caja rioja: el éxito de la coherencia gestión de las...

PREMIOS CAPITAL HUMANO 2008

Nº 223 • Julio-Agosto • 2008Capital Humano 30

La Caja de Ahorros de La Rioja fue creada por la Diputación Provincial de Logroño mediante acuerdo de 22

de septiembre de 1949 y Orden Ministerial de 13 de Julio de 1950, con el nombre de Caja Provincial de Ahorros de Logroño. Es una Entidad exenta de lucro mercantil que destina los excedentes netos obtenidos en cada ejercicio a constituir reservas con las que financiar su propio desarrollo y a la obra social prevista en sus fines específicos, cana-

lizada en la actualidad a través de la Funda-ción Caja Rioja.

El modelo utilizado para la gestión de Recur-sos Humanos se definió ya en 2001. El Plan Estratégico de la Caja 2001/2003, abordaba un modelo de gestión de RR.HH. que garan-tizara el reconocimiento diferenciado de las aportaciones de cada empleado, facilitando el óptimo desarrollo de todos los miembros de la organización. Se trataba de desarrollar

Caja Rioja: El éxito de la coherencia en la gestión de las personas

La Caja de Ahorros de La Rioja, Caja Rioja, ha obtenido este año el Premio Capital Humano en la categoría de Gestión Integral de Recursos Humanos, por la coherencia, continuidad y alcance de su política de gestión de personas basada en la consolidación de un modelo planificado y recogido en los últimos tres planes estratégi-cos, por la realización de un estudio que favorece la movilidad horizontal y vertical y por desarrollar un sistema informático que sirve de soporte al modelo implantado.

JORDI FERNÁNDEZ, redactor jefe de Capital Humano

Autor: FERNÁNDEZ LÓPEZ, Jordi.

Título: Caja Rioja: El éxito de la coherencia en la gestión de las personas.

Fuente: Capital Humano, nº 223, pág. 30. Julio-Agosto, 2008.

Resumen: Caja Rioja el Premio Capital Humano a la Gestión de Recursos Humanos su trayectoria de coherencia en la política de gestión de personas. El modelo utilizado se definió ya en 2001. El Plan Estratégico de la Caja 2001/2003, abordaba un modelo de gestión de RR.HH. que garantizara el reconocimiento diferenciado de las aportaciones de cada empleado, facilitando el óptimo desarrollo de todos los miembros de la organización. Se trata de un modelo basado en Competencias, muy ligadas a la estrategia de la entidad, cuya finalidad era alcanzar una gestión de los RR.HH. eficaz, que permitiera un desarrollo completo de sus trabajadores, para la consecución de los objetivos de la entidad.

Descriptores: Gestión Integral / Gestión por Competencias / Estrategia / Formación / Política Retributiva / Calidad.

FICHA TÉCNICA

Denominación social: Caja de Ahorros de La Rioja.

Domicilio social: Miguel Villanueva, nº 9. 26001 Logroño (La Rioja).

Teléfono: 941 29 31 31.Fax: 941 29 31 83.Sector: Financiero.Actividad: Cajas de Ahorros.Plantilla: 502 Empleados (a 31 de diciembre de

2007).

CAJA RIOJA

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de un Modelo Integrado de Gestión de Re-cursos Humanos basado en Competencias, muy ligadas a la estrategia de la entidad, cuya finalidad era alcanzar una gestión de los RR.HH. eficaz, que permitiera un desarrollo completo de sus trabajadores, para la conse-cución de los objetivos de la entidad.

No sería suficiente con un Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos por Com-petencias (MIGRHC), en base a una docu-mentación perfectamente diseñada y meto-dológicamente adecuada al Plan Estratégico, si no se hubiese implementado un modelo informático que abarcase todos los sistemas métricos, información, apreciaciones, evalua-ciones, seguimientos, etc, de los empleados de la Entidad. Es evidente que la medición de los intangibles permite dotar de un marcado carácter estratégico a las áreas de RR.HH.

El MIGRHC es el núcleo central a partir del cual se desarrollan los Sistemas Integrales e Integra-dos de Gestión. Integrales, porque abarcan todos los procesos de la función de recursos humanos. Integrados, porque hacen referen-cia a la unidad de criterios en los distintos pro-cesos, de manera que estén interrelacionados al objeto de aprovechar sus sinergias.

Tras un riguroso análisis y diagnóstico de la función de RR.HH. y sus sistemas de gestión,

se procedió a la definición de la infraestruc-tura básica necesaria para la identificación de las competencias estratégicas y genéricas de Caja Rioja (en función del resto de los ejes estratégicos del Plan 2001/2003), que dieron lugar a la:

1. Elaboración del “mapa de competencias estratégicas” (matriz que relaciona com-petencias estratégicas/áreas funcionales).

2. Elaboración del “mapa de competencias claves de la organización” (matriz que relaciona competencias claves/áreas fun-cionales).

3. Elaboración del “mapa de competencias genéricas” (matrices que relacionan com-petencias estratégicas/genéricas, compe-tencias clave/genéricas y un contraste entre ambas para observar posibles com-petencias a potenciar).

4. Inventario de competencias genéricas (21 competencias distribuidas en 5 do-minios (intrapersonales, interpersonales, solución de problemas, evolución y cam-bio y gerenciales).

5. Diccionario de competencias genéricas: Definiciones de cada competencia. Escala de 4 grados para cada competencia con



inclusión de definición de cada nivel y des-cripción de indicadores.

6. Elaboración de los Perfiles de los Pues-tos-Tipo. Todos los distintos puestos de trabajo de la Entidad, se agruparon en 15 “puestos tipo”, adjudicando a cada uno de ellos su propio perfil de competencias, identificando también las críticas –o cla-ves– en cada uno de ellos.

Todos estos hitos, se hicieron en la convicción de que el conocimiento de las competencias potenciales del capital humano, es fundamen-tal como punto de partida para un desarrollo armónico de sus capacidades, que permita alcanzar un desempeño excelente en cada rol o cometido asignado por la Caja.

Dentro del mismo eje de ese plan estratégi-co 2001/2003, se definió la realización de un estudio de potencial que favoreciese la movilidad horizontal y vertical.

El concepto de puesto-tipo, fue la primera re-flexión importante a estos efectos, dando así la importancia estratégica a la integración del modelo de gestión con los objetivos desea-

dos. Para acompañar y apoyar esta movilidad, se contó con el apoyo de la consultora MB 45, que realizó un estudio de Evaluación de Potencial, en el que voluntariamente partici-paron 172 empleados, utilizando una batería de pruebas psicotécnicas:

• 16 PF 5. Dimensiones Globales de la Per-sonalidad.

• Sistema de Perfil Personal. Detección del Perfil de Comportamiento.

• Cuestionario ad hoc evaluación de com-petencias del empleado.

A finales de 2007, la práctica totalidad de los 34 empleados que en el informe presen-taban un potencial significativamente supe-rior al requerido en su puesto de trabajo, de acuerdo con el Modelo Integrado de Gestión por Competencias, han promocionado a un puesto superior.

MISIÓN, VALORES, ESTRATEGIA

En 2004 el Sistema Integrado de Gestión alcanzó un nuevo hito: el Plan Estratégico 2004/2006. Un análisis del escenario com-petitivo global del sector permitió redefinir la misión, visión y valores de la entidad. Del análisis de su contenido se puede observar la importancia estratégica que se les otorga a las personas.

LA MISIÓN

Es una declaración explícita de la razón de ser de la institución y constituye una guía fundamental para garantizar la unidad en el propósito de actuación de la Caja a largo plazo: “Somos una institución ges-tionada con los más estrictos criterios de prudencia, rentabilidad y solvencia, cuya finalidad última es colaborar activamente en el desarrollo socio-económico de La Rio-ja, a través de la eficiencia económica en la prestación de servicios financieros que cubran de forma global las expectativas de nuestros clientes”.

LA VISIÓN

Es la descripción de la institución que se quiere alcanzar a medio plazo, reflejando el estado futuro que se desea lograr y que constituye el marco de referencia fundamen-

El director de RR.HH. de Caja Rioja, Ángel Achútegui (izquierda), recoge el Premio Capital Humano 2008 de manos de Fernando Bermejo, coordinador general de RR.HH. del Ayuntamiento de Madrid.



tal para la definición y despliegue de las es-trategias: “Ser la primera entidad financiera para nuestros clientes; una institución fuerte-mente comprometida con la sociedad riojana y una organización donde las personas pue-dan desarrollar todo su potencial humano y profesional”.

LOS VALORES

Entendidos como un conjunto de cinco prin-cipios prioritarios que enuncian los ideales con los que debe ser gestionada la entidad, recogiendo unas normas o creencias básicas que conforman la cultura de Caja Rioja y que determinan el estilo correcto de actuación en la Entidad. Estos valores son:

1. Liderazgo en La Rioja.

2. Orientada a la excelencia.

3. Gestión ética y transparente.

4. Desarrollo Social Sostenible.

5. Relevancia del Capital Humano.

Este Plan Estratégico, (ÓPTIMA 4), está com-puesto por 4 ejes de los que uno de ellos se dedica de nuevo específicamente a las personas.

Con relación al primer sistema, durante los años 2005 y 2006, se llevaron a cabo con la colaboración de Tea Cegos, sendos informes diagnósticos de los estilos de Liderazgo de los más altos niveles directivos de la Entidad, sometiéndose todos ellos tanto a los cursos de Liderazgo, –incluyendo encuestas, diná-micas de grupo, etc.– como a la definición del modelo que deseábamos para nuestra Caja, en función de los distintos estilos es-tudiados: Impositivo, Afiliativo, Capacitador, Orientativo, Participativo y Laissez Faire.

Definido el Modelo de Liderazgo de Caja Rioja, se observaron las desviaciones de todos y ca-da uno de los líderes participantes, definiendo objetivos de desarrollo individuales, así como seguimientos de los compromisos adquiridos por los propios líderes bien de forma autóno-ma y/o con su responsable inmediato.

En la primera fase de este desarrollo, en la que intervinieron 20 Directivos, participaron además 89 superiores/colaboradores que también diagnosticaban, de acuerdo con su propio criterio el estilo de liderazgo de los

intervinientes y que permitió un interesante análisis de desviaciones entre los resultados agregados de Colaboradores, Superiores y Autoevaluaciones.

Con este modelo se consigue:

1. Definir un modelo de liderazgo propio, asociado a los primeros tres ejes estraté-gicos.

2. Implantar un sistema de liderazgo homo-géneo, adecuado a las exigencias de Caja Rioja

3. Implicar a todos los líderes en la reflexión, comprensión y conducción de las conduc-tas derivadas del modelo cultural

4. Implantar el modelo hacia los colabora-dores.

Incorporar a los más altos directivos de la or-ganización en el modelo tiene su razón en que una de las dimensiones que deben activar para alcanzar los objetivos de la misión, visión y valores, es la corporativa. Sin ella, serían de difícil ejecución las otras dos fundamentales como la dimensión de los empleados, a quie-nes debemos formar, en primer lugar con el ejemplo, para que así se cumplan los objetivos de la organización, y la de los clientes, con los que hay que implementar nuevas relaciones basadas ya no solamente en la profesionali-dad, calidad, etc., sino en la gestión de las emociones, en las que sin duda tiene una especial relevancia un modelo de liderazgo asociado a la estrategia de la Entidad.

Con relación al segundo sistema, (implanta-ción de la “cultura de equipos” y “conexión con la horizontalidad” se utilizó la Conven-ción Directiva Bienal, que bajo el título “Ha-cia Equipos de Alto Rendimiento”, se dirigió hacia el compromiso de todos los líderes for-males de la Entidad, para implementar paula-tinamente la cultura de Equipos en la Entidad y todos sus componentes colaterales:

FUENTE > Caja Rioja, 2008.

PLAN ESTRATÉGICO 2004-2006 EJE Nº 4. “PROMOVER LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS ALINEADA CON EL RESTO DE ESTRATEGIAS”

1. Establecimiento de un modelo de Liderazgo Común2. Cultura de equipos y conexión de la Horizontalidad3. Programa de Comunicación Interna4. Optimización del MIGRHC



• Normas y Criterios para trabajar en equipo en Caja Rioja.

• Métodos en el Análisis de Problemas y Toma de Decisiones.

• Dinámica de las emociones en los equipos de trabajo.

• Compromisos en participación, clarifica-ción de roles, desarrollo y cohesión del equipo.

El resumen de este trabajo, en el que partici-paron más de medio centenar de directivos, coordinados por Joan Payeras, responsable de Desarrollo Organizacional de Tea Cegos y la Dirección de RR.HH. de la entidad, sigue siendo para el Departamento de Formación un curso altamente solicitado y valorado por los empleados.

COMUNICACIÓN INTERNA Y CULTURA

Para el desarrollo de un programa de Co-municación Interna (tercero de los sistemas del eje de “personas” del plan estratégico), se contó con la colaboración del equipo de Consultoría de Jazz Group, quienes en pri-mera instancia realizaron un sondeo de opi-nión dentro de la organización, mediante la realización de entrevistas en profundidad a empleados elegidos aleatoriamente en dis-tintas oficinas y servicios centrales de la enti-dad. Junto con las conclusiones del trabajo de campo, se analizaron los distintos elementos que conformaban la comunicación interna de la caja con especial atención a lo que desde hacía tan sólo un año, vertebraba una gran parte de la misma: la Intranet Corporativa.

Tras un complejo trabajo de coordinación y síntesis, en junio de 2005, se presentó el Documento “Comunicar y Escuchar: Guía de la Comunicación Interna de Caja Rioja”. En él y tras la introducción al concepto de comunicación, se hizo referencia a:

1. La estrategia de Caja Rioja. Misión, visión y valores.

2. Líneas básicas de actuación derivadas de la estrategia.

3. Antecedentes y análisis previo.

4. Actuaciones desarrolladas o en curso

5. Plan de comunicación.

Del mencionado trabajo, se desarrollaron 4 líneas estratégicas de intervención en la comunicación:

1. Plan de actuación en el ámbito de la In-tranet que la convierta en el vehículo de comunicación interna por excelencia, incluyendo contenidos de carácter social, personal y fundacional, desarrollando la vertiente de “lugar de encuentro” ade-más de los aspectos operativos.

2. Plan de Reuniones, mejorando la mo-tivación del empleado y compartiendo in-formación y toma de decisiones, a través de la potenciación de la comunicación descendente, (de forma que la organi-zación comparta los objetivos del plan estratégico) del dimensionamiento de la comunicación ascendente, (para valorar las iniciativas e inquietudes de las perso-nas que conforman el recurso humano) y del desarrollo de la comunicación hori-zontal, potenciando la colaboración entre departamentos y el desarrollo de procesos de trabajo sobre proyectos concretos.

3. Plan de Acogida, que posibilite una integración real de los nuevos empleados de la Entidad, inculcándoles no solo he-rramientas operativas sino Valores Corpo-rativos y dimensión de la Organización, dando a conocer el papel económico y social de la Institución.

4. Plan para asentar los rasgos de la cultura empresarial de Caja Rioja en un marco de cambio estratégico, compartiendo ac-tivos de información con la Fundación Caja Rioja, que primen el compromiso

VALORACIONES DEL MODELO DE LIDERAZGO DE CAJA RIOJA

FUENTE > Caja Rioja, abril 2005.

44,3 44,3

80 8072,9

21,4

0

20

40

60

80

1

MODELO DE LIDERAZGO

IMPOSITIVO AFILIATIVO CAPACITADORORIENTATIVO PARTICIPATIVO LAISSEZ-FAIRE



individual, el trabajo colectivo y el papel institucional.

La implementación de estos planes, tuvo lu-gar en el transcurso de los años 2005/2006, y merece la pena destacar de nuevo la inte-gración entre este tercer sistema “Desarrollo de un Programa de Comunicación Interna” y los dos anteriores: “Modelo de Liderazgo” y “Cultura de Equipos y Conexión de la Ho-rizontalidad”. Todos ellos se complementan entre sí, dando al conjunto una coherencia estratégica a la que se incorpora el cuarto sistema del eje de personas del plan estra-tégico: optimizar el modelo de Gestión por Competencias.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO

Convertirlo en un modelo que, además de reestructurar algunas deficiencias deriva-das de la incipiente experiencia, conjugase desde el punto de vista integral e integrado los cinco procesos clave en él definidos. Así pues, los modelos de selección se adaptaron a las competencias definidas en el MIGRHC, en función de los distintos “puestos tipo”, razón por la que se modificaron algunas de las pruebas psicotécnicas realizadas hasta esa fecha.

En el modelo de reclutamiento, también se produjeron variaciones en los requisitos so-licitados a los aspirantes, en función de las características del citado modelo y del nivel de estudios de la plantilla de la entidad. Du-rante los últimos años tan solo se permitía la incorporación de licenciados, reduciéndose las exigencias mínimas a partir de la implan-tación del MIGRHC.

El proceso de “Apreciación del Desempeño”, correlaciona con el de retribución, ya que es uno de los pilares del modelo de “Retri-bución variable” de la Entidad, (junto con la “clasificación profesional” y el “grado de cumplimiento de objetivos”) en su apartado de competencias técnicas. Pero también con el Plan de Carrera Profesional, en su aparta-do de competencias genéricas, basado en la exigencia de diferentes competencias en distintos grados, de acuerdo con los distintos “puestos tipo” que tiene definidos la orga-nización. Y también con el de Formación y Desarrollo. A partir de la apreciación anual del desempeño de los empleados, se pueden

poner de manifiesto algún tipo de déficits competenciales genéricos en cada uno de los empleados evaluados.

Cada competencia, lleva asociada una se-rie de cursos formativos, de suerte que en el momento en que a un empleado se le manifiesta uno de esos déficits, el modelo le indica automáticamente al Departamento de Formación la oportunidad formativa de ese “cliente interno” y su hipotética adscrip-ción al correspondiente curso, lo que permite además una mejora en la planificación de la formación anual, así como el conocimiento automático de las competencias en las que más debemos invertir para su desarrollo.

Al objeto de dar congruencia al modelo clasificación profesional, vinculado directa-mente a la retribución y que funcionaba en Caja Rioja desde hace más de 10 años, se hizo una nueva revisión de la Valoración de Puestos de Trabajo, en este caso con la co-laboración de Hay Group.

La metodología Hay Group, analiza 3 dimen-siones para cada puesto de trabajo:

1. COMPETENCIA (Saber).

1.1 Técnica

1.2 Gerencial

1.3 Integración humana

2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Pensar)

2.1 Marco de referencia del puesto para encontrar soluciones

2.2 Exigencia misma de los problemas.

3. RESPONSABILIDAD (Actuar)

3.1 Autonomía para actuar y tomar decisiones

3.2 Magnitudes económicas del puesto

El mapa de “puestos de trabajo” para la “cla-sificación profesional”, con esta metodología,

FUENTE > Caja Rioja, 2008.

PLAN ESTRATÉGICO 2007-2009 PERSONAS

1. Plan integral de formación2. Plan de relevo de puestos directivos 3. Plan de retirbución variable



mostró un alto grado de ajuste con el modelo histórico de la entidad, basado en puntos sobre una serie de factores predefinidos a valorar, ligados a las características y necesi-dades del puesto.

FORMACIÓN Y GESTIÓN DE CARRERAS

Esta Clasificación Profesional, también va co-herentemente vinculada con el modelo de carrera profesional. Un modelo en el que, en función del “grupo profesional” en el que se esté incluido, tiene diferentes tramos y “tempos” de carrera, ligado una vez más, tal y como hemos comentado al hablar del MIGRHC, a la “apreciación del desempeño”, en el que la evaluación de las competencias genéricas, ha de ser igual o superior a las consideradas como estándar para la entidad, dentro de cada “puesto tipo”.

Un trabajo de campo realizado por People-matters en los meses de abril y mayo de 2007, con jóvenes españoles entre 18 y 30 años, indicaba que el salario es el primer factor que tiene en cuenta la población de referencia al elegir una empresa para traba-jar, seguido del ambiente laboral y el hora-rio. Es por tanto hoy fundamental gestionar adecuadamente el factor retributivo por su capacidad de atracción del talento, de gene-ración de “imagen de marca”, de retención, etc., sin olvidar naturalmente a los que le siguen en importancia. Los responsables de Caja Rioja consideran que la retribución, muy ligada a la Valoración del Puesto de Trabajo, a las competencias técnicas, a la aportación a los resultados y al grado de cumplimiento de objetivos, aunque es un factor “higiénico” y no motivador, aunque no deja de tener hoy una importancia capital.

Con la realización de este cuarto eje, se die-ron por concluidos los trabajos del Plan Estra-tégico en materia de personas, no sin antes realizar un Estudio de Clima, que permitiese conocer la situación profesional y la imagen de la organización, según sus empleados, analizando las siguientes variables:

• EMPRESA: Organización, Innovación, In-formación y Condiciones Materiales.

• PERSONAS: Autorrealización, Implicación, Relaciones Personales y Dirección.

De los resultados de la encuesta, siguen ac-tualmente en desarrollo algunos planes de actuación vinculados a una mayor delega-ción, autonomía, etc.

Actualmente acaba de finalizar el primer ter-cio del nuevo Plan Estratégico 2007/2009, implementado con la colaboración de Analis-tas Financieros Internacionales (AFI), del que se derivan tres vectores fundamentales:

1. Crecimiento

2. Clientes

3. Compromiso

Una vez más se trata de tres objetivos en el área de las personas que están alineados con el resto de las estrategias de la entidad que forman parte del vector Compromiso:

Entre los planes de acción que se determina-ron para la consecución del diseño del nuevo Plan Integral de Formación, se encontraba la identificación de los puntos de mejora en la formación recibida por los empleados, bien impartida por monitores internos de la enti-dad o a través de empresas externas. Con el fin de detectar los “gaps” existentes entre la formación recibida y la demandada, así como las dificultades para acudir a los programas formativos, se determinó hacer una encuesta a todos los empleados. El grado de respuesta a esta encuesta fue del 60 por ciento, grado muy satisfactorio habida cuenta del carácter voluntario de la misma.

Los resultados, con segmentaciones realiza-das en Servicios Centrales/Oficinas y, dentro de estas últimas según el número de emplea-dos, permitieron plantear un nuevo “Plan Integral de Formación”, documento que tie-ne como finalidad “asegurar la formación de los profesionales dentro del marco de la estrategia de la empresa”.

En el proceso de elaboración de este plan, se tuvieron en cuenta las características y cultura de Caja Rioja, así como la velocidad a la que está evolucionando el sector financiero, con los cambios de estructura, de funciones, de visión de negocio, etc., al objeto de conseguir

La gestión de la calidad está orientada a conocer

el nivel de satisfacción de los clientes, a detectar

puntos fuertes y débiles en la atención a clientes

y a identificar las mejores prácticas



que el plan sea un elemento útil y flexible, tan-to en su definición como en su ejecución.

Se definieron las siguientes líneas formativas:

1. Formación Vestibular

2. Formación Regulatoria

3. Formación para el desarrollo de compe-tencias en la empresa

4. Formación en diferentes “Rutas Formati-vas”. Proyecto “Learn and Win”

La elaboración del Plan de Formación ha re-querido la aplicación y desarrollo de un pro-ceso secuencial en el que sistemáticamente se han seguido las siguientes fases de trabajo:

1. Transformación de las necesida-des observadas en la encuesta de detección de necesidades forma-tivas, en acciones formativas. Para ello, además de definir cada una de las acciones formativas, se actualizó el catálo-go de formación, se definieron los conte-nidos de la “ficha formativa” y se generó una matriz de doble entrada donde por una parte aparecen las diferentes accio-nes formativas y por el otro las diferentes competencias que se desarrollan en cada acción. Dicha matriz permite detectar y determinar las acciones formativas más adecuadas a los déficits competenciales detectados.

2. Ordenar las acciones formativas de acuerdo a las líneas de actua-ción anteriormente citadas.

2.1 Formación Vestibular. Actuali-zando el programa de acogida para nuevos empleados implantado en los dos años anteriores, con las aportaciones que tras las encuestas realizadas en esas promociones se detectaron desde el Departamento de Formación.

2.2 Formación Regulatoria. En Prevención de Riesgos Laborales, en Prevención de Blanqueo de Capita-les, Banca-Seguros, MiFID… En la medida de lo posible, estas acciones se incorporarán a los Contratos Pro-grama y acciones subvencionadas.

2.3 Formación para el Desarro-llo de Competencias. Además

de habilitar las acciones formativas solicitadas por las distintas Áreas de la Entidad, la formación a la Red de Oficinas se dividirá en tres grupos, atendiendo a los resultados de la En-cuesta de Detección de Necesidades Formativas: De Producto, Técnicas Comerciales y Habilidades.

2.4 Formación en diferentes “Rutas Formativas” Proyec-to “Learn and Win”. La primera Fase del programa se ha iniciado en 2008, dando cobertura a las ca-rreras profesionales de “director de oficina” y “asesor financiero” (cum-plimiento regulatorio de MiFID), de-jando para 2009 la de “subdirector de oficina” y “gestor comercial”.

Serán acciones formativas con metodolo-gía “blended”, estructuradas en los tres módulos mencionados anteriormente: Producto (financiero/ parafinanciero), Técnicas Comerciales y Habilidades. Su duración se establece en un año, con seguimiento posterior de 6 meses más, que permitirán establecer nuevos cam-pos de actuación y detectar ”gaps”. Así, este nuevo proyecto se estructura como un instrumento homogéneo de promo-ción y desarrollo personal y profesional, siendo una herramienta activa de gestión del talento de la Entidad y una vez más, imbricada en el engranaje estratégico de Caja Rioja.

3. Elaboración de un presupuesto del Plan de Formación.

4. Elaboración del “Manual de For-mación”. Documento en el que se des-criben de forma detallada las acciones de formación a desarrollar anualmente mediante el planning de las acciones formativas de acuerdo con los siguientes elementos:

5. Evaluación. Para determinar si los ob-jetos y contenidos de las acciones forma-tivas son coherentes con las necesidades detectadas. Para valorar si los objetivos fijados se están consiguiendo de la forma más efectiva. Para incorporar las mejoras necesarias.

Con relación al segundo objetivo: Plan de Relevo de Puestos Directivos, se ha iniciado



definiendo una metodología basada en en-trevistas de campo individualizadas a cada uno de los 18 directivos implicados en esta primera fase (en función de la utilización de criterios sobre clasificación profesional), rea-lizadas mediante un cuestionario estandari-zado que profundizaba en las posibilidades de sustitución:

• Promoción profesional o selección externa de la empresa.

• Formación y/o aprendizaje necesarios.

• Competencias claves del puesto. Plazos, etc.

Complementariamente se han analizado la existencia de otras personas que pudiesen ocupar puestos “clave” dentro de los Depar-tamentos/Áreas respectivos. Respecto a la formación y el aprendizaje necesarios, salvo excepciones que aluden a aspectos técnicos o de negocio, se refieren básicamente a cues-tiones vinculadas con gestión de personas y equipos de trabajo. En cuanto a las compe-tencias genéricas requeridas, en línea con el punto anterior, hacen referencia a las liga-das a la gestión de personas: Organización, Trabajo en Equipo, Dirección de personas, Iniciativa, Coordinación…

A enero de 2008, los trabajos pendientes de realizar para cumplir con este objetivo se corresponden con un análisis de escenarios sobre hipotéticas reestructuraciones futuras de Áreas de la organización, de las que sal-

drán los perfiles de los puestos a cubrir en los próximos años, sin observar problemas en plazos de sustitución.

LA CUESTIÓN RETRIBUTIVA

El tercer objetivo para el PE’07/09, era un Plan de Retribución Variable. En este sen-tido se ha trabajado paralelamente en dos aspectos:

1. Incrementar el modelo de incentivos anual de la Caja.

2. Implementar un nuevo Sistema Plurianual de Incentivos.

1.1. Caja Rioja viene desarrollando un modelo de incentivos basado en tres pilares: Clasificación Profe-sional, Apreciación del Desempe-ño y Grado de Cumplimiento de Objetivos. Para la distribución de estos incentivos anuales, se tienen en cuenta también el grado de cumplimiento de objetivos a nivel entidad, estando ligado el presu-puesto del mismo a un ratio sobre los beneficios antes de impuestos de Caja Rioja. (Presupuesto = B.A.I. x Ratio/100). Para su mejora, se ha incrementado el “ratio” durante los años 2007-2009, de suerte que, además de la expectativa de crecimiento de beneficios, el siste-ma incremente automáticamente el porcentaje de la retribución va-riable sobre la fija predefinida.

1.2. Con relación al segundo objetivo, ya se ha definido y aprobado por el Consejo de Administración de la entidad el primer Sistema Pluri-anual de Incentivos (SPI’09). Se trata de un sistema extraordi-nario de retribución variable, que complementa al sistema actual, ya mejorado, y que se vincula a la Pla-nificación Estratégica 2007-2009.

El SPI’09, guarda una proporcio-nalidad directa con los incentivos anuales, aplicándose con similares parámetros para el cálculo del in-centivo anual (Valoración de Pues-tos de Trabajo, apreciación indi-vidual del desempeño y grado de cumplimiento de objetivos).

VALORACIONES DEL MODELO DE LIDERAZGO DE CAJA RIOJA

FUENTE > CajaRioja, abril, 2005.

Objetivos Contenido

Duración Metodología

Destinatarios Evaluación



Su principal finalidad, es incrementar el gra-do de compromiso del conjunto de la plan-tilla con los objetivos de la Entidad y más específicamente con las líneas de actuación recogidas en el Plan Estratégico aprobado por el Consejo de Administración. El pe-riodo de vigencia se ciñe a la duración del mencionado Plan, es decir de 1 de Enero de 2.007 a 31 de diciembre de 2.009 y no se trata de un mecanismo de remuneración que vaya a aplicarse de manera recurrente en sucesivos planes estratégicos, sino que constituye un elemento retributivo de ca-rácter excepcional.

Paralelamente, durante estos años no se pue-de obviar otra serie de mejoras implementa-das en otros Departamentos. A saber:

• Administración de Personal. Espe-cialmente en el apartado tecnológico (nó-minas a través de la intranet corporativa, información individualizada sobre apor-taciones a planes de pensiones a través del portal del empleado, mecanización de procesos de seguridad social, hacienda, informes, etc.).

• Selección. Nuevos programas de reclu-tamiento a través de la página web ins-titucional www.cajarioja.es, seguimiento de candidaturas, selección de perfiles y destinos, etc.

• Prevención de Riesgos Labora-les. Durante 2003 Caja Rioja superó satisfactoriamente la auditoría legal del sistema de prevención de riesgos labo-rales realizada por Audelco. Este mismo año 2008, TÜVRheinland, ha ratificado en su informe final la buena “salud” pre-ventiva de la Entidad. Durante 2004 se constituyeron los Comités de Seguridad y

Salud Laboral y el Comité de Gestión de PRL. En 2006 se desarrolló una campaña antitabaco con resultados satisfactorios. También se ha implantado un programa de gestión para una mayor coordinación entre el Servicio de Prevención Manco-munado de Cajas de Ahorros (SPMCA) y los responsables de PRL de Caja Rioja. En 2007 se procedió a actualizar el Plan de Prevención de Riesgos Laborales, el Manual de Procedimientos y el Manual de Gestión para Directores de Oficina, entre otras actuaciones.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Está encuadrada orgánicamente dentro del Departamento de Productos y Servicios. Su Director, que depende del Área Comercial, forma parte del Comité de Dirección de Caja Rioja desde mediados de 2007. Está orien-tada a conocer el nivel de satisfacción de los clientes, a detectar puntos fuertes y débiles que permitan establecer medidas de mejora en el servicio y atención a clientes y a identifi-car las mejores prácticas sectoriales mediante comparativos entre entidades.

Con periodicidad anual, se desarrollan los siguientes estudios:

1. Canal Oficina: Encuesta de satisfacción a clientes particulares entre 18 y 70 años que acuden a oficinas. Los conceptos

FUENTE > CajaRioja, 2008.

Los Valores de la Caja son un conjunto de principios

prioritarios que enuncian los ideales con los que debe

ser gestionada la entidad, recogiendo unas normas o

creencias básicas que conforman la cultura de Caja Rioja



analizados son la satisfacción con la Ofi-cina (aspectos físicos, tiempo de espera, trato del personal, asesoramiento, priva-cidad, resolución de errores, etc.), satis-facción global con la Caja (información a domicilio, gama de productos, intereses y comisiones, cajeros automáticos, etc.), grado de vinculación, prescripción del servicio y fidelización.

2. Canal Internet: Encuesta de satis-facción a clientes particulares entre18 y 70 años usuarios del servicio por inter-net “Caja Rioja en la red”. Los conceptos analizados son los atributos del servicio (rapidez, diseño, facilidad de navegación, utilización de operaciones y consultas, in-formación, variedad de operaciones y de productos, ventajas económicas, garantías de identificación y seguridad, etc.), aten-ción al cliente (utilización, canal de comu-nicación, motivo de consulta, etc.), satis-facción global, prescripción del servicio y fidelización.

3. Clientes Empresas: Encuesta de sa-tisfacción a clientes empresas (personas jurídicas con actividad mercantil, entre 1 y 250 empleados y menos de 50.000 euros de facturación. Los conceptos ana-lizados son los atributos Caja (información a domicilio, gama de productos, precios, fiabilidad), atributos Oficina (tiempo es-pera, trato, privacidad), atributos Gestor (contactos proactivos, asesoramiento, credibilidad, cumplimiento), vinculación, prescripción del servicio y fidelización.

4. Calidad Objetiva:Con metodología “Mystery Shopping” se realiza un tra-bajo de campo con auditores especiali-zados simulando ser clientes potenciales interesados en contratar un producto de activo o pasivo.Los conceptos analizados son aspectos físicos (señalización, lim-pieza, equipamiento, publicidad, etc.), rapidez (tiempo de espera, tiempo en-trevista, etc.), trato (amabilidad, interés, explicación, etc.), capacidad comercial (indagación, entrega de información, venta cruzada, etc.) y explicación de productos.

CONCLUSIÓN

Para los gestores de Caja Rioja es muy im-portante la medición de intangibles con pre-cisión. Un reto, que durante estos años ha avanzado significativamente, pero no de ma-nera determinante. Frente a quienes dicen que “lo que no se puede contar, no existe”, están quienes plantean que “no todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta”.

En palabras de Ángel Achútegui, director de Recursos Humanos de Caja Rioja, “en la búsqueda del arte de la perfecta armonía, contamos con incorporar este pequeño-gran “pentagrama” al que le seguiremos añadiendo “notas”, siguiendo los princi-pios de la “Psicología Positiva” de Martin Seligman, –que medimos e investigamos en la actualidad– y que en nuestra opinión promoverá una concepción más positiva de la especie humana, más eficaz y eficiente tanto desde el punto de vista personal como en el profesional”.

Achútegui también quiere destacar que los resultados alcanzados en materia de personas, han sido posibles no solo al es-fuerzo de los empleados del Departamento de Recursos Humanos, sino al Consejo de Administración, Dirección General y Comité de Dirección, verdaderos directores de esta orquesta, “que nos han dado su total con-fianza, así como a la Representación Legal de los Trabajadores (RLT) y, por extensión, a todos los empleados de la Entidad, con los que se han alcanzado acuerdos sociales en materias muy sensibles como es la Previ-sión Social Complementaria, Salud Integral, otras mejoras del convenio colectivo… Una RLT que, defendiendo legítimamente sus

A FÉLIX RODANÉS, IN MEMORIAM

El pasado 12 de febrero falleció tras una larga enfermedad Félix Rodanés Ovejas, director durante 25 años de la Unidad de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos de Caja Rioja. Incansable trabajador, comprometido con la Caja, con la Universidad, con la Sociedad Riojana en general y profesor de cuantos quisieron aprender con él, “firmó” algunas actuaciones que ayudaron a lograr el Premio Capital Humano 2008 por parte de la entidad riojana.

El Plan Estratégico de la Caja 2001/2003, abordaba

un modelo de gestión de Recursos Humanos que

garantizara el reconocimiento diferenciado de las

aportaciones de cada empleado, facilitando el óptimo

desarrollo de todos los miembros



derechos, nos obliga a mantener un estado constante de “vigilia” que redunda natural-mente en la armonía del conjunto”.

Nos proponemos terminar haciendo una reflexión de futuro sobre el último estudio realizado por la Comisión de Organización, Automación y Servicios de la Confederación Española de Cajas de Ahorros, con la colabo-ración de PricewaterhouseCoopers, referido a las Variables Fundamentales en la gestión de personas. Plantea seis áreas de actuación sectorial, que cada entidad gestionará de forma individualizada y que deberán ser el foco prioritario de las Direcciones Generales y sus Directivos, como palanca de cambio en el ámbito de las personas en las Cajas de ahorros:

1. Cultura de Pertenencia. Compromiso mu-tuo y exigencia recíproca.

2. Liderazgo. Potenciar el rol del Directivo en la Organización.

3. Gestión diferenciada: Reconocer la con-tribución del Empleado.

4. Comunicación Interna: Impulsar y utilizar-la como articuladora de la cultura.

5. Estructura flexible: Dar respuesta a las de-mandas del mercado.

6. Función de Recursos Humanos: Dinamizar la gestión de las personas.

Según Ángel Achútegui, director de RR.HH. de Caja Rioja: “De estas seis áreas, se des-prende que gran parte del camino recorrido, ha sido un camino cargado de futuro. Un futuro que, teniendo en cuenta el talento incorporado en los últimos años a nuestra entidad en materia de personas, tiene en nuestra opinión el éxito asegurado. Espera-mos haber estado a su altura”.

MODELO INTEGRADO DE GRH BASADO EN COMPETENCIAS

FUENTE > CajaRioja, 2008.

CURRICULUM DE

COMPETENCIAS

PRIMAS E INCENTIVOS SISTEMA GLOBAL

REMUNERACIONES

CAPTACIÓN Y

SELECCIÓN

PERFIL DE COMPETENCIAS

PUESTO

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

CLASIFICACIÓN OCUPACIONES

S/COMPETEN.

RETRIBUCIÓN COMPETE NCIAS

RIDAS

ESTABLECIMIEN. GRUPOS PROFESIONALES

EVALUACIÓN GESTIÓN

DESEMPEÑO

RETRIBUCIÓN COMPETENCIAS DEMOSTRADAS

ORIENTACIONES • FORMACIÓN • MOVILIDAD

EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO

EVALUACIÓN DEL

POTENCIAL

PLANES DE: • FORMACIÓN • MOVILIDAD • CARRERA • COMUNICACIÓN

SISTEMA DE

OBJETIVOS

CONTROL DE

ACTIVIDAD

++ ++

GESTIÓN PREVISIONAL

++ ++

++

COMPETENCIAS PERSONAS

INVENTARIO Y DESCRIPCIÒN OCUPACIONES

44 22

66

99

6633 66

88 77 ,,33 77 ,,11 77

33 44

55

COMPETENCIAS

77 ,,22

El concepto de puesto-tipo, fue la primera reflexión

importante a estos efectos, dando así la importancia

estratégica a la integración del modelo de gestión

con los objetivos deseados


caja rioja: el éxito de la coherencia gestión de las...

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