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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LAS CLÍNICAS VETERINARIAS. En este capítulo se presenta toda la información relacionada con los aspectos necesarios a conocer para lograr una Fidelización de clientes en las clínicas veterinarias y se determina a continuación. 2.1 MERCADEO El mercadeo es un proceso social y administrativo porque el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros (Citado por Phillip Kotler & Gary Armstrong 2001). Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se realiza el intercambio. Hay cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing (José David Soto 2006):

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Page 1: CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE ... · competitividad de la empresa. Se logra una potenciación de la visión a largo plazo de la empresa. 2.5.4 Objetivos de

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LAS

CLÍNICAS VETERINARIAS.

En este capítulo se presenta toda la información relacionada con los

aspectos necesarios a conocer para lograr una Fidelización de clientes en

las clínicas veterinarias y se determina a continuación.

2.1 MERCADEO

El mercadeo es un proceso social y administrativo porque el que individuos y

grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el

intercambio de productos y de valor con otros (Citado por Phillip Kotler &

Gary Armstrong 2001).

Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña

requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es

posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo.

A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa

que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se

realiza el intercambio.

Hay cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing (José

David Soto 2006):

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Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo:

forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc.

Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un

producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas,

competencia, etc.

Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la

Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el

mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación,

hasta el traslado y entrega del producto (distribución).

Comunicación. La comunicación con el Mercado o todo lo relacionado

con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de

acuerdo a la definición tradicional, que esta comunicación se hace por

medio de Anuncios, Venta Personal, Promociones de Venta y

Publicidad.

2.1.1 Principales tipos de marketing

Mercadeo de Relaciones.

El mercadeo es el proceso gerencial responsable de crear y proveer

satisfacción a los clientes. El enfoque de productos/servicios del mercadeo

tradicional se ha visto en la necesidad de evolucionar hacia una dirección

centrada en el cliente.

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Mercadeo de Servicios.

Comprende la comercialización de servicios en los que hay que tener

presente que estos tienen características particulares que los hacen

diferentes de los productos tangibles, la principal es justamente que son

intangibles.

Mercadeo Directo (Swisher & James Sterns 2003).

El mercadeo directo se puede definir como la venta directa del productor al

consumidor. Sin embargo, ésta definición sencilla no toma en cuenta la

importancia de las relaciones personales involucradas en estos

intercambios. El desarrollo de vías de mercadeo directo es una fuente de

relaciones entre individuos, agricultores y consumidores, las cuales crean

uniones no solamente comerciales sino sociales. La venta directa más

común es cara a cara. Asimismo, actualmente se está desarrollando el

mercadeo directo por medio del Internet.

2.2 EL CLIENTE

El cliente es la persona que utiliza los servicios de un profesional o una

empresa. Persona que habitualmente compra en un establecimiento o

requiere sus servicios.

Compartir con los clientes es de suma importancia pues son la base de los

ingresos de la empresa, es necesario conocer sus gustos, preferencias, para

poder ofrecer lo que éstos andan buscando, y además de ello con la actual

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competencia es importante ofrecerlo de una manera diferenciada, para

lograr captar el mayor numero de clientes y mantener un market share

adecuado.

2.3 ESTRATEGIA

Es la búsqueda de la mejor forma de alcanzar los objetivos, es el patrón de

los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para

conseguir dichas metas.

Lo que ofrece una estrategia es el fundamento de rentabilidad en una

Empresa; en definitiva indica cómo va a obtener buenos resultados en

términos de rentabilidad. En concreto, indica cuál es el modelo para plantear

las actividades que le dan una ventaja sobre sus competidores, y que

además, sea sustentable y que conduzca a una rentabilidad superior.

La importancia de las estrategias y su buena planificación radica en que sin

planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los

recursos; no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin

un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están

desviando de su camino.

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2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) O SISTEMA DE

GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE.

Existen varias definiciones que han hecho varios autores, a continuación se

presentan algunas de ellas:

Customer Relationship Management (CRM), es una estrategia de

negocios diseñada para optimizar las ganancias, revenues y

satisfacción del cliente (Estrategia de CRM para la pequeña empresa

salvadoreña 2004).

CRM significa poner al cliente en el centro los procesos y estrategias

de negocios. Para ello es necesario mantener una completa visión del

cliente a partir de todos los puntos de salida de la organización. Esto

resulta en una consiguiente integración de los distintos canales que

fluyen desde la empresa hacia sus clientes. Y no sólo eso, si no

también plantea la construcción de medios efectivos que tengan su

origen en el cliente mismo.

CRM optimiza el negocio para desarrollar una relación duradera y

rentable con los clientes. A partir de este conocimiento global de los

clientes las empresas son capaces de establecer estrategias que se

relacionen de manera directa con ellos, logrando resultados

provechosos.

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Muchas empresas han adquirido técnicas de análisis y software especial

para integrar y aplicar los datos de los clientes dentro de las bases de datos.

La administración de las relaciones con los clientes integra información

proveniente de todas las fuentes, se analiza a fondo y se aplican resultados

para crear relaciones más sólidas con los clientes.

Casi todas las empresas tienen mucha información tiene a su alrededor una

gran cantidad de información de sus clientes y necesitan contar con la

manera adecuada de organizarla para su fácil y adecuada utilización a

beneficio de la empresa. Muchas veces el problema radica en que la

información esta muy dispersa por toda la organización, cerrada en

expedientes individuales de diferentes funciones y departamentos de la

compañía. CRM integra todo lo que los equipos de ventas, servicio y

marketing saben acerca de los clientes a fin de obtener una visión de 360°

de la relación con el cliente.

Las empresas utilizan CRM para determinar el valor de los clientes,

identificar aquellos a los que les es más provechoso dirigirse y adecuar sus

productos e interacciones a cada uno. El objetivo del CRM no es reunir

información sino permitir a los directores integrar la información que la

compañía ya posee (Philip Kotler 2003), facilitándole así su buen y fácil

aprovechamiento para mejorar las relaciones con sus clientes actuales y

fidelizarlos al proporcionarles mejor servicio y solidificar las relaciones.

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El CRM sirve para localizar los clientes más valiosos para la empresa, y de

esta manera buscar la manera de relacionarse mejor con estos, dirigiéndose

con mayor frecuencia y eficacia; dándole a la empresa una ventaja

competitiva sustancial.

Por medio de la implementación de estrategias de CRM se logran conocer

muchos aspectos relacionados con los clientes, entre ellos se encuentran:

Lo que los clientes realmente quieren y necesitan.

Cuales clientes se encuentra apunto de acudir a la competencia y

abandonar a la empresa.

La manera de conocer las necesidades que tienen los clientes.

La información que esta dispuesto a dar el cliente.

Los beneficios del CRM no son gratuitos conllevan costos, por lo cual la

empresa debe tener claras sus metas, para ir viendo el camino correcto

hacia ella. Una vez el CRM funciona sus beneficios suelen ser superiores a

los costos. Logrando in incremento en sus ingresos, lealtad de clientes y

también en la eficiencia de su personal.

Durante los últimos años la utilización de esta herramienta se ha expandido

agregando un gran valor a los negocios que la saben utilizar.

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2.5 LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Fidelización es la acción comercial que trata de asegurar la relación

continuada de un cliente con una empresa, evitando que sea alcanzado por

la competencia. Es un objetivo fundamental del marketing de relaciones el

mantener a los clientes antiguos en la empresa.

La preocupación de las empresas actuales ya no es únicamente el captar

nuevos clientes, sino mantener o conservar los que ya tiene. Está más que

demostrado que resulta diez veces más barato retener a un cliente que

captar uno nuevo, pero cómo conseguirlo será lo que marque la pauta a la

hora de poner en marcha un sistema de fidelización.

Esta preocupación de las empresas se debe además de a la competencia,

es porque una base de clientes fieles es el requisito previo para el éxito

prolongado de una empresa y a que el liderazgo cuota de mercado se

consigue con el mantenimiento de clientes satisfechos, y para ello se debe

crear vínculos que permitan a los clientes ver sus propios intereses

convertidos en claras prioridades en las acciones de la empresa.

2.5.1 ¿Porqué no es lo mismo un programa de lealtad y uno de

frecuencia?

Porque los programas de frecuencia: No profundizan en la información del

cliente para conocer sus gustos y preferencias. No priorizan los esfuerzos de

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la empresa asignando más recursos para mantener la lealtad y estimular el

crecimiento de los consumidores más valiosos. No reconocen las

necesidades individuales del consumidor para diferenciarlo del resto de

clientes. Trata igual a todos los clientes. No permiten la comunicación de

doble vía (interacción), ni fomentan la retroalimentación. Los Programas de

Frecuencia son herramientas de los Programas de Lealtad.

2.5.2 Claves para lograr la fidelización.

Hay varias claves para un buen sistema de fidelización:

La empresa debe definir qué es lo que el cliente espera recibir a

cambio de su fidelidad. Esto se logra por medio del conocimiento de

su perfil, así como de sus gustos y preferencias. Si lo que se ofrece

por su fidelidad no le resulta atractivo no se lograra la finalidad

deseada.

Lo que se ofrece al cliente a cambio de su fidelidad debe ser

alcanzable. Resultaría el efecto contrario desmotivador para el cliente

si lo que espera no es posible de alcanzar.

La comunicación de parte de la empresa hacia el cliente. El mantener

informado al cliente elimina sensaciones de incertidumbre en él,

evitando que se aleje del programa de fidelización.

La capacidad de la empresa a cambio y adaptación. En ciertos

periodos el ofrecer promociones, juegos, sorteos que alejen la rutina

evitando que el cliente se aburra o desmotive al pasar el tiempo.

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Una buena gestión. Que le refuerce al cliente que la confianza que

aporta a la empresa esta justificada.

Además de los 5 puntos anteriores para lograr los resultados esperados, las

empresas deben desarrollar y ser capaces de mantener ventajas

competitivas que proporcionen al cliente un valor superior de forma continua.

2.5.3 Efectos de la Fidelización de clientes.

Asimismo cuando se crea un buen programa de fidelización de clientes, los

efectos que trae para la empresa son:

La retención de clientes permite la reducción del gasto de marketing.

La empresa aumenta la participación en el mercado con sus clientes

fijos y ventas repetitivas.

Los costos se reducen por la eliminación de gastos destinados a

conseguir clientes nuevos.

El índice de mantenimiento de los empleados aumenta por el orgullo

y satisfacción laboral. Como consecuencia se fomenta el

mantenimiento de los clientes por medio de un mejor servicio por

parte de los empleados satisfechos.

Al reducir costos y aumentar los ingresos se consigue un incremento

en los beneficios.

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Estos beneficios generan recursos a la empresa para invertir en

personal, nuevas actividades para seguir aumentado el valor y la

competitividad de la empresa.

Se logra una potenciación de la visión a largo plazo de la empresa.

2.5.4 Objetivos de la Fidelización (Barquero et al 2007)

La implantación de medidas de fidelización generalmente lleva consigo una

fuerte carga de incertidumbre y el director de marketing suele enfrentarse a

un numeroso grupo de escépticos acostumbrados a las acciones de toda la

vida.

Además, cualquier acción de fidelización supone un importante desembolso

cuyos resultados son fácilmente medibles y contrastables con los recursos

empleados. Otro tipo de acciones (de atención, de oferta de valor) suelen

pasar más inadvertidas.

Pero un programa de fidelización será observado con lupa por toda la

compañía y, en muchos casos, desatará euforias iniciales que deberemos

contener para no crear falsas expectativas.

Por ello, los objetivos de la fidelización deben dejarse bien claros a todas las

personas involucradas. Es necesario dar a entender que lo que se busca no

es únicamente aumentar el volumen de las ventas o prestación de servicios.

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Sino además, se pretende generar que las empresas se solidifiquen en un

mediano plazo.

Para esto hay que tomar ciertos aspectos que aportará un buen modelo de

fidelización:

Fidelizar a los mejores clientes con un reconocimiento de su

importancia (se debe de tomar en cuenta que un plan de fidelización

no es para todos)

Mejorar la oferta de valor, introduciendo nuevos servicios involucrados

al programa de fidelización.

Obtener mayor y mejor información de los clientes, ya que si se usa

una tarjeta de fidelización, ésta debe de ser inteligente y se pueda

recopilar toda la información posible del cliente.

Establecer un nuevo canal de relación y comunicación con los clientes

Detectar posibles acciones de la competencia sobre la cartera de la

empresa.

De acuerdo al autor José Daniel Barquero, “existen dos modos básicos de

generar fidelización. El primero de ellos, es más simple, más cercano al

marketing de producto y a todas luces menos efectivo por la facilidad de

réplica, es el de programas de fidelización; mientras que el segundo es el de

la fidelización intrínseca al servicio. Es más complicado de aplicar, pero a la

larga es el que mejor efectividad proporciona.

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La fidelización puede implementarse de forma directa, mediante programas

que informan a los clientes, o bien de forma implícita, mediante la propia

prestación del servicio”.

2.5.5 Tipos de programa de Fidelización.

José Daniel Barquero, define tres tipos de programas de fidelización:

a. De Recompensa. Son los más usuales. Son muy similares al

descuento por volumen que se aplica desde tiempo inmemorial,

aunque algo más elegantes. Ejemplos básicos son los programas de

puntos canjeables por regalos, envío de bonos por descuento al

superar cierto volumen de consumo, entrega de premios relacionados

con el nivel de compras, etc. Estos programas si realmente se quieren

centrar en el cliente deben de tomar en cuenta los hábitos, gustos y

preferencias de éste.

b. De servicios exclusivos. Estos programas son más sofisticados, por

ello se enfocan más en los clientes. Es clave que el programa de

fidelización sea transparente y que todos los usuarios tengan

conocimiento sobre el porqué un cliente logra el estatus de VIP así

como lo que hay que hacer para alcanzar dicho estatus. Ser cliente

VIP accede a determinados servicios que lo hacen exclusivo.

c. De invitación a eventos. Otro valioso programa de fidelización es el

de invitación a eventos, el cual consiste en invitar a los mejores

clientes a determinados eventos, ya sean conciertos, fiestas, ferias o

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algún otro. Este programa es un elemento extraordinario de

reconocimiento del valor que tiene el cliente para la empresa.

2.5.6 Características del Programa de Fidelización

Cuando la empresa ya ha definido cual programa de fidelización utilizará o

en su defecto cual combinación de éstos, se debe decidir que características

tendrá. Entre las decisiones a tomar se encuentra,

Exclusividad.

Si será un programa exclusivo para los mejores clientes o abierto para

cualquier cliente que lo desee. Desde una perspectiva LCM, el programa

debería ser exclusivo aunque su transparencia permitiría a los clientes que

no pueden acceder a él el modo de conseguir su estatus de pertenencia al

programa

Segmentación.

Si será un programa segmentando o general. Hay compañías con clientes,

empresa y persona que lanzan dos tipos diferentes de programas de

fidelización adecuados a cada segmento.

Acceso.

Si el tipo de acceso al programa es gratis o mediante el pago de una cuota.

El autor considera que cobrar por un programa de fidelización carece de

todo sentido, pues el objetivo del programa es premiar al cliente que ya paga

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con su repetición. Un programa de fidelización de pago no es más que un

producto nuevo que se incorpora al portafolio. Hay que poner la debida

atención a este punto ya que esto no quiere decir que se eviten este tipo de

productos, que en muchos casos tienen una gran efectividad. Lo que sí hay

q tener claro es que su enfoque no es de clientes, sino de producto, por lo

que no se deben buscar objetivos de mejora de calidad de cartera, sino de

incremento de ventas de determinado producto o servicio.

Soporte.

El tipo de soporte que se brindará al programa (tarjeta, pin, o el número de

teléfono). Siempre es conveniente darle un soporte al programa. El problema

es que las tarjetas están demasiado vistas. Hay que empezar a ser creativos

y pensar en el mejor soporte según el tipo de cliente y el modelo de

interacción que tendrá con la empresa, aunque procurando siempre que el

soporte permita posteriormente trazar un recorrido de la relación del cliente

con la empresa y a su vez tenga utilidad para el cliente.

Socios.

Posible participación de socios en el programa. Casos típicos son las

asociaciones de comerciantes de barrio. El principal problema de esta

medida es que la asociación del programa a la marca es más difícil, ya que

si son varios socios, el posicionamiento puede tender a distorsionarse.

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2.5.7 Implementación del Programa de Fidelización

Posterior a la selección del tipo de programa y sus características, se debe

proceder a implementarlo, y para ello es necesario tener claros los pequeños

detalles que muchas veces dan al traste con todo lo anterior:

Costo.

El costo de los premios según el valor aportado. El costo condiciona

directamente el tiempo promedio que necesitarán los clientes para alcanzar

los premios. Esto no es trivial. Por ejemplo, si en el catálogo se ofrece un

premio muy fácil de conseguir, en tres o cuatro meses ya lo tendrán, con lo

que se podría favorecer la búsqueda de promociones antes que la fidelidad a

la marca.

En cambio, si el premio es muy difícil, la mayoría de los clientes estarán

desincentivados a la hora de alcanzarlo. Por ello se deben ofrecer premios

que no sean ni muy fáciles ni muy difíciles ya que así, se logrará que el

cliente siga repitiendo sus transacciones y conseguirá su premio en un

tiempo ideal, que lo motivará obviamente a seguir consumiendo.

Gama.

Se refiere a la variedad o diversidad de los premios a escoger. Debe de

decidirse si los premios se segmentarán o no.

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Comodidad.

El proceso de canjear los premios. Desde la entrega o la demostración del

catálogo de premios hasta la entrega y servicio post-entrega, si es

necesario.

Política de cancelación de puntos.

Este ítem es muy delicado e importante, pues se debe definir cuando deja un

cliente ser válido para la empresa, que ni siquiera sea un cliente potencial o

buen promotor de nuevos clientes.

2.5.8 Factores Claves para la fidelización.

Se definen a continuación tres factores claves en la fidelización de clientes

Implicación de la alta dirección.

Implicación de los empleados. La comunicación interna tiene que facilitar

el cambio de la postura del empleado a ser pro-activo y ya no

mantenerse pasivo y reactivo.

Se debe mantener una continua formación técnica y cultural de todas las

partes que intervienen en la fidelización para así lograr flexibilidad,

adaptabilidad e imaginación ante cualquier tipo de obstáculo que pueda

presentarse.

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2.5.9 Gestión Eficaz de la Fidelidad

Para lograr una buena gestión en el proceso de fidelización de los clientes

de una empresa se debe tener en cuenta:

Primero los sistemas de medición basados en economías de mantenimiento,

vinculadas con los beneficios para que las decisiones de inversión puedan

estar basadas en ellas.

Segundo, seleccionar los clientes idóneos para la empresa, los que le

conviene mantener, estos son a los cuales la empresa les puede ofrece el

mejor valor por el mayor tiempo posible. No se debe tratar de mantener

fidelizados a todos los tipos de cliente, hay clientes que no se pude o no se

debe conservar.

También es importante analizar las deserciones, ya que los fracasos ofrecen

oportunidad de aprender a la empresa, saber donde estuvo el error, en que

se debe mejorar, así como también las posibles causas y soluciones que se

tuvieron.

2.5.10 Proceso para aumentar la Fidelización de Clientes (Gabriel

Olamendi 2006).

El modelo “client first” nace como consecuencia de la diferencia en el

mercado de la oferta y la demanda. Por lo cual las empresas deben buscar

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la manera de participar en ese mercado que ofrece mucho. Mediante

diferentes fases.

Fase 1: De Valoración.

En la fase inicial se evalúan los puntos fuertes y las debilidades de la

empresa, así como también hasta que punto esta el cliente preparado para

tener una relación con la empresa; y la capacidad y oportunidad que tiene la

empresa para dirigirse a una estrategia de mejora en fidelización de clientes.

Fase 2: De Investigación.

En esta fase se busca conocer que es lo que condiciona el comportamiento

de lealtad del cliente, qué es lo que influye en que este vuelva a la empresa

y se identifican los rasgos del cliente para hacer una “segmentación de

lealtad” de la base de clientes.

Fase 3: De Análisis y Modelling.

Acá lo que se hace es analizar los modelos de comportamiento que influyen

en la lealtad y las intenciones de volver a comprar del cliente, también se

analiza el valor de cada grupo diferente de clientes y se deben identificar los

clientes inamovibles, simpatizantes, influenciables y disponibles.

Fase 4: De Realización.

En esta última fase se debe contar con bases de datos con los nuevos

modelos de retención de clientes, con sistemas de apoyo que permitan al

personal a acceder a información oportuna sobre los clientes, crear nuevos

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procesos para capturar datos de clientes. Asimismo la organización tiene

que lograr estar centrada en el cliente en su cultura y contar con equipos de

servicio para segmentos de clientes diferentes.

2.5.11 Aplicación de las Técnicas de Fidelización

Las estrategias de orientación al cliente requieren esfuerzos duraderos, las

acciones deben ser globales y constantes para lograr los resultados. Por eso

se debe tener a la mano información necesaria para la buena aplicación de

las técnicas, así como para llevar el control de sus resultados.

Índice de mantenimiento de clientes.

Comparación de índice de mantenimiento de clientes con el año

anterior.

Motivos fundamentales de las deserciones de clientes si han sido

importantes.

Comparación del índice de mantenimiento de clientes de la empresa

con sus competidores.

Cálculo del nivel adecuado de deserción para la empresa.

Destino de los beneficios, si la empresa aumenta su índice de

mantenimiento.

2. 5.12 Barreras para la fidelización del cliente.

Hay que tomar en cuenta en la creación del programa de fidelización podrían

presentarse algunas barreras que de no contrarrestarlas, se puede ver

afectado la puesta en marcha y el desarrollo del mismo.

Page 21: CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE ... · competitividad de la empresa. Se logra una potenciación de la visión a largo plazo de la empresa. 2.5.4 Objetivos de

La organización: los procedimientos internos dificultan la satisfacción

del cliente con normas rígidas, empleados sin flexibilidad y horarios

de servicio incorrectos.

Los empleados: si no se sienten identificados con el proyecto, si

tienen mucha incertidumbre sobre su trabajo, no tienen claros los

objetivos, formación e información inadecuados, carecen de

autoridad, no se les compensa de manera justa o no les gusta el clima

organizacional.

Las herramientas informáticas: si son bien utilizadas son eje para el

desarrollo de la empresa. Sin dejar de preocuparse de las personas.

El corto plazo: los resultados deben pronosticarse no a corto plazo

sino construirlos a largo plazo.

2.6 LA RETENCIÓN DE CLIENTES

La retención de clientes consiste en mantener una cartera de clientes

actuales por medio de incentivos, premios y satisfacciones por el consumo

del producto del servicio, y comprende la reducción de la tasa de abandono

de clientes. La clave de la retención está en que el usuario perciba

experiencias positivas.

En otras palabras, el objetivo de la retención es evitar que aquellos clientes

que tienen previsto darse de baja no lo hagan.

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2.6.1 Tipos de retención (Barquero et al 2007: 212)

Existen dos tipos de retención: la reactiva y la proactiva. La primera actúa

cuando el cliente decide dejar la empresa y lo comunica a esta. La segunda

actúa cuando se detecta la posibilidad de que el cliente, en un plazo breve,

decidirá dejar la empresa. Es más sensato apostar por la retención proactiva

que por la reactiva, pero la dificultad de identificar alarmas y la escasa

predisposición a atender al cliente a menos que la situación sea crítica

apoyan la tendencia general de instalar solo acciones de retención reactiva.

a. Retención Reactiva.

Se pone en marcha cuando el cliente informa de su deseo de darse de baja

o de dejar de adquirir el producto. Normalmente las empresas deben contar

con un equipo especial de retención al que se le derivarán los asuntos de

este tipo directamente desde el personal de atención (que son los primeros

que reciben la llamada). Los pasos básicos que deben darse son:

Ponerse en contacto con el cliente.

Investigar la razón por la cual tiene el deseo de dejar la empresa y

consumir sus productos o servicios, además de averiguar si planea

irse con la competencia.

Proponerle una oferta de retención adecuada a su valor y sus razones

de insatisfacción. En este sentido, son de mucha utilidad ciertas

aplicaciones que permiten calcular de forma automática la gama de

posibles ofertas a presentar al cliente en función de los parámetros

pre asignados. La oferta, aun siendo atractiva deberá tomar en cuenta

la actual política comercial.

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b. Retención proactiva

Se pone en marcha cuando se detecta la posibilidad de que algunos clientes

están en riesgo de baja. Para ello se deberá contar con un sistema

informático que evalúe constantemente el estado de los clientes. Los pasos

que se deberían de seguir con:

Determinar la causa de la sospecha

Preparar una propuesta de oferta a realizar al cliente que pueda quitar

el riesgo de que el cliente se retire, y le dé algo más.

Ponerse en contacto, presentándole la propuesta- solución.

2.7 LA RECUPERACIÓN DE CLIENTES

La recuperación de clientes es una herramienta que consiste en volver a

capturar a un cliente perdido, ofreciéndole una nueva propuesta competitiva,

explicándole que las causas de su insatisfacción se han eliminado. Muchas

veces el cliente se siente agradecido que se haya tomado en consideración.

La ejecución periódica de un plan de recuperación de este tipo puede

proporcionar nuevas altas a un precio bajo y de excelente calidad.

2.7.1 Proceso Básico (Barquero et al 2007:216).

A continuación se detallan los pasos que conforman el proceso básico para

la recuperación de los clientes.

Page 24: CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE ... · competitividad de la empresa. Se logra una potenciación de la visión a largo plazo de la empresa. 2.5.4 Objetivos de

a. Cálculo del valor del Cliente.

Este se debe realizar al 100% de los clientes que componen la cartera, con

el objeto de tener esos datos en caso sean necesarios en el futuro. Además

del valor de los clientes, siempre será de interés conocer otro tipo de

información más subjetiva como sus preferencias y su perfil.

b. Determinar los posibles motivos de baja.

Es responsabilidad de las empresas conocer los datos relacionados con el

motivo de baja de los clientes y el posible destino. Se debe contar con un

historial de reclamos y quejas que hagan concluir el proceso que siguió el

cliente para retirarse de la empresa.

c. Clasificación de Clientes que han sido baja

De todos los clientes que se retiran, es necesario saber cuáles eran los de

valor para la empresa, aquellos que producían rentabilidad y aquellos que la

razón de baja es un poco injustificable quienes se pueden recuperar en la

actualidad.

d. Preparación de Oferta Win-Back.

De acuerdo a cuales sean los motivos de baja, se tendrá que hacer una

oferta acorde al perfil del cliente y concertada a las políticas comerciales de

la empresa.

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e. Contacto y Oferta.

Para contactar a los clientes perdidos, la persona encargada de llamarles

será una persona especializada y con experiencia en servicio al cliente,

debido a que en muchos de estos casos es posible que los clientes se

encuentren furiosos.

El personal que desempeñe este rol, en la oferta que presente, deberá de

contar con cierta flexibilidad y capacidad de negociación para que le den un

cierto margen de maniobra para llegar a algún acuerdo favorable para

ambas.

2.8 LA LEALTAD

La lealtad es el objetivo que se desea con todos los clientes. La lealtad va

más allá de la fidelización, y se distingue porque el cliente percibe a la

empresa como suya por razones tanto conscientes como emocionales o

prácticas.

Existen tres tipos básicos de motivos (Barquero et al 2007:216):

a. Motivos conscientes:

Cuando los motivos son conscientes se debe buscar que el cliente tiene que

tener posicionada la marca, producto o servicio como la número uno.

Los valores del producto o servicio deben de coincidir con los del

cliente.

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La empresa debe estar en constante contacto con el cliente para que

este perciba la cercanía e interés por él.

El cliente debe conocer claramente cuáles son los atributos básicos

de la empresa y aquellas características que la hacen única en el

mercado.

b. Motivos emocionales:

Este tipo de motivos deben llegar enfocados a las emociones de los clientes,

no sólo al cerebro.

El ambiente o entorno en el que se relacione con el cliente debe ser

agradable y generador de experiencias positivas que queden

grabadas en su recuerdo.

c. Motivos prácticos:

Los motivos prácticos crean un efecto en los clientes de que les debe costar

cambiar de proveedor por los beneficios que le otorga su fidelidad.

Al cliente se le introducen elementos que le faciliten el consumo

repetitivo de forma cómoda-accesible; y satisface sus expectativas.

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2.9 CARRERA DE VETERINARIA EN EL SALVADOR.

En 1981 El Gobierno emite el decreto de la colegiación obligatorio donde se

incluye a la profesión Médico Veterinario. Posteriormente en 1977 Se funda

la Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer y en 1981 abre sus puertas la

Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia con 42 alumnos siendo su

decano el Dr. Juan José Carbonel, institución pionera del país en ofrecer una

carrera profesional de medicina veterinaria.

Actualmente, existen tres instituciones de educación superior que ofrecen

dentro de su oferta académica la carrera de veterinaria (Ver anexo No.1).

Estas son:

Universidad El Salvador (UES),

la Universidad de Oriente (UNIVO) y

la Universidad Salvadoreña Alberto Masferrer USAM.

En la actualidad más de la mitad de los médicos veterinarios registrados en

la Junta de Vigilancia de la Profesión Médico Veterinaria han estudiado su

carrera en una universidad fuera del país y la otra mitad ha realizado sus

estudios en universidades nacionales, pero el porcentaje dista en poco para

que estos números sean parejos. (Ver anexo No.2)

Las áreas ocupacionales del profesional veterinario en que se puede

desenvolver en el país son: Clínica Privada de Atención de Mascotas

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(Perros, Gatos, Animales exóticos), Sanidad Ambiental y en el control de

enfermedades zootécnicas.

Los principales centros de trabajo de los profesionales graduados en el país,

son las clínicas para especies, mientras que otro gran porcentaje labora en

clínicas privadas y en el Ministerio de Agricultura y Ganadería, y el resto de

médicos se desenvuelve en universidades, fuera del país y en la Policía

Nacional Civil (PNC).

La formación académica del país del médico veterinario, se basa en dotar al

estudiante de los conocimientos básicos, técnicos, científicos, propios de

toda carrera médica, con conocimientos sobre medicina preventiva, la

inspección de productos de origen animal que le sirven de alimento al ser

humano, la epidemiología y la salud pública.

Según la descripción de la carrera, la USAM menciona su formación

zootécnica, le permite promover, conservar e incrementar la riqueza

pecuaria; por la enseñanza de métodos de reproducción, las tecnologías

para una mejor explotación de los animales domésticos, los factores

ambientales y su incidencia sobre la producción animal, y las diferentes

necesidades nutritivas de cada una de las especies de importancia

económica.

El perfil profesional del Médico Veterinario, se define como aquel que pueda:

Promover la eficiencia productiva de los animales domésticos

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Aplicar la medicina preventiva y la curativa a través de su capacidad

diagnóstica, la terapéutica y el control de plagas y enfermedades

Participar en la investigación y la difusión del desarrollo científico y

tecnológico en biomedicina, salud animal, salud pública y producción

animal.

Participar en el desarrollo rural y la transmisión del conocimiento

adquirido, para beneficio de los demás.

2.10 EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio:

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La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización

cambie, como las siguientes:

Competencia global acelerada

Clientes insatisfechos.

Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

Organizaciones más planas y lineales.

Inercia y lucha burocrática.

Tecnología que cambia rápidamente.

Cambio de valores en los empleados.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

2.10.1 Empowerment y las estrategias de CRM

Para poder implementar el proyecto de CRM en la Clínica Veterinaria todo el

personal debe estar enterado del mismo, y ser capaz de ponerlo en practica.

Por lo cual en la Clínica Veterinaria desde recepción que es el primer

contacto que tiene el cliente, los doctores hasta la persona que realiza el

cobro que es el ultimo paso en el servicio deben conocer las ventajas de

pertenecer a Petsclub, y poder transmitir al cliente los beneficios y conocer

cual es el proceso para poder registrar al cliente.

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2.10.1.1 Empowerment del personal

Para poder conocer actualmente como se maneja la clínica veterinaria,

retomaremos el organigrama de la Clínica Veterinaria:

De esta manera tenemos una visión de todas las partes que estan

involucradas dentro de la clínica Veterinaria. Ya que para completar las

etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y

apoyo para llevar a cabo el proyecto de todos los miembros de la

organización.

Observamos que se mantiene una estructura tradicional esta hecha en forma

de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus

limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el

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trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta

de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más

bajos son los hacen el trabajo. Como lo muestra el organigrama actual.

Lo que se quiere lograr es una estructura de involucración del personal y un

mayor compromiso esta es en forma de circulo o de red por que puede verse

como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de

un mismo objetivo.

Características del circulo:

El cliente esta en el centro.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación

y decisiones.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

Hay pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de

su jerarquía.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de

su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan

empowerment a sus equipos.

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Puesto de Trabajo

Actividades Principales Actuales

Actividades Empowerment

Doctor Rosales

Realizar consultas Recetar medicamentos Cirugías

Motivar al equipo Unificar al equipo hacia el

objetivo Capacitar al equipo

Doctores Realizar consultas Recetar medicamentos Operarciones Limpiezas de dientes

Recomendar la afilización al club

Dar Beneficios de Petsclub Manejo de la base de datos Clasificar al cliente en

Petsclub o petsclub VIP Registrar a clientes al

programa

Secretaria Contestar llamadas Llamadas de seguimiento Registro de Clientes a

Pets Club

Recomendar la afilización al club

Dar Beneficios de Petsclub Manejo de la base de datos Clasificar al cliente en

Petsclub o petsclub VIP Registrar a clientes al

programa Peluqueros Baños

Corte de uñas Cortar cabello Limpieza

Recomendar la afilización al club

Dar Beneficios de Petsclub

Manejo de la base de datos

Clasificar al cliente en Petsclub o petsclub VIP

Registrar a clientes al programa

Cada miembro se mantendrá realizando las tareas que son su especialidad,

pero en cuanto a PetsClub todos los empleados van a participar unidos para

lograr que el programa tenga éxito por lo cual todos deben sentirse parte de

el programa, y para ello deben conocer todos los pasos necesarios para

poder cada uno realizar el registro de los clientes.

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2.11 TÉCNICA DE OBSERVACIÓN

La técnica de observación es un procedimiento que dirige la atención hacia

un hecho de la realidad, encontrando el sentido de lo observado, realizando

enlaces funcionales entre situaciones y acciones.

2.11.1 Condiciones de la observación

a) La atención. Es la disposición mental o estado de alerta que permite

sentir o percibir a los objetos, los sucesos y las condiciones en que

éstos ocurren. Entre sus características se tienen:

El cerebro que no registra en forma simultánea todos los estímulos

para su interpretación; en consecuencia el observador está obligado a

escoger los estímulos que le interesan.

La atención, que se fatiga después de un tiempo.

El entrenamiento del observador, que mejora la capacidad de estar

alerta y seleccionar los elementos específicos que le interesan.

El interés por el asunto, ayuda a observar de manera más inquisitiva

El hombre percibe al mundo circundante mediante sus órganos de los

sentidos. Cuando se producen ciertos cambios en el medio externo o

interno, estos cambios estimulan a nuestros receptores, que los transforman

en impulsos nerviosos que son transmitidos hacia el cerebro, quien los

percibe como un olor, una imagen visual, sonido, sabor, o sensaciones de la

piel (como cambios térmicos, tactiles, dolor y el sentido quinestésico).

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Los órganos de los sentidos tienen limitaciones:

No son confiables para medir distancias, tamaños y velocidades;

tienen una reducida gama de sensibilidad para percibir la intensidad y

el tono de diferentes sonidos; o ver todos los colores del espectro de

la luz; o apreciar diferencias de temperatura. El olfato es menos

sensible que muchos otros animales, etc.

Diversos factores externos pueden distorsionar las observaciones

(ilusiones, espejismos, alucinaciones provocadas por drogas).

Ciertos órganos pueden presentar defectos como sordera, ceguera a

los colores, etc.. No obstante, los registros de las observaciones

pueden mejorar con ayuda de instrumentos que amplifican la

intensidad de los estímulos y amplían la gama de frecuencias que se

pueden registrar: grabadoras magnetofónicas, micrófonos,

instrumentos ópticos, etc.

B) La percepción. Mientras la sensación es la consecuencia inmediata del

estímulo de un receptor orgánico: una imagen, sabor, sonido, olor, dolor, que

no se identifica. Esta información carece de utilidad para nosotros, a menos

que se le dé un significado en forma de percepción. La percepción consiste

en la capacidad de relacionar lo que se está sintiendo con alguna

experiencia pasada, que le otorga cierto significado a la sensación..

Los significados que forman las percepciones están en la mente de las

personas, por ejemplo, al mirar cierta ave un niño dirá que es una paloma,

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un cazador dirá que por su tamaño más pequeño es una tórtola o una

torcaza y el ornitólogo la diferenciará por las pintas de sus alas y dirá que es

una tórtola cuyana.

Las percepciones pueden ser simples o complejas, también pueden incluir a

varios órganos de los sentidos.

Las percepciones de los novatos son vagas e imprecisas; mientras que las

de un experto, serán más definidas, detalladas y organizadas como en el

ejemplo del ornitólogo

C) La reflexión. En algunos casos, el científico se enfrenta con situaciones

enigmáticas. La reflexión lleva a formular conjeturas de lo que ocurre para

superar las limitaciones de la percepción. Se formulan conceptos imaginarios

– hipótesis y teorías – que incluyan lo que puede percibirse de manera

directa.

En el quehacer científico se procura relacionar los hechos que se observan

con las teorías que los explican. Para el científico, un hecho es cualquier

experiencia, cambio, acontecimiento o suceso que sea lo bastante estable y

esté apoyado en pruebas suficientes – las evidencias – como para que sea

posible tenerlo en cuenta en una investigación.

La observación es la técnica más antigua y la más empleada en

investigación, pero ella tendrá valor en la medida que:

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Sirva a un objetivo ya formulado en la investigación.

Sea planificada en forma sistemática.

Se busque relacionarla con proposiciones más generales.

Esté sujeta a comprobaciones y controles de validez y confiabilidad.

En el acto de observación se pueden distinguir:

1) El observador;

2) el objeto de observación;

3) los medios para observar;

4) las condiciones de la observación y,

5) el sistema de conocimientos relacionados con la finalidad de las

observaciones y las interpretaciones que resulten de ella.

D) Significado de la conducta. En términos generales la conducta consiste

en los movimientos que hacen los animales, pero no sólo los movimientos

que son evidentes como: correr, saltar, comer, sino también otros

pequeñísimos e imperceptibles de diversas partes del cuerpo, como

suspirar, sonrojarse o manifestar nerviosismo, etc.

Algunas conductas no son fáciles de distinguir con claridad, la cual puede

consistir en quedarse quieto, mirar con fijeza y tal vez en ponerse a

reflexionar. En general llamaremos conducta a los movimientos realizados

por los animales o cambios de movimiento, incluso al quedarse total mente

inmóvil, es decir todo aquello que puede ser percibido.

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“Es cierto que se puede empezar por estudiar cosas perceptibles, pero al

observarlas más de cerca y si se aplican métodos más analíticos, podremos

ir descubriendo más fenómenos, con lo cual la conducta va perdiendo

importancia y la va adquiriendo la maquinaria que está detrás de ella.

2.11.2 Los problemas del observador

El principal problema de la observación de la conducta es el observador

mismo. El observador es a la vez la fuerza y su debilidad crucial; él debe

comprender la información obtenida de sus observaciones y luego hacer

inferencias acerca de constructos (conceptos abstractos).

La debilidad básica de la técnica estriba en que el observador haga

inferencias incorrectas, pero estas pueden superarse en buena medida

utilizando observadores competentes (que han sido entrenados y están

motivados) y ejecutando observaciones planificadas y controladas.

Otro problema radica en el observador, cuando forma parte de la misma

situación que observa, y que puede afectar el comportamiento de los

individuos

observados simplemente porque ellos advierten su presencia.

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En este segundo caso, es más bien un problema para el observador no

iniciado que puede creer que los practicantes observados actuarán de otra

forma o de un modo artificial.

2.11. 3 Procedimientos de Observación

a) Las listas de cotejo

Consisten en un listado de frases que expresan conductas positivas o

negativas, secuencias de acciones, etc. ante las cuales el observador tildará

su presencia o ausencia.

Estos instrumentos son apropiados para registrar desempeños de acciones

corporales, destrezas motoras, o bien, los resultados o productos de trabajos

realizados.

b) Registros Anecdóticos

En la interrelación profesor – alumno, tanto dentro como fuera de la sala de

clases, van ocurriendo durante el año un cúmulo importante de acciones y

acontecimientos reveladores y significativos de la conducta del estudiante,

que pueden ser útiles para explicar sus cambios de comportamiento a través

del tiempo.

Los registros anecdóticos se aplican poco, porque se requiere que el

observador sea perseverante y ordenado, pero serían muy útiles en la

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investigación formal. Esta técnica es muy apropiada en los estudios

exploratorios, estudios de casos y en esquemas de investigación cualitativa.

c) Las escalas de apreciación

Existen tres formas diferentes:

1. Escalas numéricas.

2. Escalas gráficas

3. Escalas descriptivas

A diferencia de las listas de cotejo, en estos instrumentos el observador ya

no tilda la presencia o ausencia de un rasgo de comportamiento, sino que

debe apreciar o estimar la intensidad de dicha conducta a lo menos en tres

categorías. En estos casos se crea una cierta dificultad; la de emitir un juicio

de valor al observar lo que ejecuta el estudiante en términos de: “bueno”,

“regular” o “malo” o bien: “siempre", “a veces”, “nunca” u otras formas

descriptivas más complejas.

1. Las Escalas Numéricas

En estas escalas, los grados en que se aprecia el rasgo observado se

representa por números (es recomendable no más de cinco), a los cuales se

les asigna una equivalencia de juicios de valor. Es importante diferenciar una

escala numérica de una lista de cotejo : si lo que se observa es posible

estimar más de dos categorías no se debe aplicar listas de cotejo.

2. Las escalas Graficas

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Se representan mediante una línea o casilleros con conceptos opuestos en

sus extremos. Son apropiadas para representar aspectos afectivos y de

sociabilidad como las actitudes, intereses y sentimientos. Considera los

siguientes elementos:

- Los tramos de la escala son impares.

- El centro representa un punto neutro o indiferencia.

- El lado izquierdo es negativo y el derecho positivo.

- No se hacen preguntas

3. Las escalas descriptivas

En ellas, se organizan diversas categorías que se describen en forma breve,

clara y del modo más exacto posible. Estas escalas son más recomendables

por la claridad de las descripciones del rasgo o atributo, evitando que el

observador les otorgue significados personales.

2.12 BRECHA DEL SERVICIO

Todo el análisis que gira en torno a la calidad y la satisfacción se basa en las

percepciones del cliente acerca del servicio. El concepto básico es el de

"servicio percibido" tal como se analiza en el modelo de las brechas sobre la

calidad en el servicio.

2.12.1 Brechas del servicio

Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.

Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correcto.

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Brecha 3: No entregar el servicio, son los estándares del servicio correcto.

Brecha 4: No adecuar lo prometido con lo ofrecido y entregado.

2.13 CLIENTE MISTERIOSO

El comprador misterioso es una técnica de observación durante la cual

diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son observados y

registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen general

expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amigabilidad para con

el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su

producto está siendo promocionado y vendido. Se sabe, que el Servicio de

Cliente Misterioso abarca aspectos claves en el ciclo de servicio

experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus puntos

de venta, como pueden ser atención al cliente ánimo de venta, imagen del

establecimiento, el control del cobro, campañas y promociones especiales,

así como una amplia gama de necesidades demandadas por los clientes.

El Cliente Misterioso facilita a quién lo contrata, estudios de Mercado la

información que previamente se ha definido en conjunción con el cliente, a

fin de poder trasmitir posteriormente donde se han generado desviaciones

en cuanto a lo que ha de considerarse un servicio correcto.

En general hay tres importantes métodos de aplicación en la herramienta

"comprador misterioso".

Como incentivo de mejora del comportamiento del personal

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Como herramienta para evaluar el conocimiento del producto y el

servicio ofrecido

Como herramienta de política, por ejemplo, hacia estrategia exterior

de las compañías.

La compra misteriosa puede ser realizada por compradores misteriosos

profesionales, pero también por sus propios clientes y personal. La ventaja

de desplegar varios tipos de compradores misteriosos es que ello le

permitirá adquirir una visión amplia de sus puntos de venta y su

organización. Dependiendo de los requisitos específicos de su estudio.

La utilización de estas técnicas tiene un único objetivo:

La mejora constante de la calidad y el compromiso pleno con la satisfacción

de sus clientes y consumidores.

Esto, por dos razones:

Si no se mide, difícilmente se puede mejorar (eso dicen los grandes gurús de

la calidad y la administración). Para identificar las fortalezas y debilidades de

la compañía. Con frecuencia, los pequeños empresarios tratan de servir muy

bien a los clientes pero muchas veces, no saben exactamente qué hacen

bien y qué hacen mal. Lo que se considera que cautiva a sus clientes, a ellos

ni siquiera les importa. Si lo que desea es crear un sistema controlado y

reproducible, que garantice la satisfacción y, por lo tanto, la fidelidad de su

clientela, tiene que comenzar a medir la calidad del servicio que se otorga.

La utilización de estas técnicas tiene un único objetivo: La mejora constante

de la calidad y el compromiso pleno con la satisfacción de los clientes.