bsc.ppt

1

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Lic. German Salazar OcampoLic. German Salazar Ocampo

II PARTE II PARTE

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

2

jesus

xzxzxBBBB

cccc

xxxx

¿Que es el Balanced ¿Que es el Balanced Scorecard?Scorecard?

3

Sistema de Medición (?)Sistema Gerencial (?)Filosofía Gerencial (?)Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias

jesus

xzxzxBBBB

cccc

xxxx

Que es el Balanced Que es el Balanced Scorecard?Scorecard?

4

Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:

Focalización y Comunicación de la Focalización y Comunicación de la

EstrategiaEstrategia

Evaluación de Validez de la Evaluación de Validez de la

Estrategia Estrategia

Evaluación del Logro de la Evaluación del Logro de la

EstrategiaEstrategia

Control de Gestión EstratégicaControl de Gestión Estratégica

jesus

xzxzxBBBB

cccc

xxxx

BSC: una metodología para la BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégicogerencia con sentido Estratégico

5

Corto y Largo Plazo(énfasis Estratégico - Financiero)

BSCPrioridades de Negocios

Retro-Alimentación y

AprendizajeOrganizacional

Plan de

Negocio

Objetivos Estratégicos

Visión Compartida

Corto Plazo(énfasis Operacional - Financiero)

Presupuesto

PlanAnual

Visión y Plan de Negocios

Seguimiento y Control

Anual

Programas y Proyectos

ObjetivosAnuales

Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia)Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

Balance ScorecardBalance Scorecard

6

1.- ACTIVIDAD.2.- OBJETIVO.3.- ALCANCE.4.- DURACIÓN.5.- DEFINICIONES.6.- CONDICIONES GENERALES

SUPLIDOR.CLIENTES.

7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO.8.- SISTEMA DE MEDICION9.- MECANISMOS DE COORDINACION10.- COMPROMISOS ADICIONALES11.- ANEXOS, FORMATOS.

Acuerdos de Nivel Acuerdos de Nivel de Serviciode Servicio

RetroalimentaciónRetroalimentación

Aprendizaje Operacional

BASE DE RECURSOSBASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOSPLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PLAN TRIENAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO

•RESERVAS•INFRAESTRUC•INSTALAC•FINANCIEROS•SISTEMAS•PERSONAL

ACCIONES

EVALUACION

RECURSOS

ENTORNOENTORNO

•POLITICO •SOCIAL•ECONOMICO•TECNOLOGICO

LINEAMIENTOS:

Lagomar

I

XIIILagotrecoTierra Este

LivianoSur Centro Lago

(SCL)

Lagocinco

BALagomedioLL

TJL

a Salina

SCL

Lagomar

DIRECCIONDIRECCION

OBJETIVOS OBJETIVOS /ESTRATEGIAS/ESTRATEGIAS

ANALISIS ANALISIS ESTRATEGICOESTRATEGICO

Formulación : Plan EstratégicoFormulación : Plan Estratégico

ANSANS

Objetivos Estrat Indicad Estrat

Via

bil &

Fut

ura

Inte

rna

Clie

nte

Fin

anci

era

Objetivos Indicad.

Mejorar Continuamente la

Eficiencia Operacional

Maximizar el Valor Agregado a

PDVSA

Mejorar el Uso del Capital

““IncrementIncrementar Valor de ar Valor de

las las Reservas”Reservas”

““AAsseegguurraarr llaa EEffiicciieenncciiaa OOppeerraacciioonnaall””

““OOppttiimmiizzaarr llaa BBaassee ddee AAccttiivvooss””

Ser Buen Ciudadano y

Vecino Corporativo

Monitorear e Implantar

Exitosamente Nuevas

Tecnologías

Desarrollar y Resguardar Pericias y

Competencias Clave

Mejorar la Disponibilidad y

Uso de Información Estratégica

““Maximizar Extracción Maximizar Extracción de Valor”de Valor”

Ser visto como Socio Comercial

Preferido

Maximizar Uso y Disposición

Eficiente del Gas

Crear Nuevos Negocios Rentables

Mejorar la Protección

Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones

Incremento Significativo y Sostenido de

Ingresos

““CiudadaCiudadanía nía

CorporatiCorporativa”va”

Incremento e Incorporación eficiente

de Reservas de alto Valor

Optimizar el Uso de los

Activos

Explotar Racional y

Rentablemente los Yacimientos

Reforzar los Valores de la Transformación

““Ser Visto como Socio Comercial Ser Visto como Socio Comercial Preferido”Preferido”

XxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|

EjecuciónEjecución

Y AprendizajeY Aprendizaje

Objetivos

Compromisos

AprendizajeEstratégico

Balanced ScorecardBalanced ScorecardXxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|




Sistema de Gerencia Sistema de Gerencia EstratégicaEstratégica

7

Para Entender la Metodología:Conocer los objetos conceptuales que utiliza

• El Concepto de PerspectivaEl Concepto de Perspectiva

• Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Medidas Estratégicas (Guía o inductores Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados).de actuación, Resultados).

• MetasMetas

• Modelo Causa-EfectoModelo Causa-Efecto

• Vectores EstratégicosVectores Estratégicos

• IniciativasIniciativas

Cómo opera la Cómo opera la Metodología?Metodología?

8

Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia

Perspectivas “usuales” para un negocio:

• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas

• Perspectiva CLIENTES

• Perspectiva PROCESOS INTERNOS

• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


9

Procesos Internos

Aprendizaje y

CrecimientoLo Externo Lo Interno

EQUILIBRIO

Accionistas

Clientes


10

PROYECTO : BALANCED SCORECARD

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA ACCIONISTAS

“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian

nuestros accionistas?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

•Precio•Servicio•Calidad

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver

a nuestros clientes?”

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta

•Productividad•Costo/Ingreso

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser

excelentes?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

11

SATISFACER AL ACCIONISTA

• Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa

SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES,

• Mejorar la atención ak cliente• Mejorar la prestacion del servicio eléctrico• Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

•Optimar el proceso de gestión comercial•Reducir perdidas eléctricas•Optimar el Mantenimiento•Optimar la ejecución del plan de Inversiones

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION

Crear un buen clima organizacionalMejorar procesos de comunicación intraorganizacionalAdeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

Del concepto Estratégico a la Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS formulación de la Estrategia: LOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS

12

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Aprendizaje y Crecimiento

Reducir perdidas eléctricasReducir perdidas eléctricas““Optimar el Optimar el

MantenimientoMantenimiento

Optimar la rentabilidad

Optimar Gastos

Mejorar la prestacion del servicio eléctricoMejorar la anteción

comercial al cliente

Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala

Reducir perdidas eléctricas

Consolidar restrucxturacin

organizativa

Optimar el Mantenimiento Optimar la

ejecución del plan de Inversiones

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

•Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

•Adeuar plataforma de la Tecnologías de información

““Optimar el proceso de Optimar el proceso de gestión comercialgestión comercial

•Optimar el proceso de gestión comercial

Optimar la ejecución Optimar la ejecución del plan de Inversionesdel plan de Inversiones

• Crear un buen clima rganizacional

EL MODELO CAUSA-EFECTO: EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA COMO SE ARTICULA LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

13

De los Objetivos a los indicadores

La Orientación Estratégica se resume en los La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes....Objetivos e Indicadores más Importantes....

Accionistas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos EstratégicosIndicadores

Optimar rentabilidad Optimar Gastos Consolidar reestructuración

Mejorar la atención al cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del

cliente a gran escala

Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones

Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de

información Optimar los procesos inherentes al área de

recursos Humanos

EVA ROCE % Avance de proyecto reestructuración Satisfacción de Clientes % de ingresos Imagen Corporativa Reservas Agregadas (vol. y calidad) Factor de Recobro (C/L/M) Tasa de Agotamiento Producción Costo Unitario por actividad Indice Combinado de Accidentes % de Utilización de Activos Productividad del Personal Dominio de Competencias Clave % de Ingresos por nuevas Tecnologías

14

PALANCAS CLAVES DELDESEMPEÑO

FACTORES CRITICOS DEEXITO

MEDIDA DERESULTADO

MEDIDAS DEDESEMPEÑO (GUIAS O

INDUCTORAS DEACTUACIÓN)

PROPICIAR ACTIVIDADESSOCIALES Y DEPORTIVAS QUECONTRIBUYAN A MEJORAR LACALIDAD DE VIDA DE LASCOMUNIDADES DONDEOPERAMOS

DISPONER DE RECURSOSFINANCIEROS (PRESUPUESTODE GASTO)

PLANES DE ACCIONES PORCOMUNIDAD

PERSONAL CON LASHABILIDADES REQUERIDAS OADECUADAS

CUALIFICACIÓN DELA EMPRESA POR LACOMUNIDAD

# ACTIVIDADESSOCIALES/ DEPORTIVASEJECUTADAS POR LACOMUNIDAD DONDEOPERAMOS

CONTRIBUIRECONOMICAMENTE ENPROGRAMAS DE INTERESSOCIAL (MEDICO-ASISTENCIALES, CULTURALES,DEPORTIVOS, EDUCACIONALES,ETC.) EN LAS COMUNIDADESDONDE OPERAMOS

MECANISMOS DEINFORMACIÓN ADECUADAS

DISPONER DEL PRESUPUESTOADECUADO

MECANISMOS DE DIFUSIÓNADECUADOS EN LOS MEDIOSDE COMUNICACIÓN SOCIAL

MONTO INVERTIDO ENPROGRAMAS DE INTERESSOCIAL

# CONTRIBUCIONESREALIZADAS

GARANTIZAR EL SUMINISTROELECTRICO CON CALIDAD YCONFIABILIDAD

MANTENIMIENTO OPTIMO

EVITAR FLUCTUACIONES

# DE INTERRUPCIONES

# DE RECLAMOS ALSERVICIO

Objetivo estratégico:Objetivo estratégico:ser percibidos como una ser percibidos como una empresaempresa que contribuye al desarrollo integral de que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde las regiones donde operamosoperamos

15

Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc.Ejemplos:

• Proyecto SAP• Programa de Mejoramiento Continuo• Proyecto Cambio de Imagen• Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de

nuestro Sistema de Valores

Cómo opera la Metodología?

16

PERSPECTIVAS PARADIGMASESGO: LO QUE

PREDOMINA

FINANCIERA /ACCIONISTAS

GERENCIA BASADAEN VALOR

LO ECONÓMICO – FINANCIERO

CLIENTESCALIDAD TOTAL /MEJORAMIENTO

CONTINUO

SATISFACER AL CLIENTE CONLA CALIDAD DEL PRODUCTO

PROCESOS INTERNOS REINGENIERÍALA OPTIMALIDAD DE LOS

PROCESOS

APRENDIZAJE &CRECIMIENTO/

DINÁMICAORGANIZACIONAL

D.O./ INTELIGENCIA(*) EMOCIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL,GRUPOS DE PODER /

APTITUDES PERSONALES,APTITUDES SOCIALES

(INTELIGENCIA EMOCIONAL)

La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocioLA INTEGRIDAD

Perspectivas de la estrategia Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los empresarial y el Sesgo de los

ParadigmasParadigmas

17

I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales

¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?

18

II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables)2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados)


19

III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)


20


IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.

21

V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.


22

Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional

Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic)

Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización.

El Tiempo es Clave : Evite la El Tiempo es Clave : Evite la AngustiaAngustia

Requerimientos Requerimientos CríticosCríticos de de un buen uso del “BSC”un buen uso del “BSC”

23

Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)

Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y

visualización de un Tablon de indicadores

Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización>

Tendencias “nefastas” en el uso Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced de la Metodología de Balanced

ScorecardScorecard

24

Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :

Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.

Tendencias “nefastas” en el uso Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced de la Metodología de Balanced

ScorecardScorecard

25

El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:ESTRATEGIA:

LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:

ACCIONISTAS

/FINANCIEROS

CLIENTES

PROCESOS MEDULARES

APRENDIZAJE & CRECIMIENTO

ORGANIZACIONAL

PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE

ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL

PROCESOS MEDULARES CRITICOS

DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.

<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

Ejemplo 1 Ejemplo 2

26

El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:

(*) Perspectivas

(*) Objetivos Estratégicos

Medidas Estratégicas

(*)Resultados (*) Guias

MetasResultado Guias

1 2 3 1 2 3

Accionistas

Procesos Internos

Clientes

Dinámica Organizacional

(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción

•Incrementar el valor del negocio

•Valorar acciones del negocio

•Indice de Satisfacción del Cliente

•Satisfacción del Cliente

•Lealtad Clientes

•Mejorar la productividad procesos críticos

•Alinear y motivar el personal

•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx






•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

•xxx•xxx•xxx

27

En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los estratégicas) están vinculadas estrictamente a los

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:

• OBJETIVO ESTRATEGICO (1)



• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)



INDICADOR ESTRATEGICO(2)

(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

28

INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALESOPERATIVO/FUNCIONALES



• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)


INDICADOR ESTRATEGICO (n)


INDICADOR ESTRATEGICO(2)

•La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?

•[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)

INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOSINDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES

Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)

Indicadores de Resultado Procesos I

OUTPUT (SALIDA)

PROCESO CRITICO II

PROCESO CRITICO I

PROCESO CRITICO VII

OUTPUT (SALIDA)

OUTPUT (SALIDA)

•La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?

29

El “BSC” exige orden en los El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-conceptos de OBJETIVO-

INDICADOR-META INDICADOR-META

La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA

FINALES DEL AÑO 99

El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:

La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL

DEL PROXIMO TRIMESTRE

30

El “BSC” exige orden en los El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-conceptos de OBJETIVO-

INDICADOR-META INDICADOR-META

•INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99

•REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES

OBJETIVO INDICADOR META

INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES

(20%, DIC. 99)

REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES

%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES

(10%, T3)

31

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales entre el “BSC” y las metodologías tradicionales

de Planificación Estratégica: (1) de Planificación Estratégica: (1)

METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir

Formulación del Plan

Estratégico

Formulación del Plan Táctico-

Operacional

Ejecución del Plan Táctico -

Operacional

Formulación del “BSC”

Ejecución del “BSC”

TRADICIONALES

BALANCED SCORCARD

<Control de la Gestión>

<Control de la Gestión>

32

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación y las metodologías tradicionales de Planificación

Estratégica: (2) Estratégica: (2)

METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza

Plan Estratégico

de la Organización

Plan Táctico Operacional de

la Organización

Ejecución del Plan de Acción

(por responsables)

“BSC” Corporativo/Maestro

/Global

BSC Unidad de Negocio (a)

TRADICIONALES

BALANCED SCORCARD

NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:

Año: X

BSC Unidad de Negocio (b)

BSC Unidad de Negocio (c)

BSC Región (a) BSC Región (a)

33

En esencia que es el En esencia que es el Balanced Scorecard?Balanced Scorecard?

Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)

en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,

Fundaciones sin fines de lucro, etc.

EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA

ES APLICABLE EL BSC

EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA

ES APLICABLE EL BSC

34

Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: de la metodología del “BSC”:

FORMULACION (lo da la metodología)

SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)

APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)

“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

35

GRACIAS GRACIAS

bsc.ppt

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