CAPITULO 7NOMBRAMIENTO DE SISTEMAS: HERRAMIENTA PARA ELESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

RESUMENLos Sistemas organizacionales son el principal objeto de observacin y estudio de este libro. Este esel primer captulo de los cuatro que describen el mtodo Viplan para estudiar los sistemasorganizacionales. Este es un mtodo heurstico, til en la toma de decisiones para mejorar laEficacia de la Organizacin. VIPLAN significa Planificacin de Viabilidad. Se inicia al abordarinterrogantes como: Qu hace la organizacin? Quines son los interesados? Como podemosdiferenciar sta organizacin de los dems? Estas interrogante apuntan a la discusin sobre laidentidad de la organizacin como un problema relacionado con su descripcin. En este captulonos centramos en estas interrogantes usando una herramienta llamada Nombramiento de Sistemas.Explicamos el uso del nombramiento del sistema como una herramienta Metodolgica adecuadapara guiar los talleres de identidad en este aspecto. Tambin introducimos la nocin de punto devista permitido como punto de vista utilizado por el mtodo VIPLAN para facilitar el modelado deesta organizacin. Una salida concreta de este paso inicial del mtodo es un conjunto denombramientos que describen la organizacin en foco en trminos de valor aadido del proceso detransformacin que incluye un conjunto de participantes relevantes. Cada uno de estosnombramientos puede ser usado como entrada para los siguientes dos pasos del mtodo; modeladotecnolgico y estructural, y el desdoblamiento de la complejidad.

Al final del cap. 5 se hizo la distincin entre una definicin operacional y de caja negra de laidentidad. Aunque la identidad surge de las relaciones de las partes interesadas, para losobservadores es lo que la organizacin est haciendo que hace esta identidad aparente. Esta es unaperspectiva de caja negra de la identidad de una organizacin, que emerge desde el reconocimientoque recibe de otros. Al igual que la identidad individual, la identidad de la organizacin tambindepende del reconocimiento, las organizaciones son extremadamente complejas y los observadoreselaboran sus identidades atribuyendo significados a lo que hacen. En particular, son los interesadoslos que atribuyen significados a lo que hacen desde sus propios puntos de vista. La falta dereconocimiento de los interesados implica para la organizacin relaciones dbiles o inexistentes, esdecir, identidad dbil o inexistente. Al mismo tiempo, en una dualidad de dependencia mutua, laidentidad operacional se relaciona con el cierre, la integridad, la auto-referencia y las relaciones.Stafford Beer destaca el cierre y la cohesin. "El cierre es la serpiente que se come su propia cola. . .El cierre detiene todo el sistema desde la explosin de fragmentos rotos hasta los confines deluniverso. El cierre es el talismn de la identidad (Beer 1979, p. 260). La identidad es lo que nospermite ver la organizacin como un todo y no slo como un conjunto de partes no relacionadas(Beer 1979, p. 418).La definicin de caja negra de la identidad centra la atencin en la transformacin de laorganizacin de algunos insumos en algunos productos, que es la plataforma que utilizamos paramedir la complejidad de la organizacin en esta parte del libro. Esto se hace usando el MtodoVIPLAN.El Mtodo VIPLAN aborda interrogantes tales como: Qu hace la organizacin? Quines son laspartes interesadas? Qu significados atribuyen los interesados a lo que estn haciendo? Cmopodemos diferenciar esta organizacin de los dems? Cules son sus lmites? Estas interrogantesapuntan al debate sobre la identidad de la organizacin y su descripcin. En este captulo seresponde a estas preguntas usando una herramienta llamada nombramiento de sistemas.Nuestro inters es producir descripciones debatibles para las organizaciones, lo que implica hacer

evidente a los observadores pertinentes que producen estas descripciones. Si estamos hablando deun hospital, por ejemplo, puedo observar y producir algunas descripciones del hospital, pero si no setiene relacin alguna con este hospital, es muy posible que estas descripciones no afectarn enabsoluto lo que el hospital hace. Sin embargo, si actualmente soy un paciente del hospital, esposible que mis observaciones y descripciones puedan tener alguna relacin con lo que el hospitalhace, al menos en los servicios inmediatos que recibo en el momento de mis observaciones (porejemplo, quejas). Por supuesto, la calidad y la pertinencia de la observacin de una persona puedevariar enormemente de una persona a otra. Podemos imaginar las diferencias en las descripcionesde un hospital producida por su director general, o por un grupo de mdicos generales en lacomunidad donde se encuentra el hospital, o por un mdico que est llevando a cabo regularmenteoperaciones all, o por un grupo de enfermeras que asisten a los pacientes de cncer, o por un grupode auditora de visita desde el Departamento de Salud o por un paciente que ha sido tratado de unaforma regular durante los ltimos 6 meses. Todos ellos, si se les pide, pueden producirdescripciones de sus observaciones en relacin con este hospital en particular. Son lo que llamamospuntos de vista diferentes de este hospital. En lo que sigue vamos a examinar la importancia de lospuntos de vista en el nombramiento de las organizaciones.Como mencionamos en el captulo 1, diferentes observadores pueden ver (es decir, distinguir) yproducir descripciones diferentes de la misma situacin. Una forma muy popular para ilustrar estoes observando la siguiente figura (Fig. 7.1). Tmese unos segundos para observarlo. Qu es lo queve?Usted puede ver a un joven con un sombrero tipo vaquero, que llevaba un pauelo al cuello ymirando hacia el lado derecho de esta pgina. Si no lo ve, no se preocupe, tal vez lo que estamosviendo es un anciano que lleva un sombrero de tipo similar en su lugar. Si usted es capaz de ver losdos es bastante agradable, pero si usted no puede ver a ninguno de ellos, entonces es posible que sepreocupe por la calidad de su vista.

Fig. 7.1 Un ejemplo de diferentes puntos de vista1

En las siguientes dos versiones de la misma imagen se han destacado algunos de los componentesde la imagen para facilitar hacer estas distinciones. Intntelo de nuevo. Ahora, Usted ve las dosimgenes? (Fig. 7.2).Veamos otro ejemplo. Tome unos minutos para examinar el cuadro siguiente (Fig. 7.3). Qu es loque ve?

1 Dibujado por Jack Botwinick bajo el ttulo de 'Mi marido y mi suegro' http://www.google.com/images?hl=en&rlz=1G1GGLQ_ENUK317&q=Jack+Botwinick&um=1&ie=UTF-8&source=univ&ei=jLLaTPnoDZO7hAe_iLnPAg&sa=X&oi=image_result_group&ct =title &resnum= 1&ved=0CCkQsAQwAA

Fig. 7.2 Una versin revisada del dibujo "mi marido y mi suegro"

Ve el indio mirando hacia la izquierda? Tenga en cuenta que si lo hace, el rea oscura de la imagenes parte de la figura que se ve, de hecho, es el pelo oscuro del indio. Sin embargo, es posible quetambin que pueda ver un esquimal en este dibujo. Fjense bien, el esquimal esta de espaldas y llevauna bata blanca. En este caso, la zona oscura de la imagen no es parte de la figura que ahoradistingue (es decir, el esquimal). De hecho, si quitamos esta parte del dibujo es muy fcil ver elesquimal (Fig. 7,4).Por lo tanto, otra de las caractersticas de los diferentes puntos de vista es que construyen susdistinciones diferentes. En otras palabras, al observar una situacin, diferentes puntos de vistaalgunas partes reconocen como pertenecientes a la distincin que hacen, mientras que otras losrechazan como parte de sus propias distinciones, como el ejemplo la ilustracin del Indio-esquimal.

Fig. 7.3 Otro ejemplo dediferentes puntos de vista

Fig. 7.4 El esquimal

Fig. 7.5 Un cambio de perspectiva puede alterar una descripcin

Un ltimo ejemplo se muestra en la figura. 7.5. Si nos fijamos en la figura de la izquierda,seguramente podrn concordar que corresponde a una rana, mientras que en la derecha se ve undibujo de un caballo. Sin embargo, si se mira de nuevo con cuidado, usted puede notar que al giraren sentido antihorario 90 la figura de la izquierda, entonces obtendr exactamente el otro. Denuevo, esto ilustra muy bien cmo un cambio de perspectiva puede alterar la descripcin producidapor un observador en una situacin particular.

En un contexto organizacional de la perspectiva de un punto de vista est determinado tanto por suparticular ontogenia (ver cap. 1) y por las relaciones que mantiene con otros en la organizacin. Enla fig. 7.6 se ilustra este punto.Aqu tenemos dos puntos de vista que se refieren a lo que una organizacin hace. El primero slopuede ver la produccin de automviles como el resultado de una fbrica mientras que el otro puedever la contaminacin principalmente medioambiental. Aunque ambos pueden estar buscando alparecer a la misma organizacin (es decir, la misma red de relaciones cerradas), sus preocupaciones,valores propios e historia inciden en ellos para atribuir diferentes propsitos. As, que es, al final,el propsito de esta organizacin? Bueno, esta pregunta es similar a preguntarse qu est haciendoen la fig. 7,3, un esquimal o un indio?Por supuesto, podemos tener al menos tantos diferentes fines atribuidos a una organizacin enparticular, ya que hay diferentes puntos de vista de observacin de la misma. Entonces, qupodemos hacer? Nuestra pretensin es que, en trminos metodolgicos, para responder a estapregunta y las otras al comienzo de este captulo, los puntos de vista relevantes deben ser atribuidosa la organizacin. Por ejemplo, la produccin de automviles con normas ambientales aceptablespodra ser un objetivo compartido por puntos de vista pertinentes de la fbrica de automviles semuestra en la fig. 7,6. Pero quines son estos puntos de vista relevantes? Afirmamos que los quetienen un inters en la organizacin, sus grupos de inters se consideran los puntos de vistarelevantes. Vamos a insistir en que una persona o un grupo puede tener uno o varios puntos de vistaacerca de una organizacin en particular.Se distinguen cinco tipos principales de actores: por un lado, los que lleven a cabo el trabajo de laorganizacin (sus actores), es decir, los que producen sus productos o prestar sus servicios, los queproporcionan los recursos necesarios para producir sus productos o servicios (sus proveedores) , losque reciben estos productos o servicios (sus clientes); los responsables de la direccin y la

adaptacin de la organizacin (sus propietarios) y, finalmente, los que tienen una influencia en elcontexto en el que opera la organizacin (sus interventores). En definitiva, las partes interesadas noson slo los propietarios y empleados de la organizacin, sino tambin a aquellos que proporcionanrecursos, recibir productos y servicios y desafar / influir en sus resultados. Recuerde que en el Cap. 5 nos dice que la identidad de una organizacin es lo que esta organizacines, en el sentido de que esta identidad se constituye en el mbito operativo de sus grupos de interspor las relaciones que recurrentemente producen y reproducen. Desde nuestra perspectiva, estasrelaciones reflejan la gestin de las partes interesadas de la complejidad. El propsito en uso2 sonsignificados de la experiencia de los interesados en estas relaciones.

Fig. 7.6 Los puntos de vista pueden atribuir diferentes propsitos a una organizacin

Ellos experimentan en los quehaceres de la organizacin en su desempeo adaptativo. Sin embargo,el estudio de la organizacin requiere de un punto de vista del propsito atribuido al sistemaorganizacional y utilizarlo para llevar a cabo una gestin eficaz de la complejidad mediante el MSVcomo modelo de desempeo. Si los interesados internos (es decir, los actores y los dueos) nologran alinear sus acciones con el propsito atribuido, su gestin de la complejidad no coincidirncon los requisitos de rendimiento del MSV, lo que implica la necesidad de revisar el propsitoatribuido o reconfigurar los recursos para hacer posible la alineacin requerida. En otras palabras, laalineacin de las partes interesadas internas "con el propsito atribuido les permite centrarse en lostrozos de la misma complejidad, que como veremos a continuacin definen las actividadesprimarias de la organizacin.

2 Propsito en uso en oposicin a propsito propugnado es una distincin mencionada en un captulo anterior despus de Argyris y Schon (1978).

Fig. 7.7 Una organizacin como una actividad primariaAtribuir un propsito al sistema organizacional hace posible utilizar una caja de negra para un tipode descripcin del sistema como se muestra en la figura. 7.7. De hecho esto es ms simple que unadescripcin operativa del sistema organizacional pero que permite debatir estrategias macro para lagestin de la complejidad. Estrategias ms detalladas son requeridas para discutir las relacionesparticulares entre las partes interesadas, que slo se tocan brevemente en este libro.En este caso la 'caja negra' es una una forma corta de lo que llamamos una actividad primaria en elCap. 6, es decir, un conjunto de actividades de produccin y funciones reguladoras3 que transformanciertos insumos en productos y servicios, y el tiempo extra, en significados o resultadosexperimentados por los clientes. Esta transformacin agrega valor a los recursos suministrados paraproducir productos o servicios. Note que en este diagrama muestramos explcitamente algunas delas partes mencionadas anteriormente: los proveedores y los clientes. Los actores y los propietariosque realizan las actividades de produccin y de las funciones encargadas de su regulacin estnimplcitos en la actividad primaria en s.Cualquier organizacin es una actividad primaria hipottica y, como tal, puede ser representado porel diagrama mostrado en la figura. 7.7. El Mtodo Viplan estudia el desempeo de la organizacincon referencia a un propsito adscrito o un propsito en uso. El fin en el primer caso es diagnosticardeficiencias de desempeo, el objetivo en este ltimo caso, si el propsito en uso es diferente alpropsito atribuido es el diseo de una estructura que aprende y se adapta a los valores yexpectativas de las partes interesadas. En cuanto a la gestin de la complejidad, como eldesarrollado en el Cap. 4, en ambos casos, esto implica la elaboracin de los maneejadoresprincipales de complejidad de la organizacin en su entorno.Hasta el momento hemos sealado dos principales fuentes de complejidad de una organizacin: susclientes y sus proveedores. Pero, por supuesto, hay otros manejadores de complejidad pertinentes.Por ejemplo, si la organizacin que estamos considerando es una empresa como Coca-Cola, otrasempresas que comparten el mismo mercado, como Pepsi-Cola, son relevantes para la gestin de surendimiento. En general, los competidores son una fuente relevante de complejidad para lasorganizaciones. De una manera similar, pero en distintos mbitos de accin, otras organizaciones oinstituciones que pueden afectar el desempeo de una organizacin determinada. Por ejemplo, unaorganizacin popular ecolgica (como Greenpeace) pueden tener un impacto en el desempeo deuna organizacin fuerte como Shell UK.4 Del mismo modo, una institucin como el Banco deInglaterra podra afectar los negocios de los bancos mediante el cambio de su poltica de tasas deinters. En general, podemos etiquetar como coadyuvantes todos esos agentes ambientales difciles,

3 Las actividades son las actividades de produccin si producen los propsitos de la organizacin. Las actividades deproduccin estn estructuradas como actividades primarias cuando se formul la hiptesis como unidadesautnomas y por lo tanto producen el desdoblamiento de complejidad de la Organizacin. Las actividades estnagrupadas segn las funciones de regulacin cuando su propsito es regular, apoyar o dar servicio a las actividadesproductivas.

4 Abandono de Shell UK la disposicin de aguas profundas de un almacenamiento y carga de boya en el Atlntico Norte, como resultado de las presiones continuas de Greenpeace durante la dcada de 1990 ver http://pa.oxfordjournals.org/cgi/pdf_extract/51/3/397

ofreciendo oportunidades, amenazas y regular el desempeo de la organizacin. Estos son losagentes externos que afectan al rendimiento de hoy y de maana del proceso de transformacin deuna organizacin determinada.Grficamente, podemos representar la relacin entre una organizacin y su entorno, en trminos degestin de la complejidad (ver cap. 4), como en la Figura 7.8.En el Cap. 4 nos dice que los conjuntos apropiados de pares de atenuadores y amplificadores decomplejidad debe estar en su lugar para cada manejador de complejidad identificado. Aquellosmanejadores de complejidad son la principal fuente de perturbaciones que han de tenerse en cuentapara un desempeo eficaz de la organizacin. En otras palabras, dada una determinadatransformacin llevada a cabo por la organizacin en foco siempre podemos resolver quines sonsus clientes, proveedores y intervinientes. Una forma de hacer esto es a travs de las siguientespreguntas como gua.

Para los proveedores: Quin provee los insumos necesarios para hacer posible latransformacin? Observe que las entradas aqu son productos que no slo son necesariospara realizar la transformacin sino son primarios a sus actividades. As, por ejemplo,aunque los suministros de energa son necesarios para la mayora de las actividades, engeneral, la energa es una entrada secundaria a actividades ms primarias, pero no para laproduccin de aluminio.

Para los clientes: Quin recibe los productos o servicios producidos por la transformacin?Los mismos productos y servicios pueden ser producidos con diferente valor aadido portransformaciones en los diferentes niveles estructurales de una organizacin.

Para los intervinientes: Quin define en el entorno el contexto de la transformacin? Enotras palabras, los intervinientes son los que pueden afectar el alcance de la transformacinporque son competidores, colaboradores, reguladores o estn preocupados por algunos desus efectos secundarios, como la innovacin, el impacto ecolgico u otros aspectos de lasentradas y salidas de la transformacin. Observe que porque el nmero de intervinientespuede ser grande, en general, slo los ms significativos necesitan ser identificados.

Fig. 7.8 Manejadores relevantes de complejidad de una organizacin en su entorno

Recordemos que, en este marco, el papel de los Clientes, Proveedores e intervinientes puede serdesempeado por muchas opciones: por una persona, un grupo de personas, una organizacincolectiva, un grupo de organizaciones, una institucin o grupo de instituciones. La Figura 7.9muestra los grupos de inters de una transformacin organizacional determinada.Operativamente, una organizacin se relaciona con sus grupos de inters a travs del desarrollotcito o explcito de formas estables de interaccin en su lugar relacional (cap. 4). Tenga en cuentaque desde la dcada de 1980, especialmente con el auge del movimiento de calidad total, ha sido

clara la importancia del "punto de vista del cliente ', para mejorar el rendimiento de laorganizacin.5 Por ejemplo, los canales de comunicacin directo con los clientes son comunes hoyen da y un especial tiene cuidado de nutrir y preservar una suerte de relacin a largo plazo.6

Fig. 7.9 Las partes interesadas de una transformacin organizacional

Del mismo modo, las empresas se han dado cuenta de la importancia de desarrollar una relacintransparente, justa y duradera con sus principales proveedores. No slo la calidad de las materiasprimas es una condicin previa para la calidad de los productos producidos, sino tambin elmomento en el suministro de estos insumos es muy importante para el logro de las expectativas delcliente. La literatura sobre la "gestin just-in-time' ha insistido en la importancia de la relacin conlos proveedores (Womack y Jones 2003). En algunos casos, esta relacin podra desarrollarse de talmanera que el proveedor est participando incluso en los costes y los beneficios de la organizacincorrespondiente.

Hoy en da, si la importancia de desarrollar relaciones duraderas con los clientes y proveedores esparte del "sentido comn" de la gestin de las organizaciones, la preocupacin por algunosinteresados afectados por las externalidades de la organizacin e intervinientes - dejando a un ladola competencia y los reguladores directos que son una cuestin obvia de preocupacin - todava nose entiende muy bien. Estas descripciones operativas de complejidad, incluidas las cuestionesecolgicas estn creciendo en importancia para algunas industrias (como, por ejemplo, laproduccin de celulosa, y la explotacin del petrleo), pero a menudo las organizaciones no tomanen serio los efectos a largo plazo de las estrategias que se deciden seguir. Estas cuestiones estnprovocando muchas consideraciones ticas relacionadas con la responsabilidad social de lasempresas y la ciudadana corporativa (Cortina, 1996; Waddell 2000;. Organ et al 2006). Este punto,desde la perspectiva de la gestin de la complejidad, es que estos efectos a largo plazo pueden sermayores amenazas para la viabilidad futura de las organizaciones, tratando de desarrollar respuestas

5 Por ejemplo, aspectos como la gestin de relaciones con los clientes han crecido en importancia, vase Best Practice Adopcin por Forrester investigue en 2008 http://www.forrester.com/rb/Research/ crm_best_practices_adoption/q/id/44179/t/2

6 El desarrollo de tcnicas de minera de datos de almacenamiento de datos y para aprender sobre los hbitos de compra del cliente y las expectativas es un buen ejemplo de la importancia de que las organizaciones estn dando a esta relacin (el sitio web de Amazon al por menor es un buen ejemplo), tambin el establecimiento de programas como los programas de millas en las aerolneas y las tarjetas de los clientes con puntos de bonificacin en los minoristas, es otro ejemplo de esta tendencia.

apropiadas que en una etapa posterior podra ser demasiado tarde. Reducir o evitar el impacto deestos efectos secundarios son quizs una opcin ms fiable, el reconocimiento de las partesinteresadas y el establecimiento de sus relaciones con la organizacin es el punto de partida. De loque hemos dicho hasta ahora, debe quedar claro que especificar de forma precisa la transformacinde una organizacin es crucial para apreciar la complejidad de su entorno (por ejemplo, medioambiente). Una forma de describir este proceso de transformacin es el uso de la siguiente formacannica (Checkland 1981):

El sistema organizacional hace X por medio de Y con el propsito Z.

X representa los productos, servicios y externalidades que la organizacin est produciendo, Yrepresenta el modelo de negocio y, en particular, la tecnologa que la organizacin utiliza paraproducir sus productos; y Z es el propsito atribuido a la organizacin que est haciendo desde unpunto de vista particular.En cierto sentido, esta forma cannica es responder a tres preguntas principales relativas a laorganizacin en foco: Qu est haciendo la organizacin? Cmo lleva a cabo la transformacin?Con qu propsito? Cualquier respuesta, por supuesto, se hace desde un punto de vista particular.Usted puede haber notado que en la planificacin estratgica se plantean un conjunto similar depreguntas. Sin embargo, el nfasis del mtodo Viplan est en establecer lo que la organizacin hacey no lo que dice que quiere hacer. La visin generalmente se toma como la direccin a largo plazoque la organizacin quiere seguir, y mientras que su misin declara el deseo de que (normalmente)los gerentes corporativos quieren lograr.Metodolgicamente hemos hecho la distincin entre el propsito atribuido y propsito en uso. Esteltimo surge de la implementacin real de los recursos y las estructuras relacionadas. Desde nuestraperspectiva, la idea es alinear el objetivo en uso, con el propsito acordado como atribuido por losinteresados relevantes de la organizacin.La identidad operativa de una organizacin, por otra parte, como hemos establecido en el Cap. 5 sedefine por las relaciones entre esos roles que constituyen la organizacin. En este captulo se nosmuestra, a travs de una descripcin de caja negra, cmo podemos identificar estas funciones (esdecir, los interesados,que son los clientes, proveedores, actores, propietarios e intervinientes) ycmo se puede hacer explcito el significado de lo que esta haciendo la organizacin (es decir,mediante el uso de la forma cannica de la transformacin presentado ms arriba). Esto muestra ladiferencia entre la visin, la misin y la identidad.En trminos metodolgicos, necesitamos una herramienta que ayude a los interesados a expresar suspuntos de vista con el fin de llegar a acuerdos y alinear sus propsitos para coordinar sus acciones.Esta herramienta se llama nombramiento de sistemas (Checkland 1981; Wilson 1984; Espejo 1994)y se utiliza en un proceso conversacional entre los interesados que negocian sus puntos de vistaacerca de la organizacin en foco para alinear sus propsitos.7El resultado de este proceso es una o ms declaraciones de identidad que se pueden utilizar comohiptesis para explorar sus consecuencias estructurales en otros pasos del mtodo. Vamos a verestos pasos en los siguientes captulos. Por ahora, vamos a ejemplificar el proceso delnombramiento de sistemas.Una declaracin de la identidad es una denominacin que le damos a un sistema que se distingue alver, en este caso, una organizacin en particular. Se expresa en uno o varios prrafos donde latransformacin, constituida por trozos de complejidad, se hace explcita como una plataforma paraidentificar los interesados relevantes para esta transformacin. Una vez ms, observe que cadadeclaracin de identidad refleja un punto de vista particular. Veamos algunos ejemplos.La siguiente es una declaracin de identidad de una prisin especial desde el punto de vista de sugobernador.

Esta prisin es una organizacin que presta un servicio a la comunidad mediante la

7 En el Cap. 11 ofrecemos una discusin metodolgica enfocada al nombramiento de sistemas y de su papel en el tratamiento de situaciones problemticas. Aqu la atencin se centra en las declaraciones de identidad.

recepcin y el mantenimiento de los reclusos como personas condenadas por un tribunalpenal, durante el tiempo establecido por la sentencia, con el fin de proteger a la comunidadde sus malas acciones. Tenemos un grupo bien entrenado de personal administrativo yguardias que realizan ese servicio, con las regulaciones del Servicio de Prisiones HM.

En esta declaracin de identidad podemos identificar los seis elementos mencionadosanteriormente. Sin duda, la transformacin se realiza tomando como insumo las personascondenadas y 'transformar' a ellos en personas con condenas cumplidas. Los actores que llevan acabo esta transformacin son principalmente el personal administrativo y guardias, la comunidad essu principal cliente, los tribunales penales son sus principales proveedores (para distinguirlos de losproveedores secundarios de las materias primas necesarias para el funcionamiento de la prisin,como alimentos y equipo de vigilancia ), el Parlamento y el sistema de justicia son los principalesintervinientes y el rgano rector de la prisin es, por supuesto, el rgano responsable de latransformacin global.Una forma de recordar los elementos bsicos de una declaracin de identidad es el uso delmnemonico TASCOI, donde T representa la forma cannica de la Transformacin, A a los actoresque realizan la transformacin, S a los proveedores, C a los clientes, O a los propietarios e Iintervinientes.8 Note que lo que llamamos "dueos" aqu son aquellas personas fsicas o jurdicas enla organizacin que tienen una visin general de la transformacin y tienen la responsabilidad deajustar el rendimiento para cumplir con algunos criterios de eficacia . En este sentido "propio" de latransformacin.Mediante el uso de este mnemonico se puede sintetizar otra posible declaracin de identidad de laprisin. Pero esta vez vamos a hacerlo desde el punto de vista de uno de sus internos. Supongamosque esta persona ha estado en la crcel tres veces durante los ltimos diez aos siempre porparticipar en robos de automviles.

Transformacin: tener una persona condenada por delitos ordinarios y mejorar sus tcnicasde penales, estableciendo el tiempo y el espacio para el aprendizaje de los presos msexperimentados.

Actores: los internos ms experimentados. Proveedores: los tribunales penales. Clientes: los internos regulares con, probablemente, sentencias cortas. Propietarios: indirectamente (y tal vez no lo saben), el gobernador de la prisin. Los intervinientes: el personal de la prisin, y en particular los guardias.

Es interesante observar en este ejemplo, originalmente tomada de una entrevista real a un preso enuna crcel de Amrica del Sur en la dcada de 1990: la prisin se ve (y es utilizado) por parte de losinternos como centro de actualizacin de sus tcnicas delictivas y para desarrollar nuevos contactospara mejorar sus "negocios" cada vez que salen a las calles de nuevo. Esto es, por supuesto, unpunto de vista totalmente diferente de una prisin de la que se produce por encima del gobernadorde la prisin.Este ejemplo tambin ilustra la importancia de reconocer los interesados de una organizacin. Enprimera, los internos son vistos como "insumos" para la transformacin y no como clientesrelevantes. Recuerde, en el primer caso los clientes son miembros de la comunidad, no los presos!Esto implica que es muy posible que los puntos de vista de los internos no se estn teniendo encuenta para la organizacin de la prisin y, por lo tanto, las no intencionales (y sin duda indeseable)

8 TASCOI es una herramienta relacionada con el nombramiento de trozos significativos de complejidad en el mundo,por otro lado, el CATWOE de Checkland(1981) es una herramienta relacionada con el nombramiento de ideas que podran ser relevantes en el mundo (ideas para pensar en el mundo). En TASCOI la T significa que las entradas se transforman en salidas a travs de un proceso de transformacin tecnolgica (por ejemplo, materias primas en productos terminados), en CATWOE la T a menudo es sinnimo de cambios en las apreciaciones de los actores (porejemplo, las personas sin reconocimiento de una situacin a las personas con una apreciacin de esta situacin). CATWOE es coherente con el fin de que los sistemas son construcciones mentales de posibilidades en el mbito informativo y, por el otro lado TASCOI es coherente con la opinin de que las comunicaciones produce o podra producir sistemas de desempeo en el mundo, en el mbito operativo.

consecuencias de la operacin de esta prisin, segn lo declarado por el preso en la segundadeclaracin de identidad, ser totalmente borrosa para el personal y el gobernador. Volveremos aesta discusin sobre los interesados hacia el final de este captulo.El nombramiento de Sistemas, en general, es un proceso para facilitar debates abiertos yestructurados entre diferentes puntos de vista pertinentes en relacin con la identidad de unaorganizacin. Cabe destacar aqu que cada una de las declaraciones de identidad producidos en esteproceso es una declaracin articulada de una idea basada en una realidad (Espejo, 1994). El puntode vista est describiendo la organizacin, como es 'y, de hecho, l o ella est nombrando unsistema,9 es decir, un sistema de comunicacin humana (vase el captulo 1.). Las definiciones raz,por otra parte, como una herramienta metodolgica ofrecida por la Metodologa de SistemasBlandos (Checkland 1981) se usan para nombrar explcitamente las ideas interesantes, es decir, paramostrar nuevas posibilidades; para ofrecer holones.El nombramiento de Sistemas, por tanto tiempo como la finalidad es la gestin de la complejidad,tambin son tiles para analizar una organizacin, como podra ser , como debe ser , o "comodebera ser ". Es en este sentido que son tiles no slo para orquestar conversaciones de accin sinotambin para posibilidades.

Una interrogante metodolgica que desencadena los comentarios anteriores es quin debeparticipar en estas conversaciones o debates? La respuesta clara a esta pregunta es, por supuesto, losrepresentantes de los interesados de la organizacin deben ser los participantes. Sin embargo, sehabr dado cuenta de que hay una especie de circularidad que implica esta respuesta. En efecto, losinteresados estn implcitos en las declaraciones de identidad que son producidos por las mismasconversaciones orquestadas. Para resolver esto se distingue el punto de vista permitido de todos losotros puntos de vista pertinentes de la situacin en cuestin. El punto de vista permitido (que puedeser de una persona o un grupo) es el que es utilizado por el Mtodo Viplan para tratar un tema deespecial preocupacin. En este caso, es la que permite que estos debates sucedan. Este punto devista se inicia mediante la produccin de un nombramiento para la organizacin en foco (es decir,un TASCOI) como una hiptesis inicial. Si este punto de vista permitido puede ser considerado uninteresado de la organizacin que puede tener suficiente apreciacin de la situacin como paraproducir esta hiptesis de inmediato; de lo contrario tendra que reunir cierta informacin (quizs atravs de entrevistas) antes de producir esta declaracin inicial de identidad . En cualquier caso, estadeclaracin inicial se utiliza para identificar a los interesados para el primeroa de los debatesiterativos sobre la identidad de la organizacin.Estos debates iterativos se ejecutan normalmente como talleres facilitados por el punto de vistapermitido. Ellos actan como un mecanismo de aprendizaje sobre la identidad de la organizacin.Este aprendizaje implica una mayor apreciacin de la situacin y, posiblemente, un reconocimientoms profundo de los interesados. Un aspecto muy importante de estos debates es tener un debateabierto a considerar que son y deben ser los principales interesados de la organizacin. Tenga encuenta que esta consideracin se refiere no slo a los fines declarados en la transformacin, sinotambin a los valores en poder de las personas que participan en los debates. Como dijimos en elcaptulo. 1, dibujar los bordes para los sistemas sociales es ms que el resultado de una proposicinlgica, sino que est haciendo juicios de limites (Ulrich, 2000).En el caso del sistema penitenciario, mencionado anteriormente, por ejemplo, podramospreguntarnos por qu las escuelas y universidades locales no son considerados como interesadosrelevantes de esta organizacin. Podran proporcionar material didctico, asesoramiento e inclusoalgunos servicios para permitir a la crcel ofrecer una oportunidad de aprendizaje permanente yorientado especialmente a algunos (probablemente la mayora) de los internos. Tenga en cuenta quedetrs de esta consideracin es el juicio que los presos, en su mayora, son personas que, despus dehaber sido encontrado culpable de violar la ley, necesitan apoyo adicional para reinsertarse en la9 Tal vez sea til recordar aqu la distincin entre sistemas y holones que hicimos en el Cap. 1. Mientras que un

sistema es una distincin que da a luz un conjunto de partes no relacionadas linealmente exhibiendo cierre, un holn es una construccin mental, una idea o una hiptesis de un todo provocado por las observaciones en el mundo, independientemente de si se tiene como referente una red cerrada de interactuar personas.

sociedad como individuos productivos despus de recuperar su libertad. La formacin y elaprendizaje en los aspectos socialmente relevantes pueden proporcionar este apoyo adicional. Siesta pregunta se plante durante cualquiera de los debates sobre la denominacin del sistemapenitenciario, se puede producir un cambio acordado en la declaracin performativa de la identidad.El lector puede encontrar til para producir este nuevo nombramiento para la prisin y paracompararlo con los dos ofrecidos anteriormente.Estos debates o talleres de identidad paran en el punto en que los participantes alcanzan laestabilidad en los nombramientos (uno o ms) que producen. Estos nombramientos se toman en lossiguientes captulos como hiptesis para estudiar sus implicaciones estructurales, es decir, susimplicaciones para la gestin de la complejidad. De comenzar a discutir estas implicaciones en elsiguiente captulo con referencia al desdoblamiento de la complejidad.Pero antes de terminar este captulo, vamos a aclarar el alcance de la herramienta. Presentamos elnombramiento de sistemas como una forma de explorar la identidad de una organizacin, desde lospuntos de vista relevantes. De ello se deduce que, en general, podra ser utilizado para explorar laidentidad de cualquier actividad primaria. Sin embargo, tambin se puede utilizar para elnombramiento de las funciones de regulacin, como la planificacin de la auditora o en unaempresa, o incluso para nombrar los procesos transversales, como el control de calidad o cualquierproceso de logstica. Los siguientes diagramas ilustran estas diferentes aplicaciones.10En la fig. 7.10 podemos ver los nombramientos producidos por tres sistemas de organizacionesdiferentes. La primera de ellas describe el proceso de transformacin de un supermercado (unaactividad primaria) desde el punto de vista de los gestores. El segundo es la transformacin delDepartamento de cuentas del supermercado (una actividad de regulacin) como se describe por losmismos administradores. El tercer ejemplo es la descripcin del proceso de transformacin de unaplanificacin de produccin de automoviles (proceso transversal) desde el punto de vista delpersonal de produccin. En todos estos casos se pueden distinguir los tres componentes de laformulacin cannica de la transformacin. (Qu se produce? Cmo se produce? Cul es supropsito?)

Fig. 7.10 Nombramiento de tres tipos de sistemas en una organizacin (Espejo y Bowling 1996)

10 Estos ejemplos estn tomados del software VIPLAN (Espejo y Bowling 1996).

A veces, como hemos mencionado antes, hay diferencias en las descripciones proporcionadas porvarios puntos de vista. La figura 7.11 muestra tres nombramientos para el proceso de programacin(una funcin reguladora) de Trident, una empresa metal-mecnica en la industria de la ingeniera. Elprimero de ellos fue elaborado por el controlador de produccin, mientras que el segundo fueformulada por el despachador. El desacuerdo sobre este nombramiento puede socavar lacoordinacin de las actividades entre estos papeles y sugiere la necesidad de llegar a un acuerdo. Eltercer nombre fue el resultado de un proceso de discusin que implic cambios en las tareas de laspersonas involucradas, as como en sus relaciones (Bowling y Espejo, 1993). Para cada nombramiento es posible identificar a todos los interesados relevantes mediante elmnemotcnico TASCOI. La figura 7.12 ilustra esto de nuevo para Trident (Espejo y Bowling 1996).La figura 7.13 identifica los interesados derivados de un nombramiento para el cuarto deherramientas de Trident, que es una funcin de reglamentacin en ese caso. En la fig. 7.14 podemosver a los participantes del proceso de planificacin acordados por el controlador de la produccin yel despachador de Trident en la fig. 7.11.El propsito de este captulo ha sido la introduccin del mtodo y explicar el proceso denombramiento de sistemas como su primera herramienta.En resumen, hemos afirmado que el nombramiento de los sistemas es una herramienta paravisualizar la complejidad de una organizacin mediante la identificacin de su transformacin einteresados, como lo implica el propsito atribuido al sistema organizacional. Veremos que, enparticular, los actores de la transformacin y conforman los proveedores y los clientes las fuentes decomplejidad que construyen el modelo de negocio de la organizacin para resolver susautodefinidos retos medioambientales. Estos nombremientos son plataformas para el diagnstico delos sistemas organizacionales y el diseo de estructuras de desempeo. Esta conexin entre elpropsito y la estructura est en el centro del siguiente captulo.

Fig. 7.11 Nombramiento de un proceso de programacin desde puntos de vista diferentes

Fig. 7.12 Nombramiento de Trident, una empresa autnoma dentro de la industria de la ingeniera(Espejo y Bowling 1996)

Fig. 7.13 Nombramiento de las actividades realizadas por el cuarto de herramientas de Trident (unafuncin reguladora) (Espejo and Bowling 1996)

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