cap. 2 cadenasuministro

MATERIA: Logística y Cadenas de Suministro. ITTG. Departamento de Ingeniería industrial

Instructor: Sabino Velázquez Trujillo Apuntes registrados 2007 43

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

MATERIA:

ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Y DE OPERACIONES

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Al terminar el curso el alumno tendrá el conocimiento y podrá aplicar las técnicas relacionadas con el abastecimiento, la producción y el reparto de bienes y servicios. Analizar la importancia de las decisiones administrativas que enfrenta el área de operaciones en distintas organizaciones, así como aprender a enfocar los problemas de administración de operaciones utilizando técnicas de investigación de operaciones para solución.

INSTRUCTOR:

SABINO VELÁZQUEZ TRUJILLO (Compilador)

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Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; 17 de abril del 2010

2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO. Las necesidades pueden ser de índole interna (aprovisionamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externa (la satisfacción del cliente). La logística recurre a varias actividades y know how (Saber hacer) que participan en la gestión y control de flujos físicos y de informaciones así como de medios. Nahmias (2007) señala que la cadena de abastecimiento o cadena de suministro, es toda la red relacionada con las actividades de una compañía que enlaza proveedores, fábricas, bodegas, almacenes y clientes.

2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de suministro 2.1.1. Ejemplo de integración de los procesos de negocios para ASULOG-CHILE ASULOG-CHILE1 indica que se puede definir como la integración de los procesos de negocios desde los clientes finales hasta el proveedor/proveedores primarios. Chase et al. (2006) señala que el término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Esto se observa en la figura 2.1, donde se muestra una cadena de suministros para empresas de manufactura y servicios, advirtiendo el vínculo entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local.

1 Asociación Universitaria de Logística de Chile

http://www.geocities.com/logistikchile_cl



La figura 2.2 muestra la división de la logística, basado en Bowersox Donald J, Closs David J, Cooper M. Bixby, 2006.

Figura 2.1. Red de Cadena de Suministros [Chase, et al. (2006)]


LOGISTICA

CADENA DE

SUMINISTRO

OPERACIONES

LOGISTICAS

DISEÑO DE LA

LOGISTICA

ADMINISTRACIÓN

ATENCION AL

CLIENTE

ADQUISICIÓN Y

FABRICACIÓN

SISTEMÁS

BASADOS EN

TECNOLOGIA DE

LA INFORMACIÓN

INVENTARIO

INFRAESTRUC-

TURA DE

TRANSPORTE

OPERACIONES

DEL TRANSPORTE

ALMACENAJE

EMPACADO Y

MANEJO DE

MATERIALES

INTEGRACIÓN DE

LAS

OPERACIONES

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

GLOBAL

INTEGRACIÓN DE

LA RED

DISEÑO DE LA

LOGISTICA Y

PLANEACIÓN

OPERATIVA

DESARROLLO Y

ADMINISTRACIÓN

DE LAS

RELACIONES

DESEMPEÑO

OPERATIVO,

FINANCIERO Y

SOCIAL

FIGURA 2.2 Temas Implicados Dentro de la Logística.

2.1.2. Ejemplo de aplicación en una gestión de suministros humanitarios en el sector salud Este manual se concentrará en la cadena logística de los suministros en emergencias, cuya tarea primordial consiste en “entregar las provisiones apropiadas, en buenas condiciones y en las cantidades solicitadas, en los lugares y en el momento en que son requeridas”2 3. Los componentes de esta cadena logística, aunque no son necesariamente secuenciales y frecuentemente se desarrollan paralela y simultáneamente, deben ser considerados integralmente y no como actividades separadas, debido a su relación vinculante. Si bien debe haber un coordinador general que haga el enlace entre todos los segmentos, no se puede pretender que una sola persona controle todo el proceso. Así que cada una de estas tareas tendrá un responsable a cargo de su coordinación.

Una cadena de suministro consta de tres partes

Para una empresa productiva

1) El suministro o abastecimiento

2) La fabricación

3) La distribución

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."

Para una empresa comercial o de servicio

1) El suministro o abastecimiento

2) El transporte

3) El almacenamiento

2 Logistics, Disaster Management Training Program. Módulo preparado por R.S. Stephenson, Ph.D.

UNDP-DHA. 1a. edición 1993.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=consumidor&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=red&?intersearch

http://www.monografias.com/w/index.php?title=Distribuidor&action=edit

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=almacenes&?intersearch

http://www.monografias.com/w/index.php?title=Proveedor&action=edit


Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 48

El abastecimiento. Consiste en ofrecer al servicio de las organizaciones que se encargan de la asistencia, los recursos identificados como necesarios y solicitados para la atención de las necesidades detectadas, para lo que se requiere también la identificación de las fuentes y las formas de adquisición. El transporte. Es el medio para hacer llegar los suministros del sitio donde son necesarios y cuya estrategia debe tomar en cuenta no solamente los medios requeridos sino las posibilidades reales y las alternativas para la entrega pronta y segura de la asistencia o mercancía. El almacenamiento. Permite proteger los suministros mediante un sistema organizado, hasta que puedan ser entregados a su destino final y prever las dotaciones de reserva para necesidades ulteriores. La distribución. Es el gran objetivo de la cadena logística y consiste en entregar la asistencia a las personas afectadas por el desastre o a las organizaciones encargadas de su manejo, procurando que esta sea proporcional, equitativa y controlada para evitar los abusos y el desperdicio. Es importante insistir en el hecho de que estos componentes se hayan en relación estrecha y, como los eslabones de una cadena, dependen recíprocamente unos de otros, de modo que la ruptura o mal funcionamiento de uno de ellos afectará el rendimiento de los demás. Por ejemplo, si se ha organizado adecuadamente el transporte de una carga de suministros, pero al llegar al sitio de entrega no se ha previsto el lugar para el almacenamiento. O bien, si se dispone de los recursos necesarios para llenar las necesidades solicitadas desde la zona de emergencia, pero no hay transporte disponible o este es inadecuado, el esfuerzo hecho en una de las etapas de esta cadena será malogrado por la falla en la sincronización con la etapa siguiente.

Objetivos de la Cadena de Suministro 1) Promover un adecuado servicio al consumidor final 2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad 3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos 4) Balance adecuado

Tipos de cadenas de suministros La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planeación.



Funciones de la cadena de Suministro Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: 1) Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. 2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción. 3) Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

Procesos involucrados en la Cadena de Suministro

1. Planeación

2. Aprovisionamiento

3. Pedidos por emergencia



4. Cumplimiento de pedidos

5. Traslados y despacho

6. Proceso de análisis de existencias

7. Seguimiento de fallas en componentes

8. Recepción y administración de inventarios

9. Facturación y emisión de recibos

10. Administración de garantías

11. Procesamiento de pagos.

La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

Actividades de la cadena de suministro

La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:

la selección compra

programación de producción

procesamiento de órdenes

control de inventarios

transportación almacenamiento

servicio al cliente.

sistemas de información



Los problemas de la gerencia de la cadena de fuente

La gerencia de la cadena de fuente debe tratar los problemas siguientes:

Configuración de red de distribución: Número y localización de surtidores, de instalaciones de producción, de centros de distribución, de almacenes y de clientes.

Estrategia de la distribución: Centralizado contra el envío descentralizado, directo, estrategias cruzadas del muelle, del tirón o del empuje, logística de los terceros.

Información: Integrar los sistemas y los procesos a través de la cadena de fuente para compartir la información valiosa, incluyendo señales de la demanda, los pronósticos, el inventario y el transporte etc.

Gerencia de inventario: Cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, trabajar-en-proceso y mercancías acabadas.

Movimientos de efectivos: Arreglando los términos del pago y las metodologías para intercambiar fondos a través de entidades dentro de la cadena de fuente.

La ejecución de la cadena de fuente es de manejo y coordinación del movimiento de materiales, de la información y de fondos a través de la cadena de fuente. El flujo es bidireccional.

http://64.233.179.104/translate_c?hl=es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Distribution_(business)&prev=/search%3Fq%3Dsupply%2Bchain%2Bmanagement%26hl%3Des

http://64.233.179.104/translate_c?hl=es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy&prev=/search%3Fq%3Dsupply%2Bchain%2Bmanagement%26hl%3Des

http://64.233.179.104/translate_c?hl=es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Cross_docking&prev=/search%3Fq%3Dsupply%2Bchain%2Bmanagement%26hl%3Des

http://64.233.179.104/translate_c?hl=es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Logistics&prev=/search%3Fq%3Dsupply%2Bchain%2Bmanagement%26hl%3Des

http://64.233.179.104/translate_c?hl=es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Inventory&prev=/search%3Fq%3Dsupply%2Bchain%2Bmanagement%26hl%3Des



2.1.3. Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros [Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido.]

Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.

Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio.

Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación.

Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.

Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información. ¿Qué necesito revisar? No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.

Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.

Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los beneficios mutuos.

Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

Constate lo anterior cara a cara.



Esté preparado para compartir su propia experiencia.

Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

2.1.4. Enfoque de la cadena de suministro basado en el cliente y en la administración estratégica de la demanda En una cadena de suministro, el movimiento de materias primas y materiales que se extiende hacia los proveedores se le conoce como “aguas arriba”, en tanto que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor final, se le denomina “aguas abajo”. En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una adecuada gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos “aguas abajo”, es decir, si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o consumidores. Porto y Castromán (2000), señalan que el servicio al cliente debe ser definido, medido y gestionado. Sostienen que su gestión es una actividad central de la gestión logística en la que se puede establecer un enfoque a segmentos específicos a partir de servicios diferenciados. Algunos autores coinciden que tal gestión debiera partir de la voz del cliente y sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluidos los detallistas, la distribución, el abastecimiento y la manufactura. Por ello, prefieren hablar de la cadena de demanda (demand network management) con énfasis en el papel del cliente como punto de partida. En otras palabras, la gestión logística se puede visualizar como un concepto más amplio que nace a partir de las necesidades del consumidor, enfatizando el enfoque de “empuje” (pull). En términos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera inadecuada hacia aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior desde su punto de vista, desarrollando incluso, técnicas de Ingeniería de Servicios. Desde de esta perspectiva, Picazo y Martínez, sugieren que “...un análisis estratégico debe concentrarse, no en la participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa para proporcionar productos, cuyo valor agregado y de servicios de apoyo proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la competencia”. Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la cultura y estrategia empresarial: el cambio de una ideología “push" a una ideología “pull", en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios, o sea, a la demanda (véase figura 2.5). Desde el punto de vista operativo, uno de los principales problemas que afectan la producción y que constituye el principal motivador de la formulación de una estrategia en la cadena de suministro se refiere a la administración de la demanda. El efecto látigo en las cadenas de suministro es uno de los



principales problemas que ha motivado la instrumentación de estrategias. En términos generales, dicho efecto consiste en la distorsión que sufre la demanda a lo largo de la cadena, desde el consumidor final hasta los proveedores primarios, que por lo general se amplifica a través de distribuidores, fabricantes y proveedores, haciendo que se generen gran parte de los costos de las cadenas. Smichi Levi, et al, (2002) y Acero (2000), señalan que es importante identificar las técnicas y herramientas que van a permitir el control del efecto látigo. Para controlar el incremento de la variabilidad de la demanda en la cadena de suministro, se necesita entender los factores que contribuyen a dicha variabilidad. En este sentido, ambos autores identifican los siguientes acontecimientos: a. Actualización del pronóstico de la demanda. Cada unidad de negocios en

la cadena ubica un pedido que reabastece sus existencias (stock) y el inventario de seguridad. En la práctica, está comprobado que en cuanto más largo es el tiempo de suministro, mayor es la fluctuación entre una y otra demanda

b. Tiempo de entrega. En contraparte al punto anterior, se ha observado que la variedad de la demanda es magnificada por un aumento en el tiempo de respuesta (lead time). Es decir, cuanto más grande sea el tiempo de respuesta del proveedor, se estima un cambio en la variabilidad de la demanda, lo que implica un cambio significativo en las existencias de seguridad, en el nivel de reabastecimiento, y por su puesto en las cantidades a pedir

c. Pedidos excesivos. Las empresas, para reducir costos de procesamiento de pedidos y/o transporte, hacen pedidos más grandes, en tandas (batch) que no corresponden a las verdaderas demandas

d. Fluctuación de precios. Cuando hay promociones especiales hace que los clientes compren grandes cantidades y las existencias (stocks) suben, cuando los precios regresan a la normalidad, paran las compras dando como resultado que sus patrones de compra no refleja su comportamiento de consumo, desvirtuando la verdadera situación de la demanda

Decisiones en la Cadena de Suministros

Localización: lugar de las diferentes instalaciones

Producción: que se produce y donde

Compras: que, donde y como se transporte lo comprado

Inventario: necesidades de inventarios por seguridad

Transporte: como circulan los artículos por la CS.



Comparación entre la cadena de suministro tradicional y la nueva cadena de suministro

Facilitadores de gestión de la cadena de suministro Ya se han revisado los motivos que llevan a las empresas a implantar la gestión de la cadena de suministro, entre los más importantes se encuentra la reducción de la cantidad total de recursos necesarios para proporcionar el nivel de servicio deseado para un segmento específico, sin embargo, lograr lo anterior requiere de una serie de facilitadores que contribuyan a su implantación. Entre los más importantes que se han considerado destacan los siguientes:

El desarrollo de sistemas y tecnologías de información

Relaciones de colaboración en la cadena de suministro

Tercerización (Outsourcing) 2.1.5. Ejemplo SISLOG INDUSTRIA. Sus Características principales. SISLOG INDUSTRIA está diseñado para ser fácil y rápidamente integrable con los sistemas de gestión operativa de las diferentes áreas funcionales (transporte, almacenaje y previsión de la demanda) y con el resto de sistemas corporativos y del proveedor, permitiendo la incorporación de éste en los flujos logísticos de la compañía. Una solución modular, que permite la incorporación de funcionalidades coherentes con los flujos y procesos de cada compañía, adaptándose a sus necesidades y requerimientos. Gestión de la producción (GPRO) > El módulo de gestión de la producción aglutina todas las funcionalidades necesarias para la óptima realización de la programación de la producción y para el lanzamiento, seguimiento y cierre de órdenes de fabricación.



> El sistema provee al usuario con una visión global de la situación de toda la cadena logística, lo que permite que la Planeación de las diferentes plantas productivas atienda a los requerimientos reales de ésta. Gestión del aprovisionamiento (GAPR) > A través de la gestión del aprovisionamiento se facilita una gestión y control global de los stocks que permita la eficaz gestión de los traslados de mercancía y de los pedidos a los diferentes proveedores. > El seguimiento en tiempo real de los movimientos de mercancías entre los distintos agentes logísticos (proveedores, centros de almacenaje, centros productivos y clientes) es una de las posibilidades clave del sistema. Control de Trazabilidad (CTRA) > El módulo de control de trazabilidad permite a la compañía el cumplimiento de la más estricta normativa relativa a esta área. > Facilita el control exhaustivo de la trazabilidad, tanto hacia atrás (aguas arriba de la cadena logística) como hacia delante (aguas abajo de la cadena logística). Control de Calidad (CCAL) Permite la identificación y registro de todos los controles de calidad asociados a os procesos operativos de la compañía, incorporando funcionalidades como la asignación de estado de cuarentena a mercancía o la emisión de boletines de calidad para clientes, con la relación de controles pasados por referencia y lote. Control de Costos Logísticos (CLOG) Fundamental para la gestión ABM del área logística de la compañía, facilita la asignación de costos por actividad a productos y clientes. Desde un punto de vista logístico, el análisis funcional proporciona una base común para identificar todos los recursos de mantenimiento y apoyo; es decir, los requisitos específicos para cada uno de los elementos reflejados en la Figura 4. Por otra parte, se utiliza como entrada principal en la elaboración y desarrollo de varios análisis, tanto dentro del análisis de apoyo logístico como en los análisis relacionados. Por ejemplo, un análisis funcional es necesario para la realización de: a) Modelos de Confiabilidad y diagramas de bloques; esto es, análisis de

Confiabilidad. b) Análisis de modos y efectos de fallas, y su criticidad (Failure Modes, Effects,

and Criticality Analysis, FMECA). c) Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (Reliability-Centered

Maintenance, RCM). d) Análisis de nivel de reparación (Level of Repair Analysis, LORA). e) Análisis de riesgos/seguridad del sistema. f) Análisis de mantenimiento y análisis de tareas de mantenimiento. g) Análisis de tareas de operador (Operator Task Analysis, OTA), y diagramas

de secuencias operativas (Operating Sequence Diagrams, OSD). h) Análisis de apoyo logístico (Logistic Support Analysis, LSA).



i) Análisis de costo del ciclo de vida (Life-Cycle Cost Analysis, LCCA). En el desarrollo del análisis de apoyo logístico, debe seguirse una sola línea de referencia para la descomposición de las funciones de mantenimiento (identificadas inicialmente como parte del concepto de mantenimiento) en subfunciones y tareas detalladas. A partir de aquí, se procede al análisis de tareas de mantenimiento (Maintenance Task Analysis, MTA) así como a la identificación de los recursos específicos necesarios para la realización de cada tarea; por ejemplo, recambios, equipos de prueba y apoyo, personal, instalaciones, software de mantenimiento, y datos. Se consideran tanto los requisitos programados como los no programados.

Principios para la gestión de la cadena de suministros Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3:



Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de



productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques y los movimientos de almacén.

2.2. Reingeniería y logística La Reingeniería organizacional se basa en dos factores interdependientes:

(1) La satisfacción absoluta del cliente y (2) Procesos internos eficaces y eficientes.

El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, y depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa; por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia afuera: el compromiso y la dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe y asegure el éxito.

Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no solo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la empresa pueda competir en el mercado. El éxito de una organización comienza con la identificación de las competencias esenciales, que a su vez guían la conducta de la dirección; esta conducta dirigida de la dirección afecta las actitudes y valores de todos los empleados, al darse cuenta que dichos procesos internos, competitividad y dirección eficaz de personal, tienen fuertes vínculos.

El proceso de Reingeniería como disciplina recibió otros nombres como: Modernización, Transformación, Reestructuración [Morris, 1995], Resizing, Replanteando [Biasca, 1992], es solo un método para alcanzar la ventaja competitiva, pues no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas, pues sus componentes no son nuevos o innovadores: todas ellas no sólo tienen muchos años, si no décadas, de existir como: La Ingeniería Industrial: Estudio de Movimientos y tiempos, La economía administrativa, La investigación de operaciones, y los Análisis de Sistemas han estado relacionado con los procesos que permiten hacer negocios, lo que hace tan poderoso el proceso de Reingeniería es esta mezcla de los diversos componentes de un todo sinérgico.

2.2.1. Reingeniería Organizacional



Reingeniería o Reingeniería de procesos son términos de reciente ingreso al léxico empresarial, actualmente aparecen por todas partes sus aplicaciones, como estos términos se han empleado en varias industrias, asimismo han sido víctimas de mal uso excesivo y de abuso, al igual que la frase nuevo y mejorado; de pronto, los proyectos ávidos de fondos han incorporado la Reingeniería de procesos, desde la automatización tradicional y los esfuerzos de reconstrucción de sistemas, a los planes graduales de mejora de la calidad, además, muchos proveedores adoptaron el término para comercializar los mismos bienes y servicios viejos. Actualmente, el mundo de los negocios difiere dramáticamente del que existía hace sólo algunos años; se observa un aumento en la competitividad global y una transformación en la demografía de la fuerza de trabajo; además, las demandas de cliente aumentaron en intensidad; los clientes requieren un plazo de entrega cada vez más breve. La Reingeniería organizacional (R.O.), la Reingeniería de procesos y la administración por calidad total (T.Q.M. o A.C.T.)3 se encuentran entre las estrategias de algunas corporaciones para manejar esos cambios. La mayoría de los procesos de cambio, como la administración de la calidad total, se orientan a mejorar los bienes y servicios de clientes y proveedores, requiere cambios graduales durante varios años; por lo general, dichos cambios son pequeños y ocurren dentro de la cultura corporativa existente; sin embargo, algunas empresas reconocieron la necesidad de cambios más extensos, casi radicales, en las operaciones; la Reingeniería organizacional y la de procesos son los procedimientos que se utilizan para diseñar los cambios radicales y han generado muchos éxitos enormes. Cuando triunfa el esfuerzo de Reingeniería, las empresas cosechan grandes beneficios. 2.2.2. Concepto de Reingeniería Organizacional Muchas firmas de R.P. definen el producto (de su firma) como “un proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre sí y con los clientes”, este es un excelente punto de inicio para definir la R.O., pero no es completo; es precisa una perspectiva histórica para comprender del todo el término Reingeniería. 2.2.3. Una mirada histórica El comienzo exacto de la R.O. es materia de discusión entre los profesionales de la industria, puesto que, algunos afirman que la R.P. comenzó hace pocos años, como una mezcla de varias metodologías, otros aseguran que la R.O. comenzó en la década de 1980, cuando la industria automotriz estadounidense, golpeada por sus rivales japoneses, comenzó a integrar el

3 TQM: Total Quality Management; ACT: Administración de la Calidad Total.



diseño del automóvil con la automatización de la línea de ensamble, en esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron las ideas de Justo a Tiempo (JIT o JAT)4, es decir, la entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios; y la administración de la calidad total, mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente. Desde luego, la R.O. involucra varios productos que se incorporan en uno solo, además, en las estrategias comerciales, trabajan para diferenciarse de los demás; sin embargo, sea cual sea la mezcla de servicios, por lo general los esfuerzos de Reingeniería tienen cuatro componentes importantes: 1. Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y

externos).

2. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización, que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad (que se conocen como mejora o Reingeniería de procesos).

3. Una reorganización estructural, que por lo general divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional).

4. Nuevos sistemas de información y medición, usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (Por ejemplo; tecnología de la calidad y la información).

Cuando se observa desde esta perspectiva, se torna evidente que las bases de la Reingeniería cuenta con una larga historia: no sólo en los pocos años anteriores, sino durante el último siglo. El diseño de procesos y el estudio científico del trabajo pueden rastrearse a los días de Frederick Taylor (1856-1915); las teorías de la dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr.(1875-1966) y Peter Drucker (1909-200?); Georg Siemens (1839-1901) estudió los sistemas de medición e información, por último, Robert E. Wood (1879-1969) estableció el énfasis en la orientación al cliente. Esta breve historia recuerda que el pasado atesora valiosas lecciones en lo que concierne a los principios fundamentales de la Reingeniería de procesos que pueden ayudar a evitar problemas futuros. Darrel Rigby, autor de “La Historia Oculta de la Reingeniería de Procesos”, ilustra el valor de una de estas lecciones históricas; el ejemplo se orienta hacia un componente básico de la Reingeniería: eliminar la jerarquía funcional en los equipos multifuncionales. Según Rigby, la pugna entre los méritos de las organizaciones de procesos y las que se basan en productos y procesos está

4 JIT: Just In Time; JAT: Justo A Tiempo.



bien documentada; las organizaciones funcionales ofrecen los siguientes beneficios:

Aumentan al máximo el desarrollo y la utilización de habilidades especializadas.

Ofrecen divisiones eficaces de labor en función de los costos y proporcionan economías de escala en plantas y equipo.

Permiten la contratación eficaz de empleados y ofrecen trayectorias profesionales claras al personal especializado.

Por otra parte, Rigby dice que las organizaciones con estructuras multifuncionales proporcionan mejor coordinación e integración de trabajo, tiempos de respuesta más breves y controles de costos más sencillos, este último tipo de organización ofrece asimismo niveles más elevados de creatividad de los empleados y de satisfacción en el empleo. ¿Qué tipo de estructura organizacional es mejor? Según Rigby, las empresas con ventajas competitivas poseen ambos tipos de estructura, por lo general comienzan con organizaciones funcionales y después cambian a estructuras orientadas al proceso, luego pasan a una condición mixta, después a una combinación de ambas y por último inician el ciclo de nuevo. 2.2.4. Una definición funcional Aprendiendo de estos ejemplos históricos, la R.O. niega casi todas las premisas sobre las que se basaban las estructuras organizacionales previas (funcional, matricial y circunstancial), requiere comprimir e integrar funciones en vez de fragmentarlas en otras tareas repetitivas y especializadas, as que, su definición funcional de la Reingeniería organizacional es la siguiente: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras ascendentes en el desempeño organizacional. En otras palabras, la R.O. es un proceso por el cual una empresa puede rediseñar su forma de hacer negocios para elevar al máximo las competencias esenciales, a su vez, este rediseño provoca ganancias mayores o significativamente más elevadas; mayor satisfacción al cliente, reducción de gastos, consolidación de actividades y aumento en la productividad.

La R.O. rediseña la forma en que el trabajo fluye por una organización, lo que muchas veces lleva a cambios de infraestructura y sistemas, además, este proceso enfoca la organización sobre las competencias esenciales (amen de los aspectos culturales del cambio): un enfoque que separa la Reingeniería organizacional de la de procesos. Las competencias esenciales de una organización son su conocimiento colectivo, incluyendo los procesos por los que coordinan e integran las diversas habilidades de producción y flujos tecnológicos, en esencia, las competencias



esenciales son los sistemas que permiten a una organización identificar y usar, hasta la mejor ventaja competitiva, el conocimiento interno de la organización. En Reingeniería no basta solamente hacerlo bien a la primera vez, puesto que, incluye un factor nuevo que es la velocidad (prontitud) que nos lleva a obtener:

Éxito empresarial al obtener utilidad y desde luego la realización personal -

empresarial. La satisfacción total del cliente.

Este esquema permite la participación de tres vertientes como principios de mejora en los procesos que inciden a obtener mejoras dramáticas como son:

Aumentar la calidad de los rendimientos (Q). Reducir los costos de los procesos (C). Compresión de los ciclos de los procesos (V).

Esto queda esquematizado en la figura 2.3.

Figura 2.3. Principios de Mejora en los Procesos

La RP aprovecha las herramientas como; T.Q.M., Ingeniería de sistemas e Ingeniería de métodos como bases para la productividad que ayudan a generar estrategias de mejora del proceso que redundarán en la empresa, aprovecha y toma prestadas técnicas para un mejor fin, ya que lo interesante es lo que proporciona, más no como se llame la disciplina, cumpliendo con su objetivo de la Reingeniería.

"Reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo".

La R.O. supone reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas, no funcionará dentro de la cultura corporativa típica, porque la modifica, el proceso descarta la cultura tradicional y, en su lugar, presenta un conjunto nuevo de principios organizacionales para que los líderes puedan reconstruir la empresa; la Reingeniería se afana en apartarse de las reglas viejas sobre la forma de estructura y de dirección de las organizaciones, involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo; las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados y producen un salto importante en el desempeño de una organización. La R.O. no lleva a mejoras graduales, que por lo general se asocian a los programas tradicionales de mejora de la calidad, sino que en vez de ello,

CALIDAD

( Q )

COSTOS

( C )

VELOCIDAD - PRONTITUD

( V )

PRODUCTOSERVICIO

R P SATISFACCIÓNTOTAL DEL

CLIENTE

ÉXITO

EMPRESARIAL



produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional, la Reingeniería va al centro del funcionamiento de las organizaciones; no se trata de sólo automatizar o re-automatizar los procesos existentes en la empresa, sino de descartar las formas convencionales de trabajar y reemplazarlas con otras del todo nuevas.

Como se estableció antes, la R.O. se centra en el rediseño radical de los procesos empresariales que mejor satisfacen las necesidades del cliente por medio de un enfoque en las competencias esenciales y en el cambio cultural, se centra en los procesos que generan algo de valor para los clientes, ya sean internos o externos.

La Reingeniería puede aplicarse a los procesos de desarrollo de nuevos productos, a su vez convierten una idea en un prototipo fabricable y vendible, o en los procesos de llenado de pedidos, que comienzan con el recibo de un pedido y terminan cuando el cliente recibe y paga el artículo, esto confirma que la Reingeniería examina procesos multifuncionales; los procesos-objetivo trascienden los límites entre ventas, comercialización, fabricación, finanzas, e investigación y desarrollo; por esta razón, los procesos son los huérfanos descuidados de las estructuras tradicionales, la mayoría de las empresas se enfocan en las funciones, en tanto que los procesos caen entre las grietas. La R.O. puede orientarse a rediseñar el proceso, pero no termina al concluir éste; de manera inevitable, un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variación dramática en todos los demás aspectos de la organización, incluyendo el contenido y definición de puestos, la forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas respecto a lo que es importante para la organización. En resumen, la R.O. piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organización; no sólo trata de mejorar los procesos existentes, sino que cambia los procesos por completo, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organización. Cuando se considere aplicar la R.P. es importante que se entienda perfectamente qué son los procesos y porqué son la clave del éxito de un negocio, desde luego sin olvidar las tres posibles razones para emprender:

1. Reducción de costos 2. Competitividad renovada (paridad o mejor práctica) 3. Dominio competitivo.

2.2.5. Mejora Continua en Logística • Se emplea el enfoque de reducción del desperdicio, similar al utilizado por

Toyota en el piso de producción. • La idea es identificar desperdicio en la cadena de suministro o red logística

y removerlo. • Tipos de Actividad.

– No agregan valor. - Puro desperdicio !Esperar, Manejos dobles, etc.



– Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicio pero se requieren bajo los procedimientos actuales. Desempacar, transportar entre centros de producción, etc.

– Agregan Valor. - Actividades que transforman materiales por ejemplo. Como hacer un proceso de mejoramiento continuo aplicando al RP que beneficie a la logística?. Las Siete Herramientas de Mapeo de Flujo La tabla 2.1. analiza las 7 herramientas y su relación con los tipos de desperdicios que se presenten en una empresa del medio oriente, se puede adaptar al medio de México, evitando la sobre producción.

Tabla 2.1. Mapeo con las 7 herramientas Desperdicio Diagr

ama de

Proceso

Matriz de

Respuesta

Túnel de Variedad de Productos

Filtro de

Calidad

Ampliación de Deman

da

Punto de Desacople

Estructura Fisic

a

Sobre-producción L M L M M

Espera H H L M M

Transporte H L

Proceso innecesario H M L L

Inventario Innecesario M H M H M L

Movimientos Innecesarios

H L

Productos Defectuosos L H

Estructura Global L L M L H M H

H = alta correlación y utilidad M = Mediana correlación y utilidad L = Baja Correlación y utilidad

Matriz de Respuesta

• Busca representar gráficamente las limitaciones críticas de tiempo de respuesta de un proceso.

• El eje X de la grafica representa el tiempo de respuesta y el eje Y el inventario promedio (en tiempo) en puntos específicos de la cadena.

• Se tienen 141 días de tiempo de respuesta, 99 en inventario y 42 en proceso, transporte y esperas.

Permite entender la complejidad de la cadena y ayuda a definir oportunidades para reducir inventario y cambiar el proceso de los productos, ver figura 2.4. Puede ser la base para definir la viabilidad de implantar los conceptos de “Postponment” y “Customization”.



Figura 2.4. Matriz de Respuesta en diferentes niveles

Diagrama de Filtro de la Calidad

• Se emplea para identificar problemas de calidad en la cadena de abasto. • Ilustra donde ocurren los siguientes tipos de defectos: ver figura 2.5.

– Producto. Los productos defectuosos que no se identificaron en la línea y que pasaron a los clientes.

– Servicio. Problemas del cliente no relacionados con el producto físicamente, sino asociados con el nivel de servicio.

– Desperdicio Interno. Defectos identificados en la línea de producción.

Figura 2.5. Defectos en PPM en diferentes niveles



Nivel de Servicio y Stock de Seguridad La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks). Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio). Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el factor de servicio (en el ejemplo que se mostró cuya media mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades), ver tabla 2.2.

Tabla 2.2. Niveles y factores de servicio

Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio

75,00 0.70

85,00 1.00

90,00 1.30

95,00 1.70

98,00 2.10

99,00 2.30

99,99 3.10

Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla 2.2. 2.2.6. Nuevos Enfoques en Logística Logística Esbelta y Virtual



• El diseño y mejora de la red logística ha experimentado cambios muy significativos en los últimos años como consecuencia de la intensa competencia y necesidades tan exigentes y cambiantes del mercado.

• Dos enfoques en el diseño surgen como predominantes: – Logística Esbelta (Lean Logística: Lean Logistic).- Basada en el

movimiento Justo a Tiempo iniciado por Toyota. – Logística Virtual.- Fundamentada en la aplicación de la tecnología

de la información y comunicación.

Logística Virtual • El concepto es habilitado por el uso de la tecnología de información y

comunicaciones. • Usando esta tecnología, el control y propiedad de los recursos logísticos

pueden administrarse sin tener un control físico de ellos. • Los recursos pueden estar físicamente en diferentes lugares y la

utilización de su capacidad puede darse remotamente, logrando economías de escala y flexibilidad.

Principios de Diseño de la Logística Virtual

• Tratar los recursos en términos de su función y disponibilidad. • Separación del control y propiedad de estos de su localización física

pudiendo usarlos remotamente. • Separar los movimientos físicos de los de información de tal manera que

un cambio de posesión o aplicación no requiera de un movimiento físico. • Separar los recursos físicos de operaciones o procesos específicos. • Acceso público y compartido de la información de los recursos logísticos

a través de tecnologías de información y comunicación (Internet). • Comercialización de los recursos logísticos a través de la computadora

entre proveedores y usuarios. • Integración de almacenes, transporte, y producción con el propósito de

mantener disponibilidad de productos y control de inventarios. • Coordinación oportuna de las actividades logísticas para maximizar las

oportunidades de consolidación • Almacenamiento Virtual.- La cantidad de artículos almacenados para los

clientes es menor a la requerida por los mismos. – Costos de almacenar se reducen. – Costos de mantener inventario se reduce. – Rotación de inventario aumenta. – Obsolescencia de artículos disminuye. – Oportunidades para mejorar incrementan al centralizarse

inventarios, especializarse métodos de manejo e incrementar la utilización del espacio de almacén.

Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes: Que exista una organización logística formal. Logística a nivel Gerencial. Logística con el concepto de valor agregado. Orientación al cliente.



Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas. Outsourcing como parte de la estrategia empresarial. Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo

operativo. Entender que la logística forma parte del plan estratégico. Alianzas estratégicas.

Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas. Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.

2.2.7. Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.



Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa así como también las razones estratégicas más importantes que la justifican. La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing

1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

Las cinco razones estratégicas más importantes

1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

2. Acelerar los beneficios de reingeniería. 3. Compartir riesgos. 4. Destinar recursos para otros propósitos. 5. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por

ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.



1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, elección de proveedores.

2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.

4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.

5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas

1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. 2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que

existía antes. 3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio. 4. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el

departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

5. Suministrar al sitio que el cliente le indique. 6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de

costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

7. Alianzas estratégicas. 8. Reducción de espacio.

Beneficios adquiridos

1. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.

2. Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:

3. Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.

4. Artículo entrevista a una administradora



Cuáles son los alcances de Outsourcing?

1. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

2. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Que riesgos presenta el Outsourcing?

1. No negociar el contrato adecuado. 2. Elección del contratista. 3. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. 4. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. 5. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. 6. Inexistente control sobre el personal del contratista.

2.3. Planeación de requerimiento de recursos La Planeación de la logística comienza con la concepción del programa, al identificar por primera vez una necesidad del consumidor. Teniendo en cuenta la definición de la necesidad, de acuerdo con la Figura 2.6, es preciso: (a) Identificar varias maneras de enfocar el diseño a nivel de sistema que nos

permitan satisfacer los requisitos; (b) Evaluar los candidatos más probables en términos de prestaciones,

efectividad, costo de ciclo de vida y criterios relacionados; y (c) Recomendar el procedimiento preferido. Puede que existan muchas

alternativas; sin embargo, el número de posibilidades debe ser reducido a unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros).

Es durante la realización de los estudios iniciales de viabilidad en la fase de diseño conceptual cuando los requisitos de apoyo logístico se definen inicialmente. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya identificando soluciones técnicas alternativas al problema en mano, las tecnologías contempladas han de evaluarse no sólo en base a las características de sus prestaciones, sino también en términos de Confiabilidad,

Figura2.6. Proceso de definición de los requisitos del sistema



mantenimiento, factores humanos, soportabilidad, capacidad de producción, costo del ciclo de vida, etc. La realización de este tipo de evaluación requiere una definición inicial de la infraestructura de apoyo; es decir, el entorno del usuario final en el que el sistema va a ser utilizado y mantenido. Esto, a su vez constituye el primer paso en el desarrollo de los requisitos operativos del sistema y el concepto de mantenimiento. La Figura 2.7 describe el ciclo de vida del sistema e identifica las fases básicas del programa, las actividades realizadas durante cada fase, principales hitos y funciones logísticas primarias. Esta figura es una extensión de la figura 2.6 de la primera monografía de esta serie, que refleja el ciclo de vida y las principales actividades de ingeniería de sistemas. Las actividades logísticas se dividen en: Planeación, requisitos, diseño, adquisición, apoyo continuado y evaluación. Estas actividades se definen con mayor detalle en la Figura 2.8. Las actividades de ingeniería logística incluyen básicamente la definición de requisitos, el diseño en cuanto a soportabilidad, la adquisición en lo que se refiere al análisis de apoyo logístico y asesoramiento.

Figura2.7.Requisitos logísticos en el ciclo de vida del sistema



Respecto a la Figura 2.6, los hitos claves incluyen el desarrollo del sistema de especialización tipo «A», el Plan de Gestión de Ingeniería del Sistema (System Engineering Management Plan, SEMP) y el Plan de Apoyo Logístico Integrado (Integrated Logistic Support Plan, ILSP). La especificación del sistema incluye todos los requisitos técnicos para el diseño del sistema (es decir, el concepto de mantenimiento, criterios de diseño para los elementos orientados a la misión del sistema y pautas de diseño para la infraestructura de apoyo). El SEMP abarca todas las actividades de gestión de ingeniería de sistemas, fomenta la integración de todas las actividades relacionadas con el diseño (para inducir soportabilidad e ingeniería logística) identifica las principales interfaces con otros planes clave de programas de mayor nivel (para incluir el ILSP, plan de gestión de configuración, plan de gestión de datos, plan de fabricación, etc.) y proporciona la integración de los planes individuales de diseño orientado a la disciplina (plan de programa de Confiabilidad, plan de programa de mantenimiento, plan de programa de factores humanos, plan de programa de seguridad, plan de ingeniería de software, etc). El ILSP, que abarca todas las actividades de ingeniería logística y de gestión, debe desarrollarse inicialmente durante la fase de diseño conceptual, y debe ser actualizado cuando sea necesario, en las fases subsiguientes, a medida que el sistema se define mejor. En las primeras etapas, el contenido del ILSP debe centrarse en los requisitos logísticos y funciones de ingeniería logística.

Figura2.8. Actividades del programa logístico



La Figura 2.9 muestra un método que conduce al desarrollo del ILSP durante el diseño conceptual [17].

A medida que vaya evolucionando el programa, el ILSP debe ser actualizado y «hecho a medida» para que refleje la configuración del sistema en desarrollo, y para proporcionar información adecuada sobre la Planeación y gestión, que no sólo incluya la adquisición de requisitos de apoyo logístico, sino que también proyecte estos requisitos en el marco de la infraestructura general de apoyo. La Figura 2.10 muestra un ejemplo del posible contenido de un ILSP típico.

Figura2.9. El proceso inicial de planeación del sistema



Figura2.10. Formato del plan apoyo logístico Integrado (Ejemplo)



Conviene señalar que la documentación específica de Planeación puede variar en cuanto a terminología de programa a programa, según se refiere a un plan elaborado por un cliente o a un plan elaborado por un contratista. Sin embargo, para simplificar, el ILSP al que se refiere la presente monografía será el plan general de logística. Este servirá de base, y hablaremos de varios elementos de este plan a lo largo de esta monografía. Planeación de Capacidad Estratégica

• Revisa la factibilidad de los requerimientos de capacidad de los planes de producción y el MPS.

• A nivel del Plan de Producción se considera la necesidad de proyectos de expansión.

• A nivel de MPS, se define la viabilidad de éste considerando la capacidad instalada actual.

• Se pueden utilizar las técnicas CPOF, Listas de Capacidad y Perfiles de Recurso.

Planeación de Capacidad con Factores de Recursos Globales (CPOF) • Determina la viabilidad del MPS, utilizando estándares o datos históricos

(pzas./hr-hombre u hr - máquina). • La asignación a los centros de trabajo se realiza mediante información

histórica.

Periodos

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 13 Total

A 33 33 33 40 40 40 30 30 37 37 37 390

B 17 17 17 13 13 13 25 25 27 27 27 221

Mano de obra directa total Producto final (horas estándar/unidad) A 0.95 B 1.85 Estimación de Capacidad Mediante CPOF Utilizando los datos que tenemos de la empresa, para la Columna 1, tenemos

(0.95*33) + (1.85*17) = 62.8, es la Capacidad Requerida y 62.8 * 0.609 = 37.9, por lo tanto para cada periodo, tenemos la siguiente tabla:

P e r i o d o

Centro

de trabajo % 1 2 3 4 5 10 11 12 13

Horas

Total

100 60.3 37.9 37.9 37.9 37.4 37.4 51.3 51.3 51.3 51.3 566.3

200 30.4 19.1 19.1 19.1 18.9 18.9 25.9 25.9 25.9 25.9 285.5

300 9.3 5.8 5.8 5.8 5.8 5.8 7.9 7.9 7.9 7.9 87.4

Capacidad Requerida 62.8 62.8 62.8 62.1 62.1 85.1 85.1 85.1 85.1 939.2



Secuencia y Tiempos Estándar de A y B

Productos Finales

Tamaño Lote

Operación

Centro

Estándar Set up

Set up Unitario

Estándar Proceso

Estándar Total

A 40 1 de 1 100 1.0 0.025 0.025 0.05

B 20 1 de 1 100 1.0 0.050 1.250 1.30

C 40 1 de 2 200 1.0 0.025 0.575 0.60

Componentes

2 de 2 300 1.0 0.025 0.175 0.20

D 60 1 de 1 200 2.0 0.033 0.067 0.10

E 100 1 de 1 200 2.0 0.020 0.080 0.10

F 100 1 de 1 200 2.0 0.020 0.0425 0.0625

Lista de Capacidad

A B

Centro de Trabajo Hrs./Unidad Hrs/Unidad

100 0.05 1.30

200 0.70* 0.55**

300 0.20 0.00

Total 0.95 1.85

* 0.70 = 0.60 + 0.10 de un C y un D por cada A. ** 0.55 = 0.10 + 2(0.10)+4(0.0625) de un D, 2 E y 4 F por cada A.

Estimación de Capacidad Mediante Listas de Capacidad

Planeación de Capacidad con Perfiles de Recurso

• Los procedimientos previos no toman en cuenta las fechas específicas de las cargas de trabajo proyectadas en cada centro de trabajo.

• Al utilizar Perfiles de Recursos se considera el tiempo de preparación (Set Up) sin prorratearse en el lote para darle un enfoque mas práctico.

• Como ejemplo usamos la misma información previa. • El uso de Cartas Inversas de Operación es útil para obtener los Perfiles

de cada Centro de Trabajo. • Luego, los Perfiles serían la base para realizar la planeación de la

capacidad.

P e r i o d o

Centro

de trabajo % Proy. 1 2 3 4 5 10 11 12 13

Horas

Total

100 40 23.8 23.8 23.8 18.9 18.9 37.0 37.0 37.0 37.0 377.8

200 50 32.5 32.5 32.5 35.2 35.2 40.8 40.8 40.8 40.8 470.1

300 10 6.6 6.6 6.6 8.0 8.0 7.4 7.4 7.4 7.4 91.4




Perfiles de recurso por centro de trabajo

Tiempo requerido durante los periodos precedentes para un producto final ensamblado

en el periodo 5.

Periodo de tiempo

3 4 5

Producto Final A

Centro de trabajo 100 0 0 0.05

Centro de trabajo 200 0.60 0.10 0

Centro de trabajo 300 0 0.20 0

Producto Final B



Requerimientos de Capacidad Generados del MPS para 40 A y 13 B en Período 5 Requerimientos de Capacidad Usando Perfiles de Recurso

Periodo de tiempo

3 4 5

40 de A

Centro de trabajo 100 0 0 2



13 de B




Total del periodo 5 MPS




P e r i o d o

Centro

de trabajo % Deuda* 1 2 3 5 10 11 12 13

Horas

Total

100 40 0 23.8 23.8 23.8 18.9 37.0 37.0 37.0 37.0 377.8

200 50 56.5 32.5 35.7 35.2 35.2 40.8 40.8 11.8 0.0 470.1

300 10 6.6 6.6 6.6 8.0 8.0 7.4 7.4 7.4 0.0 91.4




Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) • Se basa en información proporcionada por el MRP. • Considera las necesidades de capacidad en inventario. • Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en

cada área productiva. • Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de

los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.). • Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de

las órdenes planificadas y abiertas del MRP. Componente C. Tamaño lote de 40 y Tpo. Prep. de 2

Req. de Capacidad de Centro Trabajo 300 usando CRP Total de 88 Hrs. Las 8 hrs. se derivan de considerar el lote de 40 unidades por el tiempo estándar de fabricar C en el Centro de Trabajo 300 (0.20 hrs.) Control de Entrada/Salida

• La base para dar seguimiento a los planes de producción es el Control de Entrada/Salida.

• Con esta herramienta se identificará y compararán las entradas y salidas planeadas contra las reales, en cada área de producción.

Entrada/Salida para Centro de Trabajo 200 al Final de Período 5

Concepto 0 1 2 3 4 5

Entrada Planeada 15 15 0 10 10

Entrada Real 14 13 5 9 17

Desviación Acum. -1 -3 2 1 8

Salida Planeada 11 11 11 11 11

Salida Real 8 10 9 11 9

Desviación Acum. -3 -4 -6 -6 -8

Acumulado Real 20 26 29 25 23 31

Acumulación Deseada de 10 hrs

1 2 3 4 5 6 7

MPS de A 33 33 33 40 40 40 30

0 1 2 3 4 5 6 7

Req. Bruto 33 33 33 40 40 40 30

Rec. Progr. 40

Balance 37 4 11 18 18 18 18 28

Liberación 40 40 40 40 40 40

1 2 3 4 5 6 7

Capacidad 8 8 8 8 8 8 8



2.4. Técnicas y estrategias de compras 2.4.1. Aprovisionamiento y/o Compras Los términos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, aunque debe señalarse que la función de aprovisionamiento tiene un carácter más amplio que la de compras. De acuerdo a Pau, J 1998 Puede decirse que APROVISIONAR es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:

a) Prever las necesidades de la empresa. b) Planificarlas en el tiempo. c) Expresarlas en términos adecuados desde el punto de vista descriptivo

en forma cuantitativa y cualitativa. d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen. e) Adquirir los productos. f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas. g) Pagar los productos adquiridos.

El aprovisionamiento, abarca tres áreas: Compras, almacenamiento y gestión de inventarios, las que aportan técnicas y procedimientos que permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto. En ese sentido, plantea que “El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y artículos idóneos en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible”5 Por otra parte las COMPRAS como función empresarial presenta un carácter más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio. Se identifica con los puntos d),e), f) y g) de la anterior definición. Aunque esta función constituye una de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse. La función de compras tiene amplia implicación sobre la estructura financiera de la empresa ya que a ésta le interesa mantener la mejor relación posible entre los recursos monetarios invertidos en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gestión eficiente. Actualmente la gestión de aprovisionamiento tiene una importancia estratégica que difícilmente se percibía en tiempos pasados, cuando se le confundía solo con las labores administrativas que realizaba el Departamento o Área de compras. Aun hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta situación pasada, cuando en la realización de esta actividad el tiempo se emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados

5 Iresco, Gestión de stocks, Madrid, 1982.



se miden solo en términos de la buena reacción o no a las solicitudes de las otras áreas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de urgencia. Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logística que integre la función de aprovisionamientos en la formulación y puesta en práctica de la estrategia global de la empresa. Una contribución sustancial del aprovisionamiento a la mejora competitiva de la empresa solo es posible si la responsabilidad de gestión comienza con la participación de esta función en la definición de la estrategia de la empresa y termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el propio proceso de transformación o satisface las necesidades del cliente final. Es decir, cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte integrante del sistema logístico de la empresa. La función de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo además una función compleja. Esta complejidad se deriva lógicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto de adquisición, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de adaptarse a un entorno económico altamente cambiante motivado por la globalización de los mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros, así como los cambios tecnológicos y el constante incremento de las exigencias de calidad. Puede plantearse que los objetivos de la función de compras son: Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los

programas de fabricación o de compras Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con

las especificaciones de calidad requeridas Obtener los productos necesarios al costo total más bajo posible dentro

de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones

de precios, coyunturas, tendencias, etc. Todo esto implica una COORDINACION permanente entre las áreas implicadas. Sin embargo, la función de compras tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera: Estudio de las fuentes de suministro Selección de proveedores Control de las especificaciones de calidad requeridas Gestión de precios Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y

condiciones establecidas con el proveedor Venta de sobrantes y productos obsoletos



Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan básicas y que abarcan las siguientes:

Búsqueda y evaluación de proveedores

Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información referida a: Características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago

Negociación permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega

Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y financieros

Planeación de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos

Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepción y control de calidad

Solventar discrepancias en la recepción del producto

Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad Como se planteó anteriormente, la función de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases, tal como se muestra en la fig 2.11



FIGURA 2.11. Fases del Proceso de Compra

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son: responsabilidades administrativas, técnicas, comerciales, financieras y económicas, las que se pasan a comentar. Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercancía y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carácter administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y

SEGUIMIENTO

PREPARACION

REALIZACION

OPERACIONES

PREVIAS

Conocimiento detallado de las

necesidades

Determinación de las condiciones en

que estas deben ser satisfechas

Investigación de Mercado

Preselección de proveedores

Análisis y comparación de ofertas

Negociación con los ofertantes

Elección de proveedores

Confección de pedidos

Vigilancia y Reclamación de las

entregas

Control cualitativo y cuantitativo de

los productos recibidos

Eventual devolución de los

productos no conformes


OPERACIONES

DERIVADAS

Recuperación de envases, embalajes,

desperdicios, sobrantes, etc.

Gestión de los inventarios de los

materiales y productos adquiridos




procedimientos necesarios para la ejecución de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio. Técnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las características y variedades de las mercancías a comprar y las alternativas validas que puedan existir. Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa. Financiera: La compra inmoviliza capital, su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiación de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos. Económica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirán directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mínimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados. Independientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existirá un área, departamento, subdirección, etc, que desempeñe la función de compra, encargada de la toma de decisiones.

Decisiones de Compra

Las decisiones fundamentales en el área o departamento de compras están dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿Dónde comprar? ¿Cómo comprar?

¿A quién comprar? ¿En qué condiciones comprar?

Y aunque sea competencia de otras áreas, en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con otras áreas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o área técnica en la decisión de “Que comprar” y con el Departamento de producción y la gestión de inventario en lo referido a: “Cuanto y cuando comprar”. A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizás el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones técnicas de un cierto producto son excesivas en función de su uso, pero quizás producción piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos técnicos que justifican la petición de dicho material. Solo la necesaria colaboración interdepartamental en la empresa, a veces basada en el simple dialogo y exposición de argumentos, pueda poner de acuerdo a todos, para obtener el máximo rendimiento de todas las funciones.



En relación con la decisión de compras existen 4 indicadores que resultan básicos, estos son:

Precio

Calidad

Condiciones de pago

Plazos de entrega Con respecto al precio cabe decir que éste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulación, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importación, debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros, impuestos, recepción, etc. Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En función de la posición de la empresa en el mercado la negociación será de una u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisión dependiendo de los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador. El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o se servicios. Resulta de interés que el plazo de entrega sea lo más pequeño posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiación comprometida.. Se requiere también que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservación y mayor capacidad para el almacén. Para lograr plazos adecuados será conveniente conocer la evolución de nuestra demanda al comienzo del periodo de planeación y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planeación del mismo. Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona además flexibilidad a la hora de repartir pedidos. Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Serán fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dándonos a conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor añadido al consumidor.



Proceso de compra

Cuando la compañía anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o más proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de producción o abastecimiento y culmina en el despacho de mercancía junto con la emisión de una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cómputo y comunicación.

Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de múltiples sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos.

Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla.

Para que una cadena de suministro tenga en sincronía sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atenderán.

Para la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico (AMECE), organización que apoya a las pequeñas y medianas empresas que operan vía internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnología e involucrar a toda la organización, además de obligar a realizar la medición, en términos de resultados, de los cambios que se realicen.

2.4.2. Predicción

La predicción es una definición específica de la que se proyecta vender, cuándo y dónde; define los requerimientos para los cuales la cadena de suministro debe programar el inventario y los recursos para satisfacerlo. Debido a que aún existen muchas actividades propias de la logística y de la cadena de suministro que deben determinarse antes de una venta, la predicción sigue siendo una capacidad fundamental para la atención al cliente. Una predicción adecuada debe ser un elemento importante en situaciones donde hay tiempos prolongados de desarrollo de del reabastecimiento y economía de escala alta. Por otra parte, las predicciones precisas no son esenciales cuando hay tiempos de preparación más breves o economías de escala más baja.

2.4.2.1. Requerimientos de una Predicción

Una logística eficaz requiere hacer coincidir los requerimientos de los clientes de un producto con las capacidades de la empresa. Aunque aumentan las demandas del cliente en términos de nivel de servicio y variaciones del producto, la atención en reducir el activo en la cadena de suministro requiere, al mismo tiempo, predicciones más oportunas y exactas. Las predicciones logísticas son necesarias para:

1. Apoyar la planeación en colaboración.



2. Impulsar la planeación de requerimientos. 3. Una mejor administración de recursos.

1. Planeación en colaboración. Sin una colaboración, cada participante intenta planear el nivel y oportunidad de la demanda para sus clientes, tanto de manera individual como colectiva. El resultado es un inventario especulativo posicionado en previsión de una demanda predicha de manera independiente, lo cual produce un ciclo interminable de excesos de inventario y agotamiento de existencias. Históricamente se han programado sus promociones, cambios de precios, introducción de nuevos productos y eventos especiales, 2. Planeación de requerimientos. Una vez desarrollada una predicción en colaboración, es necesario que los expertos en logística establezcan predicciones para dirigir la planeación de los requerimientos. El plan determina las proyecciones del inventario y los requerimientos resultantes de reabasto para el horizonte de planeación. El proceso de planeación de los requerimientos, llamado planeación de las ventas y operaciones (sales and operations S&OP) integra las predicciones, los pedidos abiertos, el inventario disponible y los planes de producción en una definición de la disponibilidad y los requerimientos periódicos del inventario. Lo ideal es que el proceso de planeación de los requerimientos funcione de manera coordinada e interactiva, en el interior, a través de las operaciones de la empresa y en el exterior, con los participantes de la cadena de proveedores para desarrollar un plan común y regular para cada periodo, lugar y artículo. 3. Administración de los recursos. Una vez terminado el plan, éste puede ser utilizado para administrar los procesos fundamentales, en este caso el inventario y el transporte. Las predicciones precisas desarrolladas con los integrantes, junto con una definición coherente de los recursos y las restricciones, permiten una evaluación eficaz de los compromisos asociados con los integrantes de la cadena. 2.4.2. La logística inversa Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa. Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.



En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día. ¿Por qué logística inversa? La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costos en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó. El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costos más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó. La logística inversa no es un capricho. Existen por lo menos tres vectores para su impulso:



Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera. Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta". Causas que generan la necesidad de una logística inversa Mercancía en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales

Hasta dónde llega la logística inversa Clientes Hipermercados Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores) Supermercados Cliente Final

2.4.3. Procesos en logística inversa. Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos. En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados: Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno". Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.



Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa. La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.

2.5. Medición del desempeño de la cadena (2), Handfield 2.5.1. Actividades de la Logística Inversa Retirada de mercancía Clasificación de mercadería Reacondicionamiento de productos Devolución a orígenes Destrucción Procesos administrativos Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

Elementos de dirección en la logística inversa Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa: 1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución. 2. Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.



3. Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:

Reparación / Servicio

Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.

Mantenimiento.

Error del vendedor al enviar.

Error del cliente al pedir.

Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.

Error de envío. Se ha enviado material equivocado.

Envío incompleto.

Cantidad equivocada.

Envío duplicado.

Pedido duplicado por parte del cliente.

No pedido por el cliente.

Incompleto. Falta un componente o parte.

Por defectos o dañado

Dañado.

No funciona.

Defectuoso. No funciona bien.

Caducado.

Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.

Otros. 4. Centros de Devolución Centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: - Se logra aumento en los beneficios. - Se mejora enormemente el proceso de devoluciones. - Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto. - Se ven reducidos los niveles en inventario. - Lógica satisfacción del cliente. 5. “CERO” Devoluciones. En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.



6. Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales. 7. Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos..., realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos. 8. Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”. 9. Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria. 10. “Outsourcing”. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás



“vendido” a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa. 2.5.2. Desarrollo de una estrategia de Logística inversa ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa. - ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi

empresa? - ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.

- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.

- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.

¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es

una “parte” del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.

- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?

- ¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás? - ¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin? - ¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia

auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.

- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?

- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.

- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán estos?

¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué comunicar a tus clientes. - Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará

directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución?

- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?

- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente!



- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes.

- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo?

- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)?

- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas “acabando” por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.

2.5.3. Relación entre Mercadotecnia y Logística



Figura 2.7. Relación entre Mercadotecnia y logística

Producto

Precio

Promoción

Ubicación/Servicio al Consumidor

Costo de

Inventarios

Costos de Loteo

Costo Transporte

Costo Almacén

Costo Inf´n.

y Procesar Órden

Logística

Mercadotecnia

cap. 2 cadenasuministro

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