CALIDAD TOTALMapa conceptual de calidadCalidad TotalFilosofiaMejora continuaaseguramientoComo iniciar calidadcalidadaseguramientoMejora continuaFilosofianuevo paradigmaCalidad del trabajoQue aprendimos de JaponA travs del tiempoqu dice?esas normas?qu es?metodocomponentesqu es?Dimensiones de la calidad

Dimensiones: qu busca el cliente?

Desempeo Caractersticas Confiabilidad Capacidad de Reparacin Durabilidad Apariencia Servicio al cliente Seguridad

Determinantes: qu debe lograr la empresa?

Calidad de Diseo Capacidad de los procesos de produccin Calidad de Conformidad Calidad del Servicio al cliente Cultura de la calidad de la organizacin

ESCALA DENECESIDADES DE DESARROLLOPERSONAL5. DE REALIZACION PERSONALMOTIVACION : Piramide de MaslowMaslow 1. FISIOLOGICAS2. DE SEGURIDAD 3. RECONOCIMIENTO SOCIAL 4. DE AUTOESTIMAUna organizacin que desea mantenerse en evolucinpermanente debe estar atenta a las necesidades del personal(Cliente interno)

*Teoria XTeoria YHIPOTESIS: La gente es irresponsable No le gusta trabajar ni asumir responsabilidadesESTILO: Control estricto Poca delegacin Sanciones fuertesEFECTOS: Faltos de iniciativa Trabajadores apticos Responde a motivacin monetariaHIPOTESIS:La gente es activaLe gusta trabajar yasumir responsabilidadesESTILO: Participacin Delegacin ComunicacinEFECTOS: Trabajadores creativos Se superan y desarrollan Identificados con la empresaX e YTEORIA X-Y (MC GREGOR)*Dr. Armand V. Feigenbaun (1957)Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.DEFINICION DE CALIDAD TOTAL*PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

*Betnia, o que vc acha desse formato?

ABORDAGEM

No mais um componente isolado, pea fundamental na implementao do conceito de Empresa Orientada Estratgia!

MEJORA DELA CALIDAD

PLANEAMIENTODE LA CALIDADCONTROL DELA CALIDAD Identificar proyectos especficos de mejoraOrganizar equipos por proyectosDescubrir las causasProbar la efectividad de los remediosVencer la resistencia cultural al cambioEstablecer controles para mantener lo ganadoESTRATEGIA DE CALIDAD (Dr. J.M. Juran)Identificar los clientesDeterminar sus necesidadesDesarrollar productos/servicios que satisfagan esas necesidadesEstablecer metas para esos productos/serviciosAsegurar la calidad del productoProbar la capacidad del proceso*ADMINISTRACIN DE LA CALIDADTOTAL (TQM) - Elementos

Aprendizaje continuo:

Seminarios de Mejora Contnua

Comites de Calidad o Mejora Contnua1. Se detecta un problema2. Se designa un Comit de Mejora3. El Comit se rene y Plantea el problema, y propone el personal para solucionarlo4. Selecciona un grupo de trabajo 5. Se toma muestra de la realidad (Pareto)6. Se establece un objetivo concreto7. Se buscan las causas - Brainstorming (Diagrama espina de pescado)8. Se idean soluciones. Plan de trabajos9. Se distribuyen las tareas10. Mantener (SREDAM)

ASEGURAMIENTO DE CALIDADISO 9000ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Implica la INTRODUCCION DE 5 DISCIPLINAS:

Decir lo que hacemosNecesitamos documentar nuestro compromiso con la calidad, nuestros procesos, actividades y tareas con incidencia en ella y comunicarlos a todo el personal de la empresa. La experiencia demuestra que si no podemos describir claramente nuestro trabajo, difcilmente podremos mejorarlo de forma consistente.

Hacer lo que decimosLa poltica y los procedimientos de trabajos no se documentan para que descansen en una repisa y se cubran de polvo... Hay que utilizarlos como referencia en el da a da; hay que trabajar tal y como hemos dicho que lo haremos.

Registrar lo que hicimosLos registros de los resultados de las distintas operaciones nos permiten reconstruir la historia de un proceso, producto o servicio, examinar la calidad de nuestra ejecucin e identificar las causas de los problemas.

VerificarEl siguiente paso es acudir de forma peridica y sistemtica a esos mismos registros para comparar lo que dicen con nuestros propios objetivos. Estamos alcanzndolos? Y si no, por qu?

Actuar sobre la diferenciaCuando detectemos un problema, existente o potencial, actuaremos sobre l. Investigaremos las causas y registraremos el resultado de nuestra investigacin. Adoptaremos medidas para solucionarlo y para evitar que se vuelva a repetir... y comprobaremos la eficacia de las medidas.

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDADDOCUMENTACIN DEL SISTEMA ISO 9000

ISO 9000 requiere que la empresa documente lo que hace. La documentacin que se requiere se divide en cuatro tipos:

Manual de calidad

Describe en lneas generales el sistema de aseguramiento de la calidad implantado.

Procedimientos

Describen los procesos y actividades generales del sistema. Los procedimientos describen lo que se hace: dnde, cundo, por qu, por quin y cmo.

Instrucciones de trabajo

Describen requisitos de actuacin especficos de una tarea o puesto de trabajo, como la reparacin de un equipo.

Registros

Los registros son los documentos que "prueban" que nuestro sistema est haciendo lo que l dice que hace. Incluye archivos, especificaciones tcnicas, planos y otros.

BENEFICIOS DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000Mejoras en la Organizacin Interna y Procesos.Mejoras en el rea Comercial e Imagen.Adecuacin a la Tendencia Mundial.

PLATAFORMA TIEMPOVALOR PARA ELACCIONISTA Tradicional ISO 9000/14000

PNCInnovacinBSCSix sigmaBenchmarkingMejores Prcticas SistemasOtrosStakeholders:ClientesPersonalProveedoresAccionistasSociedad

LiderazgoGestinResultadosCICLO DE VIDA DE LA GESTION EXCELENTELo que se hace habitualmente bienIncorporar procesosdocumentadosESTRUCTURA BSICA DE TQM (PNC) DESTINOLIDERAZGO20%GESTION40%RESULTADO40%CLIENTEPERSONALPROVEEDORCAPITALSOCIALRESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAESTRUCTURA EQUIPO DE MEJORASeleccin del temaConformacin del Equipo de mejoraReunion de PresentacionDeclaracion de ObjetivosLluvias e ideasDiagrama Causa EfectoPonderacion de CausasPareto de Causas(Analisis de Causas)Elaboracion plan de trabajoImplementacion y Evaluacion de Resultados

Nota: Se establece lo siguiente:1. Notificar al comit de mejora continua2. Definicin de mejora: informe final: generacin de nuevas normas.

SINTOMASCAUSASSOLUCIONESEJEMPLO: EMPRESA DE PINTURATALLER DE MEJORA CONTINUA 1- Designacin y funcin de cada integrante del grupo.2- Plantear el problema. 3-. Analizar fuente de problemas. ( Tormenta de ideas,Diagrama causa y efecto, Pareto)4- Enumerar posibles soluciones. 5. Asignar responsables a las acciones encomendadas y plazo de ejecucin.BAJAR LA CANTIDAD DE RECHAZOS EN EL PUESTO DE CONTROL POSTERIOR A PINTURA1. Solucin del problema de mejora continuaEl comit de mejora elige el tema: Bajar la cantidad de rechazos en el puesto de control posterior a tintorera.El comit de mejora propone a 5 personas: el jefe de taller - el operario de control - el encargado del sector - el comprador -un facilitador de calidad.El grupo se rene y decide: reunirse una vez por semana. Usar toda la metodologa de resolucin de problemas preparar fuera de reunin los datos2. Solucin del problema de mejora continuaPASO 1- Plantear bien el problema y objetivosPREGUNTAS A REALIZARQUE:DONDE: CUANDO: CUANTO:Que exista menos material defectuosoEn el puesto de control posterior a tintoreraDurante el mes de agostoActual 35%Bajar el material defectuoso al 15%en el mes de octubreOBJETIVOSDebemos reducir el material defectuoso en el puesto de control posterior a tintorera, que durante agosto fue del 35% a un valor menor que 15% en el mes de octubre.3. Solucin del problema de mejora continua Problemas con el hilado y mezcla de hilado Disconformidad de personal Fallas en tejeduria Falta de escucha atenta de los problemas Problemas con los encargados Lucha de poder Falta de espacio fsico Apuro para entregar Tener gente capacitada para un buen control de calidad Cambios de humor en el personal jerrquico Mejora de las condiciones de trabajo Prendas mal cortadasMalos ejemplos Prendas mal descrudadasFalta de compaerismo Fallas de costurasAprobacin previa del hilado BarradoMal trabajo de remallado DesteidaFalta de trabajo en equipo ApelmazadasFicha de producto completa No hay mantenimiento de maquinasProblemas de medidas Repaso del hiladoMetidas del dueo en la produccin Problemas de control de medidas luego del lavadoPaos fuera de medidas Falta de capacitacin del personal de la tintoreraMas tiempo para largar produccin

LLUVIA DE IDEAS4. Solucin del problema de mejora continuaDIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOMANO OBRAMATERIALESMETODOSMEDIO AMBIENTEMAQUINASMEDICIONESMENOS MATERIAL DEFECTUOSOPOST-TINTORERIA Probemas de hilado.Hilado s/repasarMescla de hiladosDisconformidadPoca experienciaFalta control de medidasFicha de producto incompletaFalta mtodo standardFalta de trabajo en equipoCada operador mide diferenteNo hay mantenimiento de maquinasBarradoPoca iluminacinSin muestra patrn.DesteidoMejora de las condicio-nes de trabajoSin capacitarProblemas con los encargados5. Solucin del problema de mejora continuaDiagrama de Pareto por rubro de defecto. Otrosunidades porcentaje n de unidades investigadas 5000200100180 90160 80140 70120 60100 5080 4060 3040 2020 10Numerodedefectuosasacumulado BarradoMedida Mancha AgujeroDesteidoDescocido6.7.`b6. Solucin del problema de mejora continuaIDEAR SOLUCIONES PARA EVITAR BARRADOProcedimiento de control del hilado ingresadoControl de trabajo de los telaresRealizar reuniones cada 15 das de controlHacer un lote piloto de XX24Ver si se cumple el planRegistros de todas las acciones7. Solucin del problema de mejora continuaITEMACCIONESRESPONSABLECRONOGRAMA% avanceNorma control de hilado

Control del hilado

Control de tejido

Acciones correctivas en maquinasLote piloto

Verificacin de lote pilotoIMPLANTARPLANILLA DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO1

2

3

4

5

6

J.C.L.

P.R.S

P.R.S..

J.C.L.

A.R.L.

J.C.L..2. Solucin del problema de mejora continuaACCIONES PARA EVITAR RESISTENCIA AL CAMBIOConsultar a todos operarios involucrados. Pedir opinionesHacer reunin con supervisores del sector. Analizar sus puntos de vistaHablar con los proveedores de hiladoHablar con los proveedores de las maquinasTener reuniones con la gerenciaNo poner en practica nada sin enterar a todos