c9 cuadro de mando integral
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CURSO: “ESTRATEGIAS EMPRESARIALES”
PROFESOR
DraC. MSc. Ing. Dianelys Nogueira Rivera
UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
PLAN ESTRATÉGICO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓNSEGUIMIENTO Y CONTROL
Gestión del cambio.
Estrategia, planeación y PE.
Modelo de PE y elementos.
Cultura, valores y clima organizacional.
Herramientas de diagnóstico:
FODA, BCG, 5 Fuerzas de Porter, etc. (SISTRAT)
Diagnóstico económico (IEF).
Desarrollo de estrategias.
CONTROL DE GESTIÓN
ALINEAR el rumbo estratégico a todos los niveles, áreas y procesos de la empresa
Cuadro de Mando Integral Gestión por Procesos
Fuente: Nogueira Rivera, D. (2004). Dirección Empresarial. Material elaborado para la asignatura estrategias Empresariales.
CLASE 9
Contenido: Nuevas corrientes, el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Objetivo: Conocer las dimensiones del CMI para el despliegue y seguimiento de las estrategias
empresariales.
Contenidos específicos:
Surgimiento, evolución y perspectivas del CMI.
Metodología para la elaboración de un CMI.
Seguimiento y control del plan estratégico.
Presentación de casos.
Bibliografía
Nogueira Rivera, D. et al. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana.
CAMBIOS DEL ENTORNOCAMBIOS DEL ENTORNOCAMBIOS DEL ENTORNOCAMBIOS DEL ENTORNO CRECIENTE COMPLEJIDADCRECIENTE COMPLEJIDADDE LA EMPRESADE LA EMPRESA
CRECIENTE COMPLEJIDADCRECIENTE COMPLEJIDADDE LA EMPRESADE LA EMPRESA
Globalización de los mercadosGlobalización de los mercadosMayores niveles de competenciaMayores niveles de competencia
Nuevas necesidades de los clientesNuevas necesidades de los clientesDesarrollo de nuevas tecnologíasDesarrollo de nuevas tecnologíasAcortamiento de los ciclos de vidaAcortamiento de los ciclos de vida
de los productosde los productosInnovación de los procesos y productosInnovación de los procesos y productos
Reducción de los plazos de entregaReducción de los plazos de entrega
Globalización de los mercadosGlobalización de los mercadosMayores niveles de competenciaMayores niveles de competencia
Nuevas necesidades de los clientesNuevas necesidades de los clientesDesarrollo de nuevas tecnologíasDesarrollo de nuevas tecnologíasAcortamiento de los ciclos de vidaAcortamiento de los ciclos de vida
de los productosde los productosInnovación de los procesos y productosInnovación de los procesos y productos
Reducción de los plazos de entregaReducción de los plazos de entrega
Estrategia empresarialEstrategia empresarial
Estructura organizativaEstructura organizativa
Recursos humanosRecursos humanos
Cultura organizativaCultura organizativa
Estrategia empresarialEstrategia empresarial
Estructura organizativaEstructura organizativa
Recursos humanosRecursos humanos
Cultura organizativaCultura organizativa
MAYOR NIVEL DE INCERTIDUMBREMAYOR NIVEL DE INCERTIDUMBRESOBRE EL FUTUROSOBRE EL FUTURO
MAYOR NIVEL DE INCERTIDUMBREMAYOR NIVEL DE INCERTIDUMBRESOBRE EL FUTUROSOBRE EL FUTURO
CRECIENTE NIVELCRECIENTE NIVELDE COMPETENCIADE COMPETENCIA
CRECIENTE NIVELCRECIENTE NIVELDE COMPETENCIADE COMPETENCIA
MANTENER O MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVAMANTENER O MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA(gestión de la información de los factores clave de éxito)(gestión de la información de los factores clave de éxito)
MANTENER O MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVAMANTENER O MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA(gestión de la información de los factores clave de éxito)(gestión de la información de los factores clave de éxito)
Surgimiento del CMI
P DCA
E ST R A T E G I C O
T A C T I C O
E N T O R N O C A M B I O
D I A G N O ST I C O P E R M A N E N T E
E X T E R N O E C O N O M I C O I N T E R N O
V isió n M isión O ferta d e valor
E ST R A T E G I A O B J E T I V O S
P O L I T I C A S
D E SA R R O L L O D E P L A N E S D E A C C I O N P A R A C A D A U E N
E ST R A T E G I A O B J E T I V O S E ST A N D A R E S D E A C T U A C I O N
FA C T O R E S P R O C E SO S A C T I V I D A D E S I N D I C A D O R E S C L A V E D E C L A V E C R I T I C A S E X I T O
C U A D R O D E M A N D O I N T E G R A L
R U M B O E ST R A T E G I C O
P R O C E SO S I N T E R N O S
D I A G N O S T I C O M E D I C I O N A N A L I S I S D E D E SV I A C I O N E S A C C I O N C O R R E C T I VA
C O N T R O L F eedback
O p erativo
¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
ORIGEN Y DESARROLLO
ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INHERENTE A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIALINHERENTE A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL(finales del siglo XIX)(finales del siglo XIX)
INHERENTE A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIALINHERENTE A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL(finales del siglo XIX)(finales del siglo XIX)
REVOLUCIÓN DEL SCIENTIFIC MANAGEMENTREVOLUCIÓN DEL SCIENTIFIC MANAGEMENT(primeras décadas del siglo XX)(primeras décadas del siglo XX)
REVOLUCIÓN DEL SCIENTIFIC MANAGEMENTREVOLUCIÓN DEL SCIENTIFIC MANAGEMENT(primeras décadas del siglo XX)(primeras décadas del siglo XX)
TABLEAU DE BORDTABLEAU DE BORD(años sesenta)(años sesenta)
TABLEAU DE BORDTABLEAU DE BORD(años sesenta)(años sesenta)
TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROLGENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC
(años sesenta)(años sesenta)
TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROLGENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC
(años sesenta)(años sesenta)
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL(año 1992 - actualidad)(año 1992 - actualidad)
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL(año 1992 - actualidad)(año 1992 - actualidad)
““La idea de utilizar indicadores tanto financierosLa idea de utilizar indicadores tanto financieroscomo no financieros tiene al menos cien años”como no financieros tiene al menos cien años”
““La idea de utilizar indicadores tanto financierosLa idea de utilizar indicadores tanto financieroscomo no financieros tiene al menos cien años”como no financieros tiene al menos cien años”
““La idea de combinarlos para realizar el seguimientoLa idea de combinarlos para realizar el seguimientode los procesos estratégicos tiene casi la misma edadde los procesos estratégicos tiene casi la misma edadque el concepto de estrategia, es decir, unos 40 años”que el concepto de estrategia, es decir, unos 40 años”
““La idea de combinarlos para realizar el seguimientoLa idea de combinarlos para realizar el seguimientode los procesos estratégicos tiene casi la misma edadde los procesos estratégicos tiene casi la misma edadque el concepto de estrategia, es decir, unos 40 años”que el concepto de estrategia, es decir, unos 40 años”
““El modo como se seleccionan o seEl modo como se seleccionan o sedeterminan los mencionados indicadores”determinan los mencionados indicadores”
Tableau de BordTableau de Bord (no existe ningún criterio: intuición y experiencia) (no existe ningún criterio: intuición y experiencia) Cuadro de Mando General ElectricCuadro de Mando General Electric (ocho áreas clave) (ocho áreas clave)
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral (creación previa de un mapa estratégico) (creación previa de un mapa estratégico)
““El modo como se seleccionan o seEl modo como se seleccionan o sedeterminan los mencionados indicadores”determinan los mencionados indicadores”
Tableau de BordTableau de Bord (no existe ningún criterio: intuición y experiencia) (no existe ningún criterio: intuición y experiencia) Cuadro de Mando General ElectricCuadro de Mando General Electric (ocho áreas clave) (ocho áreas clave)
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral (creación previa de un mapa estratégico) (creación previa de un mapa estratégico)
¿Qué tiene de nuevo el CMI?¿Qué tiene de nuevo el CMI?¿Qué tiene de nuevo el CMI?¿Qué tiene de nuevo el CMI?
““Conjunto de indicadores que proporcionan a la AltaConjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Dirección una visión comprensiva del negocio” (1992)Dirección una visión comprensiva del negocio” (1992)““Conjunto de indicadores que proporcionan a la AltaConjunto de indicadores que proporcionan a la Alta
Dirección una visión comprensiva del negocio” (1992)Dirección una visión comprensiva del negocio” (1992)
““Herramienta de gestión que traduce la estrategia deHerramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”la empresa en un conjunto coherente de indicadores”
(Actualidad)(Actualidad)
““Herramienta de gestión que traduce la estrategia deHerramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”la empresa en un conjunto coherente de indicadores”
(Actualidad)(Actualidad)
DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EV
OL
UC
IÓN
EV
OL
UC
IÓN
CO
NC
EP
TU
AC
ON
CE
PT
UA
LL
DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa.
Dra. C. Dianelys Nogueira Rivera
DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma.
El Cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.
El Gartner Group estima que: “Por lo menos el 40%El Gartner Group estima que: “Por lo menos el 40%de las US Fortune 1000 Companies implementaránde las US Fortune 1000 Companies implementaránuna nueva filosofía de management, el Balanceduna nueva filosofía de management, el BalancedScorecard, para el año 2000”Scorecard, para el año 2000”
El Gartner Group estima que: “Por lo menos el 40%El Gartner Group estima que: “Por lo menos el 40%de las US Fortune 1000 Companies implementaránde las US Fortune 1000 Companies implementaránuna nueva filosofía de management, el Balanceduna nueva filosofía de management, el BalancedScorecard, para el año 2000”Scorecard, para el año 2000”
Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief Exe-Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief Exe-cutive Officers) acerca de las prácticas gerenciales, cutive Officers) acerca de las prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60% en las com-estimó la penetración del BSC en un 60% en las com-pañías estudiadas en USA y en un 50% en Europapañías estudiadas en USA y en un 50% en Europa
Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief Exe-Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief Exe-cutive Officers) acerca de las prácticas gerenciales, cutive Officers) acerca de las prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60% en las com-estimó la penetración del BSC en un 60% en las com-pañías estudiadas en USA y en un 50% en Europapañías estudiadas en USA y en un 50% en Europa
Causas claveCausas clavede su aplicaciónde su aplicaciónCausas claveCausas clave
de su aplicaciónde su aplicación
CambioCambioCambioCambio
CrecimientoCrecimientoCrecimientoCrecimiento
Hacer de la estrategiaHacer de la estrategiaun trabajo de todosun trabajo de todos
Hacer de la estrategiaHacer de la estrategiaun trabajo de todosun trabajo de todos
EN DEFINITIVA, ¿QUÉ ES EL CUADRO DE EN DEFINITIVA, ¿QUÉ ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?MANDO INTEGRAL?
Una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones tanto públicas como privadas
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL CMI
““Menos del 10 por ciento de las estrategiasMenos del 10 por ciento de las estrategias
formuladas correctamente se aplicaban con éxito”formuladas correctamente se aplicaban con éxito”
Walter Kiechel (1982)Walter Kiechel (1982)
““Menos del 10 por ciento de las estrategiasMenos del 10 por ciento de las estrategias
formuladas correctamente se aplicaban con éxito”formuladas correctamente se aplicaban con éxito”
Walter Kiechel (1982)Walter Kiechel (1982)
““En la mayoría de los casos -que nosotros estimamos enEn la mayoría de los casos -que nosotros estimamos en
un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala
estrategia... sino su mala aplicación”estrategia... sino su mala aplicación”
R. Charan y G. Colvin (1999)R. Charan y G. Colvin (1999)
““En la mayoría de los casos -que nosotros estimamos enEn la mayoría de los casos -que nosotros estimamos en
un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala
estrategia... sino su mala aplicación”estrategia... sino su mala aplicación”
R. Charan y G. Colvin (1999)R. Charan y G. Colvin (1999)
Financiera
BalancedScorecard
Formación y
Crecimiento
Clientes ProcesosInternos
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro plan de maniobra
BALANCED SCORECARDImplantación,aplicación y enfoque
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Qué tenemos que hacer?
METAS PERSONALES¿Qué tengo que hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTASSatisfechos
CLIENTESEncantados
PROCESOSEficientes y eficaces
PERSONALMotivado y preparado
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL VINCULA LA VISIÓNEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL VINCULA LA VISIÓNY LA ESTRATEGIA CON LAS ACCIONES DIARIASY LA ESTRATEGIA CON LAS ACCIONES DIARIAS
Fue
nte:
R. S
.Kap
lan
y D
. P. N
orto
n
VISIÓNVISIÓN
¿Hacia dónde se dirige la organización?¿Hacia dónde se dirige la organización?
VISIÓNVISIÓN
¿Hacia dónde se dirige la organización?¿Hacia dónde se dirige la organización?
ESTRATEGIAESTRATEGIA
¿Cómo va a llegar hasta allí?¿Cómo va a llegar hasta allí?
ESTRATEGIAESTRATEGIA
¿Cómo va a llegar hasta allí?¿Cómo va a llegar hasta allí?
FACTORES CLAVE DE ÉXITOFACTORES CLAVE DE ÉXITO
¿Qué necesita para hacerlo bien?¿Qué necesita para hacerlo bien?
FACTORES CLAVE DE ÉXITOFACTORES CLAVE DE ÉXITO
¿Qué necesita para hacerlo bien?¿Qué necesita para hacerlo bien?
PRINCIPALES IMPULSORES DE LOS RESULTADOSPRINCIPALES IMPULSORES DE LOS RESULTADOS
¿Cómo mide el progreso?¿Cómo mide el progreso?
PRINCIPALES IMPULSORES DE LOS RESULTADOSPRINCIPALES IMPULSORES DE LOS RESULTADOS
¿Cómo mide el progreso?¿Cómo mide el progreso?
PLAN DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN
¿Cómo coordina las iniciativas de cambio?¿Cómo coordina las iniciativas de cambio?
PLAN DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN
¿Cómo coordina las iniciativas de cambio?¿Cómo coordina las iniciativas de cambio?
PerspectivaPerspectiva
financierafinanciera
PerspectivaPerspectiva
financierafinanciera
PerspectivaPerspectiva
de los clientesde los clientes
PerspectivaPerspectiva
de los clientesde los clientes
Perspectiva de losPerspectiva de los
procesos internosprocesos internos
Perspectiva de losPerspectiva de los
procesos internosprocesos internos
Perspectiva delPerspectiva del
aprendizaje y crecimientoaprendizaje y crecimiento
Perspectiva delPerspectiva del
aprendizaje y crecimientoaprendizaje y crecimiento
ELEMENTOS CLAVES DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRALELEMENTOS CLAVES DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROSPERIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
PROSPERIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓNSUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLIENTE PERSPECTIVACLIENTE
PERSPECTIVACLIENTE
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
CA
LID
AD
CA
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AD
CO
STO
CO
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EN
TR
EG
AEN
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A
SEG
UR
IDA
DS
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UR
IDA
D
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
0%0%
25%25%
50%50%
75%75%
100%100%
GeneralGeneralElectricElectric
Coca-ColaCoca-Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect (1998)
Valor Oculto/Valor de Mercado
Valor Contable/Valor de Mercado
LOS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALESLOS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
CREACIÓN DE VALOR Y ACTIVOS INTANGIBLES CREACIÓN DE VALOR Y ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, tienen impactos de segundo o tercer orden.
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, tienen impactos de segundo o tercer orden.
Formación
Tecnología dela información
Calidad deservicio
Confianzadel cliente
Retencióndel cliente Ingresos
Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton
Consenso del equipo directivo de la organizaciónConsenso del equipo directivo de la organizaciónConsenso del equipo directivo de la organizaciónConsenso del equipo directivo de la organización
COMPONENTES BÁSICOS DE UN CMICOMPONENTES BÁSICOS DE UN CMI
Cadena de relaciones causa-efectoCadena de relaciones causa-efectoCadena de relaciones causa-efectoCadena de relaciones causa-efecto
Enlace a los resultados financierosEnlace a los resultados financierosEnlace a los resultados financierosEnlace a los resultados financieros
Balance de indicadores de resultadoBalance de indicadores de resultado e indicadores guía e indicadores guía
Balance de indicadores de resultadoBalance de indicadores de resultado e indicadores guía e indicadores guía
Mediciones que generen e impulsen el cambioMediciones que generen e impulsen el cambioMediciones que generen e impulsen el cambioMediciones que generen e impulsen el cambio
Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicostravés de los objetivos estratégicos
Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicostravés de los objetivos estratégicos
EL MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALEL MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Incrementar el valor para los accionistas
Estrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de eficiencia y productividad
Construir marca Aumentar el valordel cliente
Nuevas fuentes de ingresos
Rentabilidad de los clientes
Valor para losaccionistas
ROCE
Perspectivafinanciera
Perspectivacliente
Proposición de valor para el cliente
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Excelencia operativaIntimidad del cliente
Liderazgo de producto
Mejorar estructura de costes Mejorar utilización de activos Coste por unidad Utilización de activos
Adquisición de clientes Retención de clientes
Perspectivainterna
“Construirla marca”(procesos
Innovadores)
“Incrementarel valor del
cliente”(procesos degestión de los
clientes)
“Alcanzar laexcelenciaoperativa”(procesos
operativos)
“Ser un buen Ciudadanoempresarial(procesos
medio-ambien-tales)
Una fuerza laboral motivada y preparadaPerspectivaaprendizaje
y crecimiento Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción
Satisfacción del cliente
Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO ESTABLE CRECIMIENTO ESTABLE DE BENEFICIOSDE BENEFICIOS
RENDIMIENTO ÓPTIMORENDIMIENTO ÓPTIMOPOR EMPLEADOPOR EMPLEADO
MÁRGENES COMPETITIVOSMÁRGENES COMPETITIVOS
RENDIMIENTO ÓPTIMORENDIMIENTO ÓPTIMODE LA INVERSIÓNDE LA INVERSIÓN
MÁXIMO VALORMÁXIMO VALORPARA LOS ACCIONISTASPARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN COSTO-EFECTIVAPRODUCCIÓN COSTO-EFECTIVA
ADMINISTRACIÓN EFICIENTEADMINISTRACIÓN EFICIENTEA BAJO COSTOA BAJO COSTO
PRODUCCIÓN FLEXIBLE Y DISTRIBUCIÓNPRODUCCIÓN FLEXIBLE Y DISTRIBUCIÓNAL COSTO MÁS BAJO POSIBLEAL COSTO MÁS BAJO POSIBLE
PROCESOS DE COMPRAPROCESOS DE COMPRACENTRADOS EN EL CLIENTECENTRADOS EN EL CLIENTE
AL COSTO MÁS BAJO POSIBLEAL COSTO MÁS BAJO POSIBLE
ALTO VALOR PARA EL CLIENTEALTO VALOR PARA EL CLIENTE
SURTIDO ÓPTIMOSURTIDO ÓPTIMODE PRODUCTOSDE PRODUCTOS
VENTASVENTASEXCELENTESEXCELENTES
RELACIÓNRELACIÓNÓPTIMAÓPTIMA
PRECIO/VALORPRECIO/VALOR
ALTA IMAGENALTA IMAGENDE MARCADE MARCA
PROCESOS INTERNOS EFICIENTESPROCESOS INTERNOS EFICIENTES
CONOCIMIENTO DELCONOCIMIENTO DELSEGMENTO DEL CLIENTESEGMENTO DEL CLIENTE
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNINTERNA Y EXTERNAINTERNA Y EXTERNA
SISTEMAS DESISTEMAS DEINFORMACIÓN EFICACESINFORMACIÓN EFICACES
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNEFICAZ DEL MERCADOEFICAZ DEL MERCADO
PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓNPRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓNY LOGÍSTICA EFICACESY LOGÍSTICA EFICACES
PROCESOS EFICACESPROCESOS EFICACESDE COMPRASDE COMPRAS
EMPLEADOS MOTIVADOSEMPLEADOS MOTIVADOS
PARTICIPACIÓN ENPARTICIPACIÓN ENPRÁCTICAS DE TIPRÁCTICAS DE TI
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNENTRE DEPARTAMENTOSENTRE DEPARTAMENTOS
CONTRATAR Y RETENERCONTRATAR Y RETENERGENTE COMPETENTEGENTE COMPETENTE
PRÁCTICAS EN ÁREAS DEPRÁCTICAS EN ÁREAS DEIMPORTANCIA ESTRATÉGICAIMPORTANCIA ESTRATÉGICA
DESARROLLO COMPETITIVO DEL PRODUCTODESARROLLO COMPETITIVO DEL PRODUCTO
PARTICIPACIÓN ENPARTICIPACIÓN ENPATENTES NUEVASPATENTES NUEVAS
INVERSIÓN EN I+DINVERSIÓN EN I+D
FINANCIERAFINANCIERA
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
DEL PROCESODEL PROCESOINTERNOINTERNO
EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIAEL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
DE APRENDIZAJE YDE APRENDIZAJE YCRECIMIENTOCRECIMIENTO
““La medición es el primer paso para el control y la mejora.La medición es el primer paso para el control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede entender.Si no se puede medir algo, no se puede entender.
Si no se entiende, no se puede controlar.Si no se entiende, no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede mejorar”Si no se puede controlar, no se puede mejorar”
H. James HarringtonH. James Harrington
““La medición es el primer paso para el control y la mejora.La medición es el primer paso para el control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede entender.Si no se puede medir algo, no se puede entender.
Si no se entiende, no se puede controlar.Si no se entiende, no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede mejorar”Si no se puede controlar, no se puede mejorar”
H. James HarringtonH. James Harrington
““Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”
R. S. Kaplan y D. P. Norton (1992)R. S. Kaplan y D. P. Norton (1992)
““Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”
R. S. Kaplan y D. P. Norton (1992)R. S. Kaplan y D. P. Norton (1992)
Financierosy
no financieros
Financierosy
no financieros
Monetariosy
no monetarios
Monetariosy
no monetarios
Cuantitativos y
cualitativos
Cuantitativos y
cualitativos
Externos e
internos
Externos e
internos
De resultadoy
de proceso
De resultadoy
de proceso
Tipos deindicadores
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓNTIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Temasestratégicos
Objetivosestratégicos
Indicadoresestratégicos
Perspectivafinanciera
Crecimiento financiero F1 Rentabilidad del capital invertidoF2 Utilización activos existentesF3 RentabilidadF4 Líder del sector en costesF5 Crecimiento rentable
Rendimiento de la inversión Flujo de caja Clasificación por margen neto (vs. competencia) Coste total por galón servido (vs. competencia) Tasa crecimiento del volumen (Vs. el sector) Coeficiente prima Ingresos y margen por productos diferentes de lagasolina
Perspectivadel cliente
Encantar al consumidor
Relaciones de ganarcon el concesionario
C1 Satisfacer continuamente alconsumidor elegido como objetivoC2 Construir relaciones de ganar conel concesionario
Cuota en mercados clave seleccionados Clasificación del comprador misterioso Crecimiento beneficio bruto concesionario Encuesta concesionario
Perspectivainterna
Construir la franquicia
Seguro y fiable
Proveedor competitivo
CalidadBuen vecino
I1 Productos y servicios innovadores
I2 Los mejores equipos de franquiciasI3 Resultados refinería
I4 Gestión inventario
I5 Líder del sector en costesI6 Según especificaciones, a tiempoI7 Mejorar entorno, salud y seguridad
Rentabilidad de la inversión del nuevo producto Tasa aceptación nuevo producto Calificación calidad concesionario Diferencia de rendimiento Tiempo muerto no planificado Niveles inventario Tasa agotamiento existencia Coste por actividad vs. competencia Pedidos perdidos Número de incidentes medioambientales Tasa de días ausente del trabajo
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
Plantilla motivada ypreparada
L1 Clima para la acciónL2 Competencias y habilidadesfundamentalesL3 Acceso a la información estratégica
Encuesta empleadosCuadro de mando personal (%) Disponibilidad competencia estratégica Disponibilidad información estratégica
Temasestratégicos
Objetivosestratégicos
Indicadoresestratégicos
Perspectivafinanciera
Crecimiento financiero F1 Rentabilidad del capital invertidoF2 Utilización activos existentesF3 RentabilidadF4 Líder del sector en costesF5 Crecimiento rentable
Rendimiento de la inversión Flujo de caja Clasificación por margen neto (vs. competencia) Coste total por galón servido (vs. competencia) Tasa crecimiento del volumen (Vs. el sector) Coeficiente prima Ingresos y margen por productos diferentes de lagasolina
Perspectivadel cliente
Encantar al consumidor
Relaciones de ganarcon el concesionario
C1 Satisfacer continuamente alconsumidor elegido como objetivoC2 Construir relaciones de ganar conel concesionario
Cuota en mercados clave seleccionados Clasificación del comprador misterioso Crecimiento beneficio bruto concesionario Encuesta concesionario
Perspectivainterna
Construir la franquicia
Seguro y fiable
Proveedor competitivo
CalidadBuen vecino
I1 Productos y servicios innovadores
I2 Los mejores equipos de franquiciasI3 Resultados refinería
I4 Gestión inventario
I5 Líder del sector en costesI6 Según especificaciones, a tiempoI7 Mejorar entorno, salud y seguridad
Rentabilidad de la inversión del nuevo producto Tasa aceptación nuevo producto Calificación calidad concesionario Diferencia de rendimiento Tiempo muerto no planificado Niveles inventario Tasa agotamiento existencia Coste por actividad vs. competencia Pedidos perdidos Número de incidentes medioambientales Tasa de días ausente del trabajo
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
Plantilla motivada ypreparada
L1 Clima para la acciónL2 Competencias y habilidadesfundamentalesL3 Acceso a la información estratégica
Encuesta empleadosCuadro de mando personal (%) Disponibilidad competencia estratégica Disponibilidad información estratégica
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MOBIL NAM&RCUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MOBIL NAM&R
¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
DISEÑO
PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DEPREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO1. DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO
Y EL PAPEL DE LA EMPRESA.Y EL PAPEL DE LA EMPRESA.
1. DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO1. DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO
Y EL PAPEL DE LA EMPRESA.Y EL PAPEL DE LA EMPRESA.
2. ESTABLECER/CONFIRMAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA.2. ESTABLECER/CONFIRMAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA.2. ESTABLECER/CONFIRMAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA.2. ESTABLECER/CONFIRMAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA.
3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS.3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS.3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS.3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS.
4. DESGLOSAR LA VISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS4. DESGLOSAR LA VISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS
Y FORMULAR METAS ESTRATÉGICAS GENERALES.Y FORMULAR METAS ESTRATÉGICAS GENERALES.
4. DESGLOSAR LA VISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS4. DESGLOSAR LA VISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS
Y FORMULAR METAS ESTRATÉGICAS GENERALES.Y FORMULAR METAS ESTRATÉGICAS GENERALES.
5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO.
6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS
Y EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO.Y EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO.
6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS
Y EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO.Y EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO.
11. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO.11. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO.11. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO.11. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO.
10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.
9. FORMULAR METAS PARA CADA INDICADOR.9. FORMULAR METAS PARA CADA INDICADOR.9. FORMULAR METAS PARA CADA INDICADOR.9. FORMULAR METAS PARA CADA INDICADOR.
8. DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES8. DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES
POR UNIDAD ORGANIZATIVA.POR UNIDAD ORGANIZATIVA.
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7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MÁS ALTO NIVEL.7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MÁS ALTO NIVEL.7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MÁS ALTO NIVEL.7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MÁS ALTO NIVEL.
PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DEPREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRALDISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Beneficios/Totalactivos (%)
Ingresos/Totalactivos (%)
Costes/totalactivos (%)
PERSPECTIVA DE CLIENTE
Retención declientes (%)
Cuota de mercado (%)
Índice desatisfacción (%)
PERSPECTIVA INTERNA
Tiempo deProceso (No)
Objetivo corporativode calidad (No)
Rendimiento corporativo/objetivo de calidad (%)
PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y RR.HH.
Recursos I&D/total recursos (%)
Índice deMotivación (No)
Horas de formación (%)
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES ESTRATÉGICOSRELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES ESTRATÉGICOS
Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA: SISTEMAS DE INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOSSISTEMAS DE INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS
INTERNETINTERNET(Entorno global(Entorno globalde la empresa)de la empresa)
INTERNETINTERNET(Entorno global(Entorno globalde la empresa)de la empresa)
AUTOPISTAS DE LA INFORMACIÓNAUTOPISTAS DE LA INFORMACIÓNAUTOPISTAS DE LA INFORMACIÓNAUTOPISTAS DE LA INFORMACIÓN
INTRANETINTRANET(Ámbito interno(Ámbito internode la empresa)de la empresa)
INTRANETINTRANET(Ámbito interno(Ámbito internode la empresa)de la empresa)
EXTRANETEXTRANET(Entorno limitado(Entorno limitado
de la empresa)de la empresa)
EXTRANETEXTRANET(Entorno limitado(Entorno limitado
de la empresa)de la empresa)
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CMIDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CMIDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CMIDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CMI