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CAPÍTULO I

1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

MARCO TEÓRICO

1.1. Motivación

1.1.1. Conceptos generales

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier

ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en el cual logra la mayor

preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la que ocupa la mayor

parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados de tal modo que no se

convierta en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo,

tiene varias consecuencias psicológicas positivas, tales como: La autorrealización, el

sentirnos competentes, útiles y mantener nuestra autoestima alta.

Koontz asegura que la motivación es: “Todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,

aspiraciones y fuerzas similares.

Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los

empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado...” (Koontz.

1991, p. 466).

Para comprender la conducta humana es necesario un mínimo conocimiento de la

motivación, definir éste concepto exactamente es un poco difícil; así que de manera

general podemos decir que el motivo es todo aquello que impulsa a la persona a

actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada

tendencia, a un determinado comportamiento. (Kast y Rosenzweig 1970, p. 245)

Ese impulso a la acción puede estar provocado por un estímulo externo y también

puede ser generado internamente por los procesos mentales del individuo. En este

aspecto la motivación está relacionada con el sistema de cognición de la persona.

Krech, Crutchfield y Ballachey explican que los “actos del ser humano están guiados

por su cognición - por lo que piensa, cree y preveé -. Pero al preguntarse por el

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motivo por el cual actúa de esa forma, se plantea la cuestión de la motivación. La

motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras, que se traducen en

palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha).

Para explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativas

de la motivación que se basa en objetivos intermedios y progresivos (medios) que

conducen a un objetivo final (fin). Según este modelo, la motivación es un proceso

que gobierna alternativas entre comportamientos. Los individuos perciben las

consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que

representan a un eslabón en una cadena de medios y fines. De manera que cuando

el individuo persigue un resultado intermedio (productividad elevada, por ejemplo),

busca los medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo

del supervisor, promoción o aceptación del grupo).

La motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción

laboral. Es importante que los psicólogos laborales enseñen a los niveles gerenciales

la importancia de adoptar procedimientos que permitan a los empleados desarrollar

una motivación intrínseca en sus labores, de tal manera lograr una mayor

satisfacción de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la necesidad de

motivadores extrínsecos, como incentivos monetarios o supervisión punitiva, que

generan gastos extras a la empresa.

No se puede lograr un aumento seguro de la motivación, y por ende el desempeño

por acción de un mayor esfuerzo, sólo en función del aumento de recompensas

extrínsecas (salario), Se debe considerar que si bien el modelo de Porter y Lawler

plantea que son las recompensas los determinantes de la satisfacción y el lazo de

esta y la motivación, no debemos entenderlas en el sentido reduccionista y

conductista, sino que en un sentido amplio y haciendo un mayor énfasis en los

aspectos intrínsecos como lo son la posición social, el sentimiento de capacidad, ser

útil, la autorrealización, etc.

Para culminar esta parte de la motivación y sus principales conceptos, no dejaremos

de mencionar definiciones básicas de la motivación laboral; como lo plantea:

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Frederick: “La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante

para mi hacerlo”.

Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de

satisfacer ciertas necesidades”.

Stephen Robbins: “Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar

las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para

satisfacer alguna necesidad individual”.

1.1.2. Generalidades de la motivación:

Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un

individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Para hacerlo más

complicado, en un mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los

valores sociales y las capacidades. A pesar de todas las diferencias, el proceso que

dinamiza la conducta es más o menos semejante en todas las personas. En otras

palabras, aun cuando los patrones de comportamiento varíen, el proceso que les da

origen es, básicamente, el mismo en todas las personas.

En este sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:

La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una

causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen

decisivamente en el comportamiento de las personas.

La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una

finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre

orientada y dirigida hacia algún objetivo.

La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe

siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son

expresiones que sirven para designar los motivos de la conducta.

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontánea ni está

exenta de finalidad: siempre hay un objetivo explícito o implícito que la explica.

Aunque el modelo básico de motivación anterior sea el mismo en todas las personas,

el resultado puede variar indefinidamente, ya que depende de la percepción del

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estímulo (que varía de una persona a otra) y de cognición de cada persona.

(Chiavenato, 8va edición)

La mayoría de la gente responde frente a la pregunta, de por qué trabajamos,

responde que es por dinero. Si se les pregunta a expertos en problemas industriales,

dirán que las personas trabajan por satisfacer sus necesidades básicas, emplean la

energía, estableciendo interacción social con otros trabajadores, alcanzar un estatus

y realizarse como seres humanos.

Empíricamente se observa que las condiciones antecedentes preceden al

comportamiento; la privación, el incentivo o la estimulación nociva tiene ciertos

efectos sobre el comportamiento, llevan aprender algo, a hacer algo o hacerlo en

grado mayor o menor. En el medio, entre las condiciones antecedentes y el

comportamiento se hace intervenir un factor hipotético, la motivación.

La motivación se ha estudiado a diversos niveles, inclusive a los más complejos. Una

enorme cantidad de hechos y hallazgos experimentales se ha reunido y numerosas

teorías se han propuesto para explicarlo. Las teorías más primitivas son simples

especulaciones como las de McDougall y Murray quienes se limitaron a hacer listas

de necesidades y afirmar que los hombres actúan porque buscan satisfacer la

necesidad o el instinto de actividad o de exploración.

Afortunadamente las teorías de la motivación han alcanzado un alto grado de

refinamiento y están mucho más allá de las afirmaciones de McDougall y Murray.

Probablemente las más completa de ellas y la que cuenta con una base científica

más sólida es la teoría motivacional de Abraham Maslow (1970). Como marco de

referencia puede ayudarnos a entender la motivación en el trabajo y se aplica todos

los niveles.

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco

que compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar

posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los

factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio

cuyos frutos se dirigirían principalmente a la empresa.

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La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún

objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la

conducta en una dirección particular.

Se distinguen tres elementos de la motivación:

Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado

también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como

instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.

Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de

diversas opciones que actuará orientando y limitando la conducta tendiente

a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.

Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por

un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta

determinada ha sido seleccionada de preferencia entre todas las otras metas

posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y

motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de

lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.

Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser

reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es

errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas

completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar

abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto, la aprobación,

el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica

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bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad,

pero la experiencia no muestra que sea así.

1.1.3. Factores que determinan la motivación laboral

Estos son los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:

Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los trabajadores

desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinación de la

motivación. Así se ha demostrado en el famoso experimento de Elton Mayo en

Hawthorne que el trabajador no es una máquina aislada que produce

resultados dependiente solamente de su estado de salud física y de las

condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa dentro

de un grupo y los cambios de las condiciones de trabajo no solucionan nada,

si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias.

Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del hogar

y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación.

Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflictos, etc.; son muy

importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que cualquier

esfuerzo que haga la organización para aumentar la motivación del trabajador

puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situación

de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales.

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1.1.4. Ciclo motivacional:

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es

una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que

surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo

un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Este estado lleva al

individuo a un comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo de

la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo

encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión

producida en ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de

equilibrio anterior, a su forma de adaptación al ambiente. (Fig. 1 Etapas del ciclo

motivacional).

A medida que se repite el ciclo, los comportamientos se vuelven más eficaces para la

satisfacción de ciertas necesidades.

Sin embrago, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la necesidad,

ésta encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una

salida normal, la tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de

salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional,

apatía, indiferencia, etc.), o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,

repercusiones cardiacas o digestivas, etc.)

Otras veces, la necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada, sino transferida o

compensada. Esto se presenta cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o

aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. (Fig. 2) Es lo

que pasa cuando una promoción a un puesto superior se cambia por un buen

aumento de sueldo o por un lugar nuevo de trabajo.

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Fig. 1 Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

Fig. 2 Ciclo motivacional con frustración o compensación

1.1.5. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de

una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva al

crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de

crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarquía de las

necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente

con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por

nuestra constitución genética como organismo de la especie humana.

Equilibrio

interno

Estímulo

o

Incentivo

Necesidad

Tensión

Comportamiento

o

Acción

Satisfacció

n

Equilibrio

interno

Estímulo

o

Incentivo

Necesidad

Tensión Barrera

Otro

Comportamiento

derivado

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La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se

encuentran en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se

encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado

por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales

serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades

de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo,

serían las necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de

trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son

satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a

ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar

inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca

satisfacer.

La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo

tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre

hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades,

sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, p. 364).

Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo

haga de modo relativo -, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades

superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la

tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud

psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.

Necesidades Fisiológicas:

La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por

las necesidades fisiológicas, como lo son la de alimentarse, de mantener la

temperatura corporal apropiada, etc. Cuando estas necesidades no so satisfechas

por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia,

por lo que éstas dejan de existir.

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Necesidades de Seguridad:

Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades

relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de

estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la

necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener

protección y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan suspendidos

muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.

Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante

cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que

tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias

desconocidas.

Necesidades de amor y de pertenencia:

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas

necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relación íntima con

otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado,

la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y

la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con

otros.

Necesidades de estima:

La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitución

psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las

que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la

autoevaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación,

condición, éxito social, fama y gloria.

Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas

que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer

plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación

del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente

la estimación propia depende de la influencia del medio.

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Necesidades de desarrollo:

(Necesidades de auto actualización o "self-actualization"):

Las necesidades de auto actualización son únicas y cambiantes, dependiendo del

individuo. Las necesidades de auto actualización están ligadas con la necesidad de

satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento.

Uno de los medios para satisfacer la necesidad de auto actualización es el realizar la

actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, además de realizarla, hacerlo

del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de auto actualización, es

necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber

restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser

libres para ser ellas mismas". (DiCaprio, 1989, p.367).

1.1.6. Teoría de dos factores de Herzberg

Mientras que Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes necesidades

humanas (perspectiva introvertida), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo

(perspectiva extravertida).[2]

Factores higiénicos:

Se refiere a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo, comprende las

condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las

políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre la

dirección y los empleados, los reglamentos, las oportunidades existentes, etc.

Sin embargo los factores higiénicos tienen una limitada capacidad para influir de

manera poderosa en la conducta de los empleados. Si estos factores son óptimos,

únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra

elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera.

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Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de

insatisfacción. Comprenden:

Condiciones de trabajo y bienestar

Políticas de la organización y administración

Relaciones con el supervisor

Competencia técnica del supervisor

Salario y remuneración

Seguridad en el puesto

Relaciones con los colegas

Factores motivacionales:

Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con

éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad

muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos

de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiesta por

medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y significado en

el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son

precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso se les denomina factores de

satisfacción. Constituye el contenido del puesto en sí y comprenden:

Delegación de responsabilidad

Libertad para decidir cómo realizar un trabajo

Posibilidades de ascenso

Utilización plena de las habilidades personales

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña)

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente)

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En esencia, la teoría de los factores afirma que:

a) La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores

motivacionales.

b) La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de

los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores

higiénicos.

Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento

de las tareas (job enrichment). [1]

1.1.7. Modelo situacional de motivación de Vroom

La teoría motivacional de Víctor H. Vroom se restringe exclusivamente a la

motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias

individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que

determinan su motivación para producir. (New York, 1964)

a) Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero, seguridad

en el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante, etc.

b) Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un

trabajador tiene como objetivo importante tener un sueldo elevado y si trabaja

en base a la remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación

para producir más. Pero si es más importante su necesidad ser aceptado

socialmente por los miembros del grupo tendrá una productividad inferior al

nivel que considere como patrón informal de producción. Producir más puede

costarle el rechazo del grupo.

c) Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un empleado

cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el

resultado , tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un

puesto sin la capacidad adecuada o con un operario en una línea de montaje

con velocidad fija.

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Fig. 3 Representa la expectativa de resultados finales a través del logro de resultados

intermedios. (Modelo de expectativas aplicadas)

Expectativas Resultados intermedios Resultados

finales

1.1.8. Relación entre motivación y satisfacción laboral

La dinámica existente entre motivación y satisfacción laboral, participan y juegan un

rol primordial en los procesos psicológicos internos en las personas involucradas.

Algunos de estos son las expectativas y las creencias de los individuos; por lo tanto,

la persona tiene un papel activo dentro de este proceso y no es sólo un ente pasivo a

merced de las estrategias de los empleadores.

El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo

ejercido y este último está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos

resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso).

Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las necesidades de los

empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la

motivación.

Conducta

del

individuo

Productividad

elevada

Dinero

Beneficio

Sociales

Apoyo del

supervisor

Promoción

Aceptación

del grupo

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Es por esto que la motivación laboral depende de 3 aspectos importantes:

Expectativas entre el esfuerzo y el desempeño

Nivel de satisfacción que se espera de un resultado

Expectativas entre desempeño y resultados.

Como lo podemos detallar en el siguiente gráfico:

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1.2. Satisfacción laboral

La satisfacción laboral es a lo mejor dentro de la psicología organizacional; uno de

los temas más extensos a tratar, ya que las directrices de este abordaje son amplias

y abarcan muchos aspectos que se analizan en el colaborador.

Es por esto que con los años se perfeccionan las teorías planteadas por los

psicólogos; para que el personal de una empresa se sienta motivado y satisfecho en

su área de trabajo y que no existan problemas posteriores que afectan a la

estabilidad del empleado en la empresa y a su productividad organizacional.

Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en

las creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo.

1.2.1. Enfoques sobre satisfacción en el trabajo.

Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron los

primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable

organizacional y sus resultados evidenciaron una correlación entre el tipo de

supervisión y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicación de un

conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que representaban

fuentes de satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos con el

objetivo de mejorar las relaciones humanas.

En 1935, Hoppock realiza las primeras investigaciones sobre la satisfacción laboral

propiamente dicha; lo que modificó sustancialmente la forma de percibir la relación

entre el individuo que trabaja y su actividad laboral. De este modo, el análisis de esta

variable se convirtió en un tema recurrente en el estudio del ambiente organizacional

debido a sus implicaciones en el funcionamiento de las organizaciones y en la

calidad de vida del trabajador.

La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en

dependencia de los presupuestos teóricos manejados por los diferentes autores.

Estas diferencias teóricas, evidencian que la satisfacción es un fenómeno en el que

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influyen múltiples variables; las cuales se pueden ordenar en tres dimensiones

fundamentales: las características del sujeto, las características de la actividad

laboral y el balance que hace este entre lo que obtiene como resultado de su trabajo

y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental.

Las características personales juegan el papel decisivo en la determinación de los

niveles individuales de satisfacción. El ser humano es único e irrepetible, por lo tanto,

sus niveles de satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de

satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las

aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se

desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollarán un conjunto de

expectativas, necesidades y aspiraciones en relación a las áreas personal y laboral

que determinarán los niveles antes mencionados.

Locke (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o

placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto".

Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional del individuo ante

determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la persona obtiene

placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfacción laboral a

una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que esta es un

fenómeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la capacidad de

orientar el comportamiento de la persona de forma consistente a favor o contra de su

actividad laboral.

Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del individuo hacia

su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia

éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la

gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la

satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión

indistintamente.

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Esta definición tiene la ventaja de considerar la satisfacción como un proceso

aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelación dialéctica entre las

particularidades subjetivas del trabajador y las características de la actividad y del

ambiente laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfacción no es algo innato

y la interpreta desde una visión psicosocial.

Otro aspecto que ha sido fuente de debates científicos, en relación con la

satisfacción laboral, el de las teorías o enfoques que pretenden explicar este

fenómeno psicosocial. Estas teorías han sido elaboradas desde puntos de vista

teóricos no siempre coincidentes pero, en definitiva, han aportado un conjunto de

interpretaciones y conocimientos que han servido de soporte teórico a las

investigaciones e intervenciones prácticas.

Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción laboral es la teoría de

los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción, formulada por Frederick

Herzberg (1959).

Herzberg consideró la existencia de dos géneros de agentes laborales: los

extrínsecos y los intrínsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en

el más amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las políticas de la

organización y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrínsecos se refieren a los

factores que representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen

elementos como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.

Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores higiénicos) tienen

solamente la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla

cuando ya está instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta

capacidad queda limitada a los factores intrínsecos o motivadores.

En otras palabras, la satisfacción sólo será el producto de los factores intrínsecos

mientras que la insatisfacción estaría determinada por factores extrínsecos,

desfavorables para el sujeto. [3]

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Si bien la distinción de factores extrínsecos e intrínsecos ha demostrado su utilidad

en el estudio de este fenómeno psicosocial, resulta demasiado absoluto decir que los

primeros no pueden producir satisfacción. Ambos tipos de factores tienen la

capacidad de generar satisfacción y las variaciones en dicha capacidad estarán

determinadas por las diferencias individuales.

El enfoque de la equidad plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la

comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o

resultado obtenido. Además, considera que la satisfacción o insatisfacción estarán

determinadas por las comparaciones que hace el individuo entre lo que aporta, lo que

recibe a cambio y lo que aportan y reciben otros individuos en su medio de trabajo o

marco de referencia.

El enfoque o modelo de las expectativas, considera que la satisfacción laboral es el

producto de las diferencias percibidas por el sujeto entre lo que él considera

entregarle a su actividad laboral y los beneficios que realmente obtiene por su labor.

Se considera que estos enfoques se complementan y aportan una visión holística e

integral de la satisfacción laboral como fenómeno psicosocial. De esta manera, se

puede decir que la satisfacción es el producto de las diferencias que existen entre lo

que espera recibir el individuo en relación a lo que invierten él y sus compañeros, y lo

que él obtiene, comparado con lo que reciben los segundos. Además, las actitudes

que asume el sujeto en relación a estas discrepancias varían en dependencia de si

se trata de factores intrínsecos o extrínsecos.

La satisfacción laboral es un fenómeno multidimensional; en el que influyen las

particularidades individuales de los sujetos, las características de la actividad laboral

y de la organización y de la sociedad en su conjunto.

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1.2.2. Dimensiones centrales de Hackman y Oldham

Aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios

cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las

siguientes cinco "dimensiones centrales". (1975)

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de

diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes

habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o

el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización

de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga

información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

1.2.3. Principales factores que determinan la satisfacción laboral

Robbins en 1998, considera que los principales factores que determinan la

satisfacción laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

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Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la

satisfacción del empleado en el trabajo.

Junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a

preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una

variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de

tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el

enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar

la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de

tareas y retroalimentación de su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado

grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la

satisfacción.

Sistemas de recompensas justas: En este punto nos referimos al sistema de

salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema

debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan

satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde

con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación

social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los

estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones

son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad

vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que

probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

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Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerante; sea más

importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco

agradables para ellos o frustrantes. (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder

formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son

ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les colabore en los

requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están

claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e

instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión

estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy

motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los

presione para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,

escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés, permitirá una

mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Holland ha trabajado e

investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que

un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más

satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades

para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable

apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán

lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo que

les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la

retroalimentación y demás factores contingentes).

Años posteriores sobre el rendimiento de los trabajadores; Robbins. (2004);

hace referencia que en las décadas de los treinta, cuarenta y los cincuenta las

opiniones en relación a la satisfacción producción se resumían a “un

trabajador contento es un trabajador productivo”, otros estudios indican que la

23

productividad lleva a la satisfacción, en estudios actuales se llegó a la

conclusión de que la satisfacción estimula la productividad.

En cuanto a la rotación del personal (Robbins, 2004) asegura que existe evidencia

que indica que un moderador importante de la relación satisfacción - rotación es el

nivel de desempeño del empleado, el nivel de satisfacción es menos importante en la

predicción de rotación.

El ausentismo mantiene una relación negativa con la satisfacción y que si la

satisfacción lleva a la asistencia o inasistencia, influyen de manera decisiva los

factores externos. (Robbins, 2004).

Llegadas tarde, robos, violencia; son efectos producidos por sentirse explotados, con

trabajo excesivo y frustrado, o por las formas de agresión verbal o física en el trabajo.

1.2.4. Comportamiento del trabajador desde el punto de vista de la insatisfacción

Desde el punto de vista de la insatisfacción laboral, Robbins (2004), nos dice que se

puede explicar los comportamientos de un trabajador ante esto, mediante 4

respuestas:

Salida.- Dirigida hacia el abandono de la organización, renuncia.

Expresión.- Tratar activa y contractivamente de mejorar las condiciones.

Lealtad.- Esperar de manera positiva pero con optimismo a que mejoren las

condiciones, confiar en la administración.

Negligencia.- Esperar positivamente a que empeoren las condiciones

incluyendo el ausentismo total, la taza mayor de error y el esfuerzo reducido.

Caso contrario las condiciones favorables de trabajo se refieren al hecho de que a los

trabajadores les gusta realizar su labor en un ambiente placentero, diseñado en

dependencia de las particularidades de la actividad y, por lo tanto, favorecedor de su

bienestar y de la calidad de su trabajo. Aquí también influye la cultura organizacional

de la empresa: una organización donde las metas organizacionales y personales

24

sean compatibles; será percibida de forma positiva y propiciará un mayor grado de

satisfacción laboral.

El trabajo le permite al hombre satisfacer necesidades de comunicación e interacción

social. El tipo de liderazgo ejercido por el jefe o supervisor se constituye en uno de

los determinantes fundamentales de la satisfacción laboral.

Aunque existen diferencias en lo referente a cómo debe ser un líder en dependencia

de las particularidades individuales y de la conducta de orientación a la tarea; se

considera de forma general que un jefe que comprende los problemas de sus

empleados, escucha sus opiniones, les brinda información sobre las dificultades que

enfrenta la producción y, en sentido general, se preocupa por la producción y por el

hombre que trabaja favorecerá una mayor satisfacción.

La compatibilidad entre persona y puesto de trabajo se refiere a la relación que existe

entre las aptitudes y habilidades individuales y el puesto que se desempeña. Una

persona que tenga talentos compatibles con la labor que realiza; será más eficiente

en su trabajo, recibirá mayor reconocimiento social y siempre buscará nuevas formas

para potenciar la calidad de su labor.

La relación entre satisfacción laboral y productividad constituye uno de los temas que

más interés y polémicas han despertado en el campo del comportamiento

organizacional. Las primeras posiciones teóricas referidas a esta relación

consideraban que un trabajador satisfecho es siempre productivo. Sin embargo, en la

actualidad la falta de soporte empírico ha debilitado este enfoque y se ha comenzado

a considerar que es la productividad la que produce satisfacción; es decir, si un

hombre realiza de forma eficiente su trabajo desarrollará una alta sensación subjetiva

de bienestar.

A pesar de los argumentos esgrimidos con anterioridad, el autor considera que un

individuo que se siente bien en su labor, al que se le atienden sus necesidades, se le

respeta y trata de forma humana, en fin, un trabajador satisfecho; realizará su labor

25

con mayor eficiencia y calidad y responderá adecuadamente a las necesidades de la

organización.

Los trabajadores manifiestan su insatisfacción a través de una gran variedad de

actitudes, comportamientos, manifestaciones verbales y estados de ánimo. Estas

respuestas estarán condicionadas por las características personales del individuo, de

los grupos donde se inserta y de la sociedad en su conjunto.

1.3. Clima organizacional

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su

ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen

trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un

mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese

sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del

clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de

trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales

no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente

punto.

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del

jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que

los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que

con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar

sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a

la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y

tolerante sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan

puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

26

1.3.1. Conceptos generales

El clima organizacional es considerado como el conjunto de percepciones que tienen

sobre la organización los empleados de la misma considerados como un todo.

(Jackson y Slocum, 1988; James y Jones, 1974 y Joyce y Slocum, 1974)

Por otro lado Martínez B., menciona que el clima laboral está determinado por el

conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de la organización.

Constituye una percepción, y como tal adquiere valor de la realidad en las

organizaciones. (2001, p. 4)

Fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las

tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organización (productividad, rotación, satisfacción, etc.)

Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los

fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones) por lo tanto se mide

la manera de cómo es percibida la organización. (Tubán R. J., 200 p. 2)

El clima organizacional se define: “...las percepciones compartidas por un grupo de

individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión, calidad de la

capacitación, relaciones laborales, políticas organizacionales, prácticas

comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente laboral en

general.”(Brow, 1991).

1.3.2. Generalidades

Algunos teóricos enfatizan en los diferentes factores o dimensiones del clima

organizacional, tal es el caso de:

1.3.2.1. Enfoque de Litwin y Stinger

Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La

medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el

énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

27

Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a

su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y

no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble

chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida

en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en

que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de

lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la

sensación de compartir los objetivos personales con lo de la organización.

28

1.3.2.2. Enfoque según Martínez

Como señala Martínez Santos (1994), hay dos elementos básicos a considerar en

toda organización: la estructura y los procesos. Entendiendo que la estructura

pueden ser los elementos físicos y, por tanto, más estables de la organización, y los

procesos, la «vida interna de la organización»; el clima sería el resultado de la puesta

en contacto de todos esos elementos en un ámbito determinado, esto es, la

«expresión de la interacción de la estructura y el proceso».

En todo caso, para entender el concepto de clima y poder realizar alguna aportación

conceptual nueva y, sobre todo, articular propuestas de trabajo en la línea de mejora,

es preciso valorar que:

Se trata de una percepción individual antes que cualquier cosa.

Independientemente de las coincidencias que en cada caso pueda haber por

parte de los miembros de la organización.

Se configura colectivamente a partir de actitudes y comportamientos de las

personas que desarrollan las diversas actividades desde distintos puestos y

misiones.

Se trata de un concepto multidimensional y globalizador, en el que no caben

las simplificaciones ni caricaturas, indicando el tono o ambiente de la

organización.

Podríamos añadir que:

El clima es un constructo complejo y cambiante, muy difícil de definir.

El clima hace referencia siempre a la organización (empresa, centro escolar,

etc.), por lo que ésta se convierte en la variable fundamental en el proceso de

configuración del clima.

También, podríamos decir que:

Representa la personalidad del centro.

Tiene carácter de «permanencia» en el tiempo.

Es sumamente frágil, dándose la circunstancia de que es mucho más difícil

crear un buen clima que destruirlo.

29

Incide en los resultados, entendidos éstos no sólo como resultados

académicos (caso en el que deberíamos incorporar la dimensión de «clima de

aula»), sino como resultados en el ámbito de la satisfacción de los

trabajadores y usuarios (de todos los miembros y agentes de la organización),

del desarrollo personal y profesional, etc.

1.3.2.3. Enfoque según Kolb

El interés por la optimización del desempeño y la salud laboral ha incidido en

investigaciones que reportan en materia de comportamiento organizacional, la

relevancia de variables como el liderazgo, motivación y clima laboral (1977):

Relación directa entre liderazgo y clima organizacional

Asociación entre un tipo de clima laboral y una motivación particular hacia el

trabajo

El clima laboral se asocia a cambios en rasgos de personalidad

aparentemente estables.

Estos alcances han permitido sugerir modelos de intervención que optimicen los

procesos psicológicos involucrados en el comportamiento organizacional,

particularmente el diagnóstico del clima laboral y motivación resultan aspectos

psicológicos que permiten determinar:

a) El funcionamiento de las instituciones

b) Los aspectos preventivos y correctivos en la organización

c) Los parámetros para la optimización del servicio

El clima organizacional y la motivación son dos importantes indicadores del

funcionamiento psicológico de los recursos humano en las organizaciones. Las

investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas

variables y un nivel óptimo de funcionamiento de cada una de ellas en entidades

exitosas (ibídem, 1977); además se ha vinculado estos elementos mediadores de la

relación con el cliente y por lo tanto facilitan en si expresión la calidad de servicio que

se aspira como ideal de funcionamiento (Alvarez, M., 1998).

30

1.3.2.4. Enfoque según García Cardó

Afirma que la comunicación va ligada al clima organizacional. No se puede tener una

cosa, sin la otra, puesto que comunicarse implica transmitir un clima determinado,

sea bueno o malo.

Los trabajadores con mayor movilidad o los que más contactos tienen con personas

distintas, suelen ser los que comunican, transmiten o difunden todo tipo de noticias,

muchas veces, susceptibles a generar un clima laboral determinado. (2000 p. 2)

1.3.2.5. Enfoque según Rubio Navarro

Según Elena Rubio Navarro (2000) asegura que se debe de tomar en cuenta:

Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones

laborales que se presentan, y que ofrecen un trato a la medida de cada

colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la

misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos

operativos y establecidos de organización de trabajo.

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho, Cuando nunca se reconoce un trabajo

bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneración: El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios

medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque

no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una

peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza

a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son

motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento.

31

1.4. Desempeño laboral

1.4.1. Generalidades

Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas

conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos

determinan la satisfacción de ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a

cualquier papel de trabajo cinco resultados específicos:

Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener

resultados deseados. El dinero en sí o por sí mismo no es importante, ya que

adquiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades.

Consumo de energía física y mental: Este consumo de energía llena el tiempo

del empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento. El valor de

consumo de tiempo depende de dos condiciones:

Al valor fijado al consumo de energía depende del estado de privación del

individuo

Las primeras experiencias de socialización pueden conducir a la valoración del

consumo de energía.

Producción de bienes y servicios: esta función productiva puede constituir una

razón fundamental para trabajar. Como son todas las personas que están

trabajando para producir una mercancía valorada.

Interacción social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales

del trabajo está en función de diversos factores, además del estado de

necesidades del empleado.

La importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en función

de la fuerza de las necesidades en relación del empleado, la correspondencia

entre personalidad del empleado y las personalidades de los compañeros de

trabajo y las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo.

Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo.

Los determinantes del estatus del trabajo son: Las habilidades o

conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo, la categoría o posición

32

jerárquica dentro de la organización, salarios, antigüedad, estatus de los

asociados.

El estatus social probablemente desempeña un papel al facilitar la satisfacción

de necesidades de relación y de crecimiento.

Friedmann y Havighurst (1954) encontraron que gran cantidad de trabajadores

gustan de su trabajo porque los mantiene ocupados y activos; les disgustaría no

trabajar porque no sabrían que hacer con su tiempo libre. El hombre busca sentido

en todo lo que hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera de utilizar

las energías vitales.

El hecho de trabajar se asocia en nuestra cultura con una valoración positiva y el no

trabajar con una valoración negativa. Se reprueban a las personas que no trabajan a

menos que tengan fuertes razones para no hacerlo, tales como edad o enfermedad.

La opinión que el individuo tiene de sí mismo, es en muchos casos función del

trabajo, de la excelencia de su ejecución y de la forma como reconozca la sociedad

la importancia de esa labor que está desempeñando.

1.4.2. Enriquecimiento del trabajo vs. Ampliación del trabajo

El enriquecimiento del trabajo es un intento de motivar a los empleados, dándoles la

oportunidad de utilizar toda la gama de sus capacidades. Es una idea que fue

desarrollado por el psicólogo estadounidense Frederick Herzberg, en la década de

1950. Puede ser contrastada con la ampliación de trabajo que simplemente aumenta

el número de tareas sin tener que cambiar el desafío. Como el enriquecimiento del

trabajo como se ha descrito como "carga vertical 'de un puesto de trabajo, mientras

que la ampliación de trabajo es" la carga horizontal. Un trabajo enriquecido debería

contener: [1]

Una serie de tareas y los desafíos de diferentes niveles de dificultad (física o

mental)

Una unidad completa de trabajo - una tarea significativa

Retroalimentación, el estímulo y la comunicación

33

1.4.3. Contenido del enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento del trabajo, como actividad de gestión incluye una técnica de tres

pasos:

a) Esfuerzo de los empleados en el desempeño:

Garantizar que los objetivos están bien definidos y entendidos por todo el

mundo. La declaración general de la misión corporativa debe ser comunicada

a todos. Metas individuales, también debe ser clara. Cada empleado debe

saber exactamente cómo él / ella se inscribe en el proceso global y ser

conscientes de la importancia de sus contribuciones a la organización y sus

clientes.

Proporcionar recursos suficientes a cada empleado para un buen desempeño.

Esto incluye las funciones de apoyo como la tecnología de la información,

tecnologías de la comunicación, la capacitación del personal y el desarrollo.

La creación de una cultura empresarial de apoyo. Esto incluye las redes de

apoyo entre pares, la gestión de apoyo, y la eliminación de los elementos que

fomentan la desconfianza y la politiquería.

Libre flujo de información. Eliminar el secretismo.

Asegurar la libertad suficiente para facilitar la excelencia laboral. Fomentar y

recompensar la iniciativa de los empleados. Horas horario flexible o

comprimido podría ser ofrecidos.

Ofrecer un adecuado reconocimiento, aprecio y motivadores otros.

Proporcionar oportunidades de mejoramiento de habilidades. Esto podría

incluir la educación pagada en universidades o en la capacitación para el

trabajo.

Ofrecer una variedad de trabajo. Esto se puede hacer mediante el intercambio

de trabajo o programas de rotación en el empleo.

Puede ser necesario volver a diseñar el proceso de trabajo. Esto podría

implicar el rediseño de la planta física, los procesos de rediseño, las

tecnologías cambian, la simplificación de los procedimientos, la eliminación de

la repetición, el rediseño de las estructuras de autoridad, etc.

34

b) Desempeño de los empleados directamente para premiar:

Definición clara de la recompensa es una necesidad

Explicación de la relación entre el rendimiento y la recompensa es importante

Asegúrese de que el empleado recibe la recompensa bien si funciona bien

Si la recompensa no se da, la explicación es necesaria

c) Asegurarse de que el empleado quiere la recompensa.

Encuestas de satisfacción

Test psicológicos

Entrevistas

1.4.4. Teoría de las expectativas de Lawler III (1968)

Expectativas: Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y

desempeño. Expectativas es la estimación del empleado con respecto a su

capacidad de obtener algún resultado específico de desempeño. Es

importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la

instrumentalidad están basadas en las percepciones del empleado.

Valencia: Puede ser considerada como el nivel de satisfacción o

insatisfacción que un empleado espera experimentar después de lograr un

particular resultado del trabajo y por este puede ser medido en términos de

la fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un resultado dado.

Instrumentalidad: percepción de la asociación entre desempeño y resultado.

Entre mayor sea esta, más importancia se dará a la valencia del resultado y,

por lo tanto, mayor la motivación; es decir, los empleados están más

motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá a resultados

de trabajo deseables.

La motivación está en función de la expectativa multiplicada por la suma de las

valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado por su

correspondiente instrumentalidad. Para aumentar la motivación del empleado el

gerente debería incrementar el vínculo entre esfuerzo y desempeño (expectativas); la

serie de resultados que el empleado puede esperar como satisfactorios (valencias) y

35

las asociaciones entre desempeño y resultado (instrumentalidad). Este modelo ha

sido llamado teoría de la expectativa o instrumentalidad de la motivación del

empleado.

1.5. Aportes relevantes de los teóricos dentro del marco referencial

Damos relevancia desde sus inicios a las aportaciones tanto de Frederick Herzberg

(1958) como las de Maslow (1970); debido a las bases que plantean los dos teóricos

en cuanto a la motivación y el desarrollo de la satisfacción laboral.

Por un lado Herzberg expuso su teoría de los dos factores; donde se destacan los

factores higiénicos que son las condiciones que rodean a la persona en su trabajo. Y

los factores motivacionales los que se refieren al contenido del puesto, las tareas y

las obligaciones relacionadas con éste.

Es decir, la teoría de los factores afirman que: La satisfacción es función del

contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del puesto y la

insatisfacción es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del

contexto en general. Por lo tanto para que haya mayor motivación en el trabajo

Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment).

Esto da como resultado una alta estimación por su puesto de trabajo y a la vez lo

ubica al trabajador en acciones desafiantes para lograr un mayor interés en sus

funciones.

Por otro lado tenemos a Abraham Maslow con su teoría de jerarquía de necesidades;

en donde posee una tendencia intrínseca al crecimiento o autoperfección. A la vez se

encuentra graficada como una pirámide de necesidades desde la más simple y

prioritaria hasta la más compleja y de autorrealización, A medida que se van

cubriendo aquellas necesidades más básicas, será reemplazada por otra de mayor

peso en jerarquía. Es por eso que hablamos de necesidades fisiológicas,

necesidades de seguridad, de amor y de pertenencia, de estima y de desarrollo.

Es importante mencionar que el ser humano tiene una naturaleza cambiante y esto

hace que cada uno de sus procesos a lo largo del tiempo varíen de acuerdo a sus

36

necesidades. Lo que para unos parece algo desafiante y motivador para otros

simplemente se puede interpretar como obstáculos diarios en su área de trabajo.

A su vez y para finalizar; no podemos dejar de mencionar aquella pequeña similitud

entre los postulados de estos dos teóricos en donde existen 2 condicionantes

importante. Aquellos motivos intrínsecos y extrínsecos que impulsan al sujeto actuar

de determinada forma en su área de trabajo.

37

CAPITULO II

2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

2.1.1. Tipo de diseño de investigación y de estudio:

El diseño de investigación es no experimental y el tipo de estudio descriptivo

cuantitativo-cualitativo.

2.2. PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS

Cada una de las técnicas empleadas, obedece a cada uno de los objetivos

planteados. Es por esto que el primer instrumento es un cuestionario redactado por

Francisco Javier Cantera López, Licenciado en Filosofía y Psicología del Gabinete

técnico provincial de Cantabria - España. Este consiste en preguntas directas y

cerradas donde obtendremos información sobre los niveles de satisfacción de los

colaboradores. Se compone por 8 preguntas con 4 opciones de respuesta: (M= Muy

satisfecho, B= Bastante satisfecho, P= Poco satisfecho y N= Nada satisfecho) que

nos dará como resultados en las diferentes categorías que se consideran en el

colaborador estas son: La remuneración, el tipo de trabajo que realiza, la

dependencia de empleados, con respecto a los jefes y superiores, compañeros,

posibilidades de ascenso, la organización del trabajo y con la empresa en general;

además de obedecer a nuestro primer objetivo específico.

El segundo instrumento a aplicarse es el Test psicológico diseñado por la Licenciada

Martha Vásquez de la Facultad de Psicología, Universidad de La Habana: “Mi

trabajo y yo” dividido en 4 dimensiones a considerar:

En primer lugar, aparecen las relaciones entre el trabajador con su puesto de trabajo.

El trabajador tiene que sentir seguridad, tiene que tener confianza de que en el

futuro conservará su empleo.

Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que realiza en su trabajo diario, es

reconocido adecuadamente.

38

Además debe sentir que el centro de trabajo promueve la adquisición de los

conocimientos, habilidades, y experiencias, necesarias para la realizar las tareas

que el puesto le exige.

Necesita también ser escuchado, participando con sugerencias y opiniones y

que ellas sean aceptadas por sus superiores.

La percepción que el trabajador tenga de estas condiciones, influirá en la posibilidad de

generar un sentimiento de seguridad que lo impulsará a trabajar mejor y con un mayor

entusiasmo.

En segundo lugar deben aparecer las condiciones que propicien buenas relaciones con

el grupo a que pertenece.

Necesita conocer que su centro laboral favorece las relaciones entre los

trabajadores y entre éstos y sus jefes.

Tiene que tener la certeza que su grupo está comprometido con las metas que el

centro se propone alcanzar.

El estilo de dirección debe ser aceptado por él.

Y además debe tener confianza en la capacidad de sus superiores.

Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia cuando el clima de su grupo de

trabajo es el adecuado, se puede probar el grado en que el trabajador se siente

satisfecho y a gusto en su grupo de trabajo.

En tercer lugar el puesto de trabajo debe brindarle al trabajador las condiciones físicas

que favorezcan la ejecución de su actividad laboral.

El trabajador debe sentir que las condiciones de iluminación, temperatura, ruido,

horario, turnos, entre otras, no menoscaban su personalidad y que le faciliten el

desarrollo de un estilo propio de trabajo y que además durante el transcurso de

la jornada laboral pueda reponer sus fuerzas.

39

Cuando las condiciones del ambiente físico de trabajo le permiten desempeñar

correctamente su actividad laboral, el trabajador experimenta sentimientos positivos al

reconocer que sus superiores garantizan su salud y bienestar personal.

En cuarto lugar si las relaciones entre las condiciones de trabajo anteriores se

establecen dentro de los parámetros de la normalidad, el trabajador tendrá en alta

estima a su centro laboral.

Considerará que la planificación y la organización de las tareas que debe

ejecutar el centro garantizarán la estabilidad de los empleos.

Aceptará a las supervisiones como los controles necesarios para mantener la

cantidad y la calidad del trabajo.

Establecerá mejor comunicación entre sus compañeros de trabajo y sus

superiores.

Sentirá que existen las condiciones que favorecen las perspectivas de alcanzar

mejores ocupaciones por el esfuerzo personal.

La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que su desempeño es bueno,

motivándose a destacarse con la finalidad de ocupar mejores empleos.

Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones básicas anteriores, los trabajadores

tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades de seguridad y desarrollo personal,

provocándole una alta satisfacción por el trabajo que realiza.

El diagnóstico de la satisfacción laboral con relación a las condiciones que se analizan,

permitirá el pronóstico de aquellas, que pueden incidir a que el trabajador reaccione

positivamente ante su puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y mejor.

40

Las dimensiones a evaluar son las siguientes:

Es así como por medio del test sabremos las condiciones y perspectivas que poseen

los colaboradores para poder desarrollar una debida satisfacción laboral, cumpliendo

nuestro segundo objetivo específico.

Y por último una entrevista semi-estructurada con preguntas abiertas, donde

conseguiremos tocar las esferas para medir los niveles de satisfacción; estas son:

Compensación salarial, reconocimientos por logros, condiciones de trabajo,

relaciones interpersonales y carga laboral. Mediante esta entrevista analizaremos

algunos aspectos que se deben de considerar a la hora de describir los motivos que

conllevan a la satisfacción laboral.

Las preguntas son de carácter abierto para conseguir una aproximación mas exacta

pero a la vez subjetiva sobre el pensar de los colaboradores con respecto a su

satisfacción laboral, y así cumplir con el tercer y último objetivo planteado.

2.3. POBLACIÓN Y CARACTERÍSTICA DE LA MUESTRA

La población está conformada de 19 personas de las cuales la muestra

representativa será de 16 personas para ser analizadas; de género femenino y

masculino entre 25 a 35 años de edad, todos con educación superior culminada.

MI PUESTO DE

TRABAJO Y YO

MI GRUPO DE

TRABAJO Y YO

CONDICIONES DE

TRABAJO

MI CENTRO DE

TRABAJO Y YO

Seguridad Relaciones Ritmo Eficiencia

Reconocimiento Compromiso Autonomía Supervisión

Conocimientos Estilo Condiciones físicas Comunicación

Participación Confianza Perspectivas

41

2.4. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Conecel S.A.

CONECEL se crea en 1993, es la empresa de telefonía celular líder en Ecuador con

más de 10 millones de usuarios, con servicio a nivel nacional, cubriendo más de

1309 poblaciones, 7,933. kilómetros de carreteras y caminos vecinales en las 4

regiones del país.

CONECEL es compañía subsidiaria del grupo mexicano América Móvil, el proveedor

líder de servicios inalámbricos en América Latina con diversas operaciones en el

continente y más de 100 millones de suscriptores celulares en la gran región.

América Móvil surge de la necesidad de fortalecer la agresiva estrategia de

internacionalización del grupo para afianzar sus operaciones en todos los mercados

donde tiene presencia.

El objetivo fundamental de esta multinacional es consolidar su liderazgo en

Latinoamérica y ser la número uno en todos los países en donde opera, llevando su

servicio cada día a más personas.

CONECEL actualmente cuenta con 60 Centros de Atención al Cliente, ubicados en

treinta y cuatro ciudades y con presencia en las cuatro regiones del país, que se

suman a más de 4.500 puntos de venta a nivel nacional que están a disposición de

nuestros clientes.

Para nuestros clientes, el que CONECEL sea empresa de América Móvil, constituye

la posibilidad de acceder a la mejor tecnología 3.5G, la mejor señal, la mejor tarifa y

el mejor servicio de telecomunicaciones que existe actualmente en el mundo.

42

Ecuadortelecom S.A.

Ecuadortelecom S.A. es una compañía ecuatoriana constituida para brindar

conectividad y servicios innovadores de telecomunicaciones, de calidad a los

diferentes segmentos de la sociedad ecuatoriana.

En el año 2002, el Estado Ecuatoriano, a través del Consejo Nacional de

Telecomunicaciones (CONATEL), y de la Secretaría Nacional de

Telecomunicaciones (SENATEL), adjudicó mediante subasta pública, una concesión

por 15 años para prestar servicio final de telefonía fija local, y de larga distancia

nacional e internacional, servicio de telefonía pública, a través de su propia

infraestructura o de terceros, servicios portadores, y de valor agregado por medios

físicos o radioeléctricos; el proceso incluyó también el otorgamiento y la concesión de

bloques de frecuencias para el uso, operación y explotación de sistemas de acceso

fijo inalámbrico utilizando tecnología de acceso inalámbrica fija en la banda C – C’,

(banda de 3,5 GHz). En el año 2008 previo la obtención y suscripción del contrato de

autorización para instalar, operar y explotar un sistema de audio y video por

suscripción bajo la modalidad de cable físico, se inicia la comercialización y venta de

dicho servicio en la ciudad de Guayaquil.

Ecuadortelecom está incurso en el negocio del entretenimiento, del acceso a la

información y de la comunicación fija, utilizando funciones de infraestructura de red

alámbrica e inalámbrica para el transporte, almacenamiento y procesamiento de

información, satisfaciendo las necesidades de transmisión de voz fija, datos, acceso

a Internet y audio y video por suscripción.

Ecuadortelecom tiene desplegada infraestructura de red de última generación en más

de 400 mil hogares de las ciudades de Quito y Guayaquil, para provisionar productos

y servicios de calidad mundial.

En el 2007, Ecuadortelecom pasó a formar parte de Telmex Internacional, empresa

líder en telecomunicaciones en Latinoamérica, utilizando la marca Telmex en el

Mercado Ecuatoriano.

Hace algunos meses Telmex Internacional y su filial Ecuadortelecom pasó a formar

parte de América Móvil, compañía líder de servicios de comunicación en América

Latina, con presencia en más de 18 países del continente Americano y el Caribe.

43

América Móvil emplea en la mayoría de los países en los que está presente la

marca CLARO, marca líder en 14 países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile,

El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Puerto

Rico, Perú, República Dominicana y Uruguay) a los que ahora se suma en

Ecuadortelecom en Ecuador.

Ecuadortelecom continuará trabajando día a día para satisfacer sus necesidades en

comunicaciones integradas, ofreciendo tecnologías e innovaciones, ampliando y

diversificando los servicios, cobertura, planes, tarifas e inversiones, características

que han sido parte fundamental del crecimiento de la Empresa en sus años de

presencia en el País. [6]

2.5. VARIABLE (CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONABILIDAD)

Definición: La satisfacción laboral, podría definirse como la actitud del trabajador

frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el

trabajador desarrolla de su propio trabajo, (Robbins 1998).

Seguridad

Condiciones Salud

Calidad de vida

Satisfacción Laboral Percepciones Expectativas-Sentidos

(subjetivo)

Objetivos - Metas

Motivación

Deseos - Necesidades

44

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1. Análisis de cada una de las técnicas.-

3.1.1. PRIMER INSTRUMENTO:

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Contabilizamos cada una de las respuestas brindadas por el personal y daremos una

breve interpretación según los resultados obtenidos, considerando los siguientes

parámetros:

Muy satisfecho Bastante satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho

SALARIO

25%

25%

50%

0%

M B P N

En general están en su mayoría satisfechos con respecto a su salario con un

resultado dividido entre muy satisfechos y bastante satisfechos conformando el 50%

de su totalidad y el otro 50% poco satisfechos.

45

TIPO DE TRABAJO

38%

49%

13% 0%

M B P N

En cuanto al tipo de trabajo que realizan están en su mayoría bastante satisfechos

con un resultado del 49% seguido de los muy satisfechos con un resultado del 38% y

por último el 13% poco satisfechos.

EMPLEADOS EN DEPENDENCIA

19%

62%

19%0%

M B P N

Con respecto a los empleados que depende del encuestado están en un 62%

bastante satisfechos y el otro 38% está dividido entre muy satisfecho con un 19% y

en la misma cantidad que están poco satisfechos.

46

JEFES Y SUPERIORES

56%

38%

6% 0%

M B P N

Con respecto a sus jefes y superiores están en su mayoría muy satisfechos con un

resultado del 56% sin dejar de mencionar que los resultados también estuvieron con

una alta calificación con respecto a bastante satisfechos con el 38% y el restante del

6% poco satisfechos.

COMPAÑEROS

75%

25%

0%0%

M B P N

Es evidente que las relaciones interpersonales entre compañeros es alta por lo cual

en su mayoría respondieron que están muy satisfechos con el 75% de resultado y el

restante; ósea el 25% que están bastante satisfechos.

47

ASCENSO

13%

37%37%

13%

M B P N

Concuerdan el mismo número de empleados que las posibilidades de ascenso son

bastante y poco satisfechas con un 37% en cada uno de los parámetros, así mismo

el restante del porcentaje opinan estar poco y nada satisfechos con un resultado del

13% cada uno.

ORGANIZACION DEL TRABAJO

49%

38%

13% 0%

M B P N

En cuanto a la organización en el trabajo el personal se encuentra muy satisfecho,

con un resultado del 49%, seguido del resultado obtenido de bastante satisfechos

con un 38% y finalizando el 13% poco satisfechos.

48

EMPRESA

62%

38%

0%0%

M B P N

El grado de satisfacción en cuanto a la organización en que labora el personal, es

alta con un resultado del 62% que opinan estar muy satisfechos con ella, seguido de

estar bastante satisfechos con un 38%.

Considerando que el instrumento obedece al cumplimiento del primer objetivo

"Descripción de los niveles de la satisfacción laboral", lo hemos dividido en

categorías; es así, que según la remuneración la mayoría respondió estar

satisfechos, según el tipo de trabajo que realizan y la dependencia que tienen los

empleados con ellos están bastante satisfechos, con respecto a sus jefes y

superiores y la relación en cuanto a sus compañeros aumenta notablemente a muy

satisfechos.

Declinando un poco en las posibilidades de ascenso obteniendo el mismo porcentaje

entre bastante y poco satisfechos. Y para finalizar con respecto a la organización y la

empresa en general está en su mayoría muy satisfechos.

49

3.1.2. SEGUNDO INSTRUMENTO:

TEST PSICOLÓGICO "MI TRABAJO Y YO" DE MARTHA VÁZQUEZ

MI TRABAJO Y YO

24%

28%22%

26%

SEGURIDAD RECONOCIMIENTO CONOCIMIENTO PARTICIPACION

3.6

4.4

3.3

4

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

SEGURIDAD RECONOCIMIENTO CONOCIMIENTO PARTICIPACION

Como el test está conformado por diferentes dimensiones. Dentro de la relación

existente entre el puesto de trabajo y el trabajador; los resultados de mayor

puntuación son el reconocimiento y la participación con un 28% y 26%

respectivamente. Las otras 2 dimensiones: Seguridad y conocimiento no se alejan de

manera significativa a los resultados de los 2 anteriores con un 24% y 22%.

50

MI GRUPO DE TRABAJO Y YO

22%

28%25%

25%

RELACIONES COMPROMISO ESTILO CONFIANZA

3.7

4.54.2 4.1

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

RELACIONES COMPROMISO ESTILO CONFIANZA

La siguiente dimensión a considerar es entre el grupo de trabajo y el trabajador.

Tenemos así; el compromiso del grupo con el más alto de los resultados 28%,

seguido en resultados casi parejos la confianza en la capacidad de sus superiores y

el estilo de dirección con el 25% cada uno y las relaciones entre los trabajadores con

un 22%.

La tercera dimensión son las condiciones de trabajo siendo el total 2.8, dimensión

que hay que tener en cuenta debido al resultado bajo y es aquí donde el trabajador

debe de sentir las condiciones de iluminación, temperatura, ruido, horario, turno,

entre otras que le faciliten el desarrollo de un estilo propio de trabajo.

51

CENTRO DE TRABAJO Y YO

25%

29%

23%

23%

EFICIENCIA SUPERVISION COMUNICACION PERSPECTIVA

4

4.7

3.7 3.6

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

EFICIENCIA SUPERVISION COMUNICACION PERSPECTIVA

Y por último la cuarta dimensión corresponde entre el centro de trabajo y el

trabajador. Donde el mayor resultado lo obtiene la supervisión con el 29% ya que

manifiestan la aceptación de las supervisiones como controles necesarios para

mantener la cantidad y calidad del trabajo, continúa la eficiencia con un 25% que

incluye la planificación y la organización de las tareas que deben de ejecutarse en la

organización y con resultados iguales del 23% la comunicación y las perspectivas

que tienen los colaboradores para alcanzar mejores ocupaciones por el esfuerzo

personal.

52

Además de las dimensiones pudimos obtener aquellas dificultades fundamentales en

el centro de trabajo.

0

1

2

3

4

5

6

# DE RESPUESTAS

POR EMPLEADO

1

CATEGORIAS

DIFICULTADES FUNDAMENTALES

SALARIOS BAJOS EMP. POCOS PROD. DESORGANIZACION

BUROCRATISMO INSATISFACCION COND. MAT. INADECUADAS

EMP. IRRESPONSABLES NO PERSPECTIVAS INDISCIPLINAS

AMIGUISMO DESCONFIANZA FALTA DE EXPERIENCIA

INSEGURIDAD MALAS RELACIONES AUSENTISMO

Destacamos la indisciplina como la categoría con el mayor resultado de respuestas;

seguida con un menor número de respuestas pero con la misma puntuación entre

ellas; éstas son: Empleados pocos productivos, insatisfacción y la no perspectiva que

tienen los empleados en cuanto a la proyección de ellos en la organización.

53

Y para finalizar las características que describen a las siguientes personas:

Mejores

empleados

Peores

empleados

Su grupo

de trabajo

Otro

grupo de

trabajo

Usted

mismo

Jefe

inmediato

Trabajador

Desorganizado

Sociable

Modesto

Trabajador

Trabajador

Inteligente

Despreocupado

Organizado

Exigente

Inteligente

Organizado

Organizado

Injustos

Trabajador

Listo

Modesto

Inteligente

Para poder determinar las condiciones de trabajo y las perspectivas que tienen los

colaboradores en general; tuvimos que aplicar el test psicólogico de Martha Vázquez

que nos dio como resultado la revisión oportuna de cada una de las categorías a

pesar de que la satisfacción general hacia la empresa es alta. Tenemos que tomar

también en cuenta aquellos puntos que deben de ser analizados y revisados por la

directiva del departamento en cuestión.

54

3.1.3. TERCER INSTRUMENTO:

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA

Para poder considerar aquellos motivos que originan una adecuada satisfacción;

tuvimos que indagar aspectos como son: Las buenas condiciones de trabajo, las

buenas relaciones interpersonales, la adecuada carga laboral y uno de los puntos

más importantes a destacar es la remuneración y los beneficios que la organización

otorga a sus empleados por los objetivos alcanzados. A continuación detallaremos

algunos resultados obtenidos:

1. La mayor parte de los entrevistados coincidieron en que es excelente y muy

buena las relaciones interpersonales. Denominando así: "Equipo de trabajo",

teniendo en ocasiones disponibilidad de tiempo para actividades fuera del área

como son las fiestas y actividades que organiza la empresa para la interacción

de sus colaboradores.

2. Las actividades extras diarias que se realizan son de carácter personal como

son deportes o negocios propios; ya que poseen un horario rotativo de 4

horas. En cuanto a sus funciones dentro de la empresa el tiempo para cada

una de ellas están bien distribuidas y son propias al cargo de operadores

telefónicos en el área de servicio al cliente pymes, además mencionan la

naturaleza cambiante de las funciones debido a las actividades propias

inherentes en el puesto de trabajo.

3. Con respecto a las condiciones de trabajo, se necesita un mejoramiento en

cuanto al equipo tecnológico que utilizan a diario, como son las computadoras.

Las demás condiciones de trabajo como es el espacio, el clima y las

relaciones interpersonales están de acuerdo a las necesidades del personal

en general.

4. Existe descontento con respecto a las bonificaciones o reconocimientos que

recibe el personal en el momento de alcanzar metas u objetivos

organizacionales.

55

5. La mayoría está de acuerdo con el sueldo percibido ya que pueden cubrir sus

necesidades básicas personales y además con las horas extras laboradas

aumentan sus ingresos, aunque mencionan que podrían mejorar.

6. Por último la totalidad están contentos con los beneficios que la empresa

brinda, como: Seguro social, cooperativa de ahorro y crédito y utilidades.

Por medio de la entrevista concluimos que los colaboradores, están motivados para

realizar sus labores, sin embargo la organización debería de tomar en cuenta la

opinión de sus integrantes para las actividades y objetivos de las diferentes

campañas que se realizan; para que sean del todo productivas y con esto ellos

puedan alcanzar aquellos incentivos que necesitan no sólo a nivel económico si no

también a nivel profesional y conseguir la participación de todos.

56

3.2. Análisis global de todas las técnicas utilizadas.-

Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de esta tesis, pudimos recabar

información utilizando algunos instrumentos investigativos, como fueron: el test

psicológico, las entrevistas y los cuestionarios acerca de algunos puntos

considerables que afectan la satisfacción laboral.

Es así que la satisfacción laboral general percibida; es buena y adecuada; debido a

todos los beneficios percibidos, organización del trabajo, supervisión e interacción

que existe entre los colaboradores del área.

Cabe recalcar que las condiciones de trabajo son las adecuadas; como el espacio,

las condiciones climáticas y la seguridad en su puesto de trabajo.

A su vez con respecto a las perspectivas de ascenso no son las más alentadoras

para los operadores del área debido a la mínima rotación existente y la alta

capacitación que brinda la organización para todo el personal en general, lo que nos

lleva a concluir que existe estabilidad laboral.

Además no debemos pasar por alto los resultados obtenidos en cuanto a las

dificultades fundamentales en el área de trabajo, destacándose con el mayor número

de respuestas la indisciplina de los colaboradores del área.

Para finalizar podemos mencionar que los motivos que originan la satisfacción laboral

y perspectivas que tienen sus integrantes, depende en muchas ocasiones de

aspectos introspectivos de cada uno de los colaboradores, como lo señaló en sus

teorías Abraham Maslow.

57

CONCLUSIONES

El nivel de satisfacción de los teleoperadores del área de servicio al cliente

Pymes de la empresa Claro de la ciudad de Guayaquil, es alta en diferentes

facetas como son las relaciones interpersonales, el tipo de trabajo, la forma de

dirección y con toda la organización en general.

Dentro de las condiciones de trabajo, se presentan inconformidades con

respecto a los equipos tecnológicos por ser obsoletos para la adecuada

gestión.

Deficiente información sobre las campañas y proyectos nuevos.

En cuanto al salario existe satisfacción en términos generales pero consideran

que no son acordes a la rentabilidad de la empresa.

La organización del trabajo está bien distribuida según sus funciones, sin

embargo algunos teleoperadores demuestran cierto grado de inseguridad,

debido al alto nivel de desempeño que exige la organización.

Dentro de las dificultades encontradas en el área la de mayor relevancia es la

indisciplina.

58

RECOMENDACIONES

Actualizar aquellos equipos que sean obsoletos que desfavorecen la gestión

diaria.

Brindar el debido reconocimiento y gratificación a aquellos colaboradores cuyo

desempeño sea muy satisfactorio.

Incrementar la información necesaria acerca de las campañas y con esto

lograr que el personal se involucre con mayor efectividad en los proyectos

nuevos que se emprendan.

Concienciar a sus colaboradores con respecto a los niveles de desempeño

que demanda la organización.

Fomentar la participación activa de los teleoperadores en las campañas, a

través de una comunicación efectiva.

Incrementar los conocimientos necesarios para realizar las tareas en el

puesto.

Fortalecer aquellas perspectivas de promoción y ascenso que tienen los

colaboradores por el esfuerzo personal, implementando planes innovadores

de incentivos.

Aplicar las correctivas necesarias para reducir los niveles de indisciplinas

detectadas dentro de las dificultades departamentales.

Retroalimentar al personal del área acerca de los estudios y análisis que se

llevan a cabo sobre la satisfacción laboral.

59

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

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Consultant", New York Times, Feb 1, 2000, pg. C26. Available from: ProQuest

Historical Newspapers The New York Times (1851 - 2003). [28 October 2006].

[2] Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Faría (Abril 2008) Clima Organizacional

y Desempeño Laboral del Personal - Empresa Vigilantes Asociados Costa

Oriental del Lago, Año 3 / Nº 9 Revista NEGOTIUM / Ciencias Gerenciales,

pág. 33-51

[3] Revista Cubana de Salud y Trabajo 2010;11(2):15-9

http://bvs.sld.cu/revistas/rst/vol11_2_10/rst02210.htm

[4] Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de Oviedo

Psicothema, ISSN 0214-9915, Vol. 8, Nº. 2, 1996 , págs. 329-335

http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf

[5] http://www.telefonica.com.ec/pdf/informe_rsc_movistar_ecuador_08.pdf

[6] http://www.porta.net/RES/INFORME30JulioPORTA.pdf

60

BIBLIOGRAFÍA

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Universitaria, Santiago, Chile.

Chiavenato Idalberto (2007) Administración de recursos humanos, El capital

humanos de las organizaciones. 8va. Edición.

DiCaprio, Nicholas S. (1989): Teoría de la personalidad. México D.F.: Mcgraw-

Hill.

García Álvarez, A. I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Comportamiento Humano en

las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacífico.

Hodgetts, R. y Altman, S. (1991). Comportamiento en las organizaciones.

México, D.F.: Mcgraw-Hill

Kast, Fremont E. y James E. Rosenzweig, Organization and management: a

system approach, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245.

Krech, David, Richard Crutchfield y Egerton L. Ballachey, Individual in Society,

Nueva York, McGraw-Hill, 1962, p. 17

Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall,

Octava edición y séptima edición.

Vroom, Víctor H., Work and motivation, Nueva York, John Wiley, 1964.

61

62

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL

Nombre: ............................................................................. Lugar de trabajo: ............................................................................. A continuación tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados con su trabajo, sobre los que se le pregunta por su gado de satisfacción. Por favor, ponga una cruz dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elija, teniendo en cuenta que: M = Muy satisfecho B = Bastante satisfecho P = Poco satisfecho N = Nada satisfecho M B P N 1.- ¿Está usted satisfecho con su salario? 2.- ¿Con el tipo de trabajo que hace? 3.- ¿Con los empleados que depende de usted? 4.- ¿Con los jefes y superiores? 5.- ¿Con los compañeros? 6.- ¿Con sus posibilidades de ascenso? 7.- ¿Con la organización del trabajo que tiene? CONSIDERANDO TODO LO DEMAS 8.- ¿Qué satisfacción tiene usted en su empresa?

63

TEST SATISFACCIóN LABORAL

"MI TRABAJO Y YO"

(Martha Vázquez Villazón)

INSTRUCCIONES:

En el trabajo, se suelen imponer una serie de exigencias con el fin de que el centro laboral funcione adecuadamente. Pero, a veces, para la persona a quien se le exige tales exigencias, ellas no siempre están claras, puede que crea que son contradictorias o que son repartidas incorrectamente.

La finalidad de este test es conocer con exactitud el funcionamiento interno del centro de trabajo, con la finalidad de poder adoptar las mejores medidas correctoras.

Es necesario insistir en la importancia de que sus respuestas sean sinceras y correctas, estamos convencidos de tener su colaboración para contribuir al buen funcionamiento del centro de trabajo.

MODO DE RESPONDER:

En este cuestionario no se hacen preguntas sino afirmaciones, a las cuales Ud. debe responder si es CIERTO o FALSO lo que se afirma. Como a veces es difícil decir si algo es "totalmente cierto o totalmente falso", le proponemos una respuesta graduada que va desde "totalmente cierto a totalmente falso". Veamos un ejemplo,

Totalmen- Frecuente- a veces Frecuente- Totalmen-

te falso mente falso falso o a mente cierto te cierto

veces cierto

1 2 3 4 5

a- Para desempeñar este puesto de trabajo es imprescindible ser ingeniero.

Si considera que esta afirmación es "totalmente falsa" debe tachar el numero 1, si cree que es "frecuentemente falso", tachará el número 2, pero puede ser que a veces sea falso o que a veces sea cierto, en este caso entonces tache el número 3, cuando la afirmación sea "frecuentemente cierto" tache el 4 y el número 5 se tachará cuando la respuesta sea "totalmente cierta".

Si tiene alguna pregunta que hacer o si no ha entendido la forma de responder, pregunte antes de comenzar. Lea atentamente cada información y medite sus respuestas a fin de que sean las correctas.

64

MI TRABAJO Y YO

(Martha Vázquez Villazón)

Totalmen- Frecuente- a veces Frecuente- Totalmen-

te falso mente falso falso o a mente cierto te cierto

veces cierto

1 2 3 4 5

1.Este es un empleo seguro de conservar. ( )

2.Se recompensa insuficientemente el esfuerzo que se hace.( )

3.Aquí el trabajo se aprende sobre la marcha. ( )

4.En este centro se puede decir lo que se piensa del trabajo que se realiza. ( )

5. La dirección promueve las buenas relaciones entre ellos y los trabajadores. ( )

6.Muchos de los acuerdos que se toman en mi grupo de trabajo luego no se cumplen. ( )

7.Hay falta de contacto entre los jefes y los trabajadores. ( )

8.Las dificultades se solucionan con justeza. ( )

9.Las tareas están organizadas de forma tal que los empleos se estabilizan. ( )

10.La calidad del trabajo se controla poco. ( )

11.Se busca fuera del centro para ocupar buenos trabajos en vez de buscar entre los de adentro. ( )

12.Existe desinformación sobre las dificultades que surgen en el centro. ( )

13.Hay libertad para desarrollar un estilo de trabajo propio. ( )

14.El empleo se puede conservar, siempre que se cumpla con la tarea asignada.( )

15.Este es un empleo importante y necesario para el desarrollo del país. ( )

16. El centro le da a cada uno, el trabajo que pueda hacer mejor. ( )

17.Aquí se ahogan muchas buenas sugerencias. ( )

18.Cualquier otro centro de trabajo trata mejor a sus trabajadores que este. ( )

19.Cada vez más se hace ver que se trabaja, sin trabajar en realidad. ( )

65

20.La dirección cumple con sus deberes y responsabilidades. ( )

21.Los problemas se resuelven lentamente o no se resuelven. ( )

22.Las tareas se cumplen pero no están bien planificadas. ( )

23.La supervisión que se hace del trabajo ayuda poco a superar las deficiencias ( )

24.Si se trabaja duro se puede ascender a un puesto de trabajo mejor. ( )

25.Se desconocen los éxitos y fracasos del centro. ( )

26.El ritmo de trabajo permite reponer las fuerzas durante la jornada laboral. ( )

27.La dirección prescindirá de uno por cualquier motivo. ( )

28.Este centro tiene gran reputación entre sus clientes. ( )

29.Se tiene que aprender casi todo por sí mismo. ( )

30.El trabajador ignora a la dirección de la misma manera que la dirección lo ignora a él. ( )

31.Algunos trabajadores entorpecen las relaciones de trabajo. ( )

32.El grupo de trabajo se siente orgulloso de las metas alcanzadas por el centro ( )

33.Los jefes planifican el trabajo de forma tal que elimina lo inútil y desfavorable ( )

34.En este centro hay mejores jefes que en cualquier otro lugar. ( )

35.Las tareas se planifican previamente y se cumplen en el plazo fijado. ( )

36.El trabajo que se realiza es bueno porque se exige calidad. ( )

37.Este trabajo da la oportunidad para hacer aquellas cosas que uno cree que hace mejor. ( )

38.Existe un real interés por las ideas y opiniones de los trabajadores. ( )

66

39. Las condiciones en que se trabaja son: (marque con una X)

CONDICIONES: EXTREMA- MOLESTA ALGO CASI NO NO MO-

DAMENTE BASTAN- MOLESTA MOLESTA LESTA

MOLESTA TE

Iluminación. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Temperatura. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ruido ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Espacio. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Higiene. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Descansos y meriendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Normas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Horarios y Turnos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sustancias desagradables. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Condiciones peligrosas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sustancias nocivas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

I. Las dificultades fundamentales de este centro de trabajo se deben a: (marque con una cruz el número correspondiente a la dificultad que Ud. seleccione).

1.Salarios bajos. 11.No perspectivas.

2.Empleados poco productivos. 12.Indisciplinas. 3.Desorganización. 13.Amiguismo.

4.Empleados ineficientes. 14.Pobre calificación.

5.Burocratismo, peloteo. 15.Desconfianza.

6.Pobre cohesión grupal. 16.Falta de experiencia

7.Poca información. 17.Inseguridad

8.Insatisfacción. 18.Malas relaciones.

9.Condiciones materiales inadecuadas. 19.Trabajo intensivo.

67

10.Empleados irresponsables. 20.Ausentismo.

II. Proponga 5 medidas que a su juicio favorecería el mejor desempeño de empleados y directivos:

1.__________________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________________________

III. De la siguiente lista de características:

Enérgico Sociable Listo Inflexible Testarudo Caprichoso Tímido Considerado

Organizado Ambicioso Austero Bondadoso Trabajador Vanidoso Exigente Desorganizado

Inteligente Controlado Duro Frío Injusto Irónico Modesto Despreocupado

ESCOJA PARA CADA CASO 3 CARACTERISTICAS QUE MEJOR DESCRIBAN A LAS PERSONAS SIGUIENTES:

1.Los mejores empleados. 4.Otro grupo de trabajo: Cual?___________________

______________________________________ _________________________________________

2.Los peores empleados. 5.A Usted mismo.

_____________________________________ _________________________________________

3.A su grupo de trabajo. 6.A su jefe inmediato.

_____________________________________ _________________________________________

68

HOJA DE RESPUESTA

MI TRABAJO Y YO (Martha Vázquez Villazón)

NOMBRE Y APELLIDOS:_________________________________

1 ( ) 21 ( ) 39.

2 ( ) 22 ( ) I ( )

3 ( ) 23 ( ) T ( )

4 ( ) 24 ( ) R ( )

5 ( ) 25 ( ) E ( )

6 ( ) 26 ( ) H ( )

7 ( ) 27 ( ) D/M ( )

8 ( ) 28 ( ) N ( )

9 ( ) 29 ( ) H/T ( )

10 ( ) 30 ( ) SD ( )

11 ( ) 31 ( ) CP ( )

12 ( ) 32 ( )

13 ( ) 33 ( )

14 ( ) 34 ( )

15 ( ) 35 ( )

16 ( ) 36 ( )

17 ( ) 37 ( )

18 ( ) 38 ( )

19 ( )

20 ( )

69

I:

1.______________________________ 3.______________________________

2.______________________________ 4.___________________________

5.______________________________

II.

1.___________________________________________

2.____________________________________________

3.____________________________________________

4.____________________________________________

5.____________________________________________

III.

1.____________________________ 4.____________________________

2.____________________________ 5.____________________________

3.____________________________ 6.____________________________

70

PLANILLA DE DATOS GENERALES

(Martha Vázquez Villazón)

NOMBRE Y APELLIDOS:______________________________________________

1 CENTRO DE TRABAJO ACTUAL:______________________________________

2 PUESTO DE TRABAJO (O CARGO):___________________________________

3 SEXO: femenino- 1 masculino- 2

4 EDAD ACTUAL:

5 ESTADO CIVIL: Soltero- 1 casado- 2

6 ESCOLARIDAD: primaria- 1 sec. inferior- 2 sec. superior- 3 universitaria- 4

7 SALUD ACTUAL: BUENA- 1 REGULAR- 2 MALA- 3

8 ENFERMEDADES PADECIDAS EN LOS ULTIMOS DOS ANOS:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9 EXPERIENCIA LABORAL:

1O EXPERIENCIA EN EL TRABAJO. ACTUAL:

71

11 LE HA OCURRIDO ALGUN ACCIDENTE LABORAL EN LOS ULTIMOS 2 ANOS? SI- 1 NO- 2

EN CUATOS DE ELLOS FUE:

12 CULPABLE: 13 NO CULPABLE:

14 LE GUSTA SU TRABAJO ACTUAL: SI- 1 NO- 2

15 LE GUSTARIA CAMBIAR DE TRABAJO: SI- 1 NO- 2_

16 CUAL PREFERIRIA?: IGUAL AL QUE HACE- 1 OTRO PARECIDO- 2 OTRO DIFERENTE- 3

17 ESTA EXPUESTO A SUSTANCIAS NOCIVAS, EXTRANAS O DESAGRADABLES?: SI- 1 NO- 2

18 CUAL O CUALES?:

19 TIEMPO DE EXPOSICION DIARIO:

72

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA

Edad:............................................. Sexo: F M

Cargo:............................................................ Tiempo en el cargo:...................

1. ¿Cómo son las relaciones con sus compañeros en el área de trabajo?

2. ¿Posee interacción con sus compañeros fuera del área de trabajo?

3. ¿Realiza más de 2 actividades a la vez diariamente? Mencione 1 ejemplo.

4. ¿Cuenta con el tiempo suficiente para realizar las actividades diarias?

5. ¿Ud. cree que sus funciones están bien establecidas? explique por qué?

6. ¿Mencione cuáles son las condiciones de trabajo que usted considera adecuadas en su área?

7. ¿Es ovacionado o gratificado por sus logros alcanzados?

8. ¿Esta contento con el sueldo percibido? por qué?

9. ¿En qué momentos usted cree que debe de recibir bonificaciones o gratificaciones?

10. ¿Esta de acuerdo con los beneficios brindados por la empresa? Nombre alguno de ellos.