c acional onterrey de finanzas corporativas el …

NUM. 08 / 2005

Autor: C.P. Eduardo Rodríguez Puente, M. A.Vicepresidente de Comités Técnicos IMEF Monterrey

Enero del 2005

DE FINANZAS CORPORATIVASCOMITÉ TÉCNICO NACIONAL MONTERREY

El Proceso de PlaneaciónFinanciera:

La Estrategia y laOperación dentro de la

Visión Financiera

Tabla de Contenido

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32. La Conexión entre las Estrategias y la Planeación Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33. Tiempo de Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44. Puntos Críticos para la Planeación Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46. Planeación Financiera Consolidada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147. Semejanzas y diferencias entre la planeación financiera, el presupuestoy la administración del efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157.1. Planeación Financiera y Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157.2. El Pronóstico y Administración del Flujo de Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177.3. Diferencias entre la Administración del Flujo de Efectivo con la PlaneaciónFinanciera y con el Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188. Algo de Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL 2005C.P. Ricardo Ancona Sánchez

PresidenteC.P. Eduardo Vargas Priego

Presidente Coordinador Area TécnicaIQ MBA Juan Carlos Erdozáin

RiveraSecretario CDN y Director General IMEF

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL

DE FINANZAS CORPORATIVAS

PRESIDENTEIng. Oscar Eduardo Calvillo Amaya

Lic. Sergio Alvarez de la Reguera CalderónC.P. Jorge Alvarez-Tostado PozasIng. Mariano Cobos ValenciaC.P. José Manuel Contreras MartínezC.P. Luis Eugenio De Garate PérezLic. Othón Díaz del Guante VillarrealLAE Francisco Javier Elosúa GarzaGustavo Escamilla FloresC.P. Gerardo Estrada AttoliniArturo Estrada CárdenasJorge Luis Favela AvilaC.P. Juan Manuel Gallardo OlivaresLic. Ivette Galván Sánchez-CorderoLic. Hugo Jaime García GarcíaC.P. Efrain García Solis Ing. Héctor Manuel Gil YanoC.P. Rodolfo Gloria Ponce de LeónAnastacio Héctor González GarzaJorge Gracia GarzaC.P. Jorge Guajardo CruzC.P. Javier Gutiérrez RodríguezLic. Esther Hérnandez GámezC.P. Jorge Hernández ParraLic. Ramiro Hernández AlanisIng. Carrillo MedinaGabriel Arturo (Invitado)C.P. Marie Suzzane Karam FazC.P. Daniel Gerardo Leal ElizondoIng. José Carlos López PicardDr. Emilio Ernesto Marcos GiacomanC.P. Armando Jorge Marcos PenillaLic. Roberto Xavier Margáin SantosC.P. Magdalena Marrufo LópezIng. Héctor Medina AguilarEduardo Meouchi CuevaLic. Antonio Emilio Ortiz CobosC.P. Francisco Quintanilla de la GarzaC.P. Miguel Quiros RuízC.P. Francisco Rivera FernándezLic. Alvaro Rodríguez ArreguiLic. Juan Félix Rodríguez MontemayorC.P. Francisco Eduardo Rodríguez PuenteJorge Rodríguez SánchezLic. Ricardo Sada VillarrealLic. Ernesto Francisco Silvas MedinaIng. Carlos Torres Torija GonzálezC.P. Ignacio Treviño CameloGerardo Treviño GutiérrezC.P. Héctor José Vela DibIng. Alfonso Vera CantisaniLic. Enrique Villarreal BaccoIng. Cuauhtémoc Villarreal CelestinoLic. Victor Manuel Villarreal GarzaLic. César Villarreal SandovalLAE Eduardo José Villegas CárdenasC.P. Adrián Wong BorenIng. Ramón Zamora Muciño Arroyo

Ing. Oscar EduardoCalvillo Amaya

Coordinador del ComitéTécnico Nacional

de Finanzas Corporativas

2

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS

Índice de Gráficas

Gráfica 1. Proceso simplificado de Planeación Financiera . . . . . . . .4

Gráfica 2. Supuestos Macroeconómicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Gráfica 3. Balance General del Año Cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Gráfica 4. Proyección de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Gráfica 5. Costo de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Gráfica 6. Gastos de Operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Gráfica 7. Impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Gráfica 8. Capital de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Gráfica 9. Inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Gráfica 10. Dividendos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Gráfica 11. Pasivo Largo Plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Gráfica 12. Efectivo e Inversiones Temporales . . . . . . . . . . . . . . . .12

Grafica 13. Estado de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Gráfica 14. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Gráfica 15. Valuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Gráfica 16. Consolidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Grafica 17. El Ciclo de la Planeación Financiera

y del Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Gráfica 18. Escenarios y Planeación Financiera . . . . . . . . . . . . . . .17

Gráfica 19. Relación entre Presupuesto y Flujo de

Entradas y Salidas de Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

3


1. Introducción

Cuando nos referimos a la Planeación Financieraintuitivamente quizá pensamos en un modelode proyecciones financieras que arroje los esta-dos financieros de resultados, balance y flujosde recursos con sus respectivos indicadores. Sinembargo, aquella comprende todo un conjuntode actividades, las cuales se desarrollan princi-palmente en el nivel estratégico tanto de nego-cio como funcional y en menor grado, en el niveloperativo. El proceso de Planeación Financieraha sido y seguirá siendo uno de los más impor-tantes a llevar a cabo en cualquier tipo y tamañode negocio.

Podríamos, aventuradamente, proponer unadefinición de lo que concebimos como el proce-so de Planeación Financiera. “La PlaneaciónFinanciera es un proceso de translación a térmi-nos financieros, de los planes estratégicos yoperativos del negocio a un horizonte de tiem-po determinado que sirve para tomar decisionestanto estratégicas como financieras propia-mente dichas”.

A través de ello, podemos apreciar el resultadodel crecimiento pretendido, del riesgo que esteimplica, de las cantidades de recursos o fondosque se requieren y de los costos de capitalpronosticados para saber, en condiciones deincertidumbre, como cambia el valor de laempresa dentro del escenario estratégicoescogido y además, en aquellos escenarios quepudiesen ser factibles, y además, cuales varia-bles tienen un impacto relevante en dicho valordel negocio. Podríamos resumir diciendo que através de la Planeación Financiera se visualiza laestrategia del negocio a la luz de las tres deci-siones financieras fundamentales, la de compro-meter recursos (inversiones), la de estructura decapital (capital y/o préstamos requeridos, ries-go), y la de los dividendos para los Accionistas.

Para llevar a cabo esta tarea, necesitamos de unmodelo al que a veces se le llama de planeaciónfinanciera o bien de proyecciones financieras.

Hoy en día, contamos con la tecnología nece-saria para crear modelos desde los más sencillosa los más sofisticados.

En este punto quiero hacer referencia a unartículo que publiqué recientemente (1), quetrata sobre las finanzas corporativas dentro deuna visión de procesos, visión que complemen-ta a la tradicional puramente funcional, de lasfinanzas corporativas. Dentro de esta visióndestaco la existencia de siete procesosfinancieros dentro de los cuales, para lospropósitos de este artículo destacamos tres deellos:

• El Proceso de la Planeación Financiera queatiende el largo plazo, digamos de 3 a “n”años debido a que su contenido estratégicoes preponderante;

• El Proceso de Presupuestos también llamadode Planeación Presupuestal, que atiende alhorizonte de un año y cuyo contenido es pre-ponderantemente operativo, y;

• El Proceso de Administración del Flujo deEfectivo el cual atiende al muy corto plazo ycuyo carácter es puramente operativo.

Este artículo explora a más detalle el proceso dela Planeación Financiera.

2. La Conexión entre las Estrategiasy la Planeación Financiera

En el diagrama siguiente se describe en formasimplificada la gran dinámica que existe entre laestrategia, su implementación, y la planeaciónfinanciera. La dinámica de dicha planeación esmás intensa mientras mayor sea la complejidadde la empresa o bien, cuando exista un planestratégico de suma importancia, como porejemplo, un programa de inversiones estratégi-cas importantes, una fusión o una reestruc-turación. La parte técnica cuantitativa en la queculmina el proceso, es decir, la proyección

4


financiera, ha pasado en unlapso de aproximadamente 40años, de ser un trabajo que sehacía en forma manual, a serhecho con modelos computa-

cionales, en ocasiones muysofisticados pero a la vez muyprácticos. Para soportar ungrado de análisis masivo serequiere sin duda de un modelo

poderoso, que tenga la flexibili-dad de aceptar los cambios quedemandan las proyecciones dediversos escenarios y/o los análi-sis de sensibilidades.

3. Tiempo de Planeación

La planeación financiera se hace a un horizontede tiempo futuro de tal forma que permita re-presentar la dimensión financiera de las estrate-gias en forma completa (para dicho período).Sin embargo este horizonte de tiempo estáinfluenciado por la propia dinámica de la indus-tria. Por ejemplo, Michael Dell, Fundador yPresidente del Consejo de Administración deDell Computer Corporation, en una entrevistareciente dijo que hacía su planeación a un hori-zonte de 3 a 5 años. Por otro lado, una empre-sa como Petróleos Mexicanos bien podría hacersu planeación a 30 años. Los horizontes másobservados son de 5 a 10 años en las empresasmexicanas. Un plazo de 10 años para unaempresa industrial permite hacer entre otrascosas, un pronóstico de los ciclos de una indus-tria o negocio, o bien desde el punto de vistafinanciero, una valuación de la empresa endonde el valor terminal del flujo de efectivo nopese tanto.

4. Puntos Críticos para laPlaneación Financiera

• Comprender profundamente la estrategia,sobre todo los planes de crecimiento si los hayy el contexto competitivo (acciones probablesde los competidores y la postura competitivade la empresa) en el que se va a operar.

• Comprender profundamente el entornoeconómico futuro probable. Esto se refleja enlos supuestos clave de crecimiento de laeconomía, inflación, tipos de cambio, tasas deinterés, y todos aquellos que se necesitan pararealizar la proyección financiera. En la Gráfica2, se muestra un ejemplo de pantalla de unmodelo financiero el cual contiene lossupuestos económicos y financieros necesariospara hacer las cuantificaciones de cada variableque compone la proyección.

• La Proyección Financiera necesita de una basede la cual partir. Dicha base es la historia de laempresa y específicamente, para que la proyec-

Gráfica 1. Proceso simplificado de Planeación Financiera

Historia financieraBalance inicialVariables económicasInversiones

Estado de ResultadosSituación FinancieraFlujoValor del NegocioIndicadoresAnálisis diversos

Escenarios EconómicosEstrategias

CrecimientoRiesgo Financiero

Escenarios Estratégicos

Insumos para laPlaneaciónFinanciera

Procesamiento de lainformación con unmodelo financiero

Resultadoscuantificados

financieramente

Reportes yretroalimentación

5


ción financiera nos dé los resultados numéri-cos, necesita el Estado de Situación Financierao Balance General del año inmediato anterior,convencionalmente llamado año cero (verGráfica 3). En este punto queremos advertirque la Planeación Financiera no es una extra-polación de la historia. Esta, la historia, nos dala información que se hereda al futuro, porejemplo el monto de la deuda existente y sus

programas de pago. Esto se toma en cuentanecesariamente. La historia también nos pro-porciona la experiencia de cómo se han com-portado ciertas variables en función de otraspero esto no es todo lo que hay que hacer. Delpasado tomamos lo que es relevante y nece-sario para el futuro y sobre de esto, se hacentodos los cambios que implican las estrategiasde los negocios y los planes operativos.

Gráfica 2.Supuestos

Macroeconómicos

Gráfica 3.Balance General

del Año Cero

6


• Es una práctica generalizadala de empezar la proyecciónfinanciera con la proyecciónde las Ventas de la empresa.Nos parece aún mejor visua-lizar esta etapa del análisiscomo la de un trabajo muyintenso, detallado y precisosobre el conjunto de laproyección de las ventas, delcosto de ventas, de la utili-dad bruta, de los gastos deventas y de la administracióny por ende de la utilidad deoperación (considerando quese sigue un costeo absor-bente). El tiempo invertidoen analizar y realizar unabuena proyección congruen-te y profunda de estas par-tidas, se traducirá en grandesbeneficios. Este bloque deconceptos o de cuentas si sequiere, constituyen sin duda,el corazón del negocio.

• En el caso de que la proyec-ción se haga sobre las basesdel costeo variable o directo,las partidas a considerar enla proyección serían las ven-tas, los costos variables, elmargen de contribución, loscostos fijos y la utilidad deoperación.

Dos cosas importantes: nohay que escatimar en de-talles pero sin llegar a exce-sos y, tener un cuidado muyespecial en la calidad y con-gruencia de los supuestos deproyección utilizados, te-niendo en cuenta que laDirección del negocio debesentirse segura acerca de losmismos ya que tendrá a suvez, que presentarlos alConsejo de Administraciónpara su aprobación. Así es,los Consejos de Admi-nistración deben tener la

práctica de que cuando se lespresenten las estrategias delnegocio estas vayan acom-pañadas de la planeación fi-nanciera y de la determi-nación del valor del negociopara los accionistas.

En una proyección de ventastanto la naturaleza de laindustria como la manera depensar de la administracióninfluyen en la o las técnicas autilizar. Por ejemplo en unaempresa productora de bie-nes de consumo podríanhacerse en primer lugar unospronósticos de ventas conmodelos de regresión especí-ficos para luego decidir laque sería la proyección for-mal de las Ventas para finesde la Planeación Financiera.En otra empresa, quizá lavariable base es un creci-miento estimado del merca-

do, combinado conun criterio de uti-lización de capacidadde las plantas. Cadaempresa o negociodetermina que es lomejor para ella. Lagráfica 4 muestra unejemplo de una pro-yección de ventas.

La importancia de unabuena proyección deventas descansa no tansolo en la calidad de lamisma, sino también enque otros renglonescomponentes de la pro-yección se consideranen función de dichasventas.

Gráfica 4. Proyección de Ventas

7


• Sucede algo semejante con la proyección delcosto de ventas, sin embargo en este caso detiene que escoger la técnica bajo la cual se vaa proyectar este renglón es decir, si se hará si-guiendo la mecánica del costeo absorbente obien la del costeo variable o directo. Recuér-dese que la meta importante a esta altura deltrabajo, es llegar a una buena proyección dela utilidad de operación. La elección entrecosteo absorbente y variable, dependerá delas preferencias administrativas y de la infor-mación disponible.

Cuando se hace un presupuesto, el costo deventas está sumamente detallado, mientrasque en una proyección financiera no necesi-tamos de tanto detalle. Si el primer año de laproyección es el presupuesto tenemos un añomuy bien sustentado. El resto de los añospueden proyectarse con base en relacionessobre ventas o sobre otras bases alternativasdebidamente razonadas.

Una vez que se tienen las ventas y el costo deventas, o bien, el margen de contribución,pueden empezarse a ver los indicadores de

porcentajes integrales correspondientes,compararse contra la historia, hacer“benchmarking” y otros tipos de análisis, porejemplo, un análisis de margen de contribu-ción por producto o línea de producto.

• En lo que se refiere a los gastos de operación, loscorrespondientes a los gastos de venta puedenproyectarse utilizando un porcentaje sobre lasventas debidamente razonado, ya que es natu-ral que dichos gastos respondan en una buenaparte al nivel de actividad de ventas. En el pre-supuesto, dichos gastos de venta se calculan adetalle, esto no es necesario en una planeaciónde largo plazo. En cuanto a los gastos de admi-nistración en algunos casos se calculan con baseen un porcentaje sobre las ventas o bien sobrealguna base semi-variable o de otro tipo.

• Ya teniendo las ventas, el costo de ventas o elmargen de contribución, los gastos de venta ylos gastos de administración se llega a la deter-minación de la utilidad de operación. Este esun momento ideal para hacer un alto breve enel camino y hacer un análisis cuidadoso de losresultados. Como hemos dicho, este es el

Gráfica 5. Costo de Ventas

corazón del negocio y nodejamos de insistir en que eltiempo dedicado a este blo-que de variables siempre seráuna buena inversión. En elanálisis que se haga en estaparte pueden identificarseaquellos conceptos de costo ogasto que se pueden sensibi-lizar para ver el impacto sobrelas utilidades y posteriormenteen el flujo de efectivo. Tam-bién, pueden analizarse losindicadores relevantes y hacer“benchmarking” con empre-sas competidoras o de la in-dustria en general. Las Grá-ficas 5 y 6 nos muestranalgunos cálculos parciales dela proyección de costo de ven-tas y de gastos de operación.

8


• La planeación fiscal esparticularmente im-portante. Si la pro-yección del impuestosobre la renta a pagary demás partidas in-cluidas aquí, se haceen forma simplificada,lo más seguro es quese pierda informaciónrelevante para la ren-tabilidad y flujos; ade-más, los mismos resul-tados de la proyecciónfinanciera pueden a-rrojar insumos valiosospara refinar esta pla-neación. Este análisisfiscal-financiero es mi-nucioso, quizá contra-rio a la idea de unaplaneación de largoplazo, pero la expe-riencia nos indica quetiene un balance delcosto-beneficio suma-mente favorable, de-bido a la existenciaposible de cargos ocréditos diferidos ala utilidad gravable,siempre y cuando ellossean relevantes para elflujo de efectivo. LaGráfica 7 es un ejem-plo de una parte delmanejo fiscal de unaproyección financiera.

Gráfica 6. Gastos de Operación

Gráfica 7. Impuestos

9


• Otro de los “bloques” im-portantes es la planeacióndel capital de trabajo neto,es decir, las cuentas porcobrar (para el caso en quela empresa conceda créditoa sus clientes), los inventa-rios, los proveedores y otrosactivos y pasivos no banca-rios o no bursátiles.

Ha sido una práctica comúnproyectar la inversión decuentas por cobrar en fun-ción de días de venta, o sea,la rotación tradicional medi-da en días de ventas. Esta esuna buena regla de proyec-ción siempre y cuando estésoportada por un buenanálisis tanto de mercadocomo financiero. Desde elpunto de vista estricta-mente financiero es útilpensar en una meta globalde inversión en el capital detrabajo neto y por ende, enuna meta de inversión para

cada renglón individual delcapital de trabajo en estecaso, el de cuentas porcobrar a clientes.

En el caso de los inventarios,la práctica común es la deproyectar su inversión sobrela base de días de venta o dedías de costo de ventas,siendo esto último lo mejor.Repetimos que estas formassimples de proyectar varia-bles son buenas siempre ycuando se hayan hecho losanálisis suficientes paradeterminar un nivel derotación debidamente razo-nado.

Si se pertenece a una cade-na de valor organizada, elcaso de inventarios no estan simple ya que puedeexistir un modelo de deter-minación conjunta de losinventarios para todos losintegrantes de la cadena. En

este caso, la proyeccióntiene que reflejar los acuer-dos de dicha cadena.

En el caso de proveedores,la práctica ha sido parecidaa la de los inventarios, esdecir, proyectar el finan-ciamiento sobre la base dedías de venta o de días decosto de ventas, siendo estoúltimo lo mejor. Recuérdeseque siempre hay un costo-beneficio en el financia-miento de proveedores yque este requiere tambiénde un análisis operativo yeconómico, al menos conlos principales proveedores.

Todos los demás activos ypasivos circulantes no ban-carios o no bursátiles ten-drían sus reglas específicas.La Gráfica 8 nos muestra unejemplo de una proyeccióndel capital de trabajo.

Gráfica 8.Capital de

Trabajo

10


• Una proyección financieraes el medio ideal para ver elefecto del crecimiento obien en su caso de la des-inversión de activos. Las in-versiones estratégicas o decrecimiento que se incluyenen la proyección son todasaquellas que son congruen-tes con la estrategia delnegocio y que cumplen conlos requisitos básicos deValor Presente Neto, Tasa

Interna de Rendimiento y/oPayback. En esta etapa delproceso no hay que dete-nerse a pensar si habrá o norecursos para su financia-miento. Esto se resolverá enuna etapa posterior del aná-lisis. También se estiman todasaquellas inversiones, llama-das en la práctica inver-siones normales, cuyo fin esel de mantener las condi-

ciones de operación actua-les en condiciones óptimas.Igualmente si en su caso hayabandonos o ventas de ne-gocios que representen re-ducciones a los activos de laempresa se debe reflejar enla proyección. La Gráfica 9ejemplifica el manejo de lasinversiones en un modelofinanciero.

Gráfica 9. Inversiones

• La decisión de dividendos a repartir a losaccionistas, por si alguno de los lectores tienealguna duda al respecto, es una decisión acti-va, una de las tres decisiones fundamentalesde las finanzas de las empresas, junto con ladecisión de inversión y la decisión de estruc-tura de capital.

La expectativa natural del accionista es recibirsu dividendo anual y en el tiempo, obtener

sus ganancias de capital. Es mas, los accio-nistas esperan que el dividendo crezca enalguna forma a través de los años. Solamentesi los propios accionistas deciden reinvertirtodas las utilidades en cierto período, porqueesperan al futuro un flujo mayor, no se pla-nearían dividendos para el período conside-rado. La Gráfica 10 muestra una proyecciónparcial de la proyección de dividendos.

11


• Una vez que se tienen inclui-dos en el modelo de pla-neación financiera las inver-siones estratégicas y opera-tivas, los dividendos planea-dos, la inversión neta decapital de trabajo y parte delos resultados es decir, hastala utilidad antes de los gas-tos financieros, y antes delos impuestos y del repartode utilidades, tenemos quetrabajar en la decisión deestructura de capital y todolo que ella implica.

• Esta decisión de estructurade capital normalmenteproduce un proceso interac-tivo muy intenso ya que ten-dremos que determinar enforma simultánea o casisimultánea lo siguiente:

º Los faltantes o sobrantesde recursos que determi-nan en cada fase decálculo.

º La forma en que vamos afinanciar el crecimientoes decir, el riesgo finan-ciero que quisiéramos yque racionalmente pu-diéramos correr para elfuturo de la empresa.

º Lo anterior implica lo quevamos a financiar condeuda y lo que vamos afinanciar con nuestrospropios recursos genera-dos y en caso de necesi-tarse, la cantidad de ca-pital fresco requerido.

º Consecuentemente si se

decide contratar o emitirdeuda nueva, se requieresuponer su naturaleza encuanto a plazo, moneda,tipo de interés y cual-quier otra variable rele-vante, por ejemplo, comi-siones.

º También y en función dedichas condiciones, serequiere calcular el costodel capital esperado paracada una de las fuentesde financiamiento. Elcosto de capital prome-dio ponderado se calculasiguiendo alguna de lasmetodologías conocidasy será la tasa de descuen-to que se utilizará para elcálculo del valor delnegocio.

Gráfica 10. Dividendos

12


º La cifra final de los gastosfinancieros se deriva delmonto y composición delos pasivos final y se cal-cula iterativamente.

º Finalmente, el modelo

tiene que balancear usosy fuentes de recursos. Elresultado final se ajustade acuerdo con las metasy objetivos de la empresa.

Las Gráficas 11 y 12 nos mues-tran una vista parcial de lasfuentes de financiamiento deuna proyección.

Gráfica 11. PasivoLargo Plazo

Gráfica 12. Efectivo eInversionesTemporales

13


• Los reportes que arroja laPlaneación Financiera, sonlos estados financieros(resultados, flujo y situa-ción financiera), adicional-mente a indicadores, tablasresumen, gráficas y todoaquello que pida laDirección de la empresa.Volvemos a enfatizar que,además de los menciona-dos, debe ser en nuestraopinión un producto adi-cional, el cálculo del valorde la empresa con base enel método de flujo libre deefectivo. Esta puede ser

una oportunidad excelentede hacerlo.

El valor de la empresa ob-tenido permite ser compara-do con el valor de la empre-sa en el mercado si es queesta cotiza en Bolsa o bien,si no es así, que el accionistatenga dicha informaciónque le permitiría hacerjuicios educados. Quizá setenga en mente un valormuy superior o muy inferiory se le presentaría la oportu-nidad de indagar los por-qués de tal situación. Una

pregunta hipotética que sepuede hacer es aquella quecuestionaría si es en unvalor aproximado al que sevendería el negocio en dadocaso.

Resultados

En las Gráficas 13, 14 y 15 semuestran ejemplos de los pro-ductos típicos de un modelode planeación financiera, queson los resultados, el balance,el flujo de recursos, los indi-cadores y la valuación delnegocio.

Grafica 13. Estado de Resultados

14


6. Planeación FinancieraConsolidada

En el caso de un grupo deempresas unidas en una corpo-ración en una estructura detenedoras y subsidiarias, una

vez hecha la PlaneaciónFinanciera para cada una deellas, se pueden consolidarhaciendo las eliminacionesnecesarias y trabajar si sequiere, sobre un producto con-solidado en cuyo caso se puede

necesitar un proceso de ir yvenir de subsidiarias a tenedo-ras. Esta posibilidad es lo queen la actualidad nos permitenhacer los modelos financieros.En la Gráfica 16 se muestra unejemplo de consolidación.

Gráfica 14.Indicadores

Gráfica 15.Valuación

15


Los modelos financieros pue-den llegar a ser muy sofistica-dos e incluir obviamente masdetalle y tener una compleji-dad mayor a la aquí descrita.No debemos olvidar que unplan representa una posibili-dad dentro de una distribución

de probabilidades. Que suvalidez descansa en la calidadde los supuestos que hemostomado en cuenta y de la cali-dad de la información de lacual nos hemos valido para losanálisis. Si en verdad hemoshecho buenos supuestos y

análisis, y los hemos probado,se han hecho sensibilidadesinteligentes y se han desarro-llado escenarios estratégicos,dando seguridad de llegar auna proyección con buenasprobabilidades de ocurrencia.

Gráfica 16. Consolidación

7. Semejanzas y diferencias entrela planeación financiera, el presupuesto

y la administración del efectivo

Quisiéramos clarificar las diferencias entre laplaneación financiera y el presupuesto y entre laplaneación financiera y el pronóstico y la admi-nistración del efectivo, para que estos conceptospuedan afianzarse al mayor grado posible.

7. 1. Planeación Financiera y Presupuesto

• En cuanto al horizonte o tiempo deplaneación, el presupuesto comprende

por lo regular, un año, y la planeaciónfinanciera, los años que se requieran enfunción de la naturaleza del negocio y desus estrategias. Es ya una práctica que elprimer año de la planeación financierareplica los resultados del presupuestosiempre y cuando los tiempos del procesoasí lo permitan. Dicho en otra forma, elpresupuesto es el resultado de planear loque se va a implementar de las estrategiasen ese primer año. Una representacióngráfica ayuda a visualizar este ciclo. (Enesta sección las siglas PF representan laPlaneación Financiera y la PPTO el pre-supuesto)

16


• La PF tiene un carácter más estratégicomientras que el PPTO es mayormenteoperativo. En el año de presupuesto seejerce un control estricto de su cumpli-miento.

• Lo anterior se debe a que el PPTO es uncompromiso de la Dirección del Negocioante su Consejo de Administración y por elque seguramente será evaluado. La PF esmás una visualización del futuro del nego-cio hecha en forma inteligente, es más unconjunto de propósitos que de compro-misos. Si el primer año de la proyección esel primer año de la misma, en este casoeste primer año retiene su carácter decompromiso. No en todos los casos deproyección financiera sucede que el primeraño es el presupuesto. Por ejemplo,supongamos que vamos a hacer unaproyección financiera a principios del mesde junio para negociar un crédito. Ya ten-dríamos los resultados al mes de mayo yvamos bastante mejor en resultados queen el presupuesto. Podemos decidir que el

primer año de dicha proyección sea unestimado del año construido con los datosreales hasta mayo y un pronóstico de losmeses de junio a diciembre. La PF es unproceso flexible que podemos hacer encualquier instancia y tiempo y no sólo unavez al año como es el caso delPresupuesto.

• Como puede apreciarse, al irse cumplien-do un ciclo como el diagramado anterior-mente año tras año, nunca perderemos launión entre el corto y largo plazo.

• El PPTO distribuye la responsabilidad de laejecución a través de toda la organizaciónmientras que la responsabilidad de llevar ala empresa hacia un futuro mejor es delDirector General y del Consejo deAdministración ante los Accionistas.

• El PPTO parte de decisiones estratégicas yatomadas mientras que la PF sirve para elanálisis y la decisión de dichas estrategias.

Grafica 17. El Ciclo de la Planeación Financiera y del Presupuesto

Año 02,005 2,006 en adelante


Plan FinancieroAño 1

PresupuestoAño 1

El Presupuesto es elprimer año de la

planaciónPlan Financiero

Año 1

PresupuestoAño 1

Plan Financiero Año 2 a Año n


2,006 en adelante 2,006 en adelante

17


• Como ya habíamos mencionado, el PPTOtiene un contenido muy fuerte de control,el llamado control presupuestal, y comotal tiene implicaciones en la conducta delpersonal a todos los niveles de la organi-zación. La PF no tiene esas repercusiones.Estas implicaciones del PPTO se extiendena la evaluación del desempeño, por lo quela motivación y los incentivos juegan supapel.

• La PF y el PPTO tienen esencialmente elmismo formato final teniendo el PPTOmucho más detalle operativo.

• En la preparación del PPTO interviene unabuena parte de la organización mientrasque en la PF interviene un grupo reducidode personas especializadas en ello.

• Los usos del PPTO son totalmente inter-nos, relacionados con nuestras metas delaño, mientras que una PF puede tenerusos internos o externos por ejemplo, paranegociar créditos, etc.

• Los escenarios estratégicos se simulan enlos planes financieros.

Gráfica 18. Escenarios y Planeación Financiera

• Las sensibilidades a variables específicas,por ejemplo el precio de alguna materiaprima, se pueden hacer tanto en PPTOcomo en la PF. Todo esto nos sirve paraprever y hacer planes contingentes.

7.2. El Pronóstico y la Administracióndel Flujo de Efectivo

El proceso de administración del flujo de efecti-vo (“cash management”), tiene característicasmuy propias. Su propósito es precisamente la

administración óptima de dicho flujo. Tambiénse hace una planeación, en este caso más cono-cida como pronóstico, y sirve entre otrosmotivos para:

• Cobrar y pagar oportunamente.• Invertir rentablemente el efectivo disponible.• Administrar los saldos en las cuentas banca-

rias en forma óptima.• Planear la disposición de créditos.• Evaluar la efectividad de los prestadores de

servicios financieros.• Otros.







Escenario 1

Escenario 2

Estrategias

Escenario 1

Escenario 2

Estrategias

18


7.3. Diferencias entre laAdministración del Flujo deEfectivo con la Planeación

Financiera y con elPresupuesto

La administración del flujo deefectivo es la herramienta omodelo financiero más operati-vo, ya que llega hasta analizarel detalle de partida por partida

de ingreso o egreso, y en térmi-nos de horizonte de tiempollega hasta el pronóstico deflujo del día. Por supuesto quela tecnología informática paraadministrarlo ha tenido avan-ces impresionantes pudiendollegar hasta el “outsourcing”completo o modular. Las basesde la preparación de un pro-nóstico de flujo de efectivo, sondiferentes a las del presupuesto

y las fuentes de informacióntambién son diferentes. Esto serefleja en su formato el cual noes como el del estado de resul-tados o el del flujo de fondos orecursos que utilizamos en laplaneación financiera o en elpresupuesto. Gráficamente po-demos representar su interre-lación con el presupuesto en laforma siguiente:

Gráfica 19. Relación entre Presupuesto y Flujo de Entradas y Salidas de Efectivo

8. Algo de Historia

El afán de modelar cualquier operación de laempresa siempre ha existido y afortunadamentela tecnología de la información nos ha permiti-do hacerlo y muy bien. En 1970, Gershefski (2) presentó los resultadosde una investigación empírica realizada durante1969 para determinar que era lo que ocurría en

la práctica en el desarrollo de modelos corpora-tivos computarizados. Que el autor recuerde, hasido quizá la única investigación hecha alrespecto pero es indiscutible y sumamente ilus-trativa. En la misma, se contaron con 323respuestas a un cuestionario y entrevistashechas con compañías que eran miembros delPlanning Executive Institute, cubriendo unaamplia gama de industrias.

Presupuesto Año 1

Año2, 005Enero Febrero Marzo

Entradas de EfectivoCobranzaInteresesTotal Entradas de Efectivo

Salidas de EfectivoSueldosPrestacionesProveedores NacionalesProveedores Extranjerosetc.....Total Entradas menos SalidasFaltante o Sobrante

Disposición créditoInversiones

Semana

Día

Diferente concepto, bases, fuentes de

informaci , formato y usos............

A 005Enero Febrero Marzo

Entradas de EfectivoCobranzaInteresesTotal Entradas de Efectivo

Salidas de EfectivoSueldosPrestacionesProveedores NacionalesProveedores Extranjerosetc.....Total Entradas menos SalidasFaltante o Sobrante

DisposicInversiones

Diferente concepto, bases, fuentes de

información, formato y usos............

E F M A M J J A S O N DE F M A M J J A S O N DE F M A M J J A S O N DE F M A M J J A S O N D

19


Por los años de 1960, los modelos que se desa-rrollaban en las corporaciones estaban enfoca-dos a aplicaciones específicas como por ejemplode inventarios, de programación (producción,logística), para evaluar proyectos de inversión,pero apenas empezaban a aflorar los proyectoscuyo objetivo era “simular” la empresa en sutotalidad. Ya para 1969 era mayor el número decompañías que lo estaban haciendo o bien quemanifestaban su intención de desarrollarlos. Esmuy ilustrativo como decíamos, recordaralgunos de los hallazgos relevantes:

• A la pregunta de que uso se les daba a losmodelos corporativos, se obtuvieron las si-guientes respuestas principales:

º Para evaluar estrategias alternativas deinversión u operación.

º Para hacer rápidamente, las proyeccionesfinancieras que se requieran.

º Para asistir en la determinación de metascorporativas factibles.

º Para determinar la sensibilidad que sobrelas utilidades tienen factores externos.

º Para que la Dirección considere más va-riables en la planeación.

º Para determinar las necesidades de deudaa largo plazo.

• A los modelos financieros se les atribuía lassiguientes ventajas:

º Respuestas rápidas con un costo deoperación reducido.

º Se pueden ver las interrelaciones entre lascuentas o conceptos.

º Se sigue un procedimiento preciso y docu-mentado.

º Ayudan a definir las necesidades de infor-mación de la Dirección.

º Son un vehículo que relaciona las partesdiferentes de una empresa.

º Permiten ver el impacto a largo plazo delas decisiones de corto plazo y literalmentese añadía, “esto habilita (y fuerza) a laDirección a considerar el efecto de las es-trategias diseñadas con el único propósitode aumentar las utilidades a corto plazo”.

• En cuanto a los productos que arrojaban losmodelos se enumeraron los siguientes:

º El Estado de Resultados.º El Plan de Inversiones.º El Estado de Origen y Aplicación de

Recursos. (nombre antiguo y en nuestraopinión mas adecuado)

º El Balance General.º Indicadores. (No se menciona específica-

mente pero está implícito)

• En cuanto al año en que se empezaron adesarrollar los modelos, se obtuvo la si-guiente tabla:

Año en que empezó el desarrollo del modelo

Número de Compañías que desarrollaban el modelo

1968 181967 171966 131965 51964 41963 31962 21961 01960 01959 1

20


• Conforme se va dando masénfasis a los procesos deplaneación se van desarro-llando los dos tipos princi-pales de modelos: el dePlaneación Financiera y el dePresupuesto.

• Un modelo corporativo sellevaba según lo investiga-do, 3.5 hombres/año en sudesarrollo. El 65% se desa-rrollaba bajo el lenguajeFortran y el 20% en Cobol.

Muchos años han pasado y conellos un gran progreso en esteterreno. La literatura sobre laplaneación financiera no es tanabundante como la de otrostemas o procesos financieros,quizá porque se considera unconocimiento ya adquirido oquizá porque hay ya tantasaplicaciones en hojas de traba-jo que contribuye en parte aconsiderarlo como tal. Otrosartículos que fueron ins-piración para nosotros fueronde Carleton, W.T. (3), y deWarren, J., y Shelton, J., (4).

El lector puede consultar lasreferencias (5) y (6) que cubrenuna buena parte de los temasde este artículo con la adver-tencia que han sido escritosdentro de escuelas de pen-samiento diferente. Su lecturacuidadosa les dará algúndetalle adicional. Simon Benninga en uno de susexcelentes libros (7) le dedica aeste tema, quizá desafortu-nadamente, solo dos capítulosque son lectura obligatoria.Aquellos que quieran leer unejemplo de hasta donde ha lle-

gado el desarrollo de modelosfinancieros recomendamos elartículo de Heine y Harbus (8),sin implicar que esto es el má-ximo que se puede lograr. Alcontrario, solo indica el granpotencial que todavía tiene laPlaneación Financiera.

9. Conclusiones

Existe una relación lógica entrela estrategia y la operación ypor lo tanto es importantevisualizar de manera integrallos grandes procesos finan-cieros, tales como la Pla-neación Financiera, el Presu-puesto, y la Administración delFlujo de Efectivo.

El efecto financiero de las es-trategias y de las operacionesplaneadas, solo puede apre-ciarse a través de la PlaneaciónFinanciera. Nuestra primertarea es la de alinear en formacorrecta la estrategia con laoperación, y por ende, lograrque la cuantificación numéricapropia de dicha planeaciónfinanciera refleje justamenteeso.

La condición de incertidumbredel futuro la podemos manejara través de la construcción deescenarios estratégicos y delanálisis de sensibilidades de lasvariables que pueden incidircon mayor impacto en nuestrasintenciones futuras.

La tecnología de la informa-ción a través de los modelosfinancieros nos ha hecho estatarea menos pesada; sinembargo, no hay que olvidar

que esto sólo es una parte dela ecuación y que atrás de todoeste proceso se antepone lacreatividad y el talentohumano; son las personas lasresponsables de llevar a cabolas acciones planeadas. Este esun caso clásico de no pre-tender sustituir los medios conel fin. Así, los modelos y he-rramientas desarrollados por elhombre y para el hombre ten-drán un sentido y razón de ser.

Los propósitos del presupuestoy de la planeación financierason diferentes. El primero re-presenta un compromiso porparte de cada una de las áreasorganizacionales por cumplirmetas específicas dentro de uncorto plazo; es la herramientamás importante de controladministrativo la cual nos per-mite evaluar el cumplimientode la operación del día a día yque, por tanto, implica unmayor análisis y detalle de cadauna de las variables que inci-den en los resultados y lasfinanzas del negocio.

La planeación financiera encambio, es una herramientaque nos permite visualizar elresultado financiero de lasestrategias y las operacionesplanteadas para un horizontede tiempo mayor al del pre-supuesto, contemplando enforma integral todas las va-riables relevantes y llegando aobtener una comprensión delnegocio más profunda que laestrictamente operativa. Eneste sentido, nos permite con-firmar que si tales o cualesestrategias y modos de

21


operación se llevan a cabo con-forme a lo planeado, ten-dremos un futuro financierosemejante al previsto. Solo eso.

Referencias

(1) Rodríguez Puente, Eduardo, “Las

Finanzas Corporativas: Una Visión de

Procesos”, El Economista, Sección

Empresa y Negocios, 16 de Abril de

2003, Pág. 37.

(2) Gershefski, George W, “Corporate

Models: The State of the Art”, publica-

do en el libro Corporate Simulation

Models, Albert N. Schrieber, Editor,

1970, Graduate School of Business

Administration, University of

Washington, Seattle, Washington,

págs. 26-42.

(3) Carleton, W.T., “Analytical Model for

Long Range Financial Planning”, The

Journal of Finance, Vol. 25, 1970.

(4) Warren, J. y Shelton, J., “A

Simultaneous Equation Approach to

Financial Planning”, The Journal of

Finance, Vol. 26, 1971.

(5) Hogg, Neil, Business Forecasting Using

Financial Models, Financial Times,

Pitman Publishing, Great Britain, 1994.

(6) Kaye, G. Roland, Financial Planning

Models: Construction and Use, The

Chartered Institute of Management

Accountants y Academic Press, Ltd.,

London, 1994.

(7) Benninga, Simon, Financial Modelling,

The MIT Press, 4a. Impresión, 1998.

(8) Heine, R. y Harbus, F., “Toward a More

Complete Model of Optimal Capital

Structure”, Journal of Applied

Corporate Finance, Vol. 15, No.1,

Spring 2002.

Cualquier comentario, observación o sugerencia a este Boletín, favor de hacerlollegar directamente al autor. C.P. Eduardo Rodríguez Puente

e-mail: [email protected]

ESTIMADO SOCIO

c acional onterrey de finanzas corporativas el …

Documents