15/04/2023 1Lic. Noritza Iveth Reyes Rosa

El Entorno Capitulo 2

Lic. Noritza Iveth Reyes RosaMDE

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• Las influencias y tendencias del entorno pueden entenderse como capas alrededor de la organización. La capa mas general es la del macro entorno donde un análisis de las influencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas y legales pueden ofrecer una imagen general de la variedad de fuerzas que actúan sobre una organización, asimismo permite arrojar una luz sobre los motores clave del cambio.

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Decisiones Estratégicas• El entorno de la organización Puede definirse como todos los elementos que

influyen de manera significativa tanto en las operaciones diarias de la empresa como en sus estrategias, dividiéndolos en tres:

MACROENTORNO

INDUSTRIA O SECTOR

COMPETIDORES Y MERCADOS

LA ORGANIZA

CION

Condiciones para el logro del éxito competitivo

El éxito competitivo Requiere

Reformar el ambiente mediante la selección de una

estrategia,

Creación de un nuevo ambiente

donde éste se ajuste a la estrategia.

Ajustarse al ambiente existente.

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Macro entorno o marco PESTEL

Organización

Político

económico

sociocultural

tecnológico

ambiental

legal

Muestra algunas de las influencias del macroentorno que pueden afectar las organizaciones

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MOTORES DE CAMBIO Fuerzas que probablemente afectarán la estructura de la

industria, el sector o el mercado. Sus influencias pueden variar en función de cada país.

• Político: estabilidad del gobierno, política fiscal, reglamentos sobre comercio exterior, Políticas de Bienestar social.

• Económico: ciclos económicos, tendencias del PIB, tipos de interés, oferta monetaria, inflación, desempleo, renta disponible, etc.

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• Tecnológico: gasto publico en investigación, atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico, nuevos descubrimientos y desarrollos, la rapidez de transferencia tecnológica, tasa de obediencia.

• Socio-cultural: demografía, distribución de la renta, movilidad social, cambios del estilo de vida, nivel de educación, consumismo, nivel de educación.

• Ecología (medioambiental): leyes de protección medioambiental, residuos, consumo de energía, etc.

• Legal: legislación sobre competencia, legislación laboral, salud y seguridad laboral y de los productos.

¿Que factores están afectando a la organización?¿Cuáles son mas importantes en la actualidad? ¿y en los próximos años?

Lic. Noritza Iveth Reyes Rosa

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Influencias del macro-entorno: El marco Pestel

Factores políticos

estabilidad del gobierno,

política fiscal,

reglamentos sobre comercio

exterior,

Políticas de Bienestar

social.

Factor Económico

ciclos económicos,

tendencias del PIB,

tipos de interés,

oferta monetaria,

inflación, desempleo,

renta disponible, etc.

Factores Legales

legislación sobre

competencia,

legislación laboral,

salud y seguridad

laboral

y de los productos.

Factores culturales

demografía, distribución de

la renta,

movilidad social,

cambios del estilo de vida, nivel de

educación,

consumismo,

nivel de educación.

Factores Ambientales

leyes de protección

medioambiental,

residuos, consumo de energía, etc.

Factores tecnológicos

gasto publico en investigación,

atención al esfuerzo

tecnológico,

nuevos descubrimientos y

desarrollos,

rapidez de transferencia tecnológica,

tasa de obediencia.

¿Qué Factores o motores de cambio están afectando a la organización?¿Cuáles son los mas importantes en la actualidad y en los próximos años?

Aunque habrá muchos cambios, será solo el efecto combinado de algunos de estos factores lo que resultara importante.

Motores de la globalización:

Estrategias globales

Globalización del mercado:

* Necesidades parecidas de los consumidores

* Consumidores globales* Marketing transferible

Globalización de los costes:* Economías de escala* Eficiencias en la contratación * Costes específicos del país* Elevados costes de desarrollo de los productos.

Globalización de las políticas gubernamentales:

* políticas comerciales* Estándares técnicos de los proveedores* Políticas de los gobiernos anfitriones

Globalización de la competencia:

* Interdependencia* Competidores globales* Elevadas exportaciones/importaciones

El diamante Porter: determinantes de la ventaja nacional.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, ESTRUCTURA

Y RIVALIDAD

CONDICIONES DE LA DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE

APOYO

CONDICIONES DE LOS FACTORES

PRODUCTIVOS

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El diamante de porter

• Sugiere que hay razones inherentes por las que algunas naciones no son mas competitivas que otras, y por las que hay algunas industrias dentro de las naciones que son mas competitivas que otras.

• Se compone de: Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad. Condiciones de la demanda. Industrias relacionadas y de apoyo. Condiciones de los factores productivos.

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• Dentro del entorno mas general existen industrias o sectores. Sin embargo, sus limitaciones no están claramente definidas y cambiaran a lo largo del tiempo, por ejemplo por la convergencia de lo que anteriormente eran industrias independientes.

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El modelo de las 5 fuerzas

• Rivalidad competitiva• Entrantes potenciales• Compradores• Sustitutivos• Proveedores

• Este modelo ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector.

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La dinámica de la competencia• Es posible que la ventaja competitiva

de una organización se erosione debido a un cambio de las 5 fuerzas, este proceso de erosión puede verse acelerado por los cambios en el macro entorno, como las nuevas tecnologías, la globalización o la desregulación. Así pues, la ventaja puede ser temporal aunque la velocidad a la que se produce la erosión variara en función de los sectores y a lo largo del tiempo.

Rivalidad competitividad

Entrantes potenciales

Proveedores

Compradores

Sustitutos

Modelo de cinco fuerzas: se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria.

Micro-entorno

• Analiza a los agentes inmediatos a la empresa como son los clientes, proveedores, competidores, sustitutos y nueva competencia.

• Se define a partir de las siguientes fuerzas competitivas (Michael Porter):

Rivalidad de la Competencia

Amenaza de nuevos Ingresos

Amenaza de productos sustitutos

Nivel de negociación de los proveedores

Nivel de negociación de los Clientes

ALTO

BAJO

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

• Rivalidad de la competencia:– Si existen muchos competidores – desarrollando nuevas estrategias de mercado– innovando nuevos atributos en los productos– disputándose el mercado La rivalidad de los

competidores es ALTA

PERO…

• Pocos competidores• Sus niveles de ventas son bajos• Son indiferentes a la publicidad y promoción• No agregan valor a sus productos• No desarrollan estrategias de diferenciación

La rivalidad de los competidores es BAJA

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

La am

enaz

a es B

AJA

La am

enaz

a es A

LTA

– Existencia de muchas barreras de entrada

• Legales/Permisos• Alta inversión• Liderazgo de las marcas

existentes

• Existencia de Facilidades de ingreso:– No se incurre en altos costos

legales.– La inversión es relativamente baja.– No se requiere de mucha

experiencia.– Notable incremento en el `número

de empresas.

Consiste en la posibilidad de que se incorporen al mercado nuevos competidores.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PRODUCT

OS SUST

ITUTO

S

• La sustitución reduce la demanda de una determinada clase de productos por que los consumidores cambian entre cada alternativa.

Tipos de sustitución:

Producto por producto

Situación de

necesidad

Sustitución general

• Alto número de sustitutos.• Precios de sustitutos más

bajos.• Mejores valores agregados.• Satisfacción estrechamente

similar

• Bajo número de sustitutos o inexistencia.

• Brechas significantes en la satisfacción que brindan.

• Precios similares o superiores.

La amenaza es ALTA La amenaza es BAJA

Poder de negociación de los proveedores

• Pocos proveedores o sólo uno. (Oligopolio-Monopolio)

• El producto es indispensable.

• No hay capacidad para producir la materia prima.

• Muchos proveedores.• Precios competitivos

(Similares).• Ubicación estrecha.• Existe capacidad de

producir la materia prima

El poder de negociación es ALTO El poder de negociación es BAJO

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• Existencia de muchos competidores.

• Existencia de muchos sustitutos.

• Precios competitivos.• Clientes expertos/con

conocimientos.

• Pocos competidores.• Monopolio.• Clientes sin conocimientos

del producto.

El poder de negociación es ALTO

El poder de negociación es BAJO

Competidores y mercados:

En la industria existen organizaciones distintas con distintas características competiendo sobre bases diferentes. Ej: grupos estratégicos.

Grupos estratégicos• Organizaciones dentro de un mismo sector o

industria con características parecidas y aplican estrategias parecidas o compiten utilizando las mismas variables.

Características para identificar las dos categorías de grupos estratégicos

Alcance de las actividades• Grado de diversidad del producto• Amplitud de la cobertura geográfica• Numero de segmentos del mercado que se

atienden• Canales de distribución utilizados

Compromiso de recursos• Amplitud de marcas• Esfuerzo de marketing• Grado de integración vertical• Calidad del producto• Liderazgo tecnológico• Tamaño de la organización

Identificación del consumidor estratégico

La persona a quien se dirige

fundamentalmente la estrategia por que es quien mas influencia

tiene en la elección de los bienes o servicios

que se adquieren.

Taller de Motivación Empresarial-UCA

Factores críticos de éxito

Son aquellas características los productos particularmente valoradas por un grupo de consumidores y por tanto aquellas en las que la empresa tiene que mostrar excelencia para superar a la competencia.

Existe una forma de comprender lo que valoran los consumidores, esta forma se denomina, FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO.

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Hipercompetencia

• Se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de los movimientos dinámicos de los competidores se aceleran hasta crear una situación de desequilibrio constante y de cambio continuo.

• Por lo general los ciclos de la competencia se mueven a una velocidad lenta, por el contrario cuando la velocidad del ciclo es muy elevada se desarrolla la hipercompetencia.

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Competidores y mercados

• Grupos estratégicos: son organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables.

• Segmentos de mercado: es un grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los consumidores de otras partes del mercado.

• Consumidor estratégico: es la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia por es quien mas influencia tiene en la elección de los bienes o servicios que se adquieren.

ANALISIS FODA

•FORTALEZAS•OPORTUNIDADES•DEBILIDADES•AMENAZAS

• Resume las cuestiones clave del entorno empresarial y de la capacidad estratégica de una organización que tiene mas probabilidades de afectar al desarrollo de la estrategia.

Análisis externo• Amenazas • Oportunidades

Análisis interno • Fortalezas • Debilidades

Oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES • VACIOS ESTRATEGICOS:

oportunidades en el entorno competitivo que no están siendo explotadas.

AMENAZAS • Cuando el éxito estratégico de un

competidor afecta o puede afectar de manera negativa a nuestra organización

Tipos de ventaja oportunidades competitivas:

Valoración de los meritos de los

productos sustitutos

Oportunidades en la industria

de los sustitutos

Cuando los nuevos cambios del macro entorno hacen más

viable económicamente

los nuevos espacios de

mercado

Oportunidades en otros grupos

estratégicos

Oportunidades en la cadena de compradores • Analizar quien es el comprador mas rentable.

Oportunidades de productos o servicios complementarios • Tener en cuenta el valor potencial de los productos y

servicios complementarios

Oportunidades en nuevos segmentos de mercado• Reelección o de mercado meta o diversificación del

mismo.

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Oportunidades y amenazas• Los directivos pueden empezar a identificar oportunidades para

lograr una ventaja competitiva de la siguiente manera: Oportunidades en las industrias de los sustitutivos Oportunidades en otros grupos estratégicos Oportunidades en la cadena de compradores Oportunidades de productos y servicios complementarios Oportunidades en nuevos segmentos de mercado Oportunidades a lo largo del tiempo