capitulo ii marco teorico sobre: modelo, gerencia...
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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, GERENCIA, PARTICIPACION, ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
En este capítulo se presenta información teórica sobre la variables antes
mencionadas; las cuales en forma individual darán a conocer sus aspectos
relevantes; así como también, factores y elementos que están presentes en el
desempeño de las labores gerenciales, los cuales son de mucha importancia para
lograr trabajar en un ambiente adecuado dentro de las empresas, donde los
diferentes niveles jerárquicos puedan disfrutar de los beneficios que se obtendrán al
gerenciar o dirigir adecuadamente la organización que bajo su mando se encuentre.
A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las variables:
A. MODELO
La elaboración de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los
días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El
uso de la información y el manejo dela incertidumbre, son elementos clave para la
dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se
enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver
problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre
diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un
modelo.
1. DEFINICIONES DE MODELO
A continuación se presentan algunas definiciones expresadas por diferentes autores
dedicados al estudio de los modelos:
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a. Es una representación simplificada de las propiedades clave de un objeto,
circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática.3
b. Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí
para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da para el logro de
un objetivo.4
c. Representación de un sistema que debe ser experimentado y que, por las
características del mismo, es imposible realizarlo en forma directa.
2. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS
La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la
presentación y en la búsqueda; así es más barato representar visualmente el plano
de una fábrica o de un sistema de información administrativa, que construir uno. La
segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones tan
complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su
condición real. 3. TIPOS DE MODELO
Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo
propuesto.
3 Administración, (James A.F. Stoner, Eduard Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.), editorial Pearson Education, 6ª. Edición, 1996 pag. 13 4 Diccionario de Administración y Finanzas, editorial Océano 1989 página 268
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A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes5:
3.1 Modelos Físicos
Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una clasificación
de la siguiente manera:
a. Modelo Icónico
Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografía.
b. Modelo Análogo Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades;
por ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de
electricidad en los conductores.
3.2 Modelos Simbólicos.
Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
a. Modelo Narrativo
Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de 5 Tesis “Modelo de Protocolo Empresarial Para Fortalecer las Relaciones Públicas de los Pequeños Hoteles, (U.F.G) Febrero 2002.
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alternativas, tal como se verifican en la realidad.
b. Modelos Gráficos
Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica. Un
diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia
que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un
problema específico deba ser resuelto. c. Modelos Matemáticos
Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas.
B. GERENCIA Al parecer, cada persona tiene sus propias ideas en relación con el significado del
término “gerencia”. Algunos utilizan la palabra “gerencia”, como un sustantivo
colectivo, refiriéndose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de una
organización. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la ejecución de
funciones específicas, y hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una
ciencia, o un arte. La gerencia es también considerada como una disciplina
académica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos refleja un aspecto
diferente de la naturaleza de la gerencia.
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1. DEFINICIONES DE GERENCIA
a. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.6
b. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeación,
organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.7
c. Es el arte de hacer que las cosas ocurran. 8
2. TIPOS DE GERENCIA
La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se
persiga por medio de la gestión, así como también está determinada por el origen de
la asignación del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el papel por
aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesión en el cargo por disposición
testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre se han
asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos sociales, etc.
Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el
área y que prestan sus servicios por honorarios específicos; en estos casos tiene
mucha relación la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la
formación profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quien
ostenta el cargo.
Algunos tipos de gerencia, se describen a continuación:
6 Administración y Gerencia de Empresas, (Henry L. Sisk y Mario Sverdlik), 1976, pag. 13 7 www.monografias.com 8 Diccionario Uno Color, editorial Océano
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a. La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
b. La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.
c. La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La
GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
gerentes y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o
mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
3. FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesario
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
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embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeación, organización, dirección y
control. ( Ver cuadro No. 5 )
CUADRO No. 5
FUNCION DESCRIPCIÓN
PLANEAR Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se establecen misiones, objetivos y acciones de las actividades a realizar.
ORGANIZAR Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organización.
DIRIGIR Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por
los miembros de la organización, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos de la misma.
CONTROLAR Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y cuantitativamente la
ejecución de lo planeado, con el fin de determinar si es necesario tomar
acciones correctivas o preventivas.
Fuente: autores de la tesis
4. TIPOS DE GERENTES
El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organización para alcanzar sus metas; es el que dirige los negocios en una sociedad
o empresa mercantil.
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Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro funciones básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de
actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos
tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan
diferentes capacidades y roles.
4.1 Niveles de la Administración Gerencial
a. La Alta Gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector", "presidente" y
"vicepresidente".
b. Gerentes Medios
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general
de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de áreas administrativas,
supervisores de áreas técnicas, encargados de control de calidad.
c. Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo
de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a
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otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el
supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un
departamento de investigación y el supervisor de una oficina. Con frecuencia, los
gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo
de béisbol de ligas mayores.
5. HABILIDADES DE LOS GERENTES
Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables, se requiere contar
con ciertas habilidades para poder ejecutar la función, entre las cuales se describen
algunas a continuación:
a. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad
para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal o de otros.
b. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
equipo que dirige.
c. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y
cómo los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los
demás elementos.
En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos técnicos que
en los niveles medio y alto, es por ello, que el requerimiento de habilidades
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conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
6. EL LIDERAZGO GERENCIAL
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y gerentes deberían estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Existe un doble problema indispensable que tomar en cuenta:
a. Problema cultural.
Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que
con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se convertirán en líderes, pero al
igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo,
las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de
liderazgo.
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b. Problema actitudinal.
Este problema es un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las
relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que los representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de
su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas
de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los
objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos
humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. En los últimos años, la
gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están
reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos
enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en
procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales,
utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la
tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas.
Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del ámbito donde
actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia
metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los
empleados, no por el trabajo que realiza, sino por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se
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centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo
y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros indicadores que
afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la
comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están
condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre
la autocracia y la participación.
El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en el
proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma
significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar
substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores
del trabajo de grupos.
C. PARTICIPACIÓN
La gran mayoría de empresas se sienten orgullosas y promulgan a los cuatro
vientos que su activo más valioso es su gente, pero, los directivos aun tienen
preceptos que resultan difíciles de exterminar de sus mentes, ya que todavía
miran a las personas que se encuentran por debajo de ellos en la jerarquía
empresarial como individuos inferiores que solo sirven para ejecutar órdenes y
que han nacido para la sumisión eterna. Suena duro pero es verdad y aunque
realmente hay individuos que por naturaleza se limitan a hacer lo que se les dice
que tienen que hacer, la gran mayoría tienen expectativas de crecimiento que rara
vez las funciones de control y orden empresariales dejan florecer.
Hay que reconocer que se han hecho grandes esfuerzos al interior de las
empresas por abrir espacios para la participación del personal, permitiendo no
solo incrementar la productividad y el desempeño organizacionales, sino que le
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han dado a la gente la oportunidad de crecer internamente y sentirse parte real del
desarrollo de las empresas.
1. DEFINICIONES DE PARTICIPACION
a. Tener o tomar parte, intervenir, implicarse, suponer más presencia activa que
compromete a la persona en mayor o menor medida.9
b. Intervención de los miembros de un grupo, empresa, u otro tipo de
organización, en la gestión de este mismo grupo o empresa, con poder
decisorio.10
b. Tomar parte o intervenir en una actividad, una tarea, en la consecución de un
objetivo, en la realización de un proyecto, etc.
c. Es el efecto de participar o tomar parte en una cosa, compartir o tener las
mismas opiniones o ideas que otras personas.
D. ESTRATEGIA
Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración
plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en
definir que la estrategia tenía que ver con el largo plazo. Seguramente, en tiempos
competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los
90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble.
Se recurre a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no se puede pronosticar.
La estrategia es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la
estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la
próxima maniobra propia o ajena.
9 Gestión Participativa de las Asociaciones, Editorial Popular, S.A. 1994 10 Diccionario Océano Uno Color edición 1998, página 1209
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Desde un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento,
una visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para
definir la estrategia.
1. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Estrategos,
jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras.
Algunas definiciones de estrategia son:
a. Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía
en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y
lograr un buen desempeño del negocio.11
b. Son los medios por los cuales se logran los objetivos12
c. Es el patrón de acciones y enfoque de negocios que emplean los
administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado
atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
d. Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones
producto-mercado tal que definan la esencia natural de los negocios en que
está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.
2. CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a
aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o
desarrollar un grupo diversificado; si debe complacer a una amplia gama de clientes
o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe desarrollar una línea de
productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el 11 Administración Estratégica, (Thompson Strickland) 11ª. Eedición, editorial Irwin Mc Graw Hill 2001, página No.2 12 La Gerencia Estratégica, ( Fred R. David, Legis editores 1998 pág. 10
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bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales
únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador; qué tan
grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir; cómo reaccionará a las
nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo logrará el crecimiento a largo
plazo.
La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en
cada organización. Para comenzar existe una apremiante necesidad de que los
administradores sean proactivos al modelar la forma en la cual se llevarán a cabo los
negocios de la compañía. Una de las responsabilidades de la administración es
ejercer un liderazgo estratégico y comprometer a la empresa a hacer sus negocios
en cierta forma en vez de otra. Sin una estrategia, los administradores no tienen
ninguna prescripción para hacer negocios, ningún mapa de rutas para lograr ventaja
competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o lograr sus
objetivos. La ausencia de una estrategia es boleto seguro para que la organización
vaya a la deriva, a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior. Además,
existe una necesidad igualmente importante de modelar las decisiones de negocio y
las acciones competitivas que se emprenden en varias partes de la compañía en un
patrón coordinado y compatible. Todas las acciones e iniciativas que se emprenden
en áreas como producción, mercadotecnia, servicio al cliente, recursos humanos,
informática, finanzas, deben respaldarse mutuamente si se quiere que surja un plan
de acción a nivel global de la compañía con capacidad para hacer buenos negocios.
La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los
prospectos de la compañía. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio”
para lograrlos. La manera de desarrollar la estrategia de una compañía por lo general
es una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas,
a desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas.
Las estrategias de una compañía acaban por ser una combinación de acciones y
enfoques de negocios planeados, y de reacciones adecuadas a las condiciones
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imprevistas. De tal manera, la estrategia es mejor considerada como una
combinación de acciones planeadas y de reacciones de adaptación inmediatas a los
acontecimientos recién desarrollados de la industria y de la competencia. La tarea
de creación de una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o estrategia
intencional y después su adaptación, según se lleven a cabo los acontecimientos. La
estrategia real de una compañía es algo que los administradores deben modelar y
remodelar a medida que los acontecimientos trasciendan fuera y dentro de la misma.
La creación de una estrategia es un ejercicio de espíritu emprendedor y un
pensamiento estratégico de fuera hacia dentro. El reto para los administradores de la
compañía es mantener sus estrategias estrechamente vinculadas con impulsores
externos, tales como las preferencias cambiantes del comprador, las últimas
acciones de los rivales, las nuevas capacidades tecnológicas, la aparición de
oportunidades de mercado atractivas y las condiciones de negocios que han surgido
recientemente. Las estrategias de las compañía no pueden vincularse al medio
ambiente actual y futuro de la misma a menos que los administradores den muestra
de un espíritu emprendedor de primera clase en el estudio de las tendencias del
mercado, en escuchar a los clientes, en mejorar la competitividad de la compañía y
en guiar sus actividades hacia cualesquiera nuevas direcciones que dicten las
condiciones del mercado y las preferencias del cliente. Por lo tanto, la creación de
una buena estrategia es inseparable de un espíritu emprendedor del negocio. No es
posible que una exista sin el otro.
3. TIPOS DE ESTRATEGIAS
A continuación se presentan algunos tipos de estrategias:
a. Formuladas:
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración
quien la formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinado.
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b. Consultadas:
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo
de la escala jerárquica.
c. Implícitas:
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de
una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o
se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
d. Impuestas externamente:
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
e. Estrategias globales
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa
expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas
estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se
pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas
de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una
compañía.
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f. Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas
de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por
empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito
de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de
los niveles.
g. Estrategias de enfoque y especialización
Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad
geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por
atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho.
4. HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS
Las estrategias administrativas son aquellas mediante las cuales se logra llegar a la
consecución de los objetivos. Nos permiten trasladarnos de un punto determinado a
otro más avanzado y de esa manera ir progresando hasta llegar al objetivo final.
Algunas de las herramientas estratégicas utilizadas en la actualidad se describen a
continuación.
4.1 Estrategias de Empowerment
El Empowerment es una herramienta administrativa que ha traído innumerables
beneficios a las empresas. El Empowerment da la autoridad y el poder a las
personas para desarrollar una mejor labor. A continuación se presentan algunas
definiciones de Empowerment:
a. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho
de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo.
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b. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee
de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
c. El Empowerment es una herramienta estratégica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se
convierta en un sistema radicalmente funcional.
4.1.1 Condiciones para utilizar la herramienta del Empowerment
Estas condiciones deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos
los niveles, estas son:
a. Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
b. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
c. Control sobre las condiciones del trabajo.
d. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
e. Nuevo esquema de evolución por logros.
4.2 Trabajo en Equipo
En ocasiones las organizaciones no pueden asegurar si tienen equipos o
simplemente grupos de personas que trabajan juntas. Se puede afirmar que un
grupo de personas que ignora que trabaja en equipo no constituyen un equipo.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es
el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : Equipo de trabajo y trabajo
en equipo.
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El equipo de trabajo; Es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador. En el equipo de trabajo puede ocurrir
que existan personas poco dispuestas a realizar su mayor esfuerzo. El equipo de
trabajo puede ser designado para realizar una serie de tareas, en distintos tiempos
y condiciones.
Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Aquí,
cada individuo adquiere un compromiso con los demás a fin de lograr un resultado
específico. El trabajo en equipo puede ser planificado o espontáneo y puede darse
entre diferentes personas.
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor
acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto
y honesto con todos los que están involucrados; ya que todos necesitan saber que
están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital.
4.3 Círculos de Calidad
Los círculos de calidad son grupos de personas que se reúnen regular y
voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de calidad en
el área que se les asigne.
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década
de los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que
Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a
calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar
la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las
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herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo
es lo que hoy conocemos como círculos de calidad.
4.3.1 Definición
Los Círculos de Calidad son pequeños grupos de personas pertenecientes a una
misma área de trabajo que se reúnen voluntariamente con el fin de identificar,
analizar y recomendar soluciones para problemas relacionados con la calidad, la
productividad y la disminución de los costes.13
4.3.2 Objetivos
a. Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el
trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos
y acciones.
b. Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y
dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y
propone soluciones.
c. Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones,
es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y
viceversa.
E. COMPETITIVIDAD
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los
mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones
tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar
servicios y/o productos de alta calidad.
13 Comportamiento de las organizaciones (Kreitner/Kinicki) editorial Mc Graw Hill tercera edición 1997 pag.376
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En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse
en el mercado.
La competitividad más que cualquier otra cosa depende de las personas, de sus
actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar, de su
intuición y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hallar y usar
información, de plantear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en
equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad
social.
El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que hacen a
las empresas ser escogidas dentro de un grupo de ellas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser las seleccionadas. Es diferenciarse por medio de la
calidad, las habilidades, las cualidades, la capacidad que se tenga de cautivar, de
seducir, de atender y asombrar a los clientes, sean internos o externos, con bienes y
servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo
planteado por Michael Porter en su libro "Ventajas Competitivas".
1. DEFINICIONES DE COMPETITIVIDAD
a. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.14
b. Es la innovación y mejora continua en la gestión desarrollando capacidades
locales para triunfar en la economía global.15
14 www.monografías.com 15 Competitividad 2001, Roberto Luchi y Marcelo Paladino
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c. Es la capacidad imprescindible, vital y necesaria de una organización para
imaginar, diseñar, desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad
y oportunidad que los competidores, a través de un esfuerzo sostenido e
inteligente para el éxito en mercados abiertos y globales.16
2. ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD
La competitividad de las empresas puede ubicarse en diversas etapas, según el nivel
de participación que se vaya alcanzando y sus adaptaciones al entorno.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre especifico y una serie de características que las distinguen y es así como se
tiene una evolución que va desde muy bajo nivel de competitividad hasta un nivel
muy alto. (Ver cuadro No.6)
CUADRO No. 6
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
2.1 Características de cada etapa. a. Etapa I Incipiente La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
16 Según Marcel Antonorsi Blanco Monografías.com
62
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
b. Etapa II Aceptable Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor
y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y
aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto
una gran ventaja para la empresa.
c. Etapa III Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente.
d. Etapa IV Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al
resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se
van adaptando a ella.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.
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3. FACTORES QUE HAN INCIDIDO EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA
a. Globalización de la economía
b. Avances tecnológicos
c. Desarrollo de las comunicaciones
d. Nivel de demanda de productos de alta calidad
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de
calificación como generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía, plantea el gran desafío de la competitividad,
cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las
organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del
entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las
comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y
adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y
generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y
procedimientos que involucra el aprendizaje continuo, el desarrollo y un buen
manejo de conocimientos y habilidades sociales.
Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los
clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio.