ESPECIAL/

BRANDING EN LA INDUSTRIAFARMACÉUTICA

ESPECIAL/

BRANDING EN LA INDUSTRIAFARMACÉUTICA

#2Publicación periódica de Branward/Brand Consultants

Los estudios de opinión indican que la reputación corporativa de las compañías de la industria farmacéutica en general no alcanza las cifras deseables. Se pro-duce una paradoja importante ya que la percepción que tiene la población difiere sustantivamente de la misión y visión de dichas compañías. En sus presenta-ciones observamos que comunican que son compañías dedicadas a contribuir a la mejora de la calidad de vida de los pacientes, aportando soluciones terapéuticas orientadas a curar enfer-medades y a prolongar la vida de las personas. De acuerdo a estos principios deberían gozar de una excelente imagen y valoración en la mente la población. Sin embargo su percepción positiva dista mucho de ser la deseable.

¿Qué es lo que ha ocurrido para que esto sea así? ¿Cómo es posible que compañías con fines tan elogiables sean

OPINIÓN/

LA IMAGENDE LA INDUSTRIAFARMACÉUTICA

Dr. Carles Fontcuberta

percibidas de este modo? La respuesta no es sencilla, pero el principal problema viene determinado por su comunica-ción. Desde hace décadas, la industria farmacéutica ha orientado su comuni-cación hacia un público exclusivamente profesional. Mediante un lenguaje especializado y dirigido exclusivamente al médico ha generado una desconexión total entre la industria y los pacientes. Este hecho, sumado a las informaciones diversas aparecidas en la prensa diaria, relativas a lo dudoso de algunas de sus prácticas, han dado como resultado un importante deterioro de su imagen y reputación, con la percepción general de que su único interés es meramente económico.

Ante este panorama pesimista es crucial que la industria cambie el modo en que se dirige a los ciudadanos, tomando en cuenta qué es lo que se espera de ella.

arquitectura de marcas: Como una organización estructura las marcas dentro de su portfolio.

branding: Gestión inteligente, estratégica y creativa de todos los elementos diferen-ciadores de la identidad de una marca, que contribuyen a la construcción de una promesa y experiencia de marca distintiva.

brand building: Construcción de una marca.

brand equity: Suma de las cualidades distintivas de una marca.

brand essence: Promesa de la marca expresada de la forma más sencilla y clara.

brand management: Proceso de administración de las marcas para incrementar su valor.

brand promise: Aquello que la marca promete como diferencial.

brand experience: Medios con los que una marca se crea en la mente de sus audiencias.

corporate brand: Marca corporativa que representa a una organización empresarial.

identidad corporativa: Manifestación física de una marca para la expresión de su identidad.

imagen corporativa: Forma en que se percibe una determinada marca.

otc - over the counter: Medicamentos sin receta.

stakeholder: Conjunto de audiencias involucradas alrededor de una marca.

target: Grupo de interés.

unique selling proposition: Propuesta única de venta. Beneficio exclusivo ofrecido por un producto o servicio.

GLOSARIO

brand/about es un publicación periódica promovida por branward® para fomentar el conocimiento del branding.segunda edición 2014.

No está permitida la reproducción total o parcial de esta revista, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos.

Branward respeta íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado por ellos.

agradecimientos:A Carlos P. Hornstein y Global Impact por su conocimiento,apoyo y colaboración profesional.

La oficina de farmacia ya ha advertido que debe reinventarse para poder sobrevivir en este nuevo entorno, marcado por la grave crisis económica, la alta competencia y por una legis-lación restrictiva. En este marco, la parafarmacia se convierte en elemento clave para la reinvención de la farmacia con un mercado de unos 690 millones de euros a PVP (datos TAM junio 2009).

Las grandes compañías farmacéuticas han detectado esta rea-lidad y están ampliando sus portafolios OTC, que suponen el tercer sector más lucrativo en Healthcare, después de Pharma y Device / diagnostics.

En este entorno, donde las marcas entran en contacto directo con el público, sin necesidad de seguir las reglas de la pres-cripción, las estrategias de marca cobran un papel predomi-nante y deben saber contemplar las actuales demandas de los stakeholders.

En esta nueva realidad los clientes adquieren una actitud mu-cho más proactiva y las estrategias de penetración habituales ya no funcionan. Entonces es cuando cabe preguntarse ¿Qué puede aprender la industria farmacéutica del modelo de gran consumo?

La gran diferencia entre los dos modelos de negocio estriba en que las compañías de gran consumo están focalizadas en la creación de marca, entretanto las compañías farmacéuticas se han focalizado en la creación de productos. Entre otros

ESTRATEGIA/

¿QUÉ PUEDE APRENDER EL MUNDO FARMACEÚTICO DEL MODELO DE GRAN CONSUMO?

aspectos, esto se traduce en la longevidad de las marcas. Mientras que las marcas de gran consumo (MGC) permanecen durante décadas o incluso siglos, las marcas farmacéuticas (MF) sólo permanecen durante periodos más cortos. Echando un vistazo a típicos productos de gran consumo, como los cereales o la pasta de dientes, vemos como Kellog’s o Colgate siguen liderando el mercado después de 60 años de historia, y un 10% de las marcas en EEUU han superado ya los 100 años!. Son marcas que no sólo permanecen en el mercado, sino que con el management adecuado siguen liderando sus catego-rías. Bajo esta perspectiva la marca y su estrategia, el brand buil-ding, debe ser considerado como un foco de atención prioritario.

Por otra parte, con un periodo de I+D mucho más largo y caro, sumado a largas etapas de creación y registro de patentes, las MF se ven abocadas a invertir masivamente en la fuerza de ventas en el momento en que el producto ve la luz y así obtener el máximo rendimiento antes de que caduque la patente. El producto se convierte así en la clave y no en la marca en sí misma, y los departamentos de I+D y ventas son la base para subsistir, por encima de la brand expertise.

Este foco en la eficacia, seguridad y efectos secundarios ha hecho que la industria farmacéutica haya obviado las posibles

ventajas de gerstionar correctamente la brand identity y su correspondiente imagen de marca con sus audiencias. Orien-tadas a la razón, han olvidado por completo la emoción, y hoy en día es impensable llegar a establecer una conexión sin tomar en cuenta una variable emocional. Este concepto es algo que las MGC ya han aprendido, pero que queda aún lejos para las MF.

Otro gran aspecto a tener en cuenta es la arquitectura de marcas, un tema tabú en farmacia, debido a los vastos porfolios existentes en muchas compañías, algunas de ellas con más de 1000 marcas referenciadas. Existen modelos mixtos como Ba-yer que ampara sus divisiones farmacéutica, química y científica; o Novartis que crece sobre su brazo Sandoz. La gran mayoría ha tendido a mostrar poquísimo interés por la marca corporati-va, excepto cuando se trata de reparar daños en la reputación originados por prácticas comerciales dudosas.

El mundo del gran consumo ha sufrido un progreso signi-ficativo en la propia evolución del brand management. Sin embargo, a pesar de que se han creado algunas MF importantes, la industria farmacéutica necesita pasar del planteamiento táctico al estratégico, de un foco basado en las ventas a una orientación que tome en cuenta la brand identity y con ella el brand management.

4/

GRAN CONSUMO

A largo plazo

No tiene porqué existir el ciclo de vida del producto

Gran esfuerzo en marketing para crear la marca

La inversión mantiene a la marca por el tiempo

No existe la destrucción de la marca, ni la racionalización del

portfolio

LA MARCA ES EL EJE

La estrategia y el brandmanagement son vitales

foco en la creacion de la marca

INDUSTRIAFARMACÉUTICA

A corto plazo

Necesario el management del ciclo de vida del producto

Gran esfuerzo en I+D para crear el producto

La expiración de las patentes limita los recursos

El lanzamiento de productos proporciona ingresos para

crear nuevos productos

EL PRODUCTO ES EL EJE

I+D y el management deventas son vitales

fuente: Giles D, Moss, Pharmaceuticals – Where´s the brand logic?

foco en la creacion de producto

DIFERENCIAS EN LA ACTITUD HACIA EL BRAND BUILDING

Las compañías farmacéuticas se han focalizado en la creación de productos frente a la creación de marca.

Hoy en dia es indispensable tomar la variable emocional para establecer conexión con cualquier stakeholder.

Mar VilaplanaExperta en Estrategia de marcas

La industria farmacéutica ha disfrutado durante mucho tiempo de un marco propio basado en las patentes y en po-derosas fuerzas de ventas. Pero la I+D está resultando cada día más costosa, las patentes se están expirando y las fuerzas de ventas se ven abocadas a un cambio estratégico centrado en el cliente. Por si fuera poco, los genéricos cobran cada día mayor protagonismo, apoyados por los gobiernos y ante un paciente que ha superado los miedos relativos a su eficacia.

Con esta mayor libertad de elección del cliente, las compañías farmacéuticas tie-nen la necesidad de potenciar sus pro-ductos de un modo que no habían echo antes, orientando su discurso directa-mente al consumidor.

La Industria empieza a pensar en el bran-ding como un modo para incrementar el valor de sus productos y representar una ventaja competitiva.

Aunque la pregunta es ¿cómo?

Antes, hablar de healthcare branding era sinónimo de notoriedad de marca, de si un médico reconocía o no una marca de-terminada. Ahora se pone de manifiesto la necesidad de aportar valor a la marca (por encima de su principio activo) para que así destaque frente a su competencia en el mercado, más allá del valor que le aporte su beneficio obvio.

Por otra parte el sector se está reorgani-zando. Las fusiones, compras o absorcio-nes forman parte de las nuevas coorde-nadas del mercado. Las organizaciones, que un día sentían seguridad sobre su identidad, están tratando de entender qué versión de la compañía sobresale de la última adquisición. Los empleados se preguntan ¿Quiénes somos? Y los con-sumidores se cuestionan ¿Qué es lo que cabe esperar de ellos?

EN PROFUNDIDAD/

HEALTHCARE BRANDING

Se pone de manifiesto la necesidad de aportar valor a las marcas, más allá de su beneficio obvio.

Carlos Puig FalcóC.E.O. Branward®

TENDENCIAS ACTUALESEl modelo tradicional de healthcare bran-ding se ha basado en las características del producto para construir así un posi-cionamiento, dejando de lado la esencia de la marca. Sin embargo las cosas han cambiado y no es válido basarse en un único posicionamiento que además no tenga una sólida brand essence.

Una marca puede ser expresada de diferentes maneras a sus distintas audiencias. Si por ejemplo construimos una marca basada en la confianza, será necesario plantear diferentes mensajes en función de si nos dirigimos a un pro-fesional de la medicina o a un paciente. Además, en este mundo globalizado con marcas universales, se hace nece-sario tener un margen de maniobra en el posicionamiento de la marca, para poder adaptarlo a los distintos mer-cados, a partir de una brand essence muy consistente.

La segmentación del mercado es del todo imprescindible para poder orientar la oferta a cada uno de los grupos poten-ciales de consumidores. Estos segmen-tos deben ser cuantificables en términos de volumen de compra, accesibles en cuanto a identificación de individuos y suficientemente grandes para construir un mercado objetivo. Pero el auténtico desafío no está en identificar segmentos sino en saber gestionarlos estableciendo

estrategias específicas para cada uno. Los casos que mayor efectividad logran son los que orientan la estrategia de segmentación a la creación de segmen-tos basados en el valor del cliente; por ejemplo, un laboratorio que comerciali-za productos genéricos y que basa sus estrategia en el valor actual y futuro de las farmacias.

Tomando en cuenta los distintos modelos de segmentación se abre la puerta para detectar nuevos nichos de mercado, que amplían considera-blemente el modo en que se articulan los mensajes dirigidos a cada uno. El sector OTC debe estar muy atento a los nuevos grupos sociales. En Europa proliferan los DINKIES (Double Income No Kids), los LAT (Live Apart Together) y de todos son conocidos los YUPPIES o METROSEXUALES.

PHARMA BRAND STRATEGYCon el cambio como status quo y la perdida masiva de reputación a muchas de las compañías farmacéuticas les ha llegado el momento de reinventarse para salir de esta tremenda espiral descendente. Y desde luego esto no es tarea fácil. La construcción de una fuerte imagen de marca es algo que no se hace mediante un cambio de logo, y siempre vendrá asociado a un conjunto de necesidades:

-Cambiar la percepción del público.

-Consolidar y coordinar posibles identi-dades que conviven.

-Preservar y potenciar la brand equity para construir confianza.

-Incorporar nuevos valores de laorganización.

Con una visión a medio y largo pla-zo, se hace necesaria una estrategia orientada hacia el corporate branding que va más allá de un mero proceso de identidad corporativa. Se trata de conseguir conectar emocionalmente

con las audiencias, de construir una brand equity que consiga la fidelidad de los consumidores. Y esto es algo que no se alcanza con fuertes campañas de pu-blicidad, sino a través de la combinación de 3 aspectos fundamentales: la visión estratégica, la cultura de la organiza-ción y la imagen corporativa. Cada uno de estos elementos responde a un área respectiva dentro de la compañía: ma-nagement, empleados y stakeholders. Y esto es lo que hace que su interrelación adquiera una importante magnitud.

La razón es que cada uno tiene una vinculación específica:

visión: Lo que la empresa aspira a seren el futuro.

cultura: Los valores, comportamientos y actitudes de la organización. Como sienten los empleados la propia orga-nización.

imagen: La impresión externa acerca de la compañía. Esto incluye todos los stake-holders (clientes, accionistas, empleados, proveedores, público general.)

Los casos que mayor efectividad logran son los que orientan la estrategia de segmentación en la creación de segmentos basados en el valor del cliente

8 / EN PROFUNDIDAD / HEALTHCARE BRANDING

Mientras que la segmentación divide al mercado por clientes con características similares, si estos son seleccionados por su forma de consumir los productos entonces llegamos al targeting, que optimiza los recursos de marketing para conseguir los mejores resultados con el menor coste.

Las oficinas de farmacia más avanzadas empiezan a reconfigurar su estrategia y su espacio hacia un modelo que ya funciona en otros países donde, más allá de la pres-cripción, el consumidor toma el poder y se enfrenta a unas estanterías llenas de productos OTC que luchan unos frente a otros. El paralelismo con otros modelos de negocio libres se hace evidente y el brand management una necesidad.

Los beneficios delre-branding permiten adquirir ventajas competitivas.

Aunque no se puede concluir que el único modelo válido sea potenciar la corporate brand, las Compañías que así lo han hecho consiguen una serie de beneficios significativos que inciden a lo largo de toda la organización:

Reducen costes: Explotar economías de escala permite reducir costes.

Aportan sentido de comunidad a su target: Muchos consumidores están dispuestos a pagar más por el orgullo de pertenencia a una comunidad determinada.

Proporcionan un sello de aprobación: Fomentan el valor de la confianza que además ayuda a la compañía a defenderse frente a agresiones externas.

Crean una sólida base común: Las mejores corporate brands son universales y paradójicamente facilitan diferencias de in-terpretación entre diferentes grupos incluso cuando no tengan el mismo significado entre ellos.

¿SABE REALMENTE COMO SON INTERPRETADOS SUS SIMBOLOS CORPORATIVOS?

Una corporate brand es un conjunto de símbolos que permiten a los stakeholders construir sus propias imágenes en el contexto de sus vidas. Con su brand promise entregan una experiencia con un cierto estilo y actitud en si misma. El auténtico significado de esta experiencia será redefinido por cada individuo que adopte a la marca en su mundo particular. Sin embargo, ya que los símbolos y significados son muy subjetivos, es realmente complejo utilizar simbolismos ricos para comunicar la corporate brand. ¿Está seguro de que sabe cómo le ven los demás? El outsourcing de los servicios de branding le permitirá tener una visión mucho más amplia y profesional minimizando, a la vez, los posibles riesgos.

THINK ABOUT

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De este modo el marketing se ve reforzado con la habilidad del branding para usar visión, cultura e imagen como parte de la unique selling proposition, estrechando las relaciones con los stakeholders y construyendo mensajes consistentes.

La historia nos demuestra como pocas compañías farmacéu-ticas tienen experiencia real en el desarrollo de estrategias de branding. Esto se traduce en que muchas de ellas utilizan una definición común de su brand identity, o demuestran confusión del papel de la marca en la compañía o tienen dificultad para situar el alcance de la brand strategy. De este modo se ven sobresaturadas frente a situaciones de re-branding. No obstante, los beneficios que se obtienen son muchos y se logra ganar una posición que va a permitir una serie de ventajas competitivas como identificar las key brand equities uniendo la brand srategy con la business strategy, promover un marco de comunicación e identidad consisten-te, y orientar a la organización bajo una misma promesa de marca que incorpora valores culturales propios como parte de su identidad.

En este proceso es necesario lograr, desde el inicio, el apoyo y acuerdo del equipo directivo de la compañía, para desde ese estamento trasladar todos los acuerdos al resto de la empresa como medida para asegurar la transmisión de un mensaje común. Será necesario contar con una buena his-toria y ésta se convertirá en un magnífico aliado para crear conexiones emocionales entre los distintos stakeholders. Cada organización tiene su propia historia y, si es buena ten-drá el poder de querer ser compartida una y otra vez.

En definitiva, las compañías farmacéuticas necesitan definir claramente los valores de su marca frente a los de la com-petencia. Sólo con la gestión eficaz de estos valores pueden aprovechar la brand equity como ventaja competitiva, y sólo mediante la adecuada combinación de la brand strategy con una concienzuda actitud de responsabilidad social corporati-va conseguirán transmitir una serie de valores que acabarán repecutiendo en su imagen percibida, en definitiva en su reputación corporativa.

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Decía Séneca que se logra una buena reputación si uno se esfuerza en ser lo que pretende parecer. Detrás de la reputación corporativa se encuentran diferentes dimensiones o variables: el liderazgo, el talento, la innovación, los productos, los resultados o la sostenibilidad y la ética. Pero sin duda, también se encuentran algunos valores que son clave para gozar de una buena reputación, de una marca reputada: transparencia, honestidad, confianza, calidad, prestigio, respeto y admiración.

La reputación de una empresa depende a su vez de varios elementos, además de su propio comportamiento, como ocurre asimismo con la identidad y cultura corporativas: del sector en el que se encuentra, del país de origen, del tipo de sociedad en que se constituye, si está cotizada en bolsa o no, etc. Y ésta es la situación de algunos sectores como el farmacéutico, que gozan de una mala reputación, en términos generales, a tenor de los datos recogidos año tras año en estudios en España como MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, elaborado por Villafañe & Asociados) o a nivel internacional como

REPUTACIÓN/

MÁS ÉTICA Y TRANSPARENCIA PARA MEJORAR LA REPUTACIÓN DEL SECTOR

Ricardo Gómez Díezdirector del Observatorio de Reputación (OR)

Global Pulse y Rep Trak (desarrollados por el Reputation Institute).

Es verdad que, en algunas dimensio-nes, las compañías farmacéuticas son percibidas como positivas o incluso vanguardistas, como en el ámbito laboral -el sector paga más que la media y los empleados tienen, por lo general, buenas condiciones de trabajo, a pesar de ser uno de los sectores que, junto con el industrial y el de la construcción, más despidos ha realizado a lo largo de la presente crisis- o en la capacidad para generar buenos resultados como fruto de una constante innovación en productos también, pero no así en otros aspectos: la ética y la responsabili-dad corporativa continúan siendo el verdadero talón de Aquiles del sector.

La sociedad en su conjunto -al margen de evaluaciones particulares de em-pleados, inversores o directivos- evalúa

negativamente al sector, junto con la propia administración pública, que en los últimos años ha incrementado el nivel de exigencia y la presión sobre la industria, acuciada por el gasto farmacéutico en particular y el sanitario en general. Por-que si hay algo que penaliza a un sector, si hay algo que la opinión pública no perdona son las malas praxis, las prácti-cas poco honestas, como en el caso del sector financiero y los activos tóxicos fruto de créditos con pocas garantías, o en el asegurador, tradicionalmente las-trado por la falta de transparencia en los procesos y la opacidad en los acuerdos y compensaciones entre compañías.

No en vano, las empresas que consiguen diferenciarse en el ámbito farmacéutico son aquellas que han puesto su esfuerzo y el peso de sus políticas en este terreno: compañías como Novartis, que anual-mente consigue la primera posición en el ranking MERCO (también este año 2011 según los datos presentados el pa-sado 11 de abril en Madrid), o la española

El informe merco

recoge año tras año la mala reputación del sector.

La gran tarea pendiente: esforzarse en ser lo que pretende parecer.

Zeltia hacen de la RSC su gran caballo de batalla. De los tres valores esenciales sobre los que se construye el posiciona-miento de una marca (funcionales, emo-cionales y sociales) son éstos últimos los que destacan en los últimos años a la hora de contribuir a lograr una buena reputación, una reputación positiva.

De lo que no hay duda tampoco es de que el sector farmacéutico es una pa-radoja en sí mismo: por un lado, es un sector ciertamente tradicional, incluso conservador, pero por otro, es puntero en I+d+i; es un sector liberalizado y con una competencia feroz, pero a la vez está regulado y fuertemente intervenido por la administración; finalmente, se trata de un sector con una gran importancia económica y una misión social clave, pero al mismo tiempo es un sector desconocido para el gran público y considerado a lo mejor algo perverso en el trasfondo de sus decisiones.Y éste es el gran quid de la cuestión para este sector, la gran tarea pendien-te: esforzarse en ser lo que pretende

parecer, como decía el filósofo de la Grecia clásica, esforzarse en mejorar -globalmente como sector, no solo en iniciativas aisladas de empresas- su reputación poniendo las iniciativas éticas y la verdadera transparencia en el fron-tispicio de sus estrategias corporativas.

No sabemos si quizá documentales como Sicko de Michael Moore emitido en 2007 o películas basadas en novelas de John Le Carré como El jardinero fiel estrenada en 2001 han contribuido recientemente a reforzar esa percep-ción generalizada de opacidad y falta de transparencia de las que hablaba antes, como recoge el Informe Bernat Soria publicado en febrero de este año o demuestra el hecho de ser el único sector que desciende posiciones en el informe anual sobre reputación que elaboró Harris Interactive en 2009. Lo que sí sabemos es que si el sector no mejora claramente en este aspecto, difícilmente podrá remontar el vuelo y a duras penas conseguirá hacer despegar su reputación.

12/

La industria farmaceutica fue la única industria que cayó.

DIFERENCIA EN LA REPUTACIÓN POSITIVA

EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Fuente: The Annual Reputation Quotient Report 2009. Harris Interactive

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA/

AMPLIANDO LA VISIÓNDE LA COMPAÑIA

Carlos P. HornsteinSocio Fundador de Global Impact Consulting

La responsabilidad social representa una oportunidad para hacer un análisis profundo de la razón de ser de una com-pañía, de sus valores y cultura, y de su relación con los varios grupos de interés (empleados, accionistas, proveedors, clientes, medios de comunicación, go-biernos, etc.). Su gestión permite evaluar los impactos globales de las acciones de la compañía tanto a nivel económico como social y medioambiental. Será en función del estudio de las expec-tativas, necesidades e inquietudes de estos stakeholders que la organización deberá responder delineando una clara estrategia que alinee y englobe todas las áreas funcionales y se alcance así un crecimiento sostenible. La responsa-bilidad social aportará una visión más amplia para la mayoría de empresas, incorporando en la estrategía de marca una cultura organizacional que crea valor desde el interior.

Nada que ver con emprender una serie de buenas acciones en un momento determinado, sino de comprender cuáles son los valores de la empresa para reforzarlos con una actitud social que sume en la misma dirección. Esto implica necesariamente clarificar la misión, visión y valores de la compañía para poder comunicarlos tanto inter-na como externamente de una forma coherente y consistente. Será nece-sario iniciar el trabajo desde la propia identidad corporativa, de modo que toda la organización participe en la construc-ción de dicha identidad y así asegurar que la interiorice y sienta como propia. Por ejemplo, de nada sirve incorporar una etiqueta verde a los productos sin que la estrategia global de la empresa acompañe esa decisión mediante un plan para reducir consumos energéticos o preservar el medio ambiente. Y es que la falta de coherencia puede tener un coste elevadísimo. Así pues, la base del éxito radica en la transparencia y en

Puede servir como modelo de gestión estratégica de recursos intangibles para crear una ventaja competitiva sostenible.

la confianza que depositan el conjunto de interlocutores en la entidad; la reputación (a nivel externo) y el capital humano junto a la cultura organizativa (a nivel interno) son tres de los recursos intangibles que mejor expresan dichos parámetros. Por último, cabe destacar que las expectativas de los grupos de interés deben ser una fuente constante de innovación para la empresa, de ahí la importancia de que el diálogo forme parte de la estrategia de la misma.Según el Informe Bernat Soria promovido por Abbott, y publi-cado en febrero del 2011, cuyo objetivo es establecer recomen-daciones sobre el papel que ha de jugar la Industria Farmacéu-tica para garantizar la calidad del sistema sanitario español y contribuir a su sostenibilidad, entre otros puntos se recomien-da facilitar proactivamente el acceso a la información sobre los objetivos y actuaciones de la Industria Farmacéutica a todos los agentes sanitarios y a la sociedad en general. En este sentido, la publicación de memorias de responsabilidad social corporativa es una de las herramientas sugeridas. Es necesario reflejar en estos informes el conjunto de expectativas clave de los grupos de interés, los objetivos estratégicos y las acciones concretas que resultan del análisis y los indicadores, dado que éstas deberán ser evaluadas y medidas como cualquier otro indicador en la empresa.

Como bien escribió Antonio Machado, “caminante, no hay camino, se hace camino al andar”. La responsabilidad social no es un estado sino un itinerario.

NAMING/

EL NAMING EN EL SECTORBIOFARMACÉUTICO

Ignasi FontvilaNaming Creative Director.

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En la actualidad se buscan nombres de marca que expresen conceptos más evocativos y relevantes

Resulta paradójico que los primeros productos de la historia en llegar a las manos del consumidor empaquetados indivi-dualmente fueran precisamente los medicamentos, cuando la industria farmacéutica ha sido de las últimas en incorporar las técnicas de gestión de marca en sus respectivos portafolios. Desde hace relativamente poco tiempo, las compañías biofar-macéuticas han entendido la necesidad de crear marcas para sus productos, para establecer con sus públicos relaciones de confianza y fidelidad que sobrevivan a la duración de la patente. Con un consumidor cada vez más informado a través de la red, la feroz competencia de los genéricos, el auge de los OTC y una estricta regulación que no puede compararse a la de ningún otro sector, la creación de nombres para medica-mentos es un reto apasionante y a la vez extremadamente complejo que exige todos los conocimientos y lahabilidad de un auténtico especialista. En mi experiencia para clientes como Cinfa, Boehringer Ingelheim, Merck, Cephalon, LFB, Sanofi Pasteur o Sysmex he podido comprobar que el grado de dificultad de un proyecto farmacéutico no es comparable a ningún otro.

Si crear una marca global para cualquier sector requiere habi-lidades que permitan burlar satisfactoriamente los obstáculos creativos, lingüísticos, culturales, jurídicos y de marketing, en el caso de los nuevos medicamentos los nombres deben pasar un filtro más, el de los cuerpos regulatorios (EMEA en la Unión Europea, FDA en los Estados Unidos), que acaban rechazando más del 30% de los nombres que se someten a su aprobación.

Sin contar con que la clase 5 es una de las más saturadaspor lo que respecta al número de marcas registradas.

Durante décadas la tarea de denominar un nuevo medicamen-to fue relativamente simple. La saturación de los registros no era comparable a la actual y los esfuerzos de los laboratorios se dirigían exclusivamente a los médicos, que se sentían más cómodos con un vocabulario muy científico y alejado del lenguaje del paciente.

En la actualidad, los laboratorios farmacéuticos tratan de crear vínculos duraderos con sus clientes, en el sentido más amplio. Y buscan marcas que expresen conceptos más evocativos y relevantes, ya sea a través del significado o de la sonoridad.En definitiva, nombres que comuniquen un mensaje más inteli-gible, con un lenguaje más cercano y menos técnico.

Aunque hay varias aproximaciones a la creación de nombres de marca para el sector farmacéutico, más allá de lo referen-te a las OTC, me gustaría resaltar dos: por una parte la que comprende los que, de una forma más o menos comprensible, transmiten el beneficio final del producto (Celebrex, Levitra, Vfend, Viagra, Eviva) y los nombres abstractos que están crea-dos siguiendo un criterio estrictamente fonético o de aspecto formal (Xanax, Lexxel, Xiapex, Qvar). Esta última tendencia promete ser especialmente fructífera, ya que permite generar

nombres que estén libres de asociacio-nes negativas en la mayoría de idiomas, así como burlar los problemas de regis-tro y de las autoridades regulatorias. Son marcas, además, que tienen la capaci-dad de evocar sensaciones a través del simbolismo sonoro: la preferencia por el uso de las letras X y Z no es más que un reflejo por connotar eficacia, rapidez o innovación.

En definitiva, la industria biofarmacéutica ha sabido combatir la obsolescencia de sus productos creando marcas sosteni-bles, relevantes y diferenciadas a través del naming que crean relacione s de fidelidad con sus públicos potenciales.

La EMEA rechaza más del 30%de los nombres que se presentan

SITUACIÓN:Exeltis nace fruto de la evolución natural y crecimiento sostenido

del negocio farmacéutico de marca de CHEMO, grupo integral

de ciencias de la salud. Como resultado se convierte en una

organización global con una estructura sólida, que cuenta con

cerca de 4000 profesionales en los más de 40 países en los

que está presente a través de una red de más de 30 afiliadas

repartidas a lo largo del mundo.

RETO:Crear una nueva identidad para esta división de negocio.

Identificar y definir los valores de esta marca para construirla

desde dentro hacia fuera.

ESTRATEGIA:De la plataforma de marca emergió un posicionamiento alineado

con la estrategia de negocio: la excelencia, que además evoca el

propio nombre del negocio.

El símbolo nace bajo el concepto de la Proporción Áurea, una

curiosa relación matemática conocida desde la antigüedad, que

garantiza la belleza de todos aquellos elementos de la naturaleza

donde se encuentra: flores, caracolas, rostro humano…

Como refuerzo de la identidad visual, se trabajó también en la

identidad verbal. Se partió de la creación del Tag Line corporativo

“Rethinking healthcare”, en clara referencia a una forma particular

BEST PRACTICES/

ESTRATEGIAS DESTACADAS

SITUACIÓN:Desde sus orígenes en 1940, Grifols mantiene una estrecha

colaboración con el hospital y sus profesionales de diversas áreas,

ofreciendo productos innovadores y desarrollando y produciendo

tratamientos hemoterapéuticos y distribuyéndolos en 90 países

de todo el mundo.

RETO:Definir una nueva estrategia de expresión de marca, capaz de

funcionar emocionalmente tanto a nivel corporativo como de

producto, para el área de inmunohematología de su división de

diagnóstico, con dos grandes retos:

- reafirmar el posicionamiento como empresa líder capaz de

dar solución eficaz a las necesidades de clientes y pacientes.

- aportar emocionalidad a un contexto clínico, generalmente

poco expuesto a este tipo de impactos, con un mensaje

notorio, diferencial y memorable.

SOLUCIONES:Una vez analizado el público y la competencia se concretó un

posicionamiento diferenciador para esta área de negocio. Había

que pasar de transmitir valores racionales a emocionales. Era

necesario centrarse en comunicar el beneficio para el cliente por

encima del beneficio del proceso, para lo que nos focalizamos en

dos potentes Reason Why: experiencia y flexibilidad.

Para ello creamos una Brand Idea que daría lugar al claim

principal de la estrategia:

- COMPATIBLE WITH YOU - Un claim con la fuerza suficiente

para transmitir de forma directa, efectiva y emocional la gran

ventaja competitiva de Grifols: compatible con cualquier

necesidad del cliente y con cualquier tipo de paciente.

Como extensión del concepto reforzamos el posicionamiento

mediante una campaña gráfica para la línea de Blood Typing

Solutions, basada en el driver principal: el paciente encuentra a

alguien compatible, el cliente obtiene una forma segura y fácil

de saberlo gracias a la flexibilidad de las soluciones de Grifols.

La solución gráfica está compuesta por una serie de piezas

que combinan titulares impactantes con una creatividad muy

coherente con el tono de la Compañía. “Life has four letters:

A, B, AB and 0” que elude a la vida como principal beneficio y

“They are compatible. Your way of working and ours, as well ” que

ejemplifica perfectamente el driver principal.

RESULTADO:Se ha superado con éxito el reto propuesto a partir de un driver

que reafirma el liderazgo de Grifols y conecta emocionalmente

con un target poco acostumbrado a este estilo en la

comunicación.

de entender el negocio farmacéutico.

En un segundo nivel se abordó el tono

y la creación de distintos mensajes que

configuran por completo la comunicación

de la Compañía.

Todo ello quedó recogido en una

plataforma digital – Brand Center- que

asegura su correcta implementación en

más de 40 países.

RESULTADO:La marca fue presentada en vivo desde

Madrid y en streaming para todo el mundo.

Para dicha ocasión, y formando parte de

un Plan de Cultura de marca, Branward

desarrolló un interesante video que recoge

la historia y la esencia de la Compañía, así

como la fuerza de un potente grupo de

profesionales.

La nueva identidad corporativa consiguió

despertar el orgullo de pertenencia de la

Compañía. Su implementación fue el paso

definitivo para la interiorización de sus

valores.

EN BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA

Cliente: Chemo GroupAgencia: Branward

COMPATIBLE WITH YOUCliente: GrifolsAgencia: Branward

Especialistas en marca:Especializados en branding

Te ayudamos a construir valor de marca a partir de estrategias diferenciales, historias que conectan, nombres memorables y experiencias únicas. Un particular ADN que combina rigor estratégico y actitud creativa para garantizar competencia, solvencia, rigor y compromiso en todos nuestros proyectos.

Nuestros servicios contemplan todo el espectro del Branding:

Diagnóstico: Auditoría, análisis, diagnóstico reputacional

Estrategia: Arquitectura de marca, sistema de nomenclatura,

evaluación& valoración, plan de reputación, gestión de crisis,

estrategia digital

Creatividad: Naming, identidad, packaging design, retail

Expresión de marca: Off&On line communication, RRPP

Experiencia de marca: Experiencia de cliente, cultura de marca,

experiencia digital

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