5 puntos anteriores para lograr los resultados esperados, las
empresas deben desarrollar y ser capaces de mantener ventajas
competitivas que proporcionen al cliente un valor superior de forma continua.
2.5.3 Efectos de la Fidelización de clientes.
Asimismo cuando se crea un buen programa de fidelización de clientes, los
efectos que trae para la empresa son:
La retención de clientes permite la reducción del gasto de marketing.
La empresa aumenta la participación en el mercado con sus clientes
fijos y ventas repetitivas.
Los costos se reducen por la eliminación de gastos destinados a
conseguir clientes nuevos.
El índice de mantenimiento de los empleados aumenta por el orgullo
y satisfacción laboral. Como consecuencia se fomenta el
mantenimiento de los clientes por medio de un mejor servicio por
parte de los empleados satisfechos.
Al reducir costos y aumentar los ingresos se consigue un incremento
en los beneficios.
Estos beneficios generan recursos a la empresa para invertir en
personal, nuevas actividades para seguir aumentado el valor y la
competitividad de la empresa.
Se logra una potenciación de la visión a largo plazo de la empresa.
2.5.4 Objetivos de la Fidelización (Barquero et al 2007)
La implantación de medidas de fidelización generalmente lleva consigo una
fuerte carga de incertidumbre y el director de marketing suele enfrentarse a
un numeroso grupo de escépticos acostumbrados a las acciones de toda la
vida.
Además, cualquier acción de fidelización supone un importante desembolso
cuyos resultados son fácilmente medibles y contrastables con los recursos
empleados. Otro tipo de acciones (de atención, de oferta de valor) suelen
pasar más inadvertidas.
Pero un programa de fidelización será observado con lupa por toda la
compañía y, en muchos casos, desatará euforias iniciales que deberemos
contener para no crear falsas expectativas.
Por ello, los objetivos de la fidelización deben dejarse bien claros a todas las
personas involucradas. Es necesario dar a entender que lo que se busca no
es únicamente aumentar el volumen de las ventas o prestación de servicios.
Sino además, se pretende generar que las empresas se solidifiquen en un
mediano plazo.
Para esto hay que tomar ciertos aspectos que aportará un buen modelo de
fidelización:
Fidelizar a los mejores clientes con un reconocimiento de su
importancia (se debe de tomar en cuenta que un plan de fidelización
no es para todos)
Mejorar la oferta de valor, introduciendo nuevos servicios involucrados
al programa de fidelización.
Obtener mayor y mejor información de los clientes, ya que si se usa
una tarjeta de fidelización, ésta debe de ser inteligente y se pueda
recopilar toda la información posible del cliente.
Establecer un nuevo canal de relación y comunicación con los clientes
Detectar posibles acciones de la competencia sobre la cartera de la
empresa.
De acuerdo al autor José Daniel Barquero, “existen dos modos básicos de
generar fidelización. El primero de ellos, es más simple, más cercano al
marketing de producto y a todas luces menos efectivo por la facilidad de
réplica, es el de programas de fidelización; mientras que el segundo es el de
la fidelización intrínseca al servicio. Es más complicado de aplicar, pero a la
larga es el que mejor efectividad proporciona.
La fidelización puede implementarse de forma directa, mediante programas
que informan a los clientes, o bien de forma implícita, mediante la propia
prestación del servicio”.
2.5.5 Tipos de programa de Fidelización.
José Daniel Barquero, define tres tipos de programas de fidelización:
a. De Recompensa. Son los más usuales. Son muy similares al
descuento por volumen que se aplica desde tiempo inmemorial,
aunque algo más elegantes. Ejemplos básicos son los programas de
puntos canjeables por regalos, envío de bonos por descuento al
superar cierto volumen de consumo, entrega de premios relacionados
con el nivel de compras, etc. Estos programas si realmente se quieren
centrar en el cliente deben de tomar en cuenta los hábitos, gustos y
preferencias de éste.
b. De servicios exclusivos. Estos programas son más sofisticados, por
ello se enfocan más en los clientes. Es clave que el programa de
fidelización sea transparente y que todos los usuarios tengan
conocimiento sobre el porqué un cliente logra el estatus de VIP así
como lo que hay que hacer para alcanzar dicho estatus. Ser cliente
VIP accede a determinados servicios que lo hacen exclusivo.
c. De invitación a eventos. Otro valioso programa de fidelización es el
de invitación a eventos, el cual consiste en invitar a los mejores
clientes a determinados eventos, ya sean conciertos, fiestas, ferias o
algún otro. Este programa es un elemento extraordinario de
reconocimiento del valor que tiene el cliente para la empresa.
2.5.6 Características del Programa de Fidelización
Cuando la empresa ya ha definido cual programa de fidelización utilizará o
en su defecto cual combinación de éstos, se debe decidir que características
tendrá. Entre las decisiones a tomar se encuentra,
Exclusividad.
Si será un programa exclusivo para los mejores clientes o abierto para
cualquier cliente que lo desee. Desde una perspectiva LCM, el programa
debería ser exclusivo aunque su transparencia permitiría a los clientes que
no pueden acceder a él el modo de conseguir su estatus de pertenencia al
programa
Segmentación.
Si será un programa segmentando o general. Hay compañías con clientes,
empresa y persona que lanzan dos tipos diferentes de programas de
fidelización adecuados a cada segmento.
Acceso.
Si el tipo de acceso al programa es gratis o mediante el pago de una cuota.
El autor considera que cobrar por un programa de fidelización carece de
todo sentido, pues el objetivo del programa es premiar al cliente que ya paga
con su repetición. Un programa de fidelización de pago no es más que un
producto nuevo que se incorpora al portafolio. Hay que poner la debida
atención a este punto ya que esto no quiere decir que se eviten este tipo de
productos, que en muchos casos tienen una gran efectividad. Lo que sí hay
q tener claro es que su enfoque no es de clientes, sino de producto, por lo
que no se deben buscar objetivos de mejora de calidad de cartera, sino de
incremento de ventas de determinado producto o servicio.
Soporte.
El tipo de soporte que se brindará al programa (tarjeta, pin, o el número de
teléfono). Siempre es conveniente darle un soporte al programa. El problema
es que las tarjetas están demasiado vistas. Hay que empezar a ser creativos
y pensar en el mejor soporte según el tipo de cliente y el modelo de
interacción que tendrá con la empresa, aunque procurando siempre que el
soporte permita posteriormente trazar un recorrido de la relación del cliente
con la empresa y a su vez tenga utilidad para el cliente.
Socios.
Posible participación de socios en el programa. Casos típicos son las
asociaciones de comerciantes de barrio. El principal problema de esta
medida es que la asociación del programa a la marca es más difícil, ya que
si son varios socios, el posicionamiento puede tender a distorsionarse.
2.5.7 Implementación del Programa de Fidelización
Posterior a la selección del tipo de programa y sus características, se debe
proceder a implementarlo, y para ello es necesario tener claros los pequeños
detalles que muchas veces dan al traste con todo lo anterior:
Costo.
El costo de los premios según el valor aportado. El costo condiciona
directamente el tiempo promedio que necesitarán los clientes para alcanzar
los premios. Esto no es trivial. Por ejemplo, si en el catálogo se ofrece un
premio muy fácil de conseguir, en tres o cuatro meses ya lo tendrán, con lo
que se podría favorecer la búsqueda de promociones antes que la fidelidad a
la marca.
En cambio, si el premio es muy difícil, la mayoría de los clientes estarán
desincentivados a la hora de alcanzarlo. Por ello se deben ofrecer premios
que no sean ni muy fáciles ni muy difíciles ya que así, se logrará que el
cliente siga repitiendo sus transacciones y conseguirá su premio en un
tiempo ideal, que lo motivará obviamente a seguir consumiendo.
Gama.
Se refiere a la variedad o diversidad de los premios a escoger. Debe de
decidirse si los premios se segmentarán o no.
Comodidad.
El proceso de canjear los premios. Desde la entrega o la demostración del
catálogo de premios hasta la entrega y servicio post-entrega, si es
necesario.
Política de cancelación de puntos.
Este ítem es muy delicado e importante, pues se debe definir cuando deja un
cliente ser válido para la empresa, que ni siquiera sea un cliente potencial o
buen promotor de nuevos clientes.
2.5.8 Factores Claves para la fidelización.
Se definen a continuación tres factores claves en la fidelización de clientes
Implicación de la alta dirección.
Implicación de los empleados. La comunicación interna tiene que facilitar
el cambio de la postura del empleado a ser pro-activo y ya no
mantenerse pasivo y reactivo.
Se debe mantener una continua formación técnica y cultural de todas las
partes que intervienen en la fidelización para así lograr flexibilidad,
adaptabilidad e imaginación ante cualquier tipo de obstáculo que pueda
presentarse.
2.5.9 Gestión Eficaz de la Fidelidad
Para lograr una buena gestión en el proceso de fidelización de los clientes
de una empresa se debe tener en cuenta:
Primero los sistemas de medición basados en economías de mantenimiento,
vinculadas con los beneficios para que las decisiones de inversión puedan
estar basadas en ellas.
Segundo, seleccionar los clientes idóneos para la empresa, los que le
conviene mantener, estos son a los cuales la empresa les puede ofrece el
mejor valor por el mayor tiempo posible. No se debe tratar de mantener
fidelizados a todos los tipos de cliente, hay clientes que no se pude o no se
debe conservar.
También es importante analizar las deserciones, ya que los fracasos ofrecen
oportunidad de aprender a la empresa, saber donde estuvo el error, en que
se debe mejorar, así como también las posibles causas y soluciones que se
tuvieron.
2.5.10 Proceso para aumentar la Fidelización de Clientes (Gabriel
Olamendi 2006).
El modelo “client first” nace como consecuencia de la diferencia en el
mercado de la oferta y la demanda. Por lo cual las empresas deben buscar
la manera de participar en ese mercado que ofrece mucho. Mediante
diferentes fases.
Fase 1: De Valoración.
En la fase inicial se evalúan los puntos fuertes y las debilidades de la
empresa, así como también hasta que punto esta el cliente preparado para
tener una relación con la empresa; y la capacidad y oportunidad que tiene la
empresa para dirigirse a una estrategia de mejora en fidelización de clientes.
Fase 2: De Investigación.
En esta fase se busca conocer que es lo que condiciona el comportamiento
de lealtad del cliente, qué es lo que influye en que este vuelva a la empresa
y se identifican los rasgos del cliente para hacer una “segmentación de
lealtad” de la base de clientes.
Fase 3: De Análisis y Modelling.
Acá lo que se hace es analizar los modelos de comportamiento que influyen
en la lealtad y las intenciones de volver a comprar del cliente, también se
analiza el valor de cada grupo diferente de clientes y se deben identificar los
clientes inamovibles, simpatizantes, influenciables y disponibles.
Fase 4: De Realización.
En esta última fase se debe contar con bases de datos con los nuevos
modelos de retención de clientes, con sistemas de apoyo que permitan al
personal a acceder a información oportuna sobre los clientes, crear nuevos
procesos para capturar datos de clientes. Asimismo la organización tiene
que lograr estar centrada en el cliente en su cultura y contar con equipos de
servicio para segmentos de clientes diferentes.
2.5.11 Aplicación de las Técnicas de Fidelización
Las estrategias de orientación al cliente requieren esfuerzos duraderos, las
acciones deben ser globales y constantes para lograr los resultados. Por eso
se debe tener a la mano información necesaria para la buena aplicación de
las técnicas, así como para llevar el control de sus resultados.
Índice de mantenimiento de clientes.
Comparación de índice de mantenimiento de clientes con el año
anterior.
Motivos fundamentales de las deserciones de clientes si han sido
importantes.
Comparación del índice de mantenimiento de clientes de la empresa
con sus competidores.
Cálculo del nivel adecuado de deserción para la empresa.
Destino de los beneficios, si la empresa aumenta su índice de
mantenimiento.
2. 5.12 Barreras para la fidelización del cliente.
Hay que tomar en cuenta en la creación del programa de fidelización podrían
presentarse algunas barreras que de no contrarrestarlas, se puede ver
afectado la puesta en marcha y el desarrollo del mismo.
La organización: los procedimientos internos dificultan la satisfacción
del cliente con normas rígidas, empleados sin flexibilidad y horarios
de servicio incorrectos.
Los empleados: si no se sienten identificados con el proyecto, si
tienen mucha incertidumbre sobre su trabajo, no tienen claros los
objetivos, formación e información inadecuados, carecen de
autoridad, no se les compensa de manera justa o no les gusta el clima
organizacional.
Las herramientas informáticas: si son bien utilizadas son eje para el
desarrollo de la empresa. Sin dejar de preocuparse de las personas.
El corto plazo: los resultados deben pronosticarse no a corto plazo
sino construirlos a largo plazo.
2.6 LA RETENCIÓN DE CLIENTES
La retención de clientes consiste en mantener una cartera de clientes
actuales por medio de incentivos, premios y satisfacciones por el consumo
del producto del servicio, y comprende la reducción de la tasa de abandono
de clientes. La clave de la retención está en que el usuario perciba
experiencias positivas.
En otras palabras, el objetivo de la retención es evitar que aquellos clientes
que tienen previsto darse de baja no lo hagan.
2.6.1 Tipos de retención (Barquero et al 2007: 212)
Existen dos tipos de retención: la reactiva y la proactiva. La primera actúa
cuando el cliente decide dejar la empresa y lo comunica a esta. La segunda
actúa cuando se detecta la posibilidad de que el cliente, en un plazo breve,
decidirá dejar la empresa. Es más sensato apostar por la retención proactiva
que por la reactiva, pero la dificultad de identificar alarmas y la escasa
predisposición a atender al cliente a menos que la situación sea crítica
apoyan la tendencia general de instalar solo acciones de retención reactiva.
a. Retención Reactiva.
Se pone en marcha cuando el cliente informa de su deseo de darse de baja
o de dejar de adquirir el producto. Normalmente las empresas deben contar
con un equipo especial de retención al que se le derivarán los asuntos de
este tipo directamente desde el personal de atención (que son los primeros
que reciben la llamada). Los pasos básicos que deben darse son:
Ponerse en contacto con el cliente.
Investigar la razón por la cual tiene el deseo de dejar la empresa y
consumir sus productos o servicios, además de averiguar si planea
irse con la competencia.
Proponerle una oferta de retención adecuada a su valor y sus razones
de insatisfacción. En este sentido, son de mucha utilidad ciertas
aplicaciones que permiten calcular de forma automática la gama de
posibles ofertas a presentar al cliente en función de los parámetros
pre asignados. La oferta, aun siendo atractiva deberá tomar en cuenta
la actual política comercial.
b. Retención proactiva
Se pone en marcha cuando se detecta la posibilidad de que algunos clientes
están en riesgo de baja. Para ello se deberá contar con un sistema
informático que evalúe constantemente el estado de los clientes. Los pasos
que se deberían de seguir con:
Determinar la causa de la sospecha
Preparar una propuesta de oferta a realizar al cliente que pueda quitar
el riesgo de que el cliente se retire, y le dé algo más.
Ponerse en contacto, presentándole la propuesta- solución.
2.7 LA RECUPERACIÓN DE CLIENTES
La recuperación de clientes es una herramienta que consiste en volver a
capturar a un cliente perdido, ofreciéndole una nueva propuesta competitiva,
explicándole que las causas de su insatisfacción se han eliminado. Muchas
veces el cliente se siente agradecido que se haya tomado en consideración.
La ejecución periódica de un plan de recuperación de este tipo puede
proporcionar nuevas altas a un precio bajo y de excelente calidad.
2.7.1 Proceso Básico (Barquero et al 2007:216).
A continuación se detallan los pasos que conforman el proceso básico para
la recuperación de los clientes.
a. Cálculo del valor del Cliente.
Este se debe realizar al 100% de los clientes que componen la cartera, con
el objeto de tener esos datos en caso sean necesarios en el futuro. Además
del valor de los clientes, siempre será de interés conocer otro tipo de
información más subjetiva como sus preferencias y su perfil.
b. Determinar los posibles motivos de baja.
Es responsabilidad de las empresas conocer los datos relacionados con el
motivo de baja de los clientes y el posible destino. Se debe contar con un
historial de reclamos y quejas que hagan concluir el proceso que siguió el
cliente para retirarse de la empresa.
c. Clasificación de Clientes que han sido baja
De todos los clientes que se retiran, es necesario saber cuáles eran los de
valor para la empresa, aquellos que producían rentabilidad y aquellos que la
razón de baja es un poco injustificable quienes se pueden recuperar en la
actualidad.
d. Preparación de Oferta Win-Back.
De acuerdo a cuales sean los motivos de baja, se tendrá que hacer una
oferta acorde al perfil del cliente y concertada a las políticas comerciales de
la empresa.
e. Contacto y Oferta.
Para contactar a los clientes perdidos, la persona encargada de llamarles
será una persona especializada y con experiencia en servicio al cliente,
debido a que en muchos de estos casos es posible que los clientes se
encuentren furiosos.
El personal que desempeñe este rol, en la oferta que presente, deberá de
contar con cierta flexibilidad y capacidad de negociación para que le den un
cierto margen de maniobra para llegar a algún acuerdo favorable para
ambas.
2.8 LA LEALTAD
La lealtad es el objetivo que se desea con todos los clientes. La lealtad va
más allá de la fidelización, y se distingue porque el cliente percibe a la
empresa como suya por razones tanto conscientes como emocionales o
prácticas.
Existen tres tipos básicos de motivos (Barquero et al 2007:216):
a. Motivos conscientes:
Cuando los motivos son conscientes se debe buscar que el cliente tiene que
tener posicionada la marca, producto o servicio como la número uno.
Los valores del producto o servicio deben de coincidir con los del
cliente.
La empresa debe estar en constante contacto con el cliente para que
este perciba la cercanía e interés por él.
El cliente debe conocer claramente cuáles son los atributos básicos
de la empresa y aquellas características que la hacen única en el
mercado.
b. Motivos emocionales:
Este tipo de motivos deben llegar enfocados a las emociones de los clientes,
no sólo al cerebro.
El ambiente o entorno en el que se relacione con el cliente debe ser
agradable y generador de experiencias positivas que queden
grabadas en su recuerdo.
c. Motivos prácticos:
Los motivos prácticos crean un efecto en los clientes de que les debe costar
cambiar de proveedor por los beneficios que le otorga su fidelidad.
Al cliente se le introducen elementos que le faciliten el consumo
repetitivo de forma cómoda-accesible; y satisface sus expectativas.
2.9 CARRERA DE VETERINARIA EN EL SALVADOR.
En 1981 El Gobierno emite el decreto de la colegiación obligatorio donde se
incluye a la profesión Médico Veterinario. Posteriormente en 1977 Se funda
la Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer y en 1981 abre sus puertas la
Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia con 42 alumnos siendo su
decano el Dr. Juan José Carbonel, institución pionera del país en ofrecer una
carrera profesional de medicina veterinaria.
Actualmente, existen tres instituciones de educación superior que ofrecen
dentro de su oferta académica la carrera de veterinaria (Ver anexo No.1).
Estas son:
Universidad El Salvador (UES),
la Universidad de Oriente (UNIVO) y
la Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer USAM.
En la actualidad más de la mitad de los médicos veterinarios registrados en
la Junta de Vigilancia de la Profesión Médico Veterinaria han estudiado su
carrera en una universidad fuera del país y la otra mitad ha realizado sus
estudios en universidades nacionales, pero el porcentaje dista en poco para
que estos números sean parejos. (Ver anexo No.2)
Las áreas ocupacionales del profesional veterinario en que se puede
desenvolver en el país son: Clínica Privada de Atención de Mascotas
(Perros, Gatos, Animales exóticos), Sanidad Ambiental y en el control de
enfermedades zootécnicas.
Los principales centros de trabajo de los profesionales graduados en el país,
son las clínicas para especies, mientras que otro gran porcentaje labora en
clínicas privadas y en el Ministerio de Agricultura y Ganadería, y el resto de
médicos se desenvuelve en universidades, fuera del país y en la Policía
Nacional Civil (PNC).
La formación académica del país del médico veterinario, se basa en dotar al
estudiante de los conocimientos básicos, técnicos, científicos, propios de
toda carrera médica, con conocimientos sobre medicina preventiva, la
inspección de productos de origen animal que le sirven de alimento al ser
humano, la epidemiología y la salud pública.
Según la descripción de la carrera, la USAM menciona su formación
zootécnica, le permite promover, conservar e incrementar la riqueza
pecuaria; por la enseñanza de métodos de reproducción, las tecnologías
para una mejor explotación de los animales domésticos, los factores
ambientales y su incidencia sobre la producción animal, y las diferentes
necesidades nutritivas de cada una de las especies de importancia
económica.
El perfil profesional del Médico Veterinario, se define como aquel que pueda:
Promover la eficiencia productiva de los animales domésticos
Aplicar la medicina preventiva y la curativa a través de su capacidad
diagnóstica, la terapéutica y el control de plagas y enfermedades
Participar en la investigación y la difusión del desarrollo científico y
tecnológico en biomedicina, salud animal, salud pública y producción
animal.
Participar en el desarrollo rural y la transmisión del conocimiento
adquirido, para beneficio de los demás.
2.10 EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio:
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización
cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
Organizaciones más planas y lineales.
Inercia y lucha burocrática.
Tecnología que cambia rápidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
2.10.1 Empowerment y las estrategias de CRM
Para poder implementar el proyecto de CRM en la Clínica Veterinaria todo el
personal debe estar enterado del mismo, y ser capaz de ponerlo en practica.
Por lo cual en la Clínica Veterinaria desde recepción que es el primer
contacto que tiene el cliente, los doctores hasta la persona que realiza el
cobro que es el ultimo paso en el servicio deben conocer las ventajas de
pertenecer a Petsclub, y poder transmitir al cliente los beneficios y conocer
cual es el proceso para poder registrar al cliente.
2.10.1.1 Empowerment del personal
Para poder conocer actualmente como se maneja la clínica veterinaria,
retomaremos el organigrama de la Clínica Veterinaria:
De esta manera tenemos una visión de todas las partes que estan
involucradas dentro de la clínica Veterinaria. Ya que para completar las
etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y
apoyo para llevar a cabo el proyecto de todos los miembros de la
organización.
Observamos que se mantiene una estructura tradicional esta hecha en forma
de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus
limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el
trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta
de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más
bajos son los hacen el trabajo. Como lo muestra el organigrama actual.
Lo que se quiere lograr es una estructura de involucración del personal y un
mayor compromiso esta es en forma de circulo o de red por que puede verse
como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de
un mismo objetivo.
Características del circulo:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación
y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de
su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de
su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
Puesto de Trabajo
Actividades Principales Actuales
Actividades Empowerment
Doctor Rosales
Realizar consultas Recetar medicamentos Cirugías
Motivar al equipo Unificar al equipo hacia el
objetivo Capacitar al equipo
Doctores Realizar consultas Recetar medicamentos Operarciones Limpiezas de dientes
Recomendar la afilización al club
Dar Beneficios de Petsclub Manejo de la base de datos Clasificar al cliente en
Petsclub o petsclub VIP Registrar a clientes al
programa
Secretaria Contestar llamadas Llamadas de seguimiento Registro de Clientes a
Pets Club
Recomendar la afilización al club
Dar Beneficios de Petsclub Manejo de la base de datos Clasificar al cliente en
Petsclub o petsclub VIP Registrar a clientes al
programa Peluqueros Baños
Corte de uñas Cortar cabello Limpieza
Recomendar la afilización al club
Dar Beneficios de Petsclub
Manejo de la base de datos
Clasificar al cliente en Petsclub o petsclub VIP
Registrar a clientes al programa
Cada miembro se mantendrá realizando las tareas que son su especialidad,
pero en cuanto a PetsClub todos los empleados van a participar unidos para
lograr que el programa tenga éxito por lo cual todos deben sentirse parte de
el programa, y para ello deben conocer todos los pasos necesarios para
poder cada uno realizar el registro de los clientes.
2.11 TÉCNICA DE OBSERVACIÓN
La técnica de observación es un procedimiento que dirige la atención hacia
un hecho de la realidad, encontrando el sentido de lo observado, realizando
enlaces funcionales entre situaciones y acciones.
2.11.1 Condiciones de la observación
a) La atención. Es la disposición mental o estado de alerta que permite
sentir o percibir a los objetos, los sucesos y las condiciones en que
éstos ocurren. Entre sus características se tienen:
El cerebro que no registra en forma simultánea todos los estímulos
para su interpretación; en consecuencia el observador está obligado a
escoger los estímulos que le interesan.
La atención, que se fatiga después de un tiempo.
El entrenamiento del observador, que mejora la capacidad de estar
alerta y seleccionar los elementos específicos que le interesan.
El interés por el asunto, ayuda a observar de manera más inquisitiva
El hombre percibe al mundo circundante mediante sus órganos de los
sentidos. Cuando se producen ciertos cambios en el medio externo o
interno, estos cambios estimulan a nuestros receptores, que los transforman
en impulsos nerviosos que son transmitidos hacia el cerebro, quien los
percibe como un olor, una imagen visual, sonido, sabor, o sensaciones de la
piel (como cambios térmicos, tactiles, dolor y el sentido quinestésico).
Los órganos de los sentidos tienen limitaciones:
No son confiables para medir distancias, tamaños y velocidades;
tienen una reducida gama de sensibilidad para percibir la intensidad y
el tono de diferentes sonidos; o ver todos los colores del espectro de
la luz; o apreciar diferencias de temperatura. El olfato es menos
sensible que muchos otros animales, etc.
Diversos factores externos pueden distorsionar las observaciones
(ilusiones, espejismos, alucinaciones provocadas por drogas).
Ciertos órganos pueden presentar defectos como sordera, ceguera a
los colores, etc.. No obstante, los registros de las observaciones
pueden mejorar con ayuda de instrumentos que amplifican la
intensidad de los estímulos y amplían la gama de frecuencias que se
pueden registrar: grabadoras magnetofónicas, micrófonos,
instrumentos ópticos, etc.
B) La percepción. Mientras la sensación es la consecuencia inmediata del
estímulo de un receptor orgánico: una imagen, sabor, sonido, olor, dolor, que
no se identifica. Esta información carece de utilidad para nosotros, a menos
que se le dé un significado en forma de percepción. La percepción consiste
en la capacidad de relacionar lo que se está sintiendo con alguna
experiencia pasada, que le otorga cierto significado a la sensación..
Los significados que forman las percepciones están en la mente de las
personas, por ejemplo, al mirar cierta ave un niño dirá que es una paloma,
un cazador dirá que por su tamaño más pequeño es una tórtola o una
torcaza y el ornitólogo la diferenciará por las pintas de sus alas y dirá que es
una tórtola cuyana.
Las percepciones pueden ser simples o complejas, también pueden incluir a
varios órganos de los sentidos.
Las percepciones de los novatos son vagas e imprecisas; mientras que las
de un experto, serán más definidas, detalladas y organizadas como en el
ejemplo del ornitólogo
C) La reflexión. En algunos casos, el científico se enfrenta con situaciones
enigmáticas. La reflexión lleva a formular conjeturas de lo que ocurre para
superar las limitaciones de la percepción. Se formulan conceptos imaginarios
– hipótesis y teorías – que incluyan lo que puede percibirse de manera
directa.
En el quehacer científico se procura relacionar los hechos que se observan
con las teorías que los explican. Para el científico, un hecho es cualquier
experiencia, cambio, acontecimiento o suceso que sea lo bastante estable y
esté apoyado en pruebas suficientes – las evidencias – como para que sea
posible tenerlo en cuenta en una investigación.
La observación es la técnica más antigua y la más empleada en
investigación, pero ella tendrá valor en la medida que:
Sirva a un objetivo ya formulado en la investigación.
Sea planificada en forma sistemática.
Se busque relacionarla con proposiciones más generales.
Esté sujeta a comprobaciones y controles de validez y confiabilidad.
En el acto de observación se pueden distinguir:
1) El observador;
2) el objeto de observación;
3) los medios para observar;
4) las condiciones de la observación y,
5) el sistema de conocimientos relacionados con la finalidad de las
observaciones y las interpretaciones que resulten de ella.
D) Significado de la conducta. En términos generales la conducta consiste
en los movimientos que hacen los animales, pero no sólo los movimientos
que son evidentes como: correr, saltar, comer, sino también otros
pequeñísimos e imperceptibles de diversas partes del cuerpo, como
suspirar, sonrojarse o manifestar nerviosismo, etc.
Algunas conductas no son fáciles de distinguir con claridad, la cual puede
consistir en quedarse quieto, mirar con fijeza y tal vez en ponerse a
reflexionar. En general llamaremos conducta a los movimientos realizados
por los animales o cambios de movimiento, incluso al quedarse total mente
inmóvil, es decir todo aquello que puede ser percibido.
“Es cierto que se puede empezar por estudiar cosas perceptibles, pero al
observarlas más de cerca y si se aplican métodos más analíticos, podremos
ir descubriendo más fenómenos, con lo cual la conducta va perdiendo
importancia y la va adquiriendo la maquinaria que está detrás de ella.
2.11.2 Los problemas del observador
El principal problema de la observación de la conducta es el observador
mismo. El observador es a la vez la fuerza y su debilidad crucial; él debe
comprender la información obtenida de sus observaciones y luego hacer
inferencias acerca de constructos (conceptos abstractos).
La debilidad básica de la técnica estriba en que el observador haga
inferencias incorrectas, pero estas pueden superarse en buena medida
utilizando observadores competentes (que han sido entrenados y están
motivados) y ejecutando observaciones planificadas y controladas.
Otro problema radica en el observador, cuando forma parte de la misma
situación que observa, y que puede afectar el comportamiento de los
individuos
observados simplemente porque ellos advierten su presencia.
En este segundo caso, es más bien un problema para el observador no
iniciado que puede creer que los practicantes observados actuarán de otra
forma o de un modo artificial.
2.11. 3 Procedimientos de Observación
a) Las listas de cotejo
Consisten en un listado de frases que expresan conductas positivas o
negativas, secuencias de acciones, etc. ante las cuales el observador tildará
su presencia o ausencia.
Estos instrumentos son apropiados para registrar desempeños de acciones
corporales, destrezas motoras, o bien, los resultados o productos de trabajos
realizados.
b) Registros Anecdóticos
En la interrelación profesor – alumno, tanto dentro como fuera de la sala de
clases, van ocurriendo durante el año un cúmulo importante de acciones y
acontecimientos reveladores y significativos de la conducta del estudiante,
que pueden ser útiles para explicar sus cambios de comportamiento a través
del tiempo.
Los registros anecdóticos se aplican poco, porque se requiere que el
observador sea perseverante y ordenado, pero serían muy útiles en la
investigación formal. Esta técnica es muy apropiada en los estudios
exploratorios, estudios de casos y en esquemas de investigación cualitativa.
c) Las escalas de apreciación
Existen tres formas diferentes:
1. Escalas numéricas.
2. Escalas gráficas
3. Escalas descriptivas
A diferencia de las listas de cotejo, en estos instrumentos el observador ya
no tilda la presencia o ausencia de un rasgo de comportamiento, sino que
debe apreciar o estimar la intensidad de dicha conducta a lo menos en tres
categorías. En estos casos se crea una cierta dificultad; la de emitir un juicio
de valor al observar lo que ejecuta el estudiante en términos de: “bueno”,
“regular” o “malo” o bien: “siempre", “a veces”, “nunca” u otras formas
descriptivas más complejas.
1. Las Escalas Numéricas
En estas escalas, los grados en que se aprecia el rasgo observado se
representa por números (es recomendable no más de cinco), a los cuales se
les asigna una equivalencia de juicios de valor. Es importante diferenciar una
escala numérica de una lista de cotejo : si lo que se observa es posible
estimar más de dos categorías no se debe aplicar listas de cotejo.
2. Las escalas Graficas
Se representan mediante una línea o casilleros con conceptos opuestos en
sus extremos. Son apropiadas para representar aspectos afectivos y de
sociabilidad como las actitudes, intereses y sentimientos. Considera los
siguientes elementos:
- Los tramos de la escala son impares.
- El centro representa un punto neutro o indiferencia.
- El lado izquierdo es negativo y el derecho positivo.
- No se hacen preguntas
3. Las escalas descriptivas
En ellas, se organizan diversas categorías que se describen en forma breve,
clara y del modo más exacto posible. Estas escalas son más recomendables
por la claridad de las descripciones del rasgo o atributo, evitando que el
observador les otorgue significados personales.
2.12 BRECHA DEL SERVICIO
Todo el análisis que gira en torno a la calidad y la satisfacción se basa en las
percepciones del cliente acerca del servicio. El concepto básico es el de
"servicio percibido" tal como se analiza en el modelo de las brechas sobre la
calidad en el servicio.
2.12.1 Brechas del servicio
Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.
Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correcto.
Brecha 3: No entregar el servicio, son los estándares del servicio correcto.
Brecha 4: No adecuar lo prometido con lo ofrecido y entregado.
2.13 CLIENTE MISTERIOSO
El comprador misterioso es una técnica de observación durante la cual
diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son observados y
registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen general
expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amigabilidad para con
el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su
producto está siendo promocionado y vendido. Se sabe, que el Servicio de
Cliente Misterioso abarca aspectos claves en el ciclo de servicio
experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus puntos
de venta, como pueden ser atención al cliente ánimo de venta, imagen del
establecimiento, el control del cobro, campañas y promociones especiales,
así como una amplia gama de necesidades demandadas por los clientes.
El Cliente Misterioso facilita a quién lo contrata, estudios de Mercado la
información que previamente se ha definido en conjunción con el cliente, a
fin de poder trasmitir posteriormente donde se han generado desviaciones
en cuanto a lo que ha de considerarse un servicio correcto.
En general hay tres importantes métodos de aplicación en la herramienta
"comprador misterioso".
Como incentivo de mejora del comportamiento del personal
Como herramienta para evaluar el conocimiento del producto y el
servicio ofrecido
Como herramienta de política, por ejemplo, hacia estrategia exterior
de las compañías.
La compra misteriosa puede ser realizada por compradores misteriosos
profesionales, pero también por sus propios clientes y personal. La ventaja
de desplegar varios tipos de compradores misteriosos es que ello le
permitirá adquirir una visión amplia de sus puntos de venta y su
organización. Dependiendo de los requisitos específicos de su estudio.
La utilización de estas técnicas tiene un único objetivo:
La mejora constante de la calidad y el compromiso pleno con la satisfacción
de sus clientes y consumidores.
Esto, por dos razones:
Si no se mide, difícilmente se puede mejorar (eso dicen los grandes gurús de
la calidad y la administración). Para identificar las fortalezas y debilidades de
la compañía. Con frecuencia, los pequeños empresarios tratan de servir muy
bien a los clientes pero muchas veces, no saben exactamente qué hacen
bien y qué hacen mal. Lo que se considera que cautiva a sus clientes, a ellos
ni siquiera les importa. Si lo que desea es crear un sistema controlado y
reproducible, que garantice la satisfacción y, por lo tanto, la fidelidad de su
clientela, tiene que comenzar a medir la calidad del servicio que se otorga.
La utilización de estas técnicas tiene un único objetivo: La mejora constante
de la calidad y el compromiso pleno con la satisfacción de los clientes.