ción de llevar un regis-

tro horario y facilitara

al trabajador la prueba

de la realización de ho-

ras extraordinarias”, tal

y como está la regula-

ción actual en el Estatu-

to de los Trabajadores

no puede imponerse al

empresario la obliga-

ción genérica y extensi-

va de un control diario

de toda la plantilla, sino

que tan solo será obli-

gatorio el registro dia-

rio de la jornada en los

casos que señala especí-

ficamente el artículo

35.5 del Estatuto de los

Trabajadores.

La sentencia 246/2017

de la Sala Social del Tri-

bunal Supremo, ha de-

clarado que las empre-

sas no están obligadas

a llevar un registro de

la jornada diaria de

toda la plantilla para

comprobar el cumpli-

miento de la jornada

laboral y horarios pac-

tados, y sólo deben lle-

var un registro de ho-

ras extras realizadas,

de acuerdo a la inter-

pretación restrictiva del

artículo 35.5 del Estatu-

to de los Trabajadores.

De este modo se corrige

el criterio, seguido por

la Inspección de Traba-

jo (instrucción 3/2016)

y que se había impuesto

a las empresas tras una

sentencia de la Audien-

cia Nacional (301/2015)

en la que se obligaba a

un registro exhaustivo,

completo y diario de la

jornada de todos y cada

uno de los trabajadores

de la empresa, aunque

la empresa declarase

que no se realizaban

horas extraordinarias.

El Supremo declara que

aunque “convendría

una reforma legislativa

que clarificara la obliga-

RR.HH.: Sentencia del Tribunal Supremo sobre el registro obligatorio de la jornada de los trabajadores.

¿ QUE OBLIGACIÓN TIENE LAS EMPRESAS A PARTIR DE LA SENTENCIA DE LLEVAR UN CONTROL DE LA JORNADA DE LOS TRABAJADORES ?

Después de la Senten-cia del Tribunal Supre-mo 246/2017, y hasta que no hay una modifi-cación legislativa, la obligación de las em-presas es la siguiente:

Es obligatorio regis-trar la jornada de los empleados contratados a tiempo parcial.

Es obligatorio llevar el registro pormenori-zado de las horas extras realizadas.

Si se han realizado horas extraordinarias, al final de mes es obli-gatorio que la empresa lo comunique al traba-jador y a los represen-tantes de los trabajado-res.

La sentencia recuerda que en caso de conflicto respecto de las horas extra realizadas, si el trabajador prueba que las realizó, la falta de un adecuado registro jugará en contra de la empresa.

Abril 2017 Boletín nº 9

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

* Sentencia T.Supremo 246/2017. * Obligaciones a partir de la sentencia del T. Supre-mo * Temática RR.HH.: In-formación y comunica-

TRATAMIENTO DE LAS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN PLANES CONCRETOS O SITUACIONES ES-PECÍFICAS. Formando parte de un con-

junto en el sistema de comu-

nicación de una empresa,

debemos contemplar situa-

ciones específicas que por su

naturaleza, oportunidad o

coyuntura requieren un trata-

miento diferenciado.

COMUNICACIONES HORIZONTALES

Las relaciones interdepar-

tamentales en la organiza-

ción. Por decirlo de un modo

genérico lo denominaremos

departamentales, extensible

lógicamente a otras unidades

de la organización como

divisiones, direcciones, etc.

Es lo que muchos expertos

denominan información o

comunicación horizontal y

que se suele dar en empresas

de grandes dimensiones,

produciendo un estanca-

miento de sus unidades den-

tro del organigrama.

Debe cuidarse el estableci-

miento de la comunicación

en estos supuestos, una co-

municación e información

horizontal de lo que se está

haciendo, cómo se está ha-

ciendo y cómo se interrela-

cionan las acciones de cada

una de esas unidades.

Los directivos tienen que

asumir la responsabilidad de

asegurar unas buenas rela-

ciones más allá de su propia

unidad o grupo, haciendo

compatible la consecución

de sus objetivos con los del

conjunto de la empresa.

DISFUNCIONES Y COMPETENCIAS El equipo directivo y respon-

sable de cada una de las uni-

dades departamentales debe

–planteándose ir más allá

de sus responsabilidades y

competencias habituales–

enfrentarse con los proble-

mas de los disfuncionamien-

tos y conflictos en la coordi-

nación de otros departamen-

tos, la comunicación hori-

zontal, la negociación y el

arbitraje entendido dentro

del contexto y las caracterís-

ticas propias de la empresa.

A este nivel deben plantearse

objetivos para resolver o

enfocar la problemática

producida por disfunciones

y aspectos de competición y

cooperación entre los distin-

tos departamentos o unida-

des de la organización.

*La realización de autodiag-

nóstico de comportamientos

en las relaciones de trabajo

con otros grupos:

-Facilitación de la informa-

ción.

-Relaciones interpersonales..

-Intercambio y facilitación

de medios.

-Tratamiento de reuniones,

convenciones, etc.

-Participación en decisiones-

-Proyectos conjuntos.

-Aplicación de criterios pre-

supuestarios.

- Etc.

*Análisis sobre los diversos

tipos de relaciones entre

departamentos de la organi-

zación.

*Tratamiento de la transa

acción, la negociación y la

toma de decisiones conjunta

Otros objetivos son los si-

guientes:

*Definición de estrategias

para mejorar la comunica-

ción con el resto de las uni-

dades de la empresa.

-Revisión y elección de esti-

los de negociación y com-

portamientos.

-Comunicación constructiva,

mejorando las aptitudes per-

sonales y entre grupos.

– Cómo negociar con el en-

torno.

*Cómo superar las situacio-

nes de conflicto y tensión

entre unidades.

- El “management” y equipo

directivo deben poseer la

capacidad para el estable-

cimiento de comunicaciones

imaginativas y eficaces con

y entre las unidades de la

empresa y transmitir las ne-

cesarias habilidades sociales

y de gestión.

CAMBIOS ORGANIZATIVOS

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El objetivo debe ser que cada

uno reciba no solamente las

informaciones útiles para su

estricta función, sino también

las de cualquier naturaleza

que le puedan hacer

comprender la vida comercial,

técnica y empresarial de la

organización.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

Son situaciones que, aun con

características y plantea-

mientos distintos, requieren

un tratamiento uniforme y

específico de la comunica-

ción.

No se pueden iniciar, ni si-

quiera en la fase de planifi-

cación, si no se concede un

lugar al tratamiento de la

información y se establece

un sistema de comunicación

para cada una de estas si-

tuaciones que requieren una

terapia específica.

La falta de comunicación en

estas situaciones suele tener

para los empleados efectos

colectivos e individuales:

*Puede afectar a la propia

existencia o supervivencia de

la empresa, de un grupo o

parte del colectivo o del pro-

pio puesto de trabajo.

*El trasvase funcional o geo-

gráfico.

*La modificación de las con-

diciones de trabajo:

-Estatus

-Nivel profesional o del

puesto de trabajo

-Reciclaje o adaptación a

otro puesto

-Aspectos de “training” o

formación complementaria

-Modificación salarial

-Planteamientos de rescisión

(bajas incentivadas, jubila-

ciones anticipadas, incapaci-

dades)

-Promociones y ascensos,

nuevas responsabilidades y

expectativas

-Modificaciones contractua-

les (“pair-times”, renovación

de contratos)

-Necesaria adquisición de

una nueva cultura u otros

estilos de dirección y organi-

zación (trabajo en equipo y

grupos, polivalencias, adqui-

sición de otras técnicas o

puesta al día).

-Problemas de retención y

captación de personal cuali-

ficado

-Soluciones para empleados

no adaptables

- Punto de partida de carreras

profesionales

*Desencanto.

*Rumores.

* Miedo.

*Conflictividad.

*Desinformación

*Clima laboral negativo

FORMULACION CON-

JUNTA DE POLITICAS

La comunicación interna en

las empresas es un instru-

mento escaso o mal utiliza-

do. Se trata por tanto de una

asignatura pendiente, a ve-

ces reducida al ámbito sindi-

cal.

La carencia de esta comuni-

cación y sus consecuencias

negativas para los empleados

ha generado una demanda

activa de información.

Medidas de estrategia a

adoptar son:

-Institucionalizar los siste-

mas de comunicación interna

en sus líneas descendente,

ascendente y horizontal.

-Se considera imprescindible

la participación del

“management” y de los em-

pleados y procede realizar

acciones de sensibilización y

dinamización.

-Se trata de establecer, a

nivel directivo, unas estrate-

gias para mejorar la comuni-

cación que respondan a este

tipo de requerimientos.

-La renovación y moderniza-

ción de la empresa no puede

limitarse al equipo directivo,

sino que debe llegar al resto

de la organización.

-Una adecuada estrategia de

comunicación permitirá ha-

* Reconocer las expectati-vas de los empleados.

*Adaptar su estructura organizativa a las nuevas necesidades socio-laborales.

-Orientar las críticas y opiniones de forma cons-tructiva.

empresas que ha mejorado

su imagen corporativa y dis-

pone de una estrategia punta

en comunicación exterior,

pero que respecto a sus em-

pleados sigue careciendo de

un sistema estructurado de

comunicación, tiene la nece-

sidad de utilizar instrumen-

tos y medios que estén al

nivel de sus empleados y del

progreso tecnológico y co-

municativo actualizado.

-En el supuesto de que su

estructura de comunicación e

información se vea desbor-

dada ante los órganos de

representación sindical, con

dificultades para la forma-

ción de su propia opinión por el empleado, es impres-

cindible un mejoramiento de

los canales de comunicación

que posibiliten el pluralismo

en la información para la

toma de decisiones y fomen-

ten el buen clima social y

laboral. La Dirección de

Recursos Humanos debe

tener prevista la solución a

los problemas de retención y

captación de personal cuali-

ficado, a todos los niveles.

Un programa de captación,

motivación e incentivos

atractivo para reclutar y

mantener a los mejores exige

un proceso de información y retroinformación para eva-

luar su efectividad y com-

portamiento en sus resulta-

dos.

*Neutralizar las reticen-

cias ante un cambio

organizativo.

* Permitir crear un plan

de comunicación ade-

cuado a su empresa.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ESTRATEGIA COMUNICATIVA

cer llegar el estilo de moder-

nización e innovación al

conjunto de la organización.

-Los directivos deben asumir

la nueva mentalidad de lide-

razgo que potencie la res-

ponsabilidad, el compromiso

y la integración de toda la

empresa.

-Un nuevo estilo de direc-

ción lleva implícita la renun-

cia al monopolio de la infor-

mación y el desarrollo parti-

cipativo de todo el colectivo

de empleados.

-Sí se ha observado que la

demanda de información

procede del alto nivel direc-

tivo que desconoce la reali-

dad concreta y diaria de los

empleados y de la base, en

términos sindicales, lo cual

es muy usual.

-El compromiso de la comu-

nicación interna de este su-

puesto debe plantearse de

forma ascendente, de tal

manera que los problemas y

reivindicaciones individuales

se canalicen y lleguen al

nivel directivo, donde se

toman las decisiones.

-Una empresa o grupo de

. La primera

condición de toda

comunicación es el

respeto.

Albert Jacquar

Página 3 Boletín nº 9

Con la adecuada elección y definición de una estra-tegia comunicativa se consigue: *Establecer la necesaria transparencia informati-va. *Nivelar la influencia in-formativa exterior.

Borrador de la renta 2016 también para los trabajadores autónomos.

La campaña de la renta

2016 incorpora a los

contribuyentes por

actividades profesio-

nales, que podrán ac-

ceder a una propuesta

de declaración.

Los trabajadores autó-

nomos se encuentran

aún en muchos cam-

pos por debajo de

los asalariados, en es-

pecial en lo que se re-

fiere a derechos y faci-

lidades en distintos

ámbitos. No obstante,

paso a paso, el panora-

ma va mejorando para

la actividad por cuenta

propia.

Una de las últimas

‘fronteras’ superadas

por los autónomos,

está relacionada con

la declaración de la

renta. Así, la Agencia

Tributaria ha incluido

en el sistema, entre las

novedades más noto-

rias de la campaña de

la renta 2016, que ha

comenzado el pasado día 5 de abril, a todo tipo de contribuyen-tes, también aquellos que tributan por acti-vidades económicas.

Gracias a esta modifi-cación legal, reflejada e n l a O r d e n

HFP/255/2017, por la que se aprobaron los modelos de declara-ción del impuesto

sobre la renta de las personas físicas (IRPF) y del impuesto

sobre el patrimonio y que fue publicada en el Boletín Oficial del

Estado (BOE) el pasa-do 21 de marzo, los trabajadores por

cuenta propia podrán a c c e d e r a una propuesta de de-

claración, popular-mente conocida como - el borrador de la

renta-, con la posibili-dad de modificar el documento para su posterior presenta-ción.

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLABORAL CONSULTING TÉCNICO

Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas ofici-nas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Poniente, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mis-mas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nuevo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahuja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).

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