cadena crítica prof derby gonzalez intec 2012

Secuencia de una Matriz

1

CAD

ENA

CRIT

ICA

Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz

Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz CA

DEN

A CR

ITIC

A

Cadena Critica Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz

presente documento debe responder a autorización expresa de sus au-tores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximién-dose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”

2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de “Método de la Cadena Crítica: Fundamentos y Aplicación”

Autores:

Rhomer Medrano LeónJuan Manuel Silfa CabrerawJennifer Rodríguez de Aza

Edición en línea:

Copyright © Octubre 2012Impreso en La Romana, República Dominicana

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Sobre los Autores

Facilitador

´´Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Institu-to Politécnico Nacional de México. Pro-fesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad IN-TEC. Asesor metodológico de los traba-jos de grado en la Maestría en Adminis-tración de la Construcción, INTEC”

ARQ.DERBY GONZALEZ

SAJIUM

Cadena Critica Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Sobre los Autores

Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Con-

strucción del Instituto Tecnológico de Santo Domin-go (INTEC). Participo en la construcción del puente del Rio Chavón de la Autopista del Coral. Trabaja

actualmente en el área de calidad de hormigones en el sector privado.

Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Con-strucción del Instituto Tecnológico de Santo Do-

mingo (INTEC). Trabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residenciales en el área metro-

politana de Santo Domingo.

Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Con-

strucción del Instituto Tecnológico de Santo Domin-go (INTEC). Ha trabajado en la Oficina Supervisora

e Obras del Estado y la Comisión Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.

Rhomer Medrano León

Juan Manuel Silfa Cabrera

Jennifer Rodríguez de Aza

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz

La necesidad de métodos efectivos de planeación de proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez más ambiciosas, con cre-cientes niveles de complejidad, más larga duración y empleando mayor cantidad de recursos.

Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnología y nuevos métodos y software de pla-neación, programación y control de proyectos, en muchos casos la planifi-cación resulta ser un eslabón débil en proyectos de todo tipo, en especial en países con niveles de subdesarrol-lo. Es precisamente esta problemáti-ca lo que impulsa a profesionistas del presente a seguir perfeccionando los recursos para la planeación ex-istentes y a explorar nuevas fronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecución de proyectos.

Dentro de los recursos mas común-mente usados hoy día para la pla-neación y control de proyectos se encuentra el método de la cadena crítica desarrollado por Eliyahu M. Goldratt.

En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyec-tos como por ejemplo la Investigación y desar-rollo de nuevos productos y procesos como también proyectos de construcción de plantas, edificios y car-reteras además de diseños de equipos complejos, así como también diseño y control de epidemias en-tre otras múltiples apli-caciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

Prefacio


El presente libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y referen-cia para el estudio del método de pro-gramación CCPM, como requisito de la materia de Planeación Programación y Control de Proyectos del INTEC.

Toda la información aquí presentada se fundamenta en estudios realizados de diferentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrán a relucir en las referencias en donde apliquen. Tam-bién cuenta con información adicional adquirida de nuestro facilitador de la materia durante los periodos de docen-cia, así como algunos análisis y explica-ciones propias de los autores.

Adicional a las explicaciones teóricas de los diferentes procesos que incluye el método se han incluido ejemplos prácticos de un proyecto específico desarrollado por los autores como so-porte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Los ejercicios que incluye tablas, graficas, imágenes, en-tre otros, se encuentran en el último capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la información de esta manera con el objetivo principal de facilitar su en-tendimiento para el lector.

PROLOGO

PR

O

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Indice

PortadaSobre los AutoresPrefacioPrólogo

Capitulo I

1. El creador: Eliyahu M. Gol-dratt1.1. Introducción1.2. Biografía1.3. Bibliografía1.3.1. La Meta; un proceso de mejora continua 1.3.2. No es cuestión de suerte1.3.3. El síndrome del pajar 1.3.4. Necesario pero no sufi-ciente 1.3.5. Cadena Crítica 1.3.6. Velocidad

Capitulo II

2. La gestión de proyectos: Métodos tradicionales2.1. Gestión tradicional de proyectos2.2. Métodos tradicionales2.3. Debilidades

.......................... 14-15

.......................... 16

.......................... 16

.......................... 16-19

.......................... 20

.......................... 20

.......................... 21

.......................... 21

.......................... 22-23

.......................... 23

.......................... 24

.......................... 26-27

.......................... 28

.......................... 28

.......................... 29-31

.......................... 32-33

Cadena Critica Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Indice

Capitulo III

3. Teoría de Cadena Crítica3.1. Teoría de cadena critica3.2. Introducción a las limita-ciones de proyecto3.3. Leyes y síndromes en la ejecución de proyectos

Capitulo IV

4.Teoría de las Restricciones: TOC4.1.Concepto4.2.Tipos de limitaciones o restricciones4.3.Aplicaciones para abordar las restricciones

Capitulo V

5. Cadena Crítica vs. Camino Crítica5.1. Método del camino críti-co5.2. Comparación: diferen-cias y ventajas de CCPM

.......................... 34-35

.......................... 36

.......................... 36-37

.......................... 38-39

.......................... 39-41

.......................... 42-43

.......................... 44.......................... 44

.......................... 44-46 .......................... 47-52

.......................... 54-55

.......................... 56

.......................... 56

.......................... 57

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz IndiceCapitulo VI

6. Multitarea, multiproyec-to, rendimiento y productivi-dad6.1. Multitarea6.2. Multiproyecto6.2.1 . Rendimiento6.2.2. Productividad

Capitulo VII

7. Proyecto Planta de Tratamiento Isla Catalina7.1. Descripción del proyec-to7.2. Descripción de activi-dades7.3. Tablas7.4. Diagramas

Bibliografía

Internet Grafía

Imagen Grafía

Glosario

.......................... 34-35

.......................... 36

.......................... 36-37

.......................... 38-39

.......................... 39-41

.......................... 42-43

.......................... 44.......................... 44

.......................... 44-46 .......................... 47-52

.......................... 54-55

.......................... 56

.......................... 56

.......................... 57

.......................... 58-59

........

.......................... 60 .................. 60 ....................... 60.......................... 60-61.......................... 61-63

.......................... 64-65

.......................... 66 .......................... 66

.......................... 67-71 .................... 72-79....................... 80-87

.......................... 88........................... 89-90

.......................... 91-99

.......................... 100-101


Capítulo I

1.El creador: Eliyahu M. Goldratt

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo I

contenido

1.1. Introducción1.2. Biografía1.3. Bibliografía1.3.1. La Meta; un proceso de mejora continua. 1.3.2. No es cuestión de suerte.1.3.3.El síndrome del pajar 1.3.4. Necesario pero no suficiente. 1.3.5. Cadena Crítica 1.3.6. Velocidad


16

C1 1.1.Introducción

En este primer capítulo se expone como introducción al método de cadena critica para la gestión de proyectos una breve pero precisa biografía de su creador Eliyahu M. Goldratt, haciendo un recor-rido por algunas de sus más importantes publicaciones. Esto servirá para sebras las bases para el entendimiento de método de cadena crítica, el cual será aplicado a manera de ejemplo a un proyecto de ejecución de ingeniería real.

1.2.Biografía


17

C1Biografía

El Dr. EliyahuGoldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escri-tor, científico, filósofo y líder com-ercial, pero, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba al público a examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva.

EliyahuMosheGoldratt obtuvo su gra-do de Bachiller en Ciencias en la Uni-versidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad e Bar-llan.

Se interesó por los negocios a princip-ios de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algorit-mo de programación de la producción que posibilitó un incremento de pro-ducción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. Sin embargo, la cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió trabajar a la univer-sidad.

A finales de los ‘70, los herma-nos Goldratt fundaron Crea-tive Output, empresa que de-sarrolló un software para la programación y control de la producción asado n el algo-ritmo ya mencionado. El crec-imiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus prin-cipales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados es-taba muy frustrado. Su frus-tración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender presentaciones, prue-bas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolu-cionario método exigía mu-cho más que la implement-ación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.


18

Biografía

Él es el autor de “ LA META “ 1984), un bestseller que utiliza un acercamiento no tradicional ara llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con na historia de amor. Este libro se utiliza como una herramienta e mercadeo para promov-er su solución para la gerencia de la producción”.

El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. GoldrattInstitute (AGI), cuya misión es generar y diseminar con-ocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de decisiones, Ing-eniería, Gestión de Proyectos y Re-cursos humanos) dejando de ser una simple herramienta para producción. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de ocho videos llamados“Programa Satelital de Goldratt” (GSP – GoldrattSatellitePro-gram). Considerada una obra maestra, esta serie de ocho sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt.

El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que en-mascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CAR-RERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colaborador frecuente revistas cientí-ficas, revistas y publicaciones de ne-gocios.

En el año 2000, el Dr. Goldratt es-tableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los mate-riales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individu-os, tales como libros, videos, progra-mas multimedia, y simuladores.

En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt fun-da el Grupo Goldratt, estableciendo también la GoldrattConsulting y Gol-drattSchools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de admin-istrar las organizaciones.

GoldrattConsulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Re-stricciones en organizaciones.

C1


19

Biografía

GoldrattConsulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de com-pañías alrededor del mundo. Gol-drattSchools se dedica a la transfer-encia del conocimiento “cara a cara” para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.

También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores.

El DrEliyahu M. Goldrattmurio el 11 de Junio de 2011, al medio dia en su casa en Israel, a penas dos años después de su ultima y exitosa publicación ¿No es Obvio?

C1


20

C11.3.1.La Meta; un proceso de

mejora continua (1984)

El personaje principal es Alex Rogo, que administra una plan-ta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la sit-uación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exito-sas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a

través de una serie de llamadas tel-efónicas y reuniones cortas. Un seg-undo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.

Es una novela de administración cuya Teoría de las limitaciones ha servido como modelo para la ad-ministración de sistemas y nego-cios. Fue publicada originalmente en 1984, y desde entonces ha sido revisada y republicada cada 10 años aproximadamente: una vez en 1994 y otra en 2004. Éste libro es usado en cursos universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administración de operaciones, con un enfoque hacia la Teoría de las limita-ciones, cuellos de botella, y como resolverlos. Como otros trabajos de Goldratt, La Meta está escrita como literatura de ficción.

1.3.Bibliografía


21

C1

1.3.3.El síndrome del pajar (1994)

1.3.2.No es cuestión de suerte (1995)

En esta obra Goldratt continúa desarrol-lando la Teoría de las Restricciones pre-sentada en La meta.

También en forma novelada, se concentra en esta ocasión en las acciones de ventas, marketing y distribución de un empresa en problemas, a través del desarrollo de al-gunos aspectos metodológicos puntuales: la técnica de identificación de síntomas negativos (efectos no deseados), con los que se puede construir un árbol de reali-dad actual, que a su vez permite arribar a un diagnóstico (problema medular) y, en base a ello, encontrar una respuesta ca-paz de satisfacer a todas las partes.

“No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e in-formación no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Más bien reside en su relación con la decisión requerida. Si no sabemos con antelación qué tipo de decisión vamos a tomar, si no sabemos qué vamos a necesitar exactamente, en-tonces todo dato podría llegar a con-siderarse como información en algún momento. ¿Resulta extraño que re-sulte tan difícil distinguir entre una base de datos y un sistema de infor-mación?”


22

C1En este libro se puede ver las difer-encias entre datos e información en una nueva luz, y comprender precisa-mente cómo el mal entendimiento de estas diferencias puede afectar la calidad del proceso de toma de de-cisiones. Iniciando con la estructura

de una organización, El Síndrome del Pajar termina con la descripción de-tallada de la lógica que debe susten-tar el sistema de información para poder cualquier organización maxi-mizar la efectividad.

1.3.4.Necesario pero no suficiente; una novela

empresarial (2001)Después de leer los periódicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de valores, se hace aparente que las compañías de alta tecnología se cuecen aparte. Nun-ca antes habían sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes habían sido tan frágiles las grandes empresas ¿Qué es lo que realmente sucede dentro de estas compañías de alta tecnología? ¿Qué clase de presiones y desafíos tienen que encarar? Y, ¿Cómo salen adelante?

Los proveedores de software para ordenadores, especialmente los que se especializan en solucionar las necesidades de procesamiento de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas vo-látiles empresas.


23

C1

1.3.5.Cadena crítica: una novela empresar-ial sobre la gestión de

proyectos (2001)

En los noventa fuimos testigos de su crec-imiento desde pequeñas empresas hasta gi-gantes de miles de millones de dólares. No es de extrañar que atrajeran a los inversion-istas.

En 1998 a esas compañías les fue fácil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los fondos de inversión se han secado. ¿Por qué? Y, lo que es más importante: ¿Existirá algún modo de revertir esta tendencia? Este libro contiene la respuesta a todas las preguntas ya planteadas.

CADENA CRITICA es una ca-utivante novela de negocios con un ritmo rápido. Esta novela hace por la gestión de proyectos lo mismo que las demás novelas de Gol-dratt han hecho por el mar-keting y la producción.

Si leyó ¨La Meta¨, ¨No es cuestión de suerte¨ y ̈ Nec-esario pero no suficiente¨, querrá leer Cadena Critica, porque ya conoce como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la for-ma de pensar en los nego-cios. Si no los ha leído, este libro le introducirá a los procesos de pensamiento de Goldratt y le hará com-prender por qué la revista FORTUNE le llama “gurú” de la industria y BUSINESS WEEK le define como “ge-nio”.

Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz

24

Cadena Critica

C11.3.6.Velocidad: combinando el sistema Lean,

el Seis Sigma y la Teoría de las Limitaciones para alcanzar resultados excepcionales

Jeff Cox y los consultores del Instituto GoldrattDee Jacob y SuzanBergland co-laboran una vez más en un libro que com-bina la ficción con la teoría empresarial, tal y como hicieran con La Meta. En esta ocasión, a la protagonista de la novela, AmyCielara, le comunican que su em-presa, Hi-T Composites, se convertirá en subsidiaria de su rival, WinnerInc, de la que la nombran presidenta interina.

Su misión será convertir su nueva empre-sa en paradigma de las mejores prácticas empresariales, tarea a la que se dedica con un mix de estrategias: utilizará el sistema Seis Sigma para reducir errores y garantizar la calidad, el sistema Lean para reducir los sobrantes y la Teoría de las Limitaciones para mejorar la produc-tividad. Si bien al principio su equipo de trabajo tiene dificultades, al final los re-sultados los acompañarán.

Cadena Critica


Capítulo II

2.La gestión de proyectos:

Métodos tradicionales

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo II

contenido

2.1. Gestión tradicional de proyectos

2.2. Métodos tradicionales 2.3. Debilidades


28

C2 2.1. Gestión tradicional de proyectos

Como se ha mencionado anterior-mente, cuando se citan los métodos tradicionales o clásicos de gestión de proyectos, el PERT y el CPM son la referencia ineludible. Para com-prender la importancia de su aport-ación debe tenerse en cuenta que ya por aquel entonces se realizaban grandes proyectos, pero las expec-tativas eran otras, especialmente en términos de plazo. De ahí que los resultados obtenidos como conse-cuencia de su aplicación generasen un optimismo considerable: el uso del PERT en el proyecto POLARIS de la armada estadounidense supuso una reducción de plazo cercana al 40%, mientras en el caso del CPM la aplicación se realizaría como respu-esta a la problemática de la gestión de las paradas técnicas en plantas químicas. El resultado fue que no se observó una significativa diferen-cia a nivel de planificación, pero sí quedó patente el potencial que el método ofrecía de cara a la intro-ducción de modificaciones durante la ejecución.

Aunque cualquiera de los dos nom-bres anteriores se ha utilizado co-loquialmente de manera indistinta, la realidad es que el carácter del CPM, que sólo utiliza un tiempo por

actividad, basado en la experiencia, ha he-cho que este se imponga en la práctica.

Numerosos estudios hechos por Standish-Group y otros acerca de los métodos tradi-cionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la dura-ción original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70% de los proyectos no consiguen su alcance planificado (contenido técnico entregado), y que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalización.

Típicamente los usuarios de CCPM re-portan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente.Con métodos tradicionales para gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como traba-jos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.


29

C22.2.Métodos tradicionales

Harmonograph: Inventado en 1931 por KarolAdamiecki, en este gráfico, las columnas estaban ordenadas, por eso las predecesoras de cualquier ac-tividad se encontraban siempre a la izquierda. Cada columna de actividad contenía un desplazamiento movible cuya longitud era proporcional al tiem-po de duración estimada de la activi-dad y su escala de tiempo denotaba el inicio y fin de su programación.

25 años después fue reinventado este método (en USA y Gran Bretaña), ya en la era de los sistemas de computado-ras. Se añadió el elemento esencial: un procedimiento gráfico estricto para añadir, tabular y aproximar aritmética-mente el proceso de planificación.

La Sección de Investigación de Opera-ciones de la Central ElectricityGener-atingBoard (Gran Bretaña) investigó el problema de las plantas de generación eléctrica. Encontraron una técnica que consistía esencialmente en la identifi-cación de “la más larga e irreductible secuencia de eventos”. Este término fue acortado después a “la mayor se-cuencia” y corresponde a lo que llama-mos “RUTA CRÍTICA”

Aplicaciones experimentales de esta metodología entre los años 1958 y 1960 resultaron en reduc-ciones muy impresionantes de 42% y los tiempos promedios previos bajaron un 32%. Mientras se real-izaba este estudio en Gran Bretaña, dos desarrollos similares tuvieron lugar en USA. Estos fueron los llamados PERT y CPM.

PERT: El desarrollo de PERT se in-ició cuando la armada fue enfren-tada con el reto de producir siste-mas de misiles Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron que los proyectos tenían incrementos notables en los costos y tiempos de duración.


30

C2Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces el presupuesto original y los tiempos de duración se habían incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos comerciales indicaron incrementos de costos de más de 70% e incrementos de duración de más de 40%.Mientras que mucha gente sentía que las estimaciones originales debieron ser muy optimistas para poder lograr los contratos, una razón más importante para estas fallas era lo poco adecuado de las técnicas de control, planificación y administración de proyectos para el caso de proyectos complejos y largos.Era necesario un mejor método. Para enfrentar este reto, se reunió un equi-po de investigación con representantes de LockheadAircraftCorporation (con-tratista principal de Polaris), la Na-vySpecialProjects Office y la firma de consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de investigación fue des-ignado como PERT, Program Evaluation-ResearchTask.

Desde aquella época a la fecha vino a ser Project Evaluation and ReviewTech-nique. Este equipo de investigación evolucionó el sistema PERT a partir de una consideración de técnicas tales como Balance de Línea, Gráficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.

PERT StatisticalApproach: Un aco-plamiento mayor es el procedimiento estadístico PERT, que involucra la utili-zación de la teoría de la probabilidad a la toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de programación a la fecha es-taban basados en la idea de un tiempo preparado para cada tarea.

La ventaja de la aproximación estadís-tica del PERT, desarrollado original-mente por D. G. Malcolm y otros, es que ofrece un método para calcular la variación debido al riesgo en cada ac-tividad, permitiendo calcular fechas de programación y finalmente usar las bases de la teoría de la probabilidad para calcular la probabilidad de termi-nar un proyecto en la fecha program-ada o antes. Añadiendo la información del riesgo en cada actividad, es posible analizar las consecuencias y el costo de expeditar un proyecto en diversas man-eras para poder planificar mejor el re-sultado del proyecto.

PERT permite controlar la fase de ad-ministración del proyecto con varias formas de reportes periódicos. El tra-bajo del equipo de investigación origi-nal de PERT ha sido extendido a las áreas de planificación y control de cos-tos, así como a las áreas de rendimien-to o calidad del producto.

2.2.Métodos tradicionales


31

C22.2.Métodos tradicionalesCPM: En esencia estaban interesa-dos en determinar la mezcla óptima de tiempo de duración y costo del proyecto. El objetivo era determinar la duración del proyecto que min-imice la suma de costos directos e in-directos.

Las actividades comprendidas en este tipo de proyecto están caracterizadas por una cantidad de variación relativa pequeña, comparada con las activi-dades del programa Polaris. A difer-encia de PERT, CPM maneja tiem-pos de rendimiento de actividad de manera determinística y tiene como elemento principal la capacidad de lograr una programación del proyecto que minimice los costos totales del proyecto.

PERT/CPM: Los equipos iniciales de PERT y CPM no sabían de la existen-cia del otro hasta 1959, cuando se influenciaron mutuamente. Al final ambos equipos obtuvieron un resul-tado similar al Harmonygraph con la adición de resultados tabulados por computadora que dan los tiempos de inicio, fin y retardo de cada actividad y la necesidad de ordenar los resulta-dos en una variedad de formas para diferentes usos.

El sofisticado algoritmo de op-timización Time Cost – Trade Off de CPM y la probabilidad de reunir elemento planifi-cado de PERT realmente juga-ron un rol mucho menor en las aplicaciones actuales.

A mediados de los años 60, muchas de las agencias de go-bierno de USA requerían el uso de los suplementos de control de costos del CPM, además de los requerimientos del PERT; por ello, desarrollaron pro-gramas de cómputo que los generalizaban, naciendo así el PERT/CPM.


32

C2 2.3.Debilidades

1. Aplicabilidad operativaUno de los primeros problemas con que estos métodos se toparon fue la pertinencia del método en la época, es decir, el nivel de aplicabilidad real que podía tener un método que po-tencialmente y según unos criterios dados podía manejar una gran canti-dad de información de manera in-tegrada, cuando la capacidad de cál-culo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera. Esto hoy ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecnología (Willis 1985), posibilitando la aplicación real de estos y otros métodos y herrami-entas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayoría de las empresas pues no eran utilizables de manera manual.

2. No resuelven el problema de la limitación de recursosEn el caso de los métodos PERT y CPM se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una capaci-dad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencil-lamente no abordan la problemática de la limitación de recursos (Chase and

Aquilano 1978; Elmaghrabyet al. 2003), que por otro lado ha sufrido una importante evolución desde en-tonces hasta nuestros días dada su trascendencia, dando lugar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de heurísticos.

3.No consideran las causas e impli-caciones de la variabilidadLa variabilidad respecto a los tiem-pos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devasta-doras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El análisis determini-sta del CPM, por ejemplo, puede llevar a conclusiones erróneas, algo demostrable mediante simulaciones “Monte-Carlo” de comportamien-tos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denomina-dos “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contem-plar no sólo la variabilidad asociada a ésta, sino también la debida a las actividades precedentes.


33

C22.3.Debilidades

4.No consideran la influencia del comportamiento humanoUn claro exponente de que el com-portamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denomi-nada “Ley de parkinson” (Parkinson 1998), cuyo espíritu se resume como sigue: “Todo trabajo se dilata indefi-nidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su com-pleta realización”. Este comportam-iento va claramente en contra de una reducción de plazo de un proyecto, pues su cumplimiento generalizado garantizaría que un adelanto re-specto al fin previsto de una tarea jamás se transmitirá a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen automáticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el de-sempeño de las personas puede jus-tificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los méto-dos de gestión.

5. No contemplan la problemática específica de los entornos Multi-proyectoEn la introducción se ha dado una definición de lo que es un proyec-

to, donde se hace especial hincapié en el carácter úni-co del mismo. La situación de un proyecto con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situación muy habitual, por lo que en general la gestión de un único proyecto será in-suficiente para gestionar un entorno multiproyecto: un en-torno en el que varios proyec-tos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implícita entre ellos. Ello sig-nifica que tales entornos req-uieren de una gestión diferente y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recur-sos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyectos al poderse lle-gar a dar situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detri-mento de otros (Tobis and To-bis 2003).


Capítulo III

3.Teoría Cadena critica

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo III

contenido

3.1. Teoría de cadena critica.

3.2. Introducción a las limitaciones de proyecto.

3.3. Leyes y síndromes en la ejecución de proyectos.


36

C3 3.1.Teoría de cadena criticaLa Cadena Critica es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfa-sis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Esta metodología nace a finales de los años 90’, desarrollado por Eli-yahu M. Goldratt, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC).

La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Ca¬dena Critica”. Las aplicaciones de este método han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradi-cionales como CPM, PERT, Gantt.

La genialidad del enfoque de Gol-dratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado hu-mano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyec¬tos, en una disciplina unificada. Sobre esta base, la ad-ministración de proyectos por “Ca-dena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo significati-vamente más corto que utilizando

las técnicas tradi-cionales de ad-ministración de proyectos por cami-no critico.

CCPM constituye el más novedoso de los métodos de program¬ación. Aunque muchos estudiosos consid-eran que el aporte de EliyahuGol-dratt es más una nueva forma de ad-ministrar los tiempos que una nueva escuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica defini¬tiva luego de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red.

Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complemen-tado con técnicas como Cero Inventario de la industria japonesa, y el rechazo de Goldratt a la continua produc-tividad de los recursos frente a la preferencia del enfoque en los cuel-los de botella, han hecho célebre al creador de esta nueva tendencia.

La administración de proyectos por “Cadena Critica” es también de utili-zación más simple y requiere menos trabajo para el equipo del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento poste-rior.


37

C33.1.Teoría de cadena critica

Se define como una cadena critica a la secuencia de eventos indepen-dientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro even-to produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Esta ultima restricción es lo que establece la diferencia con la tradicional ¡§ruta critica¡¨, ya que esta última no toma en cuenta la competencia por los re-cursos.

Una red de Cadena Critica requer-irá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el prin-cipio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programación de la Cadena Critica conocida por sus siglas en ingles (CriticalChain Pro-ject Manage¬ment, CCPM) repre-senta el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últi-mos años.


38

C3 3.2.Introducción a las limitaciones de proyecto

En todo proyecto existen incertidum-bres inherentes al mismo. La habi-lidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por la variabilidad interna y la incerti-dumbre externa. La primera se refiere a las fallas de recursos, defectos, er-rores, retrasos, desperdicios, daños, etc. Mientras que la incertidumbre externa se refiere al comportamien-to impredecible de agentes externos como proveedores y clientes.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano pla-zo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

• Paradigmas.• Políticas.• Procedimientos.

La limitación del proyecto, su CB, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la du-ración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para con-centrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles des-viaciones, siendo así necesaria una menor protección global (Steyn 2000).Estos buffers serán diferentes en fun-ción de su objetivo, lo que determi-nará su ubicación.

Buffer de proyecto (BP): se ubica in-mediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan pro-ducirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica.

Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediata-mente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un cami-no no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles des-viaciones de actividades no críticas.


39

C3

3.3.Leyes y síndromes en la ejecución de

proyectos

Buffer de recurso (BR): afecta a aquel-las actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de ca-pacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cu-ando la cadena crítica lo requiera.

Existen varias leyes y síndromes presentes en la Cadena Critica, las cuales ocurren constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminación de la obra. Estas son:

La Ley de Parkinson: enun-ciada por primera vez por CyrilNorthcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva ex¬periencia en el Servicio Civil británico. Las observaciones científicas que contribuyeron al desar-rollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) au-mentaba. Se divide en tres leyes fundamentales:

• “El trabajo se ex-pande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”. • “Los gastos aumen-tan hasta cubrir todos los in-gresos”. • “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversa¬mente propor-cional a su importancia”.


40

C3 3.3.Leyes y síndromes en la ejecución de proyectos

Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiem¬po que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de efi-ciencia del trabajo administrativo.

La Ley de Murphy: fue enunciada por Edward A. Murphy Jr., un ingeniero de desarrollo que trabajo por un breve periodo en ex¬perimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teorías sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cómo fue formulada inicialmente. De acuerdo a Robert Murphy, la frase de su padre fue algo así como “Si hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminara en desastre, al-guien lo hará de esa manera..”

En 1952 se cambio la frase a “Todo lo que pueda salir mal, pasara”. En un epígrafe del libro TheButcher: TheAs-cent of Yerupaja de John Sack; posi-blemente el primer uso impreso del nombre de Murphy.

El Síndrome del estudiante: se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duración de tareas in¬dividuales.

Empleando el método de la Cadena Critica, los proyectos pu-eden com-pletarse de manera más rápida y con un mejor desempeño en cuanto a su programación. La diferencia entre el camino crítico tradicional y la progra-mación mediante cadena crítica reside en cómo está siendo dirigido de mane-ra incierta. La programación tradicion-al de proyectos, está basada en formas de dirigir inciertas como relleno en las duraciones de las tareas, comienzo de las tareas lo más temprano posible, multitareas, y focalizados en terminar a la fecha prometida.


41

C3Con el uso de la Cadena Critica la gente no se saltaría frecuent-emente a otras tareas, el síndrome del estudiante prácticamente de¬saparecería, los gerentes es-tarían mejor enfocados en los pun-tos que requieren de su atención, se cumplirían las especificaciones orig-inales ya que se eliminaría el hecho de que la gente presente las cosas solo por presentarlas, por ende con esto se mejoraría notablemente la calidad de los productos que se im-plementaría con el proyecto, ya que que¬daría un tiempo adecuado para pruebas y verificaciones de calidad y los 31 proyectos quedarían den-tro del presupuesto ya que no se in-vertiría en cosas no contempladas.


Capítulo IV

4. Teoría de las restriccionesTOC

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo IV

contenido

4.1. Concepto

4.2. Tipos de limitaciones o restricciones.

4.3. Aplicaciones para abordar las restricciones.


44

C44.1.Concepto

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se ac-erquen a su meta mediante un pro-ceso de mejora continua.

Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC com-prende un conjunto de conocimien-tos, principios, herramientas y apli-caciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “howtothink”. Resultado de los PRO-CESOS DE PENSAMIENTO “theThink-ingProcesses” y sus aplicaciones.

La TOC es una filosofía que dice que: ¨Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y me-diante este entendimiento podemos mejorar¨.

La Teoría de Restricciones es la apli-cación del método científico a las or-ganizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

Se pueden distinguir dos tipos de re-stricciones:

• Restricciones Físicas• Restricciones de Política

Para lograr un aumento en la gener-ación de beneficios es necesario lo-calizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y eleván-dola después.Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que de-termina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, re-sulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restric-ción no haya sido mejorada.

4.2.Tipos de limitaciones o restricciones


45

C4Una empresa es una cadena de even-tos.La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependi-entes - un paso no se puede hacer an-tes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastec-imiento, Operaciones y Mercado.

Se focaliza en la protección del flu-jo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega.

Esto implica, necesariamente, mín-imo inventario en proceso: sólo in-ventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, sólo por el hecho de mantener altos nive-les de utilización y eficiencia.

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrol-lado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento en-focado a la meta:

1.Identificar la restricción2.Decidir como explotarla3.Subordinar todo lo demás a esa decisión

4.Elevar la restricción

5.Si en algun paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.

El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras re-stricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de “Más Utilidades Ahora y en el Futuro” es necesa-rio tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de em-presa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

Las Restricciones Físicas


46

C4Las Restricciones de Política

Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradig-ma, son de naturaleza sistémica. Parten de los siguientes supuestos, reit-eradamente confirmados:

• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus proble-mas locales.• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.• Que estas soluciones locales en-tran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles.• Que ese conflicto lleva a la paráli-sis, al mantenimiento indefinido del es-tado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, per-miten encontrar:

• Los problemas medulares• Las soluciones globales• El plan de acción común


47

C44.3. Aplicaciones para abordar las restricciones

Resultados de implementaciones TOC.

Un estudio académico independi-ente de 80 casos de implementa-ciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduc-ción del 69%2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%3. Niveles de inventario: reducción del 50%4. Ingresos: incremento del 68%

La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: ¿Cómo es posible alcanzarlos?

El punto de inicio de TOC

Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obten-er una vida mejor.Debemos concebir todas las activi-dades que realicemos como un sis-tema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.

Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos

Un sistema es una red de componentes interdepen-diente que trabajan juntos para lograr la meta del sis-tema.

Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependen-cia, debido a que los com-ponentes del sistema tra-bajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debe-mos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el ob-jeto de lograr la meta del sistema”

La meta incluye calidad, eficiencia, tecnología y ventas. Compras baratas, contratación de gente ade-cuada, tecnología de punta, fabricación de bienes de


48

C4 4.3. Aplicaciones para abordar las restricciones

calidad, conquista de una tasa de mer-cado, comunicación y cumplimiento de los deseos del cliente. Ganar din-ero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el rendimiento de la inversión y la liquidez.

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstanciasLas clases de compromisos que conl-leva esta nueva actitud incluye:• El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización• El análisis constante del entor-no con el cual la organización inter-actúa• El entendimiento de la necesi-dad de innovar

Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.

Midiendo el SistemaConstantemente deberemos deter-minar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas.

Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales.

¿Qué medidores necesitamos?Parámetros que permiten establec-er procedimientos operativos para alcanzar la meta: ingresos (tasa de generación de dinero a través de las ventas) , inventario (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender) y Gastos de operación ( dinero que gasta el sistema para convertir el in-ventario en ingresos). Un parámetro mal definido es peor que uno inútil.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de oper-ación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacion-ales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al me-jorar la ventaja competitiva.También debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación, Utili-dad Neta, Retorno de la inversión = Inversión.


49


La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restriccionesEn un principio la Contabilidad de Cos-tos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desem-peño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto. El enfoque de la Con-tabilidad de Costos es individual, o fo-cal, mientras que la TOC busca un en-foque global.

Entienda el SistemaDebemos concebir a nuestra organi-zación como una red de procesos in-terdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuer-zos individuales internos y externosAl momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sis-tema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que re-alizan cada uno de los miembros invo-lucrados en nuestra organización.Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las ac-tividades que se realizan al interior del sistema.

El flujo del proceso fue dis-eñado para minimizar el tiempo que toma compra-rle al proveedor y enviar las partes al cliente. Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ide-al como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.

Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de con-flicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacerEs necesario manejar adecu-adamente la repuesta nega-tiva por tres razones:• Proteger a los cambi-os propuestos de dificultades inesperadas• Persuadir a las perso-nas que tienden a ser “abog-ados del diablo”• Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la in-corporación de insumos rel-evantes.


50


Haga que el sistema sea estableUna vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser con-tinuo.

Las Graficas de control y la reduc-ción de la variación

Sirven para medir y reducir la dis-continuidad en un sistema.

El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control

Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la esta-bilidad de nuestro sistema.Si se tiene una variación que es con-trolada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solu-ción inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa espe-cial, aplicar una solución de largo plazo.Un proceso puede tener las sigu-ientes situaciones:•Estado Ideal: El proceso se en-cuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos con-forme.•El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadís-tico pero producirá algunos produc-tos no conformes

•Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la esta-bilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.


51


•Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convier-ten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

La gerencia de los sistemas a través de las restriccionesQue los procesos sean sumamente variables es la causa de los proble-mas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema.

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos “restricción” a los síntomas de no usar correcta-mente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de re-stricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políti-cas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, La teoría gen-eral de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o compli-

cado sea. Identificar las limi-taciones, decidir como ex-plotar las limitaciones del sistema, subordinar todo lo demás a la decisión anterior, elevar las limitaciones del sistema, no permitir que la inercia provoque otra limi-tación.

Decida cómo explotar la re-stricción: Las restricciones impiden al sistema alcan-zar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, de-cidir cómo vamos a utilizar-las, cómo vamos a explotar-las.

Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso con-siste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmoque marcan las restric-ciones del sistema. Como la empresa es un sistema, ex-iste interdependencia en-tre los recursos que la com-ponen.


52


Por tal motivo no tiene sentido exi-gir a cada recurso que actúe ob-teniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las re-stricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso ante-rior.

Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.

Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:La compra de una nueva máquina similar a la restricción. • La contratación de más per-sonas con las habilidades adecua-das.• La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción.• La construcción de una nue-va fábrica para satisfacer una de-manda en crecimiento.

Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el pro-ceso.

El propósito principal es el incremen-to del Truput, lo que se logra medi-ante la interacción de muchos recur-sos y disciplinas en la organización

La gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de fo-calización.


Capítulo V

5.Cadena crítica vs. Camino crítico

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo V

contenido

5.1. Método del camino crítico

5.2. Comparación: diferencias y ventajas de CCPM


56

C5 5.1.Método del camino críticoEl Método de la ruta crítica o del camino crítico, también llamado CPM por sus siglas en inglés (Criti-calPathMethod), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Améri-ca, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el con-trol y la optimización de los costos de operación mediante la planeación y programación adecuadas de las ac-tividades componentes del proyecto.

Conceptos importantes:Ruta: es una trayectoria desde el ini-cio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Ruta critica: en la administración y gestión de proyectos se define como la secuencia de los elementos termi-

nales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determi-nando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto completo.

Lógicamente, se debe tener en cuen-ta que cualquier retraso en un com-ponente de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, por lo que ningún compo-nente de la ruta crítica tendrá hol-gura respecto a la finalización del proyecto en términos de tiempo.El método CPM se opera con el ob-jetivo principal de determinar la du-ración total de la ejecución de un proyecto, el cual estará compuesto por una secuencia de actividades interrelacionadas; cada una con una duración estimada.


57

C55.2. Comparación: diferencias y ventajas de CCPM

CAMINO CRITICO(CPM)

CADENA CRITICA(CCPM)

BENEFICIOS DE CADENA CRITICA

Las duraciones de las tareas están programadas considerando el pero escenario

las duraciones de las actividades son programadas considerando el promedio de su tiempo de ejecución

Las duraciones de las tareas no contemplan el margen de seguridad de forma individual ya que este será agregado al final del camino crítica, es decir, al final del proyecto. Riesgo, estrés y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas

A cada tarea se le asigna un margen de tiempo de seguridad

Se protégé la culminación del proyecto definiendo buffers (el tiempo es un recurso más

El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas ni a las personas; sino que a través de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos. El margen de seguridad es conservado y usado de forma más racional en todo el proyecto. Esto es enfocado a la satisfacción del cliente; ya que los proyectos se ejecutarían a tiempo

Énfasis en el progreso de las tareas

Énfasis en el progreso del proyecto

La Micro gestión y administración es evitada. Todos están enfocados en el objetivo principal del proyecto

La programación de las tareas es definida como ASAP (As Soon AsPosible)

La programación de las tareas es definida de acuerdo a su necesidad de comenzar

Los recursos críticos y limitados no están conectados a las tareas no críticas, lo cual bloquea y retrasa la ejecución o avance de las actividades realmente críticas. Los recursos “cuello de botella” son usados basados en la prioridad, no en “first come, first serve”

El comienzo y final de las tareas son programadas por intervalos de tiempo (horas/días)

El inicio de las tareas se ejecuta tan pronto su predecesor ha finalizado. Por lo cual las tareas se deben finalizar tan rápido como se pueda

El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las personas se concentran más en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan más rápido y con menos costes

Multitasking Minimizar el Multitasking definiendo prioridades

Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40%

Tendencia a Retener los recursos

Resuelve los problemas de conflictos de recursos

Los recursos que son cuellos de botellas son identificados y se trabaja sobre la debida programación de ellos para prevenir conflictos

Se ejecutan cambios en las prioridades y se realiza una nueva programación como respuesta a la incertidumbre

Se administra la incertidumbre monitoreando el impacto de los eventos a través del consumo del buffer del proyecto

El itinerario del proyecto y sus prioridades no se modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino que se siente preparada, la moral aumenta y las personas se encuentran involucradas y comprometidas en el proyecto. El impacto de un proyecto sobre todos los demás es mínimo. La organización en su totalidad se estabiliza en un entorno productivo en lugar de un ambiente de caos

Las restricciones reflejan decisiones habituales de programación

Las restricciones reflejan solo requerimientos físicos de programación

El equipo ante una limitación no ve un problema sino un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz de cambiar los métodos tradicionales que ha empleado para hacer las cosas. Las oportunidades son identificadas automáticamente. Las organizaciones bajo este enfoque aprenden y se adaptan


Capítulo VI

6.Multitarea, multiproyecto, Rendimiento y Productividad

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo VI

contenido

6.1.Multitarea6.2.Multiproyecto6.3.Rendimiento6.4.Productividad


60

C66.1.Multitarea 6.2.Multiproyecto

Se permite realizar varios procesos al mismo tiempo. Capacidad de dar servicio a más de un proceso a la vez. En esta categoría también se encuen-tran todos los sistemas que cumplen simultáneamente las necesidades de dos o más usuarios (llamados siste-mas Multiusuario), que comparten mismos recursos. Este tipo de siste-mas se emplean especialmente en redes.

Multitarea Cooperativa: Permite ac-tividades simultaneas

Multitarea Preferente: Se da priori-dad a una tarea y se le reasigna el tiempo a la tarea de prioridad supe-rior.

6.2.1 El Rendimiento:El rendimiento es una proporción en-tre el resultado obtenido y los me-dios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde al-guien o algo. Aplicado a una persona, el término también hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas.

Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de al-canzar un efecto deseado. La eficien-cia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efec-to con la menor cantidad de recursos posibles.

Rendimiento es también el valor total esperado por la organización respecto a los episodios conductuales discre-tos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado por la organización a una serie de comportamientos de sus empleados y la contribución del trabajador a la consecución de una cierta eficacia organizacional


61

C66.2.Multiproyecto

Tipos de rendimiento:

• Rendimiento de tarea: Se re-fiere a las conductas de los traba-jadores respecto a sus tareas u obli-gaciones laborales.• Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigi-das formalmente por la organización, pero que son necesarias para su éxi-to global (conducta extra-rol y ciu-dadanía organizacional

Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversión, que no es más que la relación en-tre el dinero ganado y el invertido, parámetro relativo.

6.2.2. La Productividad:La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso. Siempre que se pronun-cia la palabra se está dando cuenta de la cualidad de productivo que pre-senta algo.

La productividad es la relación entre la producción obtenida por un siste-ma productivo y los recursos utiliza-dos para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:


62

C66.2.Multiproyecto

cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produc-ción obtenida.

La productividad evalúa la capaci-dad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o pro-duciendo los mismos bienes o servici-os resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. También, el término es empleado para referir la capaci-dad o grado de producción por unidad de trabajo.

Se suele relacionar la productividad a la eficiencia y al tiempo, porque cu-anto menor sea el tiempo que lleve el obtener el resultado deseado más productivo será el sistema.Cuanto mejor sea la productividad de una empresa, mayor rentabilidad observará la misma. De esta manera la gestión de calidad busca que una compañía logre incrementar su pro-ductividad.

Existen distintos tipos de productivi-dad, a continuación los describire-mos…

•La productividad laboral consiste en el aumento o disminución de los rendimientos originados de las varia-ciones de trabajo, el capital, la téc-nica y cualquier otro factor.

•La productividad global es un con-cepto que las empresas emplean para mejorar la productividad propia a través del estudio de sus factores de-terminantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser las nuevas tecnologías, la organización del trabajo, el estudio de los ciclos.

•La productividad total de los fac-tores está más que nada vinculada al rendimiento que presenta el pro-ceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por la relación entre los productos obtenidos y los factores empleados.


63

C66.2.MultiproyectoFactores que influyen en la pro-ductividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

•Calidad: La calidad del produc-to y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.•Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sis-tema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.•Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capi-tal, Capacidad técnica.•Salidas: Productos o servicios.•Misma entrada, salida más grande•Entrada más pequeña misma sali-da•Incrementar salida disminuir en-trada•Incrementar salida en mayor proporción que la entrada•Disminuir la salida en forma menor que la entrada

La mejora de la productivi-dad se obtiene innovando en:

•Tecnología•Organización•Recursos humanos•Relaciones laborales•Condiciones de trabajo•Calidad•Otros.

Cadena Critica Cadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo VII

7.Proyecto Planta de Tratamiento Isla Catalina

CadenaCadena Critica Cadena CriticaSecuencia de una Matriz Capítulo VII

contenido

7.1.Descripción del proyecto

7.2.Descripción de actividades

7.3.Tablas

7.4.Diagramas


66

C7 7.1.Descripción del proyectoEn todo proyecto a realizar se req-uieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrol-lar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Méto-do del Camino Critico.

Construcción Planta de Tratami-ento Aguas Negras Isla CatalinaDebido a la creciente concurrencia de turistas y personal de opera-ciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la República Domini-cana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioam-biente se precisa la construcción de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capacidad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limita-ciones.

El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas com-puesto por registros de entrada, dos cámaras sépticas con pantal-las deflectoras, registros de salida, y una galería de dispersión, todos

interconectados sistemáticamente por medio de tuberías soterradas. Los diferentes componentes se construyen de forma independi-ente con métodos constructivos di-versos y empleando materiales y mano de obra similares.


67

C77.2.Descripción de actividadesLas actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una perso-na o grupo de personas en forma con-tinua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y termi-nación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

1.Construcción caseta de suminis-tros:Es un pequeño almacén para mate-riales y equipos a ser utilizados du-rante la construcción del proyecto. No es más que una caseta hecha con un armazón de madera revestido con plywood y techada de zinc, con un área de 60 m2. Para su construcción se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes.

2.Desmonte y replanteo:Es lo que en Ingeniería Civil se de-fine como la excavación de tierra que se realiza en el entorno con el fin de rebajar la rasante del terreno, reduciendo así su cota y logrando for-mar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lu-

gar donde colocar pilares de cimentaciones, anterior-mente dibujados en planos. El replanteo es parte im-portante en la topografía, y es un paso importante para luego proceder con la reali-zación de la obra.

3.Transporte de materiales y equipos:Como su nombre los indica esta actividad no es más que el transporte de los materiales y equipos nec-esarios para la realización del proyecto desde los lu-gares de adquisición hasta la ubicación de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayoría de las demás actividades dependerán de ésta. En este proyecto, par-ticularmente, se realizara el traslado por transporte marítimo debido a las limi-taciones anteriormente expuestas que presenta la ubicación de la obra. Se re-alizará en una sucesión de viajes diarios, transportan-do los suministros en el or-den en que serán utilizados.


68

C7 7.2.Descripción de actividades4.Excavación cámaras sépticas:Se trata de la excavación manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la profundi-dad indicada por los planos para la construcción de las cámaras sépti-cas. Es una actividad a realizarse por personal no calificado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza técnica para efectuarla.

5.Hormigón armado losa de fonda:La técnica constructiva del hormigón armado consiste en la utilización de hormigón reforzado con barras o mal-las deacero, llamadas armaduras. Es precisamente esto lo que se realizara en esta actividad, con la facilidad de que el confinamiento de la ex-cavación funciona como molde para obtener la sección deseada al verter el hormigón. Para la actividad se uti-lizara mano de obra especializada en varillas de refuerzo y albañilería.

6.Muros de mampostería cámaras sépticas:Se llama mampostería al sistema tradicional de construcción que consiste erigir muros y paramen-tos, para diversos fines, mediante la colocación manual de los elementos o los materiales que los componen (denominados mampuestos) que en

nuestro caso serán bloques de con-creto prefabricados. La mampostería se realiza por albañiles calificados y ayudantes de albañilería.

7.Hormigón armado pantalla de-flectora:La pantalla deflectora funciona como retenedora de desechos solidos sus-pendidos cerca de la superficie del agua dentro de las cámaras sépticas, de modo que no entren en las tu-berías que de allí se derivan. Su con-strucción en hormigón armado posee la particularidad de que requiere de encofrado de madera para moldear el hormigón vertido, por lo que req-uerirá también de mano de obra de carpintería.

8.Instalación plomerías cámaras sépticas:Es la instalación los elementos de tu-berías que conectaran la red de tu-berías a la cámara séptica. Esta ac-tividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plom-eros.

9.Fino pulido y Zabaleta en losa de fondo:Se llama fino a una delgada torta de mortero vaciado sobre la losa de fondo con terminación pulida, con el propósito de que sea lo mas imper-


69

C77.2.Descripción de actividadesmeable posible. La zabaleta se uti-liza con el mismo propósito de evitar la filtración del agua hacia el terreno debajo de las cámaras. Esta funciona creando una curva en la unión per-pendicular de la pared con la losa de fondo. Es una labor de pura albañil-ería.

10.Hormigón armado losa superior:Es igual a la actividad de hormigón armado en losa de fondo con la difer-encia de que en este caso requiere de encofrado de madera apuntalado que resista el peso del concreto a la vez que lo moldee en la forma que especifican los planos. En esta losa deberán quedar huecos definidos para sellar con tapas prefabricadas.

11.Excavación de Registros:Similar a la excavación de las cámaras sépticas, con la diferencia de que son excavaciones de menor volumen. Los registros son puntos estratégicos que permiten fácil acceso a las re-des sanitarias en caso de averías al mismo tiempo que facilitan el man-tenimiento y limpieza rutinarios de las mismas. Se utilizan comúnmente en puntos donde las líneas sufren un cambio brusco de dirección que podrían causar taponamientos.

12.Hormigón armado fon-dos registros:Muy similar a hormigón ar-mado en losa de fondo pero con volúmenes y secciones considerablemente más pequeñas.

13.Mampostería en Regis-tros:Muy similar a mampostería en muros de cámaras sép-ticas pero con áreas mucho mas reducidas.

14.Instalación plomerías en registros:Es la instalación los elemen-tos de tuberías que conecta-ran la red de tuberías a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros.

15.Terminación superficies de muros:La terminación de las super-ficies de los muros tanto de las cámaras sépticas como de los registros se refiere a la aplicación de un mortero fino, con una terminación lisa que ayude a la imperme-abilización de las paredes.


70

C7 7.2.Descripción de actividades16.Excavación galería de dispersión:Se llama galería de dispersión a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubería perforada soterrada a lo largo de su ex-tensión que disipa los liquido de forma gradual Lo que caracteriza esta activi-dad es su volumen considerablemente mayor a las demás excavaciones, por lo que se requerirá de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duración para ejecutarla.

17.Instalación plomerías en galería dispersión:La plomería de la galería de dispersión consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de diámetro, con tres hileras de per-foraciones en la parte inferior de toda su longitud.

18.Relleno galería de dispersión ma-terial granular:El material a utilizar para relleno debe ser de diferentes tamaños, colocado en capas de acuerdo con las especifi-caciones. Para su realización requiere de mano de obra no calificada con una supervisión técnica.

19.Excavación zanjas para tuberías:Es igual a las demás excavaciones, con diferencia en el volumen de material.

20.Instalación plomerías en zanjas:

Se utilizaran tuberías de PVC de difer-entes diámetros de acuerdo con las especificaciones en los planos. Es una labor de plomería. Luego de instaladas las tuberías se rellenarán las zanjas con el material previamente excavado.

21.Relleno caliche compactado lat-erales:Los laterales exteriores de los muros de la cámara de dispersión deberán ser rellenados con caliche y compactados. Esto creará sopor contra el empuje del agua cuando las cámaras se encuen-tren llenas. El material a utilizar será el caliche previamente excavado.

22.Bote y reubicación material exca-vación sobrante:Luego de terminada la construcción de los diferentes elementos de la planta de tratamiento, se rellenaran aquellos que estén debajo del nivel del terreno natural, si así lo especifican los pla-nos. El material sobrante deberá ser reubicado donde no interfiera con las actividades humanas, ni comprometa la integridad del paisaje de aquí en lo adelante.

23.Limpieza y bote de terminación:Se deberá limpiar toda el área de la obra de materiales de construcción ex-cedentes, de desechos solidos y líqui-dos producto de la actividad de


71

C7construcción. Se deberá desmantelar la caseta de suministros y se transport-aran aquellos materiales reutilizables por el mismo medio en que fuero trans-portados a la obra. El área quedará im-pecable y lista para el funcionamiento de la planta.


72

7.3. Tablas C7

ACTIVIDAD DEFINICION1 Construcción almacén Construcción de caseta de madera para almacenamiento2 Desmonte y replanteo Remoción de capa vegetal y plasmar en el terreno lo diseñado en el plano3 Transporte materiales y equipos Acarreo de materiales y equipos hacia la obra por via marítima4 Excavación cámaras sépticas Extracción a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado5 Hormigón armado losa de fondo Armado de varillas y vaciado de hormigón ligado en obra6 Muros de block en cámaras sépticas Colocación de bloques de 8" en muro perimetral de cámaras sépticas7 Hormigon armado pantalla deflectora Armado de varillas, encofrado de madera y vaciado de hormigón ligado en obra8 Instalación plomerías camaras sépticas Colocación de tuberias y accesorios de PVC9 Terminación de losas de fondo Aplicacion y pulido de torta de mortero y zabaleta sobre la losa de fondo

10 Hormigon armado losa superior Armado de varillas, encofrado de madera y vaciado de hormigón ligado en obra11 Excavación de Registros Extracción a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado12 Hormigon armado fondos registros Armado de varillas y vaciado de hormigón ligado en obra13 Muros de block registros Colocación de bloques de 8" en muro perimetral de los registros14 Instalación plomerías en registros Colocación de tuberias y accesorios de PVC15 Terminación superficies muros interiores Pañete con mortero en superficie interior de muros de bloques16 Excavación galería de dispersión Extracción a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado17 Instalación plomerías galería dispersión Colocación de tuberias perforadas y accesorios de PVC18 Relleno galería dispersión Relleno con material granular en capas de acuerdo con la especificación del plano19 Excavación zanjas para tuberías Extracción a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado20 Instalación plomerías en zanjas Colocación de tuberias y accesorios de PVC21 Relleno caliche compactado Relleno con caliche y compactacion manual22 Bote material excavacion sobrante Remoción de la obra de material sobrante de las excavaciones23 Limpieza y bote de terminación Remoción de la obra de todo material excedente del proceso de construcción

DEFINICION DE ACTIVIDADES

Definición de actividades


73

Matriz de antecedentes C7

Nombre Actividad # Actividad AntecedenteInicio 0Construcción almacén 1 0Desmonte y replanteo 2 1Transporte materiales y equipos 3 1Excavación cámaras sépticas 4 2Hormigón armado losa de fonda 5 4Muros de block en cámaras sépticas 6 5Hormigon armado pantalla deflectora 7 6Instalación plomerías camaras sépticas 8 7Terminación de losas de fondo 9 8Hormigon armado losa superior 10 17Excavación de Registros 11 4Hormigon armado fondos registros 12 3Muros de block registros 13 12Instalación plomerías en registros 14 13Terminación superficies muros interiores 15 14Excavación galería de dispersión 16 3Instalación plomerías galería dispersión 17 16Relleno galería dispersión 18 17Excavación zanjas para tuberías 19 16Instalación plomerías en zanjas 20 19Relleno caliche compactado 21 20Bote material excavacion sobrante 22 21Limpieza y bote de terminación 23 22

Matriz de Antecedentes


74

C7 Matriz de secuencias

Nombre Actividad # Actividad SecuenciasInicio 0 1Construcción almacén 1 2,3Desmonte y replanteo 2 4Transporte materiales y equipos 3 12,16Excavación cámaras sépticas 4 5,11Hormigón armado losa de fonda 5 6Muros de block en cámaras sépticas 6 7Hormigon armado pantalla deflectora 7 8Instalación plomerías camaras sépticas 8 9Terminación de losas de fondo 9Hormigon armado losa superior 10 -Excavación de Registros 11Hormigon armado fondos registros 12 13Muros de block registros 13 14Instalación plomerías en registros 14 15Terminación superficies muros interiores 15Excavación galería de dispersión 16 17,19Instalación plomerías galería dispersión 17 10,18Relleno galería dispersión 18 -Excavación zanjas para tuberías 19 20Instalación plomerías en zanjas 20 21Relleno caliche compactado 21 22Bote material excavacion sobrante 22 23Limpieza y bote de terminación 23 -

Matriz de Secuencias


75

C7Matriz de tiempos

Actividades # Actividad T(días) TgoldrattInicio 0 0 0Construcción almacén 1 3 2Desmonte y replanteo 2 1 1Transporte materiales y equipos 3 20 10Excavación cámaras sépticas 4 13 7Hormigón armado losa de fonda 5 2 1Muros de block en cámaras sépticas 6 2 1Hormigon armado pantalla deflectora 7 1 1Instalación plomerías camaras sépticas 8 1 1Terminación de losas de fondo 9 1 1Hormigon armado losa superior 10 2 1Excavación de Registros 11 3 2Hormigon armado fondos registros 12 1 1Muros de block registros 13 2 1Instalación plomerías en registros 14 1 1Terminación superficies muros interiores 15 4 2Excavación galería de dispersión 16 8 4Instalación plomerías galería dispersión 17 1 1Relleno galería dispersión 18 2 1Excavación zanjas para tuberías 19 7 4Instalación plomerías en zanjas 20 1 1Relleno caliche compactado 21 1 1Bote material excavacion sobrante 22 2 1Limpieza y bote de terminación 23 1 1Nota: La escala de tiempo utilizada para las actividades es el dias (8 horas).

Matriz de Tiempos


76

C7 Estado de flujo de caja (Cash Flow)

DIA SALDO INICIAL PROVISION PRESTAMO SUMA-INGRESOS ACTIVIDAD ANTICIPOS LIQUIDACIONES PAGO PRESTAMOS SUMA EGRESOS SALDO FINAL-3 200000 200000 Construcción almacén 33890.52354 33890.52354 166109.47650 166109.4765 166109.4765 Desmonte y replanteo 8225.32505 8225.32505 157884.1514

Transporte materiales y equipos 130050 130050 36059.476461 36059.47646 150000 186059.4765 Excavación cámaras sépticas 103974.3591 0 103974.3591 82085.117383 82085.11738 82085.11738 Construcción almacén 33890.52354 33890.52354 48194.593844 48194.59384 150000 198194.5938 Desmonte y replanteo 8225.32505 8225.32505 189969.2688

14 189969.2688 189969.2688 Excavación de Registros 7835.7488 7835.7488 182133.52Hormigón armado losa de fonda 31441.91884 31441.91884 158527.35

16 158527.35 158527.35 Muros de block en cámaras sépticas 21236.5166617 182133.52 182133.52 Excavación cámaras sépticas 103974.3591 103974.3591 78159.1609118 78159.16091 150000 228159.1609 Hormigon armado pantalla deflectora 12840.24833 12840.24833 215318.912619 Instalación plomerías camaras sépticas 12985.0947 12985.0947 215174.0662

Excavación de Registros 7835.7488 7835.7488 220323.4121Hormigón armado losa de fonda 31441.91884 57267.26186 170891.8991

20 170891.8991 150000 320891.8991 Terminación de losas de fondo 8757.431 8757.431 312134.4681170891.8991 170891.8991 Hormigon armado fondos registros 10435.0947 10435.0947 160456.8044170891.8991 170891.8991 Excavación galería de dispersión 63288.74031 63288.74031 257603.1587

21 257603.1587 257603.1587 Muros de block en cámaras sépticas 21236.51666 21236.51666 236366.6421Muros de block registros 21236.51666 257603.1587

22 236366.6421 236366.6421 Hormigon armado pantalla deflectora 12840.24833 12840.24833 223526.393823 223526.3938 150000 373526.3938 Instalación plomerías camaras sépticas 12985.0947 0 373526.3938

Instalación plomerías en registros 10435.0947 373526.393824 373526.3938 373526.3938 Terminación de losas de fondo 8757.431 373526.3938

Hormigon armado fondos registros 10435.0947 373526.3938Terminación superficies muros interiores 27095.1015 0 373526.3938

26 373526.3938 150000 523526.3938 Muros de block registros 21236.51666 523526.393827 523526.3938 523526.3938 Instalación plomerías en registros 10435.0947 523526.393828 523526.3938 523526.3938 Hormigon armado losa superior 33347.72573 0 0 523526.3938

Instalación plomerías galería dispersión 25838.4717 523526.3938Excavación zanjas para tuberías 54247.49169 523526.3938

29 523526.3938 Relleno galería dispersión 97669.68023 523526.393831 523526.3938 150000 673526.3938 Terminación superficies muros interiores 27095.1015 0 673526.3938

Excavación galería de dispersión 63288.74031 673526.393832 673526.3938 673526.3938 Instalación plomerías galería dispersión 10435.0947 673526.393833 673526.3938 673526.3938 Hormigon armado losa superior 33347.72573 33347.72573 640178.66834 640178.668 640178.668 Relleno galería dispersión 97669.68023 640178.66835 640178.668 150000 790178.668 Instalación plomerías en zanjas 31082.67463 790178.66836 790178.668 790178.668 Relleno caliche compactado 4248.83635 27095.1015 27095.1015 763083.566537 763083.5665 763083.5665 Bote material excavacion sobrante 35232.91621 763083.566538 763083.5665 150000 913083.5665 913083.566539 913083.5665 913083.5665 Instalación plomerías en zanjas 31082.67463 913083.566540 913083.5665 913083.5665 Relleno caliche compactado 4248.83635 913083.5665

Limpieza y bote de terminación 15983.83019 15983.83019 897099.736342 897099.7363 252758.681 1149858.418 Instalación plomerías en zanjas 1149858.41843 1149858.418 1149858.418 Limpieza y bote de terminación 15983.83019 1149858.418

1602758.68 0 1602758.681 801379.3406 593540.6572 0 452900.2637 1149858.418

ESTADO DE FLUJO DE CAJA


77

C7Programa calendario

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

DIA C

ALEN

DARIO

12

34

56

78

1011

1213

1415

1718

1920

2122

2425

2627

2829

DIA D

E EJEC

UCIO

N DE

PROY

ECTO

-2-1

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

-19

2021

2223

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IJ

VS

LM

AM

IDI

A CAL

ENDA

RIO1

23

45

68

910

1112

1315

1617

1819

2022

2324

2526

2729

3031

DIA D

E EJEC

UCIO

N DE

PROY

ECTO

2425

2627

2829

3031

3233

3435

3637

3839

4041

4243

4445

4647

4849

50

Sept

iembr

e 201

2

Octu

bre 2

012

Prog

rama C

alend

ario


78

C7 Matriz de información

Nombre Actividad # Actividad Antecedente Secuencias Pendiente (m)Tóptimo Testándar $N $L RD$/DIA

Inicio 0 1 0 0 -RD$ -RD$ -RD$ Construcción almacén 1 0 2,3 2 3 47,845.45RD$ 67,781.05RD$ 19,935.60RD$ Desmonte y replanteo 2 1 4 1 1 9,676.85RD$ 16,450.65RD$ -RD$ Transporte materiales y equipos 3 1 12,16 14 20 180,000.00RD$ 260,100.00RD$ 13,350.00RD$ Excavación cámaras sépticas 4 2 5,11 10 13 138,277.92RD$ 207,948.72RD$ 23,223.60RD$ Hormigón armado losa de fonda 5 4 6 1 2 49,320.66RD$ 62,883.84RD$ 13,563.18RD$ Muros de block en cámaras sépticas 6 5 7 1 2 33,312.18RD$ 42,473.03RD$ 9,160.85RD$ Hormigon armado pantalla deflectora 7 6 8 1 1 15,106.17RD$ 25,680.50RD$ -RD$ Instalación plomerías camaras sépticas 8 7 9 1 1 15,276.58RD$ 25,970.19RD$ -RD$ Terminación de losas de fondo 9 8 0 1 1 10,302.86RD$ 17,514.86RD$ -RD$ Hormigon armado losa superior 10 17 - 1 2 52,310.16RD$ 66,695.45RD$ 14,385.29RD$ Excavación de Registros 11 4 0 1 3 13,827.79RD$ 15,671.50RD$ 3,802.64RD$ Hormigon armado fondos registros 12 3 13 1 1 12,276.58RD$ 20,870.19RD$ -RD$ Muros de block registros 13 12 14 1 2 33,312.18RD$ 42,473.03RD$ 9,160.85RD$ Instalación plomerías en registros 14 13 15 1 1 12,276.58RD$ 20,870.19RD$ -RD$ Terminación superficies muros interiores 15 14 0 2 4 42,502.12RD$ 54,190.20RD$ 5,844.04RD$ Excavación galería de dispersión 16 3 17,19 6 8 85,094.10RD$ 126,577.48RD$ 20,741.69RD$ Instalación plomerías galería dispersión 17 16 10,18 1 1 30,398.20RD$ 51,676.94RD$ -RD$ Relleno galería dispersión 18 17 - 1 2 153,207.34RD$ 195,339.36RD$ 42,132.02RD$ Excavación zanjas para tuberías 19 16 20 5 7 74,457.34RD$ 108,494.98RD$ 17,018.82RD$ Instalación plomerías en zanjas 20 19 21 1 1 36,567.85RD$ 62,165.35RD$ -RD$ Relleno caliche compactado 21 20 22 1 1 4,998.63RD$ 8,497.67RD$ -RD$ Bote material excavacion sobrante 22 21 23 2 2 41,450.49RD$ 70,465.83RD$ -RD$ Limpieza y bote de terminación 23 22 - 1 1 18,804.51RD$ 31,967.66RD$ -RD$

32 43 1,110,602.56RD$ 1,602,758.68RD$

Tiempos CostosMatriz Información red estandár comprimida con limitaciones


79

C7Personal ocupado

Actividad IR MC OA AA1 AA2 OP AP1 AP2 OC OV TNC1 TNC2 TNC3 TNC4 TNC5 TNC6 TNC7 TNC8 TC1 TC21 X X X X X Planta eléctrica y sierra RD$47,845.452 X X X X - RD$9,676.853 X X - RD$180,000.004 X X X X X X X X X X - RD$138,277.925 X X X X X X X Planta eléctrica y ligadora RD$49,320.666 X X X X X - RD$33,312.187 X X X X X X Planta eléctrica y ligadora RD$15,106.178 X X X X - RD$15,276.589 X X X X Helicoptero RD$10,302.86

10 X X X X X X X X Planta eléctrica, sierra y ligadora RD$52,310.1611 X X X X X X X X X X - RD$13,827.7912 X X X X Planta eléctrica y ligadora RD$12,276.5813 X X X X X - RD$33,312.1814 X X X X - RD$12,276.5815 X X X X X - RD$42,502.1616 X X X X X X X X X X - RD$85,094.1017 X X X X X Planta eléctrica y taladro RD$30,398.2018 X X X X X X X X - RD$153,207.3419 X X X X X X X X X X - RD$74,457.3420 X X X X - RD$36,567.8521 X X X X Compactador mecánico RD$4,998.6322 X X X X X X X X X X - RD$42,547.0423 X X X X X X - RD$20,660.39

Personal Ocupado para la ejecución de proyecto: Herramientas �y equipos Gasto �directo


88

BibliografíaGoldratt, Eliyahu M. “La Meta, un proceso de mejora con-tinua”; tercera edición en español; Granica; Buenos Aires, Argentina. Goldratt.

Goldratt, Eliyahu M. “Cadena Crítica”; Primera edición en español; Grani¬ca; Buenos Aires, Argentina.

Umble, Michael. Manufactura Sincrónica. Primera edición. Editorial CECSA. México. 1995.

MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México.

Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de la Administración de Operaciones, 5ta. Edición. Ediciones Pearson. Mexico. 1996.

JURAN. J.M. Manual de Control de Calidad. Capitulo X. Te-oría de Restricciones. Pagina 1243. España 1993.

Sarache, William. Guía del módulo Gestión de Sistemas Pro-ductivos. Corporación universitaria de Ibagué. Universidad central de las Villas. Ibagué. 2003.

TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introduc-ción. 1989. Ediciones Alfaomega, S.A. México. D.F. México.

Miranda, Juan José. El Desafío de la Gerencia de Proyectos. Thompson editores. 2004.

Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de la Administración de Operaciones, 5ta. Edición. Ediciones Pearson. Mexico. 1996.


89

Internetgrafía

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica

http://www.maconsultora.com/Re-stricciones.html

http://cdiserver.mbasil.e d u . p e / m b a p a g e / B o -l e t i n e s E l e c t r o n i c o s /Medio%20Empresarial/6%20n57%20my.04/empresa_teo-riarestric.htm

http://www.estrategiafo-calizada.com/Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20GOLDRATT.pdf


90

Internet grafía

h t t p : / / v e n t a d i r e c t a . w o rd -p r e s s . c o m / 2 0 0 8 / 0 3 / 0 4 /toc -en -pm¬teo r i a -de - l a s - r -estricciones-de-goldratt-en-la-gerencia-deproyectos-project-management/

http://es.wikipedia.org/wiki/ S%C3%ADndrome_del_estudiante

http://www.monografias.com/rabajos-pdf2/introduc¬cionteoria-restricciones/introduccion-teoria-restricciones.pdf

http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/1.pdf


91

Imagen grafía

http://www.google.com/imgres?hl=en&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=isch&prmd=imvnsbo&tbnid=C-w1q6LGDSuQqM:&imgrefurl=http://www.toc-goldratt.com/tocweekly/2011/06/never-say-i-know-eli-goldratts-lat-est-development/&docid=QGveO-fH2suiXM&imgurl=https://d142w-a 9 b l x d 9 j 3 . c l o u d f r o n t . n e t / 4 9 /eli_fb.jpg&w=180&h=166&ei=kVt_UMq_GrPE0AH8rYDQBQ&zoom=1&iact=hc&vpx=319&vpy=177&dur=36&hovh=132&hovw=144&tx=108&ty=75&sig=109410257266588041630&page=2&tbnh=132&tbnw=143&start=29&ndsp=30&ved=1t:429,r:18,s:20,i:191

http://www.youtube.com/channel/HCaf-zL-wJElHY


92

Imagen grafía

http://ebooks -ocean.b logspot .com/2008/09/goal-by-e-m-goldratt.html

http://www.tower.com/its-not-luck-author-goal-eliyahu-m-goldratt-paper-back/wapi/100284313

http://www.betterworld-books.com/the-haystack-syn-drome-id-0884271846.aspx


93

Imagen grafía

http://northriverpress.com/necessary-but-not-sufficient-a-theory-of-constraints-busi-ness-novel/

http://www.amazon.com/Critical-Chain-Cha%C3%AEne-critique-Edi-tion/dp/2124656139

http://www.librolibro.es/editorial/alienta-editori-al/23


94

Imagen grafía

http://assetmanagementtool.blogspot.com/

h t t p : / / w w w. a u d i o v i s . n a c . g o v. p l /obraz/82024/h:393/

h t t p : / / g l e n -w o o d s . w o r d p r e s s .c o m / 2 0 1 2 / 0 3 / 1 3 /the-elephant-and-the-chain-breaking-the-chains-of-sin/


95

Imagen grafía

http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-industrial/cadena-cr%C3%ADtica/

http://heidimaria.jimdo.com/aca-demia/ftos-de-ing-industrial/cadena-cr%C3%ADtica/

h t t p : / / h e i d i m a r i a .j imdo.com/academia/ftos-de-ing- industr ial/cadena-cr%C3%ADtica/cr%C3%ADtica/


96

Imagen grafía

http://www.itstactical.com/intellicom/mind-set/murphys-laws-of-combat-operations/

h t t p : / / p o r t a f o l i o d e v i c o . b l o g s p o t .com/2011/01/seminario-centros-de-menores-parte-i.html

http://www.ecured.cu/index.php/Paradigma


97

Imagen grafía

http://www.cedicyt.ipn.mx/museo/gauss.html

http://www.cedicyt.ipn.mx/museo/gauss.html

http://descubreaprende.blogspot.com/2012/03/que-es-y-cuales-son-los-limites-del.html


98

Imagen grafía

http://www.healthmoneysuccess.com/685/why-multi-tasking-is-bad/

http://ti ie.com.mx/rendimiento-fondos-de-inversion/

https://www.liquidplanner.com/help-archive/the-liquidplanner-methodology/multi-project-scheduling-made-easy.html


99

Imagen grafía

http://gananzia.com/hay-que-mejorar-la-pro-ductividad

http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=1061925


100

Glosario de términosActividad o tarea: Conjunto de ac-ciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la eje-cución de ciertos procesos mediante la utilización de los recurso humanos, materiales, técnicos, financieros y de tiempo asignados a la actividad con un costo determinado.

Algoritmo:serie de pasos ordenados de manera sistematica con la finali-dad de describir el proceso que debe de seguirse para realizar una activi-dad o dar solución a un problema es-pecífico.

Buffer: amortiguador cuyo objetivo es proteger la duración de proyecto frente a las desviaciones que se pro-duzcan en actividades pertenecientes a la cadena crítica.

Cadena crítica: metodología que per-mite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicion-ales de administración de proyectos por camino critico.

Camino crítico: metodología en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, deter-minando el tiempo mas corto en el que es posible completar el proyecto.

CCPM:CriticalChain Project Manage-ment o Método de Cadena Crítica.

Dependencia: Subordinacion que ex-perimenta una tarea de otra.

Diagrama de Gantt: Es una técni-ca convencional que permite en los proyectos: ilustras las diferentes ac-tividades que deben realizarse, la fe-cha de inicio y término de cada ac-tividad con su duración y en grado de avance de la ejecución real, en com-paración con lo programado.

Escala de tiempo: Escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogi-do para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto.

Paradigma: Es el resultado de cos-tumbres y creencias fundadas en ver-dades a medias.

Planificación: Proceso metódico dis-eñado para obtener un objetivo de-terminado.

Presupuesto: Suposición de valor de un producto para condiciones defini-das, y a tiempo inmediato.

Proyecto: Es una posible respuesta a una necesidad colectiva o individual.


101

Recursos: Es toda fuente o sumin-istro a partir del cual se obtienen beneficios o utilidades.

Restricción: Impedimento o limi-tación que se tiene para la reali-zación de funciones, tareas o ac-tividades dentro de un proyecto.

TOC:Theory of Constraints o Te-oría de las Restricciones.

CADEN

A CRITICAEl presente libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y referencia para el estudio del

método de programación CCPM, como requisito de la materia de Planeación Programación y Control

de Proyectos del INTEC.

Toda la información aquí presentada se fundamen-ta en estudios realizados de diferentes publica-ciones sobre el tema, las cuales saldrán a relucir

en las referencias en donde apliquen.

cadena crítica prof derby gonzalez intec 2012

Documents