CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESObjetivos: Dotar de herramientas necesarias que permitan a los participantes la formación de aptitudes y destrezas en el reconocimiento y ejecute de las operaciones de Adiestramiento y Evaluación del desempeño, de personas en la empresa.

Metas: Definir el adiestramiento, procesos, diagnosticar las necesidades de adiestramiento: Métodos e Indicadores.

- Diseñar un programa de Adiestramiento, evaluación y provecho.- Definir que es la Evaluación del desempeño, quién debe evaluar, mediante qué métodos y discutir los

nuevos enfoques y métodos para la evaluación del desempeño.

Actividades Duración1.- Presentación de la materia “Adiestramiento y Evaluación del Desempeño” 30 min.2.- Introducción a la materia

Bibliografía - Búsquedas - Aclaración de dudas 30 min

3.- ADIESTRAMIENTO: Concepto. - Cambios logrados mediante el adiestramiento. - Proceso de adiestramiento. - Diagnóstico de las necesidades de adiestramiento: Métodos e Indicadores.

3 horas

2do. Día4.- Diseño de un programa de Adiestramiento.

- Teoría del aprendizaje del Adiestramiento.- Evaluación y provecho del programa de Adiestramiento.

Asignación 1: Estudio de Caso: Educación Corporativa

1 hora 1 hora 1 hora 1 hora

3er. Día5.- Evaluación del desempeño: Concepto- Porqué se debe evaluar el desempeño?6.- Quién debe evaluar?

- Métodos - Nuevos enfoques. Métodos modernos de evaluación

½ hora½ hora

1 ½ hora1 hora

½ hora4to. Día7.- Gestión por Competencias para el Adiestramiento y la Evaluación.Asignación No. 2: Estándares de desempeño de General Electric y American Airlines.Asignación No. 3: Evaluación de Gerentes de FirestoneCierre del taller

1 ½ hora

1 ½ hora1 hora

Evaluaciones: 1.- Intervenciones: Las intervenciones en clases realizadas por el participante tendrán un porcentaje de ___%.

2.- Asignación No. 1: Debe analizar el Caso de Estudio Educación Corporativa y responder las preguntas que se encuentran en la guía.Esta información equivale al ___% de la materia.

3.- Asignación No. 2: Debe analizar el Caso de Estudio Estándares de desempeño de General Electric y American Airline y responder las preguntas que se encuentran la guía

4.- Asignación No. 3: Debe analizar el caso de estudio Evaluación de Gerentes de Firestone y responder las preguntas que se encuentran en la guía.

INTRODUCCIÓN

El objetivo de esta guía es que sirva de referencia al curso de Adiestramiento y

Evaluación de Desempeño, que la Institución CEDIC ofrece con motivo de la búsqueda de

superación diaria a la cual está sujeto todo ser humano.

El Adiestramiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se

prepara para desarrollar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe

ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar

competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,

puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. El

adiestramiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente

a los resultados del negocio.

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada

persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe

alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el

valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio

de la organización. En el fondo, la evaluación del desempeño constituye un poderoso medio

para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida

en las organizaciones.

Este curso y material es útil para todo aquel que este dispuesto a internalizar los

conceptos de Adiestramiento y Evaluación del Desempeño como procesos inherentes a la

Gestión del talento Humano de la empresa.

ESQUEMA

INTRODUCCIÓN I.- ADIESTRAMIENTO1.- Concepto de Adiestramiento2.- Las clases de cambios de comportamiento logrado mediante el entrenamiento3.- Proceso de Adiestramiento4.- Diagnóstico de las necesidades de adiestramiento

4.1.- Métodos empleados en el inventario de las necesidades de adiestramiento4.2.- Indicadores de las necesidades de Adiestramiento

5.- Diseño del programa de Adiestramiento6.- Aplicación de la teoría del aprendizaje al Adiestramiento7.- Evaluación del programa de Adiestramiento

7.1.- Evaluación de los resultados del adiestramiento8.- Lo que puede proporcionar un programa de Adiestramiento exitoso

II.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO1.- definiciones de Evaluación del desempeño2.- Porqué se debe Evaluar el Desempeño3.- Quién debe Evaluar el desempeño

3.1.- Autoevaluación del desempeño3.2.- El Gerente3.3.- El empleado y el gerente3.4.- Equipo de trabajo3.5.- Evaluación de 360º 3.6.- Evaluación hacia arriba3.7.- Comisión de Evaluación del desempeño3.8.- El Órgano de Recursos Humanos

4.- Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño4.1.- Evaluación de desempeño mediante escala gráfica4.2.- Evaluación de desempeño por selección forzada4.3.- Evaluación de desempeño mediante Investigación de Campo4.4.- Evaluación de desempeño mediante Incidentes críticos

5.- Nuevos enfoques de la Evaluación de desempeño humano6.- Métodos modernos de Evaluación de Desempeño

6.1.- Evaluación participativa por EPPO

III GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL ADISTRAMIENTO Y LA EVALUACIÓN AnexosNo. 1 Tipos de Entrenamientos ofrecidos por organizaciones estadounidensesNo. 2 Educación CorporativaNo. 3 Estandares de Desempeño en General Electric y American AirlinesNo. 4 Evaluación de Gerentes en Firestone BIBLIOGRAFÍA

I.- ADIESTRAMIENTO

1.- Algunas Definiciones de Adiestramiento

1. Adiestramiento: Es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del adiestramiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos., influyendo en sus comportamientos.

2. Adiestramiento: Es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos.

3. Adiestramiento: Es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El adiestramiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y esta dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener éxito.

4. Adiestramiento: Es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El adiestramiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.

5. Adiestramiento: Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.

2.- Las clases de cambio de comportamiento logrado mediante el adiestramiento.

Adiestramiento

Transmisión de informaciones

Aumentar el conocimiento de las personas: Información sobre la organización, sus productos o

servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.

Desarrollo de habilidades

Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecución y operación de tareas,

manejo de equipos, maquinas y herramientas.

Desarrollo de actitudes

Desarrollar o modificar comportamientos: Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de

toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.

Desarrollo de conceptos

Elevar el nivel de abstracción: Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas

a pensar en términos globales y amplios

3.- Proceso de adiestramiento

El adiestramiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnostico: inventario de las necesidades de adiestramiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.

2. Diseño: elaboración del programa de adiestramiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

3. Implementación: aplicación y conducción del programa de adiestramiento.4. Evaluación: verificación de los resultados del adiestramiento.

Las cuatro etapas del proceso de adiestramiento.

Proceso de adiestramiento

1.Necesidades

De adiestramiento que se deben

satisfacer

3.Ejecución

Del programa De adiestramiento

4.Evaluación

De los Resultados

Del Adiestramiento

2.Diseño

Del programaDe

Adiestramiento

4.- Diagnostico de las necesidades de adiestramientoLa primera etapa del adiestramiento es la evaluación de necesidades de

adiestramiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de adiestramiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es.Las necesidades de adiestramientos se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado, así como la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que pretende llegar.

4.1.- Métodos empleados en inventarios de necesidades de adiestramiento 1. Análisis organizacional: a partir del diagnostico de la organización, verificar los

aspectos de la misión, la visión y los objetos estratégicos que deben atender el adiestramiento.

2. Análisis de recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

3. Análisis de estructuras de cargos: a partir del examen de los requisitos de especificaciones de los cargos determinar cuales son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

Necesidades por

satisfacer

Diseñodel

adiestramiento

Conduccióndel

adiestramiento

Evaluación de los

resultados

Diagnostico de la situación

Objetivos de la organización

Competencias necesarias

Problemas de producción

Problemas de personal

Resultados de la evaluación de desempeño

Decisión sobre la estrategia

Programación del adiestramiento: ¿A quien

adiestrar? ¿Cómo

adiestrar? ¿Qué

aspectos adiestrar?

¿Dónde adiestrar?

¿Cuándo adiestrar?

Implementación o acción

Conducción y aplicación del programa de adiestramiento a través de:

- Gerente de línea

- Asesoria de RH

- Ambos

- Terceros

Evaluación y control

Monitoreo del proceso

Evaluación y medición de resultados

Comparación de la situación actual con la situación anterior

Análisis del costo- beneficio

4. Análisis de adiestramiento: a partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa del adiestramiento.

4.2.- Indicadores de necesidades de adiestramientoAdemás de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que

señalan necesidades futuras(a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados(a posteriori).Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de adiestramiento futuras, fácilmente previstas, como:

1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados2. Reducción del numero de empleados3. Cambio de métodos y procesos de trabajo4. Sustituciones o movimientos de personal5. Premios, licencias y vacaciones de personal6. Cambios en los programas de trabajo o de producción7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

5.- Programación de adiestramiento

6.- Aplicación de la teoría del aprendizaje al adiestramientoEl adiestramiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría

del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de adiestramiento, a saber:

Quien debe adiestrarse Adiestrados o instruidos

Como adiestrar Métodos de adiestramiento o recursos instrucciónales

En que adiestrar Asunto o contenido del adiestramiento

Quien debe adiestrarInstructor o adiestrador

Donde adiestrar Local de adiestramiento

Cuando adiestrar Época u horario deadiestramiento

Para que adiestrar Objetivos del adiestramiento

Clasificación de la tecnología educativa de adiestramiento

Técnicas de entrenamiento

Encuanto

aluso

Orientadas hacia el contenido

Conferencia , instrucción programada, instrucción asistida por computador

Orientadas hacia el proceso

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos

Mixtas (contenido y proceso)

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el sitio de trabajo

En cuanto al tiempo (época)

Antes del ingreso en la empresa

Programa de inducción o de integración a la empresa

Después del ingreso en la empresa

Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)

En cuanto al sitio de trabajo

En el sitio de trabajo

Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos

Fuera del sitio de trabajo

Clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates, simulaciones, juegos

7.- Evaluación del programa de adiestramiento

Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento:

1. Datos concretos: Ahorros de costo Mejoramiento de la calidad Ahorro de tiempo Satisfacción de los empleados

2. Medidas de resultados: Clientes atendidos Tareas completadas Productividad Procesos completados Dinero empleado

3. Ejemplos de ahorros de costos: Costos variables Costos fijos Proyectos de reducción de costos Costos operativos Costos administrativos

4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad: Índice de errores y desperdicios Volumen o reproceso Porcentaje de tareas exitosas Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidos

5. Posibilidades de ahorro de tiempo: Tiempo para completar un proyecto Tiempo de procesamiento Tiempo de supervisión Tiempo de equilibrio para nuevos empleados Tiempo de entrenamiento Eficiencia Días de tiempo perdido

7.1.- Evaluación de los resultados del adiestramiento

La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en cuatro niveles:1. Evaluación en el nivel organizacional

Aumento de la eficacia organizacional Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento del clima organizacional Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados

Mejoramiento en la atención al cliente Facilidad de cambios e innovación Aumento de la eficacia Involucramiento de los gerentes en las practicas de entrenamiento

2. Evaluación en el nivel de recursos humanos Reducción de la rotación y del ausentismo del personal Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados Aumento del conocimiento de las personas Cambios de actitudes y comportamientos de las personas Aumento de las competencias de las personas Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo(CVT)

3. Evaluación en el nivel de los cargos: Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación Aumento de la productividad Mejoramiento de la calidad Reducción del índice de accidentes en el trabajo Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos

4. Evaluación en el nivel de adiestramiento: Consecución de los objetivos de adiestramiento Retorno de las inversiones realizadas en el adiestramiento

8.- Lo que puede proporcionar un programa de adiestramiento exitoso

Internamente1. Mejoramiento de la eficiencia de los servicios2. Aumento de la eficacia en los resultados3. Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado4. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo(CVT)5. Calidad y productividad6. Mejoramiento en la atención al cliente7. ¿Qué mas?

Externamente1. Mayor competitividad organizacional2. Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa3. mejoramiento de la imagen de la organización4. ¿Qué mas?

II EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.- Algunas definiciones de la evaluación de desempeño

- La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleo. El desempeño del empleado es el grado en que cumplen los requisitos de su trabajo.

- La evaluación del desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajo hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo.

- La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar como se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se puede determinar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de toda la organización.

Existen preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:

1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?

3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

2.- Por que se debe evaluar el desempeño

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:

1. Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.

2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.

3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.

La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas:

1. La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación de desempeño.

2. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. Las evaluaciones debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas distintas.

3. la evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el empleado.

Generalmente, los puntos débiles de la evaluación del desempeño son:

1. Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una situación de recompensa o castigo por el desempeño anterior.

2. Cuando se hace mas énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación critica y objetiva del desempeño.

3. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación.

4. Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción negativa del evaluado.

5. Cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando esta basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

3.- Quien debe evaluar el desempeño

3.1.- Auto evaluación del desempeño

Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de auto evaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.

3.2.- El Gerente

En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación.

3.3.- El Empleado y el Gerente

El gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento, consejería, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.

3.4.- Equipo de Trabajo

En esta modalidad, el quipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.

3.5.- Evaluación de 360°

Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360°. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque este se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.

3.6.- Evaluación hacia arriba

Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalué como proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se le proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.

3.7.- Comisión de evaluación de desempeño

La comisión esta constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organización o su representante, el director del órgano de RH y el especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior.A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el pasado.

3.8.- El órgano de RH

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque esta siendo abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas coordinadas por el órgano de RH. Como todo proceso centralista, las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona; Trabaja con lo general y no con lo particular. Más aun, provoca una fuerte tendencia a la estandarización del desempeño de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales.

4.- Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

4.1.- Evaluación de desempeño mediante escalas gráficas

Pros1. Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación.2. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización.3. Visión grafica y global de los factores de evaluación involucrados.4. Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados.5. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Contras1. Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño.2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un

factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores.3. Falla por la categorización y homogenización de las características individuales.4. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado.5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.

4.2.- Evaluación de desempeño por selección forzada

Pros1. Evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación.2. Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.3. No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.

Contras1. Complejidad para la planeación y construcción del instrumento.2. No proporciona visión general de los resultados de la evaluación.3. No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.4. No permite obtener conclusión de los resultados.5. Ninguna participación activa del evaluado.

4.3.- Evaluación de desempeño mediante investigación de campo

Pros1. Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH

asesora) en la evaluación de desempeño.2. Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientación,

consejeria, etc.3. Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados.4. Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.5. Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.

Contras1. Costo operacional elevado, por requerir asesoria del especialista.2. Proceso de evaluación lento y demorado.3. Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas que se

toman.

4.4.- Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos

Pros1. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.2. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas

deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.

3. Método de fácil montaje y utilización.

Contras1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.2. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y

su parcialidad.

5.- Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano

Las tendencias en la evaluación de desempeño humano son las siguientes:

1. Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeación estratégica que define que, como y cuando medir. Como efecto de cascada, se facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos como criterios específicos de evaluación, sea para premiación remuneración variable, participación en los resultados, promoción, etc. Raras veces, un solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes; de ahí la necesidad de escoger varios indicadores.

2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación. Existen cuatro tipos de indicadores:

a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad retorno sobre la inversión, relación costo-beneficio, etc.

b. Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfacción del cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc.

c. Indicadores internos: tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de reprocesamiento, ciclo de proceso, etc.

d. Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo, etc.

3. La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia, que puedan jalonar el proceso, como:

a. Indicadores de desempeño global (de toda la empresa.b. De desempeño grupal (del equipo.c. De desempeño individual (de la persona.

4. La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente circundante también se debe tener presente en la evaluación de los índices internos, para compararla con los indicadores externos amplios y genéricos, como:

a. Índices económicos, relacionados con la evolución de la coyuntura económica de la región, del país y del mundo.

b. Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza con el negocio de la empresa [referenciacion competitiva (benchmarking.

5. La evaluación de desempeño como elemento integrador de las practicas de RH. La evaluación constituye una clave integradora de los diferentes proceso de RH: Provisión, aplicación, recompensas, desarrollo, retención y monitoreo de personas en la organización. Es un proceso que sirve de vinculo para integrar los demás procesos de la ARH.

6. La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados, liberados de los

antiguos rituales burocráticos basados en el diligenciamiento de formularios y en la comparación con factores de evaluación genéricos y amplios: la desburocratización y liberalización total de la evaluación del desempeño. La evaluación no estructurada y flexible la realizan los gerentes mediante el contacto directo y cotidiano con los subordinados. La evaluación no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, realizado por el superior, sino del acuerdo entre gerente y emplead; es casi una negociación, porque ambos intercambian ideas e información, y de ahí resulta un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional y, por otro, conseguir los objetivos y los resultados. Esta evaluación presenta cambios en la forma y en le contenido del proceso. Los viejos métodos de escalas graficas, de selección forzada, de investigación de campo, de incidentes críticos y listas de verificación están reformulándose para configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias.7. La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación a las personas. La

evaluación constituye un instrumento de retroalimentación de la información, es decir, de retroinformacion a las personas, para proporcionarles orientación, auto evaluación, auto dirección y, en consecuencia, autocontrol. Tanto la información –caracterizada por la automatización de las oficinas- como la automatización industrial –caracterizada por la automatización de los procesos de producción, en especial para las tareas sencillas y repetitivas- están dejando atrás la especialización profesional y se orientan de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas repetitivas, que exigen músculos para ejecutarlas, se convierten poco a poco en labores intelectuales y variadas. Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente, y se transforman en cargos socialmente interdependientes, con fuerte vinculación grupal, en que se privilegian las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación de desempeño adquiere un sentido más amplio, pues implica aspectos nuevos como:

a. Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades.

b. Competencia tecnológica: capacidad de asimilación del conocimiento de diferentes técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la multifuncionalidad

c. Competencia metodologica: Capacidad de iniciativa y disposición para resolver problemas de diversa naturaleza. Algo así como espíritu emprendedor y solucionador espontáneo de problemas.

d. Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, así como de trabajar en equipo.

Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competencias y, en consecuencia, recibir retroalimentación suficiente para diagnosticar por si mismas la presencia de estas en su desempeño cotidiano.

8. La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, puesto que las metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el comportamiento en sí. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar; así los medios deben ser escogidos con libertad por las personas, según sus preferencias o habilidades personales, y los fines pasan a ser el parámetro de evaluación para recompensar el trabajo excelente. Lo que interesa es el desempeño eficaz y no solo el desempeño eficiente. Las organizaciones de alto desempeño

procuran crear las condiciones ideales para obtener y mantener el estándar de desempeño de sus empleados.

9. La evaluación de desempeño sé esta relacionando con la noción de expectación o relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Esta noción es una teoría situacional de la motivación, en que la productividad se ve como un resultado intermedio en una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, entre los que se encuentran el dinero, los ascensos, el apoyo del gerente, la aceptación grupal, el reconocimiento publico, etc. Se trata de elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo; en otras palabras, elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas involucradas. En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación de desempeño con incentivos a corto plazo, como remuneración flexible o sistemas de incentivo. Este sistema de flexibilización no representa costos adicionales para la empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados alcanzados y en la consecución de objetivos formulados.

6.- Métodos modernos de evaluación de desempeño

6.1.- Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

La APO (Administración por Objetivos) es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrático de algunas organizaciones. Cuando Drucker definió el proceso en 1954, quería referirse a la administración de las empresas por objetivos y autocontrol, es decir, al auto dirección no burocratizada, pero sobrevino la antitesis de lo pregonado: Una complicada rutina burocrática e inflexible, coercitiva y angustiante, impuesta de arriba hacia abajo. Si se hubiesen respetado las bases anteriores, se habría restaurado el verdadero concepto de la APO como sistema democrático y participativo que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas.En la actualidad la EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora. Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:

1. Formulación de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo. La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y permitir la participación directa del evaluado en este beneficio; por ejemplo, en un premio o un esquema de remuneración variable que debe ser un incentivo grande y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines buscados. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.

2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos. Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; esta es condición sine qua non del sistema. En algunos casos, se celebra una especie de contrato formal o psicológico para practicar el acuerdo realizado.

3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios

necesarios para conseguir los objetivos. Después de establecido el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuales, el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equipos, maquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.), inversiones personales de entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, consejería, etc.Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.4. Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos

establecidos. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada persona deberá escoger con total libertad y autonomía sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar ordenes, controlar e imponer.

5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados . Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza, y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo evaluado deberá realizar su auto evaluación, es decir, saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo en este aspecto.

6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua. Mucha información de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia. Este es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad como marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo al respecto.

7.- Aplicaciones de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:

1. Procesos de admisión de personas: la evaluación de desempeño sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH, es la base de información para el reclutamiento y selección, al indicar las características y actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades y negocios.

2. Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre cómo se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.

3. Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización. Ayuda a la organización a decidir quién debe recibir compensaciones (aumentos saláriales o ascensos) o quién debe ser desvinculado de la organización. En resumen, debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.

4. Proceso de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los empleados que necesitan entrenamiento y cuales son los resultados de los programas de entrenamiento. Facilita la relación de asesoría entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.

5. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.

6. Proceso de monitoreo de personas : proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado. Proporciona interacción que facilita la comprensión entre las partes involucradas; además, la evaluación puede servir de herramienta para evaluar el programa RH.

III GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL ADIESTRAMIENTO Y LA EVALUACIÓN

a) Diseño de planes de adiestramiento para los cargos y nuevas competencias.

Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento

Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de las mallas curriculares, creando de esta forma un plan de estudios para ellos el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionados de qué competencias deben ser ampliadas en el trabajador, que resultados se obtendrán después de haber fortalecido estas competencias, cuál es la utilidad para la empresa y para el trabajador con este nuevo plan de estudios.

El hablar de mallas curriculares es siempre visto en la contratación de un trabajador, pero en la medida que una empresa avanza en el tiempo las necesidades también cambian y por esto al detectar estas necesidades se deben evaluar los planes de estudios y reconfigurarlos o mejorarlos, no necesariamente se debe hacer un nuevo plan de desarrollo de los trabajadores, puesto que una empresa que se precie de excelente debe estar analizando, y adaptándose a los cambios del entorno constantemente.

Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los trabajadores, tiene relación con las competencias técnicas (duras: conocimientos, habilidades) que es parte integral de la malla curricular, los cursos, entrenamientos o formación, y mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivación, rasgos del carácter, actitudes conceptos de uno mismo).

Los principales pasos para desarrollar este plan:

1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto.

2. Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.

3. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos.

4. Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.

5. Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste, identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media.

6. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes.

7. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes opciones:

Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.

Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos de trabajo.

Asesoramiento sistemático.

Desarrollo de carrera y programas de formación.

b) Aplicación de los nuevos planes de Adiestramiento en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano.Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.).

Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.

Introducción al tema de la variable competencias en el AdiestramientoEL ADIESTRAMIENTO: Un programa de capacitación por competencias se caracteriza según Leonar Mertnes Mertens, de la siguiente forma.

1. Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento público.

2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y son de conocimiento público.

3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.

4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

5. El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

6. La instrucción es individualizada al máximo posible.

7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación

8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo.

10.La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.

11.Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.

12.El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

13.Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes.

14.La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.

15.Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

16.Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.

La capacitación sobre la base del modelo de gestión de las competencias conlleva tres áreas para su control eficaz, una parte teoría, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluación en terreno en el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido en forma teórica y en forma empírica a escala en el laboratorio. Lo anterior sería una reevaluación de los conocimientos y técnicas aprendidos

Gestión de Competencias en la Evaluación

Evaluación (certificación de la competencia adquirida):

La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos). Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la evaluación de las competencias se lleva

a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas. Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.

Si hablamos de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta evaluación/certificación se realiza por medio del Assessment Centre (centro de valoración). Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos 6 candidatos suelen ser necesarios uno o más días. Aunque la aplicación de un centro de evaluación completo lleva tiempo, representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoración, un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o bio información, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una evaluación/certificación completa de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible.

Dentro de la capacitación; la evaluación/certificación, vemos que la evaluación certificación se realiza de modo dual, un 30% de evaluación al finalizar el curso y un 70% se realiza en el área de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitación están siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o “incompetencias”. El método de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que significa un profesional especializado, pero nos cabe preguntarnos ¿cuál es el costo de la “incompetencia"? ¿Cuánto cuesta a la empresa un trabajador que no puede responder en forma óptima frente a problemas difíciles y urgentes?, en todo caso puede ser evaluado por personal supervisorio de la empresa con pertinencia en las competencias a evaluar.

La evaluación/certificación en el contexto de una evaluación de desempeño, es posible de realizar a través de un cuestionario de incidentes críticos y tiene como finalidad detectar las competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o promociones) y también de detectar competencias potenciales que pueden ser “sacadas” con capacitación y finalmente constatar las “incompetencias” como parte de un trabajo de mejoramiento y capacitación.

ANEXO No. 1

Tipos de adiestramiento ofrecidos por organizaciones estadounidenses

Tipo de adiestramiento % de frecuencia

Habilidades gerenciales 74,3Habilidades de supervicio 73,4Habilidades técnicas o actualización de conocimientos 72,7Habilidades de comunicación 66,8Servicios y relaciones con los clientes 63,8Desarrollo de ejecutivos 56,8Nuevos métodos y procedimientos 56,5Habilidades de ventas 54,1Habilidades burocráticas y de secretariado 52,9Desarrollo personal 51,9Habilidades básicas con computadores 48,2Relaciones con empleados 44,9Prevención de accidentes y promoción de la salud 38,9

Educación del consumidor 35,7Educación básica para la prevención 18,0

Anexo No. 2

Educación corporativa

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se amplia cada vez mas. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente del adiestramiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del tema en que la persona presente alguna deficiencia, porque trae una visión más amplia y a largo plazo.

La responsabilidad de la organización en la gerencia del conocimiento no entraña contradicción con la iniciativa de las personas para autodesarrollarse. Las personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La educación corporativa ha sido estimulada por un ambiente inquieto, curioso y revolucionario provocado por factores externos, como la globalización, el desarrollo tecnológico, la competitividad, los cambios rápidos y discontinuos, etc., que producen efectos en la administración de las organizaciones. Se trata de fomentar el aprendizaje continuo para motivar actitudes, formas de pensamiento y hábitos, competencias y una visión del negocio que pueden dotar a las personas de herramientas intelectuales que perfeccionan su trabajo. La gerencia del conocimiento procura que la educación de las personas concuerde con los objetivos estratégicos del negocio.

Las empresas que privilegian la educación corporativa crearon sus propias universidades corporativas. Estas empresas ganan con “la escuela en casa”. Una investigación llevada a cabo por Corporate University Xchange en 100 universidades corporativas de los Estados Unidos revela que el retorno que la inversión es el doble de un adiestramiento tradicional. Por cada US$1 empleado en adiestramiento tradicional, el retorno es US$0,5023 . En las

Universidades corporativas, el retorno es US$2. En vez de contar solo con los cursos ofrecidos por el mercado, las empresas fundaron sus propias “universidades” para incrementar el perfeccionamiento constante de sus empleados. Las denominadas universidades corporativas, originadas en los Estados Unidos, se están fortaleciendo como instrumento para entrenar profesionales de manera continua y superar la deficiencia en la formación practica y especifica de los profesionales, pues se ha comprobado que los adiestramientos convencionales no siempre se utilizan de manera directa en el trabajo. Accord (hoteleria), Brama (bebidas), Fischer América (publicidad), McDonald´s(alimentos), Motorola (telefonía) y Souza Cruz (cigarros) son empresas que llevan a los profesionales, a los proveedores y hasta los clientes a las aulas de clases de sus propias universidades.En la Universidad de la Hamburguesa, de la red MaDonald´s, situado en Alphaville, cerca de Sao Paulo, los gerentes reciben adiestramiento en el laboratorio de alimentos. Allí aprenden todo sobre el funcionamiento de las maquinas y los tiempos de freidura de los alimentos, y obtienen una visión global de las operaciones del negocio. En el grupo Accord, que actúa en el sector hotelero y alimentario, la Academia Universidad de Servicios ocupa un área de 2.400m2 y brinda programas que atienden desde la base operacional hasta la dirección. El adiestramiento va del botones al gerente, cada uno de los cuales tiene un programa diseñado específicamente para su área de actuación.No hay necesidad de construir instalaciones ni aulas de clases. En muchos casos, el concepto de universidad corporativa existe, pero la estructura es virtual y se utiliza el concepto de realidad virtual. Es el caso de Brama, Souza Cruz y Fischer América, que no tiene espacio físico. Brama opto por la universidad corporativa cuando comprobó cuanto gastaba en adiestramiento y cuanto retorno proporcionaba esa inversión a la empresa.Según estas empresas, el resultado final de la reorientación del adiestramiento es el mejoramiento de servicios ofrecidos y, en consecuencia, de las utilidades. Las antiguas unidades de adiestramiento se ven hoy como fuentes de gastos, pues cada curso incluye gastos de alojamiento, acomodación, alimentación y transporte de los entrenados. La educación corporativa se esta convirtiendo en una necesidad competitiva, pues representa algo que va mucho mas allá del adiestramiento. La empresa es también aprendizaje y el producto es un mundo mejor. Es interesante no olvidar el concepto de organizaciones que aprenden.

Universidad

MacDonal’s

Grupo Accord Universidad

Brahma

Universidad

Motorola

Ubicación:

Barueri, Sao Paulo

Inversión:

US$7 millones

Inauguración:

1997

Lo que enseña:

entrenamiento especifico

relacionado con las áreas

de alimentos, electricidad y

refrigeración, cursos de

interés general en las

areas de administración y

calidad

Quienes participan:

profesionales, incluidos los

gerentes

Plazas ya ofrecidos:

2000

Ubicación:

Campinas, Sao Paulo

Inversión:

US$3.6 millones

Inauguración:

1992

Lo que enseña:

la cultura del grupo y asuntos

de interés general como

creatividad, satisfacción del

cliente y etiquete empresarial,

dependiendo de la necesidad

de cada departamento

Quienes participan:

empleados

Plazas ya ofrecidas:

17.500

Ubicación:

no tiene espacio fisico

Inversión:

no se ha divulgado

Inauguración:

1992

Lo que se enseña:

Cursos específicos y de interés

general que enfocan las

directrices de la empresa.

Quienes participan:

los empleados

Plazas ya ofrecidas:

7.600

Ubicación:

Jaguariuna, Sao Paulo

Inversión:

no se ha divulgado

Inauguración:

1999

Lo que enseña:

cursos gerenciales y técnicos

Quienes participan:

empleados, clientes y

proveedores

Plazas ya ofrecidas:

2.000

Preguntas

1. ¿Qué entiende por educación corporativa?2. Presente las diferencias de concepto de universidad corporativa en McDonald¨s,

Brama, Accord, Motorola.3. ¿Cuál es la diferencia entre educación corporativa y adiestramiento tradicional?4. ¿Hasta que punto la universidad corporativa va contra la tendencia de desarrollo

propio de las personas?

ANEXO No. 3Estándares de desempeño en General Electric y American Airlines

Los estándares de desempeño que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de la siguiente manera:

1. Estándares de utilidades: a través de los cuales GE pretende generar ganancias en determinado periodo. Es el denominado retorno sobre la inversión. GE pretende sostener y elevar los estándares de ganancias a través de todos los programas que pueden aumentar el porcentaje de utilidades de la compañía.

2. Estándares de posición en el mercado: a través de los cuales GE busca mantener determinada participación del total de ventas en un mercado especifico frente a los competidores. John Welch, Jr., Presidente de GE, anuncio que todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participación en el mercado frente a los productos ofrecidos por los competidores.

3. Estándares de productividad: a través de los cuales GE indica como deben producir los diversos segmentos de la organización, enfocándose en la productividad. Uno de los métodos para convencer a los empleados de que se involucren para aumentar la productividad de la compañía fue simplemente tratarlos con dignidad y hacerlos sentir miembros del equipo de GE.

4. Estándares de liderazgo en el producto: A través de los cuales GE quiere asumir una posición de liderazgo en la innovación de productos. Estos estándares indican que se debe hacer para alcanzar el liderazgo en la innovación. Por esto, GE se convirtió en pionera del desarrollo de diamantes sintéticos para uso industrial.

5. Estándares de desarrollo de personal: a través de los cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los empleados deben cumplir. GE esta comprometida con sofisticada tecnología de entrenamiento y las sesiones de entrenamiento están apoyadas por avanzados sistemas de proyección, recursos audiovisuales computarizados, video láser, etc.

6. Estándares de actitud de los empleados: a través de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados. La construcción de actitudes orientadas hacia el mejoramiento de la calidad del producto refleja una posición moderna que muchas empresas están copiando.

7. Estándares de responsabilidad social: a través de los cuales GE indica el nivel y tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad. GE reconoce su responsabilidad de contribuir a la sociedad, lleva a cabo trabajos de interés en la comunidad, con la ayuda de sus empleados.

8. Estándares que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo. Estos estándares destacan la necesidad de alcanzar los diversos objetivos a corto y largo plazos.

9. Las organizaciones establecen estándares o criterios para monitorear y evaluar el desempeño. Algunas fijan un número máximo de rechazos como medida de calidad; otros adoptan el número de veces que se cumplió la fecha de entrega como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. Por motivos que escapan de su control, esto no siempre es posible. El involucramiento de personal de la base permite que supervisores y operadores de máquinas decidan juntos algunos estándares mínimos: por ejemplo, 5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso máximo para los pedidos por entregar. El desempeño se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los estándares, el supervisor, los empleados y el director se reúnen para evaluar el problema y sus causas, e intentar corregir la situación.

American Airlines establece dos estándares específicos para el desempeño del personal operativo en los aeropuertos de todo el mundo:

1. Puntualidad de 95% en los horarios programados de llegada de los vuelos.2. Posibles atrasos de vuelos no deben sobrepasar 15 minutos.3. Espera de menos de 5 minutos para 85% de los pasajeros en el registro de equipajes

en los aeropuertos.

Preguntas

1. ¿Cómo integraría los estándares de desempeño de GE para obtener sinergia en el conjunto?

2. Si usted fuese presidente de GE, ¿cómo detallaría los estándares de desempeño de la empresa para que todos los empleados los conociesen?

3. Elabore una comparación entre los estándares de desempeño de la GE y los de American Airlines.

ANEXO 4Evaluación de gerentes en Firestone

Firestone Tire & Rubber Co., La segunda mayor empresa de neumáticos en los Estados Unidos, con 18% del mercado estadounidense, produce y comercializa neumáticos y productos de caucho para automóviles, camiones, autobuses, tractores y aviones. Los neumáticos se venden en 2.100 tiendas y representantes independientes. Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Los gerentes de estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinación de las ventas y las utilidades de la empresa. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato.

Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el máximo volumen de ventas y la máxima utilidad liquida, supervisar las fases de la operación de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevención de riesgos y pérdidas. Los gerentes

entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompañan su productividad; establecen cuotas de ventas a los empleados y evalúan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actúan personalmente en asuntos comerciales que incluyen a otros representantes; interpretan y explican a los subordinados las políticas de operación y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesión; investigan los reclamos y hacen los ajustes necesarios. Así mismo, mantienen limpias las tiendas y velan por:

A. Administración de recursos humanos (30%)

1. Supervisan directamente a los empleados y, a través de éstos, a otros empleados: dirigen actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el seguimiento de los resultados de ventas y de productividad. Dirigen la instrucción de nuevos empleados en los procedimientos de trabajo, resultados esperados, programas de cuotas de ventas, información sobre productos y precios, y siguen la aplicación de esas instrucciones (diariamente).

2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente).

3. Determinan el número de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables, teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos saláriales, los requisitos futuros de los recursos humanos, etc. (mensualmente).

4. Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y políticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las demostraciones de ventas, etc. (mensualmente).

5. Entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de entrenamiento para los empleados (semanalmente).

B. Ventas y promoción de ventas (30%)

1. Evalúan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente).

2. Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompañan los resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el máximo esfuerzo de ventas y la utilización eficaz del tiempo. Celebran reuniones con vendedores, para determinar la eficacia de sus contactos y las razones para que no haya progreso, ayudan al cierre de ventas y aseguran negocios adicionales (diariamente).

3. Contactan personalmente y por teléfono clientes potenciales y negocios inactivos para promover y solicitar ventas y servicios, y acompañan el cierre de ventas. Verifican la satisfacción de los clientes y tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente).

4. Contactan los representantes comerciales para promociones especiales de ventas y definen posibilidades y requisitos de ventas de servicios (diariamente).

5. Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en periódicos locales. Alertan a los empleados para que estén pendientes de tales programas de publicidad (semanalmente).

6. Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las políticas establecidas.

C. Inventario de ventas y control de gastos (15%)

1. Revisan los registros de rotación de inventarios, determinan los pasos correctivos necesarios y toman las medidas adecuadas. Establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de las ventas.

2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo (mensualmente).

3. Evalúan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos previstos, y determinan las acciones necesarias para ceñirse a los presupuestos aprobados (diariamente).

4. Se encargan de la integridad y exactitud de los inventarios, datos contables, markup y markdown.

D. Controles (10%)

1. Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determinan el equipo que se debe mantener en condiciones de operación. Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y protección de los activos de la compañía. Verifican créditos asegurados por entidades de información de créditos y establecen límites de créditos (semanalmente).

2. Son responsables de la verificación de errores o en los registros de caja.3. Investigan quejas de los clientes e introducen los ajustes y toman las medidas

correctivas necesarias para satisfacer a los clientes (diariamente).

E. Funciones variadas (15%)

1. Leen y registran toda la correspondencia sobre políticas operativas de las tiendas y procedimientos administrativos; analizan y ponen en operación las nuevas políticas y procedimientos de la compañía (semanalmente).

2. Envían cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas, resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente).

3. Inspeccionan los neumáticos y otras mercancías, determinan selecciones, preparan publicidad y temas de crédito. Hacen los ajustes relacionados con las políticas (diariamente).

4. Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cívicas y toman parte en asuntos cívicos y comunitarios (semanalmente).

Preguntas1. ¿Cuál es su opinión sobre la descripción de las responsabilidades de los gerentes de

las tiendas de Firestone?2. ¿Cómo elaboraría una evaluación de desempeño a partir de esta descripción? 3. ¿Qué sección de la evaluación de desempeño utilizada por Firestone requiere

juzgamientos subjetivos o consideraciones del evaluador?4. Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibió una evaluación

de desempeño excelente. ¿Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la respuesta.

BIBLIOGRAFÍA

Cane, Sheila. (Traducción: Villamizar, German) (1997). Como triunfar a través de las personas. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.

Reyes Ponce, Agustín (2002). Administración de Personal. México: LIMUSA Noriega Editores.

Chiavenato, Idalberto. (Traducción: Villamizar, German). (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill Interamericana.

Página Web del curso: http://www.geocities.com/idaliarodriguez2002/