capítulo 3 formulación de la estrategia

Dr Gunnar Zapata ZuritaProfesor Asignatura

Estrategia Empresarial

1

Unidad 3:Formulación de la Estrategia

2

02/05/2023Estratega

Empresarial

Introducción: Considerando

Misión y metas

Selección estratégica

DOFAFortalezas ydebilidades

Oportunidades yamenazas

Estrategia a nivel funcional

Estrategia globalEstrategia a nivel de negocios

Estrategia a nivel corporativo

Diseño de sistemas de control

estratégico MODELO: HILL-JONES

3.1 Estrategia: Niveles de la Estrategia

4

Conceptos Estratégicos

PolíticasAcciones

Misión

ProgramasEstra

tegia

Empresarial Objetivos

Visión

Mercado

3.1 Niveles de Estrategia en Compañía Diversificada

Corporate Strategy

Business Strategies

Functional Strategies

Operating Strategies

Influencia en dos sentidos



Corporate-Level Managers

Business-Level Managers

OperatingManagers

Functional Managers

Níveles de Estrategia en una Compañía de un Solo-negocio

Business Strategy



Functional Strategies

Operating Strategies

Executive-Level Managers

OperatingManagers

Functional Managers

la Estrategia Corporativa para una Compañía Diversificada

Estrategia Corporativa

Enfoque para Asignar la inversion

Que clase de diversificacion (relacionada, o no , o ambas)

Esfuerzos para vincularLa diversificacion con unTema que genere una Poderosa identidadcorporativa

Esfuerzos para desarrollarUna ventaja competitivaMediante la diversificacionHacia negocios relacionadosCaptando las sinergiasdisponibles

Acciones recientesPara reforzar las posiciones

Competitivas de los negocios a losQue se ha diversificado

Medidas para Añadir nuevosnegocios

Medidas para deshacerce de Negocios debiles o no atractivos

Si la diversificacionTiene base limitadaEn pocas industrias o Varias industrias

Tareas de la Estrategia Corporativa

Los movimientos para lograr la diversificación

Las acciones para empujar la actuación de negocios individuales

¡ Capturar los ataques estratégicos valiosos que producen efectos 1 + 1 = 3!

Establecer las prioridades de la inversión y los recursos corporativos dirigiendolos a los negocios más atractivos

Figura 2.3: Identificando los Componentes de la Estrategia de una Compañía de Solo negocio

Los esfuerzos por construir La ventaja competitiva

Enfoque competitivo basico Costo bajo/precio bajo Diferenciacion o Enfoque en un nicho de mercado

Medidas para responder Al cambio de las condiciones en la industria

Cobertura de Mercado geograficoy grado de integracionvertical

Asociaciones de Colaboracion yAlianzasestrategicas

La estrategia de [R&D]

Estrategia de manejo de La cadena de suministros

La estrategia de manufactura

La estrategia de los recursos Humanos La estrategia de la finanzas

Estrategia De

Negocios

Estrate

gias fu

ncionale

s

La estrategia Comercial

Figura 2.4: Conectando una red de de Misiones, Objetivos, y Estrategias

Nivel 1ResponsabilidadDe los gerentes corporativos

Nivel 2ResponsabilidadDe los gerentes De negocio

Nivel 3ResponsabilidadDe los gerntes funcionales

Nivel 4Gerentes de planta,Supervisores de1a linea o de areasgeograficas

Objetivos aNivel corporativo

Esfera de accionCorporativa

Total (Vision)

Estrategia aNivel corporativo

Objetivos aNivel de negocio

Vision estrategicaY mision a nivel

De negocio

Estrategia a Nivel denegocio

Objetivos Funcionales

Misiones Funcionales

Estrategias Funcionales

Objetivos De la

unidad deOperacion

Misiones deLa unidad de

operacion

EstrategiasDe la unidad De operacion

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos



Figura 2.5: Factores que moldean la eleccion de Estrategia de la Compañía

La Situación Estratégica de La compañía

Creacion de Una

Estrategia que

Se ajusteA la

Situacion general

Los Factores externos

Los Factores internos

Sociales, políticas,

reguladoras y de

pertenencia a la comunidad

Las condiciones competitivas y atractivo de la industria

Oportunidades de la compañía y amenazas a su bienestar

Fortalezas yDebilidades de

los recursosCompetencias y

CapacidadesDe la

compañia

Las influencias de

ejecutivos importantes

Los valores compartidos y cultura de la compañía

Identifica y evalúa las

alternativas

Determina relevancia

de factores

interiores y externos

Factores Sociales, Políticos y Reguladores de la Comunidad

Las presiones de los grupos de interés especiales Reportes de investigacion Procupaciones sobre la salud y por la nutrición Las preocupaciones sobre el alcohol y abuso de

drogas El acoso sexual Reduccion del volumen corporativo El impacto de cierres de la planta en las

comunidades Las tasas de interés (alza o caida ) Las condiciones Económicas (buenas o malas) Las restricciones comerciales, aranceles, y cuotas de

importación La cuestion ambiental

Las Condiciones competitivas y Atractivo de la Industria

La estrategia de una compañía tiene que ser sensible a

◦ Los movimientos de competidores◦ Los cambios en la economía de precio-costo-ganancia de industria ◦ Los cambios en necesidades y expectativas del

consumidor◦ Los Nuevos desarrollos tecnológicos ◦ El crecimiento o caida del mercado

Fortalezas de la compañía, Competencias, y las Capacidades Competitivas

Una compañía debe tener o debe poder adquirir los recursos, competencias, y las capacidades competitivas necesarios para ejecutar la estrategia escogida

Las deficiencias de recursos , las fallas en las habilidades, y debilidades en la posición competitiva hacen arriesgadas ciertas estrategias o totalmente imprudentes

Las Responsabilidades Éticas de una Empresa con sus demandantes

Dueños/accionistas Legítimamente espera algún retorno en su inversión

Empleados - Legítimamente esperan el respeto a su valor y consagran sus energias a la empresa

Clientes - Legítimamente esperan que un vendedor les proporcione un producto o servicio fiable, seguro

Los proveedores - Legítimamente esperan tener una relación justa con las empresas a que ellos proveen

La Comunidad - Legítimamente esperan que los negocios sean buenos ciudadanos en su comunidad

Conjunto de servicios y soluciones que reúnen aplicaciones y procesos

de negocios desiguales y los integran según se necesite para cubrir los diferentes requisitos de

información de sus clientes, empleados, socios y proveedores.

1.1Estrategias de Integración

1+1__1

Integración Vertical

Proveedores

Distribuidores

Producción

Backward Integration Forward Integration


Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.

Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.

Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía.

Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.


3) Integración vertical compensada:

La empresa establece subsidiarias que le suministran

materiales a la vez que distribuyen los productos

fabricados-

2) Integración vertical hacia delante:

Establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para

consumidores como para su propio consumo. Ej. Los

cines.

1) Integración vertical hacia atrás:

La compañía crea subsidiarias que producen algunos de los

materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Ej. Empresa automovilística.


Estrategia de integración hacia adelante


Implica la obtención de la propiedad o aumento del control de distribuidores a consumidores, para aumentar el conocimiento de éste como activo estratégico.

Busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

Estrategia de integración hacia atrás


02/05/2023

22


Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas (controlar, absorber y eliminar la competencia.


Integración Horizontal

Adquisición se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva aplicabilidad

02/05/2023

25


La empresa se integrará verticalmente cuando los costes de utilizar el mercado sean superiores a los costes de realizar la actividad dentro de la empresa.

Costes de Transacción

Costes de Gestión

02/05/2023Políticas de

Empresas

26



Empresas

27



Empresas

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Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su control unidades de producción directamente del fabricante, asegurando la fabricación de productos con marca propia.

Situación (B): los minoristas se asocian organizadamente con mayoristas para lograr ventajas de compra y ventas, que no obtendrían operando en el mercado de forma individual, pudiendo realizar funciones de mayorista.

Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos con empresarios minoristas para incursionar en mercados en el que antes no habían accedido.

Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura, empresas minoristas.



Empresas

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Beneficios en la integración

• Economías de escala• Economías de alcance• Reducción de costes• Competitividad• De igual modo puede considerarse como una opción estratégica.


Desventajas de la integración

• Pérdida de flexibilidad•No existe la empresa totalmente integrada o totalmente no integrada• Se elevan los costos de gestión.• Mientras la integración vertical puede solucionar un problema, la firma puede adquirir un manojo de otros.


Dr Gunnar Zapata

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Estrategias de Cooperación: Alianzas Estratégicas

La relación más que el negocio puntual es el

propósito de la Alianza:

Unir esfuerzos para desarrollar la

visión compartida y posteriormente

una misión compartida.

RedGrupo de personas unidas informalmente que se comunican entre sí para compartir ideas e información para cubrir sus necesidades individuales.

1.2 Alianzas con Otras Empresas

No implica alianza, no implica fusión, ni adquisición, implica intercomunicación.

Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperación, con una visión compartida de largo plazo.

Alianza Estratégica: Sinergia


Red: Sólo comparten información. Red CDT…. Red Uno + Grupo Líder

Diferencias1.2 Alianzas con Otras Empresas

Fusión: Dos empresas se unen y mueren y emergiendo un tercero: Banco Mercantil Santa Cruz.

Alianza: Cooperación e interacción agregando competencias Visión Compartida. Grupo Líder: Canelas + Rivero

Adquisición: Una empresa compra a Otra. El Pez grande… Caso Grupo Centro.

Integración estratégica. Acuerdo mutuos sobre la orientación estratégica de la compañías de la cooperación. Contactos al nivel estratégico para compartir orientaciones Corporativas.

Integración Táctica Conformación de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas.

Integración Operacional Compartir recursos o infraestructura operativa

Integración Cultural Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Común

Niveles de Integración1.2 Alianzas con Otras Empresas

Autoconocimiento En qué somos buenos, en qué tenemos limitaciones.

Empatía entre las partes. Intereses comunes. Misión y visión

compartidos. Objetivos, estrategias, flexibles. Conocimiento integral entre las Instituciones

que acuerdan la cooperación. Mercados, recursos, cultura

Condiciones necesarias en el desarrollo de una Alianza Estratégica


PROCESO DE DESARROLLO DE UNA

ALIANZA ESTRATEGICA

Selección del Aliado Objetivos Comunes Acortar curvas de

Aprendizaje

1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica

FORTALEZASALIADO 1 +DEBILIDADESALIADO 2

ALIANZA EXITOSA

FORTALEZASALIADO 2+DEBILIDADESALIADO 1

Proceso de Negociación


Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carácter vinculante para los miembros de la cooperación.

La Informalidad no consolida la alianza

Formalización de la Alianza


Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza

Congruencia de Objetivos


OBJETIVOSALIANZA

OBJETIVOSALIADO 1

OBJETIVOSALIADO 2

EXITO

Definición de reglas roles , procedimientos y sistemas de decisión que facilten el

desarrollo de la Alianza

Problemas Operativos


Complemento De Fuerzas y Recursos

Las alianzas deben la integración de recursos, acortar curvas de aprendizajes

RecursosCapacidades y

Habilidades

Aliado 1

RecursosCapacidades y

HabilidadesAliado 2

Complemento deFuerzas

SINERGIAS

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Los 7 Elementos1. Opciones

2. Intereses - Posiciones

3. Alternativas

4. Criterios de Legitimidad

5. Relación

6. Comunicación

7. Compromiso

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1. OPCIONES: MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO

BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement)Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo

Ej. “Nos reservamos el derecho de ejercitar las acciones legales oportunas”

Objetivo.- Determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo

El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.

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Enumerar las posibles alternativas

Nosotros + - Ellos + -1.2.3.

1.2.3.

Mejor MAANNosotros Ellos

51

Mejorar nuestro MAAN◦ 1.◦ 2.◦ 3.◦ 4.◦ 5

Empeorar su MAAN◦ 1.◦ 2.◦ 3.◦ 4.◦ 5

► Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con la negociación, lo más adecuado será romper la negociación y ejecutar el MAAN.

► Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda conseguir en la negociación hará todo lo posible por alcanzar un acuerdo.

52

Intereses vs. Posiciones Posiciones:

◦ Puntos de partida, motivaciones iniciales◦ Se han da convertir en intereses

Intereses:

◦ Motivaciones reales Pragmáticas

Interiores

2. INTERESES - POSICIONES

53

“Los intereses son la materia prima de la negociación. Sobre su

intercambio se fundamenta el juego de la negociación”

• Diferentes• Comunes

Listado

• Para mi• Para la otra

parte

Priorización • Ceder en un

interés a cambio de otro

Intercambio

Roger Fisher.Harvard Business School

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Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita la CREACIÓN DE VALOR y la consecución de ACUERDOS

Intereses sutiles: reputación, justicia, estrategia, precedentes

Peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo como intercambio

Alejarse de los puntos de conflicto

EMPATIA. Rol contrario

Todos los intereses no son opuestos

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Intereses DiferentesNosotros Ellos

1.2.3.

1.2.3.

Intereses CompartidosNosotros Ellos

1.2.3.

1.2.3.

56

3. ALTERNATIVAS

a) Definición► Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible.► Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes► Son la traducción física de los intereses

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3. ALTERNATIVASb) Premisas para generar opciones► El pastel siempre se puede agrandar.► En las diferencias están los valores perseguidos.► Separar el proceso de generación de ideas del de toma de decisiones.► Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida.

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ACUERDOS DE CAMP DAVIDIntereses de

EgiptoOpciones posibles Intereses de

Israel1.Máximo interés:

SOBERANIA

1. Diferencias intercambiables:

- Egipto desmilitarizar la zona

- Israel ceder la soberanía.

1. Máximo interés:

SEGURIDAD

2. Interés normal:- Obtener la paz- Prestigio de los mandatarios


2. Interés normal- Obtener la paz.- Prestigio de los

mandatarios

3. Mínimo interés:Disponer de fuerzas armadas en el Sinaí


3. Mínimo interés:Soberanía en el Sinaí

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4. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD

Es preciso perseguir la LEGITIMIDAD del

acuerdo alcanzado.

Cada parte debe tener la SENSACIÓN de haber

logrado cubrir sus expectativas.

El acuerdo debe ser JUSTO.

Referentes externos OBJETIVOS: ley,

antecedentes, tratados internacionales,

costumbre.

Escribir el Discurso de la Victoria. Tratado de Versalles

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5. RELACIÓN

El Estado nace cuando la

organización política deja de

basarse en relaciones

personales y se funda en

relaciones territoriales e

institucionales.

Un acuerdo perdura en el

tiempo cuando esta basado en el objeto no en los

sujetos.

Elementos de una buena relación:RazónDialogarConvencerConfianzaInfluenciaAceptación

EmociónPredicarImponerReceloCoacciónNegación

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La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral.

Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes.

Considerar las diferencias culturales. No tener prisa. Mensajes pausados y claros. Fondo y Forma

6. COMUNICACIÓN

63

METODOLOGIA

Mis suposiciones

Que pueden entender ellos

Nuevo planteamiento

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

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Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará

PLANTEAMIENTO

ESTRUCTURACIÓN

EJECUCIÓN

COMPROMISO

7. COMPROMISO

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METODOLOGÍA1. Borrador del compromiso final2. Compromiso final.

A. Pasos previos: ¿Autoridad?, ¿Quiénes y qué hará cada uno?, ¿Incentivos para el cumplimiento?

B. Redacción documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.

7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Primer Hábito: Sea Proactivo Sea Proactivo. Principios de la Visión Personal.

◦ Ejercite su poder de autoconciencia, esto es, la aptitud humana para pensar en nuestros propios procesos de pensamiento. Esta capacidad permite evaluar y aprender de la experiencia de otros tanto como la nuestra. Nos permite crear y destruir nuestros hábitos.

◦ La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar el modo en que nos "vemos"; ver el paradigma de nosotros mismos, es fundamental para lograr la eficacia.

Definición de Proactividad

◦ Ser proactivo no sólo significa tomar la iniciativa. Significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias decisiones.

◦ Las personas reactivas dependen del ambiente físico. Las proactivas llevan su propio ambiente.

◦ Las personas proactivas son la solución a los problemas, y no ellas mismas un problema.

◦ La persona proactiva tiene claro que está comprometida responsablemente a actuar y no que se actúe sobre ella.

Primer Hábito – Sea Proactivo

Empiece pensando en un objetivo. Principio de liderazgo personal.

◦ Empezar con un objetivo en mente significa iniciar con una clara comprensión de nuestro destino. Entender dónde estamos y los pasos necesarios para dirigirnos a donde vamos.

◦ El hábito de "empezar pensando en un objetivo", se basa en el principio humano que todas las cosas se crean dos veces. Una es la creación mental y la otra es física. Ese es el orden de la creación.

Segundo Hábito: Comience con un fin en mente

Reescribir el guión: Conviértase en su Primer Creador

◦ La proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los otros dos privilegios humanos que nos permiten ampliar la proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral.

◦ Tenemos la responsabilidad de usar la imaginación y creatividad para escribir nuevos guiones, más eficaces, más congruentes con nuestros valores profundos y con los principios que apoyan a esos valores.

◦ Si soy autoconsciente y ejerzo mi imaginación y conciencia moral, puedo examinar mis valores más profundos, comprender el guión con el que vivo y verificar si la primera creación está en mis manos o en las de otras personas.

Segundo Hábito: Comience con un fin en mente

Tercer Hábito: Primero lo Primero

Lo Primero es lo Primero. Principio de la Administración Personal.

◦El propósito del tercer hábito es autoadministrarse. La administración es la fragmentación, el análisis, la puesta en secuencia, la aplicación específica, la actividad cerebral del hemisferio izquierdo, ligada al tiempo, el auto gobierno eficaz.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

URGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE

I IIACTIVIDADES: ACTIVIDADES:

CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen

Prevención, actividades de CPConstruir relacionesReconocer nuevas oportunidadesPlanificación, recreación

NO IMPORTANTE

III IVACTIVIDADES: ACTIVIDADES:

Interrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades populares

Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartasAlgunas llamadas telefónicasPérdidas de tiempoActividades agradables

Tercer Hábito: Primero lo Primero

Cuarto Hábito: Pensar En Ganar Ganar

Nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción.

Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes.

Si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".

73

Ganar/Ganar

74

Ganar/Perder

Perder/Ganar

Perder/Perder

La interacción hum

ana

Quinto habito: Comprender antes de ser comprendido

Este hábito es el de la comunicación efectiva.Requiere aprender a escuchar empáticamente, sin emitir respuestas autobiográficas ni prescripciones a las que no les precede un diagnóstico. Después exige esforzarnos en ser comprendidos.

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Existen cuatro niveles de escucha: Ignorándola. No escucharla en absoluto. Fingir. “Sí. Ya. Correcto”. Es seguir la corriente. Escucha selectiva. Oyendo sólo ciertas partes

de la conversación como loa hacemos con el parloteo incesante de un niño.

Escucha atenta. Centrando nuestra energía en las palabras que se pronuncian.

Escucha empática. Significa escuchar con la intención de comprender, entrando en el marco de referencia de la otra persona, para comprender lo que siente.

Quinto habito: Comprender antes de ser comprendido

Sexto habito: La sinergia Sinergia significa que el todo es más que

la suma de las partes, que la relación de las partes entre sí es otra parte, la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y estimulante.

La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias y respetarlas. Para crear grupos sinérgicos se requiere superar varios niveles de comunicación

Defensivo (gano/pierdes ó pierdo/ganas). - Se caracteriza por baja confianza y cooperación entre las partes.

Respetuoso (transacción). - Se produce en circunstancias de confianza y cooperación medias.

Sinérgico (ganar/ganar). - Es el resultado de relaciones estrechas, con mucha comprensión producto de altos niveles de confianza y cooperación. En este tipo de comunicación se buscan soluciones que favorecen a ambas partes.

Tipos de relaciónSexto habito: La sinergia

Séptimo Hábito: AFILAR LA SIERRA

Preservar y fortalecer el mayor bien que posee cada cual: uno mismo.

Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Dr Gunnar Zapata

Recursos y Capacidades de la Empresa Cultura Corporativa Recursos Financieros. Recursos Materiales. Recursos Tecnológicos. Imagen Institucional

Entorno Nacional Imagen País Recursos nacionales. Tasas de Cambio y

Variables Macroeconómicas.

Políticas Gubernamentales

Entorno SectorialFactores Críticos del Éxito

Ventaja Competitiv

a

1. Análisis Estratégico Internacional

Características de la empresa exportadora Boliviana(1) Concentración de la exportación en

las grandes empresas(2) Escasa estructura de exportación(3) Concentración en pocos mercados(4) Escasa capacidad de planificación y

control de canales(5) Diferencias abismales por sectores


Cómo internacionalizarse?

1. Tomar conciencia e involucrarse2. Pensar estratégicamente3. Cooperar4. Comprometer y optimizar recursos5. Perseverar


5

Las 5 decisiones (Kotler)

1- Opción por la internacionalización2- Qué mercados penetrar3- Qué formas de acceso utilizar

4- Mix de marketing5- Ejecución e implantación

1 42 3


INDUSTRIASGLOBALES

INDUSTRIASMULTIPAÍS

ACCESIBILIDADAL MERCADO

ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Mercadosfáciles

Mercadosmoderadamentedifíciles

Mercadosdifíciles

NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA

NacionalRegional Global

INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALESFuente: SOLBERG (1991: 13).


Exportación de productos


Internacionalización de la empresa

• Es algo más que la mera exportación

• Realización de actividades fuera del entorno geográfico natural u original de la empresa.

• La empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional.INTERNACIONALIZACIÓ

N


• Supone una transformación profunda en la filosofía y los procedimientos de la empresa y un cambio desde posiciones reactivas a proactivas y estratégicas.

• Ya no es un patrimonio de grandes empresas o de las consolidadas, sino de las más ágiles.INTERNACIONALIZACIÓN



• Oferta de productos con bajos costos arancelarios.• Importación de materias primas a menor costo.• Créditos a tasas más favorables.• Cooperación técnica y transferencia de tecnología• Adopción de estándares exigentes que

conllevan a mejorar la eficiencia.• Potencialidad de acuerdos de licencias o de

franquicias, acuerdos de subcontratación y alianzas.

• Los sectores más favorecidos serán el textil, el alimentario y el de insumos para la construcción de viviendas.


• Conformación de la zona de libre comercio andina, libre del pago de aranceles para el 100% de los productos.

• Cerca del 80% del comercio intracomunario es de productos manufacturados. En 2012, el 73% de dicho comercio correspondió a bienes manufacturados (7 511 millones de dólares).

• El comercio creció cerca de 200 veces en 44 años, al pasar las exportaciones intra-andinas de 80 millones en el año 1969 a más 10 349 millones en el año 2012.


• El comercio entre los países de la CAN la realizan alrededor de 9 000 empresas, la mayoría pequeñas y medianas.

• Existen normas y mecanismos que facilitan el comercio: sistemas andinos de calidad y sanidad agropecuaria, la armonización y estandarización de documentación y regímenes aduaneros armonizados, de normas de origen.

• Los Países Miembros cuentan con un régimen común para evitar la doble tributación y para prevenir la evasión fiscal

INDUSTRIASGLOBALES

INDUSTRIASMULTIPAÍS

ACCESIBILIDADAL MERCADO

ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Mercadosfáciles

Mercadosmoderadamentedifíciles

Mercadosdifíciles

NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA

NacionalRegional Global

INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALESFuente: SOLBERG (1991: 13).


Menos Compromiso.

Bajo riesgo. No necesita

demasiada inversión

Primer paso de la internacionalización

Ayuda de los gobiernos: Políticas Públicas

Quien quiere ganar más debe arriesgar más.

Lo competitivo radica en aprovechar las oportunidades del mercado interno y externo .

Beneficiarme políticas 2 naciones


(1) Exportación ocasional o pasiva

(2) Exportación experimental o activa

(3) Exportación regular

(4) Establecimiento de filiales de venta

(5) Establecimiento de subsidiarias de producción

1. Formulación de Estrategias Internacionales


EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN

Piggyback: Cuando un fabricante utiliza sus canales o subsidarios en otros mercados para vender productos de otros fabricantes, conjuntamente los suyos

Consorcio de Exportación: Empresas domésticas competidoras o complementarias que cooperan entre sí para realizar una exportación común

Joint Ventures Internacionales: Empresas constituidos por 2 compañías de distintos países.

Franquicias: Cesión del producto o línea del producto, nombres, marcas, know how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa extranjera


capítulo 3 formulación de la estrategia

Economy & Finance