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Universidad nacional experimental politécnica“Antonio José de Sucre“

Vicerrectorado “Luis caballero mejías”Coordinación de Estudios de Postgrado

Despliegue de la función de La Calidad

Profesor:Ing. Armando Coello

Integrantes:Ing. Gledys González

Ing. Adriana Perozo

Caracas, 07 de Julio del 2011

Introducción

¿Qué es QFD?

Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren

en el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque

central del QFD. Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total

Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company,

1993), 52. define al Despliegue de la Función de Calidad como:

"Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los

clientes".

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite

a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas

innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad

máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten

a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Yoji Akao desarrollo la primera aplicacion formal del Despliegue de la Función de

Calidad en el astillero de la Mitsubishi en Kobe (Japon) en 1972. No obstante, los

resultados más espectaculares se obtuvieron en Toyota a partir de 1977,

extendiéndose la utilización del QFD a todos sus proveedores. En Estados

Unidos se comenzó a utilizar en Ford y sus proveedores en 1984. Desde los

noventa se aplica también en Europa.

Despliegue de la función de calidad

Objetivo: Intenta programar, concebir y desarrollar un producto que cumpla las

expectativas del cliente y, por tanto, persigue transformar los requerimientos o

necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y

Palom, 1995).

Modo: Convierte las demandas de los consumidores en requisitos técnicos de

calidad que guiaran el desarrollo y elaboración del producto o servicio. Esto se

consigue mediante el despliegue sistemático y estructurado de interrelaciones

entre las demandas o exigencias del cliente con las características técnicas de los

productos o servicios a través del uso de diferentes matrices.

El QFD hace uso del Diagrama Matricial que, debido a la forma final que adopta,

se conoce como la

‘Casa de la Calidad’. Este (también llamado) ‘grafico de calidad’ es una

herramienta práctica, completa, sencilla, clara y visual. Aunque no posee un

formato estricto o único, si existe un bloque básico (genérico) formado por

diferentes áreas o zonas (figura 1):

Zona A: Requerimientos de los clientes (RC) o “qué”Esta zona recoge información correspondiente a lo que los clientes esperan

respecto del producto. Para ello se hace acopio de información bruta recogida de

las palabras del propio cliente1 para conocer qué es lo que espera del producto.

Posteriormente, estos requisitos se van descomponiendo cada vez más hasta

alcanzar un nivel de detalle que permita elaborar una lista detallada de requisitos

claros, precisos y fieles a las expectativas del cliente (despliegue de la calidad

demandada).

Zona B: Índice de importancia de los RCRecoge el índice de importancia (factor de ponderación de los RC) que el cliente

otorga a cada uno de los RC, puesto que no todos son igual de importantes para

el 3.

Se suele establecer un baremo numérico del 1 al 5, de menor a mayor

importancia, respectivamente. Este índice define cuales son los RC especialmente

prioritarios para conseguir una satisfacción máxima del cliente. De este modo, se

está asegurando que se están teniendo en cuenta todos los requerimientos del

cliente, pero también, que no se dediquen demasiados esfuerzos a aquellos RC

que les interesen poco o nada a los clientes.

Zona C: Evaluación comparativa/competitivaRecoge la comparación grafica de la percepción que el consumidor tiene de cómo

quedan cubiertas cada uno de los RC por parte del producto de la empresa y los

productos de la competencia4. Esto permite a la empresa identificar puntos fuertes

y puntos débiles y adecuar, en consecuencia, una estrategia adecuada para el

plan de calidad. Se muestra en una columna en la parte derecha del diagrama,

mediante una representación grafica de una escala de valores numéricos en la

que el cliente posiciona a la empresa respecto a la competencia. Se trata de una

visión externa elaborada por los clientes.

Zona D: Características técnicas del producto/servicio (CT) o “cómos”En esta zona se enumeran las características técnicas alternativas del diseño del

producto con los que se satisfacen los requerimientos del consumidor expuestos

en los “ques”5 (despliegue de diseños alternativos para la calidad). Para cada uno

de los ‘qué’ del cliente hay que buscar la manera de satisfacerlo: el ‘cómo’ o voz

del ingeniero.

Zona E: Matriz de correlacionesMuestra las correlaciones existentes entre las diferentes CT6. Para ello se emplea

gráficamente una matriz triangular que relaciona todos los ‘cómos’, cuyas

dependencias (positivas y negativas) se indican mediante la utilización de

símbolos:

Símbolos Grado de correlación● Correlación positiva

+ Correlación positiva moderada

++ Correlación positiva fuerte

○ Correlación negativa

- Correlación negativa moderada

-- Correlación negativa fuerte

La correlación es positiva cuando un incremento o mejora en una CT mejora otra

de ellas. La correlación es negativa cuando un incremento o mejora en una CT

empeora otra de ellas.

Una correlación positiva entre dos cómos puede significar una redundancia,

puesto que al actuar sobre uno de ellos, automáticamente se está actuando sobre

el otro. Por tanto, lo lógico seria llevar a cabo solo uno de ellos para evitar el

desdoblamiento de esfuerzos. Sin embargo, esto no siempre es posible puesto

que puede que no resulte factible resolver independientemente las dos CT. En

este caso se considerarían ambas CT como un único conjunto.

Una correlación negativa entre dos cómos significa incompatibilidad entre ambas

CT, por lo que habrá que intentar encontrar una solución de compromiso.

Opcionalmente, se puede añadir un subapartado a esta matriz, colocado entre ella

y las CT, en forma de tabla donde se especifica el grado de cumplimiento óptimo

para cada una de las CT, mediante símbolos:

Símbolos Grado de cumplimiento óptimo↑ Mayor es mejor

● Valor nominal

↓ Menor es mejor

Zona F: Matriz de relacionesEs el elemento central del diagrama donde se muestra el nivel de dependencia

entre los requerimientos del cliente (RC) y las características técnicas del producto

o servicio (CT):

Si no existe ninguna relación (ni positiva ni negativa): la casilla se deja en

blanco. Si existe relación: se utilizan símbolos (a los que se les asigna un

valor numérico) para indicar el tipo de relación.

Símbolos Grado de relación Valor numérico Relación fuerte 9

Relación media 3

Relación débil 1

Relación nula 0

En la matriz de relaciones deben cumplirse los siguientes requisitos:

Cada CT debe cruzarse, al menos, con un RC, porque sino no habría razón

para considerar la CT y habría que eliminarlo. Entonces no debe haber

ninguna columna vacía (de haberla se eliminaría)

Cada RC debe estar relacionado con una o varias CT de una forma

suficientemente relevante, porque sino no se estaría contemplando la voz

del cliente. De darse el caso, se resolverá añadiendo nuevas CT que

influyan sobre el RC en cuestión.

Debe evitarse la redundancia de CT cuando estas no agregan nueva

información.

Zona G: Impacto de los RCProporciona una idea sobre la contribución de todas las CT para satisfacer cada

uno de los RC, permitiendo identificar tanto puntos débiles como puntos fuertes.

Se calcula multiplicando el factor de ponderación de cada RC (índice de

importancia de los RC en la zona

B) por el valor numérico (9, 3, 1, o 0) asignado a cada uno de los símbolos de la

matriz de relaciones (zona

F) de la fila del RC considerado y se suma el resultado de todas las

multiplicaciones realizadas sobre esa fila.

Zona H: Evaluación competitiva técnicaRecoge la comparación grafica cuantitativa de las CT del producto de la empresa

con las CT de los productos de los competidores. Se trata de una visión interna

elaborada desde el punto de vista de la propia empresa.

Se representa gráficamente mediante una escala de valores numéricos en la que

la empresa se posiciona respecto a la competencia. En este caso es la empresa la

que realiza la comparación en base a estudios realizados sobre la competencia.

Zona I: Dificultad técnica

Informa sobre el grado de dificultad técnica en el cumplimiento de los objetivos

definidos para cada una de las CT8. Para ello se utiliza una escala de 1 a 5,

siendo [1] mínima dificultad y [5] máxima dificultad.

Opcionalmente, pueden indicarse en el diagrama los objetivos de diseño para

cada una de las CT, en una fila encima de la fila anterior. Estos objetivos son los

valores nominales a los que debe tender los cómos y representan las

especificaciones funcionales del producto objeto de diseño. Estos objetivos son lo

que, una vez llevados a cabo, permiten obtener los qué iniciales.

Zona J: Importancia técnica de las CT o “cuántos”Informa sobre la importancia técnica de cada una de las CT para satisfacer los

distintos RC, permitiendo jerarquizar las CT (‘cómos’) a partir de los pesos de los

RC (‘qué’).

Se calcula multiplicando el factor de ponderación de cada RC por el valor

numérico (9, 3, 1, o 0) asignado a cada uno de los símbolos de la matriz de

relaciones correspondiente a la columna de la CT considerada y se suma el

resultado de todas las multiplicaciones realizadas sobre esa columna (valor

absoluto). La ponderación total correspondiente a cada CT indica a la empresa las

CT que deben ser consideradas con prioridad.

Opcionalmente, se pueden incorporar otras dos fila debajo de la anterior para

recoger, en una, el valor relativo de las ponderaciones de las CT (importancia

técnica relativa) que se calcula dividiendo la ponderación correspondiente a cada

CT entre el sumatorio de todas las ponderaciones; y, en la otra, la jerarquización

de las CT9, que permitirá visualizar cuales son las CT más importantes y a las que

habrá que dar mayor prioridad.

Se deduce de todo lo anterior que el flujo de informaciones en un gráfico de

calidad parte de los qué, pasando por los cómos y llegando a los cuántos, todo a

través de unas relaciones preestablecidas.

Fases del QFD: cascada de matrices

La ‘Casa de la Calidad’ expuesta es la primera (A-1) de un conjunto de matrices

que constituyen la QFD.

El despliegue de estas matrices implica llevar los requerimientos de los clientes

hasta el nivel de análisis de detalle funcional. Así, pues, el QDF y su metodología

se aplican en cuatro fases (cuatro matrices) del proceso que lleva a la obtención

del producto final:

Fase 1. Despliegue (planificación) del producto o servicio (matriz A-1). Se trata de

una fase de definición del producto. La matriz relaciona los requerimientos del

consumidor (voz del cliente o qué) con las características técnicas (los cómos).

Fase 2. Despliegue (planificación) de componentes (matriz A-2) Se establecen las

características que deben tener los componentes del producto o servicio. Toma las

características técnicas (los cómos de la matriz anterior) como definición de los

componentes (los qué) y las convierte en especificaciones técnicas de los

componentes del producto o servicio (los cómos).

Fase 3. Despliegue (planificación) de los procesos (matriz A-3). Se estructuran las

actividades necesarias para lograr los componentes establecidos. Considera las

características técnicas de los componentes (los cómos de la matriz anterior) en la

planificación del proceso (los qué) para obtener los procedimientos y operaciones

asociados a ellos.

Fase 4. Planificación (planificación) de la producción (matriz A-4). Se determina el

programa de elaboración de cada uno de los componentes y la integración de los

mismos. Se parte de los procedimientos y operaciones (los cómos de la matriz

anterior) en la planificación de la producción (los qué) para obtener los medios y

especificaciones adecuados en la producción (los cómos).

QFD en las empresas de servicio

En las empresas de tangibles de consumo masivo, muy raras veces, se produce el

contacto o encuentro entre empresas- consumidores. Por el contrario en las

empresas y áreas de servicio existe un contacto permanente, reiterado y

prolongado entre la organización y sus clientes. Una empresa de servicio, según

sus dimensiones, puede establecer contacto directo y personal, cara a cara, con

decenas, cientos o miles de clientes cada día. Piénsese, por un ejemplo, en un

banco, una línea aérea, una compañía de seguros, una empresa telefónica, una

clínica, un laboratorio de diagnósticos médicos, un aeropuerto, una empresa de

autobuses, un hotel o en los servicios de asistencia técnica de una empresa

automovilística, de electrodoméstico, de informática etc.

Además, estos contactos se producen en muchas áreas diferentes de la

organización: oficinas, agencias, sucursales, delegaciones, puntos de venta,

diferentes departamentos y otros. Es decir, no se concentran en un único

departamento. Finalmente, esos “encuentros no se producen únicamente con un

tipo específico de personal, sino que se establece con una gran variedad de

empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas de la

empresa: cajeros, recepcionistas, mensajeros, entregadores, personal de

mostrador, mecánicos, directivos medios, directivos de alto nivel, personal de

atención al público, vendedores, servicio post-venta y similares.

Dos preguntas claves.

1.- ¿Cómo puede una empresa calcular la cantidad de las decenas, cientos, miles

o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros de

servicio, cara-a-cara, entre cualquier área de la organización y sus clientes?

Existe una única respuesta válida, mediante el desarrollo e implantación de

estándares de calidad del servicio.

La segunda pregunta que hay que plantearse es:

2. ¿si no se le dice a los empleados, de forma clara y precisa, que entiende la

empresa por un servicio de calidad…¿Cómo podemos esperar que ellos, día tras

día, en cada prestación individual, sean capaces de crearlo y entregarlo a los

clientes de la organización.

Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y la forma de

lograrla están de acuerdo en afirmar que, con el establecimiento de estándares, la

calidad deja de ser un término vago, poco preciso, muchas veces vasado solo en

palabras bonitas, para convertirse en datos concretos, acciones específicas que

pueden ser observadas y medidas, así como en directrices claras que pueden ser

seguidas, incluso, en los niveles operativos más bajos de la organización.

Los estándares permiten controlar las operaciones de la organización sin tener

que supervisar, una por una, a todas las personas que trabajan en ella y sus

actividades. Los estándares son puntos de referencia contra los cuales

contrastar, aceptar o modificar los productos o servicios.

Establecer estándares es convertir las expectativas del cliente en atributos

percibidos del servicio

Pasos para su elaboración

Procedimiento completo (cuatro fases):

Fase 1 diseño de producto: Se enfoca en el diseño general del producto, se

relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características

técnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseño

Fase 2 diseño en detalle: Se lleva a cabo la correlación y evaluación entre las

especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o

parte del producto, de lo que resultan las especificaciones convenientes para

éstas.

Fase 3 Proceso: Las especificaciones de los componentes se correlacionan y

evalúan con las características del proceso de producción, obteniendo como

resultado las especificaciones de este.

Fase 4 Producción: Se correlacionan las especificaciones del proceso con las

características de producción para obtener las especificaciones de producción

más apropiadas.

Herramientas utilizadas

Paso 1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar

Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

¿Qué es?

Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un

producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente

puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones.

Por otra parte, la TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales

con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios

existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se

está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar

necesidades no explícitas (Mazur, 2001).

El método de 5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es

ideal para hacer esto.

1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la

que se presenta a continuación:

¿Quién?

¿Qué?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

¿Cómo?

2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o

existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante

considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de

clientes se documenten, el análisis posterior se vuelve más rico, pero más

difícil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La

pregunta completa es ¿Quién es el cliente?

3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el

cliente con el producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el

producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando,

corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre más actividades pongamos

es mejor, pero el análisis es más difícil. Entre 3 y 7 elementos serían

válidos para un estudio inicial, pero recomendaríamos entre 8 y 12 para un

análisis más completo. Esta misma cantidad también aplica para las

columnas siguientes. La pregunta completa es ¿Qué está haciendo el

cliente cuando usa o podría estar usando el producto o servicio?

4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día,

temporada) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o

servicio. Es importante considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si

las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la

mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si sí hacen diferencia,

es importante separar cada categoría. También se podría poner aquí el

evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -

¿cuándo?- -cuando hace frío-. Aunque gramaticalmente la respuesta es

correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos

asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los

asociados a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el

cliente usa o podría usar el producto o servicio?

5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el

cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el

anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más

lugares se consideren, es mejor. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a

planear después los sitios de observación del cliente más convenientes. La

pregunta completa es ¿dónde está o podría estar ubicado el cliente cuando

usa el producto o servicio?

6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más

difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de

qué, dónde y cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual

no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen

entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de

productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es ¿por

qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la

causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto

o servicio? Y quizá la forma más efectiva de averiguar los por qué es

precisamente, preguntándole al cliente.

7. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar

condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los

clientes nos terminan enseñando cómo es que nuestro producto o servicio

se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La

pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría estar

usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuánto

tiempo? ¿Qué problemas tiene?

8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos

poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del

¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con la motivación X para usar nuestro

producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos información muy valiosa

para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por

los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendación sería

hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados

estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y

se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y

enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de

interés. Otra recomendación es buscar información sobre productos y

servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia

interesante a un bajo costo.

9. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y

haciendo un análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes

con mejor relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos

prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar

segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente,

con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso).

Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda

seleccionar finalmente 3 ó 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002)

recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan

contribuir más a que la empresa logre su misión.

10.Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los

Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos

disponibles. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes,

pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos

simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis

inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados.

Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no

podrán ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces,

necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un producto/servicio.

Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servirá para

satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando

inicialmente.

El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los

clientes y cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían

satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este

ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos de cliente posibles y

algunas de sus características. Muchas veces la primera TCS servirá sólo como

base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gamba.

Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

¿Quién?

¿Qué?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

¿Cómo?

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Diagrama de Pareto

¿Qué es?

Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas

de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien

observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de

las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un

problema (80% efectos y 20% causas).

¿Para qué sirve?

Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor

impacto si son resueltas.

Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida

para interpretar y en un formato visual.

¿Cómo hacerlo?

1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada

factor.

2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el

factor que se da un número mayor de veces.

El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u

observaciones hechas.

3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total

(la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta

el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del

problema.

5. Construir el diagrama

En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a

menor en cuanto a su frecuencia o costo.

El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos

observados (la frecuencia de cada causa).

El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.

Los ejes verticales deben tener la misma longitud.

Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el

número de veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan

con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.

Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,

a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la

graduación de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos

puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.

Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la

curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una

línea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".

6. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o

aspecto, fechas, responsables, lugares...).

7. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos

vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia

estos problemas.

Técnica de Grupos Nominales

¿Qué es?

Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una

lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su

relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que

se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se está

trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor

"necesidades no explícitas" de nuestros clientes.

¿Para qué sirve?

Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo

que lleva a generar consenso con mayor participación.

Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido

cada quién participación equitativa en el proceso [1].

Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención.

Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre

todo si son clientes importantes nos interesa su opinión).

Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo

Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja

con los clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos

detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son

difíciles de capturar.

Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe

mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de

clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe

identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y

necesidades diferentes.

¿Cómo hacerlo?

1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere

mejorar o el producto/servicio a diseñar.

2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que

pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la

complejidad del caso a analizar.

3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un

pizarrón o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno.

Durante esta etapa, es conveniente recordar que:

No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos

Las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía

Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente

4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra

suficiente tiempo.

5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o

estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la

aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos

los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a

clarificar el significado.

6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia.

Es muy útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas

ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de

verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.

7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra

(A,B,C,D…) a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas.

Existen varios métodos para calificar. Un método muy compatible con el

concepto de focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el

total de ideas. Es decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea

compraríamos dados los criterios de calificación? Esto permite descubrir la

importancia que cada punto tiene para persona.

8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea.

Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.

9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3

elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de

compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las

personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante

asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.

Diagrama de Afinidad

¿Qué es?

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de

ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de

trabajo [1].

¿Para qué sirve?

Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.

Permite poner orden a listados complejos de ideas.

Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.

Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.

Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo

que lleva a generar consenso.

¿Cómo hacerlo?

1. Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de

ideas a través de una Lluvia de Ideas. Si se están buscando soluciones,

estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán

tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. Ejemplo:

Tópico: "Aumentar el número de visitas a la página virtual"

Soluciones (¿cómo resolver?): "Incrementar (v.) Número de casos de éxito

(s.) publicados"

Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta

¿por qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos.

Ejemplo:

Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página"

Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s.) con tamaño

excesivo (adj.)

Recomendación: Se recomienda altamente permitir la participación de

todos los integrantes y durante la etapa de generación de ideas, no se

permite la crítica, sólo la clarificación.

2. Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it,

por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo deberán poder leer

las ideas anotadas. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con

palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron

estén de acuerdo con la igualdad de los significados.

3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas

en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como

si se estuvieran acomodando animales en un parque zoológico". Es

necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo,

si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.

4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta más ideas.

También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan

surgiendo en el proceso.

5. Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el

equipo llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada sección en

el parque zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma

estructura (un cómo o un porqué) que resuma el contenido de todas las

ideas de su grupo. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero

beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y

consenso [2].

6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de acción considerando los

recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los

problemas o aprovechar las soluciones.

2. Obtener la Voz del Cliente

Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las

verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no

requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad)

para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad

pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).

El Blitz QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a

donde está la acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia.

Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar

hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente

necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo.

Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo,

para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las

verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras

son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las

verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan

entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no

es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa

las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino

más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las

necesidades reales del cliente.

3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las

verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los

clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy

claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas.

Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades

reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay

que cuidarnos de nuestro propio sesgo.

4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades

que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las

necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín un cliente

comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un

maletín. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -

¿para qué necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fácilmente por

el aeropuerto". De aquí podemos obtener una segunda necesidad.

Utilicemos una tabla para facilitar la explicación.

NVer Ne

o.

balización

cesidad

1

"ne

cesi

to

que

sea

lige

ro"

Ne

ce

sit

o

qu

e

se

a

lig

er

o

2"pa

ra

pod

erlo

tras

lad

ar

fácil

me

nte

por

el

aer

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erto

"

Ne

ce

sit

o

qu

e

se

a

fác

il

de

tra

sla

da

r

en

lug

ar

es

do

nd

e

ha

y

mu

ch

o

trá

fic

o

de

pe

rso

na

s

Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primera necesidad explícita,

hubiera solicitado a los diseñadores que quitaran todo el peso posible del maletín.

Pero al tener una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para

lograr B), nuestro analista pudo sugerir más opciones, como poner ruedas al

maletín para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvería la

Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las

necesidades de más alta jerarquía, ya que son estas las que más impacto

(positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.

5. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles

necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o

Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en

necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en

Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez

identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los

clientes.

6. Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez que tenemos

identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes, entonces

debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro

sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si

realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo

aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.

7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro

producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan

a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe,

hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades

prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el

nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la

medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de

las necesidades de nuestros clientes.

3. Extraer las Necesidades del Cliente

Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las

verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no

requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad)

para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad

pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).


¿Qué es?



trabajo [1].

4. Organizar las Necesidades del Cliente


¿Qué es?



trabajo [1].

Diagrama de Árbol

¿Qué es?

Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer

relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que

logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).

¿Para qué sirve?

Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas.

Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy útil ya que

sólo es válido comparar y priorizar necesidades del cliente que estén en un

mismo nivel).

¿Cómo hacerlo?

1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente

(verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad.

Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (más generales) y

Necesidades Nivel 2, 3..., n (que son más específicas). Se recomienda

tener 3 Niveles de Necesidades máximo.

2. De acuerdo con Mazur [1] típicamente habrán entre 5-10 Necesidades Nivel

1 que se dividirán en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel

3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las

más generales y serán comparables entre sí desde el punto de vista del

cliente.

3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página, para hacer

un árbol horizontal (son generalmente más fáciles). Por ejemplo, tomemos

las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda,

refresco) que se sirve en un restaurante.

Ejemplo de Necesidades de Nivel 1

Bebida sabrosa

Vaso limpio

Servicio rápido

4. El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una

de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2

necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...


Bebida sabrosa-----Bebida fría

-----Bebida no caduca

5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se

deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad

de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan más

que 1 ó 2 niveles; por otra parte, entre más niveles se tengan, es necesario

hacer un mayor esfuerzo de análisis, pero el beneficio es que se tendrá un

estudio más completo...


Bebida sabrosa-----Bebida fría----------- Vaso frío

-----------Vaso con hielos

6. Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol, se puede preguntar

¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué se

necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo ¿cómo cumplir

con N1: bebida sabrosa? Con N2: bebida fría. ¿Cómo cumplir con N2:

bebida fría? Con N3: vaso frío... y viceversa ¿para qué se necesita N3:

vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fría... En todos estos casos la

lógica es válida.

7. Identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol.

Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo

que éste será el mejor momento para añadirlas, validando su lógica como

en el punto anterior.

8. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado.

Esto nos permitirá solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder

saber en cuáles de ellas deberemos focalizar esfuerzos.


9. ¿Qué es?







5. Priorizar las Necesidades del Cliente

AHP (Analytic Hierarchy Process)

¿Qué es?

Diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español

todavía no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través

de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto

cuantitativos como cualitativos en una decisión1. Esta es la herramienta preferida

por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para

comparar las necesidades de los clientes.

Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas

consideraciones y supuestos, a continuación presentamos un ejemplo breve que

puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta.

Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un restaurante, cuyo dueño está convencido de que necesita entender claramente

las necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueño del

restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba,

obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los

clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades:

1. Precio competitivo2. Servicio rápido3. Sabor de la comida4. Ambientación

El restaurantero piensa que es momento de tomar acción, ofrecer algunas

promociones para mejorar la percepción del precio, trabajar junto con los meseros

para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos

para mejorar la ambientación.

El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da

cuenta que sería un error empezar a tomar acciones, ya que todavía no saben si todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quizá el servicio rápido

sea más importante que el sabor de la comida, o el precio sea más importante que

la ambientación- comenta en voz alta el Black Belt.

El restaurantero escucha el comentario y está de acuerdo con el Black Belt. Para

los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El

Black Belt propone buscar alguna metodología que les permita ponderar estas

necesidades del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya

empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir

a preguntarle a los clientes.

Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden

consultar al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razón,

que la metodología para ponderar necesidades del cliente recomendada para

este caso es el AHP y que ciertamente deberán ir a preguntarles a los clientes. El

restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente será Manolo, un cliente

frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.

Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparación Pareada,

como la que se muestra a continuación:

Matriz de Comparación Pareada

AHP Precio Servicio Sabor Ambientación

Precio

Servicio

Sabor

Ambientación

El AHP trabaja a través de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio

vs. Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son

el mismo elemento), las celdas dónde se cruzan elementos idénticos (Precio vs.

Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de

Comparación Pareada queda inicializada.

Matriz de Comparación Pareada Inicializada

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientación (C4)

Precio (R1) 1

Servicio (R2) 1

Sabor (R3) 1

Ambientación (R4) 1

Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la

explicación, se añadió una R a los elementos en Renglón y una C a los elementos

en Columna.

Comparación 1: Precio (C1) vs. Precio (R1).Esta comparación es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba

inicializado como 1.

Comparación 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2).En esta comparación, Manolo debe decidir qué elemento es más importante. Para

facilitar esta decisión, se debe usar la Tabla de Ponderación que se presenta a

continuación. E esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no sólo para este caso particular.

Tabla de Ponderación

1 3 5 7 9

Los elementos

C y R tienen la

misma

importancia

El elemento C

es ligeramente

más importante

que el elemento

R

El elemento C

es más

importante

que el

elemento R

El elemento C

es fuertemente

más importante

que el elemento

R

El elemento C es

muy fuertemente

más importante

que el elemento

R

C se refiere a Columna y R a Renglón

Se preguntó a Manolo qué es más importante para él, si el Precio (C1) o el Servicio (R2).Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente más importante que el Servicio (R2)

por lo que se asignó un 3 a la celda C1-R2. Así va la matriz hasta este momento:


Precio (R1) 1

Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 1


Comparación 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3).Se preguntó a Manolo qué es más importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3).

Para Manolo, el Precio (C1) es fuertemente más importante que el Sabor (R3).

Esto da un valor de Tabla de Ponderación de 5.


Precio (R1) 1

Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 5 1


Comparación 4: Precio (C1) vs. Ambientación (R4).Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente más importante que la

Ambientación (R4). A esta ponderación corresponde un valor de 7. ¡Con esto se

terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)!

OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal (dónde están los 1 de inicialización: Precio vs. Precio, Servicio vs. Servicio, Sabor vs. Sabor,...)

Comparación 5: Servicio (C2) vs. Sabor (R3).La pregunta a Manolo es la siguiente: ¿Qué tanto más importante es el Servicio

que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es más importante que el

Servicio (C2). A esta ponderación corresponde un valor de 5.

OJO: Como en esta comparación el elemento en R es más importante que el elemento en C, se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de Ponderación), es decir 1/5 para este caso.

Comparación 6: Servicio (C2) vs. Ambientación (R4).La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: ¿Qué tanto más importante es C2

que R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente más importante (7).

Como es más importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso.

Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3).

Así va la matriz después de las tres últimas comparaciones:


Precio (R1) 1

Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 5 1/5 1

Ambientación (R4) 7 7 1

Comparación 7: Sabor (C3) vs. Ambientación (R4).¡Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y

restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos

casos se debe poner un valor de 1.

Con esta última comparación, terminó la tarea de Manolo. Para llenar las celdas aun vacías, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se tiene. ¿Esto qué quiere decir? Veamos un ejemplo.

La comparación 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-

R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1),

celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lógica de esto es que si le preguntamos a

Manolo qué es más importante, el Servicio o el Precio, sería redundante

preguntarle ahora qué es más importante el Precio o el Servicio (además, es

importante respetar el tiempo de nuestros clientes).

Así mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 será la celda C3-R1= 1/5

(comparación de Sabor vs. Precio).

La Matriz terminada queda así:


Precio (R1) 1 1/3 1/5 1/7

Servicio (R2) 3 1 5 1/7

Sabor (R3) 5 1/5 1 1

Ambientación (R4) 7 7 1 1

Lo que sigue es un proceso matemático sencillo pero de varios pasos:

1. Elaborar una Matriz de Normalización. El formato es igual al de la Matriz de Comparación Pareada, añadiéndole un

renglón (Promedio) y una columna (Sumatoria). La Matriz de Normalización para

este ejemplo se vería así:

Matriz de Normalización

AHPPrecio(C1)

Servicio(C2)

Sabor(C3)

Ambientación(C4)

Sumatoria

Precio(R1)

Servicio(R2)

Sabor(R3)

Ambientación(R4)

Promedio

2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los renglones.Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68

Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalización con

las sumatorias queda así:


AHPPrecio(C1)

Servicio(C2)

Sabor(C3)

Ambientación(C4)

Sumatoria

Precio(R1)

1.68

Servicio(R2)

9.14

Sabor(R3)

7.20

Ambientación(R4)

16.00

Promedio

3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la sumatoria del renglón. Para la celda R1-C1 por ejemplo, el valor es 1/1.68.

Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20...


AHPPrecio(C1)

Servicio(C2)

Sabor(C3)

Ambientación(C4)

Sumatoria

Precio(R1)

1 / 1.68=

0.597

1/3 / 1.68=

0.199

1/5 / 1.68=

0.119

1/7 / 1.68=

0.0851.68

Servicio(R2)

3 / 9.14=

0.328

1 / 9.14=

0.109

5 / 9.14=

0.547

1/7 / 9.14=

0.0169.14

Sabor(R3)

5 / 7.20=

0.694

1/5 / 7.20=

0.028

1 / 7.20=

0.139

1 / 7.20=

0.1397.20

Ambientación(R4)

7 / 16=

0.438

7 / 16=

0.438

1 / 16=

0.063

1 / 16=

0.06316.00

Promedio

4. Comprobación.Todos los valores nuevos de cada renglón suman 1. En el renglón R2 de Servicio,

por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1

5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, C2...).Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514

Matriz de Normalización Final

AHPPrecio(C1)

Servicio(C2)

Sabor(C3)

Ambientación(C4)

Sumatoria

Precio(R1)

1 / 1.68=

0.597

1/3 / 1.68=

0.199

1/5 / 1.68=

0.119

1/7 / 1.68=

0.0851.68

Servicio(R2)

3 / 9.14=

0.328

1 / 9.14=

0.109

5 / 9.14=

0.547

1/7 / 9.14=

0.0169.14

Sabor(R3)

5 / 7.20=

0.694

1/5 / 7.20=

0.028

1 / 7.20=

0.139

1 / 7.20=

0.1397.20

Ambientación(R4)

7 / 16=

0.438

7 / 16=

0.438

1 / 16=

0.063

1 / 16=

0.06316.00

Promedio 0.514 0.193 0.217 0.076 1.00

Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1)

representa el 51.4% de la importancia (más de la mitad), el Sabor (C3) el 21.7%

de la importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientación

(C4) tan solo el 7.6% de la importancia.

Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que

necesitarán repetir el ejercicio con varios clientes más (se recomienda de 20 a 25)

para obtener valores más representativos...

Diagrama de Árbol

¿Qué es?

Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer

relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que

logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).

Diagrama de Pareto

¿Qué es?







¿Qué es?







6. Establecer los Parámetros de Diseño

Diagrama Causa-Efecto

¿Qué es?

Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema)

y sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de

pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso

es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución.

¿Para qué sirve?

Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la

causa principal.

Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso

identificándolas y relacionándolas unas con otras.

¿Cómo hacerlo?

1. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas

principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes

fuentes de variación: Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra,

Materiales y M maquinaria. Para problemas del área administrativa es más

recomendable usar las 4 P's: Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta.

La estructura quedaría de la siguiente manera:

2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una

lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.

3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la

derecha (característica o problema seleccionado).

4. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier

causa que sea útil para organizar los factores más importantes.

5. Colocar en las categorías principales las ideas generadas en la lluvia de

ideas.

6. Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas

como ramificaciones de las principales causas.

7. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo

siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al

consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias

relativas de las diferentes causas.


¿Qué es?

8. Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados

de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un

equipo de trabajo [1].

Matriz de Relaciones

¿Para qué sirve?

La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe

entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar

renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del

Cliente.

Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de

acuerdo con la siguiente tabla*:

0 No existe relación o se tiene duda

1 Existe una relación débil

3 Existe una relación media

9 Existe una relación fuerte

Diagrama de Pareto

¿Qué es?






7. Generar la Matriz de Relaciones


Técnica Grupos Nominales

Diagrama Causa – efecto.

8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente


Calculadora de Problemas de Usabilidad

¿Para qué sirve?

Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de

usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos

en usabilidad que participan en el estudio.

Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe

Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, “THE EVALUATOR EFFECT IN

USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS”,

en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual

Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

9. Correlacionar los Parámetros de Diseño

Diagrama Causa-efecto

Matriz de relaciones

10. Analizar los Resultados


AHP

Diagrama Pareto

11. Iterar el Proceso

Blitz QFD


Diagrama de Pareto

Técnica de grupos nominales.

Metodología en las organizaciones de servicio.

La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices

llamadas “Casas de la Calidad”. La estructura de estas matrices se describe en el

siguiente capítulo.

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) Esta matriz es llamada la “Casa de la Calidad” por la forma de techo que tiene la

estructura en la parte superior. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”.

A continuación se presenta una descripción de las diferentes “habitaciones”.

La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC)

Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los objetivos,

los cuales representan la respuesta de “qué” es deseado para el desarrollo del

nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del

cliente. Estos requerimientos serán llamados la “Voz del Consumidor”.

Desafortunadamente, los “requerimientos del cliente” son usualmente muy

generales, vagos y difíciles de implementar de manera directa. Por lo tanto, se

necesita una descripción más detallada.

Existen tres tipos de características del servicio que deben ser diferenciadas. Los

requerimientos mencionados por los clientes directamente se llamarán

“requerimientos de desempeño”. Por otra parte están los que no pueden ser

verbalizados por el cliente. Sin embargo, estos son parte esencial del servicio

porque ellos realizan funciones básicas que los usuarios esperan les sean

suministradas por defecto. Estas funciones básicas son conocidas como

“requerimientos básicos”. Una tercera forma de características del servicio son las

que reflejan una necesidad que el cliente no percibía antes y son llamadas

“requerimientos emotivos”. Estas tres clases de calidad (requerimientos de

desempeño, básicos y emotivos) se muestran en el “Modelo Kano”.

Requerimientos de diseño

El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del cliente

(¿Qué?), es la definición del “¿Cómo?”. Para ello es necesario definir “cómo” cada

“requerimiento del cliente” será satisfecho por el servicio. De hecho el “¿Cómo?”

es el diseño de los requerimientos del servicio. Estas son características medibles

que pueden ser evaluadas al final del proceso de desarrollo.

El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño “usando un diagrama

de árbol. La Figura 6muestra una parte del diagrama de árbol elaborado. El

diagrama también es útil para determinar qué métodos o técnicas se requieren

para satisfacer los “requerimientos de diseño” escogidos para suplir las

necesidades del cliente.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de árbol Ahora el equipo selecciona el proceso que suplirá los requerimientos

seleccionados y determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso.

En el caso del consultorio médico, se determinaron dos procesos para atender las

necesidades de los pacientes: El proceso de otorgamiento de citas y el trámite

ante la compañía aseguradora.

Para verificar que el proceso de asignación de citas funciona bien, el equipo tiene

que analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y

personalidades de la recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario

para acordar una cita.

Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los “requerimientos de

diseño” de la casa de localidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los

“requerimientos de diseño” definidos.


Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay relaciones

complejas, así como diferentes niveles de relación. Un único “requerimiento de

diseño” puede tener influencia sobre varios “requerimientos del cliente”. Por lo

tanto, esta matriz muestra las relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”. Las

relaciones se definen teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil relación,

media relación y fuerte relación.

Benchmarking

La técnica QFD permite también presentar una valoración de los competidores a

través de un benchmarking. El servicio ofrecido por los competidores se debe

evaluar comparándolo con el ofrecido por la compañía. El benchmarking se lleva a

cabo para el “Qué” y el “Cómo”.

El servicio que presta la compañía debe ser comparado con el servicio de los

competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente, los “Qué”. Para

cada “característica del servicio “se establece una medida que evalúe dicha

característica. El siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes sobre la

satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los competidores.

En la comparación técnica con los competidores se debe incluir la satisfacción de

los “requerimientos de diseño”. Se recomienda que el personal a cargo del diseño

del servicio en la empresa realice esta evaluación.

Ponderación

La ponderación permite determinar qué tan relevante es cada “requerimiento del

cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta

propuesta. La importancia de los “Qué” se determina a través de una evaluación

del cliente. La escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10, debe expresar mayor

importancia para el cliente cuan do los valores son más altos.

En cada columna (requerimiento de diseño o “Cómo”), se multiplica el nivel de

importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”) por el peso que

previamente se le ha asignado a la relación entre ellos. Con esta operación se

obtiene un valor para cada relación existe entre el “requerimiento del cliente” y el

“requerimiento de diseño”. La importancia del requerimiento de diseño “Cómo” es

calculada sumando dichos valores.

Matriz de Correlación

La matriz de correlación es un gráfico triangular. El “Cómo” es integrado

estableciendo la relación de todos los elementos. Esta matriz muestra que tan

fuertes son las correlaciones entre los “requerimientos de diseño”. El objetivo es

identificar qué requerimientos se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto.

Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio, evitando duplicidad

de esfuerzos. Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten

identificar cuáles son características de diseño más importantes para el servicio y

descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es

posible que exista un error.

Participación del cliente

Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que el

cliente se expresa en un lenguaje y un proceso de producción en otro; Por ello se

requiere una traducción, y es lo que logra precisamente el QFD.

Las necesidades del cliente se pueden obtener de diversas fuentes: quejas de los

clientes, aportación del departamento de ventas, cuestionarios aplicados a los

clientes, proveedores, investigación de mercados, análisis de los productos en el

mercado, análisis de fallos, diagnósticos de calidad. En ocasiones esta

información, alguna obtenida de manera intencional y otra accidental, está sin

estructurar pero ya existe, por lo que el trabajo del equipo de DFC será reunir esa

información sobre el cliente de todas las fuentes disponibles y estructurarla y

analizarla, para ello puede ser de utilidad el diagrama sistemático. En suma, la

información sobre el cliente puede ya estar en la empresa, a manera de

inquietudes, inspecciones, cuestionarios al cliente, investigaciones de mercado o,

información proporcionada por ventas, convenciones, jornadas comerciales,

distribuidores, proveedores, academias, empleados, etc.

El equipo dfc debe investigar lo que existe y estructurar esa información. Si no

existe ningún tipo de información sobre las necesidades del cliente, se debe

solicitar que el departamento de ventas y/o investigaciones de mercados la

generen, tal vez aplicando la técnica lluvia de ideas, también se debe tratar de

conseguirla de los clientes. El equipo no debe inventar la voz del cliente. Una vez

que se tenga la calidad esperada por el cliente, se deben tratar de añadir

necesidades extras que traten de innovar en algún aspecto del mercado. Para ello

puede ser útil consultar folletos que reporten adelantos, convenciones, expertos.

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