CAPITULO 4: EXPECTATIVAS Y PROPOSITOS

4.1 INTRODUCCIN La estrategia est influenciada por las expectativas de las personas relacionadas con la organizacin. Existen cuatro tipos de expectativas y cada una afecta a los propsitos de la organizacin. Expectativas Formales: A quin debe servir la organizacin? Cmo define el propsito? Es el mbito del gobierno corporativo y del marco institucional. Est relacionado con: El poder para influir en el propsito de la organizacin, con los procesos de supervisin de las decisiones y las acciones ejecutivas, y con las cuestiones relacionadas con la responsabilidad. Expectativas de los individuos y los grupos poderosos: a quien realmente sirve la organizacin? Las expectativas de los grupos poderosos tienen mayor influencia sobre los propsitos de la organizacin. Requiere comprender el poder y los intereses de las parte interesadas. Expectativas sobre la responsabilidad social corporativa: Qu propsitos debera tener la organizacin? Es una cuestin tica relacionada con las expectativas de la sociedad. Expectativas de la cultura: Cules son los propsitos que reciben prioridad sobre los dems? Depende del contexto cultural, las expectativas estn influenciadas

4.2 GOBIERNO CORPORATIVO Qu es El Gobierno Corporativo? El gobierno corporativo describe a quien debe servir la organizacin y como se deben tomar decisiones sobre los propsitos y prioridades de la misma. Hace referencia como debe funcionar una organizacin y la distribucin de poder entre las distintas partes interesadas. El gobierno corporativo es importante por dos razones: Primero: Separa la PROPIEDAD (Accionistas) del CONTROL (Directivos), lo que implica que la mayora de las organizaciones deben operar dentro de una jerarqua o cadena de gobierno. Segundo: La organizacin debe tener una responsabilidad ms visible y debe responder a los propietarios y directivos de la cadena de gobierno, como as tambin a una serie de partes interesadas y la comunidad en general.

4.2.1 LA CADENA DE GOBIERNO Qu es La Cadena de Gobierno? La cadena de gobierno representa a todos los grupos que tienen influencia sobre el propsito de la organizacin por su participacin directa, sea en la propiedad o en la direccin. Para qu sirve? Es til para comprender cmo pueden verse afectados los propsitos y las estrategias de la organizacin por los distintos grupos de la cadena. Para qu sirve el modelo del PRINCIPAL- AGENTE? Es til para explicar cmo opera cada relacin en la cadena del gobierno corporativo. La teora del PRINCIPAL-AGENTE supone que hay un incentivo para cada AGENTE, para que trabaje a favor de los intereses del

PRINCIPAL, en cada punto de la cadena. Existe la necesidad de controlar la actividad del AGENTE en la cadena para salvaguardar los intereses de los beneficiarios finales. Cada jugador de la cadena tiene informacin para evaluar el rendimiento de los dems. Como cada AGENTE de la cadena puede estar trabajando a favor de su propio inters, lo cual puede dar lugar a decisiones que no favorezcan los intereses de los beneficiarios ltimos. El concepto de Cadena de Gobierno obliga a los consejeros y directivos a reconocer las expectativas de los beneficiarios, a trabajar en su nombre y a informarles. El modelo del PRINCIPAL-AGENTE es un recordatorio de que el AGENTE tender a trabajar en su propio inters y hay que incentivarlos a trabajar en inters del principal. Primero: Estableciendo resultados (como el rendimiento financiero) y utilizando incentivos relacionados con el rendimiento. Segundo: Ampliar la normativa y los mecanismos de gobierno corporativo para supervisar ms de cerca el comportamiento de los AGENTES. La cadena de gobierno en las organizaciones que cotizan en la bolsa, tiene una estructura como indica el cuadro. Los directivos son profesionales contratados para dirigir la empresa (no son accionistas, ni miembros del consejo), existen distintos niveles de direccin, (los directivos son agentes del consejo). EL CONSEJO representa a los GESTORES DE INVERSIN (realizan las inversiones diarias), y a su vez LOS GESTORES representan a los FIDEICOMISOS DE FONDOS. Los accionistas individuales son beneficiarios que invierten en fondos de pensiones, es decir, no invierten directamente en la empresa. Los fondos de pensin estn controlados por los fideicomisos y las inversiones dependen de gestores de inversin. Los beneficiarios finales pueden desconocer en donde tienen inversiones y tienen poco poder para influir sobre el consejo de la empresa. Los beneficiarios del rendimiento son empleados de las empresas cuyas pensiones dependen de un sector privado competitivo. La cadena de gobierno es un crculo que empieza y termina en los empleados.

4.2.2 REFORMA DEL GOBIERNO CORPORATIVO La cadena de gobierno funciona de manera imperfecta, por la distribucin desigual del poder entre los distintos jugadores y porque cada AGENTE intenta alcanzar sus propios intereses. Los gobiernos han tenido la necesidad de realizar reformas en: Los controles financieros internos y en la divulgacin externa, Se ampliaron los controles internos evaluaron la eficacia de los consejeros no ejecutivos. Se interesaron en la gestin del riesgo de la estrategia de la organizacin, se debe demostrar (anticipadamente) que los riesgos relacionados han sido identificados de forma adecuada y se han previsto contingencias para cubrir estos riesgos. Los cambios deben estar focalizados en el consejo de administracin, solo debe fomentarse cambios en el gobierno corporativo de manera que LOS CONSEJEROS Y DIRECTIVOS (AGENTES) apliquen estrategias a favor del PRINCIPAL.

4.2.3 EL PAPEL DE LOS ORGANOS DE GOBIERNO La principal responsabilidad de los rganos de gobierno de una organizacin consiste en asegurarse de que la organizacin satisface los deseos y propsitos de los propietarios. En el sector privado es EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN que trabaja en beneficio de los accionistas. En el sector pblico, el rgano de gobierno es responsable ante el brazo poltico del gobierno.

Hay diferencias entre pases en la forma de propiedad de las empresas, esto genera diferencias en el papel, la operacin y el modus operandi del consejo de administracin. Las diferencias tienen influencias en cmo se establecen los propsitos y se desarrollan las estrategias. DISTINTAS ESTRUCTURAS DE PROPIEDAD En USA y en el Reino Unido, el capital social de las empresas est muy distribuido, por lo que el poder de los accionistas individuales est limitado, mientras que aumenta el poder de los intermediarios (como los gestores de fondos de pensin). En Blgica, Holanda y Francia, el capital social de las empresas est menos distribuido, est liderado por una minora, por lo general la familia fundadora, o institucin financiera, o bien actan juntos, o utilizan las acciones preferentes como mecanismo de proteccin. Los consejos de administracin estn controlados por los accionistas. En Japn el consejo est dominado por los ejecutivos de la empresa, los bancos tienen una alta participacin en la organizacin, no solo proveen el capital. Existe una red de participacin cruzada entre las empresas, se reduce la presin de los resultados a corto plazo. Estas diferencias son importantes cuando se desarrollan estrategias internacionales en una organizacin, se plantean interrogantes: La estructura de gobierno promover u obstaculizar la inversin? Esto puede afectar a la eleccin de una localizacin de un nuevo negocio. Cmo afectar el gobierno corporativo a la velocidad a la que se pueden logran desarrollos? Qu relaciones sern cruciales para aceptar nuevas estrategias? Cundo pueden esperarse obtener resultados de la estrategia? CMO FUNCIONAN LOS RGANOS DE GOBIERNO: En USA y el Reino Unido Existe EL CONSEJO NICO, que incorpora consejeros ejecutivos y consejeros no ejecutivos. El consejo de administracin supervisa las actividades y los rendimientos de los directivos. Algunas empresas han adoptado la estructura de subcomits que permite tener una participacin ms directa del consejo en el trabajo de los directivos En Alemania, Holanda, Francia (es optativo) Existen LOS CONSEJOS DUALES que es un requisito legal. EL CONSEJO SUPERIOR controla el trabajo del CONSEJO INFERIOR, que tiene la responsabilidad de la direccin cotidiana de la organizacin. La composicin del consejo superior se define a partir del principio de cogestin, la mitad los eligen los accionistas, la otra mitad los empleados. Los accionistas tienen el derecho a veto en el presidente, la ventaja es el equilibrio con el poder de los directivos, sobre todo cuando los consejos no ejecutivos no reciben demasiada informacin o son dbiles. La forma de gobierno de las empresas europeas implica que los propsitos y estrategias estn sujetos a una mayor consulta, lo cual la toma de decisiones es ms lenta.

En Japn El consejo est compuesto por miembros ejecutivos, la entrada de ejecutivos al consejo est controlada por el presidente, que recibe asesora externa, antes de promover a un directivo a consejero. En la cultura japonesa un requisito que debe tener un buen consejero es ser capaz de promocionar los interese de los empleados, es decir que en Japn los empleados tienen poder gracias a una norma cultural (la confianza y la obligaciones implcitas de los consejeros). Los consejeros y directivos deben comprender las consecuencias de estos sistemas en la estrategia de la organizacin.

El xito de la estrategia depende del contexto, la misma estrategia puede no ser aplicable en todos los pases.

Los modelos de gobiernos ms cerrados Alemania y Japn estn siendo sometidos al cambio, debido a la globalizacin de los mercados de capitales y a las fusiones y adquisiciones entre pases. Deben analizar si deben realizar cambios en el gobierno corporativo para reflejar esta tendencia.

La combinacin del papel del presidente y del consejero delegado, es posible en USA, y est prohibido en los dems pases, esto se debe a la necesidad de que le presidente realice un control de las actividades de los ejecutivos.

MODELO ANGLOSAJON (USA, REINO UNIDO, AUSTRALIA) FORTALEZAS Orientacin dinmica del mercado. Inversin de capital fluida Gran internacionalizacin. DEBILIDADES Volatilidad.

Visin a corto plazo.

Estructura de gobierno inadecuada.

MODELO DEL RIN (ALEMANIA, HOLANDA, AUSTRIA, SUIZA) FORTALEZAS Estrategia industrial a largo plazo. Inversin de capital muy estable. Procedimientos de gobiernos slidos. DEBILIDADES La internalizacin es ms dbil

Falta de flexibilidad.

Inversiones inadecuadas en nuevas industrias

MODELO DEL LATINO (FRANCIA, ITALIA, ESPAA)

FORTALEZAS Estrategia industrial a largo plazo orientada por el estado Inversin de capital muy estable (sector pblico, inversiones institucionales, participacin cruzada). Coherencia entre metas polticas, econmicas y administrativas

DEBILIDADES Participacin del gobierno (conflictos potenciales entre objetivos econmicos y polticos)

Falta de capital

Riesgo de colusin entre ejecutivos, consejeros polticos y funcionarios

MODELO JAPONES: FORTALEZAS Estrategia industrial a muy largo plazo Inversin de capital muy estable Gran actividad en el extranjero DEBILIDADES Especulacin financiera.

Secretismo, procedimientos de gobierno a veces corruptos

Escasa responsabilidad.

COMO INFLUYEN LOS RGANOS DE GOBIERNO EN LA ESTRATEGIA La responsabilidad del xito o fracaso de la estrategia depende del rgano de gobierno (el consejo) de la organizacin. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN tiene dos decisiones que influyen en la estrategia.

El consejo delega en la direccin el proceso de establecer la estrategia, y el consejo recibir y autorizar los planes/decisiones. El papel de administrador del consejo exige procesos que garanticen que los propsitos y estrategias no sean a expensas de las partes interesadas.

El consejo colaborar con la direccin en el proceso de establecer la estrategia. La necesidad de que los consejos de administracin participen e influyan en la estrategia de su organizacin se produce por la quiebra de Enron y Worldcom. Los gobiernos introdujeron cambios en el marco del gobierno de la empresa para garantizar que sus consejos desarrollen estrategias que tengan en cuenta el inters de los accionistas y beneficiarios. Los consejeros deben

Operar en forma independientes de la direccin de la empresa.

Deben ser competentes para controlar las actividades de los directivos.

Deben tener tiempo para desarrollar su papel.

4.2.4 DERECHOS DE ACREEDORES Y PRESTAMISTAS En USA y el Reino Unido La participacin en el capital es la forma dominante de financiacin a largo plazo, los bancos ofrecen capital en forma de deuda, la relacin es cliente proveedor. Los bancos ejercen su poder a travs de la salida (retirando los fondos), aunque provoque la liquidacin de la empresa. Las relaciones contractuales ponen la carga del riesgo financiero en la empresa, esto provoca un endeudamiento ms prudente, significa tambin que se necesita ms capital social para financiar los principales

desarrollos de la estrategia. La empresa tiene mayor influencia sobre los propsitos y la estrategia En Japn Los bancos han tenido una participacin en el capital social y pueden ser parte de la empresa matriz. Los bancos estn ms preocupados por dirigir la estrategia a ms largo plazo y utilizan su poder para hacer or su voz.

4.2.6 FORMAS DE PROPIEDAD El tipo de propiedad tiene efecto sobre el propsito y la estrategia de la organizacin.

Cotizacin del Capital (Bolsa de valores): Es una decisin que toman los propietarios para aumentar el capital social y financiar el crecimiento del negocio. Los familiares debern responder a un grupo de accionistas y las instituciones que actan en nombre de los accionistas. Venta de la Empresa: Puede ser recomendada por el consejo de administracin, es posible que la empresa no sea capaz de competir porque est limitada al mbito nacional dentro de un mercado que es cada vez ms global, es decir, la falta de competitividad en el mercado nacional, se puede mejorar con la entrada de una empresa multinacional. Se analiza si la venta es ms beneficiosa para los accionistas que el rendimiento que puede prometer el consejo en el futuro. Propiedad Mutua: Es habitual en compaas de seguro, donde los consumidores son los propietarios en lugar de los accionistas, esto tiene impacto en los propsitos y las estrategias. Privatizacin de los organismos en el sector pblico, pasa de manos estatales a manos privadas.

4.2.7 FUSIONES Y ADQUISICIONES Las fusiones y adquisiciones suelen dar un drstico cambio en el propsito de la organizacin, esto impacta sobre muchas partes interesadas. Las mayoras de las fusiones y adquisiciones no logran ofrecer los beneficios prometidos a los accionistas, pueden en el corto plazo generar perdidas. Los consejos de administracin pueden intentar una fusin para buscar sus beneficios personales en contra de los intereses de los accionistas, ampliar su poder, mejorar su retribucin financiera.

4.3 EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS Se debe comprender las expectativas de las partes interesadas. Qu son LAS PARTES INTERESADAS? Son aquellos grupos o individuos que dependen de una organizacin para alcanzar sus propias metas y a su vez, la organizacin depende de ellos. Las partes interesadas importantes incluyen instituciones financieras, a los consumidores, proveedores, accionistas y sindicatos, no forman parte de la cadena gobierno. Las partes interesadas externas se dividen en tres partes: Partes interesadas del entorno del mercado: Proveedores, competidores, distribuidores, accionistas, tienen una relacin econmica con la organizacin e influyen en el proceso de creacin de valor (miembro de la red de valor) Partes interesadas del entorno socio-poltico: Polticos, legisladores, agencias gubernamentales. Influyen en la legitimidad de las estrategias.

Partes interesadas del entorno tecnolgico: agencia de certificacin y los propietarios de las tecnologas competitivas, que influyen sobre la difusin de nuevas tecnologas y la adopcin normas en la industria. Las partes interesadas externas tratan de influir sobre la estrategia mediante sus relaciones con las partes interesadas internas.

4.3.1 MAPA DE LAS PARTES INTERESADAS. Qu es el Mapa de las partes interesadas? El mapa de las partes interesadas identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a comprender las prioridades polticas. Destaca dos cuestiones. El inters de cada grupo de parte interesada para impregnar sus expectativas en los propsitos de la organizacin y en su eleccin de determinada estrategia. Si la parte interesada tiene el poder para conseguirlo Matriz de Poder/Inters. Qu es la matriz de poder/inters? Pretende describir el contexto poltico en el que se va a desarrollar una estrategia individual. Clasifica a las partes interesadas en funcin de su poder y el inters que puede demostrar en apoyar u oponerse a una estrategia. La matriz indica el tipo de relacin que puede establecer la organizacin con los grupos de partes interesadas en los distintos cuadrantes Hay cuatro grupos Grupo A: Tienen bajo poder y Bajo Grado de inters. Grupo B: Tienen bajo poder y Alto Grado de inters, satisfacen sus expectativas con informacin. Grupo C: Tienen Alto Poder y Bajo Grado de Inters, pero debe valorarse su grado de inters porque puede traer problemas. Grupo D: Tienen Alto Poder y Alto Grado de Inters, (Jugador Clave)

4.3.2 PODER Qu es el poder? El Poder es la capacidad de los individuos o grupos de persuadir, inducir o ejercer coercin a otros para seguir determinados cursos de accin. El poder es el mecanismo por el que las expectativas influyen sobre los propsitos y estrategias. En las organizaciones el poder se reparte de forma desigual entre las diversas partes interesadas. Fuentes de Poder? Fuentes de Poder dentro de la Organizacin. Poder Formal: El poder de la Jerarqua, El organigrama refleja las distintas jerarquas. Poder Informal: El poder del conocimiento. Poder de los Sindicatos: Es una de las partes interesadas. Fuentes de Poder fuera de la Organizacin Proveedores: Facturacin relativa. Clientes: Facturacin relativa. Indicadores de poder: Estatus del individuo o grupo, como la categora laboral o la reputacin

Control de recursos: importe del presupuesto Representacin de los cargos de poder Smbolos del poder: Tamao de la oficina, utilizacin de ttulos o nombres, Comedor, Celular de la Empresa, Notebook, Coche de la Empresa, Garage. Indicadores de poder de las partes interesadas externas: Estatus: velocidad de respuesta de la empresa Dependencia de recursos: porcentaje de facturacin relativa. Smbolos:

4.4 ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Las expectativas que tiene la sociedad de las organizaciones y como afectan a los propsitos de la organizacin. La tica empresarial distingue tres niveles La postura tica de la organizacin, hace referencia al grado en que una organizacin supera sus obligaciones mnimas respecto de sus partes interesadas y al conjunto de la sociedad. La Responsabilidad Social de la Empresa hace referencia a las formas especficas en que una organizacin ir ms all de sus obligaciones mnimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo Desde el punto de vista individual: Comportamiento y acciones de los individuos que forman parte de la organizacin.

4.4.1 LA POSTURA ETICA El entorno normativo y las estructuras de gobierno corporativo de una organizacin determinarn las obligaciones mnimas. Qu es la postura tica? Es el grado en que una organizacin superar sus obligaciones mnimas con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto. Hay cuatro estereotipos. Primer tipo: Las organizaciones adoptan que la nica responsabilidad del negocio son los intereses a corto plazo de los accionistas. Es responsabilidad del gobierno prescribir las limitaciones que la sociedad decide imponer a los negocios. La organizacin cumplir con las obligaciones mnimas. Segundo tipo: Reconocimiento del beneficio financiero a largo plazo para el accionista, derivado de las buenas relaciones con otras partes interesadas. La justificacin de la accin social es que la reputacin es importante para tener xito a largo plazo. Tercer tipo: los interese y expectativa de las partes interesadas deberan incorporarse ms explcitamente en los propsitos de la organizacin y en sus estrategias. Las empresas mantienen unidades no rentables para mantener los puestos de trabajo, que evitan vender productos antisociales, etc. Cuarto tipo: las organizaciones tienen propsitos relacionados en cuanto a cmo se conforma la sociedad, mientras se considera de segunda importancia las cuestiones financieras.

4.4.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Qu es la responsabilidad social de la empresa? Se ocupa de la forma en que una organizacin supera sus obligaciones mnimas para con sus partes interesadas establecidas en la normativa y el gobierno corporativo.

Existen dos tipos de partes interesadas Contractual (proveedor, consumidor, empleados), tienen una relacin legal con la organizacin. No contractual (comunidad local, consumidores generales y grupo de presin), las polticas de responsabilidad social de la empresa tendrn una importancia particular para estas partes interesadas. Existen empresas que tienen lneas directrices y otras que no poseen ningn programa. La auditoria social es una forma de garantizar que se revisan estas cuestiones de la responsabilidad social y han sido promovidas por algunas organizaciones. Se pueden hacer de distintas formas, desde las auditorias sociales realizadas por organismos externos, hasta la agenda social que son obligatorias en los informes de las empresas, o informes sociales voluntarios

4.4.3 PAPEL DE INDIVIDUOS Y DIRECTIVOS Se plantea dilemas para los individuos y los directivos.

Cmo debera comportarse un individuo que cree que su empresa no es tica o no representa los intereses legtimos de las partes interesadas. Debe denunciar a la empresa, o debe marcharse de la empresa? Los directores tienen acceso a la informacin y a los canales de influencia, debido a este poder deberan comportarse con integridad. La integridad es clave para la gestin profesional y se incluye en el cdigo de conducta de los organismos profesionales.

4.5 EL CONTEXTO CULTURAL Cultura de la organizacin son los supuestos y creencias bsicos, que son compartidos por los miembros de una organizacin, que opera a un nivel inconsciente, y define una perspectiva de la organizacin en si misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por sentado. La cultura son los comportamientos colectivos y las estrategias de una organizacin que se pueden ver como el resultado de los supuestos, comportamientos y rutinas colectivos que se dan por sentados en la organizacin. Ejemplo en un diario, el personal puede creer que la empresa est en el negocio de las noticias, pero el negocio es la venta de publicidad, esto puede causar conflictos en la estrategia, espacio dedicado a la noticia contra espacio dedicado a la publicidad.

4.5.1 CULTURA NACIONAL Y REGIONAL Las actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la igualdad y otra serie de factores importantes, difieren entre una localizacin y otra, incuso dentro de una misma regin hay diferencias entre el medio rural y el urbano.

4.5.2 AMBITO SUPRAORGANIZACIONAL La cultura se conforma por agrupaciones en funcin del trabajo, como una industria o una profesin, esta influencia cultural se comprende como la influencia de carcter supraorganizacional, que es una comunidad de organizaciones con un sistema significativo comn. Las organizaciones dentro de un mismo mbito tienen tecnologa, normas,

educacin y valores comunes. Ejemplo abogados, policas, jueces, todos dentro del mbito de la justicia. Una receta es un conjunto de supuestos compartidos en el seno de un mbito supraorganizacional sobre los propsitos de una organizacin y un conocimiento compartido sobre cmo se dirigen las organizaciones. La legitimidad hace referencia a la satisfaccin de las expectativas dentro de un mbito supraorganizacional en cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias. La estratetegia puede depender de que tenga legitimidad de diferente manera, mediante las normativas (norma de comportamiento), o mediante las expectativas normativas (lo que la sociedad espera), o lo que se da por sentado que es adecuado (la receta).

4.5.3 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de la organizacin se entiende en cuatro capas: VALORES DE LA ORGANIZACIN suelen estar escritos en las declaraciones sobre la misin, los objetivos o las estrategias, son muy vagas. LAS CREENCIAS son ms especficas pero son cuestiones sobre las que las personas de la organizacin pueden hablar y expresarse. LOS COMPORTAMIENTOS son las formas cotidianas en que funciona la organizacin y pueden ser vistos por la gente, de adentro como de afuera de la organizacin. Incluye las rutinas de trabajo y los comportamientos simblicos. LOS SUPUESTOS QUE SE DAN POR SENTADO: Constituye el centro de la cultura de una organizacin. Para que una organizacin opere eficazmente tiene que existir un conjunto de supuestos generalmente aceptados.

4.5.4 SUBCULTURAS FUNCIONALES Y DIVISIONALES 4.5.5 LA RED CULTURAL

La red cultural es una representacin de los supuestos que se dan por sentados (paradigma), de una organizacin y de la manifestacin en la conducta de la cultura de la organizacin. LOS COMPORTAMIENTOS RUTINARIOS de los miembros de la organizacin, tanto en el interior como frente a personas ajenas. LOS RITUALES de la vida de la organizacin, actividades o acontecimientos que utiliza la organizacin para poner nfasis en que es importante. LAS HISTORIAS que cuenta el personal de la organizacin a los recin ingresados. LOS SMBOLOS, logos, oficinas y vehculos. LAS ESTRUCTURAS DE PODER tambin influirn sobre los supuestos claves. LOS SISTEMAS DE CONTROL, evaluacin y recompensa enfatiza lo que es importante supervisar. EL PARADIGMA engloba y refuerza los comportamientos de los dems elementos. La red cultural brinda informacin sobre la cultura de la organizacin, para comprender la influencia de la cultura sobre los propsitos de la organizacin, es importante describir la cultura que se refleja en esa informacin.

4.6 COMUNICACIN DE LOS PROPSITOS DE LA ORGANIZACION La organizacin comunica sus propsitos a travs de declaraciones sobre los valores corporativos, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin.

4.6.1 LOS VALORES CORPORATIVOS Las organizaciones desarrollan y comunican los valores corporativos que definen la forma en que funciona la organizacin. Los valores nucleares de la organizacin son principios que guan las acciones de una organizacin. Ejemplo los bomberos tienen un compromiso esencial de salvar vidas y en caso de huelga deben abandonar su reclamo para atender una emergencia si hay vidas en peligro. Los valores nucleares suelen ser la expresin de la forma en que una organizacin se comporta, hay otros valores corporativos que la organizacin aspira alcanzar. Existen valores mnimos bsicos (umbral) al cual todas las partes deben suscribir.

4.6.2 DECLARACIONES DE LA MISION. LA MISION: es una declaracin de la direccin y el propsito general de una organizacin, es una expresin de su razn de ser. Es necesaria tener una declaracin que la mayora de las partes interesadas puedan suscribir.

4.6.3 OBJETIVOS. Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quiere conseguir, suelen expresarse en trminos financieros. Nivel de ventas o beneficios, tasa de crecimiento, dividendos o cotizacin de las acciones.