NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONÓMICA

NECESIDAD LEGAL.- El articulo 8º de la ley federal del trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basando en la objetividad. El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”.El art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”NECESIDAD SOCIAL.- El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento a salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.NECESIDAD ECONÓMICA.- El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito. MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respeto de los puestos básicos.

CARACTERISTICAS1. La valuación del puesto está dada por su contenido organizacional total. 2. Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para

ocuparlos. 3. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los demás. 4. Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto. 5. Recomendado para estructuras con pocos puestos. 6. Es útil para estructuras de pago fijo por puesto

PROCESO DE ALINEAMIENTO Conformación de un comité de análisis y valuación. Describir todos los puestos de la estructura. Identificar un puesto tipo (10% de la estructura).

Una opción es definir un factor compensable central. Valuación (alineación) de puestos tipo Valuación (alineación) de los demás puestos en comparación con el puesto tipo.

Una opción es la alineación por departamento en una primera fase. Luego lograr la alineación total en una segunda fase.

PROCEDIMIENTO: Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de

los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité

anote la dificultad relativa de cada puesto.

Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los

puestos; en un orden: del más al menos complejo. Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya a cada puesto, y repetirán tal

anotación en las hojas de sus compañeros. Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna. Se dividirán tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el número de miembros del

comité para obtener así un promedio que se consignara en la última columna. Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual. Se anotan los puestos en orden progresivo.

Ventajas

1. Requiere poco esfuerzo de administración.

2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad.

3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia.

4. Es más rápido en su implementación.

Desventajas

1. Puede generar subjetividad.

2. Requiere mucha experticia en el diseño y la administración.

3. No establece un valor numérico al puesto, que represente su importancia frente a otros. Sólo dice que es mayor o menor.

4. Al no tener valor numérico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptación por parte de los empleados y los supervisores.

5. Requiere mayores esfuerzos de comunicación general.

6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.

ERRORES COMUNES

1. Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior.

2. No documentar adecuadamente los puestos.

3. No involucrar al comité de valuación en la documentación de los puestos.

4. Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor central que permitirá el alineamiento.

5. No establecer distancia suficiente entre puestos supervisores y supervisados.

6. No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia.

FORMAS MÁS COMUNES DE ALINEAMIENTO

1. Jerarquización ascendente –descendente de una dirección.

2. Jerarquización ascendente –descendente de doble dirección.

3. Comparación por parejas de puestos. MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA

La gradación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque no es muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS: 1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación 2. Elaborar una definición para cada una de ellas 3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO: Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Fijar el numero de “grados” o “categorías Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible. Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada

caso el grupo en el cual se cataloga. Hacer una lista de los puestos Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un

acuerdo.

VENTAJAS: 1. Son sencillos y rápidos 2. Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc. 3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad. 4. requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento. 5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la

subjetividad y se aprecia mejor la realidad. 6. Facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS: 1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran. 2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. 3. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta

elementos técnicos. 4. No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos. 5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma

situación se refleje en la fijación de los salarios.

Se requiere definir las clases o categorías de puestos utilizando los factores compensables que se utilizarán para clasificar los puestos. En la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que los factores compensables aparecen en los puestos de la clase. Normalmente, las clases están jerarquizadas o en orden de importancia para la empresa, pero esto no es un requisito indispensable.

El proceso de valuación consiste en comparar cada puesto con las clases hasta encontrar aquella en la que se puede asimilar razonablemente al puesto. Es el método más simple de aplicar ya que no existen muchos detalles y se ejecuta con relativa rapidez y mínimo de costo y tiempo.

Integrar comité evaluador.

Inicio del comité será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.

Definición de cada nivel o categoría.

En base a un listado general de todos los puestos y utilizando las definiciones para cada nivel se irá acomodando cada puesto.

Puede trabajarse en base a puestos típicos; pero como es un sistema que sólo puede funcionar bien en organizaciones de muy escaso número de trabajadores, lo mejor será englobar a todos los puestos que no puedan asimilarse con otros de tipo genérico:

Personal no calificado. Se requieren conocimientos mínimos obligatorios hasta la secundaria, debe ser responsable y cuidadoso de su trabajo.

Puesto tipo. Velador Vigilante Portero Seguridad

Personal calificado. Preparación especial en base a una carrera técnica o comercial.

Puesto tipo. Recepcionista Electricista Secretaria Plomero

Supervisor. El personal de esta nivel además delas características del personal calificado deberá tener capacidad intelectual para juzgar el trabajo de sus subordinados y hacer un adecuado división del trabajo.

Personal técnico. El personal de este nivel requiere conocimientos de tipo profesional así como iniciativa y creatividad.

Puesto tipo. - Jefe de control de calidad - Analista de sistemas - Contador

Gerentes y subgerentes de área. Se responsabilizan de la administración de las funciones operacionales.

Puesto tipo. Gerentes de cada una de las áreas funcionales.

Directores. Personas que ocupan puestos de amplia responsabilidad y de la administración total de las áreas funcionales de la organización. Fijan objetivos, políticas y planes generales.

Puesto tipo. - Director general - Administrador general - Personas que integran al consejo de administración.MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber: 1. Requisitos intelectuales. 2. Habilidades exigidas. 3. Requisitos físicos.4. Responsabilidad.5. Condiciones de trabajo.

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”. b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.

c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

PROCEDIMIENTO: 1. Formación de un comité. 2. Determinación de los puestos tipo. 3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos,

responsabilidades y condiciones de trabajo. 4. Ordenación de los puestos en función de cada factor. 5. Registro de las series así formadas. 6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su

importancia. 7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia. 8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente. 9. Fijación de escala de valuación. 10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).

VENTAJAS a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos. b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el

esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c) Tiene un número reducido de factores para emplear. d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva

del alineamiento. e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.

DESVENTAJAS a) No es fácil de comprender por los interesados directos. b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea

dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc. c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad,

tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad. d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la

realidad.

ETAPAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES: El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

4. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación.

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia.

6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puntos. Este método consta de tres etapas: a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones. b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación. c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.El sistema de puntos es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador.

PASOS: a) Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método

de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

b) Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

c) Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

d) Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

e) Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

f) Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.

PROCEDIMIENTOS: 1. Integración del comité devaluación.

2. Determinación de los puntos “tipo”. 3. Fijación y definición de los factores 4. Elección y definición de los sub-factores. 5. Ponderación de los mismos. 6. Establecimiento de los grados de cada sub-factor. 7. Definición de dichos grados. 8. Asignación de “puntos” a cada grado de cada sub-factor. 9. Producción del “manual de valuación”. 10. Interpretación de los análisis de puestos 11. Concentración de los datos de la especialización de cada puesto. 12. Clasificación de los mismos. 13. Fijación del valoren “puntos” correspondiente a cada puesto. 14. Comparación directa de los salarios y los valores de “puestos”. 15. Ajuste correspondiente. 16. Grafica de dispersión de salarios y puntos. 17. Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior. 18. Trazo de la recta (o curva) ideal. 19. Márgenes de amplitud. 20. Determinación de las escalas de valuación.

Ventajas. 1. El uso de un mayor número de factores permite mejorar el análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más justo. 2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro. 3. Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto. 4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u especificado. 5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. 6. Reduce la influencia del título del puesto. Desventajas.1. La selección y definición de los factores no resulta tan fácil. 2. La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su aplicación a todos los grupos que integran la empresa: producción, ventas, etc. 3. Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema. 4. La valuación, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

Referencia:http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF-0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF-0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoDeAlineamientohttp://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF-0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84