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CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

1. Competitividad

En el actual ambiente de negocios en que se vive, la única manera de que sobreviva una empresa en un mercado es destacándose de sus competidores. Para lograr que una empresa alcance los adecuados niveles de competitividad, ésta debe cumplir condiciones que son consideradas claves, las cuales se mencionan en la figura siguiente:

Figura 5 – Condiciones para que una empresa logre la Competitividad

Fuente: Las Ventajas Competitivas, Aspectos claves que implica la Competitividad Condiciones. Ecobachillerato. Las empresas deben crear y desarrollar de manera permanente barreras estratégicas que le permitan a ésta ser competitiva en su mercado. La competitividad empresarial no se logra de forma rápida, ya que se debe realizar una planificación de mediano y largo plazo, que implica tiempo y cuidado para que ésta sea exitosa. Para tener un concepto más claro de lo que es competitividad, se dan las siguientes definiciones:

- “Una empresa competitiva es aquella que, de forma consciente, realiza un esfuerzo constante, debidamente planificado y programado, con el fin de crear condiciones internas y externas que le permitan elevar los niveles de preferencia hacia sus productos o servicios por parte de los integrantes de su o sus mercados y/o elevar barreras que impidan que sus posiciones de mercado sean erosionadas por los competidores.” [De Diaz, Santos; Mapcal; 1997:8]

- “La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.” [Vallejo Mejía; 2003:148]

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Para ser competitivo en un mercado global es necesario poseer, por una parte, elementos que permitan a las empresas entrar en el mercado5 -calificadores o qualifying- y, por otra, aquéllos que las hagan ganar ordenes -ganadores o order-winning-. Dentro de los atributos típicos, que pueden ser calificadores o ganadores dependiendo del mercado, se encuentran: tiempo de entrega, confiabilidad en tiempo de entrega, flexibilidad tanto en productos como producción, calidad y confiabilidad del producto, precio, entre otros.

“Se llaman elementos ganadores o diferenciadores a aquellos que generan un impacto en el valor de los clientes, creando una diferenciación sobre otros productos y sobre la competencia. Los elementos calificadores son los elementos que ubican a una empresa como opciones de compra para los clientes”. [Marticorena, González; 2009:12]

Lo importante es encontrar una combinación que permita a los clientes identificar el valor que busca en un producto o servicio, ésta combinación se logra a través del desarrollo de la cadena de valor.

2. Cadena de Valor

Antes de definir cadena de valor, es necesario conocer el concepto de valor, Michael E. Porter lo define como “La suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio”. La Cadena de Valor se entiende como una herramienta que permite analizar las actividades de la empresa mediante la separación de las partes constitutivas de la misma, con el fin de identificar fuentes de ventaja competitiva en actividades que generen valor. Sintetizando, se puede decir que la cadena de valor son los recursos que posee la empresa y los procesos o actividades que ésta realiza, permitiendo identificar el valor agregado de la organización para así generar y obtener las utilidades que espera la empresa. 5 Revista Espacios; http://www.revistaespacios.com/a97v18n02/10971802.html [Consultada el 23/03/2009]

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Figura 6 – Cadena de Valor

Fuente: Porter Michael. Noviembre 2007. Marketing Estratégico. Sitio Web Gestiopolis. 6

La Cadena de Valor separa en dos tipos las actividades que generan valor agregado a una empresa, como se muestra en la figura 6, estos tipos son:

Actividades Primarias: Son aquellas que permiten la producción y desarrollo de un producto, comercialización, su logística, y servicios de post-venta. Las actividades primarias para una empresa, se dividen en cinco:

o Logística interna: operaciones que hace la empresa hacia dentro, es decir, la recepción, almacenamiento y distribución de materias primas.

o Operaciones: comprende todas las actividades necesarias para transformar la materia prima en producto terminado, es decir, son las actividades de producción.

o Logística externa: actividades necesarias para el almacenamiento de productos terminados hasta que éste llega al consumidor (distribución).

o Marketing y ventas: implica aquellas actividades con las que se da a conocer el producto o servicio.

6 Gestiopolis; http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-valor-porter.htm [Consultada el 30/03/2009].

Act

ivid

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de

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej: Financiación, planificación, relación con inversores) GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej: Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej: Diseño de productos, investigación de mercado) COMPRAS

(Ej: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios) LOGÍSTICA INTERNA (Ej: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes)

OPERACIONES (Ej: Montaje, fabricación de componentes, operaciones de sucursal)

MARKETING Y VENTAS (Ej: Fuerza de ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentaciones de propuestas)

SERVICIOS POST VENTAS (Ej: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas, reparaciones)

Actividades Primarias

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RGEN

LOGÍSTICA EXTERNA (Ej: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes)

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o Servicio: actividades realizadas para dar mantenimiento o realizar el valor del producto.

Actividades de Apoyo: son las que dan soporte a las actividades primarias. Se dividen en:

o Infraestructura: recursos que posee la empresa para dar apoyo a actividades de contabilidad, finanzas, planificación, etc.

o Dirección de Recursos Humanos: contratación, motivación del personal, programas de capacitación, etc.

o Desarrollo de Tecnología: mejora de tecnología, tecnología en comunicaciones y producción.

o Abastecimiento: compra de materiales, negociaciones en compras.

La integración de las actividades de la cadena de valor de forma menos costosa, servirá para identificar una ventaja competitiva, logrando ser una empresa diferenciada entre sus competidores.

3. Ventaja Competitiva

“La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa de mantener sistemáticamente ventajas sobre sus competidores que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.” [Marticorena, González; 2009:3], es decir aquello que le permite a las organizaciones alcanzar mayores beneficios.

Figura 7 – Cualidad para el logro de una Ventaja Competitiva

Fuente: Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter; Año 2006; Administración; Editorial Pearson Educación; Págs. 194-197

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Es importante destacar que dichas cualidades tienen como base un supuesto, el cual señala que el producto o servicio que ofrece una empresa tiene un valor percibido por parte de los clientes. La Ventaja Competitiva es una característica sumamente importante para las empresas, sin embargo para lograrla, la organización debe elaborar un plan estratégico, en el cual incluya la estrategia competitiva con la que se pueda defender de los ataques por parte de la competencia.

4. Estrategia Competitiva

4.1 Concepto de Estrategia Competitiva

La “Estrategia Competitiva es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.” [Marticorena, González; 2009:30]. Las estrategias competitivas ayudan a las organizaciones a elaborar tácticas con las cuales pueden defenderse de la competencia y con ello lograr una ventaja competitiva. Además tienen como finalidad desarrollar acciones que ayuden a obtener mayores resultados en las diversas actividades que realiza la empresa. Las estrategias van a variar dependiendo de las condiciones que existan en el mercado, comúnmente las empresas desarrollan estrategias ya sea ofensivas o defensivas.

4.2 Tipos de Estrategias Competitivas

4.2.1 Estrategias Genéricas de Michael Porter Las Estrategias Genéricas se encuentran desarrolladas tomando como referencia la ventaja competitiva y la amplitud del mercado que persigue la organización. Este tipo de estrategias son tácticas que ayudan a las organizaciones a aumentar su desempeño en relación con la competencia. El éxito de establecer una estrategia genérica es la obtención de mayores rendimientos en sus negocios.

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Tabla 1 – Clasificación de Estrategias Genéricas

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

Esta estrategia se centra en la fabricación a gran escala de productos, a manera de conseguir costos más bajos a los de la competencia.

Especializar la empresa en algún aspecto que haga única la marca y que sea valorada por la totalidad del mercado.

Esta estrategia se centra en que las empresas se enfocan en segmentos de mercado determinados en los cuales pueden obtener alguna ventaja. (Costo o Diferenciación).

Fuente: Leopoldo Laborda Castillo y Elio Rafael de Zuani; Año 2004; Fundamentos de Gestión Empresarial; Valletta Ediciones. Págs. 140-141

4.2.2 Estrategias de actuación frente a la competencia de Kotler

Este tipo de estrategias depende de la actitud que la empresa tiene frente a su competencia.

Tabla 2 – Clasificación de Estrategias de Kotler ESTRATEGIA DE

LIDER ESTRATEGIA DE

RETADOR ESTRATEGIA DE

SEGUIDOR ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA

Es aquella empresa que ocupa una posición de líder en el mercado y por eso es reconocida por el resto de las compañías.

Son aquellas empresas que no domina el producto o mercado pero tratan de sustituir al líder. Para aumentar su participación desarrollan estrategias agresivas, estas pueden ser:

Ataque Frontal: Utilizan las mismas armas que el líder.

Ataques Laterales: Tienen como objetivo los puntos más débiles del competidor.

Es un competidor con una cuota del mercado relativamente pequeña, que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores más importantes. No ataca al líder, coexiste con él para repartirse el mercado.

Son aquellas que buscan un segmento del mercado en el que pueda tener una posición dominante, esto para no ser atacado por la competencia.

Fuente: Leopoldo Laborda Castillo y Elio Rafael de Zuani; Año 2004; Fundamentos de Gestión Empresarial; Valletta Ediciones. Pág. 142