CAPÍTULO 2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

2.1.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Si una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de la región, de área y de localidad que se estudiará en este capítulo, en cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas.

Una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual, pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y muchos otros beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad.

Las consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarán luego con más detalle, pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras.

Existen cinco tipos generales de estrategias para fábricas, aunque se refiere a instalaciones de fabricación, los mismos aspectos se aplican a almacenes, centros de servicios y establecimientos de venta al menudeo.

1. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO.- Con este plan, las plantas individuales fabrican únicamente un subconjunto de los productos o líneas de productos totales de la empresa y satisfacen todas las necesidades del mercado de la empresa. Esto permite que cada instalación se concentre en un conjunto limitado de actividades, de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de tecnología, equipo y organización. Se pueden eludir algunas complejidades y se pueden maximizar los beneficios de las economías a escala. Se pueden minimizar la duplicación de procesos especializados costosos y equipo de prueba, también puede haber ventajas de transportación cuando las materias primas se obtienen únicamente de áreas específicas.

2. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE MERCADO.- Con este plan, una planta en particular fabrica toda una línea de productos de una empresa pero únicamente abastece a un área de mercado específicamente definida. Este es el concepto estándar de una fábrica sucursal y resulta especialmente adecuado cuando los costos de transportación son elevados con relación a otros gastos variables que dependen de la instalación, asimismo, esta estrategia sitúa las instalaciones de fabricación cerca de clientes específicos, lo cual puede tener efectos importantes en la generación de los ingresos y en la presentación de servicios. La cuestión de las economías a escala es particularmente importante en este caso, puesto que una empresa debe decidir cuando conviene ampliar una determinada red de fábricas o agregar otras con el aumento correspondiente de los costos indirectos y de coordinación.

3. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Si una empresa es lo suficientemente grande, o si su línea de productos es bastante limitada, tal vez sea mejor combinar las dos estrategias anteriores. Esto podría ser conveniente también si las cuestiones asociadas con la escala de operaciones permiten establecer unidades de fabricación relativamente pequeñas. Con esta estrategia, una planta en particular produce únicamente un subconjunto de los productos o líneas de productos y abastece exclusivamente a un área de mercado específica. Aunque esta estrategia permite que la empresa aproveche las ventajas de las dos estrategias anteriores, los problemas de coordinación y administración pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se le ofrece a una fábrica en particular de lograr un conocimiento altamente especializado de determinados productos, áreas de mercado o ambos, puede proporcionar una flexibilidad y un beneficio que contrarreste las desventajas.

4. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PROCESO.- Las empresas integradas verticalmente, o las que tienen diversas etapas en el proceso de fabricación, pueden elegir la estrategia consistente en que plantas específicas realicen etapas diferentes, entregando tal vez su producción a una o más plantas de ensamble final. Como ocurre con las fábricas de producto, cada etapa implica una tecnología diferente, distintas fuentes de abastecimiento de materiales, diferentes sistemas de control administrativo y otras cosas parecidas y su separación da lugar a beneficios significativos gracias a la especialización y desacoplamiento. Las economías a escala desempeñan en este caso un papel importante, en particular, si se comparan con la estrategia por área de mercado. Los problemas de planeación de la producción y control de inventarios son más complejos y la coordinación más difícil, esto exige un equipo de control administrativo muy preparado y técnicamente capacitado para garantizar que las etapas sucesivas no quedarán fuera de equilibrio.

5. ESTRATEGIA DE FÁBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto método, que es en parte una combinación de los cuatro anteriores, consiste en operar las fábricas con sistemas de planeación y control bastante flexibles para que puedan adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes del mercado., obviamente, esto exige niveles de flexibilidad considerablemente más altos por parte de los trabajadores y de la administración. Los sistemas de control deben ser tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las situaciones anteriormente mencionadas. Si los productos de la empresa no son particularmente complejos y si las economías a escala permiten establecer unidades relativamente pequeñas, esas fábricas pueden ser sumamente eficientes y competitivas en cuanto a reaccionar rápidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente, en el diseño de los productos y en las oportunidades del mercado. Se puede facilitar el desarrollo e introducción de nuevos productos y es posible despertar más el espíritu de la empresa, sin embargo, la coordinación de las distintas unidades y la tarea de evitar duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios.

Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar cuidadosamente antes de emprender un análisis económico relacionado con la ubicación de una determinada actividad en un determinado lugar. Las cuestiones asociadas con el diseño de la empresa, el desarrollo tecnológico, la estrategia del mercado y el control administrativo en ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente económicos, desde luego, todas estas consideraciones también

influyen en el renglón de resultados, pero por lo general es sumamente difícil, si no imposible, calcular directamente su costo.

El análisis de la localización es especialmente importante si la empresa ha crecido mediante un proceso de fusión y adquisición, sería lo más fortuito y sumamente improbable, que las actividades separadas de planeación de empresas que antes eran independientes tuvieran como resultado algo parecido a un plan estratégico óptima de la empresa combinada.

Ese plan daría lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para sus misiones originales, pero no bien ubicadas cuando esas misiones cambien como resultado de las cuestiones estratégicas que se acaban de describir.

2.2.- ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.

El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción.

Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los mercados de la oferta y de la demanda.

Las economías a escala producen un efecto importante no sólo en la rentabilidad de una instalación única sino en las decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas estrategias de plantas múltiples.

Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan cuidadosamente, el analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización.

Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático o agenda.

La figura siguiente muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura geográfica, esto llama la atención sobre los insumos, procesos y productos, además de que reconoce que el aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales,

Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.

2.3.- LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando.

La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre ellos se pueden citar, el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios puede necesitar más instalaciones que una industria), en la actualidad, la mayor intensidad con que se viene produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización se pueden citar los siguientes:

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones, este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando al cabo de los años se agotan los yacimientos que se venían explotando.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en otro lugar.

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas ya existentes.

Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de la relocalización.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas.

Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la decisión que se toma a través de procedimientos

formalizados, se fundamenta en estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión que se ha de tomar.

Concentrándose en un enfoque formal se va a describir un procedimiento típico, se partirá del momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva instalación o de relocalizar una ya existente, tras haber desechado otras posibles soluciones. Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de localización, el primer paso es la de crear un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio, en él tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que todas ellas se verán afectadas por la decisión.

En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información de la empresa, por lo que será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc., también habrá que considerarse la visita a posibles lugares de emplazamiento, pues la observación directa permite apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final. Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países diferentes, la decisión se habrá de sistematizar en niveles geográficos, en este sentido, suelen distinguirse dos o tres niveles, aunque la diferencia es más bien de forma que de contenido. Así, los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el de lugar concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de macrolocalización o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades y de microlocalización o evaluación de emplazamientos específicos.

En el estudio de localización se involucran dos aspectos diferentes:

1.- MACROLOCALIZACION.- Es decir, la selección de la región o zona más adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la industria de que se trate.

2.- MICROLOCALIZACION.- Es decir, la selección especifica del sitio o terreno que se encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente.

En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN, abarcaría las siguientes fases:

2.4.- PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costos o su posición competitiva; es

necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el número de alternativas.

En cuanto a los factores secundarios, aún siendo importantes, pueden ser considerados como deseables pero no imprescindibles.

BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS (análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

2.5.- LINEAMIENTOS GENERALES

1.- Es conveniente hacer notar que el valor asignado a cada factor, dependerá de la importancia que tenga para cada empresa en particular. Estos valores se establecen de acuerdo con el criterio de cada persona que realiza la evaluación, tomando como base la influencia que tengan en el proceso y/o en el costo de producción.

2.- En la asignación de valores a los correspondientes sub-factores, se seguirá el mismo criterio que en el punto anterior. La suma de los valores máximos de dichos sub-factores, será igual al valor máximo asignado al factor.

3.- La calificación final se obtendrá de la suma de las calificaciones de los factores (considerando sus sub-factores). La zona mejor calificada será la que obtenga el valor más alto. Se sigue el mismo procedimiento en la evaluación del predio.

2.6.- FACTORES Y SUBFACTORES COMUNMENTE UTILIZADOS EN ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS

Importante: La siguiente lista es enunciativa y no limitativa. Podrán considerarse otros factores y eliminar algunos de los listados, dependiendo del criterio del valuador.

EL ORDEN AQUí MOSTRADO NO INDICA GRADO DE IMPORTANCIA

1.- MANO DE OBRA

1.1.- Costo

1.1.1.- Rango de salarios ( para todo tipo de empleos ).

1.1.2.- Sistemas de pago y bonificación (resumen de sistemas de bonos ó incentivos que han dado resultados).

1.2.- Disponibilidad

1.2.1.- Información sobre disponibilidad de mano de obra.

a) Gran total de la mano de obra económicamente activa. (Calificados y especialidad, no calificados).

b) Total de empleados.

c) Total de desempleados.

d) Total de vacantes de trabajo.

1.2.2.- Características.

a) Tipo. (Urbana. Rural. Minera. Agrícola. Forestal. etc.).

b) % de analfabetismo.

c) % de extranjeros.

d) % de sexos.

1.2.3.- Oficinas de empleos.

1.3. Estabilidad

1.3.1. Variaciones estación. (Determinación de causas y efectos).

1.3.2. Indices de rotación de personal.

1.3.3. Elementos de intranquilidad en el trabajo.

a) Organizaciones sindicales. (Tipo, Características, influencia de síndicos locales, etc.

b) Problemas y disturbios de trabajo. Frecuencia. Historia de huelgas. Amagos de huelga. Disputas sobre salarios. Abandono de trabajo. Paros forzados).

c) Determinación de la cantidad de empleados y obreros afectados en cada caso.

1.4. Productividad.

1.4.1. Eficiencia del trabajo.

1.4.2. Facilidades para el adiestramiento.

2. MERCADOS.

2.1. De clientes.

2.1.1. Características del producto. (Precio actual y futuro).

2.1.2. Localización y distribución geográfica actual y futura.

2.1.3. Industrias consumidoras. ( Tendencias, Nuevos Usuarios).

2.1.4. Logística de distribución.(Distancias, Costos de fletes. Inventarios. Tiempos de transportación. Condiciones de venta).

2.1.5. Competencia presente y futura. (Localización).

2.1.6. Aspectos relacionados con exportaciones

2.2.. De materias primas.

2.2.1. Fuentes de materias primas.

2.2.2. Disponibilidad presente y futura.

2.2.3. Logística de distribución. (Distancia, Costo de fletes, Inventarios, Tiempos, Condiciones de compras).

2.2.4. Materias primas substitutas.

2.2.5. Aspectos relacionados con importaciones.

3. ENERGETICOS.

3.1. Energía Eléctrica.

3.1.1. Tipo de servicio. (Hidroeléctrico. Termoeléctrico. Otro).

3.1.2. Capacidad disponible.

3.1.3. Capacidad Instalada.

3.1.4. Confiabilidad del servicio. Frecuencia de interrupciones. Limitación de temporada. Historial de paros y fallas, etc.

3.1.5. Especificaciones de la energía disponible.(Fases. Ciclos. Volts).

3.1.6. Tarifas.

3.1.7. Contratos para sobre-consumos.

3.1.8. Sanciones, descuentos y multas.

3.1.9. Líneas usuales de transmisión.

3.2. Combustibles.

3.2.1. Clasificación. (Gas natural. Fuel-oil. Diesel. Etc.)

3.2.2. Disponibilidad. Cantidad.

3.2.3. Costo (s).

3.2.4. Características. (Análisis. Poder calorífico. Viscosidad. Peso específico. Impurezas, etc.)

3.2.5. Medios de transporte. (Gasoducto. Carro-Tanque. etc.)

4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES.

4.1. Transportes.

4.1.1. Ferrocarriles.

4.1.2. Carreteras.

4.1.3. Vías fluviales y marítimas.

4.1.4. Transportación aérea.

4.1.5. Aspectos de logística. Frecuencia, Capacidad. Costos. Facilidades. Confiabilidad. Tiempos. Distancias)

4.2. Comunicaciones.

4.2.1. Facilidades para transportación de personal.(Terrestre. Aérea. otras).

4.2.2. Teléfono. Telégrafo. Telex. Radio. Otros.

4.2.3. Servicio de correo.

4.2.4. Aspectos de logística. Frecuencia. Capacidad. Costos. Facilidades. Confiabilidad. Tiempo. Distancias.)

5.- AGUA

5.1. Disponibilidad, cantidad, requisitos legales. ( agua de superficie, ríos, lagos, agua de pozo, abastecimiento municipal, pozos de absorción).

5.2. Legislación para la explotación de acuíferos, facilidad para la obtención de permiso de perforación. Calidad, características biológicas y químicas. Análisis y tratamiento necesario.

5.3. Confiabilidad. ( antecedentes hidrológicos de la zona, corte geológico probable, abastecimiento municipal, pozos de absorción ).

5.4. Distancia, profundidad, costo de perforación, permisos.

6.- CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR

6.1.- Clima y topografía.

6.1.1.- Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud.

6.1.2.- Condiciones de temperatura y humedad. ( temperatura promedio anual, máxima anual, mínima anual, humedad relativa media anual, días de sol, lluvia o neblina, precipitación pluvial meses del año, media anual, vientos, polvo, presión barométrica ).

6.1.3.- Exposición a temblores, huracanes, etc.

6.1.4.- Efectos de factores climáticos en inversión (necesidad de acondicionamiento del ambiente).

6.1.5.- Características del terreno, topografía: clase y tipo de terreno.

6.1.6.- Resistencia del terreno. (capacidad de carga y estudio geológico del subsuelo).

6.2.- Desarrollo Urbano

6.2.1.- Urbana o rural (centros de población importantes).

6.2.2.- Aspectos culturales y religiosos (iglesias, bibliotecas, librerías, teatros, cines, museos, galerías, diarios semanales, circulación y revistas).

6.2.3.- Escuelas (primarias, secundarias, preparatorias, universidades, entrenamiento en diferentes oficios).

6.2.4.- Servicios municipales en general, edificios públicos (policía, cuestiones judiciales, personal, equipo, presión de agua y clases de seguros Calles y carreteras, mantenimiento, % de pavimentadas proyectos de construcción, sistemas de drenaje, red, fosas sépticas, planta de tratamiento de aguas negras, pozos de absorción, basureros para desperdicios, localización, tipo de servicio).

6.2.5.- Hospitales, médicos, servicios médicos de emergencia. Instituciones, personal, equipo e instalaciones.

6.2.6.- Hoteles y restaurantes. ( Categoría, capacidad, costo e instalaciones).

6.2.7.- Instalaciones y actividades recreativas. ( Parques, centros deportivos y sitios de recreo).

6.2.8.- Estadística de población. ( Crecimiento, límites de la ciudad, suburbios, áreas para conseguir trabajadores, breve reseña histórica.

6.3. Desarrollo Industrial.

6.3.1. Industrias Instaladas.

6.3.1.1. Número de industrias instaladas en los últimos ___ años.

6.3.1.2. Características de las industrias.

6.3.1.2.1. Giro (s) y composición.

6.3.1.2.2. Nuevas (y %), ampliaciones (y %).

6.3.1.2.3. Monto de las inversiones (a valor actual).

6.3.1.2.4. Origen del capital: local, grupo nacional, grupo transnacional.

6.3.1.2.5. Número de empleos generados: obreros ___ empleados ___.

6.3.1.2.6. Area de influencia de (los) producto (s).

6.3.1.3. Espacio para expansión de industrias ya existentes.

6.3.2. Expansión industrial.

6.3.2.1. Perspectivas de instalación de industrias en los próximos __ años.

6.3.2.2. Características de las industrias: mismos puntos que en el 3.1.2.

6.3.2.3. Espacio disponible para la instalación de nuevas industrias. (existentes y en proyecto).

6.4. Desarrollo Comercial.

(Básicamente los mismos puntos considerados en Desarrollo industrial).

7. CONTROL AMBIENTAL.

7.1. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: agua, aire, tierra.

7.2. Contaminación atmosférica (índices).

7.3. Medios de disposición de efluentes. (Fosas sépticas. Plantas de tratamiento de aguas negras. Plantas de tratamiento de aguas industriales. Pozos de absorción).

8. COSTOS DE LA VIDA.

8.1. Vivienda. (Facilidades para rentar o comprar costo promedio de una casa/departamento de 3 recamaras).

8.2. Artículos de consumo. (Alimentos. Ropa. Artículos de limpieza).

8.3. Gastos de casa. ( Electricidad. Gas. Teléfono. Otros).

8.4. Transportes. (Tranvías. Camiones. Taxis. Otros).

9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS.

9.1. Aspectos fiscales.

9.1.1. Impuestos Federales y Locales. Tarifas. (Ad-Valor en Licencia o permiso de operación. Municipales. Estatales. Excenciones o franquicias).

9.1.2. Incentivos Federales y Estatales.

9.1.3. Política de descentralización industrial y desarrollo regional. (Expansión de las industrias que puedan afectar las tarifas de impuestos. Leyes y reglamentos para la localización de industrias).

9.1.4. Otros impuestos y obligaciones.(Leyes y Reglamentos para la construcción. Contribuciones y avalúos).

9.2. Facilidades Financieras.

9.2.1. Bancos e instituciones financieras en la localidad.

9.2.2. Disponibilidad de créditos.

9.2.3. Tipos de interés.

Una vez que se ha definido la localización de la nueva planta, es necesario elaborar un croquis del sitio, a efecto de indicar su ubicación y orientación.

2.7.- MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.

2.7.1.- EL MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.

Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), este se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como:

CTT = ci vi di

donde ci es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i (éste puede diferir o no con el tipo de material), vi es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación.

Para calcular CTT se deberán estimar las cantidades movidas entre cada punto y la instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). El producto ci vi constituye el peso wi, o importancia que cada punto i, tiene en el emplazamiento de la instalación, de forma que a mayor wi más cercana se habrá de encontrar la instalación del punto correspondiente. Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano a escala; así, al superponerle un sistema de ejes coordenados, cada punto geográfico vendrá identificado por un par de valores, el de su ordenada y el de su abscisa, lo cual permitirá calcular las distancias entre cada punto y la instalación. Aunque existen otras, las dos medidas más utilizadas son las siguientes:

La distancia rectangular; cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales.

Esta medida podría utilizarse para el caso de analizar una localización dentro de una ciudad. Llamando K el factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde se encuentra, su valor vendría dado por:

di = K ( ½ x - xi½ + ½ y – yi½ ) [ 1 ]

La distancia euclidea: es la línea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la instalación. La distancia sería:

di = K [( x - xi )2 + ( y – yi )2 ]1/2 [ 2 ]

En realidad, ambas son sólo aproximaciones a la distancia real pero, al resolver el problema, se incurre en errores similares para todas las localizaciones, con lo que la distorsión global de la solución suele ser pequeña. Pero, para llegar a la localización "optima" puede partirse de una buena solución inicial calculando el centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas localizaciones, las coordenadas que definen ese punto central vendrían dadas por las expresiones:

X* = ci vi xi / ci vi y* = ci vi yi / ci vi [ 3 ]

Este punto no se corresponde necesariamente con el óptimo para ninguna de las medidas de distancia anteriores, pero es una aproximación bastante buena, por lo que podría aceptarse como solución al problema. En caso de desear mayor precisión, se pueden realizar cálculos incrementales de la siguiente forma: se desplaza la solución de una pequeña distancia en todas las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el costo decrece en algunas de ellas; si esto no ocurre, se estaría en el óptimo, pero en caso contrario, habría que seguir moviéndose en aquella dirección en la que disminuye el costo, repitiéndose el proceso tantas veces como sea necesario.

Para el caso de utilizar distancias rectangulares, puede encontrarse directamente la solución óptima a través del modelo de la mediana simple. El proceso sería el siguiente:

Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas ponderadas por sus costos, ci vi /2 .

Se ordenan los puntos según su ordenada y según su abscisa, en forma creciente, acumulándose las cargas ponderadas que envían o reciben.

La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio serán las que determinen el punto optimo.

Si se utilizan distancias euclídeas, el óptimo se encontraría en las coordenadas:

X* = S (ci vi xi/di)/S (ci vi/di) y* = S (ci vi yi/di)/S (ci vi/di) [ 4 ]

Sin embargo, dichas expresiones no pueden suministrar directamente la solución, por lo que hay que obtenerla por aproximaciones sucesivas (véase continuación del ejemplo), para empezar, se calcularía el centro de gravedad tal como se definió en [3]: dicha solución se tomará para calcular las distancias a través de la expresión [2], sustituyéndolas a continuación en [4] para obtener nuevos valores de x e y.

El proceso seguirá de forma iterativa hasta que las coordenadas no cambien de una iteración a otra o hasta que el cambio parezca lo suficientemente insignificante como para que no interese afinar más.

EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.

Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj, aparecen en la figura.

En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto de ambos.

Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de determinar cual será la localización óptima.

Figura: Representación de los diferentes puntos.

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

Puntos Coordenadas

(x, y)

ci vi ci vi

F1

F2

M1

M2

M3

(40, 30)

(15, 1009

(80, 20)

(10, 15)

(50, 60)

20

15

30

25

10

800

1.500

600

900

300

16.000

22.500

18.000

22.500

3.000

S ci vi = 82.000

A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, ci vi /2 = 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.

Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos xi ci vi ci vi acumuladas

M2 10 22.500 22.500

F2 15 22.500 45.000

F1

M3

M1

40

50

80

16.000

3.000

18.000

61.000

64.000

82.000

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos yi ci vi ci vi acumuladas

M2

M1

15

20

22.500

18.000

22.500

40.500

F1 30 16.000 56.000

M3 60 3.000 59.500

F2 100 22.500 82.000

EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias euclídeas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las expresiones [3] sería:

x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878

y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902

Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.

Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18 que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.

Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)

Puntos di ci vi CTTi

F1 15,24 16.000 243.680

F2 59,14 22.500 1.330.650

M1 51,88 18.000 933.840

M2 37,64 22.500 846.900

M3 22,63 3.000 67.890

Costo total = S CTTi 3.422.960

Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la localización.

Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se encuentran las siguientes:

Es un método continuo que no considera las condiciones geográficas, de modo que el punto indicado como optimo podría corresponder a una zona donde la localización es inviable (por ejemplo: por no existir sitios disponibles o simplemente por tratarse de una zona desértica, montañosa, etc.).

Se suponen costos unitarios de transporte fijos, cuando en realidad estos suelen componerse de una parte fija y otra variable. También es usual que existan otras distorsiones de la linealidad (por ejemplo: tasas mínimas, zonas con tasa únicas, zonas de transito privilegiado, etc.).

Es una técnica de naturaleza estática, por lo que la solución puede ser apropiada solo para un periodo concreto, esto es, siempre que se mantengan las condiciones de la situación analizada; si estas condiciones varían, la localización adecuada puede ser bien distinta. Podrían cambiar, por ejemplo, los volúmenes trasladados, la localización de las fuentes de abastecimiento, los mercados, las tarifas de los transportes, etc. Este inconveniente puede ser salvado mediante un adecuado análisis de sensibilidad que, al menos, permitiría medir el impacto que tendrían futuros cambios sobre el coste de una localización y, por tanto, sobre la conveniencia de la misma.

2.7.2.- MÉTODO DE TRANSPORTE

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fabricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema.

El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier reconfiguración de la red.

En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos optima. El ejemplo ilustra la asignación del método del transporte en los problemas de localización de un centro adicional, aunque la resolución dl problema no será descrita aquí con detalle.

EJEMPLO: Localización a través del método de transporte.

Una empresa del sector textil, que opera en toda la Península Ibérica, dispone de la siguiente configuración:

Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1500 un. respectivamente.

Cuatro almacenes regionales de distribución, que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.

En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25 por 100, lo cual ha llevado a la Dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fabricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La Tabla 1 recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino.

Costos

unitarios

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

Setúbal 6 4 2 6

Valencia 2 3 7 5

La Coruña 6 4 4 8

Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fabricas y los almacenes. Para conocer como afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso; las correspondientes soluciones aparecen en las Tablas 2 y 3, que dan lugar, respectivamente a los costos:

CTc = 625 x 2 + 275 x 6 + 875 x 2 + 400 x 3 + 225 x 5 + 600 x 4 = 9375 u.m.;

CTM = 275 x 4 + 625 x 2 + 875 x 2 + 625 x 3 + 100 x 3 + 500 x 2 = 7275 u.m.

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado.

Tabla 2: Solución final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal 6 4 2 6 900

625 625

Valencia 2 3 7 5 1500

875 400 225

La Coruña 6 4 4 8 600

600

Demanda 875 1000 625 500

Tabla 3: Solución final para la alternativa 2

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal 6 4 2 6 900

275 625

Valencia 2 3 7 5 1500

875 625

Málaga 6 3 4 8 600

100 500

Demanda 875 1000 625 500

2.7.3.- MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):

Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada.

Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij .

EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores Peso relativo

(%)

Alternativas

A B C

Proximidad a proveedores

Costos laborales

Transportes

Impuestos

Costos instalación

30

30

20

15

5

7

5

9

6

7

7

9

6

6

8

10

7

6

7

2

Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

Por su parte, las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalación, que son mejores que los de C. En los demás criterios, transportes e impuestos, ambas están muy igualadas. A la vista de esto podría ofrecerse a la Dirección las alternativas B y C como factibles para que esta decida en función de otros elementos. No obstante, hay que la alternativa B no presenta ningún punto débil tan marcado como C, lo que podría decantar la decisión en su favor.

Del ejemplo puede deducirse claramente que la técnica expuesta es una mera formalización del proceso del razonamiento intuitivo del decisor. Su principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Sin embargo, no esta exenta de inconvenientes; uno de ellos reside en el hecho de que puntuaciones muy deficientes en algunos factores pueden ser compensados por otras muy altas en otros.

Esto puede evitarse mediante el uso del método de preferencia jerárquica. Otra forma de evitarlo es utilizando la media geométrica, o producto de las puntuaciones en cada factor (en vez del sumatorio) con ponderaciones exponenciales (en vez de lineales), quedando la puntuación global de cada alternativa expresada como, Pi = Pij

wj.

Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna(s) puntuación(es) muy baja(s). En el ejemplo anterior, el uso de la media geométrica dará valores de 6,5, 7,2 y 7,1 para A, B y C, respectivamente. La alternativa C resulta penalizada por su baja puntuación en el criterio costos de instalación, aunque no excesivamente, dado que el peso del mismo no es muy alto.

2.7.4.- LA TÉCNICA ELECTRA I

Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa, fundamentalmente, en el calculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando valores limites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con detalle su resolución, ilustraremos en el ejemplo la utilización de la técnica Electra I en la elección de la localización.

EJEMPLO: Aplicación de Electra I a la decisión de localización.

Vamos a resolver el ejemplo anterior empleando la técnica Electra I. Se comienza dibujando los grafos de sobreclasificación para cada criterio (figura), observándose como no existe una alternativa que supere a todas las demás en todos los criterios.

Figura 1: Grafos de sobreclasificación por criterios

Seguidamente, se calcularán los índices de concordancia, cij (como suma de los pesos de los criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la j, dividido por la suma total de las ponderaciones) y los de discordancia, dj (como cociente entre la máxima diferencia de puntuación en aquellos criterios en los que j domina a i y la amplitud de la escala). Los resultados aparecen respectivamente en las Tablas 1 y 2.

Tabla 1: Índices de concordancia (cij)

cij A B C

A 0,65 0,25

B 0,8 0,55

C 0,75 0,65

Tabla 2: Índices de discordancia (dij)

dij A B C

A 0.4 0.3

B 0.3 0.3

C 0.5 0.6

Por último se establecerán los limites de concordancia (LC) y de discordancia (LD) lo más cercano posible a sus valores ideales (LCideal=1 y LDideal=0), de forma que puedan identificarse sobreclasificaciones conjuntas. Así, para valores limites de LC=0,8 y LD=0,3, se obtendría la solución de la Figura 2b.

Para encontrar otra sobreclasificación que permita reducir el núcleo (Figura 2b), se tendría que fijar los limites en LC=0,65 y LD=0,6. Si estos últimos se juzgan como demasiado alejados de sus valores ideales, la sobreclasificación de la alternativa C sobre la alternativa B no sería significativa, por lo que no se podría discriminar entre ambas alternativas y cualquiera de ellas podría ser elegida. Como siempre, la elección final queda en manos del decisor.

Figura 2: Grafos de sobreclasificación conjunta.

2.7.5.- GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO

Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta.

Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los productos que consume).

En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos, etc.

Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser consientes de sus limitaciones.

EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos dependientes de la ubicación

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones.

Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.

Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

EJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos independientes a la ubicación.

Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale.

La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.

Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.

Tipos

costos

Sitios a elegir

A B C D

Fijos Alquileres

Impuestos

Producción

Otros

140

100

360

300

200

300

400

400

300

400

500

400

250

300

350

350

Totales 900 1300 1600 1250

Variables Materiales

Mano de obra

5

6

3

5

4

8

5

8

Transportes

Otros

7

3

6

3

2

1

3

3

Totales 21 17 15 19

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y alquileres.

Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.

La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante económicos.

Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos.

El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.

Figura 2: Funciones de costo

La representación de las funciones de costo en la Figura, pone de manifiesto la alternativa más conveniente para cada nivel de demanda. Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100un. , la B para valores comprendidos entre 100 y 150 un. y la C para cifras superiores a 150 un. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.

2.8.- LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN CON INSTALACIONES MÚLTIPLES

Aunque a veces las empresas poseen una sola instalación, en otras ocasiones pueden disponer de varias instalaciones. En este último caso puede ocurrir que aquéllas que sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no afecte a las demás (por ejemplo; podría decidirse la ubicación de un restaurante en una ciudad sin que ello se vea afectado por la de otros restaurantes de la misma empresa en otras ciudades), no obstante, el caso más general es que las instalaciones de una empresa formen una red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función.

La localización de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones que se tomen formarán un conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En el habrá que dar respuesta a cuestiones tales como: cuántas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son convenientes, que tamaño ha de tener cada una de ellas, que operaciones, productos o actividades les deben corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas, y por supuesto, donde deben estar ubicadas. Ante la dificultad que conlleva analizar todas ellas de forma simultánea suele recurrirse a la parcialización del problema en cuestiones que reciben un tratamiento individualizado.

Los problemas de localización que se pueden encontrar en estos casos son diversos: instalar una planta o almacén con respecto a las demás ya existentes, localizar de forma simultánea varias instalaciones con respecto a las otras o revisar por completo el sistema logístico. El análisis de estas decisiones se puede complicar aún más si tenemos en cuenta otros factores, tales como que:

El número de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy elevado, lo que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Si a esto añadimos que dicho número podría no estar predeterminado, las combinaciones posibles se elevan enormemente.

Las alternativas de localización pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todavía más el número de combinaciones.

La cadena logística de la empresa puede tener múltiples niveles (por ejemplo : plantas de fabricación de componentes, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores locales y puntos de venta).

Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el análisis.

Las políticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas por la localización pueden ser variables a determinar, con lo cual habrá que considerar las diversas situaciones que se generan con cada alternativa.

Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria.

Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles.

Para resolver este tipo de problemas reales se han desarrollado en la práctica muchos modelos diferentes, tanto optimizadores (fundamentalmente de programación matemática), como heurísticos y de simulación.

Muchos de ellos han sido creados para atender las necesidades particulares de una empresa, y generalmente, son utilizados con medios informáticos ya que implican gran cantidad de variables y cálculos. Como antes se dijo, en la localización de plantas múltiples influyen las localizaciones existentes y las clases de factores económicos que ya se han examinado. Cada una de las localizaciones que se consideren se debe colocar en una perspectiva económica con las plantas y áreas de mercado existentes. El objetivo es la selección de la nueva localización que minimice el costo total de producción y distribución. Esta meta difiere del análisis de localización de una sola planta, porque cada localización requiere una asignación diferente de capacidad para los mercados de las diversas plantas, a fin de minimizar los costos globales.

Ejemplo: Localización de plantas múltiples

Se considera el problema de la compañía zapatera Good-Shoe, esta fabrica una línea de zapatos baratos para mujer en dos plantas localizadas en León y Guadalajara, que hace llegar a cinco centros de distribución principales, Morelia, Tepic, Zacatecas, Colima y Aguascalientes, desde donde se envían a las zapaterías. Recientemente se ha incorporado un quinto centro en Tepic, para atender el Pacífico Norte, un área donde la empresa ha tratado de ampliar sus ventas. Para satisfacer el aumento de la demanda, la compañía ha decidido construir una planta nueva con una capacidad de 25,000 pares por semana. Las encuestas generales han reducido la elección a tres localizaciones, Zacatecas, Tepic y Aguascalientes (véase figura 1).

En la Tabla 1 aparecen los costos de producción y de distribución, así como la capacidad de las plantas y la distribución de las demandas.

De las plantas Costos de distribución por par;

manejo, almacenamiento y transporte

Pronóstico de la demanda

semanal del

A los centros Plantas existentes Localización de plantas propuestas mercado

de distribución pares

Morelia

Tepic

Zacatecas

Colima

Aguascalientes

$0.42

0.36

0.41

0.38

0.50

$0.32

0.44

0.42

0.48

0.49

$0.46

0.37

0.30

0.42

0.43

$0.44

0.30

0.37

0.38

0.45

$0.48

0.45

0.43

0.46

0.27

10,000

15,000

16,000

19,000

12,000

Capacidad semanal normal de la planta, pares

27,000 20,000 25,000 25,000 25,000

Costo unitario de $2.70 $2.68 $2.64 $2.69 $2.62

producción

La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana, refleja la demanda media pronosticada en las diversas áreas de mercado y considera el crecimiento esperado de las ventas. Los costos de distribución incluyen los de transporte, manejo y almacenamiento. Como era de esperarse, los costos de producción serían menores en la planta de Aguascalientes, pero los costos de distribución son allí relativamente elevados en comparación con los de las otras dos localizaciones. La interrogante primordial ahora es:

¿ Cual localización generará el costo menor para la empresa en combinación con las plantas y centros de distribución existentes ?

Para saber el resultado y así poder realizar la elección, se tendrán que resolver tres matrices de distribución, una para cada combinación, las capacidades y demandas son las que allí aparecen y los costos de cada punto son los de producción y distribución de cada combinación de fábrica y centro de distribución. En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las tres matrices óptimas resultantes con el costo total de cada una de ellas.

TABLA 2: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Zacatecas.

TABLA 3: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Tepic.

TABLA 4: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Aguascalientes.

Las soluciones a los problemas formales de programación lineal indican que la planta de Tepic, constituye una localización ligeramente preferible en términos de los costos variables y también en términos de los costos de terrenos y construcciones. Por último, si se considera la posible expansión futura de los mercados del sur, la localización de Aguascalientes parece ser

la más ventajosa en términos de los costos presentes y futuros, sin analizar otros factores intangibles. La solución que se ha ofrecido es muy sencilla, pero se podrían haber agregado otras condiciones restrictivas, como los niveles de inventarios en las diversas localizaciones y la localización de futuros centros de distribución.

2.9.- LOCALIZACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Aunque en la inmensa mayoría de lo que se ha visto es de aplicación a las empresas de servicio, se analizarán más detenidamente algunas de las peculiaridades que presentan los problemas de localización en este tipo. Dadas las características propias de los servicios (por ejemplo: el contacto con el cliente o su naturaleza intangible), el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él.

Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica restringida, una ciudad o una zona dentro de ella, esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones de este tipo sean mucho más numerosas que las plantas productivas o los almacenes y, al mismo tiempo, que suelan ser más pequeñas, y por tanto, menos costosas que aquéllas. Estas características provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de localización en este contexto (continuamente se ve como se abren, cierran o se reubican sucursales, oficinas, tiendas, etc.).

De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en las decisiones de localización en servicios están más relacionados con el mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costos, además, suele ser una decisión simultánea con la selección del mercado en el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en que éstos podrán contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuántos serán atraídos por la instalación; suelen distinguirse dos casos diferentes:

Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (por ejemplo : una tienda, un restaurante o un hotel). Aquí, los clientes asumen el costo y los inconvenientes del desplazamiento, determinando la situación de la instalación su poder de atracción sobre los mismos.

Cuando algunos medios, o todos (servicios móviles o ambulantes), se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la venta a domicilio). En estos casos, la localización de la base de operaciones determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva o competitiva. Los costos de transporte son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio, además, la localización determina el tiempo de respuesta a la demanda, lo cual puede ser importante a la hora de competir con otras empresas.

En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no está obligado a situarse próximo a los usuarios; por ejemplo, cuando éste es único o goza de tal prestigio que los clientes están dispuestos a trasladarse a él desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas clínicas especializadas, ferias o muestras, zonas turísticas, etc.). También sucede esto cuando el servicio puede llegar al cliente por otras vías tales como el teléfono, las ventas por catálogos, etc.

Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia. En algunos casos, cuando una zona está saturada, puede ser preferible evitarla y buscar otras más despejadas, sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese modo, se consigue un efecto sinérgico entre el poder para atraer clientes de las distintas empresas.

También puede ser importante en estas decisiones de localización de establecimientos afines o complementarios (con los cuales se pueden establecer una relación <simbiótica> o <parasitaria>), el tráfico de la zona, la visibilidad del sitio, la disponibilidad de estacionamiento y de buenos transportes públicos, la actitud de la comunidad, etc. Por último, habría que tener en cuenta el carácter público o privado de los servicios ya que los objetivos en cada caso varían significativamente.

2.10.- LOCALIZACIÓN DE TIENDAS MINORISTAS

Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de mercado que ofrece un determinado lugar, por ello, la decisión requiere la estimación de la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual es común el uso del análisis de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas, consideradas como correlacionadas con el ingreso son: la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos competidores en la zona, etc. Otros factores más intangibles, que también resultan importantes, son la visibilidad y la estética del sitio y de la propia instalación, la accesibilidad al mismo, el carácter residencial o comercial de la zona, etc.

Otros de los métodos más conocidos para estimar la demanda de una localización para la instalación de un comercio son los modelos de interacción espacial o de gravitación, el primero de los cuales se debe a Reilly quien en 1931, formuló la ley de gravitación del comercio. Basados en esta idea han sido desarrollados otros muchos modelos, utilizando evidencias empíricas que relacionan algunas variables con el poder de atracción de clientes de una ubicación. Uno de los más utilizados es el modelo de Huff, quién observó que la probabilidad de que un consumidor se dirija a un comercio era directamente proporcional al tamaño de la instalación e inversamente proporcional al tiempo que tardaba en llegar a él. Este modelo fue formulado como sigue:

Pij = ( Sj / Tij ) / ( Sj / Tij )

donde, Pij es la probabilidad de que un cliente de la zona i se desplace al centro comercial j, Sj es el tamaño de la instalación comercial j, Tij es el tiempo de desplazamiento desde la zona i hasta el punto j y es un parámetro estimado empíricamente (en sus observaciones resultó

en torno a 2 ó 3). A partir de esta probabilidad, el número de clientes, Nij, esperados en un comercio situado en j, procedentes de una zona i, viene dado por Nij = PijCi, donde Ci es el número total de consumidores de la zona i.

Con esta misma filosofía han aparecido posteriormente distintos modelos en los que se han empleado otras variables en sustitución de Sij (por ejemplo: el nivel de precios, variedad de productos o disponibilidad de estacionamientos) y en lugar de Tij ( por ejemplo: la distancia o el nivel de congestión del tráfico).

2.11.- LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Un caso particular de localización de servicios, que han sido objeto de interés y estudio, es el de aquéllos que no persiguen fin de lucro, sino que responden a un interés social o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración o estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de instalaciones, la cuestión reside en responder al máximo a la necesidad social provocando el menor costo posible, sin embargo, en la realidad resulta generalmente muy difícil establecer una correcta medida del beneficio y del costo social, recurriéndose normalmente a medidas indirectas o parciales.

Se distinguen, en general, dos tipos de servicios públicos:

Servicios ordinarios (por ejemplo: parques, escuelas, oficinas de correos, etc.). En estos casos, pueden utilizarse criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio (número de usuarios, número de visitas, cantidad de servicio), las distancias recorridas (media, máxima, por visita, por ciudadano, etc.), el tiempo de viaje entre los ciudadanos y la instalación, los tiempos de espera, etc.

Servicios de emergencia (por ejemplo: estaciones de bomberos, ambulancias o policía, etc.). Para estos servicios el criterio generalmente usado es el tiempo de respuesta al servicio demandado, ya que la eficacia del mismo depende de la rapidez con que es prestado. Un criterio bastante útil en la localización de servicios de emergencia es el de minimizar la distancia o el tiempo máximo de desplazamiento desde el lugar donde se encuentre la instalación hasta los usuarios. Con ello se pretende basar la localización en la consideración del peor de los casos, en vez de hacerlo para el caso medio.

2.12.- TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen los cambios en el entorno, una de las notas dominantes de la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy muchas más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que se están sucediendo es la creciente internacionalización de la economía.

Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global, las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas, aparecen nuevos mercados y se unifican otros, todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores lógicos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia de localización cercana a los mercados. En lo que a fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.

Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones, así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra denominada la empresa-red

o empresa desmaterializada ("hollow corporation"), que es aquella que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras. La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

2.13.-CONCLUSIÓN

Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar en las estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todo tipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no económicos para evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Es factible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los organismos no lucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de examinar repetidamente y a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin duda problemas más complejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa competitiva buscará continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando mejores decisiones de a distribución en planta es tan antigua como el hombre mismo, las primeras distribuciones las llevaban a cabo los hombres que hacían el trabajo o la persona que proyectaba el edificio; los

documentos históricos que se han encontrado muestran el área de trabajo para un servicio específico, pero no se refleja la aplicación de ningún principio básico. Con la Revolución Industrial, se transformó en objetivo económico el estudio de las plantas, como se sabe, las primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanización del equipo, también se pudo ver que un taller limpio y ordenado era una ayuda económica tangible.

3.1.- NECESIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribución de máquinas, recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por el sistema de producción sea elevado al máximo.

El término de fábrica o de una manera más general, planta fabril, significa un edificio o grupo de edificios provistos de equipo mecánico, herramientas y otros medios materiales necesarios para la producción de mercancías y servicios. El tamaño más favorable de una fábrica o una unidad industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que esto es posible aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera de averiguar este tamaño es hallar cual es la magnitud de la organización que utilizando los recursos, las técnicas de fabricación y la habilidad organizadora existentes, produce un costo unitario de producción mínimo, cuando se incluyen todos los costos que tienen estar comprendidos a lo largo de la operación. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y el cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las instalaciones dedicadas a producción, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse en concordancia con el incremento de las necesidades de la producción, nunca debe darse por sentado que se tiene la mejor distribución óptima, puesto que los métodos, el manejo de los materiales y la ubicación de las máquinas siempre son susceptibles de mejoras.

3.2.- OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN

Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las máquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos terminados.

l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.

2.- Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más económica para el trabajo.

Facilitando el proceso de manufactura. Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre

operaciones. Asegurando una alta rotación de materiales en proceso. Optimizando la mano de obra. Minimizando la inversión en equipos.

Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones). Manteniendo la flexibilidad adecuada.

+ En la cantidad (por expansión ó aumentos de volumen).

+ En la calidad (por cambios de diseño ó productos fabricados).

Logrando una supervisión más efectiva y eficiente. Reduciendo el inventario de artículos terminados requeridos para satisfacer

la demanda de la clientela.

3.3.- NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIÓN

Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución es deficiente: entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la planta y existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican la posibilidad de unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través de una mejor distribución en planta. El momento más lógico para un cambio en la distribución es cuando se estén realizando mejoras en los métodos o maquinaria. Los cambios de métodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo están estrechamente relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la maquinaria y el equipo, los cuales a su vez, están basadas en los procesos y métodos, siempre que un proyecto de distribución esté en su inicio, se deberán reexaminar los métodos y procesos y siempre que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para evaluar de nuevo toda la distribución. Puesto que, al mismo tiempo que se realiza una redistribución se harán o podrán hacerse cambios en otras actividades y deberán tenerse presentes las condiciones siguientes:

1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN.

Congestión de materiales. Problemas administrativos en el departamento. Demoras de los camiones proveedores. Excesivos movimientos con la mano ó remanipuleo. Necesidad de horas extras.

2.- ALMACENES.

Demoras en los despachos. Daños a materiales almacenados. Areas congestionadas. Pérdidas de materiales. Control de inventarios insuficientes. Elevada cantidad de material (no olvidar que es indirecto). Piezas obsoletas en inventarios.

Falta de materiales ó piezas solicitadas por producción y/o mantenimiento.

3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.

Operarios calificados que mueven materiales. Frecuentes redisposiciones parciales de los equipos. Materiales en el piso. Quejas de supervisores por falta de espacio. Congestión en pasillos. Disposición inadecuada del centro de trabajo.

Tiempos de movimiento de materiales elevados, con respecto al tiempo de procesamiento.

Máquinas paradas en espera del material a procesar. Frecuentes interrupciones en la producción por fallas de

algunas máquinas.

4.- EXPEDICIÓN.

Mala comunicación con el departamento de producción (problema muy común).

Demoras en los despachos. Roturas o pérdidas de materiales, etc.

5.- AMBIENTE.

Condiciones inadecuadas de iluminación ventilación, ruido, limpieza, etc.

Muchos accidentes. Alta rotación de personal.

6.- GENERALES.

Programa de producción desorganizado. Poco interés del personal. Muchos gastos indirectos.

7.- EXPANSIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Muchas plantas pequeñas de la actualidad mañana serán sin duda, fábricas de tamaño medio. Gran parte de éste crecimiento será gradual y constante.

8.- NUEVOS MÉTODOS.

Las plantas pequeñas están sujetas a muchos avances tecnológicos. Si sus métodos no se mantienen al día, se vuelven sumamente vulnerables.

9.- NUEVOS PRODUCTOS.

Aún en el caso de que para su fabricación se utilicen las máquinas y los procesos existentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con toda seguridad, aumentarán la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta. Es posible lograr una fuerte ventaja, si se emprende la producción de un nuevo artículo sin tener que invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.

10.- EDIFICIO NUEVO.

La función principal de un edificio nuevo, es permitir la distribución más eficiente de todas las instalaciones. En este caso Usted tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que le han venido modificando de su edificio actual. Para ello se requiere pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que lleguen a ser necesarios, y permitir toda la flexibilidad que se requiera, según las características de la industria.

11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS.

Seguramente sus costos unitarios de producción subirán durante éste período (ya sea por materiales, por mano de obra ó por ambos), por lo que es imperativo diseñar métodos más eficientes y una mejor distribución de todos los recursos de producción. Los beneficios intangibles de costo, derivados de una mejor distribución y manejo de materiales, pueden ofrecer la óptima, sino la única solución donde los procesos de manufactura ya están bastante refinados y donde sería sumamente difícil y costoso lograr una reducción adicional en éstas áreas.

Los síntomas que anteriormente se han mencionado se engloban en determinados incisos que requieren una respuesta afirmativa, existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución.

3.4- SÍNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN

Si un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una redistribución son casi ciertos.

FACTOR

1.- MATERIAL

a) Alto porcentaje de piezas rechazadas

b) Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones productivas

c) Entregas interdepartamentales lentas

d) Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros o menos caros

e) Material que se extravía o que pierde su identidad

f) Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de operación

FACTOR

2.- MAQUINARIA

a) Maquinaria inactiva

b) Muchas averías de maquinaria

c) Maquinaria anticuada

d) Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores

e) Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicación

f) Maquinaria y equipo inaccesibles

FACTOR

3.- HOMBRE

a) Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes

b) Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra incendios

c) Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas

d) Excesiva rotación de personal

e) Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo

f) Equívocos entre operarios y personal de servicios

g) Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)

FACTOR

4.- MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES

a) Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales

b) Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo

c) Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas

d) Frecuentes acarreos y levantamientos a mano

e) Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo

f) Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo

g) Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes

h) Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso

j ) Congestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias

FACTOR

5.- ESPERA. ALMACENAMIENTO

a) Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases

b) Gran número de pilas de material en proceso esperando

c) Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y embarque atiborrados

d) Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo

e) Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje

f) Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento

g) Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados

h) Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento

j) Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias

k) Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas

FACTOR

6.- SERVICIO

a) Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos

b) Quejas sobre instalaciones por inadecuadas

c) Puntos de inspección o control en lugares inadecuados

d) Inspectores y elementos de inspección y prueba ociosos

e) Entregas retrasadas de material a las áreas de producción

f) Número grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios

g) Demoras en las reparaciones

h) Costos de mantenimiento indebidamente altos

j) Líneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente

k) Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicio

l) Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia

m) Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas de servicio.

FACTOR

7.- EDIFICIO

a) Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similares

b) Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos

d) Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos

e) Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón

f) Edificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto

FACTOR

8.- CAMBIO

a) Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos

b) Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo

c) Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación del trabajo

d) Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.

3.5.- CAUSAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN

Las situaciones que se presentan en la práctica, pueden englobarse en cuatro grupos:

1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA

Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen como conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargados de la distribución diseñará el edificio de la empresa desde el principio, considerando todos aquellos elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y salidas, áreas de servicio, almacenes, etc., además de compaginar sus deseos de economías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y maquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la compañía inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o cuando se expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente es realizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.

2.- EXPANSIÓN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.

En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están allí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar el producto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una planta distinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonar viejas prácticas.

3.- REORDENACIÓN DE UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y el ingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. El problema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con los nuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones del edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación es más frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernización del equipo de producción.

4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones de operación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscarán los mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradas pueden ser de muy distinto calibre.

Diseño de piezas para el producto. Incremento no esperado de ventas. Fabricación de un producto adicional. Cambio de métodos. Nuevo equipo de manejo. Etc.

Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución del conjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en la instalación) .

3.6.- BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN

1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.

Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, etc.

2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.

Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores que la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".

3.- Se aumenta la producción.

Aún cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el número de horas del proceso, se aumenta la productividad.

4.- Se obtiene un menor número de retrasos.

Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".

5.- Se obtiene un ahorro de espacio.

Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en las superficies.

6.- Se reduce el manejo de materiales.

Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.

7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.

Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra es barata pero el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejor aprovechamiento de éstos.

8.- Se reduce el material en proceso.

Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menos tiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.

9.- Se fabrica más rápido.

Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estará listo para la venta más rápidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientos intermedios, para obligar el flujo continuo del material.

10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.

Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de órdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones inútiles, se disminuye el trabajo indirecto.

11.- Se obtiene una vigilancia mejor y más fácil.

Se aumenta el área de visión, necesitando los contramaestros moverse menos para supervisar, se puede determinar fácilmente en que punto del proceso se produce un retardo.

12.- Se obtiene una menor congestión.

Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacio adecuado para cada operación.

13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.

Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan las operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones que producen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.

14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.

Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.

15.- Se obtiene un control de costos mejor y más fácil.

Al reunir procesos similares, se facilitaría la contabilidad de costos.

16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.

Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumenta la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los periódicos.

17.- Se aumenta el número de obreros que pueden beneficiarse con sistemas de incentivos.

Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácil determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.

18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.

Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efecto psicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora que esta a la vista del público.

19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.

Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.

3.7.- ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓN

Sería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, pero también es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan suficientemente los

problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase de planificación, sobre el papel.

Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de una resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés y luego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquier error resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en forma apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de no obtenerlos.

El siguiente análisis de los errores más frecuentes se ha dispuesto con referencia a ciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares más adelante.

Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de producción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas se proporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará a cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino " en la planificación de una buena distribución.

3.7.1.- APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO

El espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de los puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y puede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente se tomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurar ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas se convierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómo puede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficiente espacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.

El primer costo de espacio, bien en términos de alquileres o de depreciación del edificio, es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene que calentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad de espacio por máquina, estos gastos crecen sin añadir valor alguno al producto. Tienden además a quedar fijos, de modo que una disminución en el volumen no vendrá acompañada por una disminución en tales gastos, un aumento del espacio concedido a cada máquina significará ciertamente un gasto adicional en el movimiento de materiales, más tiempo de camino para jefes de turno y empleados y más tiempo para el personal de producción.

Una asignación demasiado liberal de espacio alrededor de las máquinas, zonas de trabajo y almacenamiento y puestos de trabajo, implica ineficiencia con respecto a varias funciones importantes, más importante, quizás, es el hecho de que el espacio no utilizado invita a la falta de aseo del local; el almacenamiento de piezas defectuosas o basura es demasiado cómodo y se convierte en permanente, resultando una acumulación de chatarra sin valor real y que debe retirarse de cuando en cuando.

Un excesivo espacio para almacenamiento para las piezas en proceso conduce algunas veces a una obstrucción de los sistemas de producción.

El hecho de que haya espacio alrededor de cada máquina para el almacenamiento de varios pedidos de fabricación tienta al encargado a enviar varios de ellos a cada máquina, lo que permite al operario determinar por su propia iniciativa el orden en que ha de efectuar los trabajos.

La eficiencia del centro de trabajo puede disminuir como consecuencia del exceso de espacio, el trabajador o el jefe pueden sentirse inclinados a alejar los armarios para herramientas, contenedores de piezas, etc., más de lo conveniente respecto a la situación normal del operario, lo que impide la adecuada libertad de movimiento, obligándole de este modo a dar uno o dos pasos más cada vez que guarda una herramienta o pieza de trabajo. Esto puede añadirse o no al tiempo total de operación, pero por lo menos aumenta la fatiga del obrero. El puesto de trabajo debe disponerse de manera que permita efectuar la tarea en el mínimo de tiempo, con el mínimo de esfuerzo e independientemente de la cantidad de espacio disponible.

3.7.2.- SITUACIÓN DE LAS MÁQUINAS

La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.

3.7.3.- COMODIDAD DE LOS OBREROS

El confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. El obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina, naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, que si es incómodo o desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.

La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe ser tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante parte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el tiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que reciba por igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial de modo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente. Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadas este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es la más importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entonces disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina de modo que el obrero dé la espalda a las ventanas

cuando está en la posición normal de trabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerá sobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.

La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar que requieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del propio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobre el hombro derecho o el izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectan seriamente la comodidad del obrero, pero con el simple cambio de la disposición de las máquinas dentro de la sección sólo pueden conseguirse escasas mejoras. Es más importante la situación de la sección o área con respecto a los procesos que producen ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la disposición general de los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden revestirse de materiales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar tabiques o mamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.

Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados, muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores. Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y deben evitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.

3.7.4.- ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES

Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan.

Los tornos revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras, normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con los pasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, pero pueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada. La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más conveniente es probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con el pasillo.

La posición de una máquina en relación con los pasillos en cuanto al abastecimiento de materiales y evacuación de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un análisis de las condiciones de cada máquina, aunque el ejemplo precedente se refiere específicamente a tornos revólver, indica el tipo de análisis que generalmente debe hacerse. Es imposible decir a priori que una máquina dada debe tener siempre una posición determinada, o formar cierto ángulo con los pasillos.

Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de los materiales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina y el

sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior se emplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras, probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.

3.7.5.- COMPARACIÓN ENTRE LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESO Y POR PRODUCTO

En la ordenación de las máquinas para una taller distribuido por proceso, la posición de aquéllas debe ser tal que los diversos tipos de productos o materiales puedan entrar y salir convenientemente, en otras palabras, la flexibilidad es de importancia primordial, en cambio, cuando la máquina es solamente una de tantas en una cadena de producción y efectúa una sola operación sobre una serie de piezas fija, hay menos necesidad de flexibilidad y debe prestarse más atención a la velocidad de producción, mediante la eliminación de operaciones y movimientos innecesarios.

3.7.6.- CONSIDERACIONES SOBRE SEGURIDAD

La exigencias de la seguridad son otro factor importante en la colocación de las máquinas, es muy frecuente verlas colocadas tan cerca de los pasillos donde discurren las carretillas, que los obreros corren el peligro de ser atropellados por estas.

Los transportadores elevados a menudo trasladan materiales directamente por encima y muy cerca de los obreros, esto debe evitarse en lo posible, una variación en el tamaño de las piezas transportadas puede dar por resultado que las piezas más grandes pasen a pocas pulgadas de las cabezas de los obreros, la angustia y el sentido de peligro que ello origina puede entorpecerlos y tener probablemente mayores consecuencias que el peligro que envuelve en realidad.

Deben protegerse todas las piezas del equipo, móviles o rotativas, que puedan ser origen de accidentes. Los transportadores de rodillos mecánicos y los de cinta son propulsados por correa o cadena y si no tienen protección apropiada ponen en peligro a los empleados que circulan a lo largo de ellos o trabajan junto a ellos.

Las correas de transmisión, engranajes, ventiladores y bombas son riesgos en potencia y deben protegerse de modo que al pasar cerca de ellos nadie pueda agarrase una mano accidentalmente o cogerse del vestido. Los cuadros de distribución, generadores de alta frecuencia y transformadores, deben disponerse en cuartos cerrados para prevenir la electrocución de los curiosos o descuidados.

Los métodos de almacenamiento implican frecuentemente, riesgos de accidentes personales, así como de fuego y explosiones. Referente a las pilas de materiales en paletas, si son muy altas, pueden resultar inestables y derrumbarse; mientras que la colocación poco apropiada de las paletas puede ser causa de que deslicen bajo la influencia de las vibraciones de la planta. El estibar demasiado alto puede ocasionar que el sistema automático de extinción de incendios resulte ineficaz y permita entonces que los fuegos se propaguen tan rápidamente que escapen del control. Ciertas clases de trabajo pueden presentar peligro de fuego y explosión, es muy importante que el lugar de realización de estas operaciones peligrosas se

tengan muy en cuenta en la distribución de la planta, en todos estos casos, debe hacerse todo lo posible para disponer paredes ignífugas o de protección de modo que prevengan los posibles daños a los obreros situados junto a la zona peligrosa. Deben preverse recursos protectores especiales (extintores, alarmas y similares) para evitar la propagación del fuego.

3.7.7.- CONSIDERACIONES SOBRE EL PERSONAL

Las necesidades del trabajador como individuo son un factor destacado en la planificación de la disposición de las máquinas dentro de una sección. Uno de los primeros puntos a considerar es que el puesto de trabajo sea accesible para el empleado, especialmente en los departamentos por producto, en que se emplea un gran número de transportadores de diversos tipos, el obrero está frecuentemente rodeado por ellos y pueden tener dificultad o correr peligro al dirigirse a su puesto o al salir de él. Cuanto más expuesto sea el trabajo y más peligrosas sus condiciones, más importantes es que se hayan previsto fáciles accesos.

La colocación de los servicios para el personal con respecto a las zonas de trabajo, afectará a los requerimientos del tiempo individual del trabajador, las distancias desde la zona de trabajo al reloj de control, lavabos, retretes, fuentes, botiquín, vestuario y comedor, deben ser razonablemente cortas. Un trabajador a menudo tiene que recorrer 61 metros para beber un trago de agua o 122 metros para ir al baño.

Instalando un gran número de estos servicios, de manera que estén poca distancia del personal, se obtendrán beneficios a largo plazo por la reducción de los tiempos perdidos. Existen pocos datos sobre este problema pero la opinión general en la actualidad, es que el obrero no tenga que andar más de 61 metros para acudir a servicios tales como lavabos, baños y tomas de agua potable.

Es imposible establecer normas apropiadas para todos los tipos de industria; la distancia a partir del cual se verá incrementado el tiempo personal dependerá de las costumbres laborables de los empleados, tipo de trabajo que realicen, condiciones de la planta y otros muchos factores.

Cuando un obrero desea descansar un poco de su trabajo, emplea un cierto intervalo de tiempo que él mismo fija; si puede ir y volver a la fuente o baño en el tiempo por él establecido, no es probable que al disminuir la distancia se reduzca efectivamente el tiempo perdido, por otra parte, si la distancia es tan larga que el obrero no puede ir al baño y regresar en el tiempo previsto, empleará más tiempo. Esta es la base o hipótesis por la que las empresas procuran que todos los puestos de trabajo de los empleados estén situados, como máximo, a la distancia de unos 61 metros de dichos servicios.

El factor más importante para la determinación de la disposición general de los servicios para el personal ha de ser el estudio de la serie de movimientos del obrero antes de iniciar su trabajo y al dejarlo. El trabajador entra en la planta, pulsa el reloj de control, va al vestuario, deja su traje (y su comida) y luego se dirige a su puesto de trabajo. La formación de grupos entre puerta y puerta y el simple hecho de que los trabajadores van despacio al entrar en la zona de trabajo, indica que la distancia del reloj de control al vestuario y luego al puesto de

trabajo ha de reducirse al mínimo. Los armarios deben estar alineados con la entrada de la planta y cerca de ella; ordinariamente el obrero no irá a su armario durante el día, excepto para tomar su comida a la hora del almuerzo, y a la hora de salida para cambiar de indumentaria o vestirse de calle, de esta forma, descentrando los vestíbulos y las entradas de la planta, se hará posible que cada obrero llegue a su puesto de trabajo en un tiempo mínimo. El obrero irá muchas veces a las fuentes de agua potable y a los baños durante el día; estos departamentos deberán también estar cerca de las zonas de trabajo.

Los obreros quieren lavarse antes de abandonar la planta, la costumbre de la mayoría de los obreros industriales es lavarse durante el horario de trabajo, unos minutos antes de que la sirena señale la salida, dicho momento es la hora punta de las aglomeraciones en el cuarto de aseo; debe preverse un amplio número de lavabos y lavabos - fuente para que los hombres no aumenten expresamente el tiempo perdido, en su afán de llegar los primeros a los lavabos para encontrarlos aún desocupados.

Es recomendable, por razones de higiene, poner lavabos junto a las entradas de los comedores, se hace con el objeto de inducir a los empleados a lavarse antes de comer. Puede reducirse la propagación de enfermedades si se fomenta entre los empleados el aseo personal.

Si el reglamento de la empresa exige que el tiempo de lavarse y cambiarse de ropa corra a cargo del obrero, una vez que ha sonado la sirena de salida, será necesario instalar gran abundancia de lavabos - fuente a fin de conservar buenas relaciones con el personal. Si el empleado ha de hacer larga fila antes de lavarse, pronto se disgustará y surgirán dificultades entre el personal y la empresa.

3.7.8.- PASILLOS

Es prácticamente imposible formular ninguna clase de regla en lo referente a la anchura de los pasillos que deben instalarse en las plantas. Los pasillos son los caminos por los que han de desplazarse los materiales y el personal; la anchura de los mismos sólo puede determinarse en relación con la clase y volúmenes de materiales y tráfico de personal que ha de circular por ellos. El ingeniero ha de conocer, pues, el tamaño de las carretillas y cargas que han de recorrerlos, así como la frecuencia de los viajes y el volumen del tránsito pedestre. Cuidará entonces de que el pasillo sea algo más ancho que el mínimo exigido por el tamaño de la carga y la frecuencia del tránsito. Hay otros factores como son el radio de giro de las carretillas y la posición de las máquinas a lo largo de los pasillos. Cuando las cargas han de colocarse paralelamente al borde del pasillo mediante una carretilla elevadora de horquilla, la longitud y el radio de giro de la carretilla determinarán la anchura mínima del pasillo; pero si emplean tipos de carretillas cargadas a mano, la posición de la carga con relación al pasillo no influye en la anchura de este.

Un ejemplo de las anchuras de pasillo recomendables para distintas circunstancias, puede representar una gran ayuda al demostrar de que modo los factores involucrados en el problema pueden servir para determinar la anchura más ventajosa. En este ejemplo se supone que se trata de un taller con las máquinas dispuestas a más de 0.305 metros del borde

del pasillo, de modo que el personal pueda colocarse fuera del pasillo a fin de permitir que las carretillas pasen con seguridad. En los almacenes en los que se apilan cajas o estuches de cartón en el mismo borde del pasillo, debe concederse un espacio adicional para permitir el frecuente tránsito pedestre a través de los pasillos. Dichas anchuras se recomiendan para segmentos de pasillos rectos, debiéndose aumentarse en los tramos curvados y en los cruces.

En el tránsito menos intenso de carretillas permitirá también que el margen o espacio de seguridad se reduzca ligeramente. Si el espacio apremia y se sigue la regla de colocar las máquinas, contenedores, pilas de material y similares a más de un 0.305 metros de los bordes del pasillo, el espacio de seguridad puede disminuirse poco, debe hacerse notar, sin embargo, que la velocidad de tránsito probablemente tendrá que reducirse sensiblemente en los puntos de paso.

A los pasillos en los que el tránsito en dos direcciones sea poco frecuente, no es necesario darles una anchura que permita el paso de dos carretillas en todos sus puntos, basta disponer tramos de cruce eventuales cuya longitud sea de 3.05 a 4.5 metros, dependiendo ésta de la longitud de la carretilla y la carga, pudiéndose colocarse tales tramos de 30.5 a 46 metros. Esta solución al problema de tránsito en dos direcciones no interfiere seriamente la fluidez de la circulación y disminuye la cantidad de superficie de suelo dedicada a pasillos.

Los dos errores más frecuentes en la disposición de pasillos son probablemente el exceso de anchura y la exageración en el número de curvas y obstáculos en su distribución. Los pasillos demasiado anchos invitan al almacenamiento temporal de piezas, contenedores de piezas, cajas y similares en los mismos; el operario se da cuenta de que una buena parte del pasillo no se emplea, esta circunstancia tiende a exagerarse, hasta el punto de que sea imposible decir dónde se encuentra el pasillo. Los pasillos sólo deben usarse con el fin de mover hombres y materiales, no debe consentirse que se conviertan en áreas de almacenamiento temporal, es esencial, que todos los pasillos estén indicados claramente, que sean lo más rectos posible y que tengan el mínimo posible de curvas.

Cuando las curvas son indispensables deben preverse circulares y abiertas, mejor que cerradas o formando un ángulo recto. Las curvas cerradas retardan el tránsito y son responsables de gran cantidad de deterioros producidos en las máquinas y materiales almacenados, al mover las carretillas.

El objetivo debe ser instalar pasillos que sean suficientemente anchos para permitir una circulación fluida y continua del tránsito, con tan pocas interrupciones como sea posible.

3.7.9.- ALMACENAMIENTO

El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales, piezas y suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricación. Este objetivo puede enunciarse de forma más completa como la función de proteger las herramientas, materiales, piezas y suministros contra pérdidas debido a robo, uso no autorizado y deterioro causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.

Además, la función de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para recuento de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepción de los materiales comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades requeridas de los mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.

Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de espacio suficiente y la colocación de las zonas de almacenamiento temporal demasiado lejos de los puntos en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe destinarse puede calcularse muy fácilmente si se conocen la cuantía de los pedidos y las cantidades máximas en existencia de cada artículo. Si la planta que se proyecta es nueva y no se dispone de datos, deben calcularse de manera estimada las cantidades de cada artículo que se almacenarán y su volumen, la suma de dichos volúmenes dará el volumen total de espacio necesario para el almacén; la superficie del suelo puede calcularse determinando la altura a que se apilará cada artículo o el número de bandejas o estantes que se utilizarán en sentido vertical.

Para calcular el espacio para herramientas y pequeños accesorios que se almacenan en estantes, bandejas o cajas, en general será suficiente determinar el número de artículos que deben almacenarse y destinar una determinada superficie de estantes o cierto número de bandejas a cada uno. El área total de bandeja o estante puede calcularse multiplicando el número de artículos por la superficie que corresponde a cada uno. Esta área, a su vez, puede traducirse en superficie de suelo o número de secciones, de estantes o bandejas, el cálculo de las exigencia del almacenamiento se completará añadiendo los espacios destinados a pasillos, a la ventanilla de despacho o mostrador, al registro de entrada de materiales y al archivo en que se guardan los datos para contabilidad.

3.7.10.- ALMACENAMIENTO CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO

El problema de la distancia al punto de utilización hace aparecer la cuestión de los almacenamientos centralizados como opuestos a los descentralizados. La solución de este problema debe determinarse mediante numerosos factores, naturalmente, el valor de los materiales o herramientas que se almacenan es importante para su resolución, los objetos de valor elevado, que pueden venderse o enajenarse fácilmente, son siempre origen de tentaciones para los obreros, aunque el tamaño del objeto puede eliminar prácticamente la posibilidad de sustracción. Generalmente es más fácil llevar un control cuidadoso de los materiales de valor elevado en un almacén único centralizado, pero si el tamaño del material o de la pieza excluye virtualmente la posibilidad de sustracción, el almacén descentralizado puede ser una solución más económica.

Algunas materias, como las pinturas y aceites, requieren locales de almacenamiento especiales, que pueden tener que construirse fuera de los edificios propios de la planta, conforme a las ordenanzas municipales. En este caso, el almacenamiento descentralizado se convierte en necesidad más que en materia de elección, el tipo de sistema de manejo de materiales a emplear para trasladar los materiales y herramientas al punto de utilización es otro factor determinante.

Generalmente hablando, un servicio de almacenamiento centralizado cumple las funciones requeridas con un costo más bajo en cuanto a almacén, pero puede dar lugar a un costo global de producción más elevado a causa de la pérdida de tiempo y de la mayor longitud de recorridos que implica y por tener que emplear más gente en el manejo de materiales.

El almacenamiento descentralizado consigue reducir al mínimo el manejo de materiales por parte de las secciones de producción y un suministro de materiales más accesible, pero corrientemente resulta caro desde el punto de vista de control de la función de almacenamiento.

A menudo, materiales almacenados en áreas cerradas, podían haberse almacenado bien, en el lugar de empleo, en áreas de almacenamiento temporal, esto ocurre, especialmente en los casos en que habiéndose comprado una clase de material para un trabajo específico, se sabe que éste se iniciará en determinado punto de la planta. Una vez empleado este material y terminadas las operaciones no habrá ya necesidad de espacio para almacenar este artículo especial. Ingresando este material en el almacén y dándole salida por los medios regulares, sólo se consigue despilfarrar esfuerzos. Esta disposición de almacenamiento descentralizado temporal eliminará también trabajo en cuanto a manejo y control de materiales, un solo movimiento puede llevar el material desde el muelle de carga a la zona de almacenamiento temporal, junto al lugar de empleo, en vez de los dos movimientos, el de entrada y el de salida del almacén, con las operaciones de contabilidad y control inherentes a cada movimiento. Puede instruirse a los empleados para que lleven un registro diario de la cantidad de materiales que emplean si ello es necesario para el control de existencias o el registro de costos.

3.7.11.- ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS

El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en las necesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartos de herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regular o bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso a favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa ordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamiento normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también del almacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la misma área bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelven muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra reparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de herramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecánicos altamente especializados para su realización.

La decisión sobre las áreas e instalaciones de almacenamiento, ha de tomarse basándose en un cuidadoso análisis de los factores precedentes, no debe ser resultado de decisiones a la ligera no consistir en aprovechar cualquier espacio que haya quedado libre después de distribuir las máquinas o las secciones de fabricación.

Cuesta mucho dinero almacenar y manejar materiales, herramientas, piezas y suministros, este costo puede reducirse al mínimo considerando el efecto que tiene la situación de los almacenes, estanterías de herramientas y almacenamientos temporales, sobre los costos de administración, de manejo de materiales y del tiempo de mano de obra directa perdido en obtener las herramientas y suministros requeridos.

Puede realizarse una análisis técnico-económico para cada alternativa y elegir la que de el costo total más bajo para las operaciones de recepción, almacenamiento, salida y manejo de materiales. Puede considerarse el efecto de las distancias sobre el costo resultante, suponiendo que los obreros se desplazan a la velocidad de tres millas por cuando andan, dos millas por hora cuando empujan una carretilla de almacén con carga pesada y cinco o seis millas por hora cuando conducen montados en una carretilla mecánica, de esta forma cada 30 metros adicionales de recorrido de un empleando andando, con una carga ligera, requerirá 0.38 minutos, o $0.0095 si su sueldo es de $ 1.50 por hora. Andando dos millas por hora, estos 30 metros requerirán 0.57 minutos, o 0.0142 dólares con el mismo sueldo. La carretilla mecánica, corriendo a la velocidad de seis millas por hora y con un costo horario de $ 5.00 dólares por carretilla y conductor, requerirá 0.19 minutos y costará $ 0.0158 dólares. Mediante estos cálculos es relativamente fácil hacer una estimación bastante exacta de la influencia de la colocación sobre el costo total.

3.7.12.- SERVICIOS

Para una planta industrial deben preverse los materiales y servicios siguientes: vapor para tratamientos y secado, aire comprimido, gases, energía eléctrica, manejo de materiales, servicios de limpieza, servicio administrativo, protección contra el fuego, servicio de reparación y entretenimiento y aparatos y equipo de protección. Todos ellos son esenciales para el funcionamiento fluido, económico y eficiente de la planta. El planeamiento previo de estos servicios, antes de la construcción de un nuevo edificio o de la redistribución de un edificio existente, será de gran utilidad para evitar graves errores que se cometen en su ordenación. Es fácil encontrar errores en todas las plantas, cometidos en la instalación de dichos servicios, muchos de los cuales podían haberse evitado con un estudio previo, otros se podían haber remediado sin gasto excesivo una vez cometidos.

La necesidad en cuanto a volumen o capacidad de aire comprimido, vapor, gases, energía eléctrica, manejo de materiales y similares deberá estimarse sobre el volumen de producción inmediato. Estas estimaciones pueden servir para el cálculo de la capacidad de las calderas, diámetros de tuberías y conductores, número de unidades del sistema de manejo de materiales y distribución de los sistemas. Al mismo tiempo puede tenerse en cuenta la capacidad complementaria deseada para futuras ampliaciones e incluirla en los planes originales.

No siempre es necesario prever desde el principio dicha capacidad complementaria, pero es muy conveniente tener prevista su adición, evitando así ulteriores costos innecesarios, a menudo elevados. Una de las decisiones más importantes en lo tocante a la instalación de los servicios de la fábrica, es el referente a dejar cubiertas o descubiertas las tuberías y conducciones. Las tuberías y conductos abiertos por enlucido o albañilería, presentan problemas cuando es necesario hacer cambios o ampliaciones y aumentan el costo de conservación. Los servicios descubiertos hacen más sencillas las ampliaciones futuras y tienden a reducir al mínimo los gastos de conservación, sin embargo, a menudo se levantan objeciones fundadas en que perjudican el buen aspecto del servicio. Puede hacerse frente a este problema pintando las tuberías y cables del mismo color que las paredes y techos para disimularlos, cada tubería debe identificarse mediante bandas de colores cada 20 o 30 pies señalando del mismo modo los puntos en que aquella atraviesa las paredes y tabiques. Si el buen aspecto es de importancia primordial, los servicios pueden colocarse dentro de conductos de plancha metálica o correr a lo largo de canalones practicados en los suelos y paredes, cubiertos por placas pintadas del mismo color que las superficies vecinas. Estas placas pueden sacarse muy fácilmente cuando es necesario efectuar cambios, instalar tuberías complementarias o llevar a cabo trabajos de conservación.

La selección del equipo de manejo de materiales se trató con anterioridad, por el momento basta enumerar algunos de los errores que se cometen con frecuencia al realizar esta. Uno de los principales consiste en instalar un tipo de equipo de manejo de materiales y piezas que han de moverse, también es corriente ver plantas que utilizan un tipo único de equipo para mover productos muy distintos siendo suficientemente grande el volumen de las distintas clases de productos o materiales para justificar una unidad o equipo especial para cada clase. El ahorro de tiempo que resulta a largo plazo del empleo de un equipo especialmente proyectado, pagará con creces su costo adicional. Otro error consiste en elegir el equipo que cuesta menos desde el punto de vista de compra e instalación y que exige luego el gasto continuo de grandes sumas de dinero en mano de obra y gastos auxiliares, a menudo, la Dirección de la planta tiene en cuenta el hecho de que el equipo de manejo de materiales posee un alto valor de reventa si es de fabricación y diseño en serie. El miedo al futuro y el deseo de comenzar con la mínima inversión de capital, induce, a veces, a la Dirección, a elegir un sistema que presenta un costo inicial bajo, pero un costo anual de funcionamiento muy elevado. Para que el sistema de manejo de materiales sea el más eficiente, debe estar en concordancia con los procesos de producción, ello requiere una estrecha cooperación entre la sección de planeamiento y control de producción y la de manejo de materiales.

Se hará directamente responsable, a una sola persona, de la dirección de manejo de materiales, su deber será comprobar que el movimiento de los materiales se ajusta al programa de producción, esto se olvida con demasiada frecuencia y al manejo de materiales se efectúa al azar, con desastrosos resultados para el programa previsto.

El equipo mecánico debe consistir, en cuanto sea posible, en un conjunto de elementos de serie que lleven a cabo la operación requerida, el empleo de un equipo proyectado especialmente, que deba encargarse al proveedor da por resultado un mayor costo inicial, mayor gasto de reparación de piezas y mayor pérdida de producción durante los tiempos de paro por averías, pues exige períodos de espera más amplios para la sustitución de piezas. El

no utilizar el equipo de manejo de materiales a su máxima capacidad da frecuentemente por resultado una excesiva inversión en equipo, así como un costo de funcionamiento elevado. Es corriente ver dos, tres o cuatro líneas de transportadores en un solo departamento, como por ejemplo en secciones de pintura o acabado, cuando una sola línea podría realizar la misma labor de modo más satisfactorio, si el sistema transportador se hubiese planeado adecuadamente y la labor se hubiese dividido en tareas de la misma duración, aproximadamente.

3.7.13.- SERVICIO ADMINISTRATIVO DE LOS TALLERES

En todos los tipos de taller son necesarios servicios administrativos de alguna clase, las necesidades de tales servicios deben preverse al mismo tiempo que la de los demás. Cualquier tipo de trabajo administrativo requiere concentración mental. Si ha de efectuarse en una mesa situada en una amplia zona abierta, por lo que pasa gente frecuentemente, o donde pueden interrumpir libremente al administrativo con numerosas preguntas, los resultados lógicos serán bajo rendimiento, pequeña producción, retrasos y errores. Siempre que sea necesario que las funciones administrativas se lleven a cabo en o cerca de la zona de producción, es muy de desear que al menos pueda montarse una cabina u oficina acristalada para reducir el ruido, interrupciones y causas de distracción. Prácticamente cada encargado ha de llevar registros de alguna clase, y además estar cerca de sus subordinados. Su mesa puede colocarse en esta misma oficina cristalizada, la cual no ocupará mucho espacio y le proporcionará un lugar en el que podrá hablar sin tener que levantar la voz por encima del nivel de ruido de la maquinaria y donde podrá guardar sus registros, archivos, planos y otros documentos sin peligro de perderlos o de que los examinen personas no autorizadas a verlos.

En muchas plantas es posible disponer un área central de oficinas, cerrada, para dos o más contramaestres, los administrativos, los distribuidores y los técnicos del control de producción y de calidad responsables del trabajo de la zona. Dicha disposición no siempre representa ahorro de espacio, pero puede ser aconsejable cuando un solo contramaestre, un administrativo y un especialista en control de calidad regulan el trabajo de varios departamentos contiguos. Esta oficina central se convierte entonces en el centro directivo de aquella área de la planta, los contramaestres que utilicen la misma oficina tendrán la máxima oportunidad de comunicarse unos con otros y así será posible coordinar sus actividades con mayor facilidad.

3.7.14.- SERVICIO DE LIMPIEZA

El servicio de limpieza se olvida frecuentemente en el planeamiento, la persona dedicada a la limpieza dispone de algunos utensilios y equipo de los que es responsable y que empleará para limpiar la parte de la planta que se le ha asignado. Un buen proyecto de fábrica preverá un lugar adecuado para guardarlos, dicho equipo debe elegirse de forma que se adapte a las condiciones que rigen en la planta y que se pueda trasladar el servicio sin interrumpir los procesos de fabricación con el mínimo de daño o perjuicio de sus efectos. Si el pavimento está expuesto a derrames de ácidos, aceites, grasas u otras sustancias que ofrecen peligro o que puedan dañar gravemente los materiales en proceso, las personas encargadas de la limpieza han de estar equipadas con máquinas fregadoras que eliminen tales sustancias sin esparcirlas

por el aire o proyectarlas sobre el trabajo que se está realizando. Si el polvo que se levanta al barrer es explosivo o perjudicial para la salud, deberán utilizarse aspiradores. Han de preverse tomas de corriente convenientes para el equipo móvil.

El tamaño del equipo ha de ser tal que permita moverlo por entre las máquinas y cuanto mayor sea la superficie que pueda cubrir, menor será la que tendrá que limpiarse a mano. En la elección de escobas mecánicas, el factor que ha de servir de guía será la distancia entre las máquinas, si la separación de muchas de éstas es unos 0.61 metros, no podrán usarse escobas mecánicas de 0.914 metros de ancho, puesto que no se podrá barrer fácilmente con ellas. En las plantas que trabajan a base de dos o tres turnos, la interrupción causada por los servicios de limpieza durante las horas de trabajo puede tener mucha importancia.

Se ha de procurar el poder limpiar cada zona del local de una vez (sacando toda la suciedad y basura, antes de empezar con otra), en lugar de barrer grandes superficies, con lo que se estorbaría a un mayor número de obreros durante más tiempo. Estas interrupciones quizá parezcan despreciables, pero a lo largo de algunos años representarán una cantidad de tiempo considerable.

Los métodos de limpieza deben ser el resultado de un estudio técnico de los procedimientos corrientes y deben explicarse con todo detalle al personal encargado de la misma, una vez establecidos. Con demasiada frecuencia se le da una escoba, una pala y un carretón y se le manda limpiar cierto número de pisos; el personal tiene poca o ninguna idea de cómo puede organizar su trabajo para mantener la planta limpia y aseada interrumpiendo lo menos posible los procesos de fabricación. El personal de limpieza puede desempeñar un papel importante en la recuperación de materiales y fragmentos de valor; la mayoría de las plantas aprovechan las virutas y briznas de los metales que trabajan.

Si los fragmentos de aluminio, latón, cobre, fundición y otros metales están mezclados, su valor de recuperación es escaso, pero si lo recogen por separado y no se mezclan, dicho valor crece grandemente.

Las preguntas siguientes proporcionarán un buen repaso de los errores que se cometen frecuentemente en el planeamiento de fábricas y distribución de las plantas.

3.7.14.1.- EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO

1. ¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la máquina ?

2. ¿ Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento?

3. ¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes éstas últimas?

4. ¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?

5. ¿ Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?

6. ¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y abandonarlo, sin peligro de lesionarse ?

7. ¿ Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la seguridad del operario?

8. ¿ Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?

3.7.14.2.- FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS

1. ¿ Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuación efectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?

2. ¿ Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ?

3. ¿ Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por sus operaciones o por otras?

4. ¿ Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?

5. ¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, para prevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas y grúas en movimiento, transportadores elevados, etc.?

6. ¿ Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia de operaciones?

3.7.14.3.- SERVICIOS

1. ¿ La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales, vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones complementarias?

2. ¿ Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y similares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?

3. ¿ Se han destinado demasiado espacio a los pasillos? 4. ¿ Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones? 5. ¿ Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas? 6. ¿ Hay demasiados pasillos? 7. ¿ Están señalados clara y correctamente? 8. ¿ Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que

se espera? 9. ¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de

las carretillas llevando las cargas previstas?

3.7.14.4.- ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

1. ¿ Están las estanterías de herramientas y áreas de almacenamiento en situación conveniente?

2. ¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva distancia de sus puestos de trabajo?

3. ¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?

4. ¿ Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites, ácidos, botellas de gas, productos químicos, sustancias inflamables o explosivas y otros materiales especiales?

5. ¿ Complica la colocación de las áreas de almacenamiento la recepción y registro de los materiales entrantes?

6. ¿ Requiere la colocación de las áreas de almacenamiento, largos recorridos de grandes volúmenes de material?

7. ¿ Permite el empleo de sistemas de manejo mecánicos? 8. ¿ Se ha previsto la inspección de los materiales entrantes? 9. ¿ Se perderá excesivo tiempo en idas y venidas de los

empleados al almacén?

3.7.14.5.- SERVICIOS PARA EL PERSONAL

1. ¿ Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos?

2. ¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo del personal?

3. ¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?

4. ¿ Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos? 5. ¿ Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma

conveniente respecto a las zonas de trabajo?

3.8.- COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.- Obtención de datos básicos.

Análisis de los productos, volúmenes de producción, estacionalidad.

Frecuencia de cambios de diseño. Procesos de producción utilizados. Sub-montajes, montaje final, etc. Diagramas de recorrido, estándares de producción, etc.

2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipo de producto o productos.

3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar cada producto en función del volumen de ventas.

4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:

El espacio necesario para la maquinaria. Área de desenvolvimiento del operario. Área para el servicio a las máquinas. Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios.

+ Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

+ Área para productos terminados.

Área para servicios al personal. Área para servicios auxiliares

(Aire comprimido, calderas, energía eléctrica, agua, etc.).

5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución

6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.

7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares

8.- Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando el espacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.

9.- Someter este plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados (producción, almacén, ingeniería, etc.)

10.- Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.

11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.

3.9.- METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Para realizar el plan de distribución debemos tomar en cuenta 10 principios prácticos y que son:

1.- Plantear el total y luego los detalles.

a) Planear la distribución global con base en la producción.

b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre sí.

c) En base a lo anterior desarrolle una distribución general.

2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica.

a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribución ideal.

b) Analícela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.

3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribución de planta.

a. En base a los puntos anteriormente enunciados, se deberá hacer la distribución práctica.

b. Se ejecutará el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.

4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material.

a) Asegúrese que su producto tal y como se diseñó permita utilizar métodos y procesos económicos.

b) Determine qué cantidad de cada producto.

c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.

Lo podemos resumir así:

5.- Planear la Distribución en torno al proceso y a la maquinaria.

a) Seleccionar los procesos más adecuados.

b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que

MAQUINARIA

(Clase y cantidad

de maquinaria ).

Notificados

por

FACTOR HOMBRE

FACTOR MOVIMIENTO

FACTOR ESPERA

FACTOR SERVICIOS

FACTOR EDIFICIO

FACTOR CAMBIO

6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribución

Planear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo.

a) Determinar que tendrá mayor vida y qué es más valioso si el equipo ó el edificio.

b) Variar la distribución del menos estable o del menos costoso.

c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a específicos.

7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.

a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.

b) Preparar dibujos de los detalles que requieren más explicaciones.

8.- Planear con la ayuda de otros.

Jamás obtendremos una buena distribución sino pedimos ayuda a las directamente involucradas en las áreas a distribuir antes de realizar el proyecto. Frecuentemente vemos que la gerencia pide opiniones después que se ha realizado el proyecto de distribución y las gentes opinan negativamente.

9.- Comprobar la Distribución.

Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto:

a) Preparar una clara presentación del proyecto.

b) Enfocar los beneficios que se recibirán.

c) Estimar el deseo.

d) Explicar como se llevará a cabo el proyecto y cómo funcionará una vez instalado.

e) Elimine obstáculos.

f) Provoque la venta requiriendo la aprobación.

10.- Vender el Plan de Distribución

× ¿ Es usted Ingeniero de distribución en planta ? ¿ A que se dedica Usted ?Ø × Vendo proyectos de distribución a mi gerente Ø

Si el ingeniero de distribución está contratado para obtener un producto: un plan de distribución en planta. Se supone que hará las distribuciones mejor que nadie y en realidad es así, pero al igual que con cualquier otro producto o idea, aquellas no tienen ningún valor hasta que alguien las compra, por lo tanto, deberá ser también un buen vendedor. Algunas veces la parte más difícil del trabajo de distribución es conseguir que los demás nos compren el plan, puede estar bien, se está seguro de que es perfecto, pero que se debe de recordar que no deja de ser un compromiso entre diversas exigencias.

En realidad, no existe ninguna distribución perfecta, se habrá tenido que sacrificar siempre algunas características para favorecer otras, por lo tanto, siempre habrá alguien que no puede todo lo que requiere, además si se trata de una redistribución habremos de cambiar algún personal de lugar. Al personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro y lo criticará todo,

escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligados a hacer concesiones, además de eso, tendremos que conseguir la autorización de una asignación financiera, es que en realidad alguien va a tener que sacar el dinero para el producto.

Como resultado se deberá resaltar entusiastamente los beneficios de nuestra distribución, a medida que se vaya planeando. Saldremos de nuestro camino y se gastará tiempo adicional para tratar de que el personal de producción acepte el proyecto, procurando que todos participen en él y sientan que la distribución es, en parte, obra suya y asimismo dedicaremos cierto tiempo en preparar la presentación de la distribución a quienes en definitiva deban financiarla.

TÉCNICA BÁSICA DE VENTA Como actuar

PREPÁRALA Planear observaciones objetivas: preparar una clara presentación, evaluar al grupo.

ENFOCAR LOS BENEFICIOS Ganancias potenciales; que significan para el cliente; despertar su entusiasmo; beneficios por unidad; ahorros por año.

ESTIMULAR EL DESEO Demostrar; hacerle participar.

ENUMERAR LOS HECHOS Explicarle, sencillamente como funcionará o trabajará el producto.

ELIMINAR OBSTÁCULOS Pedirle que ponga objeciones ( de detalle, no de principios ) y eliminarlas repasando las ventajas.

PROVOCAR LA VENTA Requerir su aprobación.

Antes de empezar a clasificar las ordenaciones o distribuciones para una producción, se deberá comprender claramente lo que es la producción. La producción es el resultado obtenido de un conjunto de hombres, materiales y maquinaria ( incluye la herramienta y equipo ) actuando bajo alguna forma de dirección. Los hombres trabajan sobre cierta clase de material con ayuda de la maquinaria, cambian la forma o características del material o le añaden otros materiales distintos, para convertirlo en un producto.

Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento estos tres elementos de producción:

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO

1.- MOVER EL MATERIAL

Probablemente, el elemento más corrientemente movido. El material se mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente.

Planta embotelladora. Taller de maquinaria. Refinería de petróleo.

2.- MOVER LOS HOMBRES Ordenar material en un

Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, realizando las operaciones necesarias sobre cada pieza o parte del material, rara vez tiene lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria, o al menos, sus herramientas.

almacén

3.- MOVER LA MAQUINARIA

El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas herramientas o máquinas, para trabajar sobre una pieza grande.

Máquina móvil de soldar, Taller móvil de forja.

4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES

El trabajador se mueve con el material realizando una determinada operación en cada máquina o lugar de trabajo.

Fabricación de herramienta Instalación de piezas especiales en una línea de producción.

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO

5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA

El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que realizan la operación, raras veces es práctico, excepto en lugares de trabajo individuales.

Herramientas y dispositivos de fijación que se mueven con el material a través de una serie de operaciones de mecanizado.

6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA

Los trabajadores se mueven con las herramientas y con el equipo, generalmente alrededor de una gran pieza fija.

Pavimentado de una carretera, el afilador ambulante de tijeras.

7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA

Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres factores

Ciertos trabajo de montaje donde las herramientas y los materiales son pequeños.

4.1.- DISPOSICIÓN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades al mismo tiempo.

Ejemplos típicos de éste sistema son la construcción de buques, la fabricación de motores diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones.

4.1.1.- Ventajas:

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeñas.

Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras más hábiles sean éstos, menos inspectores se requerirán.

Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los productos y una demanda intermitente.

No requieren una ingeniería de distribución costosa.

4.1.2.- Inconvenientes

Ausencia de flexibilidad en el proceso, un simple cambio en el producto puede requerir cambios importantes en las instalaciones.

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, el flujo de fabricación no puede ser más rápido que la actividad más lenta.

Inversión elevada en equipos específicos. El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna

máquina o la falta de personal en algunas de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa.

Trabajos muy monótonos que afectan la moral del personal.

El hombre ( ó mano de obra ) puede encontrarse en éste tipo de distribución de dos maneras:

En posición fija (requiere poca ó ninguna especialización, pero necesita de gran habilidad, obreros muy calificados).

En posición dinámica (requiere menos habilidad, la que varía según el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres).

4.2.- DISPOSICION POR PROCESO O FUNCIÓN

En que todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.

Por ejemplo, fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección.

4.2.1.- Ventajas:

Menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Sólo se necesitan las máquinas suficientes de cada clase para manejar la carga máxima normal. Las sobrecargas se resolverán por lo general, trabajando horas extraordinarias.

Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del tiempo porque el número de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la producción normal.

Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos ó en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.

Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecánicos más simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.

Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir la preparación y ejecución de todas las tareas en éstas máquinas.,

Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición por producto, cuando la producción sea baja. Los costos unitarios por gastos generales serán más bajos con una fabricación moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores cuando la instalación no está fabricando a su máxima capacidad ó cerca de ella.

Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible ó altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese momento.

4.2.2.- Inconvenientes.

No existe ningún conducto mecánico definitivo por el cuál tenga que circular el trabajo. Se tropieza con mayores dificultades para fijar las rutas y los programas.

La separación de las operaciones y las mayores distancias que tienen que recorrer para el trabajo, dan como resultado más manipulación de materiales y costos más elevados. Se emplea más mano de obra. Distribución por proceso ó funcional.

Es necesaria una atención minuciosa para coordinar la labor. La falta de un control mecánico sobre el orden de sucesión de las operaciones significa el empleo de órdenes de movimiento y la pérdida ó el retraso posible de trabajo al tenerse que desplazar de un departamento a otro.

El tiempo total de fabricación es mayor debido a la necesidad de los transportes y porque el trabajo tienen que llevarse a un departamento antes de que sea necesario, con objeto de impedir que las máquinas tengan que pararse.

Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la considerable anticipación en la entrega, a la detención para inspeccionar la labor después de su ejecución, a la espera de peones de movimiento que estén efectuando otros transportes, y al mismo tiempo necesarios para el traslado y las demoras consiguientes.

La falta de disposiciones compactas de producción en línea y por lo general, el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separados, significa más superficie ocupada por la unidad de producto.

Son necesarias más inspecciones compactas de producción en línea y por lo general, el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separados, significa más superficie ocupada por la unidad de producto.

Sistemas de control de producción mucho más complicado y falta de un control visual.

Se necesita más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado.

Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:

Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos. Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas operaciones. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

4.3.- DISPOSICIÓN POR PRODUCTO O EN LINEA

Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.

Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.

4.3.1.- Ventajas:

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos en la fabricación.

Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.

Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricación.

Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.

Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales en las diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.

Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentración de la fabricación.

Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos puntos.

Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos más bajos.

Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe mayor especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados y no especializados.

4.3.2.- Inconvenientes.

Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de producción.

Considerable ociosidad en las máquinas si una o más líneas de producción.

Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.

Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.

La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.

Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.

Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.

Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:

Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos. Cuando difícilmente se varía el diseño del producto. Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes. Cuando es fácil balancear las operaciones. Cuando el suministro de materiales es fácil y continuo.

4.4.- DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS: LAS CÉLULAS DE TRABAJO

Aunque en la práctica, el término célula se utiliza para denominar diversas y distintas situaciones dentro de una instalación, ésta puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems.

La denominación de distribución celular es un término relativamente nuevo, sin embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de la distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas.

Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas características en familias y asignando grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia. En ocasiones, estos outputs serán productos o servicios finales, otras veces, serán componentes que habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble (para facilitar la inmediata incorporación del componente en el momento y lugar en que se necesita). Entre otros, se aplica a la fabricación de componentes metálicos de vehículos y maquinaria pesada en general. Lo normal es que las células se creen efectivamente, es decir, que se formen células reales en las que la agrupación física de máquinas y trabajadores sea un hecho, en este caso, además de la necesaria identificación de las familias de productos y agrupación de equipos, deberá abordarse la distribución interna de las células, que podrá hacerse a su vez por producto, por proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual será que se establezca de la primera forma. No obstante, en ocasiones, se crean las denominadas células nominales o virtuales, identificando y dedicando ciertos equipos a la producción de determinadas familias de outputs, pero sin llevar a cabo la agrupación física de aquéllos dentro de una célula.

En este segundo caso no se requiere el análisis de la distribución, la organización mantiene simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la identificación de familias y

equipos. Junto a los conceptos anteriores está el de las células residuales, a las que se hará referencia más adelante. A estas hay que recurrir cuando existe algún ítem que no puede ser asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria especializada no puede incluirse en ninguna célula debido a su uso general. Las ventajas e inconvenientes de la distribución celular aparecen a continuación:

4.4.1.- Ventajas

Mejora las relaciones humanas (en las células, un equipo de trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para manejar cualquiera de las máquinas de su célula y asumen de forma conjunta la responsabilidad del resultado de los outputs).

Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan sólo un número limitado de ítems en un ciclo de producción finito. El incremento en la repetitividad permite un aprendizaje más rápido).

Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido).

Disminución de los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado).

Disminución de los tiempos de fabricación. Simplificación de la planificación. Se facilita la supervisión y el control visual.

4.4.2.- Inconvenientes

Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una distribución celular.

Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso. Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas (éstas

se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo).

Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o procesos.

Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente, incluso, podrían conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras actuaciones aparte del cambio en la distribución.

Otro aspecto a considerar es el grado en que una instalación puede adoptar la distribución celular, lo cual puede resumirse en una matriz como la que aparece en el siguiente párrafo.

Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones por células más comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a partir de dos dimensiones: la cantidad de

máquinas o equipos dedicados a la producción de familias de outputs respecto del total de equipos de la planta y el número de células requeridas para completar un ítem.

% de las instalaciones dedicado a la producción celular

Bajo Alto

Número de células necesarias Varias PARCIAL DOS NIVELES

para completar un ítem Una PILOTO AUTÓNOMO

4.4.3.- A.- Nivel de implantación parcial

En general, representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la distribución celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los equipos, por lo que se usan células nominales. También pueden incluirse aquí aquellas situaciones en las que las células parciales han sido realmente formadas, pero las familias de ítems tienen que moverse entre varias células para ser acabadas (aunque no podrán alcanzarse todos los beneficios potenciales de la distribución celular, en muchos casos si serán suficientes como para que la empresa decida su total implantación).

4.4.3.- B.- implantación a dos niveles

Desarrolla la situación del primero hasta una conversión extensiva de las instalaciones en células. Estas (nominales o reales) fabrican ahora la mayoría de los ítems elaborados en la planta, aunque todavía tienen que pasar por más de una célula para su terminación. Ello es frecuente cuando existen recursos indivisibles necesarios para muchas de las familias de ítems, los cuales no pueden ser dedicados a una sola célula, teniendo que ser compartidos por varias. (por ejemplo; el tratamiento térmico).

4.4.3.- C.- Células piloto

Se da cuando hay alguna familia de ítems que se produce completamente en una célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta, dicha situación puede tener un triple origen:

Realización de una prueba piloto para evaluar los beneficios de la producción celular.

Una célula automatizada (o incluso manual) que produce una familia de ítems con alguna característica especial (por ejemplo; elevado volumen de producción, nivel de calidad determinado, proceso de producción específico, etc.).

Una "mini-instalación", es decir, una parte de las instalaciones normalmente automatizada y completamente dedicada al diseño,

producción y venta de una familia de ítems. Al englobar aspectos de ingeniería, marketing, contabilidad y otros servicios de apoyo asociados a la fabricación y venta de producción, el concepto de mini-instalación es más amplio que el de célula productiva.

4.4.3.- D.- Nivel de implantación autónomo

Representa la situación más pura (a la que normalmente se hace referencia cuando se habla de una distribución celular). Casi la totalidad de las instalaciones están dedicadas a la producción celular y las familias de ítems necesitan sólo su célula dedicada para ser fabricados completamente.

4.5.- FORMACIÓN DE CÉLULAS

La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias de ítems y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la Distribución Celular, supone seguir tres pasos básicos:

Seleccionar las familias de productos Determinar las células. Detallar la ordenación de las células.

Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero, pero es frecuente abordarlos simultáneamente. En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en una misma célula, habrá que determinar primero cual será la condición determinante que permita la agrupación.

A veces ésta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricación, otras veces no lo es tanto y hay que ver si conviene realizarla en función de la similitud en la forma, en el tamaño en los materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales requeridas, etc.

Una vez determinadas las familias de productos, la formación de una célula para cada familia puede ser la mejor solución, aunque ello no sea siempre cierto ( a veces es incluso una solución imposible). Son muchas las ocasiones en las que es difícil definir las células sobre la base de idénticos requerimientos en el proceso de producción de las familias de ítems. Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células son las siguientes:

Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para determinar las familias, posteriormente, habrá que identificar las células y equipos que han de producirlas.

Formación de células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la teoría de grafos. En este caso, aún habrá que solucionar la formación de las familias.

Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo, queda pendiente la identificación de las células.

Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre productos en función de sus necesidades de equipos/máquinas (o vicerversa).

El siguiente ejemplo muestra una de las formas más habituales y simples de formar las células. Por último, una vez determinadas las células y las familias de productos que en ellas se elaborarán, hay que detallar la distribución interna de las mismas. Dicha distribución será, por lo general, muy similar a la de una típica distribución por producto. El número de máquinas y el cuello de botella determinarán la capacidad de la célula; el manejo de materiales debe minimizarse y se equilibrará la carga de trabajo tanto como sea posible.

EJEMPLO: Determinación de familias y células mediante el análisis del flujo de producción.

Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren para su fabricación otras tantas máquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por componentes son las que aparecen en la tabla 1.

TABLA 1.- Requerimientos de maquinaria

Comp. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15

Máq. M3

M5

M6

M8

M2

M7

M11

M12

M13

M15

M5

M6

M8

M13

M14

M2

M11

M12

M13

M3

M5

M14

M4

M9

M11

M13

M1

M13

M15

M4

M10

M3

M5

M6

M8

M14

M1

M15

M1

M13

M15

M9

M10

M4

M10

M7

M11

M12

A partir de la información anterior, el método consiste, en esencia, en la determinación de la denominada MATRIZ DE MÁQUINAS-COMPONENTES y en identificar, a partir de ella, los componentes que tienen necesidades de maquinaria comunes. Las distintas máquinas quedan recogidas en las columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un ítem a producir, de esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el ítem correspondiente necesita la máquina con la que intersecciona se coloca en uno (véase Tabla 2).

TABLA 2.- Matriz básica de máquinas (M) y componentes ( C ).

M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C

1 1 1 1 1

2 1 1 1 1

3 1 1

4 1 1 1 1 1

5 1 1 1 1

6 1 1 1

7 1 1 1 1

8 1 1 1

9 1 1

10 1 1 1 1 1

11 1 1

12 1 1 1

13 1 1

14 1 1

15 1 1 1

El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales se corresponderán con las células formadas.

Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las agrupaciones de familias por células.

Como puede observarse en la tabla 3, la agrupación de células por correspondencia con los bloques de unos aparecidos en la reordenación de lña matriz implica la creación de cuatro células reales bien definidas, aunque con algunos problemas puntuales. El más evidente es el de la máquina M13, la cual se necesita en la elaboración de ítems de todas las familias creadas.

TABLA 3.- Matriz reordenada

M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9

C

10 1 1 1 1 1

6 1 1 1

4 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

5 1 1 1 1

15 1 1 1

2 1 1 1 1

11 1 1

3 1 1

8 1 1 1

12 1 1 1

14 1 1

13 1 1

9 1 1

7 1 1 1 1

Pueden darse distintas soluciones, que habrán de estudiarse en función de su costo y factibilidad:

Duplicar la máquina e incorporarla a más de una célula. Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los

componentes que lo requieran. Situarla en una de las células formadas formadas (en este caso parece

que la más indicada es la III) y que los ítems de las otras células pasen por esta.

Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y M13, las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también por las células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar M11 en la célula IV y crear una célula residual con M13. Como se desprende del ejemplo puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que ha quedado englobado, así como que una máquina no procese todos los componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o máquina interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase algún uno fuera de algún bloque).

Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de encajar en la distribución

resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las siguientes:

Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas. Cada componente debería ser producido en una célula. Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula. Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser

minimizadas. Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

4.6.- DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE SERVICIOS

Hasta este momento, junto con las empresas de manufactura, también se ha hecho referencia a las de servicios. La mayoría de los conceptos y técnicas expuestas en el presente trabajo pueden aplicarse tanto a unas como a otras. Prueba de ello es la utilización del equilibrado de cadenas en la distribución de las líneas de autoservicio en cafeterías y restaurantes o de las técnicas empleadas en las distribuciones por proceso.

Sin embargo, también es evidente que entre unas y otras existen diferencias, por lo general, las empresas de servicios cuentan con un trato más directo con el cliente (en ocasiones, la presencia de éste en las instalaciones es indispensable para que el servicio pueda realizarse).

Esto hace que, con frecuencia, el énfasis de la distribución se ponga más en la satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones del proceso. Es más, en estas empresas, la comodidad durante el servicio y la apariencia atractiva de aquellas áreas en contacto directo con los clientes constituyen objetivos a añadir para la consecución de una buena distribución en planta.

Otra de las particularidades de la distribución de servicios es el hecho de que al ser cliente el que, con su presencia, regula el flujo de trabajo, no puede hacerse una previsión de la carga de trabajo y una programación de actividades tan exacta como la que cabe esperar en una empresa de manufactura. Esto hace que, a menudo, el análisis de la capacidad y la distribución sean llevados a cabo simultáneamente, estudiándose los recorridos y esperas que han de sufrir los clientes; para ello puede emplearse la Teoría de Colas.

Es evidente que las colas no son exclusivas de los servicios, pero en ellos adquieren especial importancia, la demanda es estacional y heterogénea, por lo que los tiempos de ejecución pueden ser muy variables, los servicios son, por lo general, intangibles y, por tanto, el ajuste entre demanda y producción no puede hacerse a través de la gestión de stocks, las colas en los servicios las conforman personas, lo cual supone mayores implicaciones para la distribución.

A continuación se detallan las particularidades que, respecto a la distribución en planta, requieren algunos servicios.

4.6.1.- LA DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS

En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi exclusivamente, la información. Dicho traslado puede hacerse a través de:

Conversaciones individuales cara a cara. Conversaciones individuales por teléfono y/o computadora. Correo y otros documentos físicos. Correo electrónico. Reuniones y grupos de discusión. Interfonos.

En este caso, el problema de la distribución lo dicta el movimiento de trabajadores y de documentos en soporte físico, quedando ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones.

La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. El tipo de trabajo desarrollado marcará diferencias en cuanto a superficie, equipamiento, espacio y privacidad necesarios en cada caso concreto para procurar la eficiencia óptima.

Mesas agrupadas en áreas abiertas frente a despachos privados, separación de puestos de trabajo por estanterías, plantas o archivadores, separaciones a media altura o hasta el techo, etc., son consideraciones fundamentales en la distribución de las instalaciones, donde aspectos como el trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son en ocasiones prioritarios.

4.6.2.- LA DISTRIBUCIÓN DE COMERCIOS

En estos casos, de los que el más típico exponente son los supermercados, el objetivo perseguido es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías. Dado su costo, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al máximo ( por ejemplo, firmas como Benetton instalan expositores que ocupan toda la altura del local y que sirven para exponer y almacenar mercancía al mismo tiempo). Si se acepta la hipótesis de que las ventas varían directamente con la exposición de los productos al cliente, el objetivo de la distribución se traducirá en exponer a la clientela tantos productos como sea posible en el espacio disponible; ello no debe hacer las instalaciones incómodas, esto es, habrá que dejar espacio suficiente para el desplazamiento entre estanterías. Son dos los aspectos que deben estudiarse, por un lado, la ordenación global del espacio disponible y por otro, la distribución entre productos de las áreas de exposición, por lo que se apuntan seis ideas para el primero de ellos:

Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia. Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y

aquellos con altos márgenes. Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin

recorrerlas completamente. En el caso más extremo, los clientes podrán seguir tan sólo un camino a lo largo de toda la tienda.

Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para incrementar la exposición de los artículos adyacentes.

Usar como expositores los finales de la calle. Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección

de la primera sección a la que se accede.

El segundo aspecto mencionado queda englobado dentro de la función comercial, en la actividad denominada, en términos anglosajones, merchadising.

4.6.3.- LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES

El objetivo de la distribución es ahora encontrar la relación óptima entre el costo del manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Son aspectos fundamentales a considerar; la utilización del espacio cúbico, los equipos y métodos de almacenamiento, la protección de los materiales, la localización de éstos (aprovechamiento de espacios exteriores), etc.

Pero, además, la distribución de los almacenes se complica cuando los pedidos engloban un elevado número de productos distintos o cuando se piden pocas unidades del mismo producto, pero muy frecuentemente. En dichos casos, el costo por manejo de materiales que supondría un desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido sería excesivamente elevado.

Entre las formas de solución de este problema se encuentran la agregación por productos de unidades correspondientes a diversos pedidos, o algo nada fácil, establecer rutas óptimas por cada pedido. El desarrollo informático, ha permitido también que, en la actualidad, el problema de la localización de los diversos artículos dentro de un almacén pueda verse considerablemente disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa, aprovechando por ejemplo, cuando sea necesario, el primer espacio disponible y realizando la búsqueda posterior a través del ordenador, el cual almacenó la información correspondiente, pudiéndose incluso, determinar las rutas óptimas de recogida cuando sea necesario.

4.7.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN PLANTA BÁSICAS

Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los párrafos anteriores, recoge las principales características que presentan cada una de las tres distribuciones básicas. Hay que tener en cuenta que se reseñan características generales, lo que no es óbice para que, al considerar casos concretos, existan características y necesidades que difieran de las aquí recogidas.

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija

Producto Estandarizado Alto volumen de

producción. Tasa de producción

constante.

Diversificados Volúmenes de

producción variables.

Normalmente, bajo pedido.

Volumen de producción bajo (con frecuencia

Tasas de producción variables.

una sola unidad).

Flujo de Trabajo

Línea continua o cadena de producción.

Todas las unidades siguen la mismas secuencia de operaciones.

Flujo variable. Cada ítem puede

requerir una secuencia de operaciones propia.

Mínimo o inexistente.

El personal, la maquinaria y los materiales van al producto cuando se necesitan.

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija

Mano de Obra

Altamente especializada y poco calificada.

Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas a ritmo constante.

Fundamentalmente calificada, sin necesidad de estrecha supervisión y moderadamente adaptable.

Alta flexibilidad de la mano de obra (la asignación de tareas es variable).

Personal Staff

Numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento.

Necesario en programación, manejo de materiales y control de la producción y los inventarios.

Fundamental en la programación y coordinación de actividades.

Manejo de Materiales

Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.

Variable, a menudo hay duplicaciones , esperas y retrocesos.

Variable, y a menudo, escaso. En ocasiones se requieren equipos (de tipo universal) para cargas pesadas.

Inventarios Alto inventario de productos terminados

Alta rotación de inventarios de

Escaso inventario de productos terminados

Altos inventarios y baja rotación de materias primas y

Inventario; variables y frecuentes movilizaciones (ciclo de trabajo

materias primas y material en proceso.

materiales en curso. largo).

Utilización del Espacio

Eficiente; elevada salida por unidad de superficie

Ineficiente; baja salida por unidad de superficie.

Gran necesidad de espacio del material en proceso.

Generalmente toda la superficie es requerida por un único producto (una sola unidad).

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija

Necesidad de Capital

Elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados.

Inversiones más bajas en proceso y equipos de carácter general.

Equipos y procesos móviles de carácter general.

Costo del Producto

Costos fijos relativamente altos.

Bajo costo unitario por mano de obra y materiales.

Costos fijos relativamente bajos.

Alto costo unitario por mano de obra y materiales.

Costos fijos relativamente bajos.

Alto costo unitario por mano de obra y materiales.

4.8.- UTILIZACIÓN DE COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Debido al número elevado de factores que han de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar una distribución, a menudo, las aproximaciones por prueba y error son las únicas factibles. Pero, como ya se indicó, el enorme número de cálculos y posibilidades en los problemas a resolver (incluso en los no muy complejos) llega a ser abrumador.

Resulta obvio, pues, que la ayuda de la computadora facilita enormemente el desarrollo de los cálculos, sin embargo, a pesar de las capacidades y velocidades alcanzadas en la actualidad por las computadoras, no existe en el mercado software capaz de encontrar la mejor solución para este tipo de problemas de distribución en planta, utilizándose métodos heurísticos. Los programas desarrollados para asistir a la distribución en planta pueden utilizar criterios cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de tráfico) o cualitativos (en cuyo caso se utiliza la escala de prioridades de cercanía de

Muther), entre los paquetes informáticos para el análisis de las distribuciones existentes en el mercado pueden mencionarse los siguientes:

4.8.1.- CRAFT ( Computer Relative Alocation of Faclities Technique)

Desarrollado por Buffa y Gordon, es un programa heurístico que puede operar hasta con 40 departamentos, siendo su desarrollo casi idéntico al algoritmo básico de transposición.

Este programa parte de una distribución previa que ha de tomarse como punto de partida y supone que el costo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos es producto de las matrices de distancia e intensidades de tráfico, que son los inputs del problema.

Tras calcular el costo que genera la distribución inicial, intercambia los departamentos de dos en dos (versiones más avanzadas lo hacen de tres en tres), evaluando el costo de cada cambio y adoptando de entre todos, aquél con menor costo, aplicándoles a éste el mismo proceso. Cuando el costo no puede ser disminuido o se ha alcanzado un total de iteraciones específicas, la mejor ordenación coseguida se imprime como solución.

4.8.2.- ALDEP (Automated Layout Design Program)

Desarrollado por Seehof y Evans, tiene una capacidad para distribuir 63 departamentos. Usa una matriz de código de letras similar a las especificaciones de prioridad de cercanía de Muther. Dicha clasificación es traducida a términos cuantitativos para facilitar la evaluación. Los inputs del programa son la planta del edificio y la situación de elementos fijos, permitiendo seleccionar emplazamientos para determinados departamentos.

Utiliza un algoritmo de barrido, de forma que selecciona aleatoriamente un primer departamento y lo sitúa en la esquina noroeste de la planta, colocando los demás de forma sucesiva en función de las especificaciones de proximidad dadas.

4.8.3.- CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning)

Puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como inputs la especificación de los tamaños de aquellos y algunas dimensiones de la planta. En lo que será el centro de la distribución sitúa el departamento que está más interrelacionado con el resto y, en sucesivas iteraciones, va colocando los demás en función de su necesidad de cercanía con los ya colocados. Las soluciones obtenidas se caracterizan por la irregularidad en las formas.

4.8.4.- PREP (Plant Relayout and Evaluation Package)

Puede analizar un total de 99 departamentos. Los resultados se basan en las distancias realmente recorridas en el manejo de materiales, es decir, no considera caminos rectos entre los centros de los departamentos, pudiendo trabajar con diferentes recorridos.

4.8.5.- SLIM (Store Labor and Inventory Management)

COSMOS (Computerized Optimization and Simulation Modeling for

Operating Supermarkets)

Son programas específicos para la distribución de pequeños comercios y supermercados.

4.9.- FORMAS DE ELABORAR EL MATERIAL.

Podemos encontrar en nuestros procesos productivos tres formas básicas de elaborar el material:

1.- TRATAR O PROCESAR.

Consiste en cambiar las características químicas del material, por ejemplo, la fabricación del hule, tratamiento del agua, etc.

2.- FORMAR O FABRICAR.

Consiste en cambiar la forma del material, sin cambiar la composición química, por ejemplo, moldeo de piezas de fierro, maquinados, etc.

3.- MONTAR O ENSAMBLAR.

Consiste en añadir físicamente y sin variar las características químicas, nuevos materiales a una primera parte, por ejemplo, armado de automóviles, etc.

4.10.- CONSIDERACIONES FINALES

La distribución en planta es un proceso complejo, con numerosos factores implicados, cuyo resultado afecta directamente a los costos y a la productividad de la empresa,

comprometiendo a ésta a largo plazo en la mayoría de las ocasiones, de ahí su carácter estratégico.

Fijados los objetivos, se busca aquella distribución que los alcance más eficientemente, la cual queda fundamentalmente determinada por la configuración productiva. Las configuraciones más continuas se corresponden con distribuciones por producto, las configuraciones por lotes con distribuciones por proceso y los proyectos con distribuciones por componente fijo. Fácilmente pueden encontrarse distribuciones híbridas, entre las que destaca la distribución celular, mezcla de distribuciones por producto y proceso.

Aunque los métodos de resolución varían en cada caso, es común a todos ellos que la solución pueda ser difícilmente optimizada, por lo que suele recurrirse a la utilización de algoritmos heurísticos, lo cual también se da en el software disponible en el mercado.

Además, no puede negarse que la experiencia y el juicio humano son primordiales, sobre todo, en las fases más detalladas de la distribución, donde los planos y maquetas siguen utilizándose ampliamente.

La distribución de servicios posee determinadas particularidades derivadas del trato directo con el cliente (instalaciones atractivas) pero, en general, se le aplican los mismos principios y técnicas que a la distribución de manufacturas.

Por lo tanto, el proceso de planeación de una distribución JAMÁS termina, es un proceso continuo. La información que se obtiene para elaborar una distribución así como la operación de una instalación, se deben revisar y actualizar continuamente a medida que las condiciones cambian dentro de la misma. La distribución en planta es un arte tanto como una ciencia, el ingenio, la persistencia y experiencia de quién planea influye enormemente en la calidad de la distribución resultante.

5.1.- CONOZCA SUS NECESIDADES DE ESPACIO.

Un poco de previsión ahora, quizás nos ahorre costosos movimientos posteriormente. Aún cuando las necesidades de producción pueden aumentar gradualmente, el equipo y sus requerimientos de espacio suelen aumentar a saltos. Antes de que sea posible planear una nueva distribución:

Debemos conocer los diferentes niveles de expansión o volúmenes de producción proyectados para la planta.

Debemos determinar las capacidades de las diferentes máquinas (basados en la carga específica de cada una).

Así conoceremos que actividades y procesos de la planta ofrecen mayores probabilidades de expansión y en que grado, lo que nos proporcionará un cuadro de las necesidades de cada tipo de equipo. Esto hace posible calcular la proporción de superficie que se requerirá, tanto en lo referente al área neta de fabricación, como para la superficie total de la planta. Así sabremos perfectamente cuales son aquellos equipos que:

Demandan mayor espacio ó Implican el gasto de traslado más elevado (Incluye máquinas grandes,

equipo pesado, construcciones permanentes ó instalaciones complejas).

Así podremos ubicar el equipo pesado a los lados, para no interferir con la expansión en otras direcciones. En la ubicación actual, probablemente, hay un número limitado de direcciones en las cuales sea posible expanderse. Esto se hace con el fin de evitar, que en el futuro a estos equipos se les lleguen a apiñar otros procesos. Con lo anterior, estaremos en la posibilidad de aportar información para elaborar el plan financiero. Después de analizar estos requisitos de producción, tendremos que decidir:

Dónde crecerá la planta. En qué dirección y Que tan pronto ocurrirá esto.

La respuesta a éstas preguntas, afectará en un plano general:

La ubicación de los nuevos edificios, Su tipo de construcción, El aspecto básico de distribución, Los demás elementos de la producción, o sea TODO EL PLAN DE

DISTRIBUCION.

5.2.- COMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE ESPACIO.

REQUISITOS DE INVENTARIOS.

Se necesita del conocimiento de los volúmenes de almacenaje y en consecuencia de las áreas requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado, equipo de empaque y equipo para manejo de materiales.

AREA PARA ACCESO Y SALIDA DE MATERIALES, PIEZAS Y ENSAMBLES.

Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance del operario.

¿Cómo llegan estos materiales al área de trabajo?

+ Si llegan por medio de un transportador,

¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin de retirarlo del transportador?

Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales necesarios frente a cada área de trabajo.

+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,

¿Tienen que sacarlos de ahí para ponerlos en posición de trabajo?

Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor de la máquina para permitir localizar las canastillas o patines.

ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.

Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto terminado. Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente deteriorable ó incluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe dejarse el espacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y sellado, además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que pasa al almacén de producto terminado.

Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operación determinada, se lleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe estar concebido de modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma más fácil y rápida, por lo que puede esperarse una máxima producción.

ELEMENTOS:

Area necesaria para la máquina. Area para el desenvolvimiento del operario. Area para el servicio a las máquinas. Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios. Area para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles. Area para productos terminados.

ÁREA NECESARIA PARA LA MAQUINA.

1. Mida la base de la máquina.

Observe la ubicación de las patas y soportes

Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la máquina al piso.

2. Anótense todas las extensiones y partes sobresalientes de la maquina. Con objeto de lograr una medición más exacta, conviene utilizar una plomada.

3. Inclúyanse las posiciones extremas de las partes móviles.

(P.E. La bancada de una fresadora).

4. Verificar la altura extrema de la máquina, sobre todo en máquinas grandes.

Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del techo ó cualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de espacio.

ÁREA PARA EL DESENVOLVIMIENTO DEL OPERARIO.

El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativas de esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin de que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningún movimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debe proporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo muros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la superficie que se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y porque de ésta manera, el operario tendrá que caminar menos.

ÁREA PARA SERVICIO A LAS MAQUINAS.

Las máquinas deben estar ubicadas de tal modo que el personal que les de servicio y el equipo necesario para ello, tengan fácil acceso a las máquinas.

La mayoría de las máquinas tienen cubiertas de acceso para la inspección de engranajes, mecanismos ó circuitos de control.

LUGAR PARA HERRAMIENTAS.

Las herramientas deben guardarse en el lugar que resulte más conveniente para el operario. Aquellas herramientas que se usan con gran frecuencia, deben siempre encontrarse al alcance de la mano, y cada una debe tener un sitio específico.

5.3.- CALCULO DEL ESPACIO /DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS

Hasta este momento no se había considerado el espacio a distribuir en nuestra Planta. Una vez hecho el acomodo físico de las distintas actividades (áreas), el Ingeniero de Distribución debe establecer el espacio para cada una de aquellas. El área, superficie o espacio es integrado al diagrama de relación de actividades mediante el diagrama de relación de espacios.

El diagrama de relación de espacios es en sí una distribución "en borrador". Reacomodando y afinando, se incorporan las consideraciones modificadoras y sus limitaciones prácticas, el mencionado diagrama se convierte en la Distribución de Planta. Por lo que analizaremos las etapas 4 y 5 del método SLP. El omitir las consideraciones de espacio hasta este tema no quiere decir que los cálculos se tengan que efectuar una vez que se haya elaborado el diagrama de relación de actividades.

El espacio puede, sin embargo, determinarse cuando se hayan establecidos las actividades de operación y soporte. Y aún mejor, cuando los datos básicos se hayan analizado y cuando se hayan preparado el flujo de materiales y la gráfica de relación de actividades.

5.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS.

Ahora trataremos el paso 6 del método SLP, el diagrama de relación de espacios. Las relaciones de flujo y actividad se han determinado y diagramado en un arreglo geográfico, los requerimientos de espacio para cada actividad se han establecido y ajustado al espacio disponible y se requiere aplicar dicho espacio-diagrama.

Al aplicar el espacio disponible al diagrama, se tienen alternativas en la relación de actividades y el flujo de materiales, por lo que se podrá combinar solamente el espacio con el diagrama de flujo, combinar el espacio con el diagrama de relación de actividades o combinar el espacio con e diagrama combinando del flujo y relaciones diferentes al flujo.

El método empleado depende de la importancia relativa del flujo de materiales y la relación de los servicios de soporte. Cuando se trabaja con el diagrama de relación de actividades ya sean solo de servicio de flujo combinado y diferentes al flujo, se aumenta cada símbolo de la actividad en su tamaño específico, en un papel cuadriculado, o a una escala conveniente. Conserve el mismo arreglo geográfico del diagrama de relación de actividades. Cada área se identifica adecuadamente para referirse a la gráfica y diagrama previos. El ajustar las relaciones de espacios implica dos formas:

a) Mediante croquis a escala, en papel cuadriculado, combinando diferentes alternativas de ajuste y configuraciones de las actividades involucradas.

b) Mediante blocks (o planillas) con áreas unitarias de espacio las áreas actuales se representan por el número equivalente de blocks móviles y se hacen diferentes arreglos con ellos.

5.5.- METODOS PARA CALCULAR EL ESPACIO.

Básicamente, existen cuatro métodos para determinar las necesidades de espacio en una Distribución de Planta, cada uno tiene su particularidad, pero todos pueden aplicarse en un mismo proyecto. Estos métodos tienden a cotejarse uno con otro, dando mayor exactitud a los cálculos.

Y así tenemos:

1) Método de Cálculo.

2) Método de Conversión

3) Método de Estandares de Espacio

4) Método de Distribución tentativa

5.5.1) METODO DEL CÁLCULO.

Este método es generalmente el más exacto. Implica el dividir cada actividad o áreas en sub-áreas y elementos de espacio individuales que proporcionan el espacio total. Por lo que en el caso de una Planta ya existente, es necesario identificar la maquinaria y equipo involucrados en el proyecto, mediante P.E. inventario físico. Primeramente determinamos el monto de espacio para cada elemento de espacio, luego se multiplica el número de elementos requeridos para efectuar el trabajo y adicionar un espacio extra. Para calcular el número de máquinas de equipo debemos conocer los tiempos de operación de cada componente, el número de piezas anuales (ó por período) y tolerancias para tiempos "muertos", mermas, etc. Por lo que el número de máquinas requeridas es igual a:

No. de máquinas requeridas = (Piezas/Hora) (Requeridas) / ( piezas/hora/máquina)

= ( Tiempo/pieza/máquina) / ( Tiempo/pieza) (requerido)

Para aplicar estas relaciones, debe considerarse que:

a. Si el cálculo nos da un resultado con fracciones, debe adquirirse máquinas completas, por supuesto.

b. No es posible un trabajo 100% por lo que debe considerarse las deficiencias.

c. Conocer o anticipar las demoras que reducen la capacidad. d. La utilización de la maquinaria. e. Condiciones máximas de producción. f. Al balancear las líneas de producción, debe considerarse que la

capacidad extra del equipo puede disponerse para otras áreas. g. Cuando solo se requiere una pequeña porción de máquina

adicional, podemos reducir esta fracción mejorando los métodos o simplificando el trabajo o reduciendo el tiempo de

operación suficientemente para reducir la inversión de una máquina adicional.

Para las áreas de servicio y almacenaje no se tiene una forma estándar ya que la amplia diversidad de actividades no lo hace posible. Para calcular espacios para oficinas, es práctico utilizar alguna gráfica de registro.

5.5.2) METODO DE CONVERSION.

Este método establece el espacio ocupado y lo convierte al que será necesario en la Distribución propuesta. Esta conversión es generalmente un aspecto lógico, la mejor estimación o suposición correcta.

Se debe ajustar el espacio existente al requerido ahora y así convertirlo para cada área individual. La figura es un ejemplo para aplicar este método, en distintas condiciones como:

Cuando el proyecto involucrado no puede esperar demasiado tiempo. Cuando solo los espacios de la fase I (Localización) han sido planeados. Cuando la naturaleza del trabajo efectuado en cualquier actividad o

área es diverso y complicado tal que los cálculos detallados no son confiables.

Cuando los datos básicos requeridos para el cálculo (Información de volumen de producción y producto) son muy generales o indefinidos para justificar el uso del método de cálculo.

5.5.3) ESTÁNDARES DE ESPACIO.

Como su nombre lo indica este método aplica los estándares de espacio predeterminado partiendo de establecer los requerimientos de las áreas para una máquina o equipo dado. Este método se recomienda solo como una guía y cuando usted haya desarrollado sus propios estándares a través de la práctica.

5.5.4) DISTRIBUCION TENTATIVA.

En algunos proyectos de Distribución de Planta los métodos de cálculo o conversión no son prácticos y además no se tienen estándares disponibles. Si se tiene un plano a escala del área además de plantillas o modelos de los equipos involucrados y particularmente si ciertas actividades son críticas o representan una alta inversión, es posible distribuir las áreas tentativamente y utilizarlas para las necesidades de espacio.

Esta planeación de detalle preliminar es un ejemplo claro de traslape de las fases II y III del S.L.P. Este método para determinar es el más adecuado, recomendándose utilizar la siguiente metodología:

a. Identificar las actividades (áreas o auxiliares) involucradas, usando la misma numeración y simbología de la gráfica y diagrama de actividades.

b. Identificar el equipo y maquinaria involucrada o por lo menos el tipo general de maquinaria y equipo de operación como de soporte.

c. Determinar las actividades de operación:

c.1 ) Las necesidades de espacio, basadas en el plan para P,Q y R y los tiempos de operación involucrados.

c.2) La naturaleza o condición requerida para cada espacio de operación.

d. Determinar para las actividades de soporte: las necesidades de espacio, basados en el plan para P,Q y S y los tiempos involucrados. Y, la naturaleza o condición requerida para cada área o espacio de soporte.

e. Sumar la cantidad y condiciones de espacio requerido y balancearlas en el espacio disponible o posiblemente disponible.

f. Ajustar, rebalancear y afinar como sea necesario.

Existen varias técnicas mediante las cuales podemos determinar la Distribución de planta de una forma adecuada, técnica y racional. Como sabemos la distribución de planta constituye un sistema compuesto de departamentos individuales en interacción, que determinan de alguna

manera la debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de sus objetivos principales. Con el fin de obtener la Distribución más práctica de una manera sistemática, es preciso considerar primeramente el modo de combinar los departamentos de producción para que se formen las áreas de fabricación necesarias. Hecho lo anterior se agregan los departamentos de servicio y las oficinas correspondientes. Cualquier distribución en planta deberá apoyarse en los principios mencionados a continuación, los que deberán de ser posible cumplirse en su totalidad:

6.1.- PRINCIPIOS

6.1.1.- PRINCIPIO DE INTEGRACION TOTAL O DE UNIDAD TOTAL.

Será aquella mejor distribución óptima, aquella que integre a hombre, materiales, máquinas y los servicios necesarios de la manera más racional posible, de tal manera que funcionen como un equipo único.

6.1.2.- PRINCIPIO DE LA MINIMA DISTANCIA.

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución que permita mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas.

6.1.3.- PRINCIPIO DEL RECORRIDO.

En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transforman o montan los materiales.

6.1.4.- PRINCIPIO DEL ESPACIO CUBICO.

En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que utilice los espacios horizontal y verticalmente, ya que se obtienen economías y ahorros de espacio.

6.1.5.- PRINCIPIO DE SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD

Será aquella mejor distribución que proporcione a los trabajadores seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos.

6.1.6.- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajustada o reordenada con el mínimo de interrupciones y al costo más bajo posible.

6.2.- MÉTODOS

Aunque ninguno de los métodos que vamos a exponer es cuantitativo, si permiten una evaluación cuantitativa de relaciones entre las diferentes distribuciones de los departamentos en el área total.

6.2.1.- DIAGRAMA ESQUEMÁTICO IDEAL

El problema principal de toda distribución, de carácter estrictamente distributivo, es la determinación de la localización relativa más económica de las diversas áreas de proceso. El ordenamiento óptimo no suele ser obvio, excepto en casos triviales.

Este hecho queda de manifiesto cuando se advierte que sólo en el caso de seis áreas de proceso colocadas en el diagrama sencillo como se aprecia en la figura 1, hay ¡6! (seis factorial o sea, 6*5*4*3*2*1 = 720) combinaciones posibles, por suerte, sólo 45 de ellas son en verdad diferentes en términos de sus efectos en las medidas idealizadas del costo del manejo de materiales. El número de combinaciones aumenta con mucha rapidez a medida que se eleva el número de áreas de proceso.

Considérese en primer término la naturaleza de nuestro objetivo, el criterio principal de selección de un arreglo es el costo del manejo de los materiales, por lo tanto, conviene hacer un ordenamiento que coloque las áreas de proceso en localizaciones relacionadas entre sí en forma tal que se minimice el costo del manejo de materiales de todas las piezas, así pues, si se examinase la actividad del manejo de materiales que se requiere entre los departamentos A y C de la figura anterior y se encontrase que es grande comparado con AB, se consideraría el cambio de lugar de los departamentos B y C, pero antes de llegar a la conclusión de que este cambio sería ventajoso hay que cerciorarse de que esta ventaja no desaparezca por un incremento de la actividad relativa de manejo de materiales entre DB y DC.

Se podría tomar como una medida del costo del manejo de materiales el producto de la distancia por el número de cargas que se deben transportar en algún lapso. Entonces, para cada combinación de ordenamiento, se podría simplemente sumar los productos de cargas y distancias entre todas las combinaciones de departamentos y la combinación que tenga el costo total menor es el ordenamiento básico que se busca.

Para formalizar este enunciado de nuestro objetivo, la medida de eficacia, E, es:

S Aij S Aij Xij = mínimo

Esta medida de la eficacia es una representación muy aproximada de los costos del manejo de materiales. Cada operación de manejo de materiales requiere ciertos tiempos fijos relativos al acto de recoger la carga, de colocarla en posición, etc., tales costos, que son principalmente costos de mano de obra, serían aproximadamente iguales para las cargas grandes y pequeñas, los costos variables correspondientes a la operación de manejo de materiales (principalmente mano de obra y energía) se relacionan con la distancia.Los datos que se requieren, son los relativos al número de cargas de trabajo que se deben transportar entre todas las combinaciones de centros de trabajo.

Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las hojas de ruta indican secuencias, con base en los planos de las piezas mismas y en las tasas de producción se puede determinar el número de piezas que se transportan de una vez y por lo tanto el número de cargas.

En la tabla 1 aparecen un resumen de del número de cargas por mes para todas las combinaciones de centros de trabajo en una situación típica de escaso volumen de producción.

TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( número de cargas por mes entre todas las combinaciones de centros de trabajo )

DEPARTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Recepción 1 600

Almacenes 2 400 100 100

Sierra 3 350 50

Torno mecánico 4 100 450

Torno revólver 5 50

Taladro 6 100 150 100

Fresa 7 50 450 100

Esmeril 8 200 250

Ensamblado 9 500

Bienes Terminados 10 600

Embarque 11

En el diseño inicial se idealiza el problema suponiendo una estructura similar a la de la figura 1, donde los círculos representan los agrupamientos funcionales del equipo, se considera adyacentes los departamentos si uno sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A

y E). Las localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia mayor de una unidad de la parrilla, en sentido horizontal, vertical o diagonal, como ocurre con AC, AF, DC y DF en la figura 1. Ahora es posible apreciar que en nuestra distribución idealizada la medida de la eficacia se reduce a encontrar la suma mínima de las cargas no adyacentes (unidad de distancia) x (carga). En los problemas de tamaño moderado, la solución mínima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga) se puede encontrar con facilidad mediante métodos gráficos.

Esta solución gráfica se logra colocando la información contenida en el resumen de cargas de la tabla 1 en un diagrama esquemático equivalente, donde los círculos representan centros de trabajo (grupos funcionales de máquinas) y la líneas de unión identificadas indican el número de cargas transportadas entre los centros de trabajo. La figura 2 es una primera solución que se obtiene al colocar simplemente los centros de trabajo en la parrilla, siguiendo la lógica del patrón indicado por la tabla 1.

FIGURA 2: Solución gráfica inicial elaborada con base en el resumen de cargas de la tabla 1. Como puede observarse 4 se puede mover a la posición entre 2 y 6 para eliminar 300 cargas no adyacentes. Las posiciones de 8 y 9 mejoran si 8 reemplaza a 9 y éste pasa a la posición situada debajo de 8.

Cuando todas las líneas de conexión se encuentren en el diagrama, identificadas, se tendrá una solución inicial que se puede mejorar examinando el efecto de los cambios de localización.

Cuando se encuentre un cambio conveniente se modificará el diagrama, por ejemplo, en la figura 2 de inmediato se ve que el centro de trabajo 4 tiene una total de 300 cargas que se transportan hacia centros de trabajo no adyacentes o desde ellos, o sea los centros de 2 y 6. Si se mueve a 4 a un lugar entre 2 y 6, todas las cargas que se deben transportar 200 cargas no adyacentes entre los centros de trabajo 6 y 8. ¿ Se podrá hacer algún cambio conveniente ¿ Si se puede, si se baja a 9 y se coloca a 8 en su lugar, con lo que el número de cargas no adyacentes se reduce de 200 a 100. En la figura 3 aparece el diagrama que se obtiene con estos cambios.

FIGURA 3: Diagrama esquemático ideal que incluye los cambios sugeridos en la figura 2. La solución no es necesariamente óptima, pero no parece haber otros cambios de localización que mejoren la situación

Un nuevo examen ya no revela cambios convenientes de localización, así que se adopta la figura 3 como distribución esquemática ideal con un volumen de carga-distancia de 2 x 100 = 200. En problemas más grandes, la distancia de la parrilla se convierte en una parte importante de la medida de la eficacia, porque los centros de trabajo podrían estar separados por dos, tres o cuatro unidades de la parrilla.

La figura 3 no es una solución óptima demostrable en sentido matemático, porque no se tiene prueba de calidad óptima.

El diagrama esquemático ideal es ahora la base del desarrollo de una distribución física donde se especifican las localizaciones de los centros de trabajo o departamentos.

6.2.2.- DIAGRAMA DE BLOQUES

Ahora que sabemos cómo deben localizarse los centros de trabajo en nuestra distribución ideal, se puede utilizar el diagrama esquemático ideal como una base para la elaboración de un diagrama de bloques donde las áreas físicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mismas localizaciones relativas.

Se pueden elaborar estimaciones de las áreas que requiere cada uno de los centros de trabajo con base en el número de máquinas que requiere cada centro y el área de piso que requiere cada máquina. Es común que se multipliquen las áreas de máquinas por un factor de 3 ó 4 para obtener una estimación o primera aproximación del área total requerida, incluyendo espacio razonable para el operario, el almacenamiento de materias primas y los pasillos comunes.

El propio diagrama de bloques se elabora colocando las áreas estimadas en vez de los pequeños círculos de la distribución esquemática ideal. Esto se puede hacer al principio con formas de bloques ( Cuadros o Rectángulos ) que representan el área requerida por cada centro de trabajo, para encontrar un arreglo que sea compatible con el patrón de flujos del diagrama esquemático ideal y con los diversos requerimientos de tamaño de los centros de trabajo.

En la figura 1 aparece un diagrama inicial de bloques para el ejemplo, es posible ver que se conserva el carácter esencial del diagrama esquemático ideal, pero también es evidente que la figura no constituye una solución práctica todavía.

Una ligera variación a las formas de las áreas de trabajo que nos permitirá ajustar el sistema en una configuración rectangular ( dimensiones del terreno o espacio disponible ) y así satisfacer posibles restricciones de forma y dimensión que pueden imponer el sitio o un edificio ya existente si se trata de una redistribución.

FIGURA 1: Diagrama inicial de bloques. Áreas de centros de trabajo estimadas sustituyen a los círculos del diagrama esquemático ideal, se utilizan patrones de bloques para indicar los requerimientos de área estimados en los diversos centros de trabajo.

El diagrama de bloques final representado por la figura 2, marca el punto final de la distribución general, global. El diagrama de bloques presenta un marco de referencia para la elaboración de los detalles de la distribución. Ahora podemos ocuparnos de la distribución de los pasillos, el arreglo de las máquinas dentro de los centros de trabajo, la distribución de los lugares de trabajo, el diseño de las áreas de planta y de servicio al personal, la selección de equipo específico de manejo de materiales, etc., sabiendo que los centros de trabajo están localizados, unos con relación con otros, en la forma más económica.

FIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del edificio y otras restricciones posibles de la forma y las dimensiones impuestas por el sitio, pero conserva todavía los requerimientos aproximados del área de los centros de trabajo y el patrón ideal de flujos.

Cuando se ha completado el diagrama de bloques, se pueden hacer combinaciones de los centros de trabajo para lograr una división práctica de los departamentos. Estas combinaciones se pueden basar en el tamaño de los centros de trabajo, en el número de trabajadores que intervienen, la semejanza del trabajo y otros criterios importantes en la aplicación de que se trate.

Hay que hacer notar que el ejemplo fue sencillo y que la solución de los problemas reales suele referirse a un número mucho mayor de cargas no adyacentes, por lo tanto, no será tan fácil la elaboración del esquema ideal.

No hay duda de que la fase de la distribución detallada requiere algunos cambios pequeños en la asignación del espacio y en la forma. Aquí resultarán útiles las formas y modelos que se mencionan más adelante para imaginar los detalles de elaboración. Hay instructivos relativos a las normas del espaciamiento mínimo entre las máquinas, al ancho de los pasillos para usos diversos y a los espaciamientos de las columnas en diversos diseños de edificios. Las consideraciones del espacio para almacenes de productos en proceso y terminados y el diseño de sistemas de manejo de materiales dependen de las condiciones específicas del problema.

6.2.3.- METODO DE LA ESPIRAL. ( A )

Consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se obtenga el movimiento más directo de materiales de un paso a otro en la tabla de secuencias. El espacio requerido dentro del área de una unidad variará muy poco al cambiar su forma periférica, con tal que sea una combinación de áreas cuadradas o rectangulares. Según las 2 suposiciones anteriores el objetivo consiste en determinar las relaciones entre áreas de unidades dentro de la superficie total disponible.

PROCEDIMIENTO.

1. Trazar un círculo que representará cada departamento o área de actividades.

2. Trazar a la izquierda del círculo una línea que representará el material que entra desde cada actividad.

3. Sobre esa línea, indique la cantidad o porcentaje de ella que entra al departamento.

4. A la derecha del círculo se traza una línea que representa el material que sale del departamento donde se le ha realizado algún proceso.

5. Indicar sobre esa línea la cantidad o el porcentaje de material. 6. Se ubica la primera área relacionadas con ella se localizarán alrededor

de su periferia. 7. Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta realizar la

distribución completa.

6.2.4.- MÉTODO DE LA ESPIRAL ( B )

El objetivo de la técnica de espiral consiste en disponer los departamentos de manera que el volumen de flujo en los departamentos adyacentes se maximice. El primer paso implica clasificar los volúmenes de flujo por orden descendente.

En el caso del problema del ejemplo la clasificación es como sigue: F-G, E-F, A-B, E-G, D-E, B-D, A-D, B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.

EJEMPLO 1: Áreas por departamento para el problema del ejemplo.

Clave Función Área en pies cuadrados

(metros cuadrado)

A

B

C

Recepción

Fresado

Prensa

12,000 (1114.84)

8,000 (743.22)

6,000 (557.42)

D

E

F

G

Máquina de hacer Tornillos

Montaje

Enchapado

Embarques

12,000 (1114.84)

8,000 (743.22)

12,000 (1114.84)

12,000 (1114.84)

EJEMPLO 2: Cuadro de recorridos desde-hasta que indica el número de viajes por semana de una carretilla eléctrica de plataforma.

A B C D E F G

A 45 15 25 10 5

B 30 25 15

C 5 10

D 20 35

E 65 35

F 5 25 65

G

EJEMPLO 3: Cuadro de relaciones para el problema del ejemplo.

EJEMPLO 4: Desarrollo esquemático de la distribución para el problema del ejemplo, recurriendo a la técnica del espiral.

F G

F

GE

(a) (b)

A B

F

G

A B F G

E D E

(c) (d)

A

C F G

B

D E

(e)

El paso siguiente consiste en la disposición real de los departamentos, que se lleva acabo en dos fases. La primera se efectúa sin tener en cuenta el área y el resultado no es más que un diagrama esquemático de la instalación. Los departamentos se sitúan en el diagrama en el orden indicado por la clasificación de los flujos. En el caso del ejemplo, los primeros dos departamentos que entran en la distribución son el F y el G. Se colocan uno al lado del otro como se muestra en el ejemplo 4a. La siguiente clasificación más alta de flujo es entre los departamentos E y F, de manera que el siguiente departamento que entra en la distribución es el E. Un examen de las clasificaciones del flujo de materiales indica que E debe ir asociado tanto con F como con G; de manera que el diagrama resultante es como se indica en el ejemplo 4b. El siguiente flujo más importante es entre A y B, de manera que esos departamentos serán los siguientes en pasar a la distribución. Un examen del diagrama origen - destino indica que el departamento A tiene sólo una ligera interacción con los departamentos E y F (10 y 5 viajes por semana respectivamente) comparados con el departamento B, de manera que se elige el diagrama del ejemplo 4c. Al proseguir con las clasificaciones, el siguiente en entrar a la distribución es el departamento D, quedando el C para el final. El ejemplo 4d indica la ubicación del departamento D, adyacente a los departamentos A, B y E según lo indica el diagrama origen - destino. En el diagrama final, el departamento C queda situado como se indica en el ejemplo 4e.

EJEMPLO 5: Distribución resultante en el problema del ejemplo, con la técnica de espiral.

350 pies (106.68 m)

200 pies (60.96 m)

A C

GB F

D E

La segunda fase del arreglo de los departamentos se puede efectuar ahora teniendo en cuenta las necesidades reales de espacio e incluyendo las áreas en el diagrama. La distribución para el problema del ejemplo se puede obtener agregando las necesidades de área de los departamentos, indicadas en el ejemplo 1, al diagrama final del ejemplo 4e. El resultado es la distribución que se indica en el ejemplo 5. Se pueden desarrollar varias distribuciones alternativas aplicando la técnica de espiral, sin dejar de respetar las clasificaciones del flujo de materiales. Las distribuciones alternativas se pueden clasificar dividiendo los flujos que no requieren adyacencia de departamentos en el flujo total de la instalación. Para la solución del ejemplo 5, los flujos que no tienen lugar entre departamentos adyacentes son A-E, A-E y C-E, con un total de 20 viajes por semana. El total de todos los flujos se determina sumando los valores indicados en el diagrama origen-destino. En este problema, el total es de 425 viajes por semana. De manera que la clasificación de deficiencia de la solución dada en el ejemplo 5 es del 5 por ciento (20 viajes por semana/425 viajes por semana). La técnica de espiral es un buen método para visualizar el flujo dentro de una instalación. No hay un procedimiento sistemático que lleve a mejores soluciones; de manera que la calidad de la solución final depende del ingenio y la persistencia del planificador.

6.2.4.1.-DIAGRAMA DE RECORRIDOS

El objetivo del diagrama de recorridos consiste en minimizar el producto de las cantidades trasladadas por la longitud de los recorridos. A este producto se le llama "producto de volumen - distancia", ya que es el producto de los volúmenes de flujo indicados en el diagrama origen - destino multiplicado por la distancia entre los puntos de origen y destino de traslado indicada en una matriz de distancia. El paso siguiente consiste en multiplicar los volúmenes de flujo (tomados del diagrama origen - destino), por las vías de flujo (tomadas de la matriz de distancias) para obtener el diagrama de recorridos.

La suma de elementos del diagrama de recorridos es el producto de volumen - distancia de la distribución inicial. El producto de multiplicar el diagrama origen-destino por la matriz de distancias del problema da como resultado el diagrama de recorridos del ejemplo 8.

EJEMPLO 6: Distribución inicial para programar los viajes en el problema del ejemplo.

350 pies (106.68 m)

EJEMPLO 7: Matriz de distancias para la distribución inicial en el problema del ejemplo, en pies (metros).

A B C D E F G

A 105

(32.00)

130

(39.62)

140

(42.67)

260

(79.25)

240

(73.15

B 85

(25.91)

235

(71.63)

185

(56.39)

C 130

(39.62)

250

(76.20)

D 85

(25.91)

150

(45.72)

E 150

(45.72)

100

(30.48)

F 185 150 80

(56.39) (45.72) (24.38)

G

EJEMPLO 8: Cuadro de recorridos de la distribución inicial en el problema del ejemplo.

A B C D E F G Suma

del renglón

A 4725 1950 3500 2600 1200 13,975

B 2550 5865 2775 11,200

C 650 2500 3,150

D 1700 5250 6,950

E 9750 7000 16,750

F 925 3750 5200 9,875

G 0

Producto volumen-distancia = 61,900

El paso final del diagrama de recorridos consiste en modificar la distribución de manera que se reduzca el producto de volumen-distancia. Un procedimiento para lograr esa reducción consiste en disminuir la distancia rectilínea entre los centroides de los departamentos que tengan los elementos mayores en el diagrama de recorridos. Este paso se repite hasta que no se pueda encontrar ya una modificación capaz de reducir el producto de volumen-distancia eligiendo la distribución que tenga el producto más bajo de volumen-distancia. Una evaluación del diagrama de recorridos del problema (ejemplo 8) da lugar a la decisión de modificar la distribución del ejemplo 6 acercando el centroide del departamento E a los centroides de los departamentos F y G. Se prevé que la distribución modificada reduce los elementos más grandes del cuadro de recorridos: E a F y F a G. Esta iteración y otras más se llevan a cabo en forma similar a la primera y por lo tanto no se describen aquí. La representación de recorridos es una buena técnica para evaluar distribuciones alternativas y determinar los métodos para mejorar la distribución. El supuesto de que todos los flujos comienzan y terminan en los centroides de los departamentos implica una limitación y se debe considerar constantemente a fin de garantizar el desarrollo de la distribución real. El diagrama de recorridos depende del ingenio del diseñador y puede resultar sumamente tedioso en el caso de una instalación con dimensiones reales.

6.2.4.2.-DIAGRAMA DE RELACIONES

La elaboración de diagramas de relación no es más que un método organizado para trabajar manualmente con varias distribuciones tratando de maximizar los requisitos de relación de proximidad especificados en un diagrama de relaciones. La elaboración de diagramas se compone de dos fases. En la primera se determina la ubicación relativa de los departamentos y en la segunda se establece la verdadera distribución.

EJEMPLO 9: Diagramas de bloque para el problema del ejemplo.

FASE UNO. La ubicación relativa de los departamentos se determina sin tener en cuenta sus áreas. Todos los departamentos se representan mediante plantillas de igual forma y tamaño. En cada una de esas plantillas se escribe el nombre del departamento, su clave y sus relaciones con todos los demás departamentos. Con base en el diagrama de relaciones del ejemplo 3, las plantillas para nuestro problema se pueden prepara como se indica en el ejemplo 9.

El proceso da principio con la selección de la plantilla que tenga el mayor número de relaciones "A". Si dos o más plantillas tienen el mayor número de relaciones "A", se sujetarán a la siguiente jerarquía de descomposición de vínculos: el mayor número de relaciones "E"; el mayor número de relaciones "I"; el menor número de relaciones "X" y, por último, la selección al azar de una de las plantillas restantes. La plantilla seleccionada se coloca en el centro de la distribución. En este problema, las plantillas con el mayor número de relaciones "A" son la E y la F. Puesto que la plantilla F tiene más relaciones "E", se selecciona y se coloca en el centro de la distribución.

Ejemplo 10: Situación relativa de los diagramas de bloque para el problema del ejemplo.

La que entrará a la distribución enseguida deberá tener una relación "A" con la plantilla ya seleccionada y el mayor número de otras relaciones "A". Si existe un vínculo, se recurre a la jerarquía de descomposición. La plantilla seleccionada en segundo lugar se coloca al lado de la primera. En este problema, solo la plantilla E tiene una relación "A" con la plantilla seleccionada F; de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.

La plantilla siguiente deberá tener la relación combinada más alta con las ya seleccionadas. La relación combinada más alta posible será una relación "A" con cada plantilla ya seleccionada. Las más altas siguientes serán todas "A", con excepción de una relación "E". La jerarquía de relación combinada prosigue en esta forma hasta que se seleccione una plantilla o se encuentre un vínculo, en cuyo momento se aplicará la jerarquía de descomposición.

La plantilla seleccionada se coloca lo más cerca posible de aquellas con las cuales tiene la relación más estrecha. En el problema, la que tiene la relación más alta con las plantillas E y F es la G, la cual tiene una relación "I" y una relación "E" respectivamente. Como las plantillas G y F tienen una relación "E", G y E tienen solamente una relación "I", cuando G pasa a la distribución se coloca como se indica en el ejemplo 10a. La siguiente plantilla que se seleccione será aquella cuya relación combinada con las ya seleccionadas sea la más alta. El procedimiento continúa en esta forma hasta que todas las plantillas queden incluidas en la distribución. En el problema, la plantilla B tiene relaciones "I", "I" y "U" respectivamente con las plantillas seleccionadas E, F y G; de manera que es la siguiente en entrar a la distribución. El ejemplo 10b indica la colocación de la plantilla B como resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por la D, que se coloca según se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va seguida por la A, quedando la plantilla C para el final. Los ejemplo 10d y 10e muestran respectivamente la colocación de las plantillas A y C.

FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relación tiene en cuenta las áreas de los departamentos y utiliza plantillas que representan una unidad de área. El primer paso consiste en elegir una unidad de área en la cual se puedan dividir aproximadamente las áreas de los departamentos un número entero de veces. El resultado de la división es un número de plantillas de unidad de área requeridas para cada departamento. Las plantillas se marcan con las claves correspondientes. Usando las plantillas, la ubicación final relativa de las plantillas iniciales y un poco de sentido común, se puede establecer una distribución definitiva. Un rápido vistazo al ejemplo 1 indicará que la unidad de área adecuada para este problema es de 2000 pies2 (185.81 m2). El número de plantillas de unidad de área que resulta adoptando esa superficie es el que se indica en el ejemplo 11.

EJEMPLO 11: Conversión de áreas de departamento a número de plantillas de área unitaria, para el problema del ejemplo.

Clave Departamento Número de plantillas

de área unitaria

A

B

C

D

E

F

G

Recepción

Fresado

Prensa

Máquina de hacer tornillos

Montaje

Enchapado

Embarques

6

4

3

6

4

6

6

La distribución final se determina tratando de adaptar las plantillas de unidad a la configuración general establecida con las plantillas de bloque originales, sin dejar de considerar las restricciones prácticas de la instalación. En el ejemplo 12 aparece un intento de distribución final.

En vista de la forma subjetiva en que se colocan las plantillas de bloque y las de unidad de área, se deben elaborar varios proyectos de ubicación relativa de las plantillas de bloque y de la distribución final.

Es posible clasificar esas distribuciones asignando un valor por puntos a las relaciones "A", "E", "I", "O", "U" y "X" y dando crédito por cada una de esas relaciones cuando los departamentos son adyacentes. Por ejemplo, tomando los valores puntuales del ejemplo 13, la clasificación de la distribución del ejemplo 12 se puede calcular como se indica en el ejemplo 14.

RESUMEN. La diagramación por relaciones es un método organizado para convertir el cuadro de relaciones y los requisitos del área departamental en un proyecto de distribución.

Sin embargo, no proporciona una ayuda substancial al planificador mientras sitúa los departamentos; de manera que la calidad de las soluciones depende del ingenio y persistencia del diseñador. Si se trata de problemas complejos, el esfuerzo que se requiere para generar cada posibilidad alternativa aminora la utilidad de la técnica.

EJEMPLO 12: Distribución final para el problema del ejemplo, aplicando la técnica de diagramación por relaciones.

D A A

D D A A

D D A A

D C C C

F F B B

F F B B

F F G G

E E G G

E E G G

Ejemplo 13: Valores puntuales de las relaciones dadas en un cuadro de relación.

Relación Valor puntual

A

E

I

O

U

X

8

4

2

1

0

-8

Se pueden desarrollar varias distribuciones aplicando la técnica del espiral, sin dejar de respetar las clasificaciones del flujo de materiales. La técnica del espiral es un buen método para visualizar el flujo dentro de una instalación, no hay un procedimiento sistemático que lleve mejores soluciones, de manera que, la calidad de la solución final depende del ingenio y la persistencia del planificador.

6.2.5.- METODO DE LA LINEA RECTA.

Lógicamente aquí también el objetivo consiste en reducir al mínimo, en cuanto a distancia y volumen por manejarse, la totalidad de los productos y mercancías que atraviesan el área de fabricación. Si los departamentos se disponen en forma tal que cada producto o grupo de productos que circulan por los departamentos puedan moverse en una línea recta desde el inicio hasta el fin de las operaciones, la distancia total se acerca al mínimo.

PROCEDIMIENTO.

1.- Además de los datos secuenciales que se requieren en el método de la espiral se determinará el volumen relativo de cada uno de los productos ó clases de productos que pasan a través del área.

2.- Se determinan el área requerida para cada uno de los departamentos.

3.- En función del área total requerida, se establecen los contornos y las dimensiones provisionales del edificio, indicando espacios para columnas.

4.- Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas desde la línea de volumen máximo a la del mínimo.

5.- Se construye una matriz de interrelaciones de grupos de productos y departamentos de elaboración.

6.- Se construye una gráfica de barras de los departamentos de fabricación.

7.- Se determina la Distribución de Planta.

7.1.- METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA).

Este método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución, además de que ha desarrollado sus propios métodos entre los que se encuentran:

S.L.P. Sistematic Layout Planning.

S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.

S.H.A. Sistematic Handling Analysis.

M.H.A. Material Handling Analysis.

En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A. White, Richard Meyer y otros, algunos de los cuáles pertenecen a su despacho "Richard Muther & Associates, Ind." citó en Kansas City, Missouri, E.U.A.

El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación.

Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.

El método S.L.P. (Planeación sistemática de la distribución en planta), consiste en un esqueleto de pasos, un patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta y un juego de conveniencias.

7.2.- LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial establecido hasta la realidad física instalada, pasa a través de cuatro pasos de plan de organización.

El paso 1 es el de LOCALIZACIÓN.- Aquí debe decidirse donde va a estar el área que va a ser organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico. Muy comúnmente es uno de los determinados, si la nueva organización o reorganización es en el mismo lugar que está ahora, en un área de almacenamiento actual que puede estar hecha gratis para el propósito, en un edificio recientemente adquirido o en un tipo similar de un área potencialmente disponible.

El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIÓN GENERAL COMPLETA.- Esta establece el patrón o patrones básicos de flujo para el área de que va a ser organizada. Esto también indica el tamaño, relación y configuración de cada actividad mayor, departamento o área.

El paso III es la PREPARACIÓN EN DETALLE del plan de organización e incluye planear donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.

El paso IV es LA INSTALACIÓN.- Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.

Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una a otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que son complementarias.

Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto específico de organización de la planeación de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar en cada caso por estos primeros y los últimos pasos. Por lo tanto, el planeador de la organización se concentra en los estrictos pasos del plan de organización: II, organización general total y III plan de organización detallada.

Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribución debe conocerlas para integrar en forma racional el proyecto total.

Conforme pasa el tiempo, el grado de detalle de las fases debe incrementarse tal como lo muestra la figura.

La preparación racional de la distribución, es una forma organizada de enfocar los proyectos de distribución; es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la distribución misma de la planta.

7.3.- DATOS BÁSICOS DE CONSUMO PARA LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Antes de ver los pasos II y III más de cerca, los datos básicos de consumo o factores en cuales hecho e información serán necesarios, deben ser reconocidos. Esto es fácil de recordar con la clave de "alfabeto de las facilidades de ingeniería de planeación" ( PQRST ). Por lo que existen cinco elementos básicos en los que se funda todo problema de distribución y forman la base del procedimiento S.L.P. simplificado.

1. El PRODUCTO ó MATERIALque debe fabricarse, incluyendo variaciones y características

2. LA CANTIDAD ó VOLUMEN de cada variedad de productos o artículos que deben ser fabricados.

3. El RECORRIDO ó PROCESO, es decir, las operaciones, su secuencia o el orden en el que se realizan las operaciones.

4. Los SERVICIOS, ACTIVIDADES DE SOPORTE y FUNCIONES que son necesarios en los diferentes departamentos para que puedan cumplir las mismas que se les han encomendado.

5. EL TIEMPO o TOMA DE TIEMPOS que relaciona PQRS con cuando, cuanto tiempo, que tan pronto y que tan seguido, además de que influye de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo deben fabricarse los productos, en que cantidades. De acuerdo a lo anterior, cuánto durará el proceso y que tipo de máquinas lo acelerarán que servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de trabajo a otro.

Por similitud, estos cinco elementos podrían ser los componentes de una llave, una llave que abra la puerta en donde se encuentra la solución a nuestro problema de distribución en planta.

El elemento más importante para las personas que preparan una distribución en planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos en la instalación de los activos.

7.4.- PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS

La parte analítica de planear la organización general total empieza con el estudio de los datos de consumo, ya que primero viene un análisis del flujo de los materiales, pero, en adición a las áreas de producción, las muchas áreas de servicio de soporte deben estar completamente integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como oficinas y laboratorios y plantas que producen pequeños artículos, no tienen un tradicional flujo de materiales el cual un análisis significativo del mismo puede hacer que como resultado, se desarrollen o generen los diagramas de la relación entre actividades de servicio u otras razones del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.

Estas dos investigaciones, están después combinadas en un diagrama de flujo de relación de actividades. En este proceso, las variadas áreas de actividades o departamentos están geográficamente esquematizadas sin consideración al espacio de piso actual que cada una requiere. Para llegar a los requerimientos de espacio, el análisis debe de ser hecho de procesos de maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas. Estos requerimientos de área deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible, luego, el área permitida para cada actividad "sostendrá" la relación de actividades esquemática para formar un diagrama de relación de espacio.

Toda distribución de planta se base en tres parámetros:

1.RELACIONES Que indican el grado relativo de proximidad deseado ó requerido entre máquinas, departamentos ó áreas en cuestión.

2. ESPACIO Indicado por la cantidad, clase y forma ó configuración de los equipos a distribuir.

3. AJUSTE Que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en condiciones reales.

Por lo tanto, éstos tres parámetros siempre constituyen la parte medular de cualquier proyecto de distribución de planta en su fase de planeación. Por lo que, el modelo de planeación correspondiente a sus procedimientos se basan directamente en éstos parámetros.Relaciones y espacio están esencialmente "casadas" en este punto. El diagrama de relación de espacios es casi una organización, pero, no es una organización tan efectiva hasta que está ajustado y manipulado para integrar con las consideraciones de arreglo y modificación que también lo afectan, esto incluye algunas consideraciones básicas como métodos de manipulación, prácticas operativas, consideraciones de seguridad y otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estas características ya inventadas, deberá enfrentarse al cambio en lo práctico.

Como la integración y el ajuste de las consideraciones de modificación y las limitaciones prácticas del trabajo, una idea después de otra es probada y examinada. Las ideas que tienen valor práctico son retenidas y aquellas que no pasan el examen son descartadas. Finalmente, después de abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez cinco alternativas

propuestas de organización pueden permanecer, cada una de ellas se podrá trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el problema cae en decidir cual de estas alternativas de planes deberá ser seleccionada.

Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, el costo de algunos análisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluación de factores intangibles, como resultado de esta evaluación, una opción es hacerlo a favor de una alternativa o de otra, aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismo sugiere una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos o más de las alternativas de organización que se evaluaron.

El siguiente paso, la organización detallada, envuelve el reconocimiento de cada pieza específica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los estantes del almacén y hacer para cada una de estas actividades, áreas o departamentos, conocer cual está obstruido en el análisis general total previo.

Como se mencionó con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa que antes de finalizar actualmente la organización general total, ciertos detalles tendrán que ser analizados, por ejemplo, la actual orientación de un transportador pudo haber sido analizada antes y determinada en la organización general detallada, este es el tipo de investigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la planificación de la organización detallada en ciertas áreas antes de que el paso II esté completo.

Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecha para cada área departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban ser hechos entre bloques departamentales como el detallado de las áreas que han sido planeadas, esto es, algunos reajustes de la organización general pueden ser llamados, claro, esto es importante no para ser gobernado por una muy rígida aplicación de la organización total general trabajada en el paso II.

Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los límites, como los detalles dentro de cada área que esté trabajando. En la planeación de la organización detallada, el mismo patrón de procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los materiales ahora se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento.

Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo dentro del departamento, similarmente, el espacio requerido ahora se vuelve el espacio requerido para cada pieza específica de maquinaria y equipo y es el área de soporte inmediato, además el diagrama de relaciones de espacio ahora se vuelve un áspero arreglo de temple u otras réplicas de maquinaria y equipo, hombres y materiales o productos.

Como en el paso II, algunas alternativas de organización pueden resultar, esto avanza hacia una evaluación para seleccionar la organización departamental más satisfactoria. Este patrón de procedimientos SLP provee una disciplina básica de planificación mientras al mismo tiempo por diferentes contenidos lógicos de los datos de consumo PQRST.

Y justo como el análisis de flujo de materiales se vuelve menos importante y la actividad del patrón entero tiene la flexibilidad de ser modificado para las necesidades de cualquier proyecto de organización, esto, se vuelve un asunto de ajuste de importancia de cada caja más que cambiar la secuencia del arreglo de cajas.

Es importante planear la distribución de planta antes de llevarla a la práctica, ya que hacerlo físicamente resulta excesivamente caro y más aún cuando se detectan los errores de los medios conocidos, de una manera racional, lógica y organizada.

7.5.- MODELO DE PROCEDIMIENTO DEL MÉTODO S.L.P.

7.6.- JUEGO DE CONVENCIONES

Un juego de convenciones es utilizado para añadir planeación, entendimiento y comunicación. Las convenciones son usadas a través de cada paso del previamente descrito patrón de procedimientos para esquematizar, razonar, visualizar y evaluar. Consiste en siete símbolos, siete letras, siete líneas de raciocinio y cinco colores más blanco y negro. Estos están

integrados en forma cruzada para usos múltiples en cualquier aplicación empleando el método SLP.

7.6.1.- EJEMPLO DE SLP

La figura muestra un ejemplo de varios pasos (o cajas) en el patrón de procedimientos. Aquí se muestra una compañía haciendo bolsas de plástico de varios tipos, el ejecutador sigue los pasos desenvolviendo su organización total (bloque). Después continua la misma secuencia con diferentes énfasis y diferentes datos, por supuesto, para desarrollar la organización para cada área departamental.

Aquí se muestra un ejemplo conceptual de un proyecto de SLP, representa de una manera simplificada, primero el paso I problema de localización, luego el paso II organización total, seguido del paso III organización detallada de cada departamento y finalmente el paso IV instalación.

7.7.-FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCIÓN

Existen ciertos factores que afectan cualquier distribución de planta y estos se mencionan a continuación:

7.7.1.- MATERIAL

Se considera como el factor más importante para la distribución e incluye el diseño, características, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia.

7.7.2.- MAQUINARIA

Después del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen en orden de importancia. La información que obtengamos de éste factor es de gran importancia para efectuar la distribución apropiada.

7.7.3.- HOMBRES

Como factor que afecta de alguna manera a la distribución de planta, el hombre es el elemento más flexible y que se adapta a cualquier tipo de distribución con un mínimo de problemas, aquí es muy importante tomar en consideración las condiciones de trabajo.

7.7.4.- MOVIMIENTO (CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO DE MATERIALES EN ENVASES

El movimiento de materiales es tan importante que la mayoría de industrias tienen un departamento especializado de manejo de materiales.

7.7.5.- ESPERA ( ALMACENAMIENTO Y RETRASOS )

Nuestro objetivo principal será siempre reducir los circuitos de flujo de material a un costo mínimo. Cuando se detiene un material, se tendrá una demora que cuesta dinero, aquí el costo es un factor preponderante.

7.7.6.- SERVICIOS

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Podemos clasificar los servicios en:

Servicios al personal Servicios al material Servicios a la maquinaria

7.7.7.- CARACTERISTICAS DEL EDIFICIO Y DE LA LOCALIZACIÓN

El edificio influirá en la distribución de planta sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayoría de las empresas requieren estructuras industriales expresamente diseñadas de acuerdo con sus procesos específicos de producción.

7.7.8.- CAMBIO

Cualquier cambio que suceda, es una parte básica del concepto de mejora. De esta manera debemos de planear la distribución de tal forma que se adapte a cualquier cambio de los

elementos básicos de la producción y evitar la sorpresa de que nuestra distribución ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con:

Identificar imponderables Definir límites de influencia de los cambios sobre la distribución en

planta Diseñar la distribución de acuerdo con el principio de la flexibilidad

HOJA GUÍA Nº 1

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MATERIAL

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

A. MATERIAS PRIMAS

B. MATERIAL ENTRANTE

C. MATERIAL EN PROCESO

D. PRODUCTOS ACABADOS

E. MATERIAL SALIENTE O EMBALADO

F. MATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO

G. PIEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR

H. MATERIAL DE RECUPERACIÓN

J. CHATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS

K. MATERIAL DE EMBALAJE

L. MATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS

IDENTIFICACIÓN E I O

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

PROYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES

1.- PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LA PRODUCCIÓN

2.- ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS CORRECTOS, AL DÍA, NO SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTES

3.- ESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO SEAN INNECESARIAMENTE ESTRICTAS

4.- ELECCIÓN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FÁCIL OBTENCIÓN

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS

1.- TAMAÑO DE CADA PRODUCTO

2.- FORMA Y VOLUMEN

3.- PESO

4.- CONDICIÓN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS CON ARREGLO A DICHA CONDICIÓN

5.- CUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL MATERIAL, DEBIDO A CARACTERÍSTICAS ESPECIALES:

A. CALOR F. HUMEDAD

B. FRIÓ G.VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES

C. CAMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMÓSFERA AMBIENTAL

D. LUZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOS

E. POLVO, SUCIEDAD

F. HUMEDAD

G. VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES

H. ATMOSFERA AMBIENTAL

I. VAPORES Y HUMOS

CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALES

1.- VARIEDAD DE DIFERENTES PRODUCTOS, TIPOS O ARTÍCULOS

2.- NECESIDADES DE PRODUCCIÓN PARA CADA PRODUCTO, TIPO O ARTÍCULO

3.- DURACIÓN TOTAL DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE CADA ARTÍCULO

4.- VARIACIÓN O ESTABILIDAD EN LA CANTIDAD PRODUCIDA O USADA POR DÍA, SEMANA, MES O AÑO

5.- VENTAS PREVISTAS PARA NUEVOS PRODUCTOS O PARA PRODUCTOS EN DESARROLLO

MATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES

1.- LA SECUENCIA DE LAS DIVERSAS OPERACIONES DE MONTAJE PARA CADA PRODUCTO, TIPO, MODELO

2.- LA SECUENCIA DE LAS OPERACIONES DE ELABORACIÓN Y TRATAMIENTO

3.- POSIBILIDAD DE MEJORAR OPERACIONES

ELIMINANDO

COMBINANDO O DIVIDIENDO

CAMBIANDO LA SECUENCIA

MEJORANDO O SIMPLIFICANDO

4.- PIEZAS O MATERIALES NORMALIZADOS O INTERCAMBIABLES

HOJA GUÍA Nº 2

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MAQUINARIA

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN

A. MÁQUINAS DE PRODUCCIÓN

B. EQUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTO

C. DISPOSITIVOS ESPECIALES

D. HERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJES

E. APARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIÓN; UNIDADES DE PRUEBA

F. HERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIO

G. CONTROLES O CUADROS DE CONTROL

H. MAQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVA

J. MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

PROCESO O MÉTODO

1.- PROCESOS Y MÉTODOS CONVENIENTES Y MODERNOS

2.- NUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MÉTODO O EQUIPO

MAQUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPO

1.- MAQUINARIA ESPECÍFICA DE PRODUCCIÓN SELECCIONADAS

A. TIPO

B. MODELO

C. TAMAÑO

D. CAPACIDAD

2.- NÚMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLAS

3.- DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS

4.- PUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MÁQUINAS INCLUIDOS ( B A J, ARRIBA EN SECCIÓN DE ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )

1. MODELO 2. NÚMERO 3. DISPONIBILIDAD

A

B

C

D

E

F

G

H

J

UTILIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS

1.- OPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOS

2.- RELACIÓN HOMBRE - MÁQUINA

REQUERIMIENTOS DE LAS MÁQUINAS

1.- DIMENSIONES

A. ANCHURA

B. LONGITUD

C. ALTURA

D. VOLADIZOS, SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTO

2.- PESO

3.- REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESO

A. TUBERÍAS

B. DESAGÜES

C. EXTRACCIÓN DE GASES Y VENTILACIÓN

D. CONEXIONES

E. ELEMENTOS DE APOYO Y SOPORTE

F. PROTECCIONES O AISLAMIENTO

G. ACONDICIONAMIENTO

H. MOVILIDAD

J. ESPACIO DE ACCESO O FRANQUICIA

K. CONTROLES Y CUADROS DE MANDO

HOJA GUÍA Nº 3

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - HOMBRES

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

PERSONAL INVOLUCRADO

A. MANO DE OBRA DIRECTA

B. JEFES DE EQUIPO Y CAPATACES

IDENTIFICACIÓN

C. JEFES DE SECCIÓN Y ENCARGADOS

D. JEFES DE SERVICIO

E. PERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARES

PREPARADORES DE MÁQUINAS

INSTALADORES

MANIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORES

ESCRIBIENTES DE ALMACÉN

PLANIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORES

CONTROLADORES DE TIEMPO

INSPECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDAD

PERSONAL DE MANTENIMIENTO

ORDENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZA

EMPLEADOS DE RECEPCIÓN

EMPLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES )

PERSONAL DE PROTECCIÓN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROS

PERSONAL DE CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DE

REPARACIÓN DE MÁQUINAS

INGENIEROS O TÉCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIÓN DE TRABAJO )

PERSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR, INSTALACIÓN ELECTRÓGENA, ETC.

ENTRENADORES E INSTRUCTORES

PERSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS

PERSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIÓN

F. PERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARES

G. PERSONAL DE LA OFICINA GENERAL

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

ELEMENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDAD

1.- OBSTÁCULOS EN EL SUELO

2.- SUELOS RESBALADIZOS

3.- OPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOS PELIGROSOS

4.- TRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSAS

5.- SALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES

6.- EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCO ACCESIBLES O POCO VISIBLES

7.- MATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O ÁREAS DE TRABAJO

8.- INCUMPLIMIENTO DE CÓDIGOS Y REGULACIÓN DE SEGURIDAD

CONDICIONES DE TRABAJO: HE AQUÍ LAS DESFAVORABLES:

1.- DEMASIADO FRÍO O EXPOSICIÓN A CORRIENTES DE AIRE

2.- LUZ POBRE O INADECUADA

3.- ÁREAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDAD

4.- RUIDOS PERTURBADORES

5.- VIBRACIONES MOLESTAS

6.- CALOR DEMASIADO FUERTE

7.- PUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADO

MANO DE OBRA:

1.- TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJO

A. HABILIDAD

B. CLASIFICACIÓN LABORAL

C. SEXO

D. SALARIO

2.- NÚMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIÓN

3.- NÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIÓN

4.- NÚMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

5.- NÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

UTILIZACIÓN DEL HOMBRE

1.- PUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

2.- OPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBRE

3.- USO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIAR

OTRAS CONSIDERACIONES:

1.- MÉTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES

2.- MEDICIÓN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIÓN

3.- CONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:

A. ASUSTADOS O ALARMADOS

B. DEMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOS

C. DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS

D. CONFUNDIDOS O TURBADOS

E. CONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIAS

4.- LIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORAL

5.- NORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONES

6.- REENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIÓN O PARTICIÓN DE DEPARTAMENTOS

7.- ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN O REASIGNACIÓN DE SUPERVISORES

8.- ENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARES

9.- ACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIÓN

10.- PRESUNCIÓN DE QUE ALGÚN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO

HOJA GUÍA Nº 4

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MOVIMIENTO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN

M - A. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERÍAS, RAILES DE GUÍA

M - B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE RASTRILLOS ,DE TABLERO

M - C. GRÚAS, MONORRAILES

M - D. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRÍAS

M - E. EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIÓN

M - F. VEHÍCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES, CARRETILLAS MECÁNICAS ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTES

M - G. VEHÍCULOS DE CARRETERA

M - H. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILES

M - J. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.

M - K. TRANSPORTE AÉREO

M - L. ANIMALES

M - M. CORREO O RECADERO

RECIPIENTES PARA MATERIAL MÓVIL O EN ESPERA

R - A. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTAS

R - B. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLES

R - C. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES

R - D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( " PALLETS " ), CORREDERAS, " SKIDS ", ETC.

R - E. ESTANTERÍAS, CAJONES, ARMARIOS

R - F. SOPORTES METÁLICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTO

R - G. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARRE

R - H. ELEMENTOS DE RETENCIÓN

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR

QUIÉN

PATRÓN O MODELO DE CIRCULACIÓN

1.- CIRCULACIÓN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVÉS DE LA PLANTA

2.- CIRCULACIÓN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES

3.- CIRCULACIÓN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U ÓRDENES

4.- CIRCULACIÓN DE UNA ÁREA A OTRA

REDUCCIÓN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONÓMICO

1.- ACABAR UNA OPERACIÓN ALLÍ DONDE COMIENZA LA SIGUIENTE

2.- DEJAR EL MATERIAL ALLÍ DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTE

3.- DEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTE

4.- APROVECHAR LA GRAVEDAD

5.- USAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIÓN MÁS SIMPLE

6.- COMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SE EVITEN:

A. RETROCESOS Y CRUCES

B. TRANSFERENCIAS

C. CONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LAS ÁREAS

SEÑALADAS

D. ACARREOS PROLONGADOS

E. REPETICIÓN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVAS

F. PELIGRO DE DAÑO A HOMBRES O MATERIALES

G. ESFUERZOS FÍSICOS INDEBIDOS

H. VIAJES MÚLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLA UNIDAD DE

TRANSPORTE

J. OPERACIONES DE RECOGIDA O DEPÓSITO QUE REQUIERAN TIEMPO

K. EQUIPO SUPERFLUO O INADECUADO

MANEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO TIEMPO:

1.- COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIÓN

2.- COMO ELEMENTO DE INSPECCIÓN O PESAJE

3.- COMO ELEMENTO DE ALMACENAJE

4.- COMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJO

5.- COMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOS

6.- COMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGA

7.- COMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:

A. SEGURO

B. ACOMPASADO CON OTROS MATERIALES

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN

C. EN SECUENCIA U ORDEN

D. EN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA

E. LEJOS DE DONDE PUEDA DAÑAR O ESTORBAR AL PERSONAL

F. FÁCIL DE VER, CONTROLAR O CONTAR

G. INDEPENDIENTE DE LA ATENCIÓN O SINCRONIZACIÓN DE LOS OPERARIOS

ESPACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPA

1.- PASILLOS

2.- ALTILLOS

3.- SUBTERRÁNEOS

4.- EN EL EXTERIOR DEL EDIFICIO

5.- ESPACIO DE DOBLE USO

ANÁLISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPO

1.- CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJO

2.- CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

HOJA GUÍA Nº 5

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - ESPERA

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

A. ÁREA DE RECEPCIÓN DEL MATERIAL ENTRANTE

B. ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADO

IDENTIFICACIÓN

C. ALMACENAJE DENTRO DEL PROCESO

D. DEMORAS ENTRE DOS OPERACIONES

E. ÁREAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOS

F. ALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES, PIEZAS RECUPERADAS

VER HOJA GUÍA Nº 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS

G. ALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LAS INACTIVAS )

VER HOJA GUÍA Nº 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA

1.- PARA PROTECCIÓN

2.- PARA OPERACIONES NO EQUILIBRADAS

3.- EN RELACIÓN AL CIRCUITO DE RECORRIDO

4.- RELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONES

ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA

1.- CANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIÓN

2.- CANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIÓN

3.- MÉTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIÓN

4.- LIMITACIONES DE ALTURA

5.- ESPACIOS DE ACCESO ( PASILLOS, ETC. )

6.- ESPACIO TOTAL

7.- POSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES ( CINTA, CADENA, ETC. )

MÉTODOS DE ALMACENAJE

1.- APROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONES

2.- CONSIDERACIÓN DEL ALMACENAJE EXTERIOR

3.- ESPACIO DE ALMACÉN CUYAS DIMENSIONES SEAN MÚLTIPLES DE LAS QUE TIENE EL ARTÍCULO Y LA UNIDAD DE CARGA

4.- DISPOSICIÓN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALES

5.- ANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIÓN ÚNICA

6.- ALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIÓN DE MATERIALES

7.- ALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LÍMITE FIJADO DE ALTURA

8.- ESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGA

9.- COLOCACIÓN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN

10.- OBSERVACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIÓN DE TODO PUESTO DE TRABAJO

SALVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERA

1. DEL FUEGO

2. AVERÍAS

3. HUMEDAD

4. POLVO Y SUCIEDAD

5. CALOR Y FRÍO

6. ROBOS

7. DETERIOROS Y MERMAS

EQUIPO PARA ALMACENAJE O ESPERA

1. CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERA

2. CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

3. COMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO

A. FÁCILMENTE ACCESIBLE

B. FUERTE Y SEGURO

C. CAPACIDAD SUFICIENTE

D. PROTECCIÓN DEL MATERIAL

E. DE IDENTIFICACIÓN RÁPIDA Y ADECUADA

F. DE RECUENTO RÁPIDO

G. AJUSTABLE

H. MÓVIL

HOJA GUÍA Nº 6

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - SERVICIO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL

A. PASOS DE ACCESO PARA EL PERSONAL

1. DE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTA

IDENTIFICACIÓN

2. DENTRO DE LA PLANTA

B. INSTALACIONES PARA EL PERSONAL

1. ESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOS

2. LAVABOS Y RETRETES

3. VESTUARIOS Y DUCHAS

4. SALAS DE DESINFECCIÓN Y DESCONTAMINACIÓN

5. ÁREAS PARA FUMADORES

6. SALAS DE DESCANSO Y ESPERA

7. RELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES

8. TABLEROS DE AVISOS

9. EQUIPO Y ENFERMERÍA PARA PRIMEROS AUXILIOS

10. LOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXÁMEN MÉDICO

11. FUENTES DE AGUA POTABLE

12. TELÉFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORES

13. CAFETERÍAS

14. CANTINAS O COMEDORES

15. EXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOS

16. LIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOS

17. OFICINA DE PERSONAL

18. OFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NÓMINAS Y PAGOS

19. BIBLIOTECA, DISCOTECA

C. PROTECCIÓN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES, EXTINTORES, VALLAS

ANTIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIA

D. ILUMINACIÓN GENERAL Y LOCALIZADA

E. CALEFACCIÓN Y VENTILACIÓN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO, VENTILADORES, EXTRACTOR

CONDUCTOS, TUBERÍAS, INDICADORES

F. OFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIÓN O APRENDIZAJE

SERVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL

G. CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIÓN

1. PUNTOS DE INSPECCIÓN

2. OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD

3. ELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIÓN

4. CUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIÓN

5. LABORATORIO DE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESO

H. CONTROL DE PRODUCCIÓN

1. ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

2. PUNTOS DE CONFRONTACIÓN, RECUENTO, PESAJE, ETC.

3. ESPACIOS PARA IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL

J. CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS

1. TALLER DE REPARACIONES O ÁREA DE REACONDICIONAMIENTO

2. DEPÓSITO DE PIEZAS RECUPERABLES

3. TRITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORES

4. RECOLECCIÓN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS MISMOS

5. INCINERADOR

SERVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA

K. MANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO:

1. ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y

SUSTITUCIÓN

2. TALLER DE MANTENIMIENTO

3. ACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTAL

4. CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTAS

L. DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES

1. TOMAS DE AGUA, TUBERÍAS, BOMBAS, DESAGÜES, SUMIDEROS

2. ELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIÓN - PLANTA ELECTRÓGENA

TRANSFORMADORES, SUBESTACIÓN, LÍNEAS, CARGADOR DE BATERÍAS

3. VAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIÓN - CALDERAS, TUBERÍAS, TOMAS

4. AIRE COMPRIMIDO O VACÍO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LÍNEAS

5. ACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERÍAS, FILTROS

6. GAS - CONDUCTOS, CONTADORES

7. ÁCIDOS O CÁUSTICOS

8. PINTURA U OTROS LÍQUIDOS PARA EL PROCESO

9. ALCANTARILLADO: EVACUACIÓN DE DESPERDICIOS

10. FUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN

1. PROCEDIMIENTOS E IMPRESOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PROGRAMACIÓN

LANZAMIENTO E IMPULSIÓN DEL TRABAJO

2. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN

3. CANTIDADES DE PEDIDO

4. TAMAÑO DEL LOTE, SERIES ECONÓMICAS, UNIDADES EMPLEADAS

5. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

HOJA GUÍA Nº 7

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - EDIFICIO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

E - A. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERAL

E - B. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOS

E - C. FORMA DEL EDIFICIO

E - D. SÓTANOS O ALTILLOS

E - E. VENTANAS

E - F. SUELOS

E - G. CUBIERTAS Y TECHOS

E - H. PAREDES Y COLUMNAS

IDENTIFICACIÓN

E - J. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO

EM - A. LÍNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS

EM - B. CARRETERAS Y CAMINOS

EM - C. CANALES Y RÍOS

EM - D. PUENTES

EM - E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES

EM - F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DE AGUA, POZO,

CASETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC.

EM - G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DE FERROCARRIL O CAMIONES

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR QUIÉN

1. ALTURAS DE TECHOS

2. RESISTENCIA DEL SUELO

3. CAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURA

4. DESNIVELES

5. INCLINACIÓN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS

6. TIPO Y SITUACIÓN DE LAS PUERTAS

7. DIMENSIONES DE LAS PUERTAS

8. UBICACIÓN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS

9. SITUACIÓN, TAMAÑO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGAS

10. ESPACIO Y SITUACIÓN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELO

11. SITUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES

12. SITUACIÓN DE LAS INSTALACIONES FIJAS

13. SITUACIÓN Y TIPO DE VENTANAS

14. SITUACIÓN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLAS

15. PAREDES QUE SOPORTAN CARGA

16. DISTRIBUCIÓN DE LAS PAREDES INTERIORES

17. SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE ( EXPEDICIÓN )

18. UBICACIÓN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA EM - G, ARRIBA )

19. CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJE

20. LIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.

21. LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLÍTICAS

22. EDIFICIOS O TERRENOS VECINOS

23. RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS, REFERENTES A HUMOS,

VAPORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.

24. VIENTOS PREDOMINANTES

25. DESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENO

26. SITUACIÓN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCES ORNAMENTALES

HOJA GUÍA Nº 8

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - CAMBIO

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN

1. CAMBIOS EN EL MATERIAL

A. DISEÑO DEL PRODUCTO

MODELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIÓN

B. MATERIALES

C. DEMANDA

CAPACIDAD ( EXPANSIÓN, CONTRACCIÓN )

FLUCTUACIONES DE CANTIDAD

D. VARIEDAD DE PRODUCTOS

2. CAMBIOS EN LA MAQUINARIA

A. PROCESOS O MÉTODOS

MAQUINARIA

HERRAMIENTAS

EQUIPO

3. CAMBIOS EN EL PERSONAL

A. HORAS DE TRABAJO

B. ORGANIZACIÓN O SUPERVISIÓN

C. CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

4. CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARES

A. MÉTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIÓN

B. MÉTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO

C. CAMBIOS EN LOS SERVICIOS

ACCESO DEL PERSONAL

INSTALACIONES PARA EL PERSONAL

PROTECCIÓN DE LA PLANTA

ILUMINACIÓN

VENTILACIÓN Y CALEFACCIÓN

OFICINAS

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE PRODUCCIÓN

CONTROL DE DESPERDICIOS

MANTENIMIENTO

DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVICIOS AUXILIARES

D. CARACTERÍSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTO

5. OTROS CAMBIOS

A. CAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONAL

B. CAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIÓN DE LA

NUEVA DISTRIBUCIÓN

8.1.- ANÁLISIS PRODUCTO- CANTIDAD.

En la gran mayoría de las empresas, existe una relación no proporcional entre los factores de producción, es decir que el 20% de los clientes compran el 80% de la producción y el 60% restante de los clientes comprarán el 20% sobrante, ó que el 70% de la producción proviene del 30% de los artículos y el 70% restante de los artículos es solamente el 30% de la producción. Esta relación se conoce como Ley de Pareto, Ley del 80/20 ó, Ley de la Causa-Efecto.

El análisis P-Q (Producto - Cantidad) se puede realizar siguiendo los siguientes pasos:

1. Clasifique cada uno de los productos en grupos (ó familias) de artículos con características semejantes.

2. Pronostique y proyecte la tendencia de los productos. 3. Asigne las cantidades anuales (ó mensuales) de cada artículo ó

grupo, en orden de volumen decreciente no acumulativo. 4. Trace la Gráfica P-Q uniendo los puntos o los extremos de las

barras, según el caso. Se obtendrá una curva que asemeja una hipérbola asintótica hacia los ejes.

5. Analice el gráfico obtenido y defina el (los) tipo (s) de distribución, realizando una división o combinación de actividades (ya sean áreas o funciones) involucradas.

La gráfica P-Q indica una relación fundamental en la distribución a planear:

a).- En el extremo izquierdo, se tienen grandes cantidades de pocos artículos (desplazamiento rápido). Esto recomienda un método de producción en serie ó en masa como con una distribución por producto. Se sugiere utilizar equipo especializado y automatizado tanto para manufactura como para manejo de materiales. (ver figura b)

b).- En el extremo derecho, se observa una gran variedad de artículos que se fabrican en pequeños volúmenes (desplazamiento lento). Esto indica, que es necesaria una distribución por proceso. En éste caso, tendremos equipos más universales. (ver fig. a)

Como consecuencia, la producción se divide en dos grupos principales y dependiendo del caso, puede resultar más conveniente realizar dos tipos de distribución de equipo y una combinación de ambas en el área intermedia de la curva.

Al planear una distribución de planta basados en la curva P-Q, se consideran dos factores:

a. Cambios que afecten la cantidad. Estos pueden preverse con facilidad mediante una exploración del pronóstico de ventas ó el programa de producción.

b. Cambios en los productos que afecten el diseño. Si bien, éstos no pueden preverse a muy largo plazo, debe de suponerse que no afectarán considerablemente a la distribución en un tiempo normal. De todas maneras, y por ambas causas, siempre es recomendable dejar un margen adecuado para futuras ampliaciones ó cambios de diseño que constituya el fondo de una flexibilidad razonable.

Concluyendo el análisis anterior, la Ingeniería de Distribución de planta, toma una etapa preliminar para planear las RELACIONES, ESPACIOS Y AJUSTES. Esto quiere decir que los DATOS BASICOS se estudiarán como puntos de partida de nuestra planeación.

En la práctica, la combinación de los equipos de los talleres podemos basarlos en los siguientes factores:

1. Las dimensiones, el peso, la forma y la naturaleza de los productos.

2. Las materias primas para la fabricación del producto. 3. Los procesos, el recorrido y la secuencia de las operaciones. 4. El equipo utilizado y el tipo de construcción necesario para la

instalación del mismo. 5. Cantidad de trabajo exigida. 6. El valor y el riesgo de la pérdida del producto. 7. Los daños que pueden ser ocasionados al personal ó a los

bienes. 8. La naturaleza de la energía, los servicios auxiliares, etc. 9. El grado de organización de la empresa. 10. Otras consideraciones.

8.2.- ANALISIS DEL RECORRIDO.

Cuando el número de artículo es pequeño pero la cantidad es elevada se utilizará el diagrama de recorrido, a medida que la variedad aumenta, se utilizan otros medios para determinar el recorrido claramente como son el diagrama multiproductos ó la tabla matricial. La forma más cómoda de hacer análisis del recorrido de los productos es a partir de las hojas de proceso, pero puede suceder que existan cambios en las operaciones que no estén registrados. Por eso es necesario mantener constantemente actualizado el sistema. Es importante, además de tener un control cuantitativo, establecer una medida cualitativa de la intensidad del recorrido. Existen varias formas de establecer tal medida, ya que todas ellas se basan en la cantidad de piezas o de unidades a desplazar, en las dimensiones o el peso de cada artículo, o en otros factores significativos. Por ejemplo:

EL DISEÑO DEL PRODUCTO afectará la secuencia de las operaciones y por lo tanto a la Distribución. Consecuentemente es importante obtener los datos necesarios del diseño del producto, tales como: dibujos de producción gráficas de ensamble, lista de partes, lista de materiales y prototipos del producto.

EL DISEÑO DEL PROCESO que determinará si un componente será comprado o manufacturado en Planta, cómo se fabricará, que equipo se requiere y cual será el tiempo para las operaciones.

LA RUTA nos indica los datos básicos para analizar el flujo de materiales. Dicha ruta deberá examinarse y probarse razonablemente para obtener mejoras, ya que a través del estudio de la simplificación del trabajo u otra técnica de Ingeniería de Métodos.

EL FLUJO DE MATERIALES deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que

lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos.

Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros:

1 ) Medio de transporte externo.

2) Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.

3) Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.

4) Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo.

5) Cantidad y forma del espacio disponible.

6) Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.

7) Almacenaje de materiales.

Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la altura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en la figuras:

El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribución de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con los costos de operación, almacenaje ó inspección.

8.3.- DETERMINACION DEL METODO PARA ANALIZAR EL FLUJO

Existen varios métodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte del problema es determinar que método se utilizará para un proyecto dado.

La curva P-Q puede guiarnos, pues el método para analizar el flujo varía con el volumen de producción y la variedad de artículos, como muestra la figura.

1. Para tres ó cuatro productos estandarizados, es posible aplicar el DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACION u otra gráfica de flujo similar para cada uno.

2. Para varios productos (seis a diez aproximadamente) aplicamos la GRÁFICA DE PROCESO MULTIPRODUCTO ó DIAGRAMA DE PROCESOS PARALELOS, particularmente cuando no existen operaciones de ensamble.

3. Para muchos productos, se podrá seleccionar el 1 ó el 2. 4. Para una gran diversidad de productos (por eejemplo de 30 a 50),

usaremos el DIAGRAMA SIMPLE DE DOBLE ó GRÁFICA DE RECORRIDO ó GRÁFICA TRANSVERSAL, indicando en ambas columnas las operaciones ó departamentos, registrando el número de movimientos en cada operación y algunas veces la distancia que recorren los materiales.

5. Una vez que todos los artículos se han registrado, las letras ó cantidades de cada cuadro se totalizan, indicando éstos valores la intensidad del flujo entre cada par de operaciones ó departamentos.

6. Existen otros registros como:

- gráfica de ensamble.

- hoja de ruta.

- diagrama de flujo.

que pueden combinarse entre sí ó con las gráficas anteriores

8.4.- DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA OPERACION Y DEL RECORRIDO.

1.- DIAGRAMA DE PROCESO: es la representación gráfica de los hechos e información perteneciente al mismo, ocurridos durante una serie de acciones ú operaciones.

2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN: es la representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas incluidas en la manipulación de los materiales.

Comprende así mismo, la información que se estima adecuada para el análisis como, por ejemplo, tiempo requerido y situación.

3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DEL RECORRIDO: Es la representación gráfica del orden de todas las operaciones, transporte, inspecciones, retrasos almacenajes que tienen lugar durante el proceso o procedimiento, y comprenden la información considerada para el análisis, por ejemplo, tiempo requerido y distancia recorrida.

- El tiempo "material" presenta el proceso en términos de los hechos ocurridos al material.

- El tipo de "hombre" presenta el proceso en términos de las actividades del hombre.

S I M B O L O G I A U T I L I Z A D A.

4.- Con fines analíticos, y como ayuda para visualizar el flujo de materiales y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso, según la simbología de la NORMA ASME 101:

SIMBOLO CLASIFICACION RESULTADO

DE LA ACCION PREDOMINANTE

¡ Operación Produce ó termina

ð Transporte Movimiento

o Inspección Verifica

D Espera Interfiere

D Almacenamiento Conserva.

Esta clasificación cubre la mayoría de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos hasta lograr el producto terminado.

5.- OPERACION. Tiene lugar una operación cuando intencionalmente se cambia cualquiera de las características físicas ó químicas de un objeto; es montado ó desmontado de otro objeto, o se arregla ó prepara para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. También es cuando se da ó recibe información ó cuando se traza o se realiza un cálculo.

6.- TRANSPORTE. Tiene lugar un transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos traslados son parte de la operación o bien, o son ocasionados por el operario en el punto de trabajo durante una operación ó inspección.

7.- INSPECCIÓN. Tiene lugar una inspección cuando un objeto, es examinado para su identificación ó se verifica su cantidad ó calidad en cualquiera de sus características.

8.- DEMORA O ATRASO. Ocurre un retraso a un objeto, cuando las condiciones (excepto aquellas que intencionalmente cambian las características físicas ó químicas del mismo) no permiten una inmediata realización de la siguiente acción planeada.

9.- ALMACENAJE. Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado

10.- ACTIVIDAD COMBINADA. Cuando es necesario indicar actividades realizadas conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades se combinan, según se indica por el círculo inscrito en el cuadrado para representar una operación e inspección combinadas.

8.4.1 PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGRAMADO.

11.- Iniciamos en la parte superior de nuestra hoja, registrando las operaciones de ensamble. Los componentes comprados, se representan por líneas cortas a la izquierda, con el número de parte y su nombre en dichas líneas.

12.- Cuando un componente requiere de operaciones, dibuje una línea horizontal entre el extremo izquierdo y así hasta la parte superior de la hoja. Indique las operaciones de la ruta de producción por círculos (ó cuadrados para inspección). En el extremo izquierdo trace una línea horizontal hacia la derecha para identificar el componente. Indique los números de las operaciones en los círculos.

13.- Continúe en esta forma, usando la figura como guía, hasta que todos los componentes hayan sido registrados. Todos los componentes manufacturados en Planta deben indicarse en el extremo de la hoja, generalmente se inicia con el componente principal a la derecha. Todos los componentes comprados deben ubicarse en la parte media de la gráfica.

14.- Los subensambles se registran en la misma forma indicada por último, la gráfica debe checarse con la lista de materiales y todas las rutas garantizar la validez de nuestra gráfica.

Para diseñar cualquier tipo de diagrama de proceso, se tiene una serie de combinaciones, dependiendo de las características del producto, y del proceso.

8.5.- ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.

Incluye la secuencia y la intensidad del movimiento de materiales. El tipo de análisis del flujo de materiales dependerá del volumen y variedad de los artículos involucrados, tal como lo indica la curva P-Q.

La forma más sencilla para llevar a cabo el análisis del flujo de materiales es trabajar directamente con las hojas de proceso ó lista de operaciones, es decir, con las gráficas descritas anteriormente. Pero además debe determinarse la intensidad de flujo de materiales, la que puede ser aplicada a dos tipos de materiales:

1) a los materiales propiamente dichos (materias primas, materiales en proceso y productos terminados) y,

2) al flujo de desperdicios, mermas, ó remanentes de materiales. La figura muestra una gráfica del proceso de la operación indicando la intensidad del flujo de materiales.

Cuando los materiales son similares (ó más o menos homogéneos) podemos utilizar unidades tales como Kg., toneladas, litros, cargas en tarimas, cajas, etc. para medir la magnitud ó intensidad del movimiento.

El cálculo común puede ser el número de piezas movidas por unidad de tiempo para la unidad de medición de la pieza. Sin embargo, cuando es necesario convertir de una unidad a otra, o

sea el caso en que los materiales son diversos en características ó naturaleza ó cuando no se tienen unidades de manejo o contenedor comunes, la medición de la intensidad es más difícil.

Para resolver este problema se desarrolló la unidad MAG (1 Mag es aproximadamente 10 pulg. cúbicas), la cual nos indica la transportabilidad de cualquier artículo en cualquier condición, ya que ésta varía en las diferentes etapas del proceso.

La ecuación siguiente nos indica la forma de determinar la intensidad de flujo de materiales:

I = np/t

Donde : I = Intensidad de flujo de materiales.

np = Número de artículos en movimiento.

t = Unidad de tiempo.

9.1.- GRAFICA DE RELACION DE ACTIVIDADES

Esta gráfica es un registro de todas las actividades que constituyen una Planta y la relación existente entre ella. Además, indica el grado de importancia de su proximidad y las razones de esta. La gráfica registrada, por ejemplo una relación entre el Departamento "l" y el Departamento "4" en cuya intersección, en la parte superior se tiene el grado de importancia de la relación y en la parte inferior se tiene la razón de ese grado. El valor de la relación (que define el grado de proximidad) se indica a continuación.

CODIGO DE LETRAS CODIGO DE COLORES

A.- Proximidad Absolutamente necesaria ROJO

E.- Proximidad Especialmente importante ANARANJADO O AMARILLO

I .- Proximidad Importante VERDE

O.- Proximidad Ordinaria (adecuada) AZUL

U.- Proximidad sin importancia SIN COLOR

X.- Proximidad indeseable. CAFE

Las razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:

Flujo de materiales Se comparte la misma área

Necesidad de comunicación personal Funciones complementarias

Uso del mismo equipo Ejecución de trabajos similares

Uso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones, Peligro, etc.

Supervisar y controlar Conveniencia

Grado de frecuencia en la comunicación

Grado de urgencia de un servicio

9.2.- RELACIONES DIFERENTES AL FLUJO.

Algunas veces, la Planeación de la Distribución de Planta se basa solo en el flujo de materiales, lo cual no es correcto, ya que no en todas las plantas industriales. Así tenemos que en la industria Siderúrgica el flujo de materiales es de gran intensidad, no así en una fábrica de joyas.

Una vez determinado el flujo de materiales dentro de la planeación de la Distribución de la Planta, es importante considerar (y así lo indica aunque no sea precisamente de producción, sino todas aquellas consideradas como funciones de servicio. Por lo tanto, el flujo de materiales los servicios de soporte (tales como mantenimiento, oficinas, sanitarios, etc.) deben integrarse en una forma organizada.

En el caso de industrias de servicio, oficinas, talleres de reparación y mantenimiento no existe un flujo real de materiales, cuyo equivalente serían las actividades particulares de cada organización. Para relacionar e integrar las actividades de servicio y soporte de la Planta con el flujo de materiales, la Planeación de la Distribución (SLP) ha desarrollado la gráfica de relación de actividades.

En el patrón de procedimientos SLP, el análisis del flujo de materiales se basa en los elementos P. En el análisis de la relación de actividades requerimos de P,Q, y S,T.

9.3.- PROCEDIMIENTO PARA ANALIZAR LA RELACIÓN DE ACTIVIDADES

1.- Identificar todas las actividades involucradas.

a. Elabore una lista de departamentos, área, operaciones o auxiliares y compruebe la cobertura y la terminología aplicada a estas actividades.

b. Agrupe las actividades similares (ó por funciones)

c. No registre más de 45 actividades en la gráfica, si se tiene un mayor número de actividades, consolídelas tanto como sea necesario y registre nuevamente las actividades secundarias.

2.- Haga una lista de las actividades en la gráfica de relación

a. Registre las operaciones productivas inicialmente y luego los servicios de soporte.

b. Incluya auxiliares del edificio.

3.- Determine o establezca la relación deseada para cada par de actividades y enseguida sus razones, esto se logra:

a. Por medio del conocimiento de las prácticas de operación b. Realizando una serie de cálculos para cada consideración

principal, o razón tal como se haría para el flujo de materiales. c. Por medio de opiniones y discusión con el personal de los

departamentos en estudio.

4.- Desarrolle una gráfica de relaciones, consolidando todas las observaciones y cálculos realizados de tal manera que se tengan las relaciones específicas y sus razones cotejadas, con las cuales se planea la distribución.

a. La gráfica por sí sola, es una hoja de verificación entre las relaciones de cada actividad y sus consideraciones respectivas.

b. Obtenga la aprobación de la gráfica.

Antes de llenar la gráfica de relación de actividades se deben de responder las preguntas siguientes.

1.-¿Qué actividades deben estar cercanas y por qué?

2.-¿En qué grado de proximidad?

3.-¿Qué actividades son consecuencia unas de otras?

4.-¿Puede mejorarse la situación actual?

5.-¿Qué actividades deben de estar alejadas entre sí?

6.-¿Cuál es la relación con otras actividades de la planta? ¿ Por qué?

7.-¿Existen cambios ya previstos para las relaciones actualmente existentes?

9.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Y/O FLUJO.

Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis del flujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, el siguiente paso será desarrollar el DIAGRAMA de esta información, o sea el paso No. 3 en el procedimiento SLP.

En esta etapa, el Ingeniero de Distribución de Planta requiere de una información visual de los datos obtenidos, los cálculos y análisis efectuados. Ahora, la información registrada, la cual indica la secuencia de actividades y la importancia relativa de la proximidad de una actividad a otra, se transfiere a un arreglo geográfico. Este debe localizar o ubicar las actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. La elaboración de diagramas tiene varias técnicas, pero la secuencia general es desarrollarlos a partir de la información registrada. Para iniciar el diagrama se toma en cuenta inicialmente las relaciones más importantes y subsecuentemente las de menor importancia. Posteriormente, las actividades se expanderán de acuerdo al espacio disponible para cada una, desarrollando el diagrama de relación de espacios.

Los fundamentos para elaborar un diagrama implican:

a) Una serie de símbolos (simple y adecuada) para identificar cada actividad.

b) Un método para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la dirección e intensidad relativa del flujo de materiales.

Cuando se haga un diagrama de relación de actividades a partir de la gráfica el Ingeniero ya debió haber incluido el flujo de materiales y servicios de soporte y las relaciones diferentes al flujo involucradas. Para obtener el diagrama de relación de actividades, sin considerar la dirección del movimiento del material o cuando el flujo de materiales no es significativo en las relaciones, se puede aplicar solo los valores de la proximidad registrados en la gráfica.

El Diagrama requiere de una serie de identificaciones convencionales, de acuerdo al método SLP:

a. Un símbolo para cada actividad. b. Un número (o letra) de identificación para cada actividad. c. Un código de números de líneas para la intensidad del flujo o el

valor de la proximidad (el uso del color es opcional, pero se recomienda para el diagrama final).

d. Un color para cada tipo de actividad (aquí es opcional, pero se usará más adelante para el diagrama de relación de espacios).

9.5.- PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES.

1.- Identificar por números las actividades que se incluirán en el diagrama.

2.- Si no se ha elaborado la gráfica de relación de actividades, relacione la intensidad del flujo de materiales a los valores que indican la proximidad según la letra correspondiente, combínelas con las relaciones diferentes al flujo y registre los valores de las relaciones combinadas.

3.- Primeramente, como diagrama uno, diagrame las relaciones "A" (4 líneas). Reacomódelas para obtener distancias aproximadamente iguales entre todas las relaciones de cuatro líneas.

4.- Enseguida integre las relaciones "E" (3 líneas), esto le dará el diagramado. Adicione cualquier relación sumamente indeseable (XX) en éste diagrama. Reacomode, tratando de obtener longitudes aproximadamente iguales entre las relaciones de 3 líneas, pero que sean casi el doble con relación a la longitud de las "A".

5.- Ahora, integre las relaciones "I" (2 líneas) y reacomode si es necesario.

6.- Integre las relaciones "X" (una línea quebrada) cuando adicione las relaciones "O" (1 linea).

Así, reacomode, tal vez haciendo dos o tres diagramas más hasta lograr el ajuste más aceptable con un arreglo tal que las líneas únicas sean aproximadamente cuatro veces mayores en longitud que las de cuatro líneas teniendo además las otras líneas una proporción similar.

7.- Checar y elaborar el diagrama final. Esto será la base para la distribución cuando se utilice el espacio y se ajusten de acuerdo a las consideraciones, modificadores y limitaciones prácticas.

Para determinar el No. de relaciones existentes; se utiliza la siguiente fórmula:

Donde:

T = N (N - 1) T = No. de relaciones existentes.

2 N = No. de actividades.

En la práctica, el procedimiento SLP sigue los siguientes pasos:

a. Desarrollar las intensidades de flujo para las actividades de operación. b. Dar valores o clasificar las intensidades entre, para y cada actividad en:

Intensidades Anormalmente altas A

Intensidades Especialmente altas E

Intensidades Importantes I

Intensidades Ordinarias O

Intensidades sin importancia U

c) Desarrolle la gráfica de relación de actividades para todos los factores de servicios o diferentes al flujo.

d) Integre los valores del flujo y diferentes al flujo y elabora una gráfica de relación de actividades combinada

Para efectuar la computación de los costos comparativos de mano de obra y del nuevo equipo o instalación, los ingenieros encargados del proyecto deben estar familiarizados con las políticas contables y financieras de la empresa, para poder determinar si el proyecto será rentable o no, por lo que se presenta un desgloce de los costos que están involucrados con la nueva distribución. La principal tarea de la dirección es tomar decisiones y es de gran importancia que cada decisión sea resultado de un estudio cuidadoso de los factores que incluye y de los ingresos y desembolsos a que dará lugar.

Es axiomático que la decisión debe ser tal que dé por resultado el costo total mínimo, el simple hecho económico es este, cuando más eficientes son los métodos de producción, mayor es la riqueza creada por una cantidad dada de capital, trabajo y dirección. La creación de riqueza, con su consiguiente aumento del nivel de vida, es beneficiosa para todo el mundo, es muy importante que la dirección haga un análisis económico de las diversas alternativas y escoja la que ofrezca mayor seguridad de proporcionar el servicio o producto deseado al costo total más bajo posible.

Las distribuciones de componente fijo, por proceso o función y por producto o en línea, se comparan en términos de costos fijos y costos variables como lo muestra la figura siguiente:

En la gráfica se puede ver que las distribuciones por componente fijo por lo general tienen los costos fijos más bajos, las distribuciones por proceso tienen los costos fijos más elevados, y las distribuciones por producto tienen los costos fijos más elevados. Para compensar esta situación existe el hecho de que también por lo general es cierto que los costos variables son más altos con distribuciones por componente fijo, más bajos con distribución por proceso y más bajos con las distribuciones por producto.

10.1.- ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA NUEVA DISTRIBUCION.

Con frecuencia, durante el período de modificación se consumen grandes cantidades de recursos internos, sin que se haga ningún esfuerzo para cargarlos a una cuenta especial.

COSTOS QUE DEBERÁN SER CONSIDERADOS AL PROYECTAR UNA DISTRIBUCIÓN

INVERSIÓN COSTOS DE OPERACIÓN O FUNCIONAMIENTO

a) Costo inicial de nuevos elementos:

Edificios

Cosntrucciones

Maquinaria

Equipo

e) Material:

Producción

Desechos o desperdicios

Suministros y embalaje

Piezas y materiales de mantenimiento

b) Costos accesorios:

Herramientas y utillaje

Equipo de manejo de materiales

Recipientes y bandejas

Bancos y sillas

Relojes, refrigeradores de agua, etc.

Estanterías, soportes para almacén, etc.

Instalación eléctrica, de tuberías.

Equipo de oficina

Trabajo de oficina o diseño

f ) Trabajo ( mano de obra ):

Directo

Suplemento por horas o turnos especiales

Tiempo ocioso o de espera

Variación de eficiencia

Administrativo

Mantenimiento

Inspección

Manejo y almacenamiento

Supervisión

c) Costos de instalación:

Cambios de edificio

g ) Generales:

Superficie ocupada

Maquinaria y equipo

Elementos de los servicios auxiliares

Líneas de servicio auxiliar

Energía eléctrica

Combustible

Impuestos

Seguros

Intereses de la inversión

d) Costo de depreciación y desuso

10.2.- GASTOS INDIRECTOS

COSTO DE PLANEACION.

Este es el renglón que probablemente se oculte más fácilmente dentro de las cuentas normales de producción y administración. Cualquier cantidad de dinero que se invierta en la elaboración de planes de trabajo, planos, dibujos, especificaciones, lista de materiales, etc. y cualquier otra información necesaria para poder proceder, debe considerarse en el costo total.

10.3.- COSTOS DIRECTOS

EQUIPO NUEVO.

Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de máquinas nuevas, equipo para el manejo de materiales, bancos de trabajo y demás accesorios de producción que requiera el nuevo plan.

MODIFICACIONES ESTRUCTURALES Y NUEVAS CONSTRUCCIONES.

Horarios de Ingeniería y legales.

Seguros e impuestos.

Cargos de intereses sobre la nueva distribución

Costo del proyecto en sí.

MODIFICACIONES A LOS SERVICIOS.

Cualquier modificación en los servicios debe detallarse con toda claridad y estimarse el costo o valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la desconexión de las máquinas que van a trasladarse y su reconexión a todas las instalaciones una vez que han quedado colocadas en

su nueva ubicación. En muchos casos, esto puede ascender a más del costo de traslado de la misma máquina.

COSTO DE TRASLADO DE LAS MAQUINAS.

Depende de:

Número de máquinas que tengan que moverse. La distancia involucrada. Dimensiones y peso de las máquinas. La capacidad del personal de planta para realizar estas maniobras. Renta de grúas, montacargas y demás equipo necesario (con o sin

operador).

10.4.- COSTOS INDIRECTOS.

El más importante de los costos indirectos, es el tiempo invertido por los ejecutivos de la compañía.

10.5.- ECONOMIAS EN LA NUEVA DISTRIBUCION.

COMPARE LOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION.

Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribución, que el lograr una producción eficiente a costo mínimo. Una prueba de que la nueva distribución es realmente efectiva, son los costos unitarios. De esta manera, pueden observarse si ciertos factores de costos (críticos, principales ó representativos) están fuera de proporción y si es posible reducir éstos con equipo nuevo ó con cambios en la distribución. Esta meta solo puede cuantificarse mediante la implantación de controles efectivos, diseñados para el nivel de producción en cuestión y al sistema de cada organización en particular. Las máximas economías en el nuevo sistema serán consecuencia de la utilización adecuada de éstos controles, más que de cualquier otra mejoría en la distribución y el equipo. Bien sea que el cambio implique una nueva máquina ó toda una planta, los costos unitarios deben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que es posible establecer la proporción adecuada de mano de obra indirecta, gastos generales y otros renglones no cargados a operaciones específicas.

EMPLEO DE INDICES DE RELACION.

Una disminución en costos, es un incremento en utilidades, esto puede medirse:

Por costos unitarios, ó

En términos de producción por empleado, ó

+ Por metro cuadrado de superficie de la planta, ó

+ Por cada $ 1,000.00 de capital total invertido.

Lo que verdaderamente importa, es el empleo de aquellos índices que proporcionen los indicadores que tengan el máximo significado para cada empresa en particular.

11.1.- EVALUACIÓN DE LA NUEVA DISTRIBUCIÓN

Como se ha mencionado en capítulos anteriores, la distribución en planta consiste en seleccionar la disposición más eficaz de las instalaciones físicas con el fin de lograr, el mejor resultado al combinar los recursos para producir un producto o servicio. El criterio que se aplica para evaluar trazados alternativos es el flujo de materiales, personas e información. Para que se pueda usar como criterio de la evaluación, el flujo debe ser medible, en el capítulo 9 se describe el método para medir el flujo departamental, tanto cualitativamente como cuantitativamente.

Además de considerar las clasificaciones generadas por las técnicas gráficas y auxiliadas por computadoras, las distribuciones alternativas de la instalación se deben evaluar de acuerdo con la manera en que el flujo que tiene lugar dentro de cada proyecto de distribución se ajuste a los diversos principios básicos del flujo. Los principios del flujo son las reglas que, cuando se aplican correctamente por lo general dan lugar a un flujo eficiente y son los siguientes:

1. Maximizar el uso de vías de flujo dirigidas. 2. Minimizar el flujo. 3. Minimizar los costos del flujo.

Una vía de flujo dirigida es un camino no interrumpido que va directamente del punto de origen al de destino. Un camino no interrumpido es el que no cruza con otros caminos. Una vía que va directamente del punto de origen al de destino es aquella que no sufre desviaciones. Las desviaciones aumentan significativamente la longitud del recorrido.

El segundo principio, minimizar el flujo, representa el método de simplificación del trabajo aplicado al flujo de los materiales:

1. Suprimir el flujo.- Planear la entrega de materiales, información o personas directamente al punto final de utilización y suprimir los pasos intermedios.

2. Minimizar el manejo múltiple.- Planear el flujo entre dos puntos consecutivos de manera que se lleve a cabo con el menor número posible de movimientos, de preferencia uno solo.

3. Combinar las operaciones siempre que sea posible.- Planear el movimiento de materiales, información o personas de manera que se combine con un paso del procesamiento.

El tercer principio del flujo, minimizar sus costos, se puede considerar desde cualquiera de los puntos siguientes:

1. Minimizar el manejo manual.- Minimizar las caminatas, las distancias recorridas y los movimientos.

2. Suprimir el manejo manual.- Mecanizar o automatizar el flujo de manera que los trabajadores puedan dedicar todo su tiempo a las tareas que les fueron asignadas.

A cada situación se le deben aplicar ambos puntos de vista, seleccionando el que de lugar al costo total más bajo.

Las distribuciones alternativas que no permitan aplicar estos principios básicos del flujo se deben revisar o ya no se toman más en cuenta. La distribución que obtenga una buen puntuación al aplicar los criterios cuantitativos y cualitativos medibles y que permita aplicar efectivamente los principios básicos del flujo se elige como la mejor para su instalación.

Cabe hacer mención, que esto es tan sólo una parte de la evaluación para encontrar el mejor plan de distribución, por lo que existen determinados métodos que permiten tener una mayor evaluación posible y así poder elegir el que más se adecue a las necesidades de la planta.

11.2.- METODOS PARA EVALUAR Y SELECCIONAR EL PLAN DE DISTRIBUCION DE PLANTA

Hemos llegado a la etapa en la cual tenemos una serie de Distribuciones alternativas (Plan X,Y,Z), cualquiera de estos planes realizará la Distribución deseada, pero cada una tiene unas ventajas y desventajas. El problema será decidir cual de estos planes llegará a realizar y para ello podemos aplicar uno de los métodos siguientes:

a) Comparación de ventajas y desventajas.

b) Análisis de factores.

c) Justificación y comparación de costos.

Antes de efectuar cualquier selección del plan adecuado, cada uno de estos debe presentarse con la mayor claridad posible.

11.2.1.- VENTAJAS CONTRA DESVENTAJAS

Probablemente el método más fácil de evaluación de los anotados: arriba es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten nuestras alternativas de Distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.

11.2.2.- ANÁLISIS DE FACTORES.

Toda alternativa de Distribución de Planta tiene costos intangibles, los cuales por distintas razones prácticas no pueden determinarse en pesos y centavos. Por ello es posible aplicar el método general más efectivo para evaluar las alternativas de distribución, denominado Análisis de Factores. Este método sigue el concepto de Ingeniería para desintegrar el problema en cuestión en sus elementos y analizarlo cada uno. El procedimiento consiste en:

a. Elaborar una lista de los factores considerados importantes o determinantes para decidir que Distribución seleccionar.

b. Valorar la importancia relativa de cada uno de estos factores entre sí.

c. Calificar los planes alternativos contra un factor al mismo tiempo.

d. Sumar los valores obtenidos y compararlos mediante el valor total de cada uno.

Entre los factores o consideraciones comúnmente involucrados en este método están:

Facilidad de expansión futura. Adaptabilidad y versatilidad. Flexibilidad de la Distribución. Efectividad del flujo de materiales. Efectividad del manejo de materiales. Efectividad en el almacenaje. Utilización del espacio. Efectividad en la integración de los servicios de soporte. Higiene y seguridad. Condiciones de trabajo y satisfacción del trabajador. Facilidad de control y supervisión. Apariencia, valor promocional, relaciones públicas. Calidad del producto. Problemas de mantenimiento. Adecuación con la estructura organizacional de la empresa. Utilización del equipo. Capacidad para cubrir las necesidades. Seguridad de la planta. Compatibilidad con los planes a largo plazo de la Empresa.

11.2.3.- COMPARACIÓN DE COSTOS.

El método mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el comparar costos o análisis financiero. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: Justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica: considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

Antes de iniciar la obtención de datos para un análisis de costos, debemos recordar que se tienen dos tipos de gastos: gastos de capital y gastos de operación. Posteriormente podemos iniciar de la siguiente manera:

a. Preparar una hoja de trabajo que registre las necesidades de inversión para cada alternativa.

b. Preparar una hoja que establezca los costos estimados de operación.

Efectuar los cálculos para comparar o justificar los gastos para cada alternativa.

11.3.- TERMINACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Una vez seleccionada la distribución general de la instalación, los detalles se presentan mediante planos de distribución, estos pueden ser representaciones de dos o tres dimensiones.

Las de dos dimensiones incluyen dibujos hechos a mano, distribuciones a base de plantillas y distribuciones impresas por computadora. Los dibujos hechos a mano pueden ser el mejor método para distribuir áreas pequeñas, sin embargo, su elaboración y modificación resultan demasiado costosas para que se puedan usar como planos finales de distribución de áreas extensas. El método más común para elaborar planos de distribución de grandes instalaciones consiste en usar plantillas y cintas.

Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de contorno; una plantilla de bloque no es más que un rectángulo rotulado que representa la longitud y anchura máxima del equipo y la plantilla de contorno ilustra la forma y el espacio que requieren las partes móviles de las máquinas

Los modelos en tres dimensiones son el método más claro y fácil de entender para representar proyectos de distribución, sin embargo, en vista de la dificultad que implica duplicar un modelo tridimensional, se requiere todavía uno de dos dimensiones, de manera que los costo de los modelos tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dos tipos de modelo tridimensional son los siguientes:

1. Modelo modulares de bloque.- Estos modelos consisten en bloques modulares de construcción que sirven para representar el equipo. El costo de estos modelos es reducido, ya que no se requieren modelos especiales de cada máquina.

2. Modelos a escala.- Los modelos a escala consisten en modelos especiales que representan a cada pieza del equipo y al igual que las plantillas de dos dimensiones, pueden ser de bloque o de contorno.

Se debe seguir el mismo procedimiento para crear el plano de distribución independientemente del tipo de representación que se use. El procedimiento sistemático para desarrollar el plano de distribución de una fábrica es como sigue:

1. Elegir la escala.- De ser posible, se elegirá la misma escala que esté usando el arquitecto, el ingeniero de construcción u otros profesionales que trabajen en el plano o proyecto de la instalación.

2. Elegir el método de representación.- De modo general, , la elección del método se debe basar en una combinación de claridad y economía.

3. Obtener materiales, equipo para el proyecto, o ambos. 4. Si se trata de una instalación que ya existe, localizar en el plano todos

los detalles permanentes. Las columnas, ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras, elevadores, cañerías, montacargas y otras

instalaciones permanentes se deben ubicar desde el principio en el plano de distribución.

5. Localizar el muro exterior que incluya la función de recepción. 6. En el caso de instalaciones inexistentes, ubicar todas las columnas. El

tamaño, distancia y situación de las columnas deben figurar entre las primeras decisiones acerca de la distribución de una nueva instalación.

7. Localizar todos los departamentos y el equipo de fabricación, comenzando con el de recepción, cada departamento se ubicará tentativamente en plano de distribución de acuerdo con la distribución de dicho departamento.

8. Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se harán modificaciones al proyecto del área de fabricación para incluir todos esos servicios.

9. Auditar el plano de distribución.- Este se debe estudiar desde los puntos de vista del flujo de materiales y del personal. La auditoría del flujo de materiales implica seguir la circulación de los materiales por la instalación. La auditoría del personal implicará una representación mental de las tareas que realizará cada una de las personas empleadas dentro de la instalación.

10. Terminar el plano de distribución.- Situar cada cosa permanentemente, poner los títulos adecuados, añadir notas aclaratorias y dar el detalle en las leyendas.

11.4.- IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

El proyecto de la instalación, una vez aprobado, se entrega a un grupo de ingeniería o a un contratista para que lo lleve a la práctica. Quien haya hecho el plan debe trabajar con la persona encargada de realizar el proyecto, de manera que, si se requieren modificaciones, se puedan llevar a cabo considerando los efectos generales del cambio.

Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalación puede parecer un cambio muy pequeño es capaz de afectar significativamente a la operación de la instalación, una vez implantado el diseño, quien hizo los planes tendrá que vigilar junto con las personas encargadas de la operación de la instalación los procedimientos, métodos y utilización tal como se diseñaron.

Concluyendo, podemos decir que por muchas alternativas de Distribución que investiguemos no podremos esperar una que lo posea todo. En un plan o en otro tendremos que hacer alguna concesión para obtener una solución práctica. Al mismo tiempo, reflexionando suficientemente a través del estudio encontraremos que cada Distribución está sujeta a mejoras. Por consiguiente, se comprende que será ventajoso desarrollar dos o tres soluciones prácticas, a partir de la Distribución teórica, evaluándolas y seleccionaremos la que parezca mejor. Después seguiremos adelante y pondremos todo nuestro empeño en su desarrollo. De otro modo, puede suceder que se invierta todo nuestro tiempo discutiendo cual es la mejor solución y luego nos haga falta para desarrollar sus detalles.

El Ingeniero de Distribución, de un modo notorio, valuará meticulosamente y cada uno de los hechos o detalles en cada una de sus múltiples facetas. Deberemos ser cuidadosos y profundos, pero no podemos dedicarnos, con adecuado detenimiento la siguiente fase de la Distribución.