Calidad en las Organizaciones

DOES

Zaragoza 2004

Calidad Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Es un concepto dinámico (no se alcanza y ¡ya está! -> mejora continuada) y comparativo (no absoluto)

Modelos Existen diferentes modelos para la gestión

de la calidad en una organización: ISO 9000:2000 (AENOR) European Fundation for Quality Management

(EFQM) Hay que concretar su adaptación al sector

(Industria – Servicios - no lucrativo)

Aspectos comunes Orientación al cliente Aprendizaje Eficiencia Eficacia Seguridad Responsbilidad Social Mejora continudada

Algunos como la Responsabilidad social son especialmente relevantes en las ONL

Transparencia y rendición de cuentas

Aspectos para ONL Clientes

Internos y externos Valores

Es muy diferente avanzar en busca de la calidad con un horizonte de valores que sin él

Un Ejemplo de “ONGs con Calidad” Dignidad Humana Transparencia Profesionalidad ¿Cómo repercuten en la forma de gestionar

la organización?

Trabajo en Grupos ¿Cuáles son los valores de tu organización? ¿Qué consecuencias prácticas tienen en la

gestión? ¿Cuáles son los clientes externos? ¿En qué se aprecia la orientación al

cliente?

MODELO EFQM Deming (Japón 1951) Malcolm Baldrige (USA, 1986) EFQM (UE, 1994) Los resultados excelentes en relación al

rendimiento, los clientes, las personas y la sociedad se consiguen a través del liderazgo de la dirección que impulsa las política y la estrategia, las personas, las relaciones, los recursos y los procesos.

Conceptos Orientación a resultados Centrarse en el Cliente Liderazgo y constancia

en los propósitos Gestión mediante

procesos y hechos

Desarrollo y compromiso de las personas

Aprendizaje, innovación y mejora continua

Desarrollo de relaciones de asociación

Responsabilidad Pública

Modelo FQM

Calidad ¿del producto? Se suele hablar de calidad del producto

pero es esencial la calidad de las personas (evolución del concepto de personal)

Formación, desarrollo, comunicación Calidad de vida profesional

Indicadores Cuadro de mando integral (Balanced

Scorecard – Kaplan y Norton 1996) Sistema global de objetivos, indicadores e

iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia puede ser alcanzada

Indicadores (II) Financieros Clientes Procesos Formación Crecimineto

Características: Nombre Finalidad Frecuencia Responsable Datos utilizados Utilidad posterior

Procesos Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan para realizar una serie de transformaciones de unos inputs (capital, materiales, información) en outputs deseados (bienes y servicios) al tiempo que añaden valor.

Heras 1996 e ISO 9000:2000

FUENTE: Hammer. The Reengineering Revolution.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo

DIRECCIÓN POR PROCESOS

Fuente : ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

SISTEMASDE

INFORMACIÓNFINANZAS

RECURSOSHUMANOS

OPERACIONES MARKETING

PROCESO "A"Process Owner

DIRECCIÓNGENERAL

DIRECCIÓNPROCESO "A"

DIRECCIÓNPROCESO "B"

DIRECCIÓNPROCESO "C"

PROCESO "B"Process Owner

PROCESO "C"Process Owner

Fuente Modificado de ESADE

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.

FUNCIONES ORGANIZATIVAS

PROCESOS

OBJETIVOS FUNCIONALES

OBJETIVOSDE LOS

PROCESOS

CLIENTES

OBJETIVOS

DE LA

ORGANI-ZACIÓN

SISTEMASDE

INFORMACIÓNFINANZAS RECURSOS

HUMANOSOPERACIONES MARKETING

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DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS

DIRECCIÓN FUNCIONAL

¿Qué beneficios reporta este enfoque? Disminuye la descordinación y

las barreras entre departamentos Favorece la comunicación Favorece el trabajo en equipo y la

creatividad Orientación a Objetivos

Corporativos Enfoque a Cliente.- introduce el

cliente dentro de la organización Facilita el crecimiento

organizativo

Y a Intermón-Oxfam, ¿le puede resultar beneficioso? Facilita el crecimiento: plantilla y sedes Coherente e imprescindible para

dirigirnos al Modelo EFQM de Excelencia.

Sistematizaría Procesos Fomentaría el conocimiento de las áreas

y la participación Disminuiría “el culto al departamento” y

fomentaría la coordinación Facilita la implementación de la

Estrategia

FUENTE: Elaborado por ESADE sobre Hammer. The Reengineering Revolution.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999

COMPLEJOSSIMPLES

CONTROLADOJERARQUIZADA

TRABAJADORES Y DIRECTIVOS

JEFEFUNCIÓN/TAREA

INDICADORESDEPARTAMENTALES

PROMOCIÓNPOSICIÓN

SUPERVISOR LLEVAR EL MARCADOR

FINANZAS

SIMPLESCOMPLEJOS

CON EMPOWERMENTEQUIPO

PROFESIONALES Y EMPRESARIOS

CLIENTEPROCESO

SISTEMAS DEINDICADORESCRECIMIENTO

VALOR AÑADIDOENTRENADOR

LÍDEROPERACIONES

DE A...PROCESOSTRABAJOSESTILO DIRECTIVOESTRUCTURAPERSONAS

FOCOEJEMEDICIÓN

CARRERARECOMPENSADIRECTIVODIRECTOR GENERALPRIORIDAD

Una Nueva Organización...

FUENTE: ESADE. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 2001.

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Check- in

Restauración

EstanciaCheck-out

Contratación del Personal

Compras

Auditoría

Calidad Total

Comercial/Marketing

Recursos Humanos

EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

PROCESOS FUNDAMENTALES

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Tipos de Procesos

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

Atraviesan muchas funcionesCrean valorTiene impacto en el cliente finalClaves en el funcionamiento de la empresa El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener un resultadoDesarrollan las capacidades de la organización

PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

Relacionados con los objetivos fundamentales de la organizaciónValorados por clientes y accionistas

EJEMPLOS: Atención telefónica Tratamiento de quejas Emisión de Pólizas Urgencias Elaboración contratos Mercantiles

PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

PROCESOS

En relación muy directa con la Misión-VisiónInvolucran personal de primer nivelGestionan otros procesosAfectan a la organización en su totalidad

PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características:

EJEMPLOS: Proceso de Gestión de Calidad Total

Seguimiento/Evaluación de Resultados

Reconocimiento y Recompensa

Formulación Estratégica

Medida de la actuación

Comunicación interna/externa

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.

Dan apoyo a los procesos fundamentalesNormalmente están dentro de una funciónSus clientes son internos

PROCESOS DE SOPORTE. Características:

EJEMPLOS: Gestión de Compras Gestión de la Información Formación y Entrenamiento Selección de colaboradores

Mapa de Procesos

PROCESOS FUNDAMENTALES

COOPERACIÓNAL DESARROLLO

1 MOVILIZACIÓN

SOCIAL Y POLÍTICA

2

PROCESOS SOPORTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA Y ANUAL Y ASIGNACIÓN RECURSOS

1

MEDICIÓN YGESTIÓN DECALIDAD

2

SISTEMAS DEINFORMACIÓN

3ACCIÓN

HUMANITARIA

3

VENTAS 4

3

SELECCION 1

GESTION ADMINISTRATIVAY FINANCIERA

5

COMPRAS 4

COMUNICACIÓNY RELACIONES

3

CAPTACIÓN YFIDELIZACIÓN

PÚBLICA /PRIVADA

5

REFLEXIÓNY

PARTICIPACIÓN

4

GESTION DELPOTENCIAL

2

FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Bou, 2000

El Process-Owner: Responsabilidades

1. Comprender el Proceso

2. Establecer objetivos

3. Medir el proceso

4. Hacer Benchmarking del proceso

5. Mejorar el proceso

6. Visionar

7. Reportar

Trabajo en Grupo Pensando en tu organización ¿Qué procesos destacarías? ¿Hay detectadas mejoras posibles en ellos? ¿Se ha implementado alguna? ¿Por qué?

¿Cómo?

Círculos de calidad Un grupo pequeño de personas que realizan tareas

interconectadas y/o similares y que voluntariamente trabajan colectivamente, para identificar las causas de los problemas de su trabajo y proponer soluciones relativas a su ámbito de trabajo, eficaces y contextualizadas.

Visión Cliente-Proveedor

PROVEEDOR

ClienteCL I ENTE

Proveedor

Selección de áreas de mejoraCrite rio

Áreas de mejora

Criterios de selección (1=bajo, 2=medio, 3=Alto)Impacto en público objetivo

Impacto en la Organiza ción

Impacto en la sociedad

Importan cia

Urgencia Dificultad TOTAL