Esquemas ambienta les comparat ivos

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ArutstENTES cuLTURALES eugENFRENTAN LAS EMPRESAS

Cambiar las costumbres es algo diflcil.- P R o v E R B r o t l s l N s

OBJETIVO$Anal izar los mtodos y problemas impl icados enel conocimiento de los ambientes cul turalesExpl icar las causas pr incipales de la di ferencia y elcambio cul turalesExaminar los factores de comportamiento que influyenen las prcticas de negocios de los pasesExaminar las directrices culturales para empresas queoperan a nivel internacional

CASOl \daptndose a la cut tura de Arabia Saudi ta l

ara la mayora de los extranjeros, Arabia Saudita es una tierra de contrastes y paradojas (el mapa 2.1muestra su ubicacin). Cuenta con ciudades muy modernas, pero sus convicciones religiosas estricta-mente islmicas y sus antiguas tradiciones sociales, de las que dependen sus leyes y costumbres, con

frecuencia entran en conflicto con las realidades econmicas y tcnicas modernas. Los ciudadanos de ArabiaSaudita a menudo son flexibles en la creacin y el cumplimiento de las leyes para suavizar los conflictos y, enocasiones, se adaptan a los diferentes comportamientos de los extranjeros. No obstante, muchos extranjerosno comprenden las leyes y las costumbres sauditas, o las consideran contrarias a sus sistemas de valores pro-pios. Algunas empresas extranjeras han tenido xito en Arabia Saudita; otras no, y esto ha dependido ngran medida de qu tan bien entendieron y se adaptaron de manera creativa a las costumbres sauditas.

Las empresas originarias de pases qu tienen una separacin estricta entre iglesia y estado, o donde po-cas personas practican activamente alguna religin, consideran intimidante el dominio de la religin en ArabiaSaudita. Los decretos religiosos han provocado, en ocasiones, que las empresas rescindan sus actividades. Porejemplo, un importador detuvo las ventas del juego para nios Pokmon porque poda fomentar Ia prcticade los juegos de apuestas, que es contraria al lslam; un franquiciatario fue obligado a eliminar el rostro bajola corona del logotipo de Starbucks porque las autoridades consideraron que la exhibicin pblica del rostrode una mujer era inmoral desde el punto de vista religioso. Sin embargo, la mayora de las empresasconoce de antemano los requisitos. Por ejemplo, Coty Beauty omite los rostros de modelos, que s presentaen otros pases, de los anuncios en sus puntos de venta. Las empresas saben que deben eliminar lo! rostros ymanos de los maniques y no exhibirlos l igeros de ropa. Empresas como McDonald's, atenan sus luces, cie-

MAPA 2.1 Arabia Saudita

Arabia Sauditaabarca la mayot par-te de la Pennsula

Arbiga. Todos los pa-ses que rodean a ArabiaSaudita son pases rabes(lo que signif ica que el idio-ma principal es el rabe) ytodos son predominante-mente islmicos.

Emiraros

. Ciudadc principales

0 400 mi-G.-------------.-0 400 km

43

P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o r p a r a t i v o s

rran sus puertas y dejan de atender a los clientesdurante las cinco veces al da en que los hombres son llamadosd orar. Las empresas se adaptan voluntariamente tambin para ganarse la buena voluntad de los clientes, porejemplo, convirtiendo el espacio dedicado a la generacin de ingresos en reas de oracin, como lo hace SaudiArabian Airl ines en la parte trasera de sus aviones, o la empresa Harvey Nichols en su tienda departamental.Durante el periodo santo de Ramadn, la gente est menos activa durnte el da porque ayunan, as quemuchas tiendas cambian algunas de sus horas de operacin a las tardes cuando la gente prefiere comprar.

En 2000, ,\rabia Saudita ratif ic un tratado internacional cuyo fin era eliminar la discriminacin de lasmujeres; sin embargo, los comportamientos prohibidos para las mujeres parecen paradjicos para los extran-jeros. Por un lado, eri la actualidad las mujeres superan en nmero a los hombres en las universidades sau-ditas y son propietarias de aproximadamente el 20 por ciento de todas las empresas sauditas (existen univer-s idades para hombres y mujeres por separado, y las empresas cuyas propietar ias son mujeres puedenvender slo a mujeres). Las mujeres tambin integran una gran parte del total de maestros y mdicos sau-ditas. Por otro lado, las mujeres representan slo el 7 por ciento de la fuerza laboral. No pueden tener despa-chos legales ni de arquitectura privados, ni pueden ser ingenieros. No se les permite conducir porque estopuede dar lugar a un mal comportamiento. Deben usar abayas (tnicas) y cubrir su cabello completamentecuando estn en pblico. No pueden trabajar con hombres, excepto en la profesin mdica, y no puedenvender ditectamente a clientes masculinos. Si las emplean donde trabajan hombres, deben tener entradasseparadas y permanecer apartadas de los hombres mediante mamparas. Tambin deben estar acompaa-das por un fami l iar adul to mascul ino a l negociar con empleados mascul inos.

Las prohibiciones para las mujeres tienen implicaciones para las operaciones de negocios. Por ejemplo, elSaudi American Bank estabieci sucursales para mujeres, cuyo personal es ntegramente femenino. Piua Hutinstal dos comedores, uno para hombres solteros y otro para familias (las mujeres no comen ah sin sus fami-l ias). Tanto Harvey Nichols como Saks Fifth Avenue han creado pisos slo para mujeres en sustiendas depar-tamentales. En los pisos inferiores, donde hay compras mixtas, todo el personal de ventas est constituido porhombres (incluso para productos como cosmticos y sostenes), y no hay vestidores (probadores) ni lugares pa-ra probar cosmticos. En los pisos superiores, las mujeres pueden dejar sus abayas y comprar en panralones demezcli l la, ropa de spandex o lo que deseen. Las tiendas han creado salones para sus choferes. Un inconvenen-te es que los gerentes del sexo masculino pueden visitar los pisos superiores slo cuando las tiendas estn ce-rradas, lo cual les impide observar las situaciones que podran mejorar el servicio y el rendimiento. De modosimilar, las empresas de marketing no pueden basarse en las plticas con grupos familiares para determinarlas necesidades de mercado. Al realizar sus investigaciones de mercado, las empresas se concentran ms en loshombres que en otros pases, ya que ellos hacen gran parte de las compras familiares.

Por qu operan tiendas departamentales de vanguardia y diseadores famosos en Arabia Saudita, silas mujeres visten abayas y los hombres usan, generalmente, tnicas largas? Sencil lamente porque se diceque la gente muy rica de Arabia desea mantener viva la moda parisina. Aunque Arabia Saudita prohbe iasrevistas y las pelculas sobre el tema, esta clientela est al tanto de la lt ima moda (el gobierno prohbetambin las antenas parablicas, pero algunos calculan que dos tercios de los hogares sauditas cuentan conellas). Las rnujeres compran ropa de diseador para vestirla en el extranjero o slo frente a sus esposos yotras mujeres. Bajo sus abayas, a menudo usan joyas, maquil laje y ropa muy costosos. Los hombres lcostambin desean usar ropa de ltima moda cuando viajan al extranjero.

Otra paradoja es que alrededor del 60 por ciento de la fuerza laboral privada de Arabia Saudita es ex-tranjera, aunque la tasa de desempleo es aproximadamente del 30 por ciento. Las cambiantes condicioneseconmicas son responsables, al menos parcialmente, de esta situacin. A principios de la dcada de ' l 980,los ingresos petroleros de Arabia Saudita ocasionaron que el ingreso per cpita se elevara repentinamentehasta 28,000 dlares, pero ste se desplom por debajo de 7,000 dlares a principios de la dcada de 2000.

. Cuando los ingresos eran altos, los sauditas contrataron extranjeros para realizar la mayor parte de trabajo. Almismo t iempo, e l gobierno apoy de manera l ibera l la capaci tac in univers i tar ia , inc luyendo los estudiosen el extranjero. Los sauditas desarrollaron la mentalidad de esperar que los extranjeros hicieran todo el tra-bajo o por Jo menos una parte. El director neozelands de National Biscujt & Confectionery coment quelos sauditas ahora desean ser slo supervisores, y se quejan cuando deben trabajar al mismo nivel que lagente de Nepal , Bangladesh e India. Aunque e l gobierno ha tomado medidas para reemplazar a los t ra-bajadores extranjeros por sauditas, las actitudes laborales reinantes impiden esta transicin. por ejemplo, laaceptacin de un saudita como botones en el hotel Hyatt Regency delidda fue algo tan extrao que los peri-dicos sauditas publicaron su fotografa en primera plana.

Las sanciones legales sauditas parecen muy severas a muchos extranjeros. Las patrullas religiosas puedengolpear a las mujeres si stas muestran parte de su cabello en pblico. EI gobierno l leva a cabo decapitacio-

C A P I T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

nes y mutilaciones de manos en pblico, y espera que los peatones observen los castigos, algunos de loscuales se aplican a actividades que no seran delitos en otros pases. Por ejemplo, a principios de 2002, elgobierno decapit pblicamente a tres hombres bajo el cargo de homosexualidad. Adems, existen incon-gruencias. Por ejemplo, las patrullas religiosas son ms permisivas con los cdigos de vestimenta de las mu-jeres en algunos centros tursticos del Mar Rojo, y son ms indulgentes con las mujeres ejecutivas de las EMNque llegan de visita que con las mujeres sauditas. Aunque no permiten que las mujeres sauditas sean sobre-cargos de Saudi Arabian Airl ines porque tendran que trabajar con hombres, s aceptan que las mujeres deotros pases rabes realicen ese trabajo. Ms an, en complejos de inversin extranjera, donde casi todosson extranjeros, estas patrullas religiosas hacen excepciones de la mayora de las leyes religiosas estri(tas.

Ocurren situaciones interesantes con relacin al cobro de intereses y Ia compra de seguros contra acci-dentes, ya que ambos son rechazados bajo las interpretaciones islmicas ms estrictas del Corn. En el casode los intereses, el gobierno saudita otorga crdito hipotecario sin intereses. Esto funcionaba bien cuandoArabja Saudita estaba inundada con dinero proveniente del p.:irleo, pero ahora, los prestatarios deben es-perar alrededor de 10 aos para recibir un prstamo. En el caso de los seguros contra accidentes (segn ladoctrina islmica estricta, no hay accidentes, slo actos predestinados por Dios), el gobierno elimin lasprohibiciones porque las empresas necesitaban seguros.

Las interacciones personales en las que se involucra a las diferentes culturas son difci les, y las que se es-tablecen entre sauditas y extranjeros no son la excepcin. Por ejemplo, Parris-Rogers International (PRl),una editorial britnica, envi a dos vendedores comisionistas a Arabia Saudita. Esperaban que, al moversecon empuje y d inamismo, ambos pudieran hacer e l mismo nmero de l lamadas que hacan en e l ReinoUnido, Estaban acostumbrados a trabajar ocho horas diarias, a tener toda la atencin de los clientes poren-ciales y a l imitar la conversacin a la transaccin de negocios; para ellos, el t iempo vala oro. Sin emoargo,descubrieron que las citas raramente comenzaban a la hora programada y, con frecuencia, se realizaban encafs donde los sauditas participaban en lo que los vendedores consideraban plticas ociosas. Beber caf ot y platicar con los conocidos, ya fuera en un caf o en la oficina, pareca tener mayor importancia que rosasuntos de negocios. Los vendedores comenzaron a mostrar tanto enojo por las conversaciones "irrelevan-tes", los retrasos y las interrupciones de los amigos que ocasionaron un dao irreparable a los objetivos dela empresa. sus colegas sauditas los consideraron maleducados e impacientes.

En tanto que los empresarios de muchos pases invitan a sus colegas a reuniones sociales en sus nogarespara honrarlos y usan sus relaciones personales con el propsito de consolidar los acuerdos de negocios, lossauditas ven el hogar como algo privado e, incluso, consideran las preguntas sobre sus familias como descor-teses y una invasin a ia intimidad. En contraste, los hombres de negocios sauditas raras.,/eces consideran pri-vadas las plticas de negocios; as que invitan a sus amigos a sentarse. Lo opuesro ocurre en mucnos pases.

A pesar de los contrastes y las parado.jas, las empresas extranjeras encuentran la manera de alcanzargran xito en Arabia Saudita. En algunos casos, las barreras legales para algunos productos, como las bebi-das alcohlicas o los productos derivados del cerdo, han sido una gran ayuda para otros productos, comolas bebidas gaseosas y el jamn de pavo. Adems, algunas empresas han desarrollado prcticas especficascomo respuesta a las condiciones sauditas y, posteriormente, han obtenido beneficios de ellas en sus pasesde origen. Por ejemplo, empresas como Fuji y Kodak crearon para Ios sauditas la tecnologa del revelado defotos en minutos, porque los clientes deseaban recibir sus fotos sin que nadie ms las viera. Dichas empre-sas transfirieron esta tecnologa a Estados unidos varios aos ms tarde. #

INTRODUCCINEl caso que abre el captulo ilustra lo importnte que es para las empresas adaptarse cuando ingre-san a culruras distinras. La falta de adaptacin de la editorial PRI la condujo al fracaso; las adap-taciones de Harvey Nichols estn abrindole las puerras al xito. Los problemas principales dilchoque cultural en los negocios internacionales surgen cuando:' LJna empresa implanta prcticas que funcionan peor que lo esperado.' Los empleados de una empresa se sienten perrurbados debido a su incapacidad para aceprar o

adaprarse a los comportamienros de los exrranieros.

_

Las empresas emplean, venden a, compran de, son reguladas por y pertenecen a personas.Puesto que personas de diversas culturas pairicipan en los negocios internacionales, cada rncin

La tecnologa, sobre todo en eltransporte y las comunicaciones,permite establecer un mayor con-tacto entre las culturas tradiciona-les y contemporneas, creandoen ocasiones confl ictos culturales,y a veces cambios culturales. Lafotografa muestra un aborigentradicional en una t ienda mo-derna de Sydney Austral ia

P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

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de negocios (el manejo de la fuerza laboral, el marketing, la compra de suministros, el traro conlas autoridades reguladoras y el seguro de los fondos) est sujeta a problemas culturales potencia-les. Una empresa internacional debe ser sensible a estas diFerencias culturales para pronosticar ycontrolar sus relaciones y operaciones. Adems, debe darse cuenra de que su forma acostumbradade hacer negocios puede no ser la tnica o la mejor. Al hacer negocios en el extranjero, una empre-sa debe determinar, en primer luga cules prcticas de negocios del pas extranjero difieren de lasque acostumbra realizar. Con esto en mente, la gerencia debe decidir qu ajustes son necesariospara operar de manera eficiente en el pas extranjero.

En el captulo 1, aprendi que las empresas necesitan comprender los ambientes exrernos paraoPerar de modo eficiente en el extranjero. La figura 2.1 ilusra que la cultura (es decir, el conjuntoespecfico de normas aprendidas basadas en actitudes, valores y creencias que existen en rodanacin) es una pane integral de los ambientes externos. Este captulo examinar primero la con-ciencia cultural, y especialmente la necesidad de crearla; en segundo lugar, analizar las causas delas diferencias, rigidez y cambios culturales. En tercer lugar, el captulo describir los factoresde comportamiento que afectan la conduccin de los negocios a nivel inrernacional. Por ltimo,el captulo explorar por qu las empresas y los individuos se adaptan o no a otra cultura.

FIGURA 2.1 lnf luencias cul t.ales en los negocios internacionales

. Conciencia cul tura l

. ldent i f icac in v d inmicade las culturas

. Prcticas de comportamientoque afectan a los negocios

. Estrategias para manejarlas diferencias cu lturales

FACTORES FISICOSY SOCIALES

Polticas y prcticaslegalesFactores culturalesFuerzas econmicasI nf I uencias geogrf icas

. .

AMBIENTECOMPETITIVO

o

a

a

MEDIOS

C A P | T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

CONCIENCIA CULTURALLa creacin de una conciencia cultural no es tarea ftcil; tampoco existe un mtodo infaiible paracrearl.L.2 Como mencionamos anreriormente, la cultura consiste en normas especficas aprendi-das, bsadas en acrirudes, valores y creencias, que existen en toda nacin. Los turistas destacan lasdiferencias culturales, los expertos escriben sobre ellas y la gente de negocios internacionales des-cubre que afectan las operaciones. Sin embargo, estas diferencias producen conttoversia porque lagenre no esr de acuerdo en cules son, si son diferencias generalizadas o excepcionales, o si estnrofundamentc arraigadas o son superficiales. Ms an, la cultura no puede ser aislada f;cilmen-te d. f".to.es como las condiciones econmicas y polticas. Por ejemplo, una encuesta aplicada alos ciudadanos de un pas para conocer sus actitudes con respecto a la compra de un nuevo pro-ducro, podra reflejar ms una respuesta a condiciones econmicas temporales que a los valores ycreencias bsicos que tendran efectos duraderos en la aceptacin del producto.

Algunas diferencias, como las relacionadas con los cdigos de vestir, se disciernen fcilmente;otras pueden ser menos evidentes. Todas las personas tienen respuestas arraigadas a dereminadassicuaciones en ocasiones, esperan que las personas de otras culturas respondan de la misma ma-nera que ia gente de su propia cultura. Por ejemplo, en el caso introductorio, los vendedores brit-nicos de la editorial PRI programaron su tiempo por lo tanto, consideraron que platicar sobre ac-rividades no relacionadas con los negocios en un cafe era "no hace nada', sobre todo si haba"rabajo que hacer". De hecho, su forma de remuneracin no les daba el privilegio de dedicar mr,r-cho tiempo a cada transaccin de negocios. Los hombres de negocios rabes, en cambio, no renanninguna razn para terminar a una hora determinada, consideraban el tiempo que pasaban en elcafe como "hacer algo" y estimaban la "conversacin trivial" como un indicador que les permitirasaber si podan llevarse bien con sus posibles socios comerciales. Como los ingleses crean que "nose debe mezclar el placer y los negocios", se molestaron cuando los amigos de los hombres de nego-cios rabes se unieron a sus conversaciones. En contraste, los rabes sentan que "la gente es msimportante que los negocios" y no consideraban como privadas las transacciones comerciales.

Algunas personas parecen tener una habilidad innata para hacer y decir lo correcto en el mo-mento apropiado; otras,tienden a ofender involuntariamente o tergiversar lo que desean transmitir.No obstante, existe un acuerdo general de que la gente de negocios puede mejorar su conciencia ysensibilidad, y que el conocimiento de otras culturas aumentar la probabilidad de tener xito enellas.

Investigar las particularidades de una cultura especfica puede ser esclarecedor, pero los geren-tes deben evaluar con cuidado la informacin que renan, porque sra presenta ocasionalmenreestereotipos no justificados, ofrece una evaluacin de un solo segmento del pas en particular oproporciona informacin anticuada. En una sociedad determinada, los gerentes rambin puedenobservar el comportamiento de aquellas personas que rienen el respeto que desearan ellos mis-mos. Por supusto, esto ayuda a estudiar el mercado extranjero de manera directa.

Existen tantas variaciones culturales que la gente de negocios no podra memorizar las de cadapas ntegramente. Hay una gran variedad de maneras de, incluso, abordar a las personas. Por ejem-plo, puede ser difcil determinar si, para dirigirse a algu.ien, debe llamrsele por su nombre o por suapellido; cul de los diversos apellidos debe emplearse, y si la esposa usa el nombre de su esposo. Lagente de negocios extranjera pueden interpretar un error como ignorancia o mala educacin, locual puede Poner en peligro un acuerdo. Afortunadamente, existen manuales para reas geografi-cas particulares, basados en las experiencias de muchos gerenres internacionales exirosos. Thmbines posible consultar a personas informadas, tanto en el pas de origen como en el extranjero, quetrabajan en insriruciones gubernamenrales o del sector privado.

No todas las empresas necesitan tener el mismo grado de conciencia cultural, ni una empresaespecfica debe tener un grado constante de conciencia durante el curso de sus operaciones. Comoanalizamos en el captulo 1, las empresas generalmente aumenran las operacions en el extranjerocon el paso del tiempo. Pueden incrementar su conocimiento culrural conforme se desplazan deuna a mldples frrnciones o ubicaciones en el extranjero, de ambientes similares a diferentes en elextranjero y del manejo externo al interno de sus operaciones internacionales. lJna empresa quese inicia en los negocios internacionales puede necesitar slo un nivel mnimo de conciencia cul-tural, pero una empresa muy arraigada requiere un alto nivel de conciencia debido a sus operacio-nes multifuncionales en muchos oases.

+7

ffiLa gente de negocios est deacuerdo en que existen diferen-cias culturales, pero discrepan enI n n r r o < t < < n n v

Y s r ! J \ v J r v r

Las reas problemticas quepueden d i f i cu l ta r la conc enc iacultural de los gerentes son' Las reacciones subconscientes

a las circunstanciast La suposicin de que todos

los subgrupos sociales sons imi la res

ri

EiLa necesidad de conocimientocu l tu ra l por par te de una empre-sa aumenta a medida que. Aumenta su nmero de fun-

ciones en el extranjero. Aumenta el nmero de pases

donde l leva a cabo sus opera-ciones

' Se desplaza del manejoexterno al interno de lasoperaciones

rNacin es una def in ic in t i l de< n r i e l d ^ r r i a

. Las semejanzas entre personas50n lanto una causa como unefecto de las fronteras nacio-nales

' Las leyes se aplican prncipal-mente dentro de las fronterasnaciona les

!:Los gerentes consideran queel anl isis de pases es dif ci lporque. No todas las personas de un

pas son iguales' Existen grandes variaciones

dentro de algunos pasest Las semejanzas relacionan a

grupos de diferentes pases

P A R T E 2 E s g u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t l v o s

Cuando una empresa parricip en algunas funciones en el extranjero, Por ejemplo, cuando s-lo exporta su produccin domsrica, debe estar consciente slo de aquellos facores culturales quep,,.d.., afecrar su programa de marketins. La publicidad, por ejemplo, Puede ser afectada por lafor*" en qlre el mercado meta aneio de una fuerzalaboral extrirnjera, como los estilos administra-rivos y las prcticas operarivas que.morivan ms a su fuerza laboral. Para las actividades multifun-cionaies, .*o l" produccin y la venta de un producto en un pas extranjero, una empresa deberomar en cuenra una amplia gama de relaciones culturales. Cuantos ms sean los pases en los queopera una empresa, ms sern los matices que deber considerar.t

IJrr" .-pr"r" puede manejar operaciones en el extranjero por s misma o mediante un contra;

ro con orra empresa que se haga cargo de e[as. El riesgo de cometer errores operativos debido a losmalos enrendidos culturales se reduce si la empresa entrega sus oPeraciones en el extranjero a otraempresa domstica, o excranjera, que tenga experiencia en ese pas. Si las operaciones se asignanbajo contrato a una empresa en el extranjero, entonces cada empres requiere cierta concienciaculrr-rral para predecir y comprender las reacciones de la otra.

IDENTIFICACIONLAS CULTURAS

Y DII{MICA DELas culturas son objetos de estudio elusivos. No existe una definicin universalmente satisfactoriade la esfera de influencia de una cultura. Las culturas estn integradas por personas que compartenacrirudes, valores y creencias, y la gente pertenece en forma simultnea a culturas nacionales, tni-cas, profesionales y organizacionales. Al mismo tiempo, Ias actitudes, los valores y las creencias,tanto individuales como de grupo, evolucionan. En el anlisis siguiente, explicaremos primero porqu las naciones son una referencia cultural til, aunque no perfecta, para los negocios inernacio-nales. A continuacin, examinaremos por qu las culturas se desarrollan y cambian. Por ltimo,mostraremos el papel del idioma y la religin como influencias estabilizadoras de la cultura.

La nacin coffio punto ile re{erenciaLa nacin ofrece una definicin viable de una cultura para los negocios internacionales porque las.semejanzas bsicas entre las personas son tanto una causa como un efecto de las fronreas nacio-nales. Las leyes que rigen las operaciones de negocios tambin tienen una aplicacin determinadapor lmites nacionales. Dentro de las fronteras de una nacin hay personas que comparren carac-tersticas esenciales, como valores, idioma y raza. Existe un sentimiento de "nosotros", contrasta-do con el de "ellos", los extranjeros. La identidad nacional se perpeta a travs de ritos y smbolosdel pas (banderas, desfiles, concentraciones masivas) y una percepcin comn de la historia sur-ge de ia preservacin de los sitios, documentos, monumentos y museos nacionales. Estas caracte-rsticas compartidas no significan que todas las personas de un pas sean iguales, ni sugieren quecada pas es igual en todo sentido. De hecho, las naciones incluyen generalmente diversas subcul-turas, gupos tnicos, razasy clases, algunos de los cuales trascienden las fronteras nacionales (porejemplo, ios grupos tnicos de chinos en disdntos pases asiticos son una mezcla de ia cukurachina y la cultura local).3 Sin embargo, la nacin se legirima a s misma siendo la mediadora de losdiferentes intereses.4 El fracaso para desempear adecuadamente este papel mediador puede oca-sionar que el pas desaparezca. No obstante, cada nacin posee ciertas caractersticas humanas, de-mogrficas y de comportamiento que constituyen su idenidad nacional y que pueden afectar losmtodos de una empresa para conducir sus negocios de manera eftcaz en ese pas.

Las semejanzas pueden relacionar ms estrechamente a grupos de distintas naciones que a gru-pos denrro de una nacin. Por ejemplo, sin importar la nacin estudiada, los habitantes de reasurbanas difieren en ciertas actitudes de la gente de reas rurales y los gerentes tienen actirudes ha-cia el trabajo diferentes a las de los trabajadores de la produccin. As, los gerentes de los pases Ay B pueden tener valores ms semejantes encre s que con respecto a los trabajadores de la produc-cin de su propio pas. Cuando la gente dedicada a los negocios internacionales compara nacio-nes, debe tener cuidado al examinar a los grupos relevantes, por ejemplo, diferenciando a las per-sonas de reas rurales de las de reas urbanas al tratar de pronosticar lo que aceptarn. No

P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

MAPA2.2 Principales idior las del mundo

Mi les de id iomas se hab lan anivel mundial, pero pocos deellos dominan. Este mapamuestra a los . l 2 idiomasprincipales. Observe que elingls, ef francs o el espaol esel idioma principal en una par' :esignif icat iva de los pases delmundo. Algunos otros idiomas,como el mandarn y el hind, sehablan en un solo pas, pero sonimportantes para los negociosinternacionales por el nmerode hablantes que t ienen.

Fuente: http://www.udon.de/sprachk.htm. El nmeo de hablantesnatvos se obtuvo del World Almanacand Brok of Facts (Mahwah, NJ:Primedia Reference, 2002).

i : i

ver por qu el ingls es el segundo idioma ms importante y por qu gran parte de los negociosmundiales se lleva a cabo en ingls.

Las palabras en ingls, sobre todo en ingls americano, se inregran a muchos idiomas a nivelmundial, en Parte Porque Estados Unidos crea muclla tecnologa de punta, as como innumera-bles productos y servicios. Cuando un producro o servicio nuevo ingrsa a un rea donde se hablaotro idioma, puede adquirir un anglicismo como nombre. Por ejemplo, los rusos llaman a losPantalones de mezclilla dzbinsi (se pronuncia "yinsi") y los franceses llaman le selfa un resrauran-te de autoservicio (self-seruice) . Se estima que 20,000 palabras inglesas han ingresado al idioma ja-pons' A medida que el ingls se introduce en orros idiomas, vemos el desarrollo de idiomas h-bridos, como el espanglish (espaol e ingls) y el chinglish (chino mandarn e ingls) quefinalmente se convierten en idiomas independienres.9 Sin embargo, algunos pases com Finlan-dia, han desarrollado sus propias palabras nuevas envezde usar anglicismos. Pr..,.rto que los pasesconsideran a los idiomas como una parte integral de sus culturas, en ocasiones los regulan, exi-giendo, por ejemplo, que todas las transacciones se conduzcan en sus idiomas y que codas las eri-quetas qlre muestran la leyenda "Hecho en

_" se impriman de manera similar.

CAPITULO 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s 5 l

IDIOMAS

fl A,*u.i'l o"ni.I uot*d;.il tngG't-t -L--] rraocsfi al.*ln' - !

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I co..*oi_] v,t"yoffi Mrndarn

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I Regionalrf,] nu'oI Espaaot

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IDIOMAS /IiSllumro da

HABIADOS hablmte(e oions)

Maodun 874

n l n u u J o o

6Pmor J )Ingls 341

Aabe 2O7

Bengalf 207

Porrugus 176

Ruso 167

Jponcs | >Alem 100

Lorerno / J

rrances / /

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0 2O00 mi*rc;-0 2000 km

FIGURA 2.2 Porcentaje de la produccin mundial correspondiente a los principales grupos lingsticos

* ' - . 1 ,. ' : ' . '

n 10o/o

spaol 7%

El porcentaje de la produccin mun-dial (el valor de los bienes y serviciosproducidos) que corresponde a losgrupos lngst icos dif iere considera-blemente del nmero de personas decada grupo lingstico que muestra elmapa 2.2. La gente t iende a aprenderun segundo idioma debido a su nece-sidad de comunicarse donde se l levaa cabo la produccin.Fuentei los datos se tomaron de los clculosque realiz Brian Reading, "Speaking inTongues Won't Do at Work," Financial Ttmes( 1 7 y l 8 d e e n e r o d e 1 9 9 8 1 : p 9 . x x i .

Otros(casi 6,000 idiomas)

rabe 3olo

a o // / o

Casi todas las regiones delmundo tenen gente con diversascreencias rel igiosas, pero lacultura de una regin recibeprincipalmente la inf lr-encia desu rel igin dominante. Las reasde domin io de a lgunas rc l ig ionestrascienden las fronterasnacionales. La rel igin dominanteinf luye generalmente en lasprcticas de negocios legales ytradicionales, como los das nolaborables para dedicarlos a laobservancia rel igiosa.

Fuente: http'.|lwww.warmware.com/world-relgions/map.gf. El nmero deadeptos fue tomado del WorldAlmanac and Book oi Facts(Mahwah, NJ: Primedia Reference,2002\.

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5Z P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

MAPA 2.3 Principales rel igiuncs r le i -rr i r .

La religin como uo estabiiizador culturalLa religin es un importante formador de valores. El mapa 2.3 muestra la disrribucin aproxi-mada de las principales religiones del mundo. Dentro de stas (budismo, cristianismo, hinduis-mo, islamismo y judasmo) existen muchas facciones cuyas creencias especficas pueden afecrar alos negocios, como prohibir la venta de ciertos productos o traba.iar en dererminados momenros.Por ejemplo, McDonald's no sirve res ni cerdo en India para no ofender a las poblaciones hin-des y musulmanas,t0 y El Al, la lnea area nacional israelira, no vuela en sbado, el da santodel judasmo. Pero no todas las naciones que practican la misma religin rienen las mismas limi-tantes en los negocios. Por ejemplo, el viernes es, por lo general, un da no laborable en pasespredominantemente musulmanes porque es un da de culto; sin embargo, Turqua es un pasmusulmn secular que se apega al calendario laboral cristiano para ser ms productivo en los tra-tos de negocios con Europa. En reas donde las religiones rivales se dispuran el conrrol poltico,la lucha resultante puede ocasionar tantos disturbios que los negocios se trastornan por los daosa propiedades, la dificultad de obtener suministros y la imposibilidad de llegar a los clientes. Enaos recienres, ha habido brotes de violencia entre grupos religiosos de India, Irlanda del Nortey Yugoslavia.

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C A P T u L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

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RELTGIONES

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- .11 Re l ig iones ch inas i l i (confusionisno, rros",o

y budismo)

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l1 LarnaismoLJ (t ludisn'o sep.enr ionr l)

r J h l r n d u r s m o

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C r i s t i a n i m o

s l C a t t i c o R o m a n ori (r i ro occidcnal)

l : 1 ] l g t . r i " . o i e n c l e s

S! P.ocesrrn, isn'o

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1 q C r i s r i a n i s m o:r* l (secrrr no di feencids)

Nmero de adcptos( e n m i l l o n e s )

C r i s t i a n o s . . . . . . . . . . . . . . 2 , 0 0 0M u s u l m a n e s . . . - . . . . . . 1 , 1 8 8

H i n d e s . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 I I

Prccicantesc h i n o s . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . 3 8 4B u d i s c a s . , . . . . . . . . . . . . . . 3 6 0

S i k s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3

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PRCTICAS DE COMPORTAMIENTO QUEAFECTAN A LOS NEGOCIOSLas actitudes y los valores afeccan el componamienro de los negocios, desde qu productos venderhasta cmo organizar, financiar, dirigir y controlar las operaciones. Los investigadores definen lasvariables culturales de manera diversa, asignando disdntos nombres a acdtudes F valores ligeramen-te diferentes y en ocasiones coincidenres. De modo similar, la gente de negocios define las fi.rncionesde negocios en forma distinta. El resultado es que existen miles de maneras posibles de relacio-nar la cultura con los negocios, demasiadas para ^ naJizarlas en detalle en un solo captulo. El an-lisis siguiente slo destaca aquellas que los gerentes inrernacionales y los investigadores acadmicoshan observado que influyen en las diferentes prcricas de negocios en diferentes pases. En captu-los subsecuentes, examinaremos con ms deralle el efecto de estas y otras variables culturales.

Sistemas de clases socialesCada cultura valora ms a algunas personas que a orras; rales distinciones determinan la clase oposicin social que un indiviJuo tiene dentro de una cLrhura, como en los negocios sera valorar a

EiLas afi l iaciones a grupospueoen ser. Atribuidas o adquiridas. Un reflejo de la clase y el

eSlatus

54 P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

los miembros de los grupos gerenciales ms que a los miembros de los grupos de produccin. Sinembargo, lo que determina la posicin (o la clase social) vara considerablemenre en diferentespases. La posicin de una persona es dererminada, en parte, por factores individuales parcial-menre, por la afi l iacin o pertenencia de ia persona a ciertos grupos. Las afi l iaciones determinadaspor nacimienro (conocidas como pertenencias a grupos atribuidas) incluyen ias que se basan enel gnero, la familia, la edad, la casra y el origen tnico, racial o nacionrl. Las afiliaciones no de-terminadas por nacimiento se denominan pertenencias a grupos adquiridas e incluyen las que sebasan en la religin, afiliacin poltica y profesional, as como otras asociaciones. La clasificacinsocial afecta las FtLnciones de negocios como el marketing. Por ejemplo, las empresas deciden usarpersonas en sus anuncios que sus mercados meta admiran o con quienes se idencifican.

Adems, la esuatificacin afecra las prcticas de empleo. Un estudio que compara la contrata-cin, la promocin, la compensacin y las reducciones de personal de bancos mostr que stos di-fieren por nacionalidad en cuatro dimensiones. Por ejemplo, cuando los bancos necesicaban hacerreducciones de personal, los bancos britnicos tendan a despedir con base en el desempeo con re-lacin al salario (por ejemplo, un gerente de nivel medio con un salario alto y un rendimientopromedio) y los bancos alemanes despedan a los gerentes jvenes (sin importar el desempeo)que podan encontrar trabajo con mayor facilidad. I I

El anlisis siguiente se centra en algunas de las caractersticas y pertenencias a grupos que in-fluyen en la posicin de una persona en diferentes pases. Adems, existen ocros dos factores queson muy importantes: la educacin (sobre codo el lugar donde se recibi) y las relaciones sociales(tener amigos en posiciones altas).12

Orientacin hacia el desempeo Algunos pases recompensan a las personas por el mejora-miento y la excelencia de su desempeo ms que otros pases; por ejemplo, esro es ms comn enEstados Unidos y Nueva Zelanda que en Grecia o Japn.l3 La gente de Esrados Unidos valoratanto el desempeo, que existen medidas legislativas y judiciales dirigidas a evirar la discrimina-cin basada en gnero, raza, edad o religin, aunque dicha legislacin no sea toralmente eficaz.Sin embargo, en otras culturas, el desempeo individual tiene una imporrancia secundaria. Cual-quier factor que sea de importancia primordiil -y^ sea la anrigedad, como en Japn (donde ellugar de trabajo se caraceriza ms por la cooperacin que por la competencia) o el humanismo(amabilidad y tolerancia de errores)-, dene una importancia fundamenral en la idoneidad deuna persona para ciertos puesros y compensaciones.l4

Cuanto mis igualitaria o abierta sea una sociedad, menor ser la influencia de la pertenenciaatribuida a un gmpo para recibir gratificaciones. En sociedades menos abierras, las leyes se consri-tuyen a veces en un medio para obligar y en otras en una forma de contrarresra! las diferencias porla pertenencia atribuida a grupos. Las leyes que exigen cuoras raciales o rnicas estn dirigidas acontrarrestar la discriminacin. Por ejemplo, Malasia ha empleado diversas cuoras desde hace mu-cho tiempo para tres grupos tnicos (malayos, chinos e hindes) con el fin de proreger las oportu,nidades de empleo para los malayos. Brasil, que tiene ms de 300 trminos para designar el colorde la piel, ha propuesto cuotas raciales en universidades, empleos gubernamentales y relenovelasl5(aunque no planea aplicar tales cuotas para el equipo de ftbol nacional, en el que slo cuenra lacompetencia). No obstante, los crticos argumentan que las cuotas favorecen a los menos compe,tentes por encima de la gente ms capaz y son, por lo tanto, discriminatorias. En otros casos, laspertenencias a grupos impiden que muchas personas obtengan la preparacin que los calificara demanera equitativa para el empleo. Por ejemplo, en los pases del Medio Orienre y el norte de fri-ca, el nmero promedio de aos de escolaridad para las mujeres es de dos a tres aos menor que pa-ra los hombr.t.16 L"t empresas manejan fuerzas laborales que difieren mucho de un pas a orro encuanto a quin est calificado y a quin de entre los calificados pueden contratar. En algunos luga-res como Malasia, las empresas deben mantener tambin sistemas de registro muy cosrosos.

An cuando los individuos califiquen para cierros puestos y no existan barreras legales para con-tratarlos, los obstculos sociales, como la opinin pblica en el pas de origen de una empresacontra el uso de mano de obra infantil, hacen que las empresas se comporten de manera caurelo-sa al contratarlos en el extranjero. Adems, otros trabaiadores, clientes, accionistas locales o fun-cionarios gubernamentales se pueden oponer a ciertos grupos, 1o que hace an ms difcil que lasempresas los conrracen.

|:Los gerentes deben tomar encuenta los sistemas de clasessociales.

EEn algunas sociedades, las em-presas recompensan ampliamen-t e e l d e c c m n o n

Las sociedades igualitarias danmenos importancia a las perte-nencias a grupos atribuidas.

ELas actitudes en diferentes pasesvaran hacia. Los papeles masculinos y

femeninos' La edad. Los lazos familiares

C A P T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

Grupos basados en el gnero Existen fuertes diferencias entre pases con respecto a las ac-rirudes hacia hombres y mujeres. En China e India hay una preferencia extrema hacia el gneromasculino. Como consecuencia tanto de las restricciones gubernamentales y econmicas en el tama-

o familiar como del deseo de tener un hijo varn para que conserve el nombre familiar, las prc-dcas de abortar fetos femeninos F matar a bebs del sexo femenino estn muy difundidas a Pesarde la oposicin del gobierno.lT Sin embargo, muchas mujeres chinas e hindes han sido exitosasen puesros empresariales y gubernamentales. En algunos pases, como Egipto y Qatar, hay unafueire inclinacin en conrra de la equidad de gnero. l8 Recuerde las prcticas prohibidas para lasmujeres de Arabia Saudita presentadas en el caso introductorio.

Incluso en los pases donde las mujeres consciruyen una gran parte de la poblacin econmi-camenre acriva, existen grandes diferencias en los tipos de trabajos considerados como "masculi-nos" o "femeninos". Por ejemplo, las mujeres ocupan un porcentaje mayor de puestos administra-rivos y gerenciales en Estados Unidos que en Japn.

Las barreras al empleo basadas en el gnero esdn disminuyendo considerablemente en muchaspartes del mundo. Esrudios esadsdcos y de actitudes, incluso de hace algunos aos, se estiman co-mo poco confiables. Un cambio ha sido el nmero creciente de mujeres y hombres en Estados Uni-dos que han sido empleados en ocupaciones dominadas previamente por el otro gnero. Incluso enfuabia Saudita, hay mujeres que trabajan ahora en la recepcin de algunos hoteles.l9

Grupos basados en la edad Muchas culturas presuponen que la edad y la sabidura estncorrelacionadas y, generalmente, tienen sistemas de progreso basados en la longevidad. Pero en losEstados Unidos, la jubilacin a los 60 o 65 aos fue obligatoria hasta la dcada de 1980, lo cualrevelaba que la juventud constitua una ventaja profesional. Por ejemplo, los escritores de guionestelevisivos esadounidenses se quejan de que les es imposible encontra trabajo despus de los 30. Elnfasis en la juventud tambin explica el enorme mercado de ese pas para productos diseadoscon el fin de que la gente parezca ms joven. Sin embargo, esra rendencia no se ha prolongadohasta el mbito poltico, donde no hay una edad obligatoria para el retiro. [s-qa diferencia en acri-tudes frente a la edad, por parte de la iniciativa privada y el gobierno, ilustra la complejidad de es-te asunto. Es claro que {as empresas necesitan examinar grupos de referencia cuando consideran aquin pueden conrrarar y cmo promocionar mejor sus productos.

Grupos basados en la familia En algunas sociedades, la familia es la perrenencia grupal msimporrante. La aceptacin de un individuo en la sociedad depende principalmente de la condicinsocial o respetabilidad de la familia, ms que de los logros del individuo. Debido a que los lazos fa-miliares son fuertes, puede haber tambin una inclinacin a cooperar esrrechamenre con la unidadfamiliar y al mismo ,i.rnpo desconfiar de las relaciones con orror. En sociedades donde exisre pocaconfianza fuera del grupo familiar, como en China y el sur de Italia, las pequeas empresas dirigi-das por familias son ms exitosas que las grandes organizaciones de negocios. No obstante, la di-ficultad para expandir las empresas familires retarda el desarrollo econmico de estos pases, por-que se requieren con frecuencia operaciones en gran escala para muchos productos.2o

Ocupacin En toda sociedad, la gente percibe que ciertas ocupaciones rienen ms prescigioeconmico y social que otras. Esta percepcin derermina generalmente el nmero y la prepara-cin de las personas que buscarn empleo en determinada ocupacin. Aunque algunas percepcio-n..: t?tt universales (por ejemplo, los profesionales estn mejor preparados que los barrenderos decalles) existen algunas diferencias inrernacionales. Por ejemplo, los profbsores universirarios tie-nen mayor influencia como lderes de opinin en Corea y Jap;n que en Estados Unidos y el Rei-no Unido.2l

Oua diferencia internacional es el deseo que rienen los ciudadanos de trabajar como empresa-rios, en lugar de hacerlo para una organizacin. Por ejemplo, ios belgas y los franceses, ms que lamayora de otras nacionalidades, prefieren, de ser posible, realizar negocios por s mismos. As,Blgica y Francia tienen ms establecimientos de u.rn al menudeo pei cpita que la mayora delos dems pases. Para los ciudadanos de Blgica y Francia, ser propietarios de una empresa peque-a o mediana (en vez de ganar un mayor ingreso) es un medio para ascender socialmente desde laciase uabajadora. Ademi, estudios psicolgicos muesrran que los rabajadores belgas y franceses

) )

fiLa percepcin en cuanto a qutrabajos son "mejores" vara algoentre pases.

56 P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t r v o s

dan mayor importancia a la indepenclencia personal otorgada por las compaas empleadorasqr.re los irabajadores de muchos orros pases.22 Una implicacin es que los vendedores extranjeros quep.r".r en Blgica y Francia encuentran una mayor competencia de parte de los vendedores loca-les pequeos que en la mayora de los dems pases'

ior trob"j ot de poco prestigio generalmente son Para las personas cuyas habilidades tienen es-casa demanda. En Esrad.oi U.tior,-l"r ocupaciones de niera, repartidor de peridicos y repartidor

de comestibles son para adolescenes, quienes dejan estos rabajos al crecer y obtener una capacira-cin adicional. En ia mayora de los pases pobres, stas no son ocupaciones temporales, sino lasrealizanadultos q.re tienen pocas oPortunidades de ascender a empleos mcjor pagados'

fulotivacinLos empleados morivados para rrabajar mucho y durante largas jornadas son ms productivos que losque no esrn morivados. En general, esto influye en el desarollo econmico de manera positiva. Por.;e-plo, un esrudio sobre por qu algunas reas de Amrica Latina, como Antioqua, Colombia,i"r*iroll".or un nivel ..o.r-i.o ms alto que otras atribuy las diferencias al desarrollo temPra-no de una rica laboral slida.23 Las empresas internacionales se interesan en el desarrollo econmi-co porque los mercados para sus productos crecen con e[ crecimiento de las economas. Thmbinse interesan en la motivacin porqr.re una mayor productividad normalmente reduce los costos deprocluccin. Los esrudios muestran importantes diferencias entre pases en cuanto al nmerode personas que estn motivadas para trabajar y por qu. El anlisis siguiente resume las diferen-cias principales.

Materialismo y tiempo libre Max 1Zeber, un socilogo alemn de principios del siglo >x,observ que los pases predominantemente'protestantes eran los ms desarrollados econmica-menre. -Weber atribuy esre hecho a una actitud a la cual denomin "tica protestante". SegnVeber, la tica proresranre (una consecuencia de la Reforma protestante) inclua la conviccin deque el rabajo es una manera de ganar la salvacin. Al adoptar este punto de vista, la gente preferarransformar la productividad en ganancias materiales ms que en tiempo libre. Histricamente,exisre una fuerte evidencia de que el deseo de obtener riqueza material es un incentivo primordialpara el trabajo que conduce al desarrollo econmico.24

Algunas sociedades roman menos tiempo libre que otras, lo que significa que trabajan .iorna-

das ms largas, roman menos das festivos y vacaciones y gastan menos tiempo y dinero en recrea-cin. Por ejemplo, en promedio, los japoneses toman menos tiempo libre que las personas decualquier otro pas rico. En Esrados Unidos, oro pas donde los ingresos probablemente permi-ren mucho ms tiempo libre del que la gente usa, an existe mucho desdn, por un lado, hacia elpersonaje de sociedad millonario que no contribuye con nada a la sociedad y, por otro lado, haciala persona que recibe el seguro de desempleo. Las personas que son obligadas a renunciar a sus tra-bajos, como los jubilados, se quejan de no hacer algo til. Este punto de vista contrasta con los deotras sociedades. En gran parte de Europa, las personas tienden ms que en Estados Unidos a to-mar la productividad adicional como descanso en lugar de ingreso.2S En ciertas partes de algunospases pobres, como las reas rurales de India, vivir una vida sencilla con logros materiales mni-mos es un fin deseable en s mismo. Cuando hay ganancias por productividad, la gente tiende atrabalar menos en vez de ganar y comprar ms.ro

Sin embargo,Iamayora de las personas considera hoyen da que el logro econmico perso-rral es loable , sin importar si viven en pases ricos o pobres. La mayor parte de la gente cree que se-ra feliz slo "con un poco ms", hasta que tienen ese "poco ms", que entonces resulta "no ser su-ficiente". No obstanre, lod pases difieren en su grado de materialismo. Por ejemplo, algunoslderes de pases pobres rechazan las edquetas de tradicionales para. s mismos y de progresistat p^ralos pases de ingresos elevados, ya que destacan la necesidad de una cultura que combine las co-modidades maceriales con la espirirualidad.2T

EEn la mayora de los pases eco-nmicamente desarrol lados, lamayor parte de la gente trabajapara satisfacer necesidades mate-r iales.

ELos buenos gerentes internacio-nales saben que los motivos paratrabajar varan en diferentespaises.

EiLas acti tudes de los empleadoshacia el trabajo pueden cambiarcuando obtienen ganancias eco-nmicas.

Las personas estn ms dispues-tas a trabajar si

Las recompensas por el xitoson altasExiste cierta incertidumbre delograr el xito

!:

Expectativa de xito y recompensa Un factor que motiva el comportamiento de una per-sona hacia el trabajo es la posibilidad percibida de xito y recompensa' Por lo general, la gentemuesrra poco entusias-o por los trabajos que parecen demasiado fciles o difciles, en los que el

_

C A P I T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

xito o el fracaso son casi seguros. Por ejemplo, pocos desearamos parricipar en una carrera a piecontra un caracol o un caballo de carreras porque e[ resultado en arnbos casos es demasiado pre-decible. Nttestro mayor entusiasmo ocurre cuando ia incercidumbre es aha; en este ejemplo,cuando la carrera es contra otro humano que renga una capacidad ms o menos sirnilar. La re,compensa por completar con xito una tarea, como ganar una carrera, puede ser alta o baja. Laspersonas generalmente trabajarn con mayor empeo en cualquier tarea cuando la recompensapor el xito es alta comparada con las consecuencias del fracaso.

Las mismas areas desempeadas en diversos pases rendrn disrintas probabilidades de xiro,diferentes recompensas por el xito y distintas consecuencias por el fracaso. En culruras donde laprobabilidad de fracaso econmico es casi cierto y las recompensas percibidas por el xiro son es-casas, existe la tendencia de ver el trabajo como necesario pero decepcionante. Esta acritud puedeexisrir en climas rigurosos, en reas muy pobres o en subculturas que son objeto de discrimina-cin porque las personas ven pocos beneficios propios de sus esfuerzos. En reas como Cuba,donde las polticas pblicas distribuyen la produccin de los rrabajadores productivos enrre losimproducrivos, el entrtsiasmo por el trabajo es escaso. El mayor enrusiasmo por el trabajo exisecuando la incertidumbre de lograr el xito se combina con la posibilidad de ,rn" ,..o-p"nsa muybuena por el xiro y poca o nula por el fracaso.2S

Seguridad en s msmo. El inrers promedio en el xito de una carrera vara mucho entre pa-ses. Por ejemplo, un estudio compar las actitudes de empleados de 50 pases con un ndice demayor participacin de hombres en el trabajo. En los pases con un porcentaje alto de hombres,los empleadores admiraban a alguien exiroso, tenan poc" simp"ta plr los desaforrunados y pre-feran ser los mejores que esta-r a la par con orros. Tenan .r.r" or}..,,".in hacia el dinero y la, cts",materiales en vez de.tenerla hacia las personas, apoyaban la creencia de que es mejor

"'vivir pa-ra trabajar" que "trabajar Plra vivir" y mostraban una preferencia por .l d.r.-p.o y el creci-miento por encima de^la calidad de vida y el ambient.. Lo, pases con mayor parricipacin dehombres. en el-trabajo^ fueron Japn, Austria, Venezuela y Suiza. Los que o.",rri.ro., l"s punnracio-nes ms bajas fueron Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca .29 Demdo similar, los pases difie-ren en el grado en que sus individuos son seguros de s mismos, proclives

"

l" .orf.ontacin yagresivos en sus relaciones con los dems.3O Estas diferencias de acdrudes ayudan a explicar porqu l-os gerentes locales reaccionan comnmente en diversas formas en distinros pases, I u..., ..,u."1 fbtl" que un gerente internacional no espera ni desea. Por ejemplo, un g.r.rr,. de comprastpico de un pas con. baja participacin de loi hombres en el ,r"t^;o tiene rucha necesidad decontar con buenas relaciones sociales que generen un mayor inreris en desarrollar una relacinamigable y connua con los proveedores quL, po, ejemplo, en educi los costos o acelera las en-,rftg,"t

Adems, los gerentes locales de algunos-pases pueden colocar los objetivos organizaciona-les de Presraciones sociales por encima de las prioridades de crecimienro y eficiencia " l"

"..rp..-sa exrranjera.

Jerarqua de necesidades La jerarqua de necesid.ades es una teora de la modvacin muyconocida. Segn esta teora, las personas tratan de satisfacer las necesidades de orden inferior demanera suficiente antes de tratar de satisfacer las ms altas.3l Las personas trabajan para satisfaceruna necesidad, Pero, una vez que sta ha sido satisfecha, deja de r.. un f"cto, . motivacin. La:1':1::.",d:

Calvin,y Hobbes. de la figura 2.3 vincula, de n.ra cmica, la teora de la jerarqua 'de necesidades con la teora del materialismo. Puesro que las necesid.ades de orden inrior sonm jmportantes que las de orden superior, deben estar iasi satisfechas anres de que cualquier ne-cesidad

t'; grden superior se convier en un motivador. Por ejemplo, las necesidades ms bsicasson fisiolgicas, incluyendo las de alimento, aguay relaciones rex,,ales. {Jnapersona necesita sa-trstacer o casi satisfacer (por decir, sadsfacerla en un 85 por ciento) .,n".r.r.rid"d fisiolgica an-tes. de que una necesidad de seguridad se convierr" ..r ,rr, fuerte motivador. Enronc.r, I" i.rron"debe satisfacer la necesidad deieguridad, rodendose de un ambienre fsico y emocional seguro,antes de que surja la necesidad de afiliacin o pertenencia social (aceptacin social). Desp.rZ. d.saisfacer la necesidad de afiliacin,

.,n" p.rro.a puede tratar d.e saris'facer u.ra ,,ecerid.aj d ".,-toestima, es decir, la necesidad de reforzar ,r., propi" imagen a rravs del reconocimiento, la aten-

lin y el aprecio. La necesidad de ord.en m,, ito ., l" de-a,rto.r. alizacin, que significa aurosaris-tacctn, o converrirse en todo lo que es posible llegar a ser.

P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t v o s

FICURA 2 .3

Una necesidad satsfecha ya noes un motivador. El material ismomotiva el trabajo, lo queconduce a la productividad y alcrecimiento econm ico.FUenIe..CALVIN AND HOBBES OWaterson. Reimpreso con permiso deUNIVERSAL PRESS SINDIC-ATE. Todoslos derechos reservados.

Cqlvin y Hobbes por Bll WotlersonUANDO rU OSIIENIES 100E5 NUEVO Y EMOCIONANTE.

CUANDO TIENEs AL6O,LO DAS POR 5ENTADO

Y E5 ABURRIDO.

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SIENTO COMO 5I E5EN EL sUEO DE AL6N

>iffiv:

La jerarqua de nedesidadesdifiere entre pases.

La teora de la jerarqua de necesidades es til para diferenciar las preferencias de recompen-sa de los empleados en diferentes pases. En pases muy pobres, una empresa puede motivar a lostrabajadores proporcionando simplemente suficiente compensacin con comida y techo. Enotros pases, son otras las necesidades que mocivan a los trabajadores. Los investigadores han ob-servado que las personas de diversos pases otorgan distintos grados de importancia a las necesi-dades e incluso clasifican a las de orden superior de manera difurente. La figura 2.4 iluscra estasdiferencias.

Preferencias de relacionesHemos analizado dos categoras de prcticas de comportamiento que afectan a los negocios:los sistemas de clases sociales y la motivacin. Dentro de los sistemas de clases sociales, no to-dos los que estn dentro de un grupo de referencia son necesaiamente iguales. Adems, puedenhaber presiones fuertes o dbiles para que un individuo se adapte a su grupo. En ambos casos,existen diferencias nacionales en las normas que influyen en los esti los de gerencia y en elcomporramiento de marketing. La siguiente seccin analza los valores que fundamentan estasdiferencias.

FIGURA 2.4 La jerarqua de necesidades y sus comparaciones

La jerarqua que se i lustra en laparte inferior derecha de la f igu-ra tiene una barra de pertenen-cia social (3) ms ancha y unabarra de autorreal izacin (5) msangosta que la jerarqua supe-ror. Las personas representadasen la jerarqua inferior requierensatisfacer ms necesidades depertenencia social antes de queuna necesidad de autoestima (4)surja como un motivador. Estaspersonas estaran menos motiva-das por la autorreal izacin quelas representadas en la jerarquasuperior.

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C A P I T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s 59

Distancia de poder Las preferencias de l.r.s empleados sobre la forma de ineractuar con susjefes, subordinados y compaeros vara considerablemenre de una cultura a orra. Hay muchas evi-dencias anecdticas de que los empleados tienen un mejor desempeo cuando sus inreraccionesconcuerdan con sus preferencias; por lo tanto, las empresas necesiran alinear sus esrilos de geren-cia con esas preferencias.

La distancia de poder es un trmino que describe la relacin entre superiores y subordinados.Cuando la distancia_de poder es grande, la gente prefiere que haya poca consulta enrre superioresy subord.inados, es deciq generalmente desean y tienen un estilo de gerencia autocrrico o parer-nalista en sus organizaciones. Cuando la distancia de poder ., .o.,", la gente prefiere y comn-mente tiene estilos consultivos.32

Si una emPresa inrernacional transfiriera a gerenres alemanes tpicos (con una distancia de podercomnmente corta) a Marruecos (con una distancia de poder comnmente grande), esros geren-es consultaran con sus subordinados con la intencin de mejorar su trabajol Sin embargo, esrosintentos haran que los subordinados se sinrieran tan incmodos que su desempeo empeoraraen lugar de mejorar.

Es inteesante observar que los empleados que prefieren un estilo aurocrrico de elacin su-perior-subordinado tambin estn dispuestos a acepta la toma de decisiones por una mayora desubordinados' Lo que no aceptan es la interaccin enrre superiores y sr.rborinndos en la tomade decisiones. Es evidente que, para las organizaciones, iniciar ciertos tipos de mtodos de parti-cipacin de los trabajadores puede ser ms fcil en algunos pases que .n o,ror.

lndividualismo y co-lectivismo Algunos estudios han comparado las inclinaciones de losempleados hacia el indiuidualismo o el iolectiuisrno. Las caracrerscicas del individualismo son Iaescasa dependencia e.n la organizacin y el deseo de tener tiempo, liberrad y reros personales. Lascaractersticas del colectivismo son la lealtad y la confianza en la org".riza.in. 8., los pases conun nivel alto de individualismo, la autorrealizacin ser un modador primordial p'orque losempleados desean retos. Sin embargo, en pases con un nivel alto de colctivis*o, lj provisinde un ambiente sico y emocional r.gu.o (necesidad de seguridad) ser un morivador funda-mental . "

El grado de individualismo y colectivismo tambin influye en la forma en que los empleadosinteractan con sus colegas. Japn tiene una cukura ms coiectivista que Est"o, Unidos, sobretodo e lo que concierne al grupo de trabajo, y esto ocasiona conrrasres en el mbiro laboral. porejemplo, un cientfico estadounidense invtado a trabajar en una laboratorio;"po.,e, fr. tratado::.i"^ Ti:-'ranjero hasta que demostr su deseo de subordinar sus inrerese, lerron"le, a los delgruPo'"

-h'n contraste, Levi's introdujo un sistema de produccin en equipos ..r 1", plantas esta-douniden-ses Porque su gerencia obsev una producti.,ridad elevad.a con ese sisrema en las Fbricasasiticas'.Los ernpleados estadounid.err.r, ,or. rodo los ms rpios y capacitador, d...rt"ror, .lsistema, la productividad disminuy y Levit ruvo que abandonarlo.35'

Sin embargo, evaluar las diferencias entre pases en rrminos de individualismo y colecdvismo:::g: :^Tlt:ir

y concroverri do,36 y^ q,re l"s personas pueden variar su individuiismo depen-qlendo de las ctrcunstancias. Por ejemplo, aunque China y Mxico se caracteriza po, ,., ...lt.r-ras colectivistas, difieren de Japn ; q* el colictivismo ,L b"r" en el parentes.o y lo ll.ga al lu-gar de uabajo.37 Ms an, el .o.t..p,o d. familia en China y Mxico ir.luy. .ro *lo unj f"-ili*nuclear (el esposo, la esposa y los hijos menores), sino tambin una familia extendida verricalmen-te (varias generaciones) y quiz hoiizontalmente (tas, tos y primos). Esta diferencia afecta a losnegocios de varias maneras.

,Fn primer lugar, las ,..o.r,p..rr"r'materiales del rabajo J. ,r., l.,dirri-duo pueden ser menos motiyadtras porq",r. ,. dividen entre ms personas. En segundo lugar, laf-":lltd"{ geogrfica sg 9duc9 porq. 1", p.rron", prefieren p.r-"r,..., cerca de sus familiares.;: ::::t'tgar,"las

decigiones de co.mpra pueden ser ms complicadas debido a que los papeles de:it

ti:t8*ites familiaes se interrelacionan. En cuarto lugar, las necesidad.es ,o"i"l., y d. r.guri-qad se pueden sarisfacer en forma ms amplia en er hogar-que en el lugar de trabajo.Donde el colecdvismo es alto, 1", .*p..r*, logr"n" srr, *.;or., iitos de marketirrg cuand,o1t:':1*t

temas publicitarios que *p..r"r,'r,Aores grupales (ms que individuales). por ejemplo,los clgarros Marlboro han tenido * *ito .r, lo, .i.r."dos asiticos que los Camel, .n p".r. po.-que sus campaas de marketing han usado ms remas grupales.3S

l-iExisten variaciones nacionales enla preferencia de una gerenciaautocrtica o consult iva.

Los ambientes de trabajo ,segu-ros" motivan a los colectivistas.Los retos motivan a los indivi-dua listas.

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P A R . T E 2 E s q u e m a s m b i e n t a l e s c o m p a r a t r v o s

C-.rl 'E l l . i : i i lr i l l i ento rrl ' lciu, rlt 1,, s- la l* m:r r"le ri ' :sgori

Las personas de distintas nacionalidades difieren en el grado de aceptacin hacia el futuro y el fa-talismo) en diferentes pases.

Evasin de la incertidumbre Los esrudios sobre la evasin de la incertidumbre mlrestranque en los pases con puntuaciones altas en evasin de la incertidumbre, ios empleados prefierenesrablecer reglas que no deben quebrantarse, aunque hacerlo pueda beneficiar a la empresa. Ade-ms, esros empleados planean trabajar para la empresa durante mucho tiempo, prefiriendo la cer-tidumbre de sus puestos actuaies sobre la incertidumbre de mejores oportunidades de progreso encualqr"rier otro l,rdo.39 Cuando la evasin de la incertidumbre es alra, los superiores deben dar asus empleados instrucciones precisas y ciertas, puesto que stos no estn motivados para tratar deentender lo que deben hacer a favor de los intereses de la emPresa.

En pases caracrerizados por una evasin elevada de la incertidumbre, pocos consumiclores es-tn preparados para afrontar el riesgo de ser los primeros en probar un nuevo producto. Estoes muy importante cuando llega el momento de que las empresas elijan dnde inroducir nuevosproducros. Por ejemplo, el 40 por ciento de las ventas de Gillette proviene de productos que laempresa ha incroducido en los ltimos cinco aos. Para Gillere, es favorable ingresar a mercadoscon Lrna evasin baja de la incercidumbre anres de hacerlo en los que tienen una evasin alta de laincerr idumbre.4o

Confianza Los estudios que miden la confianza en diferentes pases presentando a los encuesta-dos reactivos como "se puede confiar en la mayora de las personas" y "uno no puede ser tan cau-teloso al tratar con la gente", indican diferencias inrernacionales importantes. Por ejemplo, un por-centaje mucho ms alto de noruegos que de brasileos cree que la mayora de las personas sonconfiables. En lugares donde el nivel de confianza es alco, el costo de hacer negocios tiende a serms bajo porque los gerentes no tienen que dedicar tiempo a prever cada posible contingencia ydespus a supervisar cada accin para que haya conformidad en las relaciones de negocios. En vezde eso, pueden dedica tiempo a la inversin e innovacin.4l Los noruegos y los brasileos puedenestar respondiendo en reaiidad a las condiciones existentes en sus respectiyos pases. un empresarionoruego que va a Brasil puede actuar de manera muy ingenua, en tanto que un brasileo que vaa noruega puede actuar en forma demasiado cautelosa.

Orientacin hacia el futuro Los pases tambin difieren en el grado en que los individuos vi-ven para el presente ms que para el futuro, porque ven riesgos en retrasar la satisfaccin de susnecesidades e invertir para el futuro. Por ejemplo, ia orientacin hacia el futuro es mayor en Sui-za, Holanda y Canad que en Rr.rsia, Polonia e Iralia.az Donde la orientacin hacia el fururo esmayor, las empresas pueden motivar mejor a los empleados por medio de compensaciones a futu-ro, como los programas de redro.

Fatalismo Si las personas creen firmemente en la autodeterminacin, esrarn ms dispuestas atrabajar duro para lograr metas y asumir la responsabilidad del rendimiento. Pero la creencia en elfatalismo, es decit que cada acontecimiento es inevitable, puede impedir que las personas aceprenla relacin bsica entre causa y efecto. En los pases con un alto grado de fatalismo, el efecto de s-e sobe los negocios es que la gente planea menos para las contingencias (por ejemplo, puedennegarse a comprar seguros). Con respecto a esto, las diferencias religiosas juegan cierto papel. Lassociedades cristianas, budistas, hinduistas y musulmanas corrservadoras o fundamentalistas tien-den a considerar los acontecimientos como "la voluntad de Dios".

Prccesamiento de in{ormacin y de tareasLa autora del siglo xx Margaret Hungerford escribi, "I-abelleza est en los ojos del que la mira'. Laspersonas perciben y llegan a conclusiones de manera diferenre; lo mismo sucede con las culru-ras. Adems, una vez que las personas tienen lo que perciben como una informacin exacta, manejanesra informacin en formas diversas. El anlisis siguiente examina cmo las personas de diferentesculturas oerciben, obtienen y Drocesan la informacin.

Las personas de dist intas nacio-na l idades d i f ie ren en

. La faci l idad de manejar laincert idumbre

. El grado de confianza entree l l a s

. Las acti tudes de autodetermi-nacin y fatal ismo

C A P T U L O 2 A m b i e n l e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r , e s a s

percepcin de seales Percibimos seales selecivamente. Identificamos las cosas Por medio

d. nu.stro, sentidos (vista, olfato, tacto, odo o gusto) y de maneras diversas con cada sentido. Por

";.*pf", a travs de la visin, podemos percibir el color, la profundidad y la forma. Las seales

ou.1", personas usan para percibir cosas difieren ntre las sociedades. La razn es en Parte fisiol-

o'i.". po. ejemplo, las diferencias genricas en la pigmentacin de los ojos permiten a algunos gru-|os difere nciar los colores en forma ms definida que otros. Tambin es parcialmente cultural. Porli"*plo, la riqueza de un vocabrrlario descriptivo permite a las personas expresar diferencias de

.'oloi*uy suriles. Ms an, esra diferencia de riqueza permite a cada cultura percibir a algunossuieros de modo ms preciso que orras. Por ejemplo, los rabes tienen ms de 6,000 palabras di-i.i..rr.r para nombrai u los camellos, las parres d su cuerpo y el equipo relacionado con ellos.43Los hablantes rabes pueden observar detalles en los camellos que para otros pasan inadvertidos.

Obtencin de informacin A pesar de las grandes diferencias entre pases, algunos como Es-rados Unidos y los del norte de Europa se clasifican como culturas de contexto bajo, es decir, lamayorade las personas de estos pases consideran importante slo la informacin de primera manoque apoya directamente la decisin que nece.sitan tomar. En los negocios, estas personas dedicanpoco tiempo a las conversaciones triviales y dicen las cosas de manera directa. Sin embargo, otrospases (por ejemplo, los del sur de Europa) son culturas de contexto alto, es decir, la mayora creeque la informacin peririca es valiosa en la toma de decisiones e infieren los significados de las co-sas que se dicen en forma indirecta. Cuando los gerentes de los dos tipos de culturas negocian entres, los individuos de contexto bajo podran considerar que los de contexto alto son ineficientesy pierden el tiempo. Los individuos de contexto alto podran pensar que los de contexto bajo sondemasiado agresivos como para con[tar en ellos (recuerde el caso incroductorio en el que los ven-dedores ingleses tuvieron problemas al negociar con sus colegas sauditas).

Procesamiento de la inforrnacin El procesamiento de Ia informacin es universal en elsentido de que todas las culturas clasifican, planean y cuandfican. Todas las culruras tambin rie-nen sistemas para ordenar y clasificar. Sin embargo, en ocasiones, las culcuras hacen esto de mane-ra distinta. En los directorios telefonicos de Estados Unidos, los suscriptores aparecen en orden al-fabtico por apell ido (nombre de la familia). En Islandia, los suscriptores se enlistan por susnombres de pila. Los apellidos islndicos derivan del nombre del padre: Jon, el hijo de Thor, esJon Thorsson y el apellido de su hermana es Thorsdottir (la hija de Thor). uno necesira enrenderlos diferences sistemas para ordenar y clasificar con el propsito de funcionar de manera eficienceen un ambiente extranjero. Adems, los diversos sistemas de ordenamienro y clasificacin creanretos que dificultan a las empresas el uso de datos globales en forma eficaz. El uso de directoriospersonales globales tambin es problemrico debido a los distintos sistemas de alfabetizacin. Elprocesamiento de ia informacin incluye tambin ordenar las rareas. Las culuras, como lasdel norte de Europa, se denominan monocrnicas; en esas culturas, la gente prefiere trabajar ensecuencia (las personas terminan con un ciiente antes de negociar con otro). Por el concrario, loseuroPeos del sur, policrnicos, se sienten ms cmodos cuando trabajan de manera simultneacon todos los clientes que necesita n servicio.44 Imagine los malos enrendidos que podran ocurrir.Los empresarios escandinavos podran creer equivocadamenre que srs colegas italianos no esrninteresados en hacer negocios con ellos si stos no les dedican toda su atencin.

Algunas culturas tienden a centrarse primero en el todo y despus en las partes, mientras queotras hacen lo contrario. Por ejemplo, cuando se les pide que describan una escena bajo ei agua enla que un gran pez nada junto a peces ms pequeor y otior animales marinos, la mayora de losjaponeses describe prim.ero el panorama general y la mayor parre de los estadounidenses describeprimero al pez grande.a) De modo similar, algunas culturas determinan los principios anres deratar de resolver los asuntos menores (idealismo), en ranro que orras cukuras se cenrran ms enlos deralles que en los principios (pragmarismo). Desde el punro de vista de los negocios, las dife-rencias manifiesran el procesamiento de la informacin de muchas maneras. Por ejemplo, en unasociedad pragmtica, como la de Estados Unidos, los conflictos laborales tienden a centrarse enasuntos especficos, por eiemplo, el aumento del pago a un dlar por hora. En una sociedadidealista, como la de Argentina, los conflictos iaborales conducen a demandas menos precisas ydependen de las acciones de las masas, como las huelgas generales o el apoyo de un partido pol-t ico en particular para dar a conocer sus principios.

6r

mTodos los idiomas son complejosy ref lejan su ambiente.Un gerente puede no perc ib i rlas su t i lezas de l ambien te , s i noc o n o c e e l i d i o m a d e l p a s c o -rrespondiente.

Para los gerentes es ti l saber silas culturas prefieren. La informacin especfica o

general' E l manejo secuencia l o s imul-

tneo de las situaciones' El manejo de pr inc ip ios o de

asuntos menores, en primerlugar

g:

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E

P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

Las culturas anfi tr ionas no siem-pre esperan que tos extranjerosse adapten a el las.

ESTRATEGIAS PARA MANEJARLAS DIFERENCIAS CULTURALESUnavez que una empresa identifica las diferencias cuhurales en el pas exrranjero donde inrenta hacernegocios, debe adaptar sus prcticas habituales para lograr el xito en ese pas? Cmo puede evirarcaer en malos encendidos? Pueden los individuos superar los problemas de adapracin cuando rraba,jan en el extranjero? Qu estrategias puede seguir una empresa para lograr que las culuras anfitrio-nas acepten las innovaciones que desea introducir? N.o hay respuescas f;ciles a esras pregunras.

Hacer pocos ajusfes .'r ningunoAunque el caso incroductorio ilustra las ventajas de la adaptacin, como Harvey Nichols que pro-porciona salas para choferes y salones de oracin en su rienda deparcamental de Arabia Sauita,las empresas internacionales en ocasiones han tenido xiro al introducir productos, tecnologas yprocedimientos operativos nuevos en pases exrranjeros, realizando pocos ajustes. Esto se d.b. aque algunas de estas introducciones no han sido contrarias a las actitudes profundamente arraiga-das o porque la sociedad anfitriona est dispuesta a aceprar las costumbres exrranjeras a cambio-deotras ventajas. Bahrein ha permitido la venta de productos de cerdo (prohibido de orro modo porIa ley religiosa) siempre que se vendan en locales independienres de las tiendas de abarrores, dn-de los musulmanes no puedan trabajar ni comprar.

Con frecuencia, la sociedad local considera de manera diferente a los extran jeros y a sus Dro-pios ciudadanos. Por ejemplo, las sobrecargos occidenrales pueden usar panralo,r.s de mezcliilayplayeras_en pblico,cuando pasan la noche en Jidda, Arabia Saudita,

".rnqu. las mujeres locales

no pueden hacerlo.46 Los miembros de la sociedad anfirriona pueden sentir incluso que estnsiendo imitados en forma poco halagadora cuando los exrranjeios se aclapran demasiao .47 po,otra Parte, las gerentes occidentales que rabajan en Hong Kong dicen que la gente local las veprincipalmente como extranjeras, no como mujeres. Ah y en ot partes, 1", -i;..., exrranjerasson aceptadas como gerenres con mayor facilidad que las mujeres loiales.aS

Algunos pases son elativamente similaes entre s, g.r,.ir-l-.rr,e poque comparren muchascaractersticas que ayudan a definir sus culturas, como el idioma, la religin, la ubtacin geogr-fica, las etnias y el nivel de desarrollo econmico. El mapa 2.4 agrupaa 18 pas.s segn las acritu-des y los yalgr_es de gerenres de nivel medio hacia el liderazgo. U empresa i.b. .rpi", menos di-ferencias (y debe tomar en cuenta pocos ajusres) cuando ,. u.," d.ntro d. u.r g..,jo (una empresaecuatoriana que hace negocios en Colombia), que cuando cambie de un grupo a otro (una empre-sa ecuatoriana que hace negocios en Thilandia). Sin embargo, pueden h"b.i difer..rcias significaiiuasdentro de pases similares que afectan las prcticas de negoicioi. Los gerenres esperan que parses apa-rentemente similares (los que Pertenecen a un mismo grupo) ,."n ,.s similares d. l q". son; unaemPresa puede confiarse demasiado e ignorar detalles importantes. Por ejemplo, los papeles y elcomportamiento de las mujeres difieen consideablemenre de un pas rabe a vo.a9

ComunicacionesHasta aqu hemos analizado cmo el idioma afeca la cuhura y los negocios internacionales. Ahoraveremos los problemas de comunicacin, es decir, la rraduccin del lguaje escriro y hablado. Es-tos problemas ocuffen no slo al cambiar de un idioma a oEro, si.,o "mi .., l".o.rricacin de:" P": a otro que tiene el mismo idioma oficial. En segundo luga examinaremos la comunicacinfuera del lenguaje hablado y escrito, el llamado "l.ngu-"j. silencloso".Lenguaje hablado y escrto Tiaducir f ielmente un idioma a otro pued.e ser difci ly enrorpe-cer la comunicacin en los negocios internacionales. En primer lug"r,

"lg...r"s palabras no tienenuna ta_duccin precisa. Por ejemplo, no existe una palabra..r.rp"ol qu. r.i.fi..a a codos losque trabajan en una empresa (como employu). En su luga e*iste una pi"br*, empleados, que ge-neralmente significa "empleados, empleados administrativos" y oua, " obreror'l q* se refiere a lostrabajadoresde produccin. Esa disrincin muesta la enorme diferencia de clases encre ambos gru-pos y afecta los negocios internacionales porque puede dar lugar a una mala interpretaci., .,r"ndose renen gerentes de pases de habla hispana y de habla inglesa. En segundo lugar, los idiornas yel significado comn de las palabras cambian constanremente. Por ejemplo, Miciosoft compr un

EiLas comunicaciones a travs delas fronteras no siempre se rra-ducen como se desea.

C A P I T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m D r e s a s

diccionario para su versin en espaol de \7ord 6.0, pero el significado de muchos sinnimos ha-ba cambiado y era ofensivo. La empresa corrigi el software

6'+ P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

MAPA 2.4 Una srtesis cle lts gr{.lps cl* raiscsEste mapa, basado en el estucl ioCLOBE, muestra que los gerentesde n ive l med io en c ie r tos pa i -ses comparten actitudes y valoresculturales similares con respectoal l iderazgo que puede afectarIas prcticas de negocios. Notodos los pases han sidoestudiados en forma suficienrepara determinar qu tan similaresson a otros pases. Observe quelos nombres de los grupos sebsan en la mayorlr de pasesque hay en cada grupo; porejemplo, Turqua est en egrupo rabe, aunque su idiomano es el rabe. Costa Rica yCuatemala estn en el grupo deAmrica Latina aunque susacti tudes son ms similares algrupo Europeo Latno.

Fuene:Vipin Cupta, hul J. Hanges yPeter Dorfman, Journal of WorldBusiness 32, nmero 1, (primaveradel 2002): 13.

EEl lenguaje si lencioso incluye lasasocaciones de colores, el senti-do de la distancia adecuada, lasseales relacionada-i con el t iem-po y la posicin social y el len-guaje corporat. .

: . ; .J EUROPA.% LATINAFrrnci EspaaIsrel SuizaItr l i (hrblaPorrugal

.r . - i .' . t ' ' i

Lenguaje silencioso Por supuesro, el lenguaje hablado y escrito no es nuestro nico medio decomunicacin. Todos inrercambiamos mensaies a travs de un conjunto de seales no verbalesque forman un lenguaje silencioso.53 Los colores, por ejemplo, evocan significados que provienende la experiencia cuhural. En la mayora de los pases occidentales, el negro se reiaciona con lamuerre, mienras que el blanco tiene este mismo significado en algunas partes de Asia y el mora-do en Arnrica Latina. Para que los productos tengan xio, sus colores deben concorda; con elmarco de referencia de los consumidores. Por ejemplo, United Airlines promovi un nuevo servi-cio de pasajeros en Hong Kong regalando claveles blancos a sus mejores clientes ah. La promo-cin fracas porque la gente de Hong Kong regala claveles blancos slo cuando le da el psame aalguien por la muerte de algn familiar.

Orro aspecto del lenguaje silencioso es la distancia entre las per.sonas mientras conversan. EIsenrido que rienen las personas de la distancia apropiada es aprendido y difiere entre las socieda-des. Por ejemplo, en Estados Unidos, la distancia acostumbrada_para una pltica de negocio.s es deI.5 a2.5 metros, y paraun negocio personal, es de 45 a90 cm.5a Cuando la distancia es menor omayor de io acosrumbrado, las personas tienden a sentirse incmodas. Por ejemplo' un gerente

C A P I T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s

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I r ng [A 2 .1DIFERENCIAS LINCSTICAS EN tOS NECOCIOS

ESTADOS UNIDOS

(director ejecutivo)(pasta blanda)

66

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P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t v o s

estaclounidense qtle lleva a cabo plticas de negocios en Amrica Larina puede rerroceder consran-tement para evitar Ia cercana de l:r conversacin a la

C A P T U L O 2 A m b i e n t e s c u l t u r a l e s q u e e n f r e n t a n l a s e m p r e s a s 67

pus de un mes o dos, a medida que el optimismo crece y la sarisfaccin mejora.56 Es int.tes"t t.que algunas personas rambin se enfrentan al choque cultural cuando regresan a sus parses de ori-gen (situacin conocida como choque cultural inverso) porque han aprendido a aceptar lo que ex-perimenraron en el extranjero. El manejo del personal que se transfiere a un pas extranjero es unasunto importante para las empresas y el personal que es rransferido, Lln asunto que se aborda enel caprulo 21, "Gerencia de recursos humanos".

lntewenir o no intewenirNo siempre se espera que las empresas o los empleados se adhieran a las normas de comportamiento

-,de la sociedad anfitriona. De hecho, la exposicin a ciertas prcticas puede ser traumtica para los ex-

. . tran.eros. Por ejemplo, muchas prcticas que la cultura occidental considera incorrectas son habitualesen otras partes, como la esclavitud, la poligamia, el concubinato, el matrmonio con nios y quemar alas viudas. Algunas empresas han evitado operar en lugares donde ocurren tales prcticas, en tanto

-i que otras han presionado al pas anfitrin a cambiar los comportamientos "inadecuados'l, Una cuestin tica espinosa concierne a las prcticas de negocios internacionales que no estn en,, confl icto directamente con los valores extranjeros pero que, no obstante, pueden debil itar la identidad. cultural a largo plazo del pas anfitrin. Considere el uso del idioma o de artefactos culturales del pasr, 'de origen de la empresa y la introduccin de productos y mtodos de trabajo que producen cambios,,,en las relaciones sociales. Los pases anfitriones han reaccionado en ocasiones en forma negativa a di-,, cho uso. Por ejemplo, los finlandeses han crit icado a las EMN por introducir arquitectura que no es fin-,. landesa y Francia mult a Bodyshop por usar el idioma ingls en sus tiendas francesas.5T

La Sociedad de Antropologa Aplicada, que aconseja a las instituciones gubernamentaies y no, !gubernamentales sobre la manera de inst i tu i r e l cambio en d i ferentes cul turas, ha adoptado un c-'. digo de tica para proteger a las culturas extranjeras con las que interactan tales instituciones. El'cdigo considera s i un proyecto o cambio p laneado benef ic iar en real idad a la poblac in meta.Puesto que la def in ic in de lo que const i tuye un benef ic io depende de los s is temas de valores cul -

.

tura les, la implantac in de este cdigo es un reto. Adems, hay que considerar c ier tos equi l ibr ios,t: ' .como

el intercambio entre las ganancias econmicas para la poblacin meta y una forma de vidat t '' . -que

sat is faga grandemente a la poblac in. Escuchamos con f recuencia de la "pobreza'espi r i tua l enmedio de la abundancia" , una f rase que s igni f ica que las d imensiones estt icas, f i losf icas y humq-nas son per judicadas for la prosper idad econmica. Ms an, e l concepto de ' ta l idad de v ida" va-r a mucho entre cul turas. El resul tado es que una empresa internacional puede ser cr i t icada comosocia lmente i r responsable s i ignora la gama tota l de necesidades humanas de cada lugar en e l queopera.

Las empresas carecen a menudo de informacin completa que puedan uti l izar para guiarlas an-tes de l levar a cabo acciones en el extranjero. Por ejemplo, tome en cuenta el rea de los derechoshumanos. En 1948, antes de que exis t ieran muchas de las naciones de hoy en da, las Naciones Uni-

' das adoptaron la Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Los lderes gubernamentales yacadmicos de muchos pases han crit icado la declaracin en el sentido de que tiene una orienta-,cin demasiado occidental. Algunas de las disposiciones que carecen de aceptacin universal son elderecho a la propiedad individual, el derecho a tener un gobierno a travs de elecciones secretasuniversales y la declaracin implcita de que la familia nuclear es la unidad fundamental de la sociedad.De hecho, no todos los pases han declarado explcitamente su concepto de derechos humanos. Sinesta declarac in, la exact i tud de las descr ipc iones del sent i r hacia los derechos humanos de muchospases es inc ier ta.ss

68 P A R T E 2 E s q u e m a s a m b i e n t a l e s c o m p a r a t i v o s

Crientaciones empresariales. y gerencialesEl grado de adaptacin de una empresa y sus gerentes a las culturas extranjeras depende no slode las condiciones dentro de estas culturas, sino tambin de las actitudes de las emPresas y sus ge-rentes. Las secciones siguientes analzan tres de dichas actitudes u orientaciones: policentrismo,etnocentrismo y geocencrismo.

Policentrismo En las organizaciones policntricas, el control eist descentralizado de tal mane-ra que "nuesrro gerenre ..,

"Rio de Janeiro" dene la libertad de conducir los negocios segn consi-d... q,... es la manera brasilea. En otras palabras, las unidades de negocios en diferentes pasestienen un gr,rdo importante de autonoma de las oficinas centrales y actan de modo muy similara las empresas locales. Puesto que gran parte del anlisis de los negocios internacionales se centraen los problemas singulares que las empresas han experimentado en el extranjero' es comprensibleque muchas empresas desarrollen una orientacin policntrica. No obstante, el policentrismopuede ser una respuesta demasiado cautelosa a la diversidad cultural.

lJna empresa demasiado policnuica puede desvanecerse en ciertos pases o perderse de trans-ferir prcticas o recursos de su pas de origen que pudieran, de hecho, funcionar bien en el extran-jero. Cuando las prcticas no funcionan en el extranjero, la gerencia puede responsabilizar al am-bienre extranjero singular. Si el ambiente extranjero no es la causa, la empresa podra tomarequivocadamenre una orientacin ms policntrica. Por ejernplo, American Express reuni a susgerenres de personal de todo el mundo para intercambiar puntos de vista sobre la evaluacin deldesempeo. Las quejas de los gerentes en el extranjero se centraron en ciertas directrices corpora-tivas que, segn argumentaban, no eran adecuadas para "sus" pases. Estos gerentes opinaban quelas operaciones en el extranjero eran peculiares y que cada oficina fornea deba desarrollar suspropios procedimientos. Sin embargo, las plticas siguientes revelaron que las quejas se centrabanen una forma particular de evaluacin del personal. Si la empresa hubiera delegado el control delos procedimientos, como sugeran los gerentes en el exrranjero, habrie corrido el riesgo de no in-rroducir algunos de sus dems procedimientos y normas que podran funcionar bastanre bien enel extranjero. Adems, habra duplicado esfuerzos al permitir que los gerentes de cada pas desa-rrollaran sus propias formas, lo cual hubiera sido ms costoso que tra[ar de mejorar la forma ina-decuada. Los gerentes de personal de las oficinas en Esrados Unidos indicaron que tambin ruvie-ron tantos problemas con la forma de evaluacin como sus co