SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD DE LA EMPRESA BRINKS DE

COLOMBIA S.A

FABIO MEDINA CHAVARRO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

BOGOTA 2011

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TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I 1. HISTORIA DE LA CALIDAD pag 8 1.1. DESARROLLO HISTORICO DE LA CALIDAD pag 8 1.1.1. El Hombre Primitivo pag 9 1.1.2. Los Egipcios pag 9 1.1.2.1. Caractersticas de la Cultura .. ... pag 9 1.1.2.2. Caractersticas de la Calidad pag 10 1.1.3. Los Griegos pag 10 1.1.3.1. Caractersticas de la Cultura pag 10 1.1.3.1. Caractersticas de la Calidad. pag 10 1.1.4. Los Asirios pag 10 1.1.4.1. Caractersticas de la Cultura pag 10 1.1.4.1. Caractersticas de la Calidad pag 11 1.1.5. Los Romanos pag 11 1.1.5.1. Caractersticas de la Cultura pag 11 1.1.5.2. Caractersticas de la Calidad pag 11 1.1.6. Edad Media pag 11 1.1.6.1. Caractersticas de la Cultura pag 12 1.1.6.2. Caractersticas de la Calidad pag 12 1.1.7. La Revolucin Industrial pag 12 1.1.7.1. Caractersticas de la Cultura pag 13 1.1.7.2. Caractersticas de la Calidad pag 13 1.2. LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN CINCO POCAS pag 13 1.2.1. Inspeccin pag 13 1.2.2. Control estadstico de Procesos pag 14 1.2.3. Administracin de Calidad pag 14 1.2.4. Control Total de la Calidad pag 14 1.2.5. Aseguramiento de la Calidad pag 15 CAPITULO II 2. QUE ES UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD pag 15 2.1. QUE ES CALIDAD pag 16 2.2. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD pag 16 2.3. PRINCIPIOS DE CALIDAD pag 17 2.4. OBJETIVOS DE CALIDAD pag 17 2.4.1. Satisfaccin del Cliente pag 17 2.4.2. Generar Confianza pag 17 2.5. QUE IMPORTANCIA TIENE LA CERTIFICACIN DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA pag 17

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2.6. QUE ES LA CERTIFICACIN pag 18 2.7. ENTES CERTIFICADORES EN COLOMBIA pag 18 CAPITULO III 3. PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN BRINKS DE COLOMIBIA S.A pag 18 3.1. HISTORIA DE BRINKS DE COLOMBIA. pag 18 3.2. PLANEACION ESTRATEGICA DE BRINKS DE COLOMBIA pag 19 3.2.1. Visin pag 19 3.2.2. Misin pag 20 3.2.3. Poltica de Calidad de Brinks de Colombia pag 20 3.2.4. Objetivos de Calidad de Brinks de Colombia pag 20 3.2.4.1. Perspectiva Financiera pag 20 3.2.4.2. Perspectiva de Cliente y Mercado pag 20 3.2.4.3. Perspectiva Interna pag 20 3.2.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento pag 21 3.2.5. Mapa Estratgico de Brinks de Colombia pag 21 CAPITULO IV 4. ETAPAS DEL PROYECTO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDADpag 21 4.1. DIAGNOSTICO pag 22 4.1.1. Los Procesos Gerenciales pag 22 4.1.1.1. Administracin de Relaciones con los Clientes pag 22 4.1.1.2. Estudio de competencia pag 23 4.1.2. Procesos de la Cadena de Servicio pag 23 4.1.2.1. Diseo y desarrollo / Planificacin del servicio y los servicios asociados pag 23 4.1.2.2. Proceso de Venta y Proceso de Contratacin pag 24 4.1.2.3. Planeacin de la prestacin del servicio pag 24 4.1.2.4. Cuartos de proceso pag 24 4.1.2.5. Operacin externa pag 25 4.1.2.6. Operacin Interna pag 25 4.1.2.7. Facturacin y Cobro pag 26 4.1.2.8. Cartera pag 26 4.1.3. Procesos de Soporte pag 27 4.1.3.1. Gerencia de Recursos Humanos pag 27 4.1.3.2. Gerencia Administrativa y Financiera pag 27 4.1.3.2.1. Direccin Financiera. pag 27 4.1.3.2.2.1. Costos pag 27

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4.1.3.2.1.2. Presupuesto pag 28 4.1.3.2.1.3. Tesorera pag 28 4.1.3.3. Direccin Administrativa Nacional pag 28 4.1.3.3.1. Compras pag 28 4.1.3.3.2. Mantenimiento pag 29 4.1.3.4. Gerencia de Seguridad pag 30 4.1.3.5. Gerencia de Tecnologa pag 30 4.2. DISEO pag 30 4.2.1. Mapa de Procesos pag 30 4.2.2. Concepto de Proceso pag 31 4.2.3. Procesos Gerenciales pag 31 4.2.4. Procesos de la Cadena de Servicio pag 32 4.2.5. Procesos de Soporte pag 33 4.3. SENSIBILIDAD Y ENTRENAMIENTO pag 35 4.4. IMPLEMENTACION pag 35 4.4.1. Que es Isolucion pag 36 4.4.2. Ciclo Deming o PHVA pag 38 4.5. VALIDACION pag 38 4.5.1. En documentacin pag 39 4.5.2. Verificacin de la Implementacin pag 39 4.5.3. Plan Interno de Auditoria de Calidad pag 39 4.6. MEJORAMIENTO pag 40 CAPITULO V 5. CERTIFICACIN... pag 40 5.1. COMO VA EL CUMPLIMIENTO Y EL PROCESO. pag 40 5.2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD pag 41 5.2.1. Revisin Gerencial pag 41 5.2.2. Ciclo Interno de Auditorias pag 41 5.2.2.1. Cronograma de Auditorias pag 42 5.2.3. Equipos de Mejora Continua pag 42 5.3. MATRIZ COMPARATIVA DE LOS PROCESO CON Y SIN CALIDAD. pag 43 CAPITULO VI CONCLUSIONES pag 44

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CAPITULO VII RECOMENDACIONES FINALES pag 45 1. INTEGRACION CON LA ISO 28000 pag 45 2. TEORIA DE LAS 5 S pag 45 2.1. SEIRO: Clasificacin pag 45 2.2. SEITON: Organizar pag 45 2.3. SEISO: Limpieza pag 46 2.4. SEIKETSU: Estandarizacin pag 46 2.5. SHITSUKE: Disciplina pag 46 BIBLIOGRAFIA pag 47

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LISTAS ANEXAS

Anexo A: Postulados de Walter Shewart pag 50 Anexo B: Ayudas de capacitacin pag 51 Anexo C: Ayudas de capacitacin pag 52 Anexo D: Certificacin obtenida pag 53 Anexo E: Planeacin auditorias 2010. Pag 54

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INTRODUCCION

Hoy da el concepto de Gestin de calidad est plenamente incorporado en el mundo empresarial, sin embargo toda organizacin que incursione en el desarrollo de la misma debe tener en cuenta que no solo consiste en iniciar el proceso de implementacin y puesta en marcha si no que debe trabajar constantemente en sostener y mejorar a diario su proceso de aseguramiento de la calidad de acuerdo a cada una de las etapas previstas en el proceso de la Gestin de Calidad.

Por ese motivo con este ensayo, muestro el tema de calidad desde sus inicios en la historia, su evolucin y como nos rige actualmente, lo anterior como un prembulo para hacer ms fcil la comprensin del sistema de Gestin de Calidad implementado en la empresa Brinks de Colombia S.A., el propsito es dar a conocer a que se dedica la empresa y que pasos se realizaron para lograr la acreditacin del ente certificador, como ha sido su desarrollo que avances se han logrado y como va actualmente el sistema.

Una vez realizado el enfoque de lo que es Gestin de Calidad en la Compaa Brinks de Colombia S.A., y en qu etapa se encuentra, se pretende mediante este ensayo dar un gran aporte, con unas recomendaciones muy ajustadas a la realidad actual del proceso que pueden servir de contribucin para mejorar el mantenimiento del SGC de la empresa, asegurando an ms su correcto enfoque con miras a la Calidad Total.

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CAPITULO I 1. HISTORIA DE LA CALIDAD El concepto de calidad como hoy lo entendemos surge en el siglo XX, pero desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupacin de los hombres por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades1. La calidad trasciende y se proyecta ms all del grado en el que un conjunto de caractersticas propias del producto o servicio, cumplen con los requisitos; est vinculada a las diferentes necesidades de la sociedad en trminos de productos, servicios, comodidades, tecnologa, organizacin, entre otros. A travs de la historia los procesos de intercambio, industrializacin, manufactura, comercializacin y gestin de servicios han cambiado y han generado cada vez mayores y mejores herramientas para dar garanta, para dar confianza a las partes acerca del cumplimiento de las reglas de juego previstas o para poder demostrar que se tiene capacidad de dar la mejor solucin o respuesta a necesidades y requerimientos explcitos2. 1.1. DESARROLLO HISTORICO DE LA CALIDAD

1 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001 Sistema de Gestin de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2001

2 Sistema de gestin de la calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001 2000. Colombia: Escuela Judicial

Rodrigo Lara Bonilla. 2007. p. 44

DESARROLLO HISTRICO DE LA

CALIDADEL HOMBRE PRIMITIVO

RECOLECTOR DE ALIMENTOSDOMESTICAR ANIMALESCURTIR PIELESPREPARAR SUS ARMAS

Todas las actividades de calidad son realizadas

por el mismo individuo.

. Tecnolgicas (EMBRIONARIO)

. Administrativas (POR S MISMO)

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1.1.1. El Hombre Primitivo Desde sus orgenes el hombre se ha preocupado por la calidad. El hombre inici las primeras actividades de control de calidad como operaciones muy ligadas a la produccin, sin una separacin muy evidente y como consecuencia, de la necesidad de mantener las variaciones dentro de lmites prcticos. Evidentemente esos primeros pasos estaban constituidos por operaciones sencillas y elementales de comprobacin3. En dicha poca el hombre era nmada y recolector de alimentos, su principal inters era la supervivencia y por lo tanto las cosas que realizaban contaban con la ejecucin aislada de obras con alto contenido tcnico; no posea herramientas, para la realizacin de sus cosas lo haca experimentando a travs de ensayo y error, como consecuencia de las caractersticas de la poca la calidad contaba con:

Un ciclo de calidad o del producto que naca a raz de la necesidad. Una verificacin sensorial del cumplimiento de caractersticas para

satisfacer su necesidad Una inspeccin visual o tctil.

El surgimiento de las comunidades humanas dio como nacimiento la plaza de mercado, en donde se da la separacin entre el productor y el consumidor, en este perodo se inicia el desarrollo de los dos aspectos importantes en las mercancas que son:

Su valor de uso, que es la medida en la cual se satisfacen las necesidades del usuario.

Su valor de cambio, que es el precio que se adquiere en el mercado por las leyes de la oferta y la demanda.

No existan an especificaciones ni garantas para artculos; cada comprador deba protegerse mediante sus sentidos. En otras palabras, la calidad de diseo se obtena fcilmente, y era ms sencillo lograr la satisfaccin del consumidor al crearse las primeras ciudades, se permite el desarrollo inicial de especificaciones para productos y procesos. 1.1.2. Los Egipcios 1.1.2.1 Caractersticas de la Cultura

3 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001. Op.Cit

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Una de las referencias ms antiguas sobre actividades de Control de Calidad y Medicin se remonta al siglo 3 A.C. desarrollaron el sistema decimal bsico y la divisin del tiempo; realizaron grandes obras de ingeniera como la pirmide de Keops y desarrollaron mapas geogrficos y astronmicos elementales, el desarrollo de dicha cultura llevo a4: 1.1.2.2. Caractersticas de la Calidad Implementacin de procedimientos formales de control de calidad. La aparicin de una clara diferenciacin de los operarios en dos tipos: Uno de ellos representa a los que realizan las diferentes tareas y el otro indica a los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores. Estos segundos pueden ser considerados como la figura del Supervisor que seala desviaciones a los operarios respondiendo a lo que hoy llamaramos inspeccin de calidad5. 1.1.3. Los Griegos 1.1.3.1 Caractersticas de la Cultura Generaron un alto desarrollo en la arquitectura (Realizaron por primera vez el uso de columnas y dinteles), lo que los llevo al igual que los egipcios a desarrollar grandes obras de ingeniera6. 1.1.3.2 Caractersticas de la Calidad La calidad desarrollo un alto grado como consecuencia de los avances de la poca. Se era ms meticuloso en el cuidado de los detalles. 1.1.4. Los Asirios 1.1.4.1. Caractersticas de la Cultura Los asirios se caracterizaron por su organizacin, los reyes eran muy cultos y tenan bibliotecas organizadas con documentos literarios, pero a su vez los castigos eran brutales y brbaros, su principal contribucin cultural fue el desarrollo en el campo del arte y la arquitectura.

4 BRINKS DE COLOMBIA. Manual de Calidad. Colombia. 2010

5 Ibd.

6 Ibd.

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1.1.4.2. Caractersticas de la Calidad Se fija responsabilidad del amo y del obrero, el segundo por su trabajo y como lo haga debe recibir un salario mnimo y gozar de tres das de vacaciones cada mes. En el cdigo Hammurabi plasman unas normas para que las cumplan entre las que sobresalen y vemos la parte de calidad esta la regla No 229 que reza lo siguiente: La responsabilidad profesional, un arquitecto que haya construido una casa que se desplome sobre sus ocupantes y les haya causado la muerte es condenado a pena de muerte. En lo militar tambin muestran planificacin de sus batallas, lo que los llevo en un momento a ser un emporio militar de la antigedad. 1.1.5. Los Romanos 1.1.5.1. Caractersticas de la Cultura Tambin hicieron grandes obras de arquitectura e Ingeniera, y aprovechaban las herramientas que tenan que eran mejor desarrolladas que en pocas anteriores, generaron un mejor aprovechamiento en el espacio de interiores y ciudades debido a los diseos que manejaron, el fuerte de su ingeniera fue la construccin de acueductos, puentes y caminos (Conocieron los metales y la fundicin). Se inicia un periodo en donde hay administracin y seleccin del material7. 1.1.5.2. Caractersticas de la Calidad La calidad desarrollo caractersticas importantes en cuanto al cuidado de los detalles y su perfeccin (Lo cual fue debido a los nuevos diseos). Al mismo tiempo se gener un alto grado de calidad en albailera. A pesar de los cambios en las caractersticas de la calidad, no hay especificaciones, ni garanta. 1.1.6. Edad Media

7 Ibd.

DESARROLLO COMERCIALDESARROLLO COMERCIAL

ARTESANOSARTESANOS

TALLERESTALLERES

GREMIOS GREMIOS

Aparecen las especificaciones

Se suministran muestras

Se dan garantas

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1.1.6.1. Caractersticas de la Cultura Surgen en Europa en el siglo XIII, los primeros gremios artesanales y las corporaciones municipales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad en sus productos, se inicia la produccin con piezas intercambiables y se hacen productos nicos convertidos en verdaderas obras de arte, hay talleres artesanales, los productos se comercializan lejos del sitio de fabricacin y aparecen los intermediarios; hay divorcio entre el cliente, el proveedor y el fabricante, surge la actividad manual especializada8. 1.1.6.2. Caractersticas de la Calidad El artesano administraba e intervena en todas las etapas del proceso hasta su contacto directo con el usuario y poda ejercer suficiente control sobre cada uno; esto hizo que los problemas de calidad pudieran resolverse con relativa facilidad, aparecieron reglas muy precisas de calidad, se desarrolla la conformidad con el proceso, es decir, que se comenz a evaluar y a cumplir; las reglas de los gremios regan la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del producto acabado. Las mercancas acabadas se inspeccionaban y frecuentemente eran selladas por el gremio. La exportacin a otras ciudades se hacia bajo un control particularmente estricto, con el fin de que no se viera perjudicada la reputacin de todos los miembros del gremio por la mediocre calidad enviada por alguno de ellos y se inici el proceso de Control de calidad por el operador9. 1.1.7. La Revolucin Industrial Se da en dos etapas:

1750-1840

1880-1914

8 Capitulo II. Marco terico sobre sistemas, auditoria, estados financieros y calidad. Disponible en:

http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos 9 Ibd.

Produccin en serie

Especializacin en el trabajo.

Intercambiabilidad de partes.

REVOLUCIN INDUSTRIALREVOLUCIN INDUSTRIAL

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1.1.7.1. Caractersticas de la Cultura Nacen los grandes emporios industriales, la produccin en serie, la especializacin en el trabajo y el intercambio de piezas, la mquina a vapor fue la innovacin mas importante, hay una migracin del campo a las ciudades por la aparicin de las fbricas. Aparece el intermediario, el capataz y la inspeccin como funcin de calidad, la variabilidad e nter cambiabilidad de componentes forzan el desarrollo tecnolgico y se destinaron especialistas de tiempo completo para el estudio de problemas tcnicos de materiales, procesos, instrumentos de medicin entre otros. 1.1.7.2. Caractersticas de la Calidad10

Las mquinas de la poca exigen individuos ms cualificados y hay especializacin del trabajo.

La funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizado por el mismo operario.

En los primero aos del siglo XX con los aportes de Tylor la funcin de inspeccin se separa de produccin.

El cambio en los procesos de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.

Fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos y puntuales para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores, como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.

1.2. LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN CINCO POCAS. 1.2.1. Inspeccin Se da a finales del Siglo XIX y principios del XX, se tiene resultado de la administracin cientfica a travs de las contribuciones de Frederick W. Taylor y Henry Farol. Taylor fundamenta su contribucin en la divisin del trabajo. Cre lo que se conoce como Ingeniera de mtodos y tcnicas de medicin del trabajo. Surge la necesidad de emplear inspectores de calidad tiempo completo, Los inspectores separan los productos buenos de los malos despus de producirlos y se carece del concepto de prevencin11.

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Caractersticas de la calidad. Disponible en: http://www.slideshare.net/EliZbabys/caractersticas-de-la-calidad 11 La administracin cientfica. Taylor, los ingenieros y su concepto de la administracin. Disponible en: http://www.uv.mx/univirtual/facilitadores/cmolina/materiales/Administracion/PDF

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1.2.2. Control Estadstico de los Procesos Se da en los aos 30s. Nacen cuando se proponen mtodos estadsticos de muestreo, el principio era el de detectar problemas de calidad en un producto que haba sido producido. Walter Shewart desarrolla el Control Estadstico de Procesos y el concepto de prevencin, entiende la calidad como un problema de variacin que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin de las causas que lo provocan, tambin idea los grficos de control para verificar si los procesos estaban bajo control impidiendo la fabricacin de un producto defectuoso al detectar cualquier anomala en el proceso12. (Ver anexo A) An no existe la idea de la calidad en servicios de soporte y menos de calidad en el servicio al cliente. Su orientacin es solo para el proceso de manufactura. 1.2.3. Administracin de la Calidad Se da en la dcada de los 50s y se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere servicios de soporte, la calidad se descompone en categoras a saber: calidad del diseo, calidad en el cumplimiento de normas, disponibilidad y servicio. 1.2.4. Control de la Calidad Se da en la dcada de los 60 a los 90s, el concepto originado por Feingenbaum quien hace notar que la calidad no se puede concretar si el proceso de manufactura se trata de controlar de forma aislada, se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere servicios de soporte. Aparece el enfoque de que la calidad es responsabilidad de toda la organizacin y no solamente de las reas de produccin y calidad. Surge el concepto de que la alta gerencia es quien debe definir las polticas de calidad que servirn de gua de accin. Todo individuo de la organizacin debe estudiar, practicar y participar en el control de calidad. La calidad debe abarcar a subcontratistas, proveedores y filiales. En Japn se habla del control integral de la calidad: control de costos, de inventarios, de fechas de entrega. Se inician actividades de los Crculos de calidad. Estos realmente nacen en USA pero los japoneses los adaptaron con eficacia.

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Ibd.

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1.2.5. Aseguramiento de la Calidad Se da en la dcada de los 90s a la fecha en esta poca se crea en Ginebra Suiza la Organizacin Internacional de Normalizacin para desarrollar estndares internacionales que faciliten el comercio internacional. La ISO 9000 se orienta a la estandarizacin de los Sistemas de Gestin de calidad, no estn relacionadas con algn producto en particular sino a los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Hay mayor exigencia del consumidor, el Cliente es el actor principal, las empresas lderes estn introduciendo el concepto de calidad como punto estratgico de la compaa. La mejora de calidad en la gestin es equivalente a una mejora de competitividad. Se ha presentado un proceso donde se ha mejorado, consolidado y generalizado la aplicacin de un instrumento gerencial para dar confianza a los clientes acerca de los requerimientos establecidos. CAPITULO II 2. QUE ES UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Un SGC est enfocado a la satisfaccin del cliente y para ello se debe preguntar, observar y escuchar al cliente. Utilizar la comunicacin como medio de conocimiento de sus expectativas. La existencia de una organizacin depende de su habilidad para identificar, satisfacer y superar las necesidades y expectativas del cliente13. Es una mejora continua y el cambio es la nica constante; los clientes cambian de gustos y necesidades continuamente; por ello la organizacin debe ser flexible y dinmica para poder satisfacer y superar sus expectativas. Ello exige una capacitacin y aprendizaje continuo, pues stos deben ser vitalicio. Es un involucramiento total y es compromiso de todos. Debemos sentirnos orgullosos con nuestros trabajos, as mismo debemos entender cual es nuestra contribucin al todo organizacional, debemos desarrollar la disciplina del pensamiento sistmico.

13 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001. Op.Cit

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2.1. QUE ES CALIDAD

La definicin del trmino de acuerdo a la norma corresponde a: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherente cumple con los requisitos.

La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

Pero adems hay otras definiciones muy interesantes del trmino y me permito relacionarlas para ser tenidas en cuenta en el momento de discernir sobre el tema Es el arte de pensar, actuar, prevenir, hacer las cosas bien desde el principio, conocer los errores. Por eso es algo ms que un simple concepto popular, es cuestin de actitud14.

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor" Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

2.2. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Permite la implementacin del direccionamiento estratgico

Genera confianza de los clientes y otras partes interesadas en cuanto a un desempeo consistente de la organizacin

Facilita la comunicacin e interaccin entre procesos y reas de la organizacin

Permite a la organizacin centrarse en procesos

Permite identificar qu lugar ocupa cada persona dentro de los diferentes procesos. (Aclara responsabilidades y competencias)

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Ibd.

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Genera resultados predecibles, consistentes y mejorados a travs de las mediciones de los indicadores de procesos.

Reduce costos y tiempo de ciclo a travs de un uso efectivo de los recursos

Aumenta la capacidad de respuesta a las iniciativas de mejoramiento.

2.3. PRINCIPIOS DE CALIDAD

Estn enfocados al cliente

Generan liderazgo

Incluye participacin de todo el personal

Tiene un enfoque basado en procesos.

Tiene un enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las relaciones mutuas traen beneficios para los proveedores.

Siempre se piensa en mejora continua.

2.4. OBJETIVOS DE CALIDAD 2.4.1. Satisfaccin del Cliente Conseguir la satisfaccin del Cliente a travs de la efectiva aplicacin del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua y prevencin de no-conformidades 2.4.2. Generar Confianza Demostrar la capacidad de la organizacin para suministrar en forma consistente productos que satisfagan los requisitos del Cliente y reglamentarios aplicables. 2.5. QUE IMPORTANCIA TIENE LA CERTIFICACIN DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA. Para dar a conocer la orientacin que tiene hacia el mercado y su disposicin a la mejora continua y al cambio, pensando siempre en la satisfaccin de los clientes. La certificacin es uno de los mayores aportes de valor agregado que puede mostrar la empresa.Para lograr la supervivencia y competitividad de la empresa en el mercado y para incrementar la confianza de los clientes.

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2.6. QUE ES LA CERTIFICACIN Una Certificacin de Calidad es una actividad que consiste en que un Organismo competente, independiente y acreditado (en Colombia) por la Superintendencia de Industria y Comercio , asegure por escrito que un producto, proceso o servicio, debidamente identificado, cumple los requisitos especificados previamente para el mismo en una determinada especificacin tcnica y/o normas. Es una "certificacin de confianza", que garantiza al comprador un nivel de Calidad adecuado en el bien o servicio que adquiere15. Los organismos que estn encargados de gestionar estas certificaciones y/o marcas de conformidad se denominan organismos o entidades de certificacin. 2.7. ENTES CERTIFICADORES EN COLOMBIA.

ICONTEC

BUREAU VERITAS

SGS

CIDET

COTECNA

CAPITULO III 3. PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN BRINKS DE COLOMIBIA S.A 3.1 HISTORIA DE BRINKS DE COLOMBIA. Brinks Inc, fue fundada en Chicago por Washington Perry Brinks en el ao de 1859. Esta empresa nace buscando entregar un transporte seguro de los bienes materiales, enseres y vajillas de quienes viajaban. As con un capital bsico de 200 dlares, fund la empresa Brinks City Express que inici labores con una diligencia jalada por dos caballos y tripulada por un cochero y un escolta. Nuestro fundador falleci en 1874 a la edad de 44 aos, su nico hijo, Arthur Perry Brinks de 18 aos, tom el mando de la compaa y decidi vender acciones constituyendo una nueva junta directiva lo que marco el final de una empresa familiar, para ahora ser de varios accionistas.

15

BRINKS DE COLOMBIA. Manual de Calidad. Op.Cit

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Para el crecimiento de la empresa, fue decisiva la apertura de un nuevo negocio en 1891 cuando Brinks transport su primera nmina; esto sell el destino que lanzara su nombre ms all de Chicago. Cleveland, en el estado de Ohio, fue la ciudad escogida para inaugurar la primera sucursal de Brinks en 1918, le sigui Rochester en 1920 y Nueva Cork en 1922, California en 1927 y dos aos ms tarde Washington DC. Su primer paso como multinacional lo da al abrir su primera agencia en Montreal Canad en 1927 marcando el crecimiento a nivel mundial con presencia hoy en da en ms de 50 pases siendo nuestra marca sinnimo de seguridad, solidez y confianza. A travs de su historia, se le han confiado a Brinks el traslado de grandes valuartes de la humanidad entre los que se encuentran: la Magna Carta Britnica firmada en 1215, el tesoro del Galen Atocha hundido en 1622, la Declaracin de Independencia de los Estados Unidos firmada en 1776 y la primera roca lunar trada a la tierra, entre otros. Brinks llega a Colombia con el propsito de aportar progreso y seguridad al proveer al mercado nacional el servicio de transporte, custodia, proteccin y manejo integral de todo tipo de valores buscando ser una empresa lder y generadora de trabajo en el pas. Se escoge a Bogot como sede y el 18 de agosto de 1983 se firma la escritura que da vida comercial y legal a Brinks de Colombia S.A, comenz con 23 funcionarios cinco carros blindados y un cliente el Banco Royal Colombiano, posteriormente Banco Unin que fue comprado por el Banco de Occidente a quien se le realizo el primer servicio el da 9 de abril de 1984. En 1986 se constituye la regional Antioquia, seguida de la regional norte en 1988 con sede en Barranquilla y la regional sur-occidente con sede en Cali. 3.2 PLANEACION ESTRATEGICA DE BRINKS DE COLOMBIA 3.2.1. Visin Ser una compaa lder en logstica, proteccin de valores y procesos de seguridad especializada.

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3.2.2. Misin Prestar servicios integrales en logstica de valores entendida como su manejo, procesamiento, transporte y custodia 3.2.3 Poltica de Calidad de Brinks de Colombia Somos una empresa de logstica y seguridad de valores que, a travs de procesos eficientes, tecnologa apropiada y personal confiable , entrega un excelente servicio, respaldo, asesoria, flexibilidad y calidad de la informacin generando valor al cliente 3.2.4 Objetivos de Calidad de Brinks de Colombia Por decisin de la alta gerencia se determino que los objetivos estratgicos de la compaa fueran los mismos objetivos de calidad y se formularon desde 4 perspectivas. 3.2.4.1. Perspectiva Financiera: Ser lder nacional en logstica integral de valores con crecimiento, rentabilidad y eficiencia.

Crecer los ingresos de forma superior a la industria

Mantener el margen operativo

Administrar-Gestionar de manera eficiente y segura los recursos

3.2.4.2. Perspectiva de Cliente y Mercado: Integrarnos con el cliente

Con cumplimiento de la promesa de servicio

Profundizar mercados actuales con negocios integrados con el cliente

Mantener el liderazgo de participacin de mercado

Desarrollar nuevos mercados e incrementar la penetracin en mercados objetivo.

3.2.4.3. Perspectiva Interna:

En gestin del cliente desarrollar procesos de conocimiento de clientes y mercado

En innovacin mantener y desarrollar soluciones integrales y diferenciadoras para el cliente

En gestin de procesos optimizar y alinear con efectividad y continuidad los procesos operativos, comerciales, de servicio y de soporte.

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3.2.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

En capital humano desarrollar las competencias organizacionales adecuadas para el logro de la estrategia

En capital organizacional capitalizar, transmitir y retener el conocimiento

En capital de la informacin garantizar informacin y tecnologa adecuada para el logro de la estrategia.

3.2.5. Mapa Estratgico de Brinks de Colombia

CAPITULO IV 4. ETAPAS DEL PROYECTO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Para Brinks de Colombia el tema de calidad es pilar fundamental en el desarrollo de su actividad comercial como empresa transportadora de valores y con una gran participacin de ms del 50 % en el mercado se hace indispensable que sus servicios estn validados por un sistema de gestin de calidad por lo tanto a continuacin relaciono los pasos que se llevaron para tener la certificacin en calidad.

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4.1 DIAGNOSTICO El proceso de calidad comenz contratando una empresa especializada en el tema con el fin de que realizara un diagnostico de cmo se estaban llevando los procesos de la organizacin a nivel nacional y a partir de este informe la presidencia tomaba la decisin de desarrollar el sistema de gestin de calidad y ordenar comenzar los procesos con miras a la certificacin, pero la presidencia antes que certificarnos tena claro que ms importante que la certificacin la organizacin deba de organizar sus procesos y trabajar con hechos y datos reales para que se estuviera de una manera organizada y estandarizada en todo el pas y tener un mejor desempeo y competitividad en el mercado nacional. La empresa contratada para realizar el diagnostico en general encuentra que cada regional de brinks en las diferentes ciudades tena procedimientos y controles propios adaptados para desarrollarlos a su acomodo de acuerdo a las necesidades, los formatos de los procesos y auditorias no estaban estandarizados a nivel nacional. A continuacin relaciono lo ms importante del diagnostico realizado en el ao 2002 4.1.1. Los Procesos Gerenciales Se venia trabajando con las directrices trazadas por la Presidencia para el periodo octubre 2001 agosto de 2002, estos objetivos tenan un enfoque acertado por su carcter de directriz pero tanto en su estructuracin como en el despliegue, seguimiento y actualizacin faltaron aspectos claves para garantizar la efectividad de la planeacin, en estructuracin de los objetivos, no todas las metas especficas fueron medibles, algunos objetivos bajaron a todas las reas sin definir previamente la contribucin que stas tenan al cumplimiento. En algunas regionales se definieron metas para las sucursales inalcanzables mientras no estuviese diseado y definido el proceso que hara posible el objetivo, ejemplo: en una sucursal implementar la campaa de motivacin e informacin para fomentar la cultura de servicio. Finalmente, no hay unidad de criterios entre regionales al desplegar los objetivos. Se encontraron objetivos desactualizados, vencidas sus fechas de cumplimiento. 4.1.1.1. Administracin de las Relaciones con los Clientes Se encuentra un proceso cuyo alcance es parcial en cuanto a la cobertura de los clientes y con relacin a los diferentes servicios. Las necesidades identificadas en

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estos estudios no tienen una metodologa formal para convertirlas en requisitos e incorporarlas formalmente a los procesos y al acuerdo de servicio16. Los resultados son parciales y se hace necesario estructurar un proceso robusto que d las pautas a nivel nacional para garantizar que las relaciones con el cliente logren el propsito estratgico de alcanzar su fidelizacin mxima. El proceso de quejas y reclamos cada regional lo maneja con sus criterios y evidenciaron que a nivel pas no se puede saber si el ciclo de las quejas se est cerrando, si los clientes quedan satisfechos y si las causas de dichas quejas se estn atacando para evitar su recurrencia. 4.1.1.2. Estudio de competencia El ltimo estudio desarrollado se realiz en 1998, aun cuando se hacen monitoreos de precios, no existe un proceso estructurado y sistemtico que permita de manera integral conocer el comportamiento de la competencia. 4.1.2. Procesos de la Cadena de Servicio 4.1.2.1. Diseo y desarrollo / Planificacin del servicio y los servicios asociados El proceso de diseo y desarrollo es el responsable de interpretar las necesidades de los clientes y convertirlas en especificaciones tanto para describir y caracterizar el servicio como para direccionar al interior de la organizacin los procesos que hacen posible la obtencin del servicio. En BRINKS DE COLOMBIA S.A. este proceso existe aunque no con este nombre ni con la integralidad requerida porque la definicin de las especificaciones de los productos es responsabilidad del rea comercial y de los directores de producto, en otros casos solo de comercial, encuentran que en la actualidad no se cuenta con todos los catlogos de producto. Para la definicin de las especificaciones de los procesos la Gerencia de Operaciones define, a travs de los manuales operativos o de producto, los requisitos de los procesos y recientemente la Gerencia de Seguridad ha definido el manual de aseguramiento en donde se definen los controles del proceso.

16

NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 28000 Sistema de gestin de la seguridad para la cadena de suministro. Colombia: ICONTEC. 2009.

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Teniendo en cuenta lo anterior, se corre el riesgo de sobredocumentar el diseo de los procesos, duplicar requisitos y convertir la estandarizacin en un volumen de documentos que hacen difcil su uso y aplicacin perdindose la intencin fundamental de la estandarizacin y la claridad para los empleados sobre las instrucciones de operacin. 4.1.2.2. Proceso de Venta y Proceso de Contratacin El proceso comercial en BRINKS DE COLOMBIA S.A. est asignado en cada regional a los Directores Comerciales y en la Regional Bogot al Gerente Comercial Nacional. El proceso tiene asignado un objetivo de ingresos y se llevan cifras de su cumplimiento. No se evidenciaron directrices nacionales claras y actualizadas sobre tarifas, ni sobre metodologas para simular clculos del costo del servicio. En la actualidad, los acuerdos de servicio no existen para todos los clientes y los contratos estn siendo analizados para complementarlos ya que se han identificado problemas de faltante de anexos o tarifas, ofertas que no incluyen todos los requisitos como tiempos de alistamiento17. 4.1.2.3. Planeacin de la prestacin del servicio En Bogot se cre recientemente un rea denominada Planeacin de la Operacin Externa. Paralelamente el rea de Moneda y ATM planifican los servicios de procesamiento y tcnicas respectivamente. No se evidenci planificacin del cuarto de procesos. Al proceso no se le mide efectividad y no tiene soporte de tecnologa en la actualidad. En Cali la planeacin de operacin externa se hace con la programacin de la ruta y, como pudo observarse, funciona segn las polticas impartidas. En Pereira y Medelln se observ que los cambios en la programacin no estn controlados. En Pereira, aun cuando ya se hizo la fusin para la estandarizacin, se observ que la responsabilidad sobre este aspecto, asignada al auxiliar, no se est cumpliendo y la programacin es absolutamente informal porque no se programa sino que se registra, lo que hace sobre un formato preestablecido. 4.1.2.4. Cuartos de proceso La definicin de las especificaciones y los estndares de calidad no es uniforme a nivel pas, mientras hay regionales con estndares definidos hay otras que no lo tienen, o no lo miden, o s lo miden los planes de accin son dbiles ante incumplimientos. Es necesario aclarar que, mientras no se tenga una meta, las

17

Ibd.

25

mediciones son desgastantes e improductivas. Tambin se aprecia que hay controles slo para ciertos clientes y en algunos variables. 4.1.2.5. Operacin externa Encontraron que las metas de calidad no se han hecho pensando en el cliente, es decir no se han incorporado las necesidades de ste en sus procesos. En Bogot se ha definido un control en TAV, Moneda, Recaudo y Planeacin de la Operacin Externa, en donde el enfoque se acerca a lo que sera un buen control, porque analiza tendencias de comportamiento, analiza causas y propone acciones. El mantenimiento tanto de las mquinas de los cuartos de proceso como del parque automotor funcionan de manera diferente en cada regional. En la regional sur occidente (Cali) existe una aproximacin al plan con ayuda con una herramienta pero no se cumple el plan, no hay registros confiables sobre las intervenciones hechas a los equipos. En general a nivel pas el mantenimiento de las mquinas de cuartos de proceso es dbil, con enfoque correctivo y sin registros que evidencien sus intervenciones. 4.1.2.6. Operacin Interna Los procesos asociados a la operacin interna se realizan en Cuartos de Proceso, Tesorera y Moneda. El proyecto de estandarizacin busca la unificacin de las reas de Cuartos de Proceso y Tesorera, ste es reciente, se ha iniciado su implementacin. Al estar an dbil la planificacin de los Cuartos de Proceso an no hay resultados claros sobre la eficacia y eficiencia de este proceso. No obstante, algunas sedes estn realizando mediciones. Adicionalmente se usan varias herramientas de sistemas. Con relacin a la entrega de certificaciones, se ha comenzado a medir slo la oportunidad la oportunidad, no la calidad y slo para clientes VIP18. Para el proceso de Moneda an no se han definido estndares desde la planificacin del producto. En Bogot se ha iniciado una medicin, se cuenta con una planta fsica cuyo flujo de operacin no es apropiado y el control al outsourcing de transporte es dbil. Entre otras ciudades este transporte es propio y en otras es a travs de outsourcing, en donde tampoco se evidenci control sobre el mismo.

18

NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 28001 Mejores prcticas para implementar la cadena de suministro. Colombia: ICONTEC. 2009

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4.1.2.7. Facturacin y Cobro Se encontr que el proceso est en curso de centralizacin, esta mejorado pero an no alcanza buenos resultados de efectividad porque no se diseo integralmente considerando las necesidades del cliente y las posibilidades de la organizacin. 4.1.2.8. Cartera Con relacin a la cartera se encontr que existe una meta establecida a nivel nacional 40 das mximo de rotacin. Se viene midiendo y el cumplimiento se alcanza en unas regionales con mayor efectividad que en otras. 4.1.3. Procesos de Soporte 4.1.3.1. Gerencia de Recursos Humanos A nivel nacional la estructura opera a travs de tres reas: Desarrollo Humano, Relaciones Laborales, Bienestar y Comunicaciones Internas. Brinks de Colombia tena definido la carta de identificacin ocupacional solo para Directores, la del personal de supervisin, coordinadores y analistas no est aplicada y no existe para el personal operativo, es importante aclarar que para este ltimo nivel es necesario definir cules son los perfiles requeridos para garantizar sus competencias. Al no existir claridad en el proceso, por ejemplo en el manejo del entrenamiento en las regionales es variable, especficamente se define cada responsable con cada persona cuando es necesario entrenarlo. Esto da como resultado subjetividad, falta de uniformidad y resulta siendo un reproceso porque se define cada vez que se necesite. El tema de entrenamiento en seguridad se cumple de manera rigurosa y hoy el personal requiere formacin, en tiro de reaccin est cumpliendo segn lo planeado. El proceso de Salud Ocupacional no es claro y los planes del programa de salud en los muestreos realizados no mostr efectividad. El proceso de Bienes y Comunicaciones tiene un buen enfoque, las actividades que hoy desarrolla estn fundamentalmente orientadas a fortalecer la informacin a travs de los medios preestablecidos.

27

Los proyectos de reinduccin y divulgacin de principios y valores es necesario implementarlos. Es claro que este proceso tendr que alinear sus actividades con base en el resultado del estudio de cultura. Se requiere adicionalmente fortalecer la comunicacin interna entre los responsables de los procesos que hacen parte de la cadena de servicio para afianzar el cumplimiento de la oferta de servicio. Esto debe ser una directriz nacional. El rea de Relaciones Laborales debe identificar con precisin cules son sus procesos o cul es su participacin en la ejecucin de actividades de otros procesos del rea o de soporte en la organizacin. Se observ un manual de administracin disciplinaria sin fecha de vigencia. El proceso de Seleccin, Induccin y Contratacin ser efectivo en la medida que estn definidos los perfiles del personal y se pueda demostrar que est suministrando personal a la organizacin que cumple con sus necesidades y est apto para adelantar eficientemente las responsabilidades asignadas. Dentro de la administracin del personal es necesario definir quin debe definir y mantener actualizada la estructura organizacional a nivel nacional para que sea armnica con las responsabilidades asignadas. As mismo, es necesario definir quin es el responsable por la elaboracin y control del Reglamento interno de Trabajo. Se observaron manuales y documentos propios en regionales, por ello es indispensable la formulacin de directrices claras desde la administracin central para garantizar estandarizacin tambin en los procesos administrativos. 4.1.3.2. Gerencia Administrativa y Financiera La Gerencia ha elaborado un inventario de sus procesos. Este inventario debe revisarse dado que se observ su relacin con actividades que estn identificadas como procesos. As mismo, falta incorporar los procesos de Mantenimiento (vehculos, equipos) y el proceso de Administracin de Documentos (archivo fsico). 4.1.3.2.1. Direccin Financiera 4.1.3.2.1.1. Costos

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Este proceso se encuentra en estructuracin. Actualmente se est finalizando el diseo del sistema de costos. El enfoque est orientado a determinar los costos por producto y por el cliente. An no se toman decisiones como resultado de la implantacin del sistema de costos. Es importante anotar que ste es un componente del diseo del producto y es necesario que esta rea haga parte del grupo interdisciplinario que disea los productos. 4.1.3.2.1.2. Presupuesto Para la elaboracin del presupuesto la Direccin Financiera suministra la informacin y las pautas para que las regionales y dems reas lo elaboren. No se observa con claridad cmo es el alineamiento del presupuesto con la planeacin estratgica de la organizacin. 4.1.3.2.1.3. Tesorera El proceso de pago se ejecuta a travs de dos ciclos de pago al mes. No se pudo evidenciar el seguimiento y medicin de este proceso. 4.1.3.3. DIRECCIN ADMINISTRATIVA NACIONAL 4.1.3.3.1. Compras El enfoque de este proceso es centralizado. Para su administracin se cuenta con un Manual de Requisiciones, Compras y Polticas. En este documento estn definidos los cuadros de atribuciones y los criterios de evaluacin de los proveedores. No se cuenta con especificaciones tomadas para la adquisicin de los elementos de remesa y no hay una verificacin formal de la calidad recibida. Durante la evaluacin se observ que el mayor nmero de cajas est asociado a la calidad de las bolsas y en la Operacin Interna de Moneda de Bogot, el papel de las enturradoras no responde dimensionalmente a los requerimientos del proceso y se est generando un reproceso. No se pudieron evidenciar los resultados de la evaluacin de los proveedores de acuerdo con los estndares definidos por brinks de colombia. La administracin de los inventarios de los elementos de remesa se realiza a travs de un outsourcing. No se evidenci el control que se realiza a este

29

outsourcing en cuanto al servicio que suministra, solo se realiza control de inventarios. 4.1.3.3.2. Mantenimiento El mantenimiento tanto de las mquinas de los cuartos de proceso como del parque automotor funciona de manera diferente en cada regional. En Bogot el mantenimiento del parque automotor est subcontratado y se evidenci un adecuado cumplimiento del plan preventivo de mantenimiento, hojas de vida actualizadas e informacin confiable sobre el estado de los vehculos. En la Regional Sur Occidente (Cali) existe una aproximacin al plan con ayuda de la herramienta Main Serve pero no se cumple el plan, no hay registros confiables sobre las intervenciones hechas a los equipos. En Tula no pudo evidenciarse ni el plan ni el cumplimiento porque el equipo en donde estaba la informacin estaba fuera de servicio. En general a nivel pas el mantenimiento de las mquinas de cuartos de proceso es dbil, con enfoque correctivo y sin registros que evidencien sus intervenciones. 4.1.3.4. Gerencia de Seguridad La estructura de la Gerencia a nivel de la administracin central y de las regionales est clara, los procesos estn identificados y su ejecucin est acorde con los lineamientos planteados. Las disposiciones contempladas en el R.G.S. son la base para el control de los procesos desde el punto de vista de seguridad. En la actualidad se ha hecho una matriz de riesgo y se han abordado CIT, Cajero Automtico y Cuartos de Proceso. Sin embargo, se aprecia que tal y como se elabora programa, es necesario fijar una poltica de criticidad y frecuencia de los temas a auditar para garantizar un monitoreo ms efectivo, sobre todo en las desarrolladas por el supervisor en su sede. 4.1.3.5. Gerencia de Tecnologa La Gerencia de Tecnologa es corporativa y est organizada a travs de dos reas, la de Servicio y la de Proyectos. De acuerdo con las grandes funciones del rea, la Gerencia elabor un inventario de procesos. Este requiere revisarse ya que se identificaron actividades que

30

hacen parte de otros procesos, ejemplo: elaboracin y control del presupuesto, seleccin y evaluacin de proveedores. Con relacin al servicio se cre una mesa de ayuda Help Desk, pero sta opera slo en Bogot. Se requiere mejorar la efectividad en el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente interno e intensificar el control a los proveedores. 4.2. DISEO. Se diseo un mapa de procesos el cual era el pilar fundamental a tener en cuenta para sobre sus pasos desarrollar nuestro sistema de gestin de calidad. 4.2.1. Mapa de Procesos

1.0

Gestin

Comercial

2.0

Activacin

del Servicio

3.0

Prestacin

del Servicio

6.0

Servicio al

Cliente

5.0

Cartera

4.0

Facturacin

Gestin Administrativa Gestin de la Informacin

Infraestructura Tecnolgica Gestin Financiera

Gestin Humana Gestin Jurdica

Desarrollo de sistemas Control Interno

Planeacin

Estratgica

Comunicaciones

e Imagen

Corporativa

Gestin

del Riesgo

Medicin

Satisfaccin

Gestin

de Calidad

Planeacin

Organizacional

Diseo,

desarrollo

y planificacin

de pdtos

MAPA DE PROCESOS

Pr PROCESOS GERENCIALES

Procesos de Soporte

CADENA DE SERVICIO Clientes

Clientes Entradas Resultado

s

31

4.2.2 Concepto de Proceso Se refiere a las diferentes etapas que componen de una manera ordenada, escalonada la realizacin de alguna cosa

No existe producto o servicio sin un proceso,

No existe proceso sin un producto o servicio.

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Insumos /

Recursos

Productos /

Servicios

Indicadores: Eficiencia y eficacia

CLIENTE

R

E

S

U

L

T

A

D

O

S

O

B

T

E

N

I

D

O

S

R

E

S

U

L

T

A

D

O

S

E

S

P

E

R

A

D

O

S

VS

A P

V H

A P

V H

Valor Agregado

La mejor forma de asegurar la satisfaccin del cliente externo es satisfacer al interno en

cada paso del proceso.

5 CONCEPTO DE PROCESO

4.2.3. Procesos Gerenciales Son aquellos que permiten gestionar la organizacin, es decir que imparten directrices para el desarrollo del negocio y la operacin y control de los procesos del ciclo del negocio y apoyo; son los siguientes:

Planeacin Organizacional

Comunicacin e imagen corporativa

Gestin del riesgo

Medicin, satisfaccin

Gestin de calidad

Diseo, desarrollo y planificacin de productos.

32

Evaluacin y normatizacin del

riesgo de

seguridad en la

operacin

Auditorias de seguridad

Investigaciones de seguridad

Monitoreo y vigilancia

Inteligencia

Infraestructura de seguridad

Entrenamiento en seguridad

Revisin Gerencial

Auditoria de Procesos

Control de documentos

Control de registros

Mejoramiento de procesos

Planeacin

estratgica

Presupuesto

Comunicaciones

Internas

Externas

Imagen Corporativa

Medicin de satisfaccin a

cliente externo

Planeacin

Estratgica

Comunicaciones

e Imagen

Corporativa

Gestin

del Riesgo

Medicin

Satisfaccin

Gestin

de Calidad

Planeacin

Organizacional

Diseo,

desarrollo

y planificacin

de pdtos

Diseo, desarrollo y

planificacin

de productos

PROCESOS GERENCIALES

4.2.4. Procesos de la Cadena de Servicio Esta representada por los procesos que generan los resultados de la organizacin y son la esencia del negocio porque permiten materializar la propuesta de valor para el cliente. Son los siguientes:

Gestin comercial

Activacin y solicitud del servicio

Prestacin del servicio

Facturacin

Cartera

Servicio al cliente

33

2.1 Activacin

del servicio

3.1 Planeacin

3.2 Programacin

3.3 Transporte -TAV

3.5 Procesamiento

3.6 Administracin

cajeros automticos

3.7 Operacin fuera

de sede

3.8 Mantenimiento

vehculos y equipos

electromecnicos

3.9 Diseo y admn.

de elementos de

remesa*

3.10 Investigacin y

anlisis a novedades

y Siniestros

3.11 Solicitud de

servicio

3.12 Plan de

contingencia operativo

4.1 Facturacin 6.1 Atencin y

respuesta a

Solicitudes,

quejas y

reclamos

6.2 Informacin

al cliente

1.1 Plan

Comercial

1.2

Investigacin

de Mercados

(Necesidades,

expectativas y

competencia)

1.3 Venta y

Penetracin

1.4

Administracin

de las

relaciones con

el Clientes

1.0

Gestin

Comercial

2.0

Activacin

del Servicio

3.0

Prestacin

del Servicio

6.0

Servicio al

Cliente

5.0

Cartera

4.0

Facturacin

5.1 Cartera

PROCESOS CADENA DE SERVICIO

4.2.5. Procesos de Soporte Son aquellos que soportan los procesos del ciclo del negocio, es decir son los que proveen los medios para que los dems procesos realicen sus actividades y alcancen los resultados esperados por la organizacin; son los siguientes:

Gestin administrativa

Gestin de la informacin

Infraestructura tecnolgica

Gestin financiera

Desarrollo de sistemas

Gestin Humana

Gestin Jurdica

Control interno

34

Mantenimiento instalaciones

locativas

Aseo y cafetera

Administracin documental (Archivo y

correspondencia)

Admn de almacenes

Obras

Compras

Seguros administrativos y de

Gestin Humana

Gestin

Administrativa

Gestin de la

Informacin

Infraestructura

Tecnolgica

Gestin

Financiera

Costeo

Contabilidad

Pagos

Impuestos

Planeacin financiera

Inversiones

Administracin del Sistema de

informacin Gerencial

Administracin y mttode la infraestructura

tecnolgica

Soporte infraestructura

Instalaciones, movimientos, adiciones,

cambios de

infraestructura

Seguridad de la informacin

Atencin al usuario Help desk

Dllo de

Sistemas

Desarrollo Sistemas de

informacin

PROCESOS SOPORTE

Gestin

Humana

Gestin

Jurdica

Seguros del negocio y de

clientes

Contratacin (Comercial y

Administrativa)

Asesora legal del negocio

Administracin de las relaciones

con entes

reguladores

SIPLA

Secretara General

Seleccin y contratacin de personal

Capacitacin

Evaluacin de desempeo

Liquidacin de Nmina

Compensacin

Administracin de la estructura organizacional

Salud ocupacional

Bienestar laboral

Relaciones laborales

Admn Cultura Organizacional

Control Interno

Control

Interno

PROCESOS SOPORTE

35

4.3. SENSIBILIDAD Y ENTRENAMIENTO Hay que tener en cuenta que este punto en el SGC es paralelo y continuo, nunca se deja de estar concientizando al personal de la importancia de realizar los procedimientos y cumplir con calidad. En cuanto a sensibilizacin se tomo la decisin, el presidente dio el aval de iniciar con el desarrollo del sistema de gestin de calidad con miras a la certificacin, el grupo encargado para tal fin inicio a desarrollar el proyecto informando por todos los medios conocidos de la empresa que se daba inicio a este proceso. A todas las regionales se enviaron las capacitaciones y la informacin en presentaciones power point para ser trasmitidas a los funcionarios encargados de los diferentes procesos de la empresa y que todo los funcionarios a nivel nacional conocieran el proyecto y lo importante que era el desarrollo del mismo para ordenar y estandarizar los procesos y de esta manera ganar ms valor en el nombre y contar con la garanta de calidad a la hora de competir en el mercado. 4.4. IMPLEMENTACION. En la empresa en esta etapa de implementacin se realizo lo siguiente:

Conformacin de equipos de trabajo: Se conformaron equipos con personal de diferentes reas dirigidos por el equipo de calidad.

Levantamiento del sistema actual: Se solicito a todas las reas de la empresa que informarn y levantaran toda la documentacin existente de cmo se estaban realizando y desarrollando los procesos de sus puestos de trabajo, cada quien inform al equipo de calidad como llevaba los procesos y que documentos utilizaba para realizar los registros.

Identificacin de requisitos: Se enfocan a los requisitos legales a los de la organizacin, los del cliente externo y los de la norma Iso.

Adecuaciones al proceso: Se les divulga a las regionales lo encontrado y se les pide opiniones de cmo mejorar los procesos, opiniones que fueron allegadas al equipo de calidad se encontraron notables diferencias en todo nivel, lo que hizo el equipo de calidad fue tomar estos datos, concentrarlos, escoger lo mejor de cada proceso, mejorarlo, se realizan los ajustes necesarios y se divulga a toda la empresa como quedo documentado cada proceso y como se debe cumplir.

Implementacin preliminar: Aqu se da la aprobacin de cada subproceso por el responsable del proceso y se cuenta con los documentos en el sistema o herramienta para consulta y comenzamos a operar el subproceso segn lo documentado.

36

Ajustes: La direccin de calidad da un tiempo aproximado para que las reas comiencen a cumplir lo documentado y a desarrollar los procesos de acuerdo a lo implementado para el sistema de gestin de calidad y despus de ese plazo establecido vienen las auditorias para revisar su cumplimiento y realizar los ajustes necesarios, se da una nueva versin de los documentos en el sistema ( isolucion ).

Aprobacin: Realizados los ajustes se aprueba para que nos presentemos a la certificacin y se comience con el desarrollo del SGC.

Implementacin: Desarrollo de lo documentado y plasmado para el SGC de la empresa.

Todos los proceso quedaron documentados por escrito y segn el nivel de detalle se jerarquizaron de arriba hacia abajo partiendo de un nivel gerencial a un nivel particular. Se compro una herramienta ( software )donde se va a construir el sistema con una plantilla para tener all incluidos todos los procesos, la plantilla es el ciclo deming o PHVA y la herramienta o software a desarrollar lo llamamos Isolucion. Ahora vamos a ver algo relacionado con el PHVA y el software isolucion. 4.4.1. Que Es Isolucion Es un software que soporta y facilita la implementacin, administracin, difusin y documentacin del SGC. Es una herramienta que permite mantener y mejorar nuestro SGC El isolucin en la empresa nos sirve para lo siguiente:

Disminucin del uso de archivos fsicos difcil de controlar, organizar y centralizar.

Disponibilidad de la informacin desde todos los computadores de su red.

Al facilitar la difusin del sistema de gestin de calidad en la Intranet, aumenta su nivel de participacin.

Orienta la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad basado en un ciclo PHVA.

Acceso rpido a toda la documentacin y registros actualizados (ltima versin) para el desarrollo de su actividad.

37

Direccin Gestin de CalidadInduccin SGC20

Ingresa por tu correo y luego por la opcin de Sistema de Calidad

Pantallazo inicial del sistema.

38

4.4.2 CICLO DEMING O PHVA P Planifique H Haga lo que planifico. V Verifique que lo que se hace es lo que planifico A Acciones sobre los resultados que se verifico. Grafico del ciclo PHVA

4.5. VALIDACION En este paso el equipo de calidad comienza a realizar las auditorias internas verificando el cumplimiento de los procesos en las diferentes regionales de toda la empresa.

V

Auditorias internas

Revisiones de gerencia

H

Caracterizacin e

implementacin

de los procesos

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Poltica y objetivos

Mapa de procesos

PP

Mejoramiento

AA

39

Las validaciones y auditorias se realizaron basados en tres aspectos. 4.5.1. En Documentacin Se llevan los documentos al comit de Calidad por parte del encargado de cada proceso para verificar si los objetivos, polticas, entradas y los indicadores del proceso se estn cumpliendo y si el ciclo PHVA se esta desarrollando. 4.5.2. Verificacin de la Implementacin

Se verifican los equipos de administracin nacional de calidad que estn realizando las auditorias para corroborar la informacin encontrada en las auditorias.

Se realiza recapacitacin en procesos a los cuales se les encontraron hallazgos.

Se realizan video y teleconferencias

Se realizan validaciones por medio de cuestionarios para validar de funcionarios conocimientos del proceso.

4.5.3. Plan Interno de Auditorias de Calidad Una auditoria interna es un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoria y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de los procesos Las auditorias internas realizadas a las diferentes reas se basaron de comparar la evidencia con los criterios de auditoria, usando hechos antes que percepciones subjetivas, opiniones y sentimientos La auditoria interna de calidad no es policiva, no se hace sin comunicacin previa, no busca culpables, no juzga, no critica y se audita es el SGC y no a las personas. Se capacitaron a nivel nacional 35 auditores internos de Calidad los cuales en las diferentes auditorias encontraron que algunos funcionarios continuaban realizando procesos con incumplimientos como otros que estaban cumpliendo a cabalidad lo que se implemento. Como tambin se pudo evidenciar que algunos procedimientos no aplicaban en algunas regionales por el tamao de la misma y por que tienen menos funcionarios para cumplir. Resultados encontrados en las Auditorias internas de calidad: Conformidad: Cumplimiento de los requisitos exigidos vs la realidad

40

No conformidad: O solicitud de accin correctiva que es un incumplimiento de los requisitos establecidos, puede ser de un compromiso o una regla, un documento, el diligenciamiento de un formato. El problema ya sucedi hay que evitar que vuelva a ocurrir. Puede ser una no conformidad menor o no conformidad mayor. Accin Preventiva: No se incumplen requisitos, pero existe la posibilidad de hacerlo si no se toman medidas a tiempo, El problema no ha sucedido, hay que prevenir que algo suceda. ( Anexo E Plan auditorias ) 4.6. MEJORAMIENTO En el proceso en esta etapa lo que se realizo fue mejorar el resultado de las auditorias y ajustar las no conformidades y acciones preventivas y enviar a las reas responsables estas novedades para que procedieran con el plan de mejora. CAPITULO V 5. CERTIFICACIN Cumpliendo los pasos del ciclo de sistema de gestin de calidad nos presentamos a la certificacin en el ao 2007, la empresa escogida por Brinks de Colombia fue el ente certificador Bureau Veritas Quality International. El alcance de la auditoria fue Prestacin del servicio de Transporte Terrestre y Seguridad de valores en el territorio Colombiano. Luego de que este ente certificador revisar nuestro cumplimiento de procesos y servicio con los clientes logramos que nos certificarn con la norma ISO 9001 versin 2000 5.1. COMO VA EL CUMPLIMIENTO Y EL PROCESO. Se contina con el ciclo de auditoria por semestres, a la fecha se cumpli con las auditorias del primer semestre y se estn desarrollando las del segundo semestre del ao 2010, en estas auditorias se cierran hallazgos de auditorias pasadas dejando cerradas las novedades encontradas. Este ao el ente certificador realizo una revisin al sistema de gestin de calidad en cumplimiento y mejora y nos recertificaron con la misma Norma ISO 9001 pero en la versin 2008.

41

5.2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD. Para mantener nuestra certificacin y el cumplimiento de nuestros procesos y ser ms eficientes en el cumplimiento con nuestros clientes y tener mas herramientas de valor ante la competencia del negocio, desde la presidencia hasta el ltimo empleado en todo el territorio nacional realizan los procedimientos y normas con compromiso, dedicacin y siempre realizando todo con eficiencia, cumplimiento que son lo que nos dan la calidad de nuestro servicio, por lo tanto para mantener el sistema en mantenimiento se hace lo siguiente: 5.2.1. Revisin Gerencial La alta gerencia revisa todo el sistema de Calidad, el presidente y los gerentes corporativos realizan un comit que se llama comit de gerentes en donde revisan los resultados del sistema en cuanto a:

Desempeo de los subprocesos por medio de los indicadores.

Satisfaccin de quejas y reclamos de los clientes.

Estado de las SAC, SAP, SPM

Resultados de las auditorias internas de calidad.

Otros informes. Con esto analizan como estamos y para donde iremos, si se necesitan ajustes y mejoras y toman decisiones que son trasmitidas a toda la empresa. 5.2.2. Ciclo Interno de Auditorias. Las auditorias son continuas y se hace un plan anual con cronograma de fechas y ciudades a visitar y que subprocesos se van auditar, el equipo de calidad cumple esta labor con los previos avisos y da la respectiva retroalimentacin segn sea el caso. A continuacin anexo un cronograma de Auditorias de calidad para la ciudad de Bogot en el segundo semestre de 2010.

42

5.2.2.1. Cronograma de Auditorias.

Ciudad Subprocesos Mes Semana

1 2 3 4

Bogot

Seleccin y contratacin de personal Octubre

Estructura y compensacin organizacional

(Tema CIOS) Octubre

Capacitacin Octubre

Entrenamiento en Seguridad Octubre

Transporte Terrestre Octubre

Mantenimiento de vehculos y equipos

operativos Enero

Ciudad Subprocesos Mes Semana

1 2 3 4

Admn. Nal

Venta y Penetracin Noviembre

Activacin del Servicio Noviembre

Solicitud y cancelacin de servicios Noviembre

Administracin de las relaciones con los

clientes Noviembre

Compras y Contratacin Diciembre

Calidad Diciembre

Infraestructura de seguridad Diciembre

Evaluacin y normatizacin del riesgo de

seguridad en la operacin Diciembre

Facturacin Diciembre

Desarrollo de Sistemas de Informacin Diciembre

Seleccin y contratacin de personal

(incluye CIOS) Enero

Capacitacin Enero

5.2.3. Equipos de Mejora Continua Un equipo de mejoramiento continuo esta conformado por personas de diversos subprocesos que se renen peridicamente para analizar y solucionar un problema especifico, su propsito es llevara a cabo el anlisis de un problema identificado para solucionarlo con mtodo. Funcionan con los siguientes criterios:

Deben nombrar un lder

Deben tener un cronograma

Conformado por personas conocedoras del tema a analizar

Deben dejar registro de las actividades que realice

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Deben tener una meta claramente definida

Debe trabajar bajo metodologa de ruta de calidad 5.3. MATRIZ COMPARATIVA DE LOS PROCESOS CON Y SIN CALIDAD

MATRIZ COMPARATIVA

PROCESO ANTES BENEFICIO OBTENIDO

Todos los procesos

* Conocimiento en cabeza de responsables de proceso * Perdida de conocimiento cuando los funcionarios se retiran de la compaa * Cada Dueo de proceso documentaba bajo su metodologa * Procesos descentralizados

* Documentacin homologada y estandarizada, de aplicacin en toda la empresa. * Hay gestin de conocimiento.

Todos los procesos

* Medicin parcial de los procesos * Toma de decisiones basada en conocimiento del dueo de procesos

* Implementacin de Indicadores de Gestin, que aportan hechos y datos para la toma de decisiones

Compras

Gestin de proveedores basada en la percepcin del comprador y del solicitante del bien o servicio

* Evaluacin de proveedores de acuerdo con el tipo de proveedor y desempeo de ste

Todos los procesos

Toma de acciones preventivas o correctivas aisladas en los procesos

* Toma de acciones preventivas y correctivas basadas en enfoque por procesos, replicadas a todo el pas

Todos los procesos

* Ineficiencia en procesos * Actividades repetitivas * Reprocesos

* Cultura de calidad

Todos los procesos

Procesos independientes sin interrelacin

* Procesos interrelacionados bajo la premisa cliente proveedor, lo que permite negociar condiciones de entrega de informacin y dems salidas de los procesos

Control de Documentos

* Documentos Obsoletos * Actualizacin de documentos sin divulgacin en todos los puntos * Documentos en papel, Sistema, carpetas

* Disponibilidad de la documentacin en un solo punto, facilitando acceso, control y divulgacin

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CONCLUSIONES Brinks de Colombia, se constituye como un ejemplo a seguir en sistemas de calidad, es un modelo que puede ser implementado por otras organizaciones con caracterstifcas similares. El modelo de calidad de Brinks de Colombia, es sencillo de fcil aplicacin y seguimiento y utilizando los sistemas ha permitido que toda la organizacin lo aplique en el desarrollo de sus procesos y este en cumplimiento con los clientes y el servicio en un muy buen nivel. Tener en las empresas un modelo de calidad, permite que las organizaciones sean certificadas, ofrecindoles la oportunidad de tener ms credibilidad en el mercado en el que se desenvuelven y con los modelos economicos que se exigen en la globalizacin del mundo actual nos permiten ser ms competitivos. La calidad debe ser tenida en cuenta por las empresas desde su creacin, ayuda a que sus servicios y productos se ofrezcan al mercado con garanta y certificacin de calidad, por ende su ingreso en el mercado va a ser ms competitivo. .

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RECOMENDACIONES FINALES El sistema de Gestin de Calidad una vez implementado y constituido hay que darle continuidad y revisin, tener auditorias permanentes y compromiso de todos los funcionarios en el mismo para cumplir a cabalidad todos los compromisos, en este corto ensayo para terminar me permito dar dos recomendaciones finales. 1. INTEGRACION CON LA ISO 28000 Como al momento ya contamos con el sistema del sistema de gestin de calidad mi recomendacin es integrar este sistema con la ntc iso 28000, pues nos permitira tener al interior de brinks un sistema de gestin integrado en calidad y aseguramiento de la cadena logstica ofreciendo de esta manera a los clientes internos y externos procesos acreditados de seguridad y calidad, con la norma iso 28000 por un ente certificador autorizado como es icontec, es decir que la organizacin Brinks de Colombia podra certificar todos los procesos de seguridad y la cadena logstica donde participa como proveedor de soluciones de transporte de valores y logstica, los procesos estaran de esta manera al margen de cualquier tipo de contaminacin, infiltracin y dems. 2. TEORIA DE LAS 5 S Aplicar la teora de las 5S, teora que se refiere a cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y van todos en la misma direccin que es conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo. De esta manera los empleados de la empresa se comprometen a mantener siempre las condiciones adeacuadas de orden y limpieza en su rea de trabajo. Se hace esta recomendacin para dar un cambio en bien, hacia mejores resultados, con la ayuda de esta teora nos da ms eficiencia para minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar el sistema completo. Muchas veces no es necesario invertir en tecnologa simplemente con una buena estrategia como son las 5s ayudan a corregir los errores de las empresas transformndolas en lderes. Los cinco principios son los siguientes: 2.1. SEIRO: Clasificacin.

Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inutil.

2.2. SEITON: Organizar.

Colocar lo necesario en un lugar fcilmente accequible.

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2.3. SEISO: Limpieza

Limpiar las partes sucias.

2.4. SEIKETSU: Estandarizacin

Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo 2.5. SHITSUKE: Disciplina

Acostumbrarse a usar las 5 S en nuestro sitio de trabajo y a respectar las normas del sitio de trabajo con rigor.

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BIBLIOGRAFA BRINKS DE COLOMBIA. Manual de Calidad. Colombia. 2010 Capitulo II. Marco terico sobre sistemas, auditoria, estados financieros y calidad. Disponible en: http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos Caractersticas de la calidad. Disponible en: http://www.slideshare.net/EliZbabys/caractersticas-de-la-calidad La administracin cientfica. Taylor, los ingenieros y su concepto de la administracin. Disponible en: http://www.uv.mx/univirtual/facilitadores/cmolina/materiales/Administracion/PDF NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 28000 Sistema de gestin de la seguridad para la cadena de suministro. Colombia: ICONTEC. 2009. NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 28001 Mejores prcticas para implementar la cadena de suministro. Colombia: ICONTEC. 2009 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001 Sistema de Gestin de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2001 Sistema de gestin de la calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001 2000. Colombia: Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla. 2007. p. 44

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GLOSARIO ATM: Servicio o procesos relacionados con cajeros electrnicos TAV: Transporte areo de valores. RECAUDO: rea que se dedica a prestar el servicio en otras empresas con cajeros ( personas ) recolectando los valores fsicos de los clientes. VIP: Termino utilizado para nombrar los mejores clientes de la empresa OPERACIN INTERNA: rea dentro de la empresa donde se lleva a cabo los procesos de conteo, clasificacin y preparacin del efectivo que ingresa y sale para los diferentes clientes. OPERACIN EXTERNA: rea que se compone de los tripulantes que salen en los camiones a cumplir los diferentes servicios por fuera de la empresa. ISOLUCION: Software implementado al interior de la empresa donde esta soportado y documentado los procesos de calidad que se cumplen. BRINKS INC: Se le llama as a la casa matriz en Estados Unidos.

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Anexo A. POSTULADOS DE WALTER SHEWART Causas comunes y causas asignables La variabilidad que presenta una caracterstica del producto puede deberse a causas comunes y de difcil eliminacin, como pequeas oscilaciones en la tensin elctrica, heterogeneidad en la materia prima, desgaste de alguna mquina, etc. o bien a causas de tipo puntual o accidental como una partida de materia prima defectuosa, un desajuste de una mquina, etc.

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Anexo B. Ayudas de capacitaciones en el proceso de implementacin.

DIRECCIN DE GESTIN DE

CALIDAD

SE AUDITA PARA...SE AUDITA PARA...

EXAMINAR

IDENTIFICAR

Conformidad(Documentado VS lo realizado)

Cumplimiento (Requisitos ISO)

Desempeo y efectividad(Objetivos e Indicadores)

Problemas(aquel que no mejora a pesar de las acciones)

Riesgos(Ej: cuando se va a hacer un nuevo contrato)

Oportunidades de mejora (Buscar excelencia)

DIRECCIN DE GESTIN DE

CALIDAD

NTC ISO 9000. Sistema de Gestin de Calidad.

Fundamentos y vocabulario.

ISO 9000

ISO 9004ISO

9001

NTC ISO 9001. Sistemas

de Gestin de Calidad.

Requisitos

NTC ISO 9004. Sistemas de

Gestin de Calidad.

Recomendaciones para la mejora

del desempeo

Norma de

certificacin

"Toda empresa competitiva que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual debe someter

su estructura a normas de aplicacin a nivel mundial.

CON QU NORMA NOS VAMOS A CERTIFICAR?

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Anexo C: Ayudas de capacitaciones en el proceso de implementacin.

DIRECCIN DE GESTIN DE

CALIDAD

SOMOS UN GRAN EQUIPO

TRABAJANDO PARA CONSEGUIR

UNA META

CONTAMOS CON SU COMPROMISOISO

FRENTE AL SGC

DIRECCIN DE GESTIN DE

CALIDAD

OBJETIVOS DE LA CHARLA

1. Sensibilizar al pblico sobre el Sistema de Gestin de

Calidad (SGC)

2. Aclarar dudas sobre el SGC

3. Aclarar dudas sobre la pre auditoria y la certificacin

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Anexo D . Certificacin obtenida.

Direccin Gestin de CalidadInduccin SGC13

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Anexo E: Planeacin auditorias 2010

PLANEACIN AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD

SEGUNDO SEMESTRE DE 2010

1. OBJETIVO

Se propone hacer 42 AIC durante el segundo semestre de 2010 a 17 subprocesos en 5 ciudades

Bogot/ Nal, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga y Pereira

2. ALCANCE

Aplica para la planeacin del programa de auditorias internas en el territorio nacional

3. CRITERIOS

Las AIC se ejecutarn teniendo en cuenta los siguientes parmetros definidos en la matriz de auditoria:

* Alcance de la certificacin

* Cumplimiento del ciclo de auditorias

* Aplicacin del subproceso (Centralizado en Nacional, Regional, Sucursal y Agencia)

* Estado actual de los subprocesos

* Solicitudes de alta gerencia

* AIC ejecutadas en el ao 2009

4. ACTIVIDADES

1. Establecer programa de AIC (subprocesos, ciudades, fechas, auditores)

2. Establecer el costo del programa de AIC 2010

3. Establecer auditores que participarn en las AIC del 2010 (incluyendo los de las otras UEN)

4. Establecer una capacitacin a los auditores que van a participar dentro del programa con el fin

de que conozcan el alcance y las necesidades que requiere la organizacin en la auditoria que

van a ejecutar y capacitarlos en la relacin que existe entre la norma y los subprocesos a auditar.

5. Se debe tener en cuenta las restricciones para auditar subprocesos de seguridad

( solo se aceptan auditores de calidad)

5. PROPUESTA

La propuesta esta basada en visitar las ciudades y en una sola visita auditar todos los procesos los

programados de tal manera que se disminuyan costos que se generan por desplazamientos

Se verificaran los siguientes subprocesos:

Cadena Gerenciales

Transporte Entrenamiento de seguridad

Facturacin Infraestructura de seguridad

Venta Evaluacin y normatizacin del riesgo

Activacin del servicio

Solicitud y cancelacin de servicios

Administracin de relaciones con clientes

Apoyo

Estructura organizacional y Compensacin

Seleccin de personal

Mantenimiento de vehculos

Capacitacin

Compras y contratacin

PROPUESTA 2

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En las 25 auditorias propuestas la ejecucin sera combinada, ejecutadas en conjunto con auditores

de la ciudad en donde existan y con auditor de calidad.

CIUDADES No AIC COSTO

Administracin Nacional

12 $ 1.057.000 11

Bogot 5 $ 0 5

Cartagena 5 $ 1.722.534 2

Barranquilla 8 $ 1.278.000 6

Pereira 5 $ 2.113.628 3

Bucaramanga 7 $ 2.077.628 5

TOTAL 42 $ 8.248.790 32

5. COMPARATIVO

Ao 2010 % Variacin

Ao 2009 Propuesta 2 Propuesta 2

No AIC 37 42 14%

No Subprocesos 14 17 21%

No Ciudades 5 5 0%

Costo $ 21.099.752 $ 8.248.790 -61%