camino crítico prof. derby gonzalez intec 2012

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Planeación, programación y control de proyectos

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Planeación, programación y control de proyectos

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Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición decopropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”

2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de “Método del camino crítico: Pla-neación, programación y control de proyectos”

Autores:

Rhomer Medrano LeónJuan Manuel Silfa CabreraJennifer Rodríguez de Aza

Edición en línea:

Copyright © Octubre 2012Impreso en La Romana, República Dominicana

Sobre los Autores

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM

Facilitador

´´Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro

en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de

México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de

la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la

Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

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Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría

en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Participo en la construcción del puente del Rio Chavón de la Autopista del Coral. Trabaja actualmente en el área

de calidad de hormigones en el sector

Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maes-

tría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Trabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residen-

ciales en el área metropolitana de Santo Domingo.

Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maes-

tría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha tra-bajado en la Oficina Supervisora e Obras del Estado y la Comisión Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.

Sobre los Autores

Rhomer Medrano León

Juan Manuel Silfa Cabrera

Jennifer Rodríguez de Aza

La necesidad de métodos efectivos de planeación de proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez más ambiciosas, con crecientes niveles de complejidad, más larga duración

y empleando mayor cantidad de recursos.

Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnología y nuevos métodos y software de planeación, programación y control de proyectos, en muchos casos la planificación resulta ser un eslabón débil en proyectos de todo tipo, en especial en países con niveles de subdesarrollo. Es precisamente esta problemática lo que impulsa a profesionistas del presente a seguir perfec-cionando los recursos para la planeación existentes y a explorar nuevas fron-teras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecución de

proyectos.

Dentro de los recursos mas comúnmente usados hoy día para la planeación y control de proyectos se encuentran las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method,). En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos como por ejemplo la Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos como también proyectos de construcción de plantas, edificios y carreteras además de diseños de equipos complejos, así como también diseño y control de epidemias entre otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adec-

uada.

En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los mé-todos PERT y CPM y de manera mas especifica determinar las diferencias explicando detalladamente la metodología de cada uno así como el funcion-

amiento del método por la combinación de ambos (CPM/PERT).

Prefacio

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Prólogo

El presente libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y ref-erencia para el estudio de los métodos de programación CPM-PERT, como requisito de la materia de Planeación Programación y Control de Proyectos

del INTEC.

Toda la información aquí presentada se fundamenta en estudios realizados de diferentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrán a relucir en las referencias en donde apliquen. También cuenta con información adicional adquirida de nuestro facilitador de la materia durante los periodos de docen-

cia, así como algunos análisis y explicaciones propias de los autores.

Adicional a las explicaciones teóricas de los diferentes procesos que incluyen los métodos se han incluido ejemplos prácticos de un proyecto específico desarrollado por los autores como soporte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Una porción de esta práctica se encuentra inmiscuida dentro de los diferentes capítulos del libro, aunque el grueso de los ejercicios que incluye tablas, graficas, imágenes, entre otros, se encuentra en el último capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la información de esta manera con el

objetivo principal de facilitar su entendimiento para el lector.

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PortadaSobre los AutoresAgradecimientosPrefacioPrólogo

Capitulo I

Método del Camino Crítico (CPM/PERT)1.1. Origen1.1.1. PERT 1.1.2. CPM1.2. Fusión CPM-PERT1.3. Ventajas del uso de CPM-PERT1.4. Diferencias entre los métodos CPM-PERT1.5. Metodología de aplicación

Capitulo II

Planeación y programación2.1. Planeación de proyectos2.2. Programación de proyectos2.3. Descripción del proyecto2.4. Lista de actividades2.5. Descripción de actividades2.6. Determinación de tiempos2.7. Pasos para la planificación y control de un proyecto2.8. Matriz de secuencias2.9. Matriz de tiempos2.10. Matriz de información

Índice

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Índice

Capitulo III

Red de Actividades3.1. Concepto de red de actividades3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

Capitulo IV

Red de Vencimientos Sucesivos4.1. Concepto4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos

Capitulo V

Compresión de la Red5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar5.3. Procedimiento de aplicación

Capitulo VI

Matriz de Elasticidad6.1. Concepto6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto6.3. Cálculos de holguras

Capitulo VII

Programación de Recursos7.1. Objetivo

Índice

7.2. Calendarización del proyecto7.3. Flujo de caja o cash flow7.4. Procedimiento para la elaboración del flujo de caja7.5. Recursos Físicos y Humanos

Capitulo VIII

Graficas PERT8.1. Concepto

Capítulo IX

Ejecución y control de proyecto9.1. Aprobación del Proyecto9.2. Ordenes de Trabajo9.3. Graficas de Control

Capítulo X

Ejecución y control en los procesos10.1. Concepto de proceso10.2. Procedimiento de evaluación10.3. Absorción por Holgura10.4. Absorción por Compresión

Capítulo XIProyecto planta de tratamiento Isla Catalina

BibliografíaInternet GrafíaImagen Grafía Glosario

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Capítulo I1.Método del Camino Crítico (CPM/PERT)

Contenido

1.1. Origen1.1.1. PERT 1.1.2. CPM1.2. Fusión CPM-PERT1.3. Ventajas del uso de CPM-PERT1.4. Diferencias entre los métodos CPM-PERT1.5. Metodología de aplicación

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1.1. Origen 1.1.1. Técnica de revisión y evaluación de programas PERT La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyec-tos, o PERT por sus siglas en inglés, es un mod-elo para la administración y gestión de proyectos desarrollado por la Oficina de Proyectos Espe-ciales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. en el año 1958. Se uti-lizo originalmente en el proyecto Polaris de misil balístico, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades que in-tegraban el proyecto.

Ante la crisis remanente de la guerra fría, la necesidad de conocer el tiempo de eje-cución de cada actividad, para así manejar mas eficazmente la ejecución de la totali-dad de los proyectos en los tiempos deseados, es lo que da origen al modelo PERT como primer de su tipo.

Lo que ha caracterizado al método desde su concepción son las Redes PERT, diagra-mas de líneas de tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

A la hora de dibujar una red PERT se deben tomar en cuenta tres principios los cuales deben ser respetados:

1. Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos

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2. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

3. Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este prin-cipio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

1.1.2. Método de la Ruta Crítica CPM

El Método de la ruta crítica o del camino crítico, también llamado CPM por sus siglas en inglés (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Conceptos importantes:

Ruta: es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Ruta critica: en la administración y gestión de proyectos se define como la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre el-los, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto completo.

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Lógicamente, se debe tener en cuenta que cualquier retraso en un componente de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, por lo que ningún componente de la ruta crítica tendrá holgura respecto a la finalización del proyecto en términos de tiempo.

El método CPM se opera con el objetivo principal de determinar la duración total de la ejecución de un proyecto, el cual estará compuesto por una secuencia de ac-tividades interrelacionadas; cada una con una duración estimada. 1.2. Fusión de CPM y PERT Según Taha, en su libro titulado “Investi-gación de Operaciones”, define la fusión PERT-CPM como: “Métodos basado en redes, diseñado para ayudar en la plani-ficación, la programación y el control de proyectos”; también lo identifica como: “una colección de actividades relacio-nadas, en la cual cada actividad requiere tiempo y recursos”.

Analizando pues la perspectiva del autor en el párrafo anterior, el mismo hace ref-erencia a que las dos técnicas, CPM y PERT, se desarrollaron independientemente, y además difieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone duraciones probabilísticas.

Siguiendo con el estudio del tema en cuestión, se puede conceptualizar como “Una técnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos programas. Cu-ando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que po-sean las siguientes características:1. Que el proyecto sea único, no re-petitivo, en algunas partes o en su to-talidad.2. Que se deba ejecutar todo el proyec-to o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

PERT/CPM expresa la duración total del proyecto a través de la “ruta críti-ca” de un proyecto, que es el conjunto de las actividades que limitan la dura-ción del proyecto.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden empezarse más tarde o tener mayor duración, sin comprometer la duración de la totalidad del proyecto.

El método identifica cada una de estas actividades y la cantidad de tiempo disponi-ble para retardos. Este también considera los recursos necesarios para completar las actividades. Además identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de hol-gura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas activi-dades para aliviar estos problemas.


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1.3. Ventajas del uso de PERT y CPM

El CPM-PERT nos ofrece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo matemáti-co lógico del proyecto basado en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, y obteniendo el uso más económico de los re-cursos disponibles (mano de obra, equipos, financiamiento, etc.). Por esta razón, puede ser ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en particular, y tan detallado como se quiera para adaptarlo a los pronós-ticos. Durante la ejecución del proyecto per-mite revisar sistemáticamente las situaciones que en cada momento vayan surgiendo, de tal manera que es posible tomar las previsiones necesarias como consecuencia de la incerti-dumbre en la planeación original y facilita la revaluación de futuras dudas, y las medidas a tomar para aquellas operaciones que requieran corrección o aceleración. Beneficios específicos que podemos tener gracias a la utilización del CPM-PERT: Fomenta una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona una metodología estándar y poco compleja de co-municar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal, costo). Especifica e identifica los elementos (actividades) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del progra-ma propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alterna-tivas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

1.4. Diferencias entre los métodos PERT y CPM

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estima-dos de tiempo, en el PERT se supone que el tiempo no.1 hará realizar cada una de las actividades en una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. En el CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados en las actividades del proyecto. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

1) El estimado de tiempo más probable, m; 2) El estimado de tiempo más optimista, a; y 3) El estimado de tiempo más pesimista, b.

El PERT es probabilístico, considera que la variable de tiempo es desconocida, la cual solo se tienen datos estimativos, el tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados y probables de las actividades y procesos sobre la ruta crítica.


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El CPM es determinístico, ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se saben, además de que se pueden variar cambiando el nivel de recur-sos utilizados de acuerdo a su disponibilidad. En la medida que el proyecto avanza, los estimados se usan para controlar y monitorear el progreso de los procesos y partidas que intervienen

Si se presentara algún momento un retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede reprogramado, cambiando la asignación de recursos. Considera también que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma. A groso modo esas son las diferencias entre el CPM y el PERT, por eso la importancia de usarlos como un solo método, y combinarlos para poder usar las ventajas de ambos sistemas de programación.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son indepen-dientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica por eso considera los tres estimativos de tiempos que ya habíamos expresado que son: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

1.5. Metodología de aplicación

La metodología de aplicación del camino critico según Montaño consta de los ciclos siguientes:

1. Planificación y Programación2. Ejecución y Control

El primer ciclo que corresponde a la Planificación y control se compone de las siguientes etapas:

a) Definición del Proyectob) Lista de Actividadesc) Matriz de secuenciasd) Matriz de tiempose) Red de actividadesf) Costos y pendientes Compresión de la redg) Compresión de la red h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicosi) Matriz de elasticidadj) Probabilidad de retraso


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Capítulo II2. Planeación y programación

Contenido

2.1. Planeación de proyectos2.2. Programación de proyectos2.3. Descripción del proyecto2.4. Lista de actividades2.5. Descripción de actividades2.6. Determinación de tiempos2.7. Pasos para la planificación y control de un proyecto2.8. Matriz de secuencias2.9. Matriz de tiempos2.10. Matriz de información

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2.1. Planeación de proyectos

Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equi-po de trabajo. Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado impor-tante. En algunas empresas se desarrol-lan una organización de proyecto con el fin de asegurar que los programas ex-istentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos proyectos terminen con éxito. Las compañías que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, en-cuentran en la organización del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos físicos necesarios. Es una estructura de organización temporal dise-ñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa.

2.2. Programación de proyectos

En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los sum-inistros con actividades específicas, y la relación entre las actividades. Para cualquier enfoque que adopte el admin-istrador del proyecto, la programación del proyecto tiene varios propósitos:

• Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo. • Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. • Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

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2.4. Lista de actividades

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2.3. Descripción del proyecto

En todo proyecto a realizar se req-uieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrol-

lar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico.

Construcción Planta de Tratamiento Aguas Negras Isla Catalina

Debido a la creciente concurrencia de turistas y personal de operaciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la República Dominicana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioambiente se precisa la construcción de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capaci-dad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limitaciones.

El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas compuesto por regis-tros de entrada, dos cámaras sépticas con pantallas deflectoras, registros de salida, y una galería de dispersión, todos interconectados sistemáticamente por medio de tuberías soterradas. Los diferentes componentes se construyen de forma inde-pendiente con métodos constructivos diversos y empleando materiales y mano de obra similares.

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4. Excavación cámaras sépticas:Se trata de la excavación manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la profundidad indicada por los planos para la construcción de las cámaras sépticas. Es una actividad a realizarse por personal no calificado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza técnica para efectuarla.

5. Hormigón armado losa de fonda:La técnica constructiva del hormigón armado consiste en la utilización de hor-migón reforzado con barras o mallas de acero, llamadas armaduras. Es precisa-mente esto lo que se realizara en esta actividad, con la facilidad de que el con-finamiento de la excavación funciona como molde para obtener la sección deseada al verter el hormigón. Para la actividad se utilizara mano de obra especializada en varillas de refuerzo y albañilería.

6. Muros de mampostería cámaras sépticas:Se llama mampostería al sistema tradicional de construcción que consiste erigir muros y paramentos, para diversos fines, mediante la colocación manual de los elementos o los materiales que los componen (denominados mampuestos) que en nuestro caso serán bloques de concreto prefabricados. La mampostería se realiza por albañiles calificados y ayudantes de albañilería.

7.Hormigón armado pantalla deflectora:La pantalla deflectora funciona como retenedora de desechos solidos suspendidos cerca de la superficie del agua dentro de las cámaras sépticas, de modo que no en-tren en las tuberías que de allí se derivan. Su construcción en hormigón armado posee la particularidad de que requiere de encofrado de madera para moldear el hormigón vertido, por lo que requerirá también de mano de obra de carpintería.

8. Instalación plomerías cámaras sépticas:Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a la cámara séptica. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denomi-nados plomeros.


2.5. Descripción de actividades

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, es-tudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y termi-nación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

1. Construcción caseta de suministros:Es un pequeño almacén para materiales y equipos a ser utilizados durante la con-strucción del proyecto. No es más que una caseta hecha con un armazón de madera revestido con plywood y techada de zinc, con un área de 60 m2. Para su construc-ción se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes.

2. Desmonte y replanteo:Es lo que en Ingeniería Civil se define como la excavación de tierra que se realiza en el entorno con el fin de rebajar la rasante del terreno, reduciendo así su cota y logrando formar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lugar donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. El re-planteo es parte importante en la topografía, y es un paso importante para luego proceder con la realización de la obra.

3. Transporte de materiales y equipos:Como su nombre los indica esta actividad no es más que el transporte de los ma-teriales y equipos necesarios para la realización del proyecto desde los lugares de adquisición hasta la ubicación de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayoría de las demás actividades dependerán de ésta. En este proyecto, particularmente, se realizara el traslado por transporte marítimo debido a las limitaciones anteriormente expuestas que presenta la ubicación de la obra. Se realizará en una sucesión de viajes diarios, transportando los suministros en el orden en que serán utilizados.

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15. Instalación plomerías en zanjas:Se utilizaran tuberías de PVC de diferentes diámetros de acuerdo con las especifi-caciones en los planos. Es una labor de plomería. Luego de instaladas las tuberías se rellenarán las zanjas con el material previamente excavado.

16. Relleno caliche compactado laterales:Los laterales exteriores de los muros de la cámara de dispersión deberán ser rellena-dos con caliche y compactados. Esto creará sopor contra el empuje del agua cuando las cámaras se encuentren llenas. El material a utilizar será el caliche previamente excavado.

17. Bote y reubicación material excavación sobrante:Luego de terminada la construcción de los diferentes elementos de la planta de tratamiento, se rellenaran aquellos que estén debajo del nivel del terreno natural, si así lo especifican los planos. El material sobrante deberá ser reubicado donde no interfiera con las actividades humanas, ni comprometa la integridad del paisaje de aquí en lo adelante.

18. Limpieza y bote de terminación:Se deberá limpiar toda el área de la obra de materiales de construcción excedentes, de desechos solidos y líquidos producto de la actividad de construcción. Se deberá desmantelar la caseta de suministros y se transportaran aquellos materiales reuti-lizables por el mismo medio en que fuero transportados a la obra. El área quedará impecable y lista para el funcionamiento de la planta.


9. Instalación plomerías en registros:Es la instalación los elementos de tuberías que conectaran la red de tuberías a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros.

10. Terminación superficies de muros:La terminación de las superficies de los muros tanto de las cámaras sépticas como de los registros se refiere a la aplicación de un mortero fino, con una terminación lisa que ayude a la impermeabilización de las paredes. Al igual quela confección del fino pulido y zabaleta, es una labor de pura albañilería.

11. Excavación galería de dispersión:Se llama galería de dispersión a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubería perforada soterrada a lo largo de su extensión que disipa los liquido de forma gradual Lo que caracteriza esta actividad es su volumen con-siderablemente mayor a las demás excavaciones, por lo que se requerirá de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duración para ejecutarla.

12. Instalación plomerías en galería dispersión:La plomería de la galería de dispersión consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de diámetro, con tres hileras de perforaciones en la parte inferior de toda su longitud

13. Relleno galería de dispersión material granular:El material a utilizar para relleno debe ser de diferentes tamaños, colocado en capas de acuerdo con las especificaciones. Para su realización requiere de mano de obra no calificada con una supervisión técnica.

14. Excavación zanjas para tuberías:Es igual a las demás excavaciones, con diferencia en el volumen de material.

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= Es el tiempo más probable que podría durar una actividad. = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una

actividad. = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al

tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).

2.7. Pasos para la planificación y control de un proyecto

Para un mayor control de lo programado y planificado en el método del camino crítico explicado por Montaño se muestran las herramientas y pasos fundamentales de la que depende casi toda la red y son:

1. La lista de actividades

2. La Matriz de secuencias

La matriz de tiempos Según Montaño existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes Por secuencias a) Por antecedentes b) Por secuencias.

2.8. Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes:


2.6. Determinación de tiempos La duración esperada de cada actividad se calculara en base a experiencia previa con actividades similares. Para ello se utilizan diferentes indicadores:

1. Análisis de rendimientos de la mano de obra que se pretende emplear,2. Las condiciones del lugar en que se ejecutara la actividad influirá en la duración, estas incluyen el clima, pendiente, altura sobre el nivel del mar, entre otras,3. La naturaleza misma del trabajo a realizar influirá en el calculo de la duración

Existe también lo que en planeación y programación se reconocen como tiempo pésimo y tiempo óptimo. El optimo se considera como el tiempo mínimo en que se puede ejecutar la actividad sin tomar en cuenta los que ello implique en cuanto a recursos, mientras que el pésimo es el tiempo máximo en que se ejecutaría la ac-tividad si se conjugasen una serie de factores que la retrasen.El método presenta la siguiente ecuación para el calculo del tiempo esperado:

= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.

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Por secuencias:

Se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a acla-rar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibi-lidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.


Se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las activi-dades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

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Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta fórmula está calcu-lada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6).

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola lla-mada matriz de información, que sirve para construir la red medida.


2.9. Matriz de tiempos

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las ac-tividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos ante-riores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez.

El tiempo pésimo (p) es un tiempo excep-cionalmente grande que pudiera presen-tarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga re-medio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

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2.10. Matriz de información

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola matriz llamada matriz de información, que servirá para construir la red medida.

Capítulo III

3. Red de ActividadesContenido

3.1. Concepto de red de actividades3.2. Procedimiento para el trazado de la red de activi-dades

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C3Red de actividades

3.1. Concepto de red de actividades

Se llama red de actividades a la representación grafica de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino crítico al método y a la serie de actividades desde la iniciación del proyec-to hasta su terminación. Cada una de las actividades se representa por flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de ini-ciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las actividades se representan medi-ante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización.

De una forma o contexto más generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta grafica que nos permite visualizar las actividades de un proyecto, como su secuencia y como se interrelacionan entre si, a la vez que resalta las activi-dades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. También es importante saber qué en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con ex-cepciones de aquellas actividades que son significativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido deberán aparecer en la red para indicar su presencia.

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C3Red de actividades

Para trazar una red de actividades de deben conocer los siguientes conceptos:

a) Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. El even-to inicial de la actividad se llama i y el final se llama j, el cual será el evento inicial de la actividad siguiente.

b) Las flechas en la red es la que representa la actividad, es la que nos dice la relación que hay entre cada evento, así como el tiempo que dura dicha actividad para ejecu-tarse.Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

c) La liga o actividad ficticia la utilizamos cuando se nos presenta la necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, para dibu-jarla se utilizará una línea punteada o intermitente trazada entre ambas con una du-ración de cero.

La liga también puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera entre una actividad y otra, es decir, que hay que esperar para poder comenzar la actividad siguiente.

C3 Red de actividades

Sin embargo el caso más común de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duración del proyecto realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas activi-dades que sean afines y que a la vez una dependa de la otra para su ejecución, un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparación de una columna de hormigón armado en la construcción de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las demás, por esto lo reco-mendable es juntar el en varillado, el encofrado y vaciado en una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecución podrá ser medido con la escala que se utiliza al construir la red. Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala uti-lizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mínima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red definitiva, al camino critico ni a

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6) Luego de dibujar todos los eventos hasta llegar al final o último evento j, se pros-igue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.

Nodo

Es la representación gráfica de un evento. El numero del nodo se asignara una vez que este dibujada la red completa, siguiendo un orden lógico de izquierda a derecha y de arriba hacia debajo, de forma ascendente.

La iniciación próxima será el acumulativo de los tiempos de las actividades de una determinada ruta y se realizara de izquierda a derecha. El tiempo remoto se calcula en dirección contraria, es decir, de derecha a izquierda, y se colocará en el último nodo el tiempo de iniciación del mismo. Luego se procede a restar los tiempos de duración de las actividades

Errores que no debemos cometer al dibujar una Red

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades

La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, todo dependerá de la estética o de la precisión del trabajo, pero de ambos modo que se valla a dibujar la red se deben de seguir los siguientes pasos que se detallan a continuación:

Red dibujada a escala o red medida:

1) Será necesario tener la matriz de información, esta contiene la lista de actividades, la antecedencia, la secuencia, el tiempo estándar y el tiempo óptimo.

2) Si se decide trazar la red a escala o medida se escoge papel cuadriculado y en la parte superior de la hoja se coloca la escala que se usará para medir el tiempo de du-ración del proyecto, la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos niveles de seguro para la primera usted elegirá minutos y para la segunda días.

3) Se comienza por dibujar la red con las actividades si las hay que parten de cero.

4) Se continúa dibujando la red según la secuencia indicada en la matriz de infor-mación, teniendo en cuenta que para la enumeración de los nodos o eventos no se puede hacer de forma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, según vallan apareciendo los eventos finales o eventos j.

5) Si se tiene una actividad con duración o tiempo cero, la misma se dibuja vertical-mente sea ascendente o descendente para indicar que no consume tiempo dentro de la red.

C3Red de actividadesC3 Red de actividades

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3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distin-tas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna “liga” o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

C3Red de actividadesC3 Red de actividades

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Capítulo IV

4. Red de Vencimientos Sucesivos

Contenido

4.1. Concepto4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos

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C4Red de Vencimientos Sucesivos

4.1. Concepto

La red de vencimientos sucesivos es un método para graficar la red original de tal forma que facilite su lectura en el caso de que ésta segun-da resultase muy extensa debido a la desproporción entre los tiempos de las actividades. La red de vencimien-tos sucesivo suprime la escala supe-rior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

4.2. Construcción de una red de vencimientos sucesivos

La herramienta base para graficar una red de vencimientos sucesivos de será la matriz de secuencias. Se empieza por dibujar la red exclusivamente de secuencias, en la que se indicará el numero de identificación y tiempo estándar de duración de las actividades. Luego se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso, anotándose la cantidad acumulada dentro de un círculo. En el caso en que dos o más actividades converjan en un mismo evento, se anotara el acumulado de cada proceso, y luego se separarán con ligas cuando se trate de cantidades diferentes.En la escala superior se irán anotando solo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas, y de esta manera se dibujara la red de manera que los even-tos finales de cada actividad coincidan con los vencimientos respectivos.

Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una ruta llamada Camino Crítico, la cual será la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionará un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el camino crítico indica la duración total del proyecto.

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Capítulo V

5. Compresión de la Red

Contenido

5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar5.3. Procedimiento de aplicación

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C5Compresión de la Red

5.1. Concepto

La compresión de la red es el ejercicio que nos indicara cuáles actividades pueden op-timizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, considerando los recursos disponi-bles para ello, nos permitirá alcanzar su terminación en una fecha más temprana y mantener su costo óptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo más adecuado.

Limitaciones de Tiempo: Se aplicará la compresión de red si al determinar el tiempo normal de ejecución de la red resulta que no puede realizarse el proyecto en el inter-valo disponible, y se calculará el incremento en los costos debido a la compresión. El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

Limitaciones de Recursos: Existe la posibilidad de que limitaciones de recursos hu-manos y/o materiales generen la necesidad de retrasar una actividad hasta la termi-nación de otra, por lo que podría extenderse el tiempo de ejecución del proyecto si las actividades afectan la ruta critica.

Limitaciones Económicas: Para conocer las limitaciones económicas del proyec-to se debe conocer el costo óptimo del mismo para así comparar con los recursos económicos disponibles al momento.

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C5Compresión de la Red

3. Construimos la red con el camino crítico a tiempo óptimo, la cual puede ser diferente de la red a tiempo estándar.

4. Planeamos la compresión de cada proceso siguiendo las siguientes pautas:

a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso.b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal.c) Se procede a comprimir toda la serie en forma sucesiva, comenzando con las actividades de menor pendiente hasta llegar a las de pendiente mayor.

C5 Compresión de la Red

5.2. Cuando aplicar Es necesaria la compresión de la red cuando se suscita una o más de las limi-taciones anteriormente descritas. También puede surgir la necesidad de simple-mente acortar el tiempo de duración del proyecto por una de las partes interesa-das, en cuyo caso también se puede aplicar la compresión de la red.

5.3. Procedimiento de aplicación

Para poder comprimir la red debemos proceder como sigue:

1. Dibujamos una red que sirva como base de compresión, anotando en cada actividad el número de identificación, la pendiente, el tiempo estándar y el tiempo optimo.

2. Aplicamos el método de maximín o máximo de los mínimos, calculando los tiempos óptimos acumulados de todas las actividades de los diferentes caminos dentro de la red. La cantidad máxima acumulada representará el camino crítico a tiempo óptimo.

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Capítulo VI

6. Matriz de Elasticidad

Contenido

6.1. Concepto6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto6.3. Cálculos de holguras

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C6Matriz de Elasticidad

6.1. Concepto

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elastici-dad de las mismas.

Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de eje-cución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:

a) Holgura total; no afecta la terminación del proyecto, es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo;

b) Holgura libre; no modifica la terminación del proceso, esta le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y

c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores, es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto

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C6Matriz de Elasticidad

Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregan-do la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración may-or para hacer la indicación del evento.

Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas difer-entes de iniciación y terminación.

Terminada la primera lectura se inicia la segunda anotando en el evento final el acumulado final de la primera lectura y después se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continui-dad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen.La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en función del conteo del proyecto.

Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:

HT = Uj – Pi - T

La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de ter-minación indica el intervalo disponible en función del proceso y al restar la dura-ción t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj – Pi – t

C6 Matriz de Elasticidad

6.2. Holgura: Probabilidad de retraso o adelanto Las probabilidades de retraso o adelanto de las actividades son de suma importan-cia para poder tomar las decisiones rápidas y efectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo.

El proceso para el cálculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces definir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duración de una actividad sin perjudicar otras actividades o el proyecto en total.

6.3. Cálculos de Holguras Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectu-ra se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado.

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Capítulo VII7. Programación de

RecursosContenido

7.1. Objetivo7.2. Calendarización del proyecto7.3. Flujo de caja o cash flow7.4. Procedimiento para la elaboración del flujo de caja7.5. Recursos Físicos y Humanos

C6 Matriz de Elasticidad

HI = Pj – Ui - t

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las holguras se pasan a la matriz de información.

La desviación estándar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en pro-medio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo optimo dividido entre 6.

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se de-sea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.

Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación es-tándar del proyecto.

La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en función de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura in-dependiente:

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C7Programación de Recursos

7.1. Objetivo

Atendiendo a los tipos de recursos antes descritos, la programación de recurso permite elaborar los presu-puestos de ingresos y egresos en una forma más sen-cilla, y estos presupuestos a su vez forma la base para el estado de flujo de caja que muestran las entradas y salidas de dinero de caja, las necesidades de financiam-iento adicional y las flechas de las posibles coberturas de créditos abiertos. En cuanto a recursos físicos y humanos respecta, el objetivo de la programación es conocer su disponibilidad en las fechas en que serán necesarias de acurdo con el programa.

7.2. Calendarización del proyecto

Al aplicarse los presupuestos a un programa calen-dario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que le cor-responden a cada unidad de tiempo, Siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de fina-lización del proyecto. Que se señale la fecha de terminación del proyecto. En Este caso se procederá a realizar el mismo proced-imiento anterior solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el proyecto.

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C7Programación de Recursos

2. Deberemos determinar en qué fe-chas se van a pagar las cantidades que cor-responden a los gastos fijos.

3. Definir las políticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al final, otras donde se paga al final, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecución de la actividad.

4. Os permitiremos visualizar con las fechas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un financiamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitirá cubrir otros gastos.

Aplicaremos el presupuesto de la obra en cuestión al programa calendarizado ar-rojado por la programación de obra con el método CPM. Al iniciar la aplicación del presupuesto al programa calendarizado deberá definirse:

1. La fecha a iniciarse el proyecto.

2. La jornada de trabajo semanal, es decirse dirá si se trabaja de lunes a sábado al medio día.

C7 Programación de Recursos

Los estados de flujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las fechas donde será necesario incurrir en un financiamiento y así poderse programar con los tiempos de necesidad de efectivo.

Las políticas de ingreso y egreso varían dependiendo del proyecto, es de suma im-portancia definir estas al inicio para poder elaborar el estado financiero que aplique al proyecto. La realización del estado de flujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitirá la realización a tiempo programado evitan-do los retrasos por falta de dinero.

7.4. Procedimiento para la elaboración del flujo de caja

La elaboración de un estado de flujo de caja se hará siguiendo los siguientes pasos:

1. Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión. Las provi-siones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente será utilidad del proyecto y si falta deberá conseguirse el dinero ya sea en présta-mos, créditos u otros.

7.3. Flujo de caja o Cash flow

Utilizar el método de programación por el camino crítico nos permitirá elaborar presu-puestos de ingreso-egreso de forma sencilla, a que se pueden señalar las fechas donde se van a iniciar y terminar las actividades así teniendo una idea más concreta de cuándo va haber al-gún movimiento de dinero.

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Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compañía, organización, etc. De manera más sencilla podríamos definir recursos humanos como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos hu-manos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el día a día en cualquier compañía a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organización al éxito.

El manejo de los recursos humanos para la programación de una obra de construc-ción será de suma importancia ya que los tiempos de ejecución de todas las activi-dades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas de-ben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimación del tiempo para la duración de una actividad

En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer diferentes tareas para completar una actividad, personas que son de diferentes áreas profesion-ales y algunos sin calificaciones que contaran con un guía para la realización de estas tareas.

Tratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prácticamente im-posible y surgirían atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habrá personas que deberán dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duración y costo. Cada uno de estos deberá responder a un superior.

3. Se deberán especificar los días festivos y otros días no laborables que puedan presentarse.

4. La fecha de terminación, ya sea que sea requeri-da por el contratante o que sea la arrojada por la progra-mación. Deberá realizarse una escala en la parte supe-rior del estado, la cual contara con la fecha calendario que corresponde a la unidad de tiempo y en otra escala inferior se presentara la escala de la programación. Si hay algún día festivo no se colocaran en la escala, al igual que los días no laborables.

7.5. Recursos Físicos y Humanos

Se llama recursos físicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboración de una obra en específico. En la construcción los recursos físicos son de suma im-portancia ya que nos permiten la elaboración de un proyecto mediante la conver-sión de los mismos. La administración de estos recursos podrá delimitar el fracaso o el fortalecimiento de un proyecto definido.

Se debe de tener un alto control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitirá saber la disponibilidad de los mismos a las fechas programadas. También se deberán indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algún tipo de aceleración u optimización, para que estos estén disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeación y control de abastecimiento de materi-ales para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestión de estos recursos tan importantes. A diferencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos.

C7Programación de RecursosC7 Programación de Recursos

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Teniendo en cuenta a quien le corresponde que actividad podemos entonces crear una tabla donde se marcaran que materiales le to-can a quien y cuando, así cada persona sabrá que necesita y cuan-do y será encargado de darle seguimiento. Es también importante hacer un cuadro con los recursos adicionales, con su costo para las actividades que se puedan comprimir. Al realizarse la compresión se deberá incurrir en más costos y es bueno tener constancia de estos por si se requiere su uso. Si los recursos para los gastos deberán ser solicitados con algunos días de adelanto, se hace una tabla sumando los gastos y se pedirá una dotación a la fecha requerida. Todas las informaciones recopiladas se deberán con-

Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para fines de control. Este listado nos permitirá conocer quien está a cargo de que tareas en cuales actividades. Un ejemplo de este listado sería el siguiente:

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Capítulo VIII8. Graficas PERT

Contenido

8.1. Concepto

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C8Graficas PERT

8.1. Concepto

Para obtener los mejores resultados debe apli-carse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Proyecto único, no repetitivo, en algu-nas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

3. Donde se trabaje con el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Este método es muy útil para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carre-ras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de po-blación, etc.

Las Graficas PERT son aquellas que contienen los datos de actividades representa-das por flechas que inician y terminan en eventos. El evento inicial será evento i y el evento final será el evento j. Indicaremos en la parte superior de la flecha el numero del evento es decir la resta entre i-j.

En la parte inferior a su vez colocaremos la duración estándar de la actividad a realizarse. Esta grafica es una que tiene muchas ventajas entre ella la de informar las flechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, esto nos evita tener que recurrir a la matriz de las holguras.

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Capítulo IX9. Ejecución y control

de proyectoContenido

9.1. Aprobación del Proyecto9.2. Ordenes de Trabajo9.3. Graficas de Control

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C9Ejecución y control de proyecto

9.1. Aprobación del proyecto Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los re-cursos humanos y materiales, debe aprobarse el mis-mo. En este momento debe quedar terminado el pro-grama de trabajo con lo siguiente:

a) La lista de actividadesb) El presupuesto general c) Las especificaciones de actividadd) El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mandoe) La red de actividadesf) Las condiciones limitantes de trabajo g) Los procedimientos de trabajoh) El equipo necesarioi) Los planos y esquema de itinerario y de horarioj) Las matrices de información

9.2. Órdenes de trabajo

Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especifi-caciones de actividad, condiciones limitantes, proced-imientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de pro-ceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información.

En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

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C9Ejecución y control de proyecto

b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día pro-gramado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc. c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.

d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calcu-lado en el inciso a.

De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte in-ferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales.

Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información.

C9 Ejecución y control de proyecto

9.3. Gráficas de control

En el control del proyecto es necesario de-terminar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas:

a) La gráfica de avanceb) La gráfica de rendimiento

La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la progra-mación para cada actividad, para cada pro-ceso y para todo el proyecto.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así:

a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna “e” de la matriz de in-formación.

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Capítulo X10. Ejecución y control

en los procesos Contenido

10.1. Concepto de proceso10.2. Procedimiento de evaluación10.3. Absorción por Holgura10.4. Absorción por Compresión

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10.1. Concepto de proceso

Entendemos por proceso cualquier ruta de activi-dades, no repetitivas, que forme parte de nuestra red. Para un mismo proyecto se pueden identificar distintas distribuciones de procesos. La importan-cia de agrupar las actividades en procesos es lograr obtener porcentajes de avances y porcentajes de rendimiento según el desenvolvimiento de la per-sona responsable de la ejecución de un determinado proceso.

C10Ejecución y control en los procesos

10.2. Procedimiento de evaluación En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus ac-tividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.

Esta gráfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus ac-tividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.

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C10Ejecución y control en los procesos

9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. 10.3. Absorción por holgura

Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la canti-dad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:

10.4. Absorción por compresión

Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pen-diente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

C10 Ejecución y control en los procesos

Esta gráfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.

Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las activi-dades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsa-ble del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera:

A. Con la información original del supervisor:

1. Anotar el día de la información2. Indicar el número de la actividad informada3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.

B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.

5. Hacer la conversión con el factor (fa) calculado previamente.

6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la ac-tividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la infor-mación.

8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.

95

Mét

odo

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amin

o cr

ítico

Método del cam

ino crítico

Capítulo XI11. Proyecto planta de tratamiento Isla

Catalina- Matrices- Redes- Estado de flujo de caja- Calendario- Burguess- Diagrama de Gantt- Cuadros de avance- Graficas de avance- Cuadro de evaluaciones- Histograma

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Método del cam

ino crítico

Lista de actividades C11

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Método del cam

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Matriz de Antecedentes C11 C11Matriz de secuencias

100 101

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ino crítico

Matriz de información C11C11 Matriz de tiempos

102 103

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amin

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ítico

Método del cam

ino crítico

C11 Compresión de la red C11Compresión de la red

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Método del cam

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C11 C11Red a tiempo estandar Red de vencimientos sucesivos

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Método del cam

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C11 C11Red de compresión Red de compresión a costo óptimo

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2

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31 23

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4343

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C11 C11Red con limitaciones Red de compresión con limitaciones

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34

6

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1415 16

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89

11

2021

2223

243

0 0

8421

17

31

3234

3839

4042

4343

2310Co

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1717

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2419

2821

2621

2621

29 27 27

30 28 28

31 29 29 2821

2619

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2820

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2921

3528

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3333

3232

3637

3736

3435

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3334

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TIEMP

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C11 C11C11 C11C11 C11C11 C11Red optima de compresión Matriz de elasticidad

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C11 C11Matriz de pendientes Probabilidad de retraso de la ruta

114 115

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C11 C11Cash Flow Programación de egresos

116 117

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C11C11 Programa calendario Programación de recursos

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C11 C11Programación de recursos Aplicación metodo Burguess

120 121

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C11 C11Aplicación metodo Burguess Avance por dia

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C11 C11Avance real Cuadro de avance del proyecto

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C11 C11Procesos Cuadro de avance del proyecto RC

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C11 C11Cuadro de avance del proyecto RC Avance del proyecto A

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C11 C11Avance del proyecto A Avance del proyecto B

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C11 C11Avance del proyecto B Avance del proyecto C

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C11 C11Avance del proyecto C Avance del proyecto D

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C11 C11Avance del proyecto D Avance del proyecto E

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C11 C11C11 C11C11 C11C11 C11C11 C11C11 C11Avance del proyecto E Diagrama de Grantt

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C11 C11C11C11C11 Evaluación PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

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C11 C11Planos Planos

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C11 Planos

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Internet grafía Internet grafía

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Internet grafía Internet grafía

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Imagen grafía Imagen grafía

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Glosario

PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y eval-uación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

ACTIVIDAD. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

EVENTO. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

RAMA. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las activi-dades en el proyecto.

RUTA CRITICA O CAMINO CRÍTICO. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

DIAGRAMA DE RED. Es una red de círculos numerados y conectados con fle-chas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

Glosario Glosario

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Método del cam

ino crítico

Glosario

ACTIVIDAD FICTICIA. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punt-eada.

MATRIZ DE ELASTICIDAD: es aquella que contiene los datos de las probabili-dades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas-5cidad de las mismas.

FACTOR DE AVANCE: indica el porcentaje que se ha avanzado en la realización de una ac5vidad para un día específico.

HOLGURA: es el tiempo que tiene disponible una actividad o evento para atrasarse en su fecha de inicio, o alargarse en su tiempo estimado de ejecución, sin que pro-voque retraso alguno en la fecha de término del proyecto.

HOLGURA LIBRE: es la holgura que no modifica la terminación del proceso.

HOLGURA TOTAL: es la holgura que no modifica la terminación del proyecto.

ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de 5empo que se ha escogido para especificar las duraciones de las ac5vidades de un proyecto.

TIEMPO OPTIMISTA. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

TIEMPO MAS PROBABLE. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.

Glosario

TIEMPO PESIMISTA. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es prob-able sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.

TIEMPO ESPERADO PARA UNA ACTIVIDAD. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. TIEMPO NORMAL Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

TIEMPO ACELERADO. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

DESVIACION ESTANDAR: método estadís5co que indica la probabilidad de ac-ertar en la duración de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desa-cierto que existe.

RECURSO: elemento necesario para sa5sfacer necesidades y producir beneficios.

En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensión de los métodos PERT y CPM y de manera mas especifica determinar las diferencias ex-plicando detalladamente la metodología de cada uno así como el funcionamiento del método por la com-

binación de ambos (CPM/PERT).

camino crítico prof. derby gonzalez intec 2012

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