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Capítulo 5. Un cambio de enfoque

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CAPITULO 5

Un cambio de enfoque

VER EL MUNDO DE NUEVO

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompeca-bezas, nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad.. Paraapreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, de-bemos ver la totalidad. Es interesante señalar que las pala-bras inglesas whole (“entero”, “totalidad”) y health (“salud”)derivan de la misma raíz (el inglés antiguo hal., presente en lapalabra hale, ‘sano”). No es sorprendente que la poca saludde nuestro mundo actual guarde una proporción directa connuestra incapacidad para verlo como una totalidad.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver to-talidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de co-sas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas”estáticas. Es un conjunto de principios genera-les destiladosa lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversoscomo las ciencias fisicas y sociales, la ingeniería y la admi-nistración de empresas. También es un conjunto de herra-mientas y técnicas específicas que se origina en dos ramifi-caciones: el concepto de ‘realimentación” de la cibernética yla teoría del ‘servomecanismo”, procedente de la ingeniería,que se remonta al siglo diecinueve. Durante los últ imostreinta anos, estas herramientas se han aplicado para com-prender una amplia gama de sistemas empresariales, urba-nos, regionales, económicos, políticos, ecológicos e inclusofisiológicos. 1 El pensamiento sistémico es también una sen-sibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a lossistemas vivientes su caráter singular.

1 El lector hallará una síntesis acerca de la actuación de las escuelas‘cibernética” y del “servomecanismo” en las ciencias sociales en George Ri-chardson, Feedback Thought tn Social Science and Systems Theory (Filadel-fia: University of Pennsylvania Press. 1990).

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92 LA QUINTA DISCIPLINA

Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nun-ca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vezen la historia, la humanidad tiene capacidad para crear másinformación de la que nadie puede absorber, para alentarmayor interdependencia de la que nadie puede administrar ypara impulsar el cambio con una celeridad que nadie puedeseguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nosrodean ejemplos de ‘fallos sistémicos”, problemas como elcalentamiento del globo, el agotamiento del ozono, el narco-trafico internacional, los déficits comerciales y presupuesta-rios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen unacausa simple y local. Analogamente, las organizaciones sedesquician, a pesar de la lucidez individual y los productosinnovadores, porque no pueden integrar sus diversas funcio-nes y talentos en una totalidad productiva.

La complejidad puede erosionar la confianza y la res-ponsabilidad, según lo demuestran muletillas tales como “esdemasiado complejo para mí” o no puedo hacer nada, es elsistema”. El pensamiento sistémico es el antídoto para estasensación de impotencia que sienten muchos mientras in-gresamos en la ‘era de la interdependencia”. El pensamientosistémico es una disciplina para ver las uestructuras” quesubyacen a las situaciones complejas, y para discernir cam-bios de alto y bajo apalancamiento. Al ver la totalidad apren-demos a alentar la salud. El pensamiento sistémico ofreceun lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestropensamiento.

Denomino al pensamiento sistémico la quinta disciplinaporque es la piedra angular conceptual de las cinco discipli-nas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacio-nan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez departes. En vez de ver a las personas como seres que se limi-tan a reaccionar con impotencia, las vemos como partícipesactivos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionarante el presente, se crea el futuro. Sm pensamiento sistémi-co, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinasde aprendizaje una vez que se introducen en la práctica. Co-mo quinta disciplina, el pensamiento sistémico constituye lapiedra angular del modo en que una organización inteligentepiensa acerca del mundo.

No hay ejemplo más agudo de la necesidad de un pen-

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UN CAMBIO DE ENFOQUE 9 3

samiento sistémico que la carrera armamentista de los Esta-dos Unidos y la Unión Soviética. Mientras el mundo observa-ba impotente durante los últimos cuarenta anos, las dos po-tencias políticas más poderosas se trabaron en una carrerapara ver quién llegaba más pronto adonde nadie quería ir.Aún no he hallado a una persona que esté a favor de la ca-rrera armamentista. Aun quienes la consideran absoluta-mente necesaria, o quienes obtienen ganancias con ella, ensus momentos más apacibles confiesan su deseo de que noexista esa necesidad. Ha drenado la economía de los EstadosUnidos y devastado la economía soviética. Ha perturbado asucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciuda-danos del mundo.

La raíz de la carrera armamentista no se encuentra enideologías políticas rivales, ni en las armas nucleares. sinoen un modo de pensar compartido por ambos bandos. Elestablishment norteamericano, por ejemplo, ha tenido unaperspectiva de la carrera armamentista que esencialmentese asemejaba a lo siguiente:

Al mismo tiempo, los líderes soviéticos tenían una vi-sión de la carrera armamentista parecida a ésta:

Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran losagresores, y la expansión en armas nucleares era una res-puesta defensiva a la amenaza soviética. Desde la perspecti-va soviética, el agresor era Estados Unidos, y la expansiónsoviética en armas nucleares era una respuesta defensiva ala amenaza americana.

Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las pers-pectivas individuales, “lineales”, asistémicas de ambas na-

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9 4 LA QUINTA DISCIPLINA

ciones interactúan para crear un ‘sistema”, un conjunto devariables que se influyen mutuamente:

La perspectiva sistémica de la carrera armamentistamuestra un ciclo perpetuo de agresión. Estados Unidos res-ponde a una presunta amenaza para los norteamericanosconstruyendo más armas, lo cual aumenta la amenaza paralos soviéticos, lo cual produce más armas soviéticas, lo cualaumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual con-duce a más a rmas nor teamer icanas , lo cua l aumenta laamenaza para los soviéticos... El ciclo es interminable. Des-de sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan sumeta de corto plazo. Ambos bandos responden a una pre-sunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resul-tado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza.Aquí, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produceel resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo delos esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridadconsiste en mayor inseguridad para todos, con una cantidadde armas nucleares almacenadas que equivalen a diez milveces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial.

Durante años, ninguno de ambos bandos dio con unaperspectiva sistémica, a pesar de la abundancia de “analis-

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tas de sistemas”, sofisticados analisis de ambos arsenalesnucleares y complejas simulaciones por ordenador donde serepresentaban escenarios bélicos de ataque y contraataque.2¿Por qué estas herramientas destinadas a afrontar la com-plejidad no nos capacitaron para escapar de la ilógica de lacarrera armamentista?

La respuesta radica en la misma razón por la cual he-rramientas sofisticadas de pronóstico y análisis, así comoelegantes planes estratégicos, a menudo fracasan en el in-tento de generar mejoras rápidas en la administración deuna empresa. Están diseñadas para manipular la compleji-dad donde hay muchas variables: complejidad en los deta-lles. Pero hay dos tipos de complejidad El segundo tipo es lacomplejidad clinámica, situaciones donde la causa y el efectoson sutiles, y donde los efectos de la intervención a travésdel tiempo no son obvios. El pronóstico, la planificación y losmétodos analíticos convencionales no están equipados paraafrontar la complejidad dinárnica. La mezcla de muchos in-gredientes en un guisado, un conjunto complejo de instruc-ciones para ensamblar una máquina o el inventario de unatienda suponen complejidad dinámica. Pero ninguna de es-tas situaciones es específicamente compleja en términos di-námicos.

Cuando la misma acción t iene efectos drásticamentedistintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinamica.Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias lo-cales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra par-te del sistema, hay complejidad dinámica. Cuando las inter-venciones obvias producen consecuencias no obvias, haycomplejidad dinãmica. Un giróscopo es una máquina dina-micamente compleja: si uno empuja un borde hacia abajo, semueve a la izquierda; si uno empuja otro borde a la izquier-

2 Probablemente haya mas “analistas de sistemas” en el Departamentode Defensa, la Agencia de Seguridad Nacional y la CIA que en todas las de-mas ramas del gobierno norteamericano. Por su parte, los soviéticos sonpioneros en teoría de sistemas: en los últimos cuarenta anos, los matemáti-cos soviéticos han realizado más aportaciones teóricas que los de cualquierotro país. El gobierno soviético patrocinó la investigación en sistemas por-que abrazaba el gran sueno de utilizar sofisticadas herramientas informáti-cas para que el Estado controlase la economía nacional.

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da, se mueve hacia arriba. Sm embargo, un giróscopo esmuy simple cuando se lo compara con la dinámica complejade una empresa, donde se tarda días en producir algo, sema-nas en desar ro l la r una nueva promoción de márket ing ,meses en contratar y adiestrar nuevo personal, y años en de-sarrollar nuevos productos, cultivar talento administrativo yalcanzar una calidad prestigiosa. Para colmo, todos estosprocesos interactúan continuamente.

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayotiade las situaciones empresariales hay que comprender la com-plejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equili-brio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de lacapacidad es un problema dinámico. El desarrollo de unamezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad,diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte enel mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de lacalidad, la reducción de los costes totales y la satisfacciónsostenida de los clientes es un problema dinámico.

Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de siste-mas” se concentran en la complejidad de detalles, no en lacomplejidad dinámica. Las simulaciones con miles de varia-bles y complejos despliegues de detalles nos impiden ver pa-trones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el “pen-samiento sistémico” significa “combatir la complejidad con lacomplejidad”, diseñando soluciones cada vez más “comple-jas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cadavez más “complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensa-miento sistémico.

La carrera armamentista es ante todo un problema decomplejidad dinámica. La comprensión de las causas y lasposibles curas requiere ver las interrelaciones, como porejemplo, nuestros actos para ganar mayor seguridad y laamenaza que suponen para los soviéticos. Es preciso ver laspausas entre actos y consecuencias, como la pausa entre ladec is ión nor teamer icana de cons t ru i r a rmamentos y unaconsecuente respuesta soviética. Y es preciso ver los patro-nes de cambio, no sólo las “instantâneas”, como una escala-da continua.

Al ver las interrelaciones que subyacen al problema seobtiene una nueva comprensión de lo que se puede hacer.En el caso de la carrera armamentista, como en toda dinámi-

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ca de escalada, la pregunta obvia es: “¿Se puede invertir estecírculo vicioso?” ‘¿Se puede hacer funcionar hacia atrás lacarrera armamentista?”

Tal vez esto esté sucediendo hoy. Las iniciativas del pre-sidente soviético Mikhail Gorbachev en reducción de arma-mentos han lanzado una nueva “carrera por la paz”, y ambosbandos ansían seguir el ritmo del otro en reducción de arse-nales nucleares. Es demasiado pronto para discernir si loscambios políticos iniciados por los soviéticos en 1988 y 1989iniciaran un desmantelamiento sostenido de la carrera ar-mamentista entre ambas potencias. En el sistema geopolíticainternacional hay muchos otros factores además de la inte-racción Estados Unidos-Unión Soviética. Pero al parecer pre-senciamos el primer destello de un enfoque verdaderamentesistémico.3

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico ra-dica en un cambio de enfoque:

ver las interrelaciones en vez de las concatenacioneslineales de causa-efecto; y

ver procesos de cambio en vez de ‘instantáneas”.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con lacomprensión de un concepto simple llamado feedback o Ye-alimentación”, que muestra cómo los actos pueden refor-zarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de

3 Es irónico que los soviéticos iniciaran un verdadero enfoque sistémicode la carrera armarnentista, pues ellos, aún más que los Estados Unidos,han sufrido agudamente la tentación de combatir la complejidad con lacomplejidad. La economía controlada por el Estado fue un rotundo fracasoporque resultó imposible tener el control central de la complejidad dinámi-ca y la vasta ‘complejidad de detalles” de una economía nacional. Esto, másel drenaje continuo de ‘la carrera armamentista, han impuesto replanteosfundamentales. Peresbvika y glasnost -el nuevo gran sueno de los sovié-ticos- han nacido literalmente de ias cenizas de! viejo sueño de la econo-mía controlada por el Estado. Si esta s-urgiendo una perspectiva dinámicade la carrera armamentista, es porque la perspectiva de la complejidad dedetalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista comoen otros aspectos.

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aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurretes: la ca-rrera armamentista es un patrón genérico o arquetipo de es-calada, y en el fondo no es diferente de la guerra territorial li-brada por dos pandillas callejeras, el ocaso de un matrimo-nio o las batallas publicitarias de dos compañías de consu-mo que compiten por un lugar en el mercado. El pensamien-to sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vastagama de interrelaciones y patrones de cambio. En últ imainstancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patronesmás profundos que subyacen a los acontecimientos y los de-talles.

El aprendizaje de un nuevo lenguaje es dificil al princi-pio, pero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Lasinvestigaciones con niños han demostrado que muchos dee l l o s a p r e n d e n e l p e n s a m i e n t o s i s t é m i c o c o n n o t a b l erapidez.* Parece que tenemos aptitudes latentes como pensa-dores sistémicos, que no están desarrolladas, e incluso estánreprimidas por una educación formal en el pensamiento line-al. Espero que nuestra exposición ayude a redescubrir algu-nas de esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensadorsistémico que hay dentro de todos nosotros.

CIRCULOS DE CAUSALIDAD5

La realidad está constituida por círculos pero vemos lí-neas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitacióncomo pensadores sistémicos.

4 Véase Nancy Roberts, “Teaching Dynamic Feedback Systems Thin-king: An Elementary View”, Management Science (abril 1978). 8364343: yNancy Roberts, ‘resting the World with Simulations”. Classroom ComputerNews, enero/febrero 1983, 28.

5 Los principios y herramientas del pensamiento sistémico han surgidode diversas raíces en la fisica, la ingeniería, la biología y la matemática Lasherramientas presentadas en este capítulo vienen de la ‘dinamica de siste-mas” introducida por Jay Forrester en el MIT. Véase, por ejemplo, Indus-trial Dynamicss (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1961): Urban Dyna-mies (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1969); y YI’he CounterintuitiveBehavior of Social Systems”, Technolqy Reuiew (enero 1971) 52-68. Estasección tiene una gran deuda con Donella Meadows. cuyo artículo ‘WholeEarth Models and Systems”, Co-Evolution Quartedy (verano 1982). 98-108,brindó el modelo y la inspiración para su desarrollo.

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Una de las razones de esta fragmentación de nuestropensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la per-cepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparadospara verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura suje-to-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal.6 Si quere-mos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguajede interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. Sinese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo generavisiones fragmentadas y actos contraproducentes, como haocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Eselenguaje es importante para enfrentar problemas dinámica-mente comple jos y opc iones es t ra tég icas , espec ia lmentecuando los individuos, los equipos y las organizaciones ne-cesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que mode-lan el cambio.

Para i lustrar los rudimentos de este nuevo lenguaje,pensemos en un s i s tema muy s imple : l lenar un vaso deagua. Tal vez usted piense que eso no es un sistema: “Es de-masiado simple”. Pero piense de nuevo.

Desde el punto de vista lineal, decimos: ‘Estoy llenandoun vaso de agua”. La mayoría tenemos en mente algo pareci-do a la siguiente figura:

6 En cambio, muchos idiomas ‘orientales”. como el chino y el japonés,no se asientan sobre la secuencia lineal sujeto-verbo-objeto. David Crystal,The Ccmbridge Encyclopedia of Language (Nueva York: Cambridge Univer-sity Press, 1987).

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Pero en r ea l i dad , a l l l ena r e l va so , e s t amos obse rvandola e levación del n ivel del agua. Moni toreamos la ‘brecha” en-t r e e l n ive l y nues t ro ob j e t i vo , e l “n ive l de agua de seado” .Cuando e l agua s e ap rox ima a l n ive l de seado , a ju s t amos l apos i c ión de l g r i f o pa r a r educ i r e l f l u jo de agua , c e r r ándo loc u a n d o e l v a s o e s t á l l e n o . C u a n d o l l e n a m o s u n v a s o d eagua , ope ramos en un s i s t ema de ‘ r egu l ac ión de agua” queinvolucra c inco var iables : e l n ivel de agua deseado, e l n ivelac tua l de agua de l va so , l a b r echa en t r e ambos , l a pos i c ióndel gr i fo y e l f lujo de agua. Estas var iables es tán organizadasen un c i rculo o r izo de re lac iones causa-efec to que se deno-mina ‘proceso de rea l imentación”. Es te proceso opera cont i -nuamente para llevar el nivel del agua a su nivel deseado:

La gen t e s e con funde con e l t é rmino f eedback o “ r ea l i -mentación” porque suele usar lo de ot ra manera: recoger opi-n i o n e s s o b r e u n a c t o q u e h e m o s r e a l i z a d o . “ D a m e a l g ú nf e e d b a c k s o b r e e s a d e c i s i ó n a c e r c a d e l a f á b r i c a . Q u é t epa rec ió mi modo de enca ra r l a?” En e se con t ex to , “ ‘ cedbackpos i t i vo” s ign i f i ca comen ta r io s a l en t ado re s y “ f eedback ne -gativo” significa malas noticias. Pero en el pensamiento sisté-mico, rea l imentac ión es un concepto más ampl io . Mude a to-do f lu jo rec íproco de inf luencia . En e i pensamiento s is témicoes un ax ioma que t oda i n f luenc i a e s causa y e f ec to . Nuncahay inf luencias en una sola d i rección.

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UN CAMBIO DE ENFOQUE 101

COMO LEER UN DIAGRAMA SISTEMICO

La clave para ver la realidad sistémicamente consisteen ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Es-te es el primer paso para romper con el marco mentalreactivo que se genera inevitablemente con el pensa-miento ‘lineal”. Cada circulo cuenta una historia. Alseguir los flujos de influencia, vemos patrones que serepiten una y otra vez, mejorando o empeorando las si-tuaciones.

De cualquier elemento de una si tuación, podemostrazar flechas que representen la influencia sobre otroelemento:

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(INFLUENCIAS)Para seguir la historia, comencemos en cualquier ele-

mento y observemos la acción, siguiendo el círculo co-mo el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitiopara comenzar es la acción realizada por quien tomó ladecisión:

Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo delagua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el ni-vel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual yel deseado) cambia. Al cambiar Za brecha, la posición demi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesiva-mente.. .

Al leer un diagrama de círculo de realimentación lahabil idad principal consiste en ver la “historia” quecuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrónde conducta determinado (o, en una estructura comple-ja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influirsobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar elvaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medidaque se llena el vaso.

Aunque el concepto es simple, el rizo de realimentacióntrastoca profundamente nuestras ideas más arraigadas, ta-les como la causalidad. En nuestra lengua cotidiana decirnos“estoy llenando el vaso de agua” sin pensar muy profunda-mente sobre el significado de esa afirmación. Ella implicauna causalidad unidireccional: “Yo causo que el nivel deagua se eleve”. Con mayor precisión: Al poner la mano en elgrifo controlo la razón de flujo del agua hacia el vaso”. Estaafirmación sólo describe la mitad del proceso de realirnenta-ción: los eslabones que enlazan “posición del grifo” con Flujodel agua” y “nivel del agua”.

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Pero una descripción que abarcara la otra “mitad” delproceso sería igualmente válida: “El nivel de agua del vasome controla la mano”.

Ambos enunciados son incompletos. El enunciado máscompleto de causalidad es que mi propósito de l lenar unvaso de agua crea un sistema que causa que el agua fluyacuando el nivel está bajo, luego cierra el flujo cuando el va-,so está lleno. En otras palabras, la estructura causa la con-ducta. Esta distinción es importante porque ver sólo actosindividuales y pasar por al to la estructura que subyace alos actos, como vimos en el juego de la cerveza (Capítulo 3),

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está en la raíz de nuestra impotencia ante las situacionescomplejas.

Todas las atribuciones causales que hacemos en nues-tra lengua cotidiana son muy sospechosas. La mayoría estânencastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos,tienen una precisión parcial y tienden inherentemente a des-cribir partes de procesos recíprocos, no los procesos enteros.

Otra idea trastocada por la perspectiva de la realimen-tación es el antropocentrismo, la actitud de considerarnoscentro de las actividades. La mera descripción ‘Estoy llenan-do el vaso de agua” sugiere un mundo de actores humanosen el centro de la actividad, operando sobre una realidadinanimada. Desde ta perspectiva sistémica, el actor humanoforma parte del proceso de realimentación, no está separadode él. Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nospermite ver que continuamente recibimos influencia de larealidad y ejercemos influencia sobre ella. Es el cambio deenfoque tan apasionadamente defendido por los ecologistascuando piden que nos veamos como parte de la naturaleza,no como separados de ella. Es el cambio de enfoque recono-cido por muchos de los grandes sistemas filosóficos del mun-do. Por ejemplo, esta sentencia del Bhagavad Gita :

Todos los actos son forjados únicamente por las cua-lidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoís-mo, piensa: ‘Yo soy el que los realiza”?

Además, el concepto de realimentación complica el pro-blema ético de la responsabilidad. Quién es responsable dela can-era armamentista? Desde la perspectiva lineal de cadaparte, la responsabilidad incumbe al otro bando: “Sus actosagresivos, y su propósito nacionalista, causan que responda-mos mediante la construcción de armamentos”. Una visiónlineal siempre sugiere un solo lugar de responsabil idad.Cuando las cosas salen mal, esto se ve como una acusación(“él o ella lo hizo”) o una culpa (70 lo hice”). En un nivel pro-fundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues

7 Bhagavad-Gita o “Cantar del Señor”, trad. ingl. de Annie Besant, ree-ditado en Robert 0. Ballou, The Bible of the World (Nueva York: Viking,1939).

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ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectivalineal, siempre buscamos a alguien o algo que debe ser res-ponsable: incluso se pueden búscar agentes ocultos dentrode nosotros mismos. Cuando mi hijo tenía cuatro años, re-chazaba las verduras diciendo: ‘Mi estómago no me deja co-mer eso”. Puede ser gracioso, pero hallamos una atribuciónde responsabilidad similar cuando un adulto dice: “Mis neu-rosis me impiden confiar en la gente”.

Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos elsupuesto de que debe haber un agente individual responsa-ble. La perspectiva de la realimentación sugiere que todoscomparten la responsabilidad por los problemas generadospor un sistema. Ello no implica necesariamente que todos losinvolucrados puedan ejercer igual apalancamiento para mo-dificar el sistema. Pero sí implica que la búsqueda de chivosexpiatorios -un pasatiempo muy atractivo en las culturasindividualistas- es un callejón sin salida.

Por último, el concepto de realimentación ilumina las li-mitaciones de nuestro lenguaje. Cuando tratamos de descri-bir con palabras aun un sistema tan simple como llenar elvaso de agua, se vuelve muy torpe: “Cuando lleno un vaso deagua, hay un proceso de realimentación que causa que yoajuste la posición del grifo, que ajusta el flujo del agua y a lavez altera el nivel del agua. La meta del proceso consiste enlograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado”.Precisamente por esto se requiere un lenguaje nuevo paradescribir los sistemas. Si la descripción de un sistema tansencillo como llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa,imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidia-no en la descripción de los procesos de realimentación múlti-ple de una organización

Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados en unlenguaje lineal para describir nuestra experiencia. Los enun-ciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan fami-liares y cómodos. No es preciso abandonarlos, como no espreciso renunciar al español para aprender inglés. Hay mu-chas si tuaciones donde las descripciones l ineales simplesbastan y buscar procesos de realimentación es una pérdidade tiempo. Pero no cuando afrontarnos problemas de comple-jidad dinámica.

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Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras:los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzoy de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (oamplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando esta-mos en una situación donde las cosas crecen, está operandola realimentación reforzadora. La realimentación reforzadoratambién puede generar la aceleración de la decadencia: unpatrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican for-mando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los pa-trimonios bancarios cuando hay pãnico financiero.

La realimentación compensadora (o estabilizadora) ope-ra cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si lameta consiste en no moverse, la realimentación compensa-dora actúa como los frenos de un coche. Si la meta es mo-verse a noventa kilómetros por hora, la realimentación com-pensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más.La “meta” puede ser un objetivo explícito, como cuando unafirma procura determinada participación en el mercado. oimplícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegarnoscontra nuestra voluntad.

Además, muchos procesos de realimentación puedencontener demoras, interrupciones en el flujo de influenciaque hacen que las consecuencias de los actos emerjan gra-dualmente.

Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistérnicose construyen a partir de estos elementos, así como las ora-ciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos yverbos. Una vez que hemos aprendido los ladrillos, podemoscomenzar a construir historias: los arquetipos sistémicos delpróximo capítulo.

Realimentación reforzadora:cómo crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzado-ra, quizá no veamos cómo los actos pequeños pueden redun-dar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver elsistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento.

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Por ejemplo, muchos gerentes no llegan a apreciar enqué medida sus expectativas influyen sobre el desempeño delos subordinados. Si veo que un individuo tiene mucho po-tencial, le dedico atención especial para desarrollar dichopotencial. Cuando evoluciona, entiendo que mi evaluaciónoriginal era correcta y lo ayudo aún más. Inversamente, losindividuos a quienes considero dotados con menor potenciallanguidecen desprovistos de consideraciones, se desempe-ñan con desinterés y justifican aún más mi falta de atención.

El psicólogo Robert Merton fue el primero en identificareste fenómeno como ‘profecía autocumplida”. También se loconoce como el ‘efecto Pigmalión”, en alusión a la famosaobra de George Bernard Shaw (que luego se convertiría en lacomedia musical My Fair Lady). Shaw había tomado el títulode Pigmalión, un personaje de la mitología grecolatina quecreía tanto en la belleza de la estatua que había tallado quelogró que ésta cobrara vida.

El efecto Pigmalión funciona en muchísimas situacio-nes. Un ejemplo se presenta en las escuelas, donde la opi-n ión de un maes t ro in f luye en la conducta de l a lumno.Juanita es tíída y anda mal en su primer semestre en unaescuela nueva (porque sus padres riñen continuamente). Es-to induce al maestro a opinar que la niña no tiene motiva-ción. El semestre siguiente, el maestro le presta aún menosatención y Juanita obtiene nuevamente malos resultados, re-trayéndose aún más. Con el tiempo, Juanita queda atrapadaen una espiral creciente de timidez, mal desempeño, prejui-cios de sus maestros, desatención y más timidez. Asimismo,los estudiantes quedan inadvertidamente “atrapados” en unaalta autoirnagen cuando reciben atención personal, o en unabaja autoimagen donde una espiral creciente refuerza losmalos resultados.

En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión,un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo movimien-

8 Robert K. Merton, “The Self-Fulfilling Prophecy”, en Robert K. Merton,comp., Social Theory and Social Structure (Nueva York: Free Press, 1968).

9 R Rosenthal, “Teacher Expectation and Pupil Learning”; y R. D.Strom, comp., Teachers and the kaming Frocess (Englewood Cliffs, NuevaJersey: Prentice-Hall); R Rosenthal, “The Pygmalion Effect Lives”, Psycho-bgy Tday, setiembre 1973.

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to es amplificado, produciendo más movimiento en la mismadirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve. re-pitiéndose una y otra vez, como el interés compuesto. Algu-nos procesos reforzadores (amplificadores) son “círculos vicio-sos- donde las cosas empiezan mal y terminan peor. La ‘cri-sis de la gasolina” es un ejemplo clásico. El rumor de que lagasolina iba a escasear indujo a mucha gente a ir a la gasoli-nera local para llenar el tanque. Cuando la gente empezó aver hileras de coches, se convenció de que la crisis era real.Luego sobrevinieron el pánico y el acaparamiento. Todos lle-naban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no sersorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida bancaria esotro ejemplo, así como las estructuras de escalada como lacarrera armamentista o las guerras de precios.

Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos re-forzadores. También hay “círculos virtuosos”, ciclos que serefuerzan en direcciones deseadas. Por ejemplo, el ejerciciofisico puede llevar a una espiral reforzadora: nos sentimosmejor, hacemos más ejercicio, nos sentirnos aún mejor y ha-cemos aún más e je rc ic io . La car rera a rmament i s ta a lainversa, si se sostiene, constituye otro círculo virtuoso. Elcrecimiento de cualquier producto nuevo implica espiralesreforzadoras. Por ejemplo, muchos productos crecen a partirde la fama propagada de boca en boca. Esto crea una bola denieve (como ocurrió con el Beetle de Volkswagen y los cochesjaponeses en Estados Unidos) a medida que los clientes sa-tisfechos hablan con otros, que se transforman en clientessatisfechos, que luego hablan con otros.

He aquí un diagrama de ese proceso:

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UN CAMBIO DE ENFOQUE 1 0 9

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientesque hablan entre sí acerca de un producto

Este diagrama muestra un proceso de realimentaciónreforzadora donde los actos forman una bola de nieve.Se puede seguir el proceso recorriendo el círculo:

Si el producto es bueno, más ventas significan másclientes satisfechos, lo cual significa más comentariospositivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significaaún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Porotra parte, si el producto es defectuoso, el circulo virtuo-so se transforma en círculo vicioso: las ventas redundanen menos clientes satisfechos, menos comentarios positi-vos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos co-mentarios positivos y aún menos ventas.

La conducta que deriva de un rizo reforzador es creci-miento acelerado o deterioro acelerado. Por ejemplo, la carre-ra a rmament i s ta produce un c rec imiento ace le rado de lacantidad de armamentos:

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Los comentar ios pos i t ivos e levaron ráp idamente lasventas de Volkswagen durante los anos 50, y de grabadoresde vídeo en los años 80. Una corrida bancaria produce unadeclinación acelerada en los depósitos bancarios.

La sabiduría popular habla de los rizos reforzadores entérminos tales como ‘efecto bola de nieve” o “círculo vicioso”,y en frases que describen sistemas específicos: “Los ricos sevuelven más ricos y los pobres se vuelven más pobres”. Enlos negocios, sabemos que “el ímpetu es todo” para construirconfianza en un nuevo producto o dentro de una organiza-ción en crecimiento. También sabemos sobre las espiralesreforzadoras que funcionan en forma perjudicial. “Las ratasabandonan el barco” sugiere una situación donde la gentepierde confianza, deserta y causa la deserción de otros enuna espiral viciosa de confianza desgastada. Los comentariosde boca en boca pueden funcionar a la inversa y (como ocu-rrió con medicamentos contaminados de venta libre) produ-cir un desastre en el mercado.

Los rizos reforzadores positivos y negativos se acelerancon tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sor-presa. Una cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso.Primero hay sólo una hoja de lirio en un rincón de la laguna.Pero cada día la cantidad de lirios se duplica. Tardan treintadías en llenar el estanque, pero nadie lo nota los primerosveintiocho días. De pronto, el día veintinueve, el estanque es-tá medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero aestas alturas no se puede hacer mucho. Al día siguiente suspeores temores se vuelven realidad. Por eso los peligros am-bientales son tan inquietantes, especialmente los que siguen

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UN CAMBIO DE ENFOQUE ll 1

patrones reforzadores (como, según temen muchos ambien-Mistas, ocurre con ciertos agentes contaminantes). Cuandose nota el problema, puede ser demasiado tarde. La extin-ción de una especie a menudo sigue patrones de deteriorolento con aceleración gradual durante largos períodos, y lue-go presenta un rápido ocaso. Lo mismo ocurre con la extin-ción de una empresa.

Pero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez con-tinúan sin freno en la naturaleza, porque los procesos refor-zadores rara vez son aislados. Eventualmente se alcanza unlímite que puede desacelerar, detener, desviar o incluso in-vertir el crecimiento. Aun las hojas de lirio dejan de crecercuando se llega al límite del perímetro del lago. Estos límitesconstituyen una forma de realimentacion compensadora, lacual, después de los procesos reforzadores, es el segundoelemento básico del pensamiento sistémico.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador es un sistema que busca laestabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos feli-ces. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiarla situación quedaran frustrados, hasta que podamos cam-biar la meta o debilitar su influencia.

A la naturaleza le agrada el equil ibrio, pero muchasveces los humanos actúan contra el equil ibrio y pagan elprecio. Por ejemplo, los gerentes que sufren presiones presu-puestarias a menudo reducen el personal para bajar los cos-tes, pero eventualmente descubren que el personal restantetrabaja más de la cuenta y los costes no se han reducido,porque muchas tareas se han delegado en consultores o por-que las horas extra consumen la diferencia. Los costes nodescienden porque el sistema tiene su propio orden.. Hay unameta implícita, tácita pero muy real: la cantidad de trabajoque se espera realizar.

En un sistema compensador (estabilizador) la autoco-rrección procura mantener una meta u objetivo. Llenar el va-so de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es elvaso lleno. Contratar nuevos empleados es un proceso com-pensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o

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tasa de crecimiento. Conducir un coche y mantenerse ergui-do sobre una bicicleta también son ejemplos de procesoscompensadores, donde la meta consiste en enfilar hacia elrumbo deseado.

Hay procesos de realimentación -compensadora en todaspartes. Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta.Los organismos complejos como el cuerpo humano contienenmi les de procesos de rea l imentac ión compensadora quemantienen la temperatura y el equilibrio, curan nuestras he-ridas, ajustan nuestra visión ocular según la cantidad de luzy nos alertan ante las amenazas. Un biólogo diría que todosestos procesos son los mecanismos por los cuales nuestrocuerpo logra la homeostasis, su capacidad para mantenerlas condiciones de supervivencia en un ámbito cambiante.La realimentación compensadora nos incita a comer cuandonecesitamos alimentos, y a dormir cuando necesitamos des-canso 0 -como se muestra en el diagrama- a ponemos unjersey cuando tenemos frío.

Como en todos los procesos de equilibrio, el elementocrucial -nues t ra tempera tura corpora l - se a jus ta gradual -mente buscando su nivel deseado:

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Las organizaciones y las sociedades semejan organismoscomplejos porque también tienen miles de procesos de reali-mentación compensadora. En las empresas, el proceso deproducción y pedido de material se ajusta constantemente enrespuesta a cambios en los pedidos entrantes: los precios decorto plazo (descuentos) y de largo plazo (lista) se ajustan enrespuesta a cambios en la demanda o los precios de los com-petidores: el pedido de préstamos se ajusta con cambios enlos balances de caja o las necesidades financieras.

La planificación crea procesos compensadores de largoplazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos decrecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes delos empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Losplanes de estudio de mercado y los planes de investigación ydesarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e in-

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versiones en personal, tecnologías y planta de capitales paraelaborar una ventaia competitiva.

Los procesos compensadores son dificultosos en admi-nistración porque las metas a menudo son implícitas, y na-die reconoce que el proceso compensador existe. Recuerdo aun buen amigo que intentó infructuosamente reducir el ago-tamiento entre los profesionales de su empresa en rápida ex-pansión. Escribía memorandos, abreviaba las horas de tra-bajo y cerraba las oficinas más temprano para evitar que lagente trabajara más de la cuenta. Pero todos estos actos eraninconducentes: la gente ignoraba los memorandos, desobede-cía los horarios más breves y se llevaba trabajo a casa cuan-do cerraban las oficinas. ¿Por qué? Porque una norma tácitade la organización establecía que los verdaderos héroes, laspersonas que se interesaban de veras y progresaban en laorganización, trabajaban setenta horas semanales. Mi amigomismo había establecido esa norma con su prodigiosa ener-gía y sus largas horas de trabajo.

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Para comprender cómo funciona un organismo debemoscomprender sus procesos compensatorios explícitos e implí-citos. Podemos memorizar largas listas de partes del cuerpo,órganos, huesos, venas y vasos sanguíneos, pero no com-prenderemos cómo funciona el cuerpo sin entender cómo elsistema neuromuscular mantiene el equilibrio, o cómo el sis-tema cardiovascular mantiene la presión sanguínea y los ni-veles de oxígeno. Por eso fallan muchos intentos de rediseñarlos sistemas socia-les. La economía controlada por el Estadofälla porque corta los múltiples procesos autocorrectivos queoperan en un sistema de mercado libre. Por eso fallan mu-chas fusiones empresariales. Dos hospitales de Boston, am-bos con una destacada tradición en la atención a los pacien-tes, se fusionaron hace varios años: el nuevo hospital, másgrande, tenía instalaciones flamantes pero perdió el espíritude atención al paciente y lealtad de los empleados que carac-terizaba a las instituciones originales. En el hospital nuevo,nuevas estructuras y procedimientos administrativos desqui-ciaron sutiles procesos compensatorios que controlaban lacalidad, satisfacían las necesidades de los empleados y man-teman relaciones amistosas con los pacientes.

10 Esto no sugiere que las fuerzas del mercado libre sean suficientes pa-ra todas las formas de equilibrio y control necesarias en las sociedades mo-derna=.: las demoras, la información insuficiente, las expectativas antojadi-zas y las distorsiones tales como el poder de los monopolios también redu-cen la eficiencia de los ‘mercados libres”.

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COMO LEER UN DIAGRAMA DECIRCULO COMPENSADOR

Proceso compensador para ajustarel balance de caja al supervit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentacióncompensadora.

Para recorrer el proceso,. es más fácil comenzar en labrecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible paranuestras necesidades de flujo de caja. (En otras pala-bras, hay una brecha entre el balance de caja deseadoy el real.)

Luego miremos los actos realizados para corregir labrecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro ba-lance de caja y reduce la brecha,

El gráf ico mues t ra que un proceso compensadorsiempre opera para reducir una brecha entre lo deseadoy lo existente. Más aún, las metas tales como balancesde caja deseados cambian a través del tiempo con elcrecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante,el proceso de compensación continúa operando paraajustar los balances de caja reales a las necesidades,aunque el objetivo sea móvil.

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Aunque el concepto es simple, los procesos compensa-dores pueden generar conductas asombrosas y problemáti-cas si pasan inadvertidos.

En general, los rizos compensadores son más dficilesde ver que los rizos reforzadores porque a menudo pareceque no está pasando nada. No hay un crecimiento drásticoen ventas, gastos de márketing, armas nucleares ni hojas delirios. El proceso compensador mantiene el status quo, aun-que todos los participantes deseen el cambio. La necesidadde ‘correr mucho para mantenerse en el mismo lugar- - co-mo dice la Reina de Corazones de Lewis Carroll- es una pis-ta de que puede existir un rizo compensador.

Los dirigentes que intentan cambios organizacionales amenudo se sorprenden atrapados en procesos compensado-res. Ellos tienen la impresión de que sus esfuerzos se topancon una resistencia repentina de origen misterioso. En reali-dad, como descubrió mi amigo cuando intentó reducir elagotamiento, la resistencia es una reacción del sistema, queprocura mantener una meta implícita. Mientras esta meta nose reconozca, el esfuerzo en pos del cambio está condenadoal fracaso. Mientras el dirigente continúe siendo el Umodelo”,sus hábitos laborales fijaran la norma. 0 cambia sus hábitoso establece modelos diferentes.

Cuando hay ‘resistencia al cambio”, sin duda hay uno omás procesos compensadores ‘ocultos”. La resistencia alcambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge deamenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo es-tas normas están insertadas en la trama de relaciones esta-blecidas de poder. La norma está arraigada porque la dis-tribución de autoridad y control está arraigada. En vez depresionar más para superar la resistencia al cambio, los diri-gentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y ata-can las normas implícitas y las relaciones de poder dondeestán encastradas las normas.

Demoras: la clave es “finalmente”

Como hemos v is to , los s i s temas parecen tener unamente propia. Esto es muy evidente en las demoras, las pau-sas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras

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pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positi-vo si las reconocemos y trabajamos con ellas.

“Uno de los puntos de apalancamiento más relevantespara mejorar el desempeño de un sistema -dice Ray Stata,directivo de Analog Devices- es la minimización de demorasen el sistema.” Stata alude a algo que los fabricantes nortea-mericanos comprenden cada vez más: tradicionalmente pro-curaban controlar estr ictamente la cantidad de inventarioque poseían en los depósitos, mientras sus colegas japonesesse concentraban en reducir las demoras, un esfuerzo muchomás fructífero. ‘El modo como las compañías líderes admi-nistran el t iempo - dice George Stalk, vicepresidente delBoston Consulting Group- en producción, en desarrollo denuevos productos, en ventas y distribución, representa aho-ra la fuente más potente de desventaja competitiva.”

Las demoras entre los actos y sus consecuencias estánpor doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora paracosechar un beneficio en el futuro distante: contratamos auna persona hoy pero pueden pasar meses hasta que seaplenamente productiva; comprometemos recursos en un pro-yecto nuevo sabiendo que pasaran anos antes que resulteprovechoso. Pero las demoras a menudo pasan inadvertidasy conducen a la inestabilidad. Por ejemplo, los que tomabandecisiones en el juego de la cerveza juzgaban erróneamentelas demoras que impedían el cumplimiento de los pedidos.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempoprovoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo bá-sico del lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de reali-mentación contienen alguna forma de demora. Pero a menu-do las demoras no se identifican o no se comprenden. Estopuede derivar en ‘excesos”, en decisiones que van más lejosde lo necesario para alcanzar un resultado deseado. La de-mora entre comer y sentirse lleno es fatal para muchos co-mensales; aún no nos sentimos l lenos cuando deberíamosdejar de comer, así que seguimos hasta hartarnos. La demo-ra entre el comienzo de un nuevo proyecto de construcción ysu conclusión deriva en mercados de bienes raíces donde seconstruye de más y finalmente se produce un colapso. En eljuego de la cerveza, la demora entre la presentación y la re-cepción de pedidos de cerveza habitualmente deriva en unexceso de pedidos.

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Las demoras no reconocidas también pueden conducira la inestabil idad y el colapso, especialmente cuando sonprolongadas. Ajustar la temperatura de la ducha, por ejem-plo, es mucho más dificl cuando existe una demora de diezsegundos en t re los a jus tes de tempera tura de l agua quecuando la demora es de apenas un par de segundos.

Proceso compensador con demora: una ducha lenta

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de reali-mentación del “grifo”, pero esta vez con una instalaciónanticuada. Ahora hay una demora significativa entre elmomento en que abrimos el grifo y el momento en quevemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneastransversales representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuán-tos segundos (o anos) durará la demora. Sólo sabemosque es tan prolongada como para tener importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadi-mos la palabra ‘finalmente” a la historia que narrarnos.“Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo delagua.” 0 bien: “Comencé un nuevo proyecto de cons-trucción, y finalmente las casas se terminaron”. Inclusouno puede hacer una pausa mientras narra la historia.

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Subimos la temperatura pero el agua permanece fríadurante diez segundos. No recibimos respuesta a nuestra ac-ción, así que percibimos que nuestro acto no surtió efecto.Reaccionamos subiendo más el calor. Cuando al fin llega elagua caliente, un chorro de 80 grados surge del grifo. Nosapartamos de un salto y bajamos la temperatura; al cabo deotra demora, de nuevo está gélida. Y así seguimos a travésdel proceso de compensación. Cada ciclo de ajustes compen-sa en parte el ciclo anterior. Un diagrama luciria así:

Cuanto más agres iva sea nues t ra conducta -cuantomás drástico sea el cambio de posición del grifo- más tarda-mos en llegar a la temperatura atinada. Es una de las leccio-nes de los rizos compensadores con demora: la acción agre-siva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Gene-

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ra inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayorrapidez hacia nuestra meta.

Las demoras también son problemáticas en los rizos re-forzadores. En el ejemplo de la carrera armamentista, cadabando percibe que ha obtenido una ventaja al expandir suarsenal, a causa de la demora en la respuesta del otro ban-do. Esta demora puede durar hasta cinco años a causa delt iempo requerido para reunir información sobre los arma-mentos del otro, y para diseñar y desplegar nuevas armas.Esta ventaja temporaria percibida mantiene en marcha la es-calada. Si cada bando pudiera responder instantáneamenteante los incrementos del adversario, los incentivos para se-guir construyendo armamentos no existirían.

La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por esolas demoras y los rizos de realimentación son tan importan-tes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porqueno tienen relevancia. Sólo regresan para acecharnos en ellargo plazo.

La realimentación reforzadora, la realimentación com-pensadora y las demoras son muy simples. Constituyen losladr i l los de los “arque t ipos s i s témicos” , es t ruc turas máscomplejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida per-sonal y laboral.

capítulo 5. un cambio de enfoque - luis...

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