michael porter cadena de valor

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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INTRODUCCION

En la actualidad, el entorno empresarial ha venido sufriendo cambios importantestanto en el nivel nacional como internacional; por lo que han obligado a la mayorade empresas a buscar soluciones que le permitan enfrentar los retos que elloimplica. Es ah donde interviene la contabilidad de gestin estratgica, el cual secrea como un sistema de informacin para satisfacer las necesidades informativasde los usuarios internos .Dentro de la contabilidad de gestin, la informacin juegaun papel muy importante, ya que est vinculada con las distintas formas dedecisin que les permite descubrir las ventajas competitivas inherentes de esta.Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, se necesita un mediosistemtico para examinar todas las actividades que se realizan y su manera deinteractuar; es por ello que el autor Michael E. Porter introduce el concepto deCADENA DE VALOR como una herramienta bsica para examinar todas lasactividades que desempea la empresa, as como su interaccin.

La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrolla lasactividades de una empresa, est compuesta por distintos eslabones el cualcorresponde cada una de las actividades realizadas por la empresa; entre estos eldiseo, produccin, distribucin, venta y todos los necesarios hasta vender unproducto u ofrecer un servicio, y a medida que avanza el nivel de actividadesaumenta el valor del producto y es de ah donde deriva el nombre de Cadena devalor.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya quepuede puede verse, al detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa. Lareduccin y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen serlos principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor, deesta manera la empresa logra ampliar su margen entre la diferencia del valor totaly el costo de las actividades. Por otra parte, el estudio de la cadena de valorposibilita lograr una ventaja estratgica ya se puede generar una propuesta devalor que resulte nica en el mercado. En la cadena de valor se distinguen dossubsistemas. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculadoscon la creacin de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a lasatisfaccin de la demanda en tiempo y forma. Tambin es posible diferenciarentre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las queestn implicadas con la creacin fsica del producto y su transferencia alcomprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias ysuponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, porejemplo.


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MICHAEL EUGENE PORTER

BIOGRAFA

Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la

competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as

como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales

como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.

El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la

estrategia moderna, ha sido identificado en una gran

variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador

ms influyente del mundo en temas de 'management'

y competitividad.

Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence

School, basada en Harvard Business School (HBS).

El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor

reconocimiento que puede ser otorgado a un

miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y

Harvard University crearon el Instituto para la

Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy

and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Su libro, "Estrategia

competitiva: Tcnicas para Analizar Industrias y Competidores, es en la impresin

de las 63 y ha sido traducido a 19 idiomas; Su libro, la Ventaja Competitiva:

Creacin y Sostenimiento de Rendimiento superior, se public en 1985 y se

encuentra en la impresin 38;Su libro sobre la Competencia, 2008, contiene sus

artculos ms influyentes sobre la estrategia y la competencia;Las cinco fuerzas

competitivas que forma a la estrategia" , 2008, una versin revisada y ampliada de

su artculo clsico sobre el anlisis de la industria


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Se gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de

Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi.

Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue

alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics

por parte de Harvard University en 1973.

ORIGEN CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas

empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma

dcada.

La propuesta de McKinsey consideraba a la

empresa como una serie de funciones,

marketing, recursos humanos, produccin,

etc., que se deban analizar en relacin a las

mismas funciones de las firmas

competidoras, si lo que se quera era

entender su estrategia y conocer su

posicin en el mercado.

Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las

fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,

propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante

esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de

entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existente o

potencial.


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Qu es el valor:

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los

productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu

se trata o a qu se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista

de los clientes, menos los costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo

que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por

los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las

unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos

de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los

compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, deben utilizarse

al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan

intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la

diferenciacin.

Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o servicio

se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en

otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de

la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos

o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre

los costos se llama margen.


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DEFINICION DE CADENA DE VALOR:

La cadena de valor es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisisinterno de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresaen sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva enaquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logracuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor deforma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

La cadena de valor permite consolidar el xito y que sea sostenible en el tiempoes decir que se est construyendo una empresa a largo plazo.

La cadena de valor se refiere al proceso por el cual una empresa determina elcosto asociado con las actividades de la organizacin que abarca desde la comprade la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin.

Por ejemplo: si estamos hablando de una camisa, la cadena de valor empiezadesde la fabricacin de los hilos y el origen de las materias primascorrespondientes, la tela, el transporte, la fabricacin propiamente de las camisa,el empaque y finalmente llegar hasta la tienda donde nosotros compramos lacamisa que tanto nos gust.

IMPORTANCIA

Permite analizar la actividad empresarial descomponiendo una empresa ensus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitivaen aquellas actividades generadoras de valor.


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Identifica donde existen las ventajas o desventajas relacionadas con bajocosto en la cadena de valor.

Exponer la forma en la cual la posicin de los costos de una empresa secompara con la de sus rivales.

TIPOS DE CADENAS DE VALOR:

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea susactividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de suenfoque para implementar la estrategia.

1. Cadena de Valor Genrica: De acuerdo a Porter (1987) una cadena devalor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

a) Las Actividades Primarias: Son un conjunto de actividades yprocesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a laCadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente.Los procesos de actividades primarias reciben del clienteespecificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin delmismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe loque desea y no hay satisfaccin. El modelo de la cadena de valordistingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: Comprende operaciones de recepcin,almacenamiento y distribucin de las materias primas.

MATERIA PRIMA ACTIVIDADES DESERVICIO ALCLIENTE


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Operaciones (produccin): Procesamiento de las materiasprimas para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: Almacenamiento de los productosterminados y distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da aconocer el producto.

Servicio de post-venta o mantenimiento: Agrupa lasactividades destinadas a mantener, realzar el valor delproducto, mediante la aplicacin de garantas.

b) Las Actividades de Apoyo o Actividades Secundarias: Sonactividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en elvalor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan alas Actividades Primarias con recursos necesarios para su correctodesempeo. Entre estas tenemos:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestanapoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad ylas finanzas, asesora legal, entre otras.

Administracin de recursos humanos: Incluye la bsqueda,contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: Songeneradores de costes y valor (telecomunicaciones,automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,investigacin).

Abastecimiento o Compras: Se encuentra representado porla garanta que a la empresa le dan sus proveedores deinsumos y materia prima. Es fundamental que en esta cadenade valor los proveedores sean integrados como elementosfundamentales que puedan garantizar calidad, pertinencia,precios y servicios a la empresa.


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c) El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totalesincurridos por la empresa para desempear las actividadesgeneradoras de valor.

Como lo hemos descrito, la cadena del valor de una empresa paracompetir en un determinado sector forma parte de una mayorcorriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter1990).

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter,extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresaest inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas porun gran nmero de factores diferentes. Este punto de vista nos llevaa considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:

d) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y leaportan el abastecimiento esencial a la propia cadena de valor de laempresa. Los proveedores incurren en costos al producir ydespachar los suministros que requiere la cadena de valor de laempresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en loscostos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.


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e) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos deentrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precioque paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por losdistribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan lasatisfaccin del usuario final.

f) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente dediferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin delproducto determina las necesidades del cliente.

ANLISIS DE CADENA DE VALOR

a) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones)

Eslabones dentro de la cadena de valor:Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempeauna actividad y el coste o desempeo de otra asimismo la cadena devalor no es una coleccin de actividades independientes, sino unsistema de actividades.Las actividades de valor estn relacionadas con los eslabones dentrode la cadena valor.Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para muchasempresas. Los ms obvios son aquellos entre las actividades deapoyo y las actividades primarias.

Ejemplo:

El diseo de producto afecta al costo de fabricacin En el proceso de produccin mientras que el mejor

mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en unamquina.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales parala ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasandesapercibidos.


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Por lo tanto para tener una adecuada explotacin de los eslabones serequiere de informacin o de flujos de informacin que permitan lacoordinacin o la optimizacin logrando as la ventaja competitiva.

b) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones verticales)

Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de losproveedores o la de los clientes.

Del anlisis de las actividades e interrelaciones de la empresa se podrndeducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes) y lasdesventajas competitivas o debilidad (puntos dbiles).

c) Elementos bsicos de la cadena de valor:

Principalmente para estructurar la Cadena de Valor de una empresa, esnecesario distinguir tres aspectos bsicos que le aportan valor:

Actividades primarias

Actividades de soporte

El margen


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Segn Michael Porter, la Cadena de Valor de las empresas, estconstituida por cinco elementos bsicos:

Logstica Interna.

Operaciones o Proceso productivos.

Logstica Externa.

Marketing y Ventas.

Servicio al cliente o Servicio post venta.

Todos ellos corresponden a las categoras genricas de las actividadesprimarias de la Cadena de Valor.

d) Anlisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial para laToma de Decisiones

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial importante, quepermite identificar las fuentes de ventaja competitiva bajo el anlisis dela misma.El anlisis de la Cadena de Valor busca determinar las actividadesgeneradoras de valor para la empresa, que al implementarse puedanproporcionarle una ventaja competitiva potencial.Depender de la capacidad de la empresa el poder aprovechar estasoportunidades, que se desarrollan a lo largo de la Cadena de Valor paraobtener el mximo beneficio.

e) Por qu la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para laEmpresa?

Una Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, si las personasresponsables de la toma de decisiones se dedican plenamente agenerar valor en cada una de las actividades que desempea laempresa.Un gerente de la empresa puede agregar valor a las actividades,examinando las relaciones y conexiones internas de la empresa.


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Otro punto que genera valor a las actividades es la identificacin de lasmismas y sus capacidades claves para brindar satisfaccin al cliente yobtener xito en el mercado.

Por tanto, se puede determinar que la Cadena de Valor es beneficiosapara la empresa, debido a que brinda herramientas gerenciales quepermiten la mxima satisfaccin de los clientes y por ende la apertura alos mercados, que trae consigo el xito a la empresa.

La Cadena de Valor de una empresa puede ser beneficiosa para ella enla medida que permita conocer las actividades que dentro de lainstitucin se realizan; con el objetivo de identificar factores de xito,que al aprovecharse y maximizarse, permitan a la empresa llegar a unaconsolidacin en el mercado, lo que provoque ingresos crecientes quedependern, en gran medida, de los objetivos que de la Cadena deValor se plantean.

f) La cadena de valor y el costo:

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventajacompetitiva que puede tener una empresa.El costo tambin es de vital importancia para las estrategias dediferenciacin porque el diferenciador debe mantener una proximidaden el costo a la de sus competidores.Del comportamiento de los costos de una empresa surgen lasactividades de valor que la empresa desempea al competir con laindustria.Para realizar un anlisis de costos; Porter establece que se debe definirla cadena de valor de la empresa y asignar los costos operativos yactivos a las actividades de valor.Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativoscomo activos en la forma de capital fijo y de trabajo.


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VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otrasempresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir anteellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.

Tambin, se puede decir, que una empresa obtiene una ventaja competitivahaciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que suscompetidores y/o a un costo menor que ellos.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en elservicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, enla infraestructura, en la ubicacin, etc.

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productosde muy buena calidad.

al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos,lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.

al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar yprocesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpidaatencin.

al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelenteservicio al cliente.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busquesiempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.

Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, alofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un productoinnovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva enel diseo del producto.

Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajascompetitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contarcon un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizarnuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser mscompetitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un


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determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo,y no esperar a que aparezcan los competidores.

Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nospuede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, sihemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesariapara producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes,pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologapodra ser una buena alternativa de negocio.

Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva es necesario que sea:

nica: es decir que no hay otra igual.

Sostenible: es decir que la empresa que la empresa pueda mantenerladurante un lapso de tiempo prudencial.

Superior a la competencia: es decir que exceda a las que pueda crear surival.

Aplicable a varias situaciones del mercado: es decir que se pueda usar.

IMPORTANCIA DE LA VENTAJA COMETITIVA

Los nuevos contextos de un mundo en crecimiento acelerado, ha forzado a lasempresas a adoptar estrategias cada vez ms agresivas, para que estas lespermitan mejorar y mantener un alto nivel de competitividad en los mercados tantolocales como regionales y mundiales.

Toda empresa para poder subsistir e introducirse en el mercado con los ndices derentabilidad es necesario buscar las ventajas competitivas que esta tiene ypotenciarlas.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA:

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse alpropio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estndispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa ylos costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. Enconsecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que losclientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.


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a. La ventaja en costeLa ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con loscostes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todassus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidadde producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunquedicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributoespecial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide suscompras sea el precio.La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos ycapacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unosniveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste noconsiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajoprecio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada porlos clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones deofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establececomo el productor de ms bajo costo en su industria.

Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad,en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo decostos para consolidar su ventaja competitiva.

Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos almismo tiempo, este es generalmente desastroso.

b. Ventaja en diferenciacin

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedaddiferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un preciode venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algnatributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, demanera que se genere una especie de monopolio parcial, referidoexclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puedeofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En estesentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativaque abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, estaempresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estndispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio lepermite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia


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de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirlatodas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que puedenincorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. Lacuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas yapreciadas por los clientes y cual es ms.

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en suindustria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamentepor los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas lasreas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuircostos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menoresque la percepcin de precio adicional que pagan los compradorespor las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

VALOR AGREGADO

Es el valor econmico que gana un bien cuando es modificado durante suproceso productivo, es decir; se trata de una caracterstica o servicio extrapoco comn o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa onegocio cierta diferenciacin.

En otras palabras, el valor agregado es el precio en planta de un bien menos elvalor de las materias primas o los bienes intermedios que fueron la base parasu produccin. O es tambin la diferencia entre el ingreso total percibido por elproductor de un bien y el coste de los insumos, materias primas y gastos deoperacin que efectu para obtener aquel ingreso.

Supongamos que una mesa de madera de pino natural, sin ningn tratamiento,tiene un precio de venta de 200 dlares. Si a dicha mesa se le aplica unproducto antibacteriano y se la barniza, su precio de venta pasa a ser de 280dlares. El valor agregado por este proceso, por lo tanto, es de 80 dlares.

Las actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que estasaportan conforman la cadena de valor


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Ejemplos:

1. Tiendas Juan Valdez: las tiendas decaf pertenecientes a la FederacinNacional de Cafeteros de Colombia,adems de disponer de localesmodernos y de una infraestructurallamativa, ofrecen el sistema WIFI, loque permite que sus clientes naveguenpor la red en sus celulares o porttilesmientras disfrutan de un buen caf. Coneste servicio el lugar se ha convertido en algo ms que un sitio deencuentro o tertulia.

2. Una tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamentea nuestra casa, sino que tambin se encarga de instalarlo y darle unmantenimiento gratuito por tres meses.

3. La estacin de servicios para automviles que ofrece un men conalimentos rpidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.

4. La tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga deenvirselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travsde una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permitapoder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algntipo de ventaja en diferenciacin.

Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones yactuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de maneracoordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, laorientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina'estrategia competitiva'.

Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata desatisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. Laprimera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresase orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda


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alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes,bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o porcualquier otro criterio distinto.

Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategiascompetitivas:

a) Liderazgo en costes:

Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir unaverdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido laempleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, comoToyota, Honda o Sony.

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como elproductor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograrparidad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuandoconfa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.Logrado a menudo a travs de economas a escala.

b) Diferenciacin:

Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector,mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo deseguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en suindustria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamentepor los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas lasreas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuircostos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menoresque la percepcin de precio adicional que pagan los compradorespor las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados msampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable.


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c) Enfoque:

Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes.El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Porejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda yperfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clarahacia un determinado tipo de mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas endiferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar unaverdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandesvolmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil deasumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a undeterminado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.

En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y endiferenciacin es incompatible.

IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR

La administracin de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene unimpacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en funcin de la generacin devalor econmico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usanmuchas empresas, se puede ver que una administracin de la cadena tieneimpactos.

Cuando en la organizacin de la cadena de valor setoma una decisin, hay que tener en cuenta qucostes implica y qu recursos financieros inmovilizaesa decisin. Cualquier empresa debe tener todoslos costes contabilizados porque, en muchasocasiones, algunos costes no se tienen en cuentapero s que inciden o afectan a la cadena de valor,como por ejemplo los costes de la no calidad(aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad,de la no conformidad o no cumplimento de lasnecesidades de los clientes o, simplemente, de noalcanzar los niveles de calidad requeridos) quepueden generar prdida de clientes.


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Las empresas, pues, deben ser flexibles para conseguir un equilibrio ptimo entrecostes, inversiones y rentabilidad; la organizacin ms rentable es aquella que seadapta ms rpidamente a la variacin de la demanda.

Los stocks son muy importantes dentro de la cadena de suministro. Cualquier nivelde stock tiene unos costes asociados: el de compra, el de almacenamiento, elfinanciero, el del personal que lo maneja, el de la seguridad y el de obsolescencia.Por este motivo, se debe tener en cuenta que a la hora de calcular los mrgeneses imprescindible incluir los costes asociados al stock.

Cada sol que se consigue reducir en la cadena de valor implica obtener una mayorrentabilidad porque en definitiva se est consiguiendo vender ms con menosrecursos.

Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensin, podemosentender el impacto financiero por reas. En el rea de ventas, una buenaadministracin de la cadena sirve para mejorar este rengln a travs de una mayorcobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacinadecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas, de enfocarlos esfuerzos hacia clientes ms rentables.

En lo que respecta a los costos, la buena administracin de la cadena sirve paraque las mejoras puedan lograr disminuir los costos a los proveedores a travs deuna mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al incrementar laagilidad de los productos en la cadena de valor (en productos con tiempos cortosde vida) y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materialesindirectos.

En gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos dedistribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministros, tambinal redisear de forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes,planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones mseficientes logrando una sincronizacin en los procesos.

En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes incrementando larotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadenay tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar lademanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demandairreal.

Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de administracin de lacadena tiene enormes oportunidades econmicas. Al lograr mejoras significativas


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en todas las reas de la empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en loscostos e inversiones.

Caso prctico:

LA CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANTE

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividadesen torno al proceso de creacin de valor.

Partiendo que en un restaurante utilizan materias primas (productos alimenticios ybebidas), la fuerza de trabajo y los medios productivos, se puede aplicar sobrestos unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y elservicio.

En restaurante tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primariaso Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

Las Actividades Primarias o Principales de un restaurante generalmente son lassiguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenajede materias primas. Comprende los procesos de manipulacin,almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones aproveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de losalimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen losprocesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y controlde la calidad.

Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega delproducto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel deservicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.

Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios parapromocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad,guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un controlde las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar omantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas


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de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de losrequerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros serviciosadicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter,en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa yCompras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccindel negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, lagestin de la calidad y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personaldel negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.

Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos,lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de lasms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin dealimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos decontrol y de marketing del negocio.

Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar losmejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otrasactividades relacionadas como la logstica.


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La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares deun restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valorgenrica para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:


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LA PROPUESTA DE CREACIN DE VALOR DE UN RESTAURANTE

Creacin de valor a travs del producto principal:

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen granhabilidad en la elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantesson los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio:

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de serviciode superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores sonejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos:

Contratar a los mejores empleados, responsables y den una buenaatencin al pblico puede llegar a ser una fuente de ventaja competitivaduradera y eficaz.

Creacin de valor a travs de las instalaciones:Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales comozonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientementeimportantes como para crear ventajas competitivas. Realizan el esfuerzo decrear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin:

Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante. Unestablecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paisajenatural, significa un valor aadido para los clientes.


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michael porter cadena de valor

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