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BOLETIN DE INFANTERÍA DE MARINA
noviembre 2005
CONTENIDO
Depósito Legal: M-23.204-2005NIPO: 076-05-027-4Imprime: Servicio de Publicaciones del C.G.A., Madrid.
Edita:
MINISTERIODE DEFENSA SECRETARÍA
GENERALTÉCNICA
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CONTENIDO
CONTENIDO
EDITORIAL
_______________OPINIÓN_______________
LA SANIDAD MILITAR EN LA FUERZA DE INFANTERÍA DE MARI-NA EXPEDICIONARIA EN HAITÍ (FIMEX-H)
Cap. Médico Juan F. Plaza TorresTte. Médico Ricardo Navarro SuayCap. Enfermero Alfonso Espejo Aguilar
LA GESTIÓN DE CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES DE DEFENSAY SEGURIDAD COLECTIVA
Tcol. IM Octavio Aláez Feal
MILITARES ESPAÑOLES EN KOSOVOCte. IM Fernando del Olmo Ochoa
CHECHENIA: DIEZ AÑOS DESPUÉSCap. IM Álvaro Torres Jack
LA INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDADBgda. IM Ezequiel García Terrer y de Jadraque
LA INFANTERÍA DE MARINA EN EL MUNDO (VI). FILIPINASBgda. IM José Ángel Pedrezuela Aparicio
TERRORISMO ISLÁMICOCol. IM (Ret.) José Gil Gundin
UN NUEVO SISTEMA DE COMUNICACIONES PARA LAS FAS.ELSISTEMA TETRAPPOL.
Cap. IM Luis Ángel Carvajal Romero
_______________HISTORIA_______________
LA INSTRUCCIÓN BÁSICA: «ANTÍDOTO PARA LA SORPRESA»Sgto. 1.º IM Juan Luna Álvarez
1898. LA INFANTERÍA DE MARINA EMBARCADA EN LA ESCUADRADEL ATLÁNTICO
CC. Juan Escrigas Rodríguez
SOLDADOS DE INFANTERÍA DE MARINA. JOSÉ RAMA VARELA YANTONIO CANCELA ROMERO
Col. IM (Ret.) José Gil Gundin
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CONTENIDO
_______________MEMORIA VIVA_______________
EQUÍVOCOSCol. IM (Ret.) Gil Gundin
FOTOS PARA EL RECUERDO
_______________MISCELÁNEA_______________
DEL SARGENTO Y DEL SUBOFICIALTte. IM Alfredo Burbano Moreno
TELÉMETRO DIGITAL «SAM»Col. IM Manuel Luaces Sanjuán
EL VIAJE DE LOS VIAJESTte. IM Fernando Herráiz Gracia
GUINEA CONAKRY
_______________OTRAS SECCIONES_______________
EJERCICIOS
NOTICIAS
Visita oficial a España del comandante general del USMC
Conferencia mundial de comandantes generales de IM
Unidad de Seguridad de CanariasLa armada condecora al capitán del buque Juan J. Sister por su apoyo a la
USCANVisita de asociaciones de disminuidos psíquicos de las Palmas de Gran
Canaria a las instalaciones de la armada en Canarias
Tercio de Levante
Escuela de Infantería de MarinaCelebración del consejo de enseñanza de la armadaEstado de las obras de la escuelaCursos
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Pocas veces, por no decir ninguna, cuando llega a nuestras manos una publicación, repara-mos en aquellas personas que han permitido que las opiniones de los colaboradores de lasmismas puedan plasmarse en el papel y llegar a todos y cada uno de nosotros.
En estas fechas se cumplirá un año de la última publicación del Boletín de Infantería deMarina realizada por el Centro de Ayudas a la Enseñanza de la Armada, y desde aquí quere-mos agradecer su dedicación y buen hacer a lo largo de todos los años en los que desinteresa-damente han cooperado con este Boletín, primero como Boletín de la Escuela y después, en suúltima colaboración, como Boletín de Infantería de Marina.
Pese a ese año transcurrido, no podemos menos de elogiar un trabajo que han demos-trado realizar como los mejores, y prueba de ello es el hecho de que pocos de los lectoreshan caído en la cuenta de que la actual maquetación e impresión es realizada por laImprenta del Cuartel General de la Armada, a la que también agradecemos su trabajo, asícomo al conjunto de personas que diariamente trabajan en el Servicio de Publicaciones dela Armada, apoyándonos y haciendo posible que el Boletín de Infantería de Marina llegueperiódicamente a todos.
Este trabajo, bien hecho y realizado en el anonimato, en el que ni siquiera nos fijamos,quizás y principalmente porque es eficiente y aquellos que lo llevan a cabo cumplen con sucometido, lo podemos encontrar en el día a día de nuestras unidades de Infantería de Marina.Los destinos ocupados por todos y cada uno de los infantes de Marina tienen su símil en laspiezas de cualquier máquina, ya que el fallo o desgaste de cualquiera de ellas, por pequeña einsignificante que parezca, puede provocar un fallo en el sistema o incluso llegar a hacerinservible la propia máquina.
A menudo, afortunadamente, nos ocupamos desde las páginas de este Boletín de felicitar alos infantes de Marina que han cumplido de manera notable con su deber en las operacionesen las que han participado. Misiones que en la mayoría de los casos son conocidas por suamplia cobertura mediática, pero pocas veces, o quizás nunca, hemos felicitado al resto delas «piezas» que permiten todo ello, ya que para que una fuerza de Infantería de Marinapueda llevar a cabo su misión allí donde se encuentre, es necesaria que esa máquina consti-tuida por toda la Infantería de Marina, engranada en otra superior, como es la Armada, y a suvez ésta dentro de la gran máquina constituida por nuestras Fuerzas Armadas, funcione y lohaga a la perfección.
Incluso las operaciones fuera de nuestras fronteras, que han llegado a ser lo habitual, sólotienen eco cuando se abren en un nuevo escenario, pues una vez comienza la «rutina» de losrelevos todo parece ya muy fácil; pero los que están allí saben que no es así y cada día hay queiniciarlo y finalizarlo, y construirlo sobre la base del trabajo y sacrificio. Quizás gracias preci-samente a esa dedicación especial de nuestros hombres y mujeres parece todo tan sencillo.
Ese mismo concepto de trabajo y sacrificio es aplicable al resto del personal de Infanteríade Marina que en el día a día de sus destinos, sean cuales sean, en operaciones o en sus acuar-telamientos, realizan una labor encomiable que demuestra una vez más que, si hay algo real-mente que merece la pena, son nuestros hombres y mujeres.
Hombres y mujeres que no dudan en relegar sus intereses particulares ante las necesidadesdel servicio, servicio que en unas ocasiones es exigente y agotador y, en otras, y quizás porello menos deseable, monótono y aburrido. Pero que, en cualquiera de los casos, es ejecutadocon eficacia y diligencia.
Este editorial, por tanto, está dedicado a todos los miembros de la Armada que de maneraanónima, con su trabajo, abnegación y completa entrega, han permitido a lo largo de los años
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que el Cuerpo goce de un reconocido prestigio, y como parte integrante en toda la estructuraorgánica de la Armada, y por tanto de las Fuerzas Armadas, tiene como misión fundamentalgarantizar la soberanía e independencia de España, defender su integridad territorial y elordenamiento constitucional, tal y como establece el artículo 8.º de nuestra Constitución.
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La historia de Haití está marcada por lacorrupción, que ha contaminado todas lasestructuras del Estado y a la que en los últi-mos años se ha sumado el tráfico de drogas yde personas. La comunidad internacional,cansada de conceder ayudas económicas ysociales al país sin una respuesta positiva desus gobernantes para lograr la democracia,ha decidido intervenir, bajo el mandato de laONU, en la estabilización del país.
El 29 de abril de 2004 el Consejo deSeguridad de Naciones Unidas aprobó laresolución 1542, por la que se establece laMisión de Estabilización de la ONU en Haití(MINUSTAH) tras valorar como una amena-za para la paz y la seguridad el estado en elque se encontraba el país caribeño.
La decisión adoptada por NacionesUnidas centra el contenido de la misión endos aspectos fundamentales:
• Establecimiento de un entorno seguro yestable que facilite el proceso político haciala democracia;
• Promoción y protección de los derechoshumanos.
Los efectivos que comparten misiones yconforman esta operación multinacional bajomando brasileño pertenecen a Argentina,Brasil, Chile, Ecuador, España, Guatemala,
Jordania, Marruecos, Nepal, Perú, Sri Lankay Uruguay.
España interviene con una fuerza de 200 in-fantes de Marina pertenecientes a la BRIMAR(TEAR), 19 guardias civiles y 12 policíasnacionales.
La organización de la MINUSTAH y eldespliegue actual por países y zonas asigna-das vienen recogidos en las figuras 1 y 2.
LA SANIDAD MILITAR EN LA FUERZADE INFANTERÍA DE MARINA
EXPEDICIONARIA EN HAITÍ (FIMEX-H)
Capitán Médico D. Juan F. PLAZA TORRES
Teniente Médico D. Ricardo NAVARRO SUAY
Capitán Enfermero D. Alfonso ESPEJO AGUILAR
Organigrama de la MINUSTAH.
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APOYO SANITARIO EN LA MINUSTAH
Organización sanitaria
La misión sanitaria de la MINUSTAHtiene como objetivo asegurar la salud y elbienestar de todos los componentes de lamisión a través de la coordinación, ejecu-ción, manejo y supervisión de los diferentesplanes de asistencia sanitaria realizados paratal fin.
La MINUSTAH establece una Jefatura deSanidad en su Cuartel General, de la quedependen en materia sanitaria los serviciossanitarios de las unidades desplegadas.
Esta Jefatura de Sanidad se organiza en elFMO (Force Medical Officer) del que depen-den el FHO (Force Hygiene Officer), elDFMO (Deputy Force Medical Officer) y elMedical Clerck.
• El FMO es el responsable de la direc-ción, organización y coordinación de los
servicios sanitarios. Establece las MedicalSOPs (Standars Operations Procedures), querigen la sanidad de la misión, y gestiona losrecursos asignados por parte de MINUS-TAH. Depende del FC (Force Commander) ycoordina directamente con los jefes médicosde las unidades aquellos aspectos relaciona-dos con la salud de los contingentes.
• El FHO es el responsable de los aspec-tos higiénicos de la misión, aconsejando enmateria de medio ambiente, higiene general,vacunaciones, higiene de comidas e instala-ciones y prevención de enfermedades trasmi-tidas por animales y/o vectores.
• El DFMO se encarga de realizar la inte-ligencia sanitaria, coordina la actividad delas unidades, asesora al FMO y lo representaen su ausencia.
• El Medical Clerck es el responsable delos aspectos administrativos sanitarios de lamisión.
Despliegue de la Fuerza en Haití.
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NIVELES SANITARIOS
El objetivo general del apoyo sanitario enMINUSTAH es mantener en buen estado desalud a sus componentes. Esto se lograrápreviniendo las enfermedades y tratando yrecuperando a las bajas lo antes posible ycon los mejores medios disponibles.
Para tal fin, la MINUSTAH establecediferentes niveles sanitarios:
• Role I. Puesto de Socorro de Batallón.
Diversas imágenes del Role I español.
• Role II. Es el equivalente a nuestroEMAT y está localizado en Puerto Príncipe.Está a cargo de la Sanidad Argentina.
Diversas formaciones del Role II.
Organización de la Jefatura de Sanidad de la MINUSTAH.
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Componentes de la FIMEX en el Role II.
• Role III. Es el CEDIMAT y se encuentraen Santo Domingo.
Role III.
• Role IV. Es el Jackson Memorial Hospi-tal Transfer Center de Miami.
Role IV.
Role ISe encarga de los cuidados sanitarios
iniciales, resucitación, estabilización yevacuación de bajas, y está bajo la responsa-bilidad de un médico.
Funciones del Role I:— Tratamiento de enfermedades comunes.— Posibilidad de soporte vital avanzado.— Tratamiento e inmovilización de fracturas.— Manejo de quemados.— Control de la infección y analgesia.— Cirugía menor.— Evacuación de bajas.— Medicina preventiva.
Capacidades de tratamiento del Role I:
— Tratamiento de 20 bajas ambulalato-ria/día.
— Capacidad de ingreso durante 3 días de5 pacientes.
— Capacidades médicas y farmacéuticaspara 60 días.
Role IIAdemás de las capacidades del Role I,
posee capacidad para prestar asistencia sani-taria de urgencias, resucitación y estabiliza-ción de bajas, cuidados dentales básicos,cirugía, analítica básica, radiología conven-cional y evacuación al siguiente escalónsanitario.
Este escalón esta a cargo de la SanidadArgentina y se localiza en Puerto Príncipe.
Role IIIEs el nivel sanitario más elevado desple-
gado por Naciones Unidas en la Zona deOperaciones (ZO) —aunque físicamente estáen Santo Domingo—.
Combina las capacidades del Role I ydel II, a las que se añade la posibilidad decirugía especializada y técnicas de imagenespecializada.
Role IVSe localiza en Miami y sólo se utiliza de
forma puntual cuando las capacidades de laZona de Operaciones no son suficientes paratratar o diagnosticar a una baja.
AMET (AEROMEDICAL TEAM)
La eficacia de los tratamientos realizadosviene condicionada por la capacidad de aten-der a las bajas in situ, en los momentosiniciales de producirse la lesión, ya que es eneste corto período de tiempo en el que lasmedidas urgentes de soporte vital y de
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prevención de complicaciones permitenrecuperar el mayor número de bajas. Es loque se denomina «la hora de oro».
AMET (Aeromedical Team).
En este país las carreteras son de muy malacalidad, el asfalto es prácticamente inexistentey las lluvias tropicales inundan las pistas detierra, lo que provoca que el tráfico terrestresea muy difícil, a veces impracticable.
Por estos motivos, la MINUSTAH consi-dera prioritarias las evacuaciones por víaaérea mediante las unidades de aeroevacua-ción (AMET). Es importante reseñar que,
además del beneficio para la baja, el MEDE-VAC tiene en la actualidad una importanteconsideración sobre la moral del combatientey sobre la opinión pública.
La AMET está formada por dos equiposde la Sanidad Militar Argentina y otros dosde la Sanidad Militar Chilena, y su funciónes MEDEVAC del nivel I al nivel II y delnivel II al nivel III, y CASEVAC desde laprimera línea o lugar del accidente hasta unRole I o un Role II.
Despliegue sanitario
Para el despliegue sanitario de la misiónse ha tenido en cuenta el tipo de tarea adesarrollar, el riesgo para la fuerza, lasamenazas sanitarias en ZO, el número decomponentes del contingente y la disponibi-lidad de recursos locales. En base a ello, laMINUSTAH ha realizado un desplieguesanitario por fases, de acuerdo con eldespliegue de la fuerza.
En la actualidad, las formaciones sanita-rias que existen en ZO aparecen en la figura.
El total del personal sanitario son 59 médi-cos, 9 odontólogos, 4 farmacéuticos 1 veteri-nario y 110 DUEs.
Formaciones sanitarias y personal sanitario de los contingentes desplegados en ZO.
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SECCION DE SANIDAD DE LA FIMEX-H
Las fuerzas españolas desplegadas enHaití están formadas por un grupo tácticocompuesto por 200 efectivos, que se integranjunto a los 150 efectivos del Ejército marro-quí en el Batallón Hispano-Marroquí.
Aspectos medicoasistenciales
El Batallón despliega en el departamentonoreste del país, en la ciudad de Fort Liberté(Base Miguel de Cervantes); asimismo seestablece una base de patrullas en Ouana-minthe (Base López de Figueroa).
Fort Liberté es una ciudad costera deaproximadamente 45.000 habitantes,segunda ciudad en importancia del departa-mento del nordeste. Nuestra ZO presentaunas condiciones sanitarias muy desfavora-bles; además de las numerosas enfermeda-des endémicas, entre las que destacamoslas enfermedades gastrointestinales, lamalaria, el dengue, la tuberculosis y lasenfermedades de transmisión sexual, exis-ten carencias y deficiencias crónicas enmaterias de salud pública (carencia de aguapotable, de electricidad, de recogida deaguas residuales y basuras). Las basuras seacumulan en las calles en verdaderasmontañas, lo que facilita la proliferación deartrópodos y roedores.
Además de las carencias en materia desalud pública, existen graves deficienciasen infraestructuras y personal sanitario.Algunos datos de este departamento alrespecto son: 1 hospital, 1 ambulatorio y16 dispensarios; cuenta con 102 camas,11 médicos, 15 DUEs y 67 auxiliares. Esinteresante destacar que la población ruralraramente tiene acceso a la atención sanita-ria, estando muchas veces dicha atenciónen manos de los hougan (hombre que prac-tica vudú).
Composición y misión del Puesto de Soco-rro (PS)
El PS se ubica en la Base Miguel deCervantes y está compuesto por 1 oficialmédico, 2 oficiales enfermeros, 1 oficialveterinario y 4 sanitarios de tropa (auxiliaresde clínica). Además de las instalacionespropias del PS (1 CO.RI.MEC (r): Atención
Primaria, Oficina de Sanidad, Veterinaria / 1CO.RI.MEC (r): Emergencia / 1 CO.RI.MEC(r): 5 camas de Hospitalización / 1 contene-dor: pañol de medicamentos / 1 contenedor:pañol de veterinaria) cuenta como medio deevacuación de 3 ambulancias IVECO, dos deellas medicalizadas y una portacamillas, ycon el apoyo para aquellas bajas que lo nece-sitan de los equipos AMET.
El PS presta apoyo sanitario de primerescalón de forma continuada al contingen-te español del destacamento de Fort Liber-té y Ouanaminthe, así como a los infantesde Marina en las distintas misiones querealizan.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS POREL SERVICIO DE SANIDAD
Fase previa a la misión
Aproximadamente un mes antes del envíode las sucesivas FIMEX a ZO, la SanidadMilitar realizó las siguientes actividades:
• completar el calendario vacunal básico(tétanos-difteria, hepatitis A y B, fiebretifoidea) y administrar la vacuna de lameningitis;
• impartir clases teórico-prácticas deSoporte Vital Básico, transporte de heridos einmovilizaciones de campaña;
• explicar los aspectos sanitarios de la ZO,medidas profilácticas a tomar y precaucioneshigiénicas básicas;
• practicar un reconocimiento pre-misiónsiguiendo la INES 409, Anexo II;
• comenzar una semana antes de partircon la profilaxis antipalúdica (dos comprimi-dos de cloroquina) y entregar repelentecontra insectos, mosquiteras y crema deprotección solar.
Durante la estancia en ZO
Las funciones fundamentales desarrolla-das desde el PS han sido:
— asistencia sanitaria a la fuerza;— estabilizar-clasificar y poner en estado
de evacuación a bajas críticas;— coordinar con el Role II la asistencia
de pacientes con necesidad de asistenciaodontológica, analíticas, pruebas de imageno consultas programadas con especialistas;
— prevención sanitaria:
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• conocer los riesgos sanitarios del área deresponsabilidad;
• educación sanitaria de la fuerza de losprincipales riesgos de la ZO;
• riesgos medioambientales;• enfermedades trasmitidas por agua y/o
alimentos;• enfermedades por vectores;• enfermedades de transmisión sexual.• puesta en marcha y seguimiento de los
mecanismos para prevenir los riesgos:• protección contra la picadura de vectores;• toma semanal de la quimioprofilaxis
antipalúdica;• prevención de accidentes climáticos.• una función de gran importancia ha sido
la detección y control de insectos, ya que lascondiciones climáticas de la zona favorecenla proliferación de artrópodos que puedenactuar como vectores, entre otras patologías,de dos importantes enfermedades endémicasen la zona: malaria y dengue (con tal motivo,y en colaboración con el oficial veterinario,se procedió a realizar programas de desinsec-tación en la base).
• asesoramiento a JEFIMEX en materiade asistencia sanitaria.
• una semana antes de terminar la opera-ción se ha informado a todo el personal de laFIMEX de:
• importancia de continuar la toma dequimioprofilaxis durante cuatro semanas trasel regreso a TN.
• completar el calendario vacunal.• realización del reconocimiento postmi-
sión.
Actividades asistenciales del Puesto deSocorro
Con respecto a la actividad asistencial anuestro personal, hemos realizado 2.298asistencias, destacando el primer mes comoel más numeroso. El desglose de asistenciaspor especialidades aparece en la siguientefigura, siendo las patologías más observa-das las infecciones de vías respiratorias ycuadros de la esfera ORL, la patologíadermatológica, cuadros digestivos y cirugíamenor, curas. Afortunadamente no hemostenido asistencias de gravedad en nuestrafuerza, salvo un caso de dengue, una fractu-ra de maleolo peroneal y una fractura declavícula.
Asistencia Sanitaria a la Fuerza. Valores porcentuales por espe-
cialidades.
Paralelamente a nuestra función principal,que es atender a la fuerza, hemos diagnosti-cado y tratado a enfermos civiles, siempredentro de nuestras posibilidades y cuando lamisión lo ha permitido. La atención se harealizado fundamentalmente en los numero-sos orfanatos y colegios y en las patrullasque realizábamos, intentando siempre quenuestra actuación estuviese coordinada por lacélula CIMIC.
Asistencia a la población civil.
Los problemas sanitarios más observadosen la población civil derivaban de la extremapobreza, las malas condiciones higiénicas yla precariedad sanitaria para cubrir las nece-sidades básicas y de atención médica.
Respecto a las patologías observadas, laasistencia pediátrica ha representado másdel 91% de las consultas, siendo las patolo-gías más frecuentes: las enfermedadesgastroentéricas (GEA, amebiasis, parasito-sis), enfermedades respiratorias (catarros,
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bronquitis y neumonías) y enfermedadescutáneas (impétigos, úlceras, ectimas,forunculosis, tiñas).
Entre las atenciones a la población civildestacan el caso de una niña de cuatro añoscon quemaduras de 2.º y 3.º grado en el25% de su cuerpo, que fue atendida deforma ininterrumpida durante tres meseshasta darle el alta definitiva; la atención,clasificación y posterior evacuación de lasbajas acaecidas en un accidente de circula-ción en la «Ruta Cádiz», con 17 heridos dedistinto pronóstico, y la asistencia prestadaa unos 1.000 refugiados haitianos que seconcentraron en el paso fronterizo deOuanaminthe con 184 asistencias.
CONCLUSIONES
1.—La coordinación con la Jefatura deSanidad de la MINUSTAH y los contactosperiódicos con la misma permiten disponerde un flujo de información esencial para elbuen desarrollo del apoyo sanitario.
2.—Al inicio de toda intervención demantenimiento de paz, para que ésta seaeficaz creemos fundamental:
• un conocimiento de las condicionessocioeconómicas de la población civil, quenos dará una idea del estado sanitario y de sured asistencial (inteligencia sanitaria);
• un estudio detallado de la zona en la quese va a desarrollar la misión (inteligenciasanitaria);
• un estudio de los equipos y materialsanitario más adecuados para el desarrollo dela misión (logística sanitaria).
3.—Es notorio que el número de atencionesa nuestra fuerza alcanzó su pico más alto en
los primeros meses de cada contingente. Estopuede ser debido a factores como la adapta-ción rápida al terreno, cambios en los hábitos,desconocimiento del terreno y/o estrés.
4.—Además de la asistencia sanitaria alcontingente militar español, se ha prestadoayuda humanitaria de tipo asistencial en situa-ciones de emergencia sanitaria y, si lasi tuación mil i tar lo ha permit ido, deforma ambulatoria, intentando siempreque esta asistencia a civiles se realizase encoordinación con la sección de CIMIC.
5.—Es muy importante la educación sani-taria del contingente sobre los principales ries-gos en ZO y las medidas para prevenir estosriesgos, insistiendo durante toda la misión enel cumplimiento de estas medidas y en evitarque el personal se relaje y se confíe.
6.—Es fundamental mantener una cadenalogística sanitaria rápida en la que se puedareponer el material sanitario, para mantenerla capacidad sanitaria del PS.
BIBLIOGRAFÍA
—Military Standard Operating Proceduresfor Peacekeeping Operation. UnitedNations MINUSTAH Health Cell, julio2004.
—Manual de área de la República de Haití.Sección de análisis y evaluación general.Estado Mayor de la Defensa, Madrid,2004.
—Viajes internacionales y salud. Ministeriode Sanidad y Consumo, Madrid, 2002.
—Medical Environemental Diseases Intelli-gence and Countermeasures. ArmedForces Medical Intelligence Center, FortDetrick, Maryland, 2001.
—International Travel and Health.http://www.cdc.gov/travel.html.
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No hay una definición aceptada de lo quees una crisis, pero la más ampliamente reco-nocida en la OTAN es: «Una situación nacio-nal o internacional en la que se manifiestauna amenaza a valores, intenciones u objeti-vos prioritarios» (1).
Los procedimientos y organización delsistema de respuesta a crisis, tanto en elámbito OTAN como en el de la UE, estánsujetos a evolución. La reciente aprobacióndel Sistema OTAN de Gestión de Crisis,NATO CRISIS RESPONSE SYSTEM(NCRS) por el Consejo del Atlántico Norte(CAN), y la denominación del procedimientoUE, «Sugerencias para la gestión de crisis enla UE», que de por sí da idea de provisionali-dad, son buenas pruebas de ello.
En el ámbito OTAN, los ejercicios degestión de crisis de la época de la guerra fríase concebían con una ambientación quecontemplaba una reacción ofensiva inespera-da de las fuerzas del Pacto de Varsovia, a laque la Alianza no era capaz de responder conlas fuerzas previstas y ofertadas en los planes
de contingencia. Esta deficiencia de respues-ta era la que obligaba a orquestar unarespuesta diferente, no prevista ni planeada,según un sistema que se denominaba NatoPrecautionary System.
La evolución de este concepto en laAlianza, jalonado por los acontecimientos dela caída del muro de Berlín, con la transicióndel concepto de amenaza al de riesgo, y delbrutal atentado terrorista del 11 de septiem-bre, con la consolidación del concepto deriesgo asimétrico, espolearon el cambio deconcepto de gestión de crisis en la Alianza,fundamentalmente en cuanto a la naturalezade las crisis que la Alianza podía y deberíaafrontar, y en cuanto al mecanismo deconsultas previsto en el artículo 4.
Si bien la doctrina básica de la gestión decrisis no ha variado —prevención delconflicto, gestión del mismo con o sin CRO(Operación de Respuesta a la Crisis), Reha-bilitación del Conflicto—, el éxito de losgestores de la crisis consiste en contribuir ala prevención del conflicto y, en todo caso,evitar que desemboque en conflicto armado,asegurar el alistamiento de capacidades civi-
LA GESTIÓN DE CRISISEN LAS ORGANIZACIONES DE DEFENSA
Y SEGURIDAD COLECTIVA
TCOL. IM. OCTAVIO ALÁEZ FEAL
(1) John Kriendler: NATO Crisis Management and Conflict Prevention, párrafo:«Crisis Management and Conflict».
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les y militares, con antelación suficiente; enel caso de que se desencadenen las hostilida-des, controlar y prevenir la escalada, persua-dir al agresor de que detenga su agresión yse retire, y finalmente, cuando se detiene lasescalada de tensión y las hostilidades comoconsecuencia de lo anterior, rebajar latensión.
El punto fuerte de la Alianza está en lacapacidad y disponibilidad de la Fuerza.Ninguna organización multilateral es capazde poner sobre «el tablero» una NRF, seguidade un CJTF; ninguna tiene el arma nuclear;ninguna tiene un mando estratégico dedicadoa la transformación. Sin embargo, la UE tienecomo punto fuerte la mejor capacidad deacción concertada de la herramienta econó-mica y diplomática.
Son estas tres herramientas, la militar, laeconómica y la diplomática, las que constitu-yen «las armas» de la gestión de crisis, y porello su dirección corresponde al nivel políti-co, aunque la conducción pueda correspon-der al nivel de la estrategia militar, es decir,SACEUR en el caso de la OTAN, o elJEMAD en el caso nacional.
El Nato Crisis Response System se estruc-tura en Medidas Preventivas, Medidas deRespuesta a Crisis, Contra agresión, Contrasorpresa y Medidas de Alerta.
Las Medidas Preventivas son un conjuntode líneas de acción de naturaleza diplomáti-ca, económica o militar. Un ejemplo podríaser una visita diplomática o política de altonivel a un país amenazado, como señalinequívoca de apoyo al mismo. Por otraparte, las Medidas de Respuesta a Crisis sonacciones diseñadas para poder cumplimen-tarse inmediatamente: Revisar un Plan deContingencia. Las Medidas contra Sorpresaestán dirigidas a proteger la fuerza y su capa-cidad de actuación: aumentar el enmascara-miento de una base aérea ante un posibleataque enemigo y aumentar el alistamientode la artillería antiaérea. Las Medidas contraAgresión, en fin, tratan de facilitar la reac-ción de la fuerza propia para aplicarla sobrenuestro oponente: la salida de los buques a lamar pertrechados, a la espera de recibirinstrucciones, con toda la dotación a bordo.
Fijémonos en cuál es el proceso de deci-sión inherente a la gestión de crisis. Puesbien, este proceso se asemeja mucho almétodo del Estado Mayor. Se parte de un
seguimiento de la situación, analizando deforma sistemática una serie de indicadoresque, de «ponerse en naranja», son señalinequívoca de peligro de crisis y, cuando seponen en rojo, de riesgo; la crisis entonces esevidente. Ante una crisis o ante su inminen-cia se genera un análisis. En la OTAN, elsistema que sirve de herramienta para alertarde una crisis es el NIWS (Nato IntelligenceWarning System).
Este análisis tiene como finalidad la defi-nición del «problema», y de aquí nace unaestimación político-militar que culmina conla definición de las «opciones de respuesta»,lo que en el proceso de la decisión militarsería la definición de «las líneas de acción».La decisión consiste en la adopción de unalínea de acción, modificándola más o menos,a la elección de una línea de acción diferentede las propuestas. En la OTAN sería la adop-ción una Opción de Respuesta y mediante laemisión de una «Directiva Inicial». La Direc-tiva Inicial se traduce para el mando militaren la adopción de un Plan de ContingenciaGenérico o no Genérico y su adaptación paradesarrollar un OPLAN.
La diferencia esencial entre el proceso dela decisión militar y el de la gestión decrisis, de nivel superior al militar, radica enla naturaleza del Mando y en la constituciónde su Estado Mayor o Staff. En el casonacional, el Mando es un órgano colegiado:la Comisión Delegada del Gobierno paraSituaciones de Crisis. El Estado Mayor esuna comisión de apoyo cuyos componentesse apoyan en sus respectivos ministerios. Enel caso de la OTAN, los miembros de esteEM son el Comité Militar (MC), El Comitéde Planes Civiles de Emergencia (SCEPC),el Comité Político (PC) y el Comité de
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Coordinación (PCG). En la UE serían elComité Político y de Seguridad (COPS),el Estado Mayor Militar (EUMS) y elComité Cívico (CIVCOM). En el ámbitomilitar, serían básicamente el J-3, J-2, J-4,J-1. El JEM coordinaría las distintas J y el J-3sería el que consolidaría todas las aportacio-nes del resto de las J para recomendar lasdistintas líneas de acción y configurar adecua-damente la elegida. La función de JEM laharía en la OTAN el secretario general o suASG OPS, y la función de J-3, el PCG en laOTAN y el COPS en la UE.
Evidentemente, una respuesta genera unanueva situación, pero a esto conviene añadirque, de forma parecida a las operacionesmilitares, hay grandes respuestas y pequeñasrespuestas. Hay cambios de situación quepueden generar un cambio de la DirectivaInicial y dar lugar a un cambio o revisión dela misión: el enemigo claudica y se pliega ami voluntad. También hay cambios de situa-ción, los más habituales demandan solamen-te la puesta en práctica de los mecanismos deconducción de crisis, es decir, las cartas quetenemos para jugar nuestro juego: incremen-tar o disminuir la aplicación de la fuerza,presión o distensión diplomática o sancioneseconómicas, etc. En definitiva, poner aquí yquitar allá, para limitar las opciones estraté-gicas de nuestro oponente.
Decía la autoridad que dirige la CrisisManagement Task Force (CMTF) que haceseguimiento del área Afganistán, que es nece-sario generar una cultura de gestión de crisis,así como un núcleo permanente de gestoresde crisis en la Alianza. El gestor de crisis noes el que soluciona los problemas que originauna crisis; por el contrario, es como un médi-co de la UCI que estabiliza la situación delenfermo y da salida a un aparente «callejónsin salida».
En el ámbito diplomático y en otros, dalugar a la figura del «negociador», que nego-cia representando a una parte o a un conjuntode partes, dependiendo de que se trate de unanegociación bilateral o multilateral. Obvia-mente, la negociación bilateral es más senci-lla que la multilateral, ya que no se parte deun acuerdo interno entre una de las partesnegociadoras sobre cuál debe ser la solución.Alcanzar el acuerdo en el seno del CANsobre el soporte legal de una operación de laNRF es más complejo que si la operación la
desencadena España para recuperar la isla dePerejil. El acuerdo en este segundo caso esunánime porque sólo hay una parte en unextremo de la mesa de negociación.
El gran problema de fondo de la NRF eslograr el acuerdo de los veinteséis para suempleo, al menos conciliar la concepciónsobre la base político legal: artículo 5, noartículo 5; UNSCR o no UNSCR; necesidado no de base legal… En Kosovo no la hubo.¿Es suficiente un atentado como el deMadrid para invocar el artículo 5 y que seapruebe por unanimidad en el CAN? ¿Lohubiese sido el atentado de Lockerbee? Dehecho, sí fue suficiente en el caso del 11 S enNueva York.
Al nivel político le corresponde la direc-ción de la crisis y solución del problema defondo, que como ya se ha expresado no esnecesariamente lo que se busca en la gestiónde la crisis. Para la búsqueda de una solucióna la crisis, igual que en la resolución deproblemas de índole militar, hay que consi-derar al oponente. Como ya se ha expuesto,no se trata de ponerle en un callejón sin salida.Si tuviésemos que definir la acción del gestorde crisis durante la conducción, podríamosafirmar que busca limitar las opciones estraté-gicas de su oponente, influir en su forma devalorar la situación e inducirle a aceptar laposición propia: si continúas desplazando ala población albanesa, destruiré tal fábrica,eso sí, sin daños colaterales y con ellodisminuiré tu capacidad industrial y porende tu calidad de vida. Si continúas con talcarrera de armamentos, dejaré de vendertelavadoras, pongamos por ejemplo.
Al hilo de estos ejemplos, convienemencionar que en la doctrina de gestión decrisis de la Alianza, Kosovo constituye unantes y un después, de la misma manera que lacrisis de los misiles de Cuba nos situó cercadel holocausto nuclear. Kosovo fue la primeracrisis fuera de área en la que la Alianza empleósu potencial bélico de «alta intensidad», demodo cualitativamente diferente a UNPRO-FOR/IFOR/SFOR, en la que el derecho huma-nitario le ganó el pulso a la necesidad decontar con una resolución de las NacionesUnidas, en la que las negociaciones con Milo-sevic fueron secundadas con un empleogradual y ponderado de la fuerza, limitandosus opciones estratégicas, y adecuándolo a losresultados buscados en la negociación.
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Se puede afirmar que la gestión de crisisestá de moda. A la gestión de crisis acudenlas organizaciones de Defensa cuando quie-ren hacer incursiones en el concepto deSeguridad. Este es el caso de la OTAN conISAF. Este espacio operativo es el que habuscado la UE, en las situaciones no artículo5 en las que la OTAN no quiere intervenir yen las que los intereses de la UE están enjuego.
La OSCE también ha buscado un lugar eneste «cajón de sastre» que es la gestión decrisis, aunque parece que su estadio máseficaz es la fase de prevención y rehabilita-ción del conflicto. Durante el conflicto, paraque su acción sea eficaz, la OSCE debe estarrespaldada por una organización con fuerzamilitar, como la OTAN. Esa fue la lecciónaprendida en Macedonia. En efecto, solamen-te con fuerza en presencia se alcanzó elacuerdo de Ohrid y, entonces sí, la OSCEcomenzó a ser eficaz. En cualquier caso, nonos olvidemos de la capacidad de legislar dela OSCE. El tratado FACE es una de susgrandes contribuciones a la seguridad colecti-va, y también en Bosnia legisló para el Grupode Contacto. Su capacidad de redactar acuer-dos, tratados, Constituciones está avalada poruna dilatada y consolidada experiencia.
Las Naciones Unidas, con sus misiones demantenimiento de la paz, y como responsableglobal de la paz y seguridad, es el organismocon más experiencia del planeta en conflictosy gestión de crisis. Asunto diferente es lacapacidad real que tiene para la gestión de lasmismas. No obstante su escasa disponibilidadde capacidades militares, expuesta en elinforme Brahimi (2), su capacidad, en gene-ral, no es nada despreciable. Sus acuerdos
con la OTAN y la UE —recordemosUNPROFOR y la operación «Artemis» en elCongo—, así como sus resoluciones ofrecenun marco político legal que, por su acepta-ción internacional, facilita el consenso sobreel empleo de la fuerza en el seno del CAN ode la UE.
Para el secretario general de la organización,Kofi Annan, la colaboración de NacionesUnidas con las organizaciones de defensa yseguridad regional es vital, sobre todo cuan-do la escala de tensión en una zona desbordalas capacidades de la misión de manteni-miento de paz que se encuentra desplegada.En este sentido, para la ONU la misión de laINTERFET, fuerza multinacional lideradapor Australia en Timor Oriental, constituyóun «ejemplo de libro», ya que sirvió para laestabilización de la crisis derivada de la tran-sición entre la descolonización de Portugal yla independencia de Timor Oriental de Indo-nesia, aparejada de la transición correspon-diente entre las dos misiones de NacionesUnidas: UNAMET y UNTAET, entre las quese preveía un incremento de las hostilidades,como así fue. Con esto se consagró el mode-lo de las «operaciones puente» o BridgingOperations, entre las Naciones Unidas yotras organizaciones de defensa y seguridadregionales.
Para este conjunto de colaboraciones,entre otros, están concebidos los BattleGroups, la Rapid Reaction Force de la UE, ylos Civilian Headline Goals 2008, con susunidades de policía «Integrated Police Units-IPU» y sus «Civilian Response Teams CRT».Estas son las herramientas que se emplearán
(2) Ver www.un.org/peace/reports/peace_operations
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en el ejercicio de gestión de crisis de la UECME-06, en colaboración con las NacionesUnidas, que se situará en un lugar genéricodel África subsahariana.
La gestión de crisis como cuerpo dedoctrina consagra el considerar el empleo deotras herramientas, además de la fuerza, parala conducción de la crisis. El recurso priori-tario a la herramienta militar es lo que se leachaca a la OTAN como deficiencia operati-va para la resolución de conflictos. Por unaparte se apunta que, para quien solamentetiene un martillo, todos los problemas separecen a una punta. Por otra, el que tiene elmartillo dice que el recurso prioritario a otrasherramientas, o el rechazo a emplear la fuer-za por principio, es la única solución quetiene el débil. Cuando se es débil fácilmentese acude a la coacción indirecta, al rodeo, ala negociación ad infinitum.
La Estrategia de Seguridad Europea, elconocido como «documento Solana», consa-gra a nivel estratégico la aproximaciónmultilateral y la complementariedad de lasorganizaciones de defensa y seguridad parala resolución de conflictos y, por ende, decrisis. Sin embargo, hay que reconocer que laherramienta militar de la ESDP todavía noestá muy engrasada. No obstante, la opera-ción Althea, en BiH, y la operación Artemis,en la República Democrática del Congo, hansido la «luz que brilla al fondo del túnel» queda pie a la esperanza después del fracaso dela WEU.
En definitiva, la OTAN tiene un «palofuerte», pero pocas «zanahorias» o ninguna,justamente lo contrario que la UE. La reali-dad es que para la gestión de crisis es necesa-rio «el palo y la zanahoria». Lo complemen-tariedad de lo civil y lo militar, lacomplementariedad de organizaciones dedefensa y seguridad, la colaboración multila-teral de todos los actores en presencia. Lainfluencia de este pensamiento ha inducido aintroducir el concepto «Effects Based Opera-tions» en la visión estratégica de la Alianza,y a buscar la colaboración y complementa-
riedad de todo aquello que pueda contribuiral éxito de las operaciones.
Las ONG, IO, cualquier otro actor estatalo no estatal, pongamos los sunníes, sontomados en cuenta en todos y cada uno delos niveles en los que se desarrolla la acciónmilitar: táctico, operacional y estratégico.Buena muestra de ello se encuentra en elejercicio CMX-06, en el que, dentro delconcepto «experimentación», se va a ejerci-tar la colaboración con todos estos actores nomilitares.
Finalmente, permítanme recordar unareflexión, extraída de un recorte de prensa deEE.UU., sobre la gestión de crisis con moti-vo del huracán Katrina, de reciente actuali-dad. Decía este artículo que la primera reac-ción natural ante un desastre inminente esnegar la realidad; la segunda, dar respuestaparcial a medida que van surgiendo los sínto-mas o los problemas parciales derivados delgran problema que se avecina (ponerparches); la tercera, es el desbordamiento delproblema (el caballo dirige al jinete); la cuar-ta, la exigencia de responsabilidades (rodarcabezas); y la quinta, la resignación, con lavuelta a la calma y la obtención de leccionesaprendidas, que sin duda mejorarán la capa-cidad de reacción en la siguiente ocasión,ante una crisis similar.
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LOS ORÍGENES DEL CONFLICTO
Kosovo es una provincia de la Repúblicade Serbia y Montenegro, de superficie simi-lar a la Comunidad de Madrid, situada en suextremo sur entre Albania y Macedonia ycon una población que en la actualidad supe-ra los dos millones de personas. Su economíase basa en la explotación agrícola y ganaderade subsistencia, de carácter familiar, asícomo en una microeconomía, muy desorga-nizada, en forma de pequeños negocios.
El crimen organizado en base a familiasque controlan el tráfico de alcohol, drogas,mujeres y armas está fuertemente arraigadoen la provincia, en particular en la parte sur-occidental. Será precisamente esta zona, yfundamentalmente por la razón descrita, unade las más afectadas por el conflicto.
El hecho de que aproximadamente el 90%de su población fuese de origen albanés aprincipios de la década de los noventa, asícomo las discrepancias entre los gobiernoscentral y de la provincia sobre la vigencia desu autonomía, supusieron motivos de diver-gencia entre ambas entidades desde finalesde los años ochenta.
El conflicto de Kosovo tiene sus orígenesmateriales en la mitad de la década de losnoventa. Durante 1996 y 1997, ciudadanoskosovares de origen albanés, considerandolas condiciones de vida bajo opresión delgobierno central de la minoría albanesa,inician una serie de acciones terroristas queacaban con la vida tanto de policías serbioscomo de «albaneses acusados de colabora-cionistas». Estas personas decían actuar ennombre de la UCK, en inglés KLA, KosovoLiberation Army.
Quizá resulte interesante agregar que elinicio de las acciones por parte del UCKsupuso un acierto estratégico por el momentode debilidad que atravesaba el gobiernoserbio, recientemente obligado a aceptar lascondiciones de los Acuerdos de Paz deDayton, fin de la guerra de Bosnia y casipunto final de la desintegración de la Repú-blica de Yugoslavia.
Determinar los orígenes morales o inte-lectuales del conflicto supone una labormucho más difícil, prácticamente imposible.Se antoja que la respuesta a tal duda es laresolución a este nudo gordiano si es querealmente se va a determinar cuál debe ser elestatus final de Kosovo más allá de los inte-reses de la comunidad internacional. Precisa-mos que cuando se habla de la comunidadinternacional, en el caso de Kosovo, habla-mos de la Unión Europea, EE.UU., Rusia yNaciones Unidas.
El conflicto de Kosovo finaliza técnica-mente en junio de 1999, o quizá sea másexacto decir militarmente, tras la interven-ción de la OTAN, que hizo uso profuso desu poder aéreo durante más de 70 días paraobligar al presidente de Serbia, SlobodanMilosevic, a detener la actuación que susfuerzas especiales y policía estaban llevan-do a cabo en Kosovo de forma cuandomenos indiscriminada ya no sólo contra laUCK sino contra toda la población deorigen albanés.
Inmediatamente después de la aceptaciónpor parte de Milosevic de las condicionesque le impone la comunidad internacionalpor medio de la OTAN, despliegan en laprovincia serbia a mediados de junio, por unlado, una misión encabezada por NacionesUnidas, la UNMIK, con el objetivo de admi-nistrar con carácter interino dicha provincia,y por otro, una fuerza de la OTAN, la KFOR,con la misión de proporcionar y garantizarun entorno seguro para la población y lacomunidad internacional.
LA PRESENCIA MILITAR ESPAÑOLAEN LA ZONA
Seis años después del final del conflicto,UNMIK y KFOR, KFOR y UNMIK semantienen como las dos importantes organi-zaciones responsables, cada una en su área,de que la resolución del conflicto sea defini-tiva, cosa bien difícil cuando a una región delos Balcanes nos referimos.
MILITARES ESPAÑOLES EN KOSOVO
Cte. IM. Fernando DEL OLMO OCHOA
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La KFOR cuenta en la actualidad conunas 17.000 personas desplegadas en elteatro. El Cuartel General de la Fuerza, demando nivel cuerpo, si bien organizada encuatro brigadas, y las unidades de apoyo alcombate y de servicios de combate están enPristina, capital de la provincia.
El Estado Mayor cuenta con la presenciade militares españoles, todos ellos del Ejérci-to de Tierra. El oficial más caracterizado esun oficial general, ACOS Support, que a lavez actúa como senior de los militares espa-ñoles en la zona. Para apoyo de todas estaspersonas despliega, además, un NSE,(Nation Support Element).
El despliegue de las cuatro brigadas queconforman la KFOR, centro, noreste, este ysudoeste, con su cuarteles generales enPristina, Novo Selo, Gnjilane, y Prizren,respectivamente, coincide con las cuatroregiones en que la UNMIK tiene organiza-da administrativamente la provincia en laactualidad.
El contingente español, la Task ForceTizona, es una agrupación de tipo regimientoencuadrada en la brigada sudoeste, unidadcon unos grandes componentes tanto alemáncomo italiano, países que rotan en el mandode la brigada.
En el Cuartel General de Prizren encon-tramos una treintena de militares españo-
les, también todos ellos del Ejército deTierra. El oficial más caracterizado es uncoronel, ACOS Support, si bien este puestoes rotativo. Parte de este personal constituyeel NSE.
La TF Tizona es la aportación españolamás numerosa cuantitativamente que en laactualidad despliega en el exterior como talfuerza, superando los 600 efectivos, organi-zados básicamente en torno a dos compañíasde fusiles y un escuadrón de caballería. Laagrupación española es responsable de queel ambiente general en la municipalidad deIstog/Istok sea seguro.
Para ello vela por que las minorías seanrespetadas, básicamente la serbokosovar;protege los enclaves religiosos de la Iglesiaortodoxa; patrulla regularmente los enclavesy reasentamientos de las minorías desplaza-das durante el conflicto, y mantiene presen-cia también de forma regular en carreteras ycalles de su área de responsabilidad.
Esta labor, más allá de la opinión desinte-resada y objetiva de este oficial, goza de unenorme y merecido prestigio entre todas laspartes, tanto las involucradas en el conflictocomo las implicadas en la misión. Comomuestra sirva decir que en los boletinessemestrales que la OSCE publica sobre lasituación en las diferentes municipalidades deKosovo, al hablar de Istog/Istok se menciona
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explícitamente la excelente labor y prestigiocon que cuenta la «KFOR española».
Y como muestra mucho menor pero nomenos explícita y demostrativa, durante losseis meses que permanecí en aquella zonaabsolutamente todas las personas con lasque traté, independientemente de su etnia,me dieron su reconocimiento desde elmomento que descubrían la pequeña bande-ra española que lleva nuestro uniforme decampaña.
Hablar de presencia militar en Kosovo eshablar de KFOR, pero no debemos olvidarque la organización puramente civil y admi-nistrativa, la UNMIK, cuenta con un peque-ño componente militar, el Military LiaisonComponent (MLC). Este componente, queen la actualidad está conformado por 37personas de 28 países contribuyentes, tuvo suorigen en la necesidad que al comienzo de lamisión tenían los administradores regionalesy municipales de la UNMIK de mantenerenlaces fiables con las unidades tipo brigaday las TF de la KFOR.
Los oficiales que forman parte del compo-nente están en la zona organizados en equi-pos de unos cuatro componentes, equiposque a su vez despliegan en Kosovo coinci-diendo básicamente con la organizaciónadministrativa de la provincia.
España contribuye a este componente condos comandantes, que permanecen en la zonapor un período de seis meses. Desde media-dos del año 1992 una de las vacantes estáasignada a la Armada y se cubre con capita-nes de corbeta o comandantes de Infanteríade Marina, indistintamente.
No quisiera finalizar este breve repaso sinmencionar, por un lado, la presencia deoficiales que actúan como monitores de laMisión de Monitorización de la Unión Euro-pea (EUMM), una misión eminentementepolítica, y por otro lado, sin citar que en laTF Tizona está encuadrado un pequeñoelemento de la Guardia Civil con misionesde escolta y policía militar, así como que laUNMIK también cuenta con una aportaciónde este cuerpo encuadrada en su PolicíaInternacional. Esta presencia fue particular-mente numerosa e importante cuando laGuardia Civil mantuvo desplegada en Koso-vo una unidad antidisturbios tipo compañía,encuadrada en la Special Police Unit (SPU)de la UNMIK.
EL FUTURO
Han pasado ya más de seis años desde quellegasen a la zona los primeros militaresespañoles encuadrados en la UNMIK, en laKFOR u otra organización. Lo cierto es quesu presencia se mantiene y parece aventura-do tratar de predecir el hasta cuándo.
La OTAN vio mermado su intento dereducir fuerzas en marzo de 2004, cuandocon los planes aprobados y las unidadeslistas para iniciar la reducción prevista seprodujeron terribles incidentes interétnicoscon el resultado de 19 muertos y más de 700heridos, soldados de la KFOR incluidos, asícomo daños irreparables en el patrimoniocultural de la zona, principalmente lugares dela Iglesia ortodoxa serbia.
A día de hoy, la OTAN ha vuelto a anun-ciar sus planes de reducción para principiosde 2006. Esto deberá suponer una reorgani-zación de la KFOR, que podría eliminar suestructura sobre la base de brigadas parapasar a desplegar sobre la base de TF.
Por el momento ya ha comenzado a incre-mentar la presencia de Equipos de ActuaciónMunicipal (LMT), para garantizar el enlacepermanente con las autoridades localesmunicipales. Esta labor va mucho más alláde la labor CIMIC.
España aspiraría a liderar una de las TFque, manteniendo su centro de gravedad enBase España, en Istog/Istok, extendiese suárea de responsabilidad hacia el este paraabarcar la municipalidad de Klina/Kline, dela que se retirarían los italianos.
Por lo que se refiere a la UNMIK, elproceso de transferencia de competencias alas autoridades locales, tanto centrales comomunicipales, se ha visto acelerado en los últi-mos meses. La decidida actuación del actualrepresentante especial del secretario generalde Naciones Unidas, el Sr. Petersen, lo hafacilitado.
Esto pudiera ser indicativo del comien-zo de la finalización de la misión de laUNMIK. Junio de 2006 aparece como unafecha probable para ello, en la que setransferirían a la Unión Europea y a laOSCE aquellas competencias de las queaún no pueda responsabilizarse el gobiernolocal, quedando en manos de NacionesUnidas las competencias más delicadas:los denominados poderes reservados, esto
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es, todo aquello relacionado con los asun-tos judiciales.
Sea cuando sea el final de ambas misio-nes, el camino se antoja tortuoso y lleno detrampas. Por el momento, un enviado espe-cial del Sr. Annan, Mr Karl Eide, deberápronunciarse sobre si Kosovo está en el buencamino que le ha trazado la comunidad inter-nacional en forma de cumplir los denomina-dos «estándares», muchos de ellos nocumplidos ni siquiera en nuestro país.
En caso de que ese informe sea positivo,se pasaría en el próximo otoño a discutir eldenominado Estatus Final de Kosovo, y ahíaparecen las posturas encontradas e irrecon-ciliables de los diferentes actores: Indepen-dencia para Kosovo según los albanokoso-vares; gran autonomía respecto de Belgradopara los serbokosovares, el resto de minoríasno cuentan. Y la comunidad internacional,que hace guiños a las partes y anuncia queno permitirá ni la partición de la provincia,ni la vuelta a la situación anterior a 1989, nisu anexión a otro país (¿Albania?). ¿Quéentonces?
Y, mientras todo esto se decide, militaresespañoles seguirán siendo enviados aKosovo a cumplir con sus tareas, seguroque de forma ejemplar, y a hacer posibleque el mero hecho de mostrar la enseñanacional sea motivo de reconocimiento yagradecimiento por parte de todos. Algo,mucho y bien, se habrá hecho hasta ahorapara llegar a este enorgullecedor estado decosas.
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El asesinato del líder checheno radicalAslan Masjadov ha abierto una nueva brechaen el delicado equilibrio de esa repúblicadentro de la Federación Rusa.
Los desaciertos económicos, los patinazosen política exterior y el cumplimiento de lasmedidas anunciadas por el presidente Vladi-mir Putin han tenido su fin, momentánea-mente, gracias a esta noticia.
Pero lo que parece hoy felicidad se puedeconvertir en breve en tragedia. No está lejos(diez años) el conflicto, origen de este artícu-lo, que llevó a esa república a enfrentarse auno de los mejores ejércitos del mundo: elruso; y parece posible que la situación serecrudezca en este momento, al desaparecerla única figura de la dirección separatistachechena de carácter moderado. Y es queMasjadov, a pesar de estar considerado por elKremlin como un terrorista, es el artífice de
la paz en 1996 con Rusia tras el Conflictoque llevó a la gran Nación, tras dos años deduros combates, al borde de la derrota (dehecho, los rusos fueron expulsados deChechenia por dos ocasiones).
Recordemos que Masjadov fue elegido en1996, en unas elecciones democráticas,presidente de Chechenia.
Así pues, la actual guerrilla separatistachechena queda en manos del conocidosanguinario general Shamil Basáyev (1), y elcual es partícipe del siguiente periodo quevamos a analizar, y que comprende desde elataque a la capital Grozny en noviembre de1994, hasta la retirada de las tropas rusas endiciembre de 1996.
Este conflicto comienza con un ataque dela Fuerza Rusa digno de estudio. Y digodigno de estudio porque parece que pasados10 años la mayoría de los países se niegan aasumir las lecciones aprendidas por los rusossobre este tipo de «conflictos asimétricos», osea, conflictos de baja intensidad donde elenemigo dispone de un factor fundamental:el terreno urbano (véase Mogadiscio o elmismo Irak).
ANATOMÍA DEL CONFLICTO
El Plan de Operaciones Ruso dispusoinicialmente de cuatro fases: la primera, lacreación de las fuerzas que iban a participar.Para ello se concentran tres divisiones endistintas zonas alrededor de Grozny(Mozdok, Vladikavkaz y Kizliar, ver figura 1).Sobre la base de una organización operativa
CHECHENIA: DIEZ AÑOS DESPUÉS
Cap. IM. Álvaro TORRES JACK
«Cada ciudad es única. Algunas son fuertes y resistentes, en tanto que otras son frágiles e incapaces de lidiarcon las exigencias de la vida cotidiana, ni hablar de las acciones militares. Algunas ciudades, especialmente enel mundo en vías de desarrollo, difícilmente pueden satisfacer las necesidades básicas (…) La conducción deacciones militares en algunas ciudades, tales como Hong Kong, Nueva York, Fráncfort, Seúl y Singapur, pondríaen peligro la misma estabilidad económica de la nación y del planeta. En otras ciudades, la realización de una
acción militar sólo tendría un impacto local.» Tcol. Lester W. Grau (US ARMY).
(1) Autor de los terribles secuestros con rehenes en el Teatro de Dubrovka y el Colegio de Beslan.
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formada por tres Agrupamientos Tácticos (apartir de ahora, denominados AGT). (Verorganigrama). También participaban fuerzasdel Ministerio del Interior (Policía de Fronte-ras, Servicio Secreto...).
En la segunda fase tiene lugar el movi-miento de esos AGT desde sus Zonas de
Reunión hacia Grozny, con el apoyo de laArtillería y de la Fuerza Aérea.
De esas tres unidades, tan sólo la deMozdok fue capaz de llegar en el horarioprevisto (diversos motivos, como bloqueo dela población civil, motivaron ese incumpli-miento).
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Eso fue el día 11 de diciembre, y tuvieronque pasar otros diez para que discurriesetodo como estaba planeado.
Cuando llegaron todas las unidades aGrozny, se encontraron una fuerte resistenciaen todos los sectores. Violentos combates seentablaron en el empeño de llegar al palaciopresidencial. Durante ese mes de enero, lastropas rusas sufrieron numerosas bajas. Final-mente, el palacio presidencial fue capturadoel 19 de enero, y no es hasta principios demarzo cuando Grozny cae definitivamente enmanos de los rusos (ver figura 2).
En la fase tres se produce el repliegue delas tropas chechenas a las montañas, en espe-ra del buen tiempo para contraatacar.
La fase cuarta (junio de 1995) se caracte-riza por la aparición de un prestigioso gene-ral checheno, Shamil Basáyev, el cual seinterna con 100 hombres en la propia Rusia yalcanza la ciudad de Budyennovsk, tomandorehenes y variando significativamente elcurso de la guerra. Es ahora cuando seproducen las famosas conversaciones de losbandos contendientes, teniendo como resul-tado el alto el fuego y el regreso de esa fuer-za de incursión (cuyos miembros fueronconsiderados héroes).
En la quinta fase tiene lugar el ataquechecheno, desde tres direcciones, a la capitalGrozny con 3.000 hombres. Quinientossoldados rusos mueren y se provoca un altoel fuego desde Rusia, y una retirada de lastropas rusas en enero de 1997.
Del análisis de las fases anteriores pode-mos destacar los siguientes hechos:
• Los rusos nunca tuvieron en cuenta losrasgos histórico-culturales de los chechenos;
estos últimos conocían mucho mejor a losrusos que al revés.
• Las tropas rusas tan sólo disponían decartografía de la zona escala 1:100.000; notenían callejeros de la ciudad, mientras queel conocimiento de los chechenos era absolu-to: conocían cada alcantarilla, terraza, edifi-cio…; en fin, aparecían por todas partes y serefugiaban en todos los sitios inalcanzables.
• La táctica de las unidades mecanizadasrusas en BMP o BTR contemplaba la infan-tería montada encima de los vehículos, estoes, sin protección alguna y, lo que es peor,con el carro o vehículo expuesto a las armascontracarro enemigas. Además, el combateurbano se realizaba por múltiples ejes hastael objetivo final, sin tomar objetivos interme-dios ni asegurarlos correctamente, lo queprovocaba que los carros quedasen encerra-dos en una bolsa perfecta para emboscar.
• El uso indiscriminado de la artillería y laaviación sobre la ciudad provocó devastacio-nes de grandes áreas sin un objetivo claro ydefinido. La observación era imposible, y lacercanía de las fuerzas propias lo limitabanconsiderablemente.
• La participación de fuerzas de distintoorigen, como el Ejército y la Policía, supusouna falta de coordinación entre las unidadesdebido a la inexperiencia en todos los nivelesde mando. Mientras que el presidente deRusia proclamaba públicamente varios altosel fuego, los comandantes de las operacionesejecutaban sobre el terreno agresivas opera-ciones de combate sobre núcleos de resisten-cia chechena. Tanto es así que es conocida lafrase de Putin, en una reunión celebrada consus generales al frente de la campaña, cuan-do se dirige a ellos y les replica: «¿Ha termi-nado la guerra o no?».
• Las comunicaciones de los chechenoseran mejores en cuanto a equipos (llegaron autilizar satélite Inmarsat), flexibilidad, inter-ceptación y dominio. Los problemas de losrusos se centraban en la disparidad de equi-pos y sistemas (diversidad de baterías), delenguajes (recordemos que existen docenasde lenguas en el Ejército ruso), falta de segu-ridad en las comunicaciones y, sobre todo,antigüedad de sus equipos.
• La logística chechena no disponía deinfraestructura propia (sobre todo al comien-zo de la guerra): las unidades se autoabaste-cían de la población en las localidades. La
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financiación de aprovisionamientos y, sobretodo, de munición corrió a cargo de paísesislámicos. En el bando ruso se utilizó comomedio de transporte el ferrocarril, mediosaéreos y depósitos de abastecimientos esta-blecidos en localidades como Mozdok. Losproblemas surgieron con el estado de lascarreteras, la falta de vehículos blindados deapoyo logístico y el exceso de acciones demantenimiento que provocó una disponibili-dad de los vehículos de las unidades no supe-rior al 40%.
• Y, por último, un factor (que no funciónde combate) trascendental para el desarrollode todo conflicto actual: el empleo de losmedios de comunicación social. Fue ampliala cobertura de la cadena televisiva NTVmostrando la «cara rebelde» de la guerra ycontradiciendo la versión oficial rusa.
El desconocimiento por parte de las tropasrusas del campo de batalla, la revalorizaciónde las viejas técnicas de combate, y la volun-tad de vencer han hecho posible que un ejér-cito tan pequeño y humilde como el cheche-no mantuviera a raya al ruso, e incluso loapartara por más de dos años en su propósito.Además, se extraen las siguientes lecciones,escritas con sangre:
• El mando de la operación debe serconjunto y centralizado. La interoperabilidadde los ejércitos, y de éstos con las fuerzas delMinisterio del Interior, es clave para el éxitode la campaña.
• El conocimiento del terreno es funda-mental. Las tropas chechenas prepararon elterreno y cavaron trincheras para demorar elritmo de avance de las tropas rusas. Domina-ron los subsuelos, subterráneos, alcantarillas,
túneles…, facilidades que les permitieronaparecer a plena luz de día, actuar y desapa-recer sin poder ser significativamente exter-minadas.
• El pleno conocimiento del enemigoforma parte de una adecuada preparación delcampo de batalla. Esta necesidad de inteli-gencia se acentúa en el ambiente urbano,donde las acciones se suceden rápidamente ylos enfrentamientos pueden durar muy pocosminutos.
• El adiestramiento en el combate urbanodebe buscar no sólo la movilidad horizontal,sino además la vertical, lo que posibilitarápenetrar en un edificio por la parte menosdefendida.
• La necesidad de tener fuerzas cultural-mente orientadas. Los soldados rusos come-tieron serios errores al tratar con la poblacióncivil, a la que insultaron o maltrataron, y ellogeneró un rechazo.
• Con las facilidades de comunicacionesde que disponían los chechenos lograrontriunfar en la guerra de la información y lavictoria será rápidamente aprovechada porquien posea los medios de comunicación.
• Los vehículos blindados rusos demos-traron no ser eficaces en áreas urbanas(perdieron 20 tanques, 102 BMP y algunosZSU-23), por la forma aislada en que fueronutilizados y por la técnica de su empleo, conla infantería montada en ellos. Los Cheche-nos disparaban desde posiciones muy bajaso muy altas, desde donde los carros no podí-an batirlos. Ello se sumaba a que la Infante-ría rusa estaba instruida para participar encombate montado. También se dieron cuentade que en ambiente urbano es mejor usarvehículos de cadena (BMP) que de ruedas(BTR), debido a la capacidad de aquéllos desuperar obstáculos como barricadas oescombros.
• Una ciudad rebelde debe necesariamenteser puesta bajo control militar. Esto no fuerealizado por la conducción Rusa. Ello signi-fica tener el control completo de todos losasuntos civiles. Normalmente esta funciónqueda bajo el control de los soldados menosentrenados en combate, para así liberar a losmás aptos para continuar las operacionesprevistas.
• Conquistar y mantener el apoyo popularen la guerra de información es crucial hoy endía, y su resultado se traduce en la moral de
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nuestros combatientes. Concretamente es lanecesidad de eliminar la apatía pública ylograr el compromiso con nuestros soldados.
En este caso particular, el menoscabar lareligión y cultura del pueblo checheno gravi-tó en forma directa contra los rusos.
«La mejor política en la Guerra es contra la estrategia del enemigo;la segunda mejor es romper sus alianzas por modo diplomático;
la tercera es atacar el ejército en el campo de combate;la peor estrategia es atacar ciudades fortificadas».
SUN-TZU
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INTRODUCCIÓN
Desde una perspectiva abstracta y general,podemos entender la «seguridad» como unestado de ánimo, como una cualidad intangi-ble. También podemos entenderla como unobjetivo que el hombre anhela constante-mente como una necesidad primaria.
Etimológicamente, el concepto «seguri-dad» lo definimos como la suma de lasdistintas seguridades.
Desde el plano que nos ocupa debemosentender la «seguridad» como conjunto demedidas y actividades que se adoptan paraevitar que los bienes o las personas a protegersufran daños, y conseguir que los grados deriesgo y de peligro sean los mínimos posibles.
Definiremos «riesgo» como sinónimo deamenaza, y el concepto «bien» como cual-quier cosa susceptible de que otros la deseenrobar, dañar o destruir, o que por cualquierotra circunstancia pueda sufrir una altera-ción en su valor. Asimismo que, para el obje-to que nos ocupa, definiremos como «perso-nas» todas aquellas que, debido a su posiciónsocial, política o económica u otras cualida-des, pudieran ser objeto de una serie deamenazas. Consideradas desde el punto devista de la Seguridad, las personas no sonotra cosa que un tipo especial de bienes, aligual que la «información».
Partiendo de la premisa de que la seguri-dad total no existe, nuestro objetivo debe irencaminado a minimizar los riesgos; y, redu-ciéndolo a una forma casi matemática,comenzaremos en todos los casos por reali-zar un análisis de los mismos, basándonos enun Catálogo de Riesgos del cual deducire-mos y cuantificaremos las vulnerabilidades(puntos débiles) del bien a proteger.
Este catálogo se confecciona sobre la basedel estudio de los grupos o tipos de riesgossiguientes:
riesgos naturalesriesgos tecnológicos y técnicos
riesgos antisocialesriesgos laborales
Complementaremos dicho análisis con elestudio de otros riesgos, como los funciona-les, económicos o los derivados de la auto-protección.
Pero no existirá una protección o seguri-dad efectiva si no tendemos a la integraciónde todas las seguridades de una forma racio-nal. A esta forma de combinación la denomi-namos Seguridad Global o Integral.
Consiste en conjugar los siguientes pará-metros, obteniendo lo que denominaremosun Sistema de Seguridad Integral:
— un sistema de seguridad física— un sistema de seguridad electrónica— el elemento humano— otros elementos de seguridad— el elemento procedimental.
a) Seguridad Física (forma parte de laSeguridad Técnica).
Llamada también Seguridad estúpida oSeguridad pasiva, normalmente la componenelementos de carácter estático y permanente,como muros, vallas, puertas, cristales blinda-dos, esclusas, etc.
Un Sistema de Seguridad Física consisteen conjugar de una manera racional distintoselementos físicos. Sus objetivos son:
— disuadir y/o retrasar las entradas noautorizadas;
— delimitar el objeto a proteger;— canalizar y restringir el flujo de perso-
nas y vehículos;— utilizar de forma más eficaz los efecti-
vos de seguridad.b) Seguridad Electrónica (forma parte de
la Seguridad Técnica).
Denominada también Seguridad inteligen-te o Seguridad activa, consiste en un conjun-
LA INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDAD
Brigada IM. Ezequiel GARCÍA-TERRER Y DE JADRAQUE
OPINIÓN
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to de elementos electrónicos que, combina-dos entre sí de una forma racional, configu-ran un Sistema Electrónico de Seguridad,sistema que en todo caso queda compuestopor tres tipos de elementos:
— detectores o sensores (según la normaUNE 108-210-86 se clasifican o bien enfunción de la causa desencadenante por laque se activan, o bien por las áreas de aplica-ción para cada uno de ellos);
— unidad central o de control;— avisadores (luces estroboscópicas, sire-
nas, chivatos, etc.).
Los objetivos y funciones que debe cumplirun Sistema Electrónico de Seguridad son:
— detectar— evaluar— señalizar
c) El elemento humano.
Son funciones de éste:
— la administración de la instalación— la reacción— el mantenimiento.
d) Otros elementos de seguridad.
Dependiendo del tipo de seguridad, delmodelo y características del bien a proteger,
etc., se trata de elementos electrónicos, físi-cos o animales que, sin ser propiamente partede un sistema físico o electrónico de losantes mencionados, complementan todo eldispositivo con el fin de mejorar el grado deseguridad (CCTV, control de accesos, detec-tores de metales, detectores de explosivos,equipos NBQ, equipos caninos, etc.).
e) El elemento procedimental (SeguridadOperativa y Funcional).
Sería el primer elemento a estudiar,confeccionar y aplicar, fundamentado en elanálisis de riesgos y orientado a diseñar,desarrollar y mantener el Sistema Integral deSeguridad.
Consiste en el conjunto de información,procedimientos generales y particulares,planes de contingencia, de emergencia yevacuación, de seguridad, de mantenimiento,de actualización, de auditorías, de formación,instrucciones de diseño y de uso de losdistintos componentes de la instalación, etc.
El documento por el que se rigen todos losplanes operativos de una organización se deno-mina «Plan Director de Seguridad», que a suvez está integrado por los siguientes planes:
• Plan de Seguridad contra Actos Antisociales.• Plan de Seguridad Contraincendios.• Plan de Protección de la Información.• Plan de Seguridad Informática.• Plan de Conservación y Mantenimiento.• Plan de Prevención de Riesgos Laborales.• Plan de Contingencias.
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• Plan General de Operaciones.• Plan de Seguridad Medioambiental.• Plan de Seguridad contra Riesgos de la
Naturaleza.
De aplicación común a cualquier diseñointegral de seguridad son la teoría de loscírculos concéntricos y la teoría esférica dela seguridad.
Consiste la primera en la distribución delas funciones propias del sistema de seguri-dad en zonas concéntricas, en las que segradúa la interacción de dichas zonas enuna serie de medidas cada vez más restric-tivas, a medida que nos aproximamos alobjeto a proteger. Es como si trazáramos entorno a la persona, objeto, materiales oprocesos de una instalación una serie decírculos concéntricos, y con cada nuevocírculo fuésemos reforzando las medidas deseguridad. A estos círculos los denomina-mos áreas o zonas seguridad.
La segunda teoría complementa la de loscírculos concéntricos y se basa en cubrir elespacio contenido en una esfera teórica cuyocentro sería el bien a proteger; es decir, «siconsideramos el bien como un punto central,la zona en la que se ha de dar cobertura a éstesería toda la porción de espacio que tuvierapor encima, por debajo y a los lados».
Por otra parte, conviene distinguir la exis-tencia de dos facetas o vertientes de la segu-ridad que deben caminar paralelas.
La primera vertiente (safety) podríamosdefinirla como el conjunto de prácticas yprocedimientos capaces de garantizar elcorrecto funcionamiento y uso de una insta-lación. Son un conjunto de técnicas estáticas.En la Armada se define como «SeguridadOperativa».
La segunda (security) estaría más acordecon la definición de protección y englobaríael conjunto de procedimientos, actuaciones ymedios para evitar la agresión, intencionadao no, contra personas, cosas o información.
Cuando estas dos vertientes se unencomplementándose forman la «SeguridadIntegral».
Tomando como base común todo lo ante-riormente expuesto, encontramos su aplica-ción práctica en distintos campos, los cualesestudiaremos a continuación pormenorizada-mente, sin perder de vista que, como haquedado reflejado anteriormente, la «Seguri-
dad Integral» será precisamente la combina-ción, en la forma descrita, de todos ellos.
SEGURIDAD CONTRAINCENDIOS
Podemos definir como SeguridadContraincendios la disposición de los MediosTécnicos y las Medidas Organizativastendentes a evitar, reducir, controlar o extin-guir los fuegos, bien sean fortuitos o provoca-dos, que generan un incendio.
La Seguridad Contraincendios comprendetanto la prevención como la lucha contraincendios. Se puede entender desde trespuntos de vista:
— Previniendo la materialización delincendio mediante un conjunto de medidascautelares y medios tendentes a eliminar olimitar las consecuencias de un incendio antesde que éstas se produzcan. En este puntoquedan comprendidos los sistemas de protec-ción y detección, tanto activos como pasivos.
— Mediante la Intervención-Evacuación:Conjunto de medidas, medios y actuacionesencaminadas a minimizar los riesgos de laagresión del incendio sobre las personas obienes. En éste apartado quedan comprendi-dos los sistemas de extinción y de evacuación.
— Mediante la asunción del riesgo deincendio, transfiriendo el riesgo a una póli-za de seguros (aunque existen exigenciaslegales de los dos puntos anteriores de obli-gado cumplimiento a determinadas instala-ciones o actividades).
— Legislativamente, este campo de laseguridad se fundamenta en:
— La Norma Básica de Edificación NBE-CPI/96 (Condiciones de Protección contraIncendios).
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— El Reglamento de Instalaciones deProtección contra Incendios (RD 1942/1993de 5 de noviembre y sus disposicionescomplementarias).
— El Manual de Autoprotección para elDesarrollo del Plan de Emergencia contraIncendios y de Evacuación en Locales yEdificios (OM de 29 de noviembre de 1984del Ministerio del Interior. BOE núm. 49, de26 de febrero de 1985).
SEGURIDAD APLICADA A LA SALUDLABORAL
Denominada clásicamente «Seguridad eHigiene en el Trabajo», y más moderna-mente «Prevención de Riesgos Laborales»,está encaminada a la identificación de losriesgos de accidente en el medio del trabajo,y a su anulación y eliminación o a la reduc-ción de éstos hasta un nivel aceptable,
mediante la aplicación de medidas organi-zativas y medios técnicos para la preven-ción y protección.
Los sistemas de protección utilizados eneste campo podríamos clasificarlos de laforma siguiente:
a) Sistemas de Protección Pasiva
Comprenderían el conjunto de elementostendentes a ofrecer una protección adecuadaa los trabajadores mediante el uso de pren-das o accesorios especiales y medios deprotección física en el lugar de trabajo.Ejemplo: chalecos de señalización, guantesde protección, máscaras, carteles de señali-zación, iluminación, balizamiento de segu-ridad, etc.
b) Sistemas de Protección Activa
Comprenderían los elementos, equipos ysistemas tendentes a ofrecer una protecciónadecuada a las personas en su medio detrabajo mediante el análisis del entorno delambiente de trabajo, estando estos mediosintrínsecamente relacionados con el tipo detrabajo y área industrial donde se desarrolla.Ejemplo: generadores de oxígeno, controlesde combustión de humos, analizadores degases, detectores acústicos, etc.
Legislativamente, este campo de la segu-ridad se fundamenta en:
La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, dePrevención de Riesgos Laborales.
El Real Decreto 39/1997, de 17 de enero,por el que se aprueba el Reglamento de losServicios de Prevención.
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SEGURIDAD ANTE ACTOS ANTISO-CIALES
Denominamos Actos Antisociales a aque-llos que son originados por robo/hurto, atra-co, fraude/estafa, atentado/agresión, vanda-lismo/destrozos, secuestro, amenaza debomba, sabotaje/manipulación, disturbiosurbanos, espionaje, chantaje/extorsión, ymanipulación y tráfico de datos.
La seguridad contra este tipo de actoscomprende las medidas organizativas, deprocedimientos y medios técnicos tendentesa evitar, reducir y controlar las accionesdelictivas causantes de los riesgos antesmencionados.
a) Seguridad contra Intrusión
Los medios técnicos contra estos actoscomprenden la implementación de elemen-tos, equipos y sistemas que se opongan a laejecución del delito en las fases de intru-sión, ejecución y fuga y, por otra parte,proporcionen la defensa ante actos delicti-vos en las fases de puesta en alerta, reac-ción e intervención.
Estos medios técnicos, siguiendo lasdirectrices generales para todo tipo de segu-ridad, se integran en dos grandes sistemasque a su vez se subdividen en diferentessubsistemas, siempre dependiendo de las
características y peculiaridades específicasdel bien a proteger:
a) Sistemas de Protección Pasiva
Subsistema de Cerramientos (elementos decierre o división de espacios, interiores o exte-riores, tendentes a retrasar, impedir o protegerante un intento de intrusión o agresión).
Subsistema de Recintos Protegidos(elementos y habitáculos que garanticen ungrado de seguridad para protección de bienes,información y valores frente a los distintosriesgos).
Subsistema de Control de Accesos(conjunto de dispositivos físicos cuyo objeti-vo será controlar el paso o circulación depersonas, vehículos y objetos hacia un áreade seguridad).
b) Sistemas de Protección Activa
Subsistema de Detección de Intrusión(conjunto de dispositivos que posibilite elconocimiento anticipado de un acceso nopermitido, pudiendo posibilitar la interven-ción para frustrar la comisión del delito).Una versión de éste pero con algunasvariantes sería el Subsistema de Detecciónde Atraco.
Subsistema de Control de Accesos (encuanto a los medios técnicos activos utiliza-
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dos para la comprobación, inspección ointervención del paso de personas, vehículosy objetos hacia un área de seguridad).
Subsistema de Vigilancia por CCTV (inte-grado por dispositivos que mediante larecepción de imágenes controlan a distanciaun recinto).
Subsistema de Control de Rondas (dispo-sitivos que permitan el control del personalde la ronda de vigilancia mediante puntos deverificación en los itinerarios de la misma).
Subsistema de Centralización de Alarmas(equipo autoprotegido cuyo cometido será elrecibir y controlar la información, así comogenerar señales de comunicación con otrosdispositivos).
Subsistema de Comunicaciones (sistemaque asegure la comunicación entre los distin-tos equipos y sistemas).
SEGURIDAD DE LAS PERSONAS
Con el propósito de prevenir y combatirdeterminados riesgos originados por actosantisociales dirigidos específicamente apersonas. Estructurado en una orgánica demedios humanos y materiales bajo una únicadirección, merece una singular mención eldenominado «Servicio de Escolta».
Las actividades que desarrolla éste servi-cio van encaminadas a cubrir tres objetivos:
— Escolta Preventiva (objetivo, analizarlas diferentes casuísticas de agresión, parareducir el riesgo mediante la previsión de laaplicación de las técnicas adecuadas).
— Escolta Disuasoria (objetivo, hacersever y disuadir al posible agresor de la reali-zación del ataque).
— Escolta Protectora (objetivo, servir deescudo frente a un ataque y rechazarlo contodos los medios disponibles y ante cualquiersituación.
Legislativamente éste campo de la Seguri-dad se fundamenta en :
— Ley Orgánica 1/1992 de 21 de febrero,sobre Protección de la Seguridad Ciudadana.
— Ley Orgánica de 23/1992, de 30 dejulio, de Seguridad Privada.
— Real Decreto 2364/1994, de 9 dediciembre. Reglamento de Seguridad Privada.
SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL
Entendemos el medio ambiente como elentorno vital, o sea, el conjunto de factoresfísico-químicos, estéticos, culturales, socia-les, y económicos que interactúan entre sí,con el individuo y con la comunidad en queéste vive, determinando su forma, carácter,comportamiento y supervivencia.
Atendiendo a estos procesos interrelacio-nados con el hombre, el medio ambiente lopodemos entender como
— fuente de recursos naturales— soporte de actividades— receptor de residuos.
Los riesgos más importantes a que estásometido el medio ambiente son:
— Vertido de líquidos contaminantes— Emisión de gases y partículas— Residuos sólidos
Definimos, por tanto, la SeguridadMedioambiental como el «conjunto de medi-das destinadas a evitar, disminuir o combatirel deterioro del Medio Ambiente por hechosaccidentales».
Estas medidas se materializan mediante laevaluación del impacto ambiental, el controlde la contaminación producida por el serhumano, la protección de recursos naturalescomo la fauna, la flora y el paisaje, o el controldel vertido y la eliminación de residuos.
En la empresa, la protección medioam-biental se lleva a cabo mediante la puesta enmarcha del llamado «Sistema de GestiónMedioambiental».
Podríamos definir éste como «parte delSistema General de Gestión, que incluye laestructura organizativa, la planificación deactividades, las responsabilidades, las prácti-cas, los procedimientos, los procesos y losrecursos para desarrollar, implantar, llevar aefecto, revisar y mantener al día la políticamedioambiental».
Legislativamente, el fundamento de estecampo es amplísimo, tanto a nivel europeocomo nacional y autonómico, abarcandoáreas como la ordenación del territorio,recursos naturales, protección de la flora y lafauna, energía nuclear y radiaciones ionizan-tes, incendios forestales, etc.
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GESTIÓN INTEGRADA
Con el fin de poder desarrollar esta segu-ridad global e integradora, debe llevarse acabo por parte de la organización una gestióntambién integrada, cuyos objetivos serán:
• la optimización de recursos• la calidad total• la eficacia• la eficiencia.
La implantación de esta gestión integradarequiere como instrumento necesario eimprescindible para la evaluación del sistemalas correspondientes auditorías, tanto inter-nas como externas, debiendo abarcar éstas:
• La política y objetivos estratégicos;• La adecuación de la gestión integrada
para la consecución de los objetivos;• La formación de los trabajadores;• La evaluación, gestión, comunicación y
documentación de los servicios;• La aceptación del principio de mejora
continua.
Podemos, a su vez, diferenciar tres mode-los bien distintos de llevar a cabo estagestión integrada, cada uno de ellos condistintas ventajas e inconvenientes:
• Modelo de Gestión Científica• Modelo de Gestión Investigadora• Modelo de Gestión Conductista.
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El archipiélago de Filipinas fue descubier-to por Fernando de Magallanes en 1521.Tomó su nombre en honor del rey Felipe II yse incorporó al Imperio español. A finales delsiglo XIX aparecieron los primeros brotesindependentistas; al prodigarse el enfrenta-miento armado entre España y EE.UU., losnacionalistas aprovecharon el hecho y decla-raron en 1898 la independencia del archipié-lago. Esta declaración sólo fue ficticia, yaque, aunque se independizaron de España,mediante el tratado de París fue cedido a losEE.UU. y estos, reprimieron con dureza ellevantamiento. Su dominio se prolongó hasta1935, en que pasaron a ser un protectoradode los EE.UU. Fueron ocupadas por los japo-neses entre 1942-1945. En el año 1946 obtie-nen su independencia, constituyéndose enuna república. Desde entonces, debido a lasdesigualdades en la población, asuntos reli-giosos e influencia de naciones cercanas, hansufrido innumerables intentos secesionistasen gran parte de su territorio.
Con una situación estratégica importanteen el Mar de la China, el archipiélago filipi-no tiene una superficie de 300.000 km2 y estáformado por unas 700 islas de origen volcá-nico, de las que solamente están habitadasunas 100. Las islas se dividen en tres gruposprincipales: Luzón al norte, Visayas en elcentro, y Mindanao en el sur. Luzón yMindanao concentran el 66% del territorio.Tiene 36.289 kilómetros de costa y cuentacon una de las áreas marítimas más impor-tantes de la zona: la bahía de Manila.
PHILIPPINE MARINE CORPS
Antecedentes históricos
El Cuerpo de Marines de Filipinas tienesus orígenes en la Orden General número 319,de fecha 2 de noviembre de 1950, promulgada
por el presidente Quirino, por la que se ordenala formación de una compañía en la BaseNaval de Cavite, para que proporcione seguri-dad a la misma. Debido a las características deesta unidad, sólo se admitió personal volunta-rio. Su primera plantilla estuvo formada porseis mandos y 206 efectivos de tropa, princi-palmente veteranos de la Segunda GuerraMundial. Su primer comandante fue el tenien-te Manuel Gómez, diplomado en la AcademiaMilitar Filipina y que realizó un curso detáctica con blindados en Fort Knox(Kentucky).
La primera actuación de la unidad fue enel ataque anfibio a Umiray (Quezón) el 19 deabril de 1951, aunque tomaron la cabeza deplaya sin oposición. En cambio, su bautismode fuego se produjo el 4 de junio del mismoaño en Nueva Écija. La continuidad de susacciones hizo ver al Alto Mando la necesi-dad de aumentar este tipo de unidades. Así,el día 7 de noviembre de 1955 se constituyóel 1.er Batallón, al mando del capitán decorbeta Gregorio L. Lim, formado por:Mando, compañía de PLM y SVS y dos
LA INFANTERÍA DE MARINAEN EL MUNDO (VI)
FILIPINAS
Brigada IM. José Ángel PEDRAZUELA APARICIO
Escudo del Cuerpo de Marines.
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compañías de fusileros. En 1961 se le agre-gó una nueva compañía de fusileros y en1966 se formó la compañía de armas.
Dos años más tarde el citado batallóncontaba con nueve compañías de fusileros.La década de los setenta constituyó una prue-ba de fuego para los marines filipinos. Tuvie-ron que intervenir en ocho islas para mante-ner la soberanía y sofocar las revueltas delgrupo insurgente de las islas Kalayaan(KIG). Posteriormente combaten contra elgrupo secesionista en Mindanao, y en Luzón,contra el resurgimiento del movimientocomunista. En esta época crítica, la pobla-ción reclama que se desplieguen unidades demarines por todas las provincias, paracontrolar los focos insurgentes, lo que lleva aun aumento de fuerzas en el cuerpo.
El día 21 febrero de 1972, la unidad tomóel nombre de Brigada de Marines. En octu-bre de ese mismo año se forman las siguien-tes unidades: 2.º Batallón, Grupo de Servi-cios del Cuartel General y Grupo de Apoyoal Combate. El mismo mes de octubre seproduce la rebelión secesionista en zonas deMindanao-Sulu, y los marines envían uncontingente a sofocarla. En 1973 se crea el3.er Batallón y el Centro de Adiestramientopasa a integrarse dentro de la estructura de larecién creada brigada, convirtiéndose en launidad más potente de las FAS filipinas.
La década de los años ochenta comenzócon el resurgimiento de las rebeliones comu-nistas, lo que motivó el despliegue de unida-des en las zonas más calientes, para prevenirlos posibles levantamientos. Más concreta-mente el día 20 de junio de 1983 combatenen la ciudad de Valencia (Bukidnoon) a las
milicias del Ejército Regular del Pueblo,dando muerte a 32 rebeldes y capturandogran cantidad de armamento. Al año siguien-te, el 2.º Batallón tuvo que intervenir en laciudad de Davoo para sofocar otro intento derebelión por parte de las milicias comunistasque operaban en la zona.
Los años noventa comienzan nuevamen-te con las actividades terroristas en la zonade Mindano. En febrero de 1993, el grupode Abu Sayaff realizó una serie de secues-tros en la provincia de Basilan; entre lossecuestrados se encontraban el padre Blan-co, carismático sacerdote de la ciudad deClaretian, y Luis Anthony Biel, hijo de unimportante magnate filipino del transporte.Miembros de la brigada atacaron el campa-mento de los terroristas, provocándole,numerosas bajas y liberando a los secues-trados.
El 7 de noviembre de 1995 las unidadesde marines se agruparon bajo mando único yse creó oficialmente el Cuerpo de Marines dela Armada de Filipinas.
El nuevo milenio comenzó nuevamentecon focos insurgentes en todo el territorio fili-pino. El 16 de marzo de 2000, elementos de la1.ª Brigada, a bordo de dos LST, desembarcanen Cagayan para afianzar las zonas costerasde Lanao del Sur. Mientras tanto, 300 activis-tas mujahidines del Frente Moro Islámico deLiberación, liderados por Hashim Salamat,entraron en el pueblo de Kauswagan y toma-ron a 400 rehenes, haciéndose fuertes en elmismo y organizándose defensivamente. LosBatallones 1 y 4, junto a elementos de recono-cimiento, apoyo aéreo y artillero, atacan lasposiciones guerrilleras y, tras duros combates,aplastan a los rebeldes y logran liberar sinbajas a los rehenes.
Un mes más tarde, un grupo pertenecienteal Frente Moro, fuertemente armado, seapodera de la autopista Narciso Ramos,atacando a todos los automovilistas ycobrando fuertes sumas de dinero por el trán-sito a través de la misma. Esta importante víade comunicación une las zonas de Lanao y laprovincia de Maguindanao. Desde hace añosel Frente Moro controlaba esta zona, aunquenunca se había dedicado a la extorsión. Eldía 29, los Batallones 2, 6 y 9 de la 3.ª Briga-da, junto a elementos de reconocimiento,atacan los puntos de control rebeldes. Duran-te tres semanas se suceden cruentos comba-
Granadero preparando su munición.
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tes que ocasionan numerosas bajas a ambosbandos, tras los cuales los marines logranrecuperar gran cantidad de armamento eimportante documentación y restablecer eltráfico. Gracias a la documentación incauta-da, en el mes de julio se desmantela la basemás importante del Frente Moro, el campa-mento de Abubakar, donde los mujahidineshabían reagrupado y consolidado sus fuerzas.
En mayo de 2000, la 1.ª Brigada desplegósus efectivos con el objetivo de destruir todaslas bases e infraestructura del Frente Moro.El campamento de Bushra era la segundabase más importante del mismo, ocultadurante años y situada estratégicamente enun valle en la zona de Lanao del Sur. Cuandoel 1.er Batallón ocupó las alturas que rodea-ban el valle y, tras una preparación artillera,se procedió al asalto, tomando por sorpresa alos guerrilleros y capturando a la cúpula delFrente Moro; este hecho supuso una impor-tante victoria militar y moral del gobiernofilipino ante la opinión pública internacional.
El 25 de mayo, la 3.ª Brigada fue desple-gada en la zona de Langkong en direcciónhacia el campamento Daralm Aman, en elárea de Sarmiento. El 9.° Batallón se apode-ró de la carretera que conduce hacia
Sarmiento, mientras que el 2.° se apoderó delas alturas que controlan esta ruta. Estecampamento era el cuartel general del FrenteMoro y el alojamiento de todo su Estado
Formación de Marines Filipinos.
Desembarco desde un buque tipo LST.
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Mayor, y fue tomado por sorpresa el día 1 dejunio. El Frente Moro realizó una fuerteofensiva de contraataque. El asedio duró 37días hasta que llegaron refuerzos, concreta-mente los Batallones 6.° y 7.°, que termina-ron de expulsar de la zona a los rebeldes yliberaron a sus compañeros del asedio.
Prácticas de tiro con AMP Browning.
Los marines continuaron en su intento deeliminar las resistencias guerrilleras; así, antelos informes de inteligencia que indicaban lalocalización de una nueva base, fueron acti-vadas las Brigadas l.ª y 3.ª La nueva misiónera tomar el campamento de Abubakar. Estesitio, oculto hasta la fecha, era conocido porser un lugar donde se realizaban ejecucionessumarias, además de ser la residencia dellíder y fundador del Frente Moro, SalamatHashim. La acción fue cruenta y el campa-mento resultó finalmente tomado el 8 dejulio; y aunque la cúpula cayó casi alcompleto, elementos independientes de estefrente continuaron hostigando en la zona deMindanao Central.
Duramente reprimidas mediante activida-des militares continuas, las acciones delFrente Moro han ido decreciendo y suscomponentes se han visto obligados a aban-donar sus santuarios en esa zona.
En abril de 2001, los Batallones 2.° y 5.°y la 63.ª Compañía de reconocimiento sedespliegan en el área de Sulu para apoyar lasacciones del Ejército filipino en esta zonacontra el grupo de Abu Sayyaf. Éste habíasecuestrado a algunos hombres de negocios,entre los que se encontraba el ciudadanonorteamericano Jeffrey Schilling. El 12 deabril, y tras ocho meses de cautividad, eraliberado en el pueblo de Luuk por fuerzas de
los marines filipinos. No obstante, y ante lasituación de inseguridad reinante en algunaszonas de la provincia de Tawi-Tawi, sedespliega la 2.ª Brigada para ayudar a la poli-cía a mantener el control.
El 12 de mayo se encarga a los marinesque proporcionen la seguridad en los distri-tos y colegios electorales de las zonas másconflictivas, en el proceso electoral para elSenado y ayuntamientos. Nuevamente lasacciones terroristas sacuden la paz en Fili-pinas. El 27 de mayo, elementos del grupode Abu Sayyaf secuestran en la ciudad dePuerto Princesa a un grupo de 20 personas,entre los que se encuentran tres america-nos. Se envía una compañía del 6.° Bata-llón a la provincia de Palawan, y al messiguiente, otra compañía a la zona de Basi-lán, para colaborar en la búsqueda de labase del grupo.
Aunque las acciones antiterroristas hansido y siguen siendo un referente de actua-ción de los marines filipinos, el cuerpo estáexperimentando cambios en sus fuerzas parahacerlas más modernas, compactas, eficacesy flexibles, con la finalidad de adaptarse a lasmisiones actuales.
Misión
Basándose en el concepto de «armascombinadas», constituye una fuerza anfibiapotente y preparada para actuar dentro ofuera de su territorio. Además de su misiónanfibia, se ocupa de
• acciones preventivas de seguridad interioren el país;
• colaboración en casos de catástrofe odesastres naturales;
• provisión seguridad a bases e instalacionesnavales;
• protección de autoridades;• seguridad en centros de poder político:
senado, congreso, etc.;• honores militares y actos de ceremonial
marítimo.
Estructura y unidades
Forma un cuerpo independiente dentro dela estructura de la Marina de Filipinas. Estácompuesto aproximadamente por unos 8.000efectivos. Su mando lo ostenta un major
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general (OF-8), que tiene su cuartel generalen Fort Bonifacio (Ternate-Cavite). Lasunidades del cuerpo se organizan de acuerdocon la misión y funciones que realiza cadauna. Así, existen dos categorías de unidades:
— Unidades operativas:
• Brigadas de Marines• Batallones de Desembarco• Batallón de Reconocimiento• Brigada de Reserva.
— Unidades de apoyo:
• Batallón de Cuartel General• Brigada de Apoyo y Servicios de Combate• Grupo de Protección y Seguridad• Centro de Adiestramiento• Base de Marines de Ternate• Destacamento y dispensario de Sanidad del
cuerpo.
BATALLONES DE DESEMBARCO
Constituyen el elemento principal demaniobra del cuerpo. Cada uno de ellos estácompuesto por una compañía de PLM y SVSy tres compañías de fusileros. Junto aelementos de la flota, unidades de artillería,blindados, logística y medios de desembar-cos, articula una fuerza de armas combinadacon capacidad para actuar en tierra con inde-pendencia y estar alistada en 48 horas: elMBLT. Dispone de 10 batallones que se vanrotando en grupos de tres por cada brigadaque se constituya, permaneciendo el décimoasignado a la Comandancia General por unperíodo de seis meses, durante los queperfecciona su adiestramiento. Están distri-buidos entre Luzón, Mindanao y Palawan.
En el año 1997, el 6.º Batallón organizóuna sección de operaciones especiales,compuesta por un equipo de francotiradores yun equipo de rescate de rehenes, para sudespliegue en la ciudad de Jolu. Tras el éxitoinicial, los otros dos batallones de la 3.ª Briga-da comenzaron a organizar estas seccionesbajo la supervisión del 6.º Estos procedimien-tos se fueron regularizando gracias a la ayudadel USMC, hasta el punto de transformar enel año 2001 a todos los batallones en MBLT(SOC), permitiendo así a su comandante
responder a todo tipo de amenaza contrainsur-gente en cualquier lugar de Filipinas.
61 Compañía de Reconicimiento.
BATALLÓN DE RECONOCIMIENTO
Tiene sus antecedentes en el grupo de ScoutRaider, creado en la década de los añoscincuenta, dentro de las compañías de armasde los batallones de marines. En el año 1954,sus componentes realizaron el curso de para-caidismo, convirtiéndose en la primera unidadparacaidista de la Armada de Filipinas.Oficialmente fue activada en 1972, comocompañía de reconocimiento. En septiembrede 1985 pasó a denominarse 61.ª Compañía deReconocimiento, y al año siguiente se trasladaal cuartel de Fuerte Bonifacio (Ternate). Antela necesidad de más fuerzas, el 15 de mayo de1989 se crean las Compañías de Reconoci-miento 62.ª y 63.ª.
El 18 de abril de 1995 se forma el Bata-llón de Reconocimiento, con la siguienteestructura:
• Mando y PLM;• Compañía de Instrucción;• 61.ª Compañía, con base en Cotaboto;• 62.ª Compañía, con base en Zamboanga;• 63.ª Compañía, con base en Ternate.
Su corta historia se ha visto jalonada pormultitud de operaciones contra la guerrilla,ganando sus componentes tres medallas indi-viduales al valor en 1989, lo que ha contri-buido a aumentar el prestigio de esta unidad.Su personal recibe adiestramiento del USMCRECON y de otras unidades especiales; noobstante, y a diferencia de éstos, está espe-cializada en el reconocimiento anfibio.
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BRIGADA DE RESERVA
Constituida al completo por personal reser-vista, fue activada como unidad de la Marinade Filipinas el 22 de octubre de 1996. Entiempo de paz depende del Mando de ReservaNaval, y en operaciones, del ComandanteGeneral del Cuerpo. Tiene como misiones:
• administración y control de las unidadesde reserva;
• apoyo al resto de las unidades en tiempode operaciones;
• auxilio a la población en casos de catás-trofes.
BRIGADA DE APOYO Y SERVICIOSDE COMBATE
Proporciona apoyo de fuegos, vehículosanfibios y soporte logístico a las unidades demarines. A pesar de sus limitados recursos,contribuye a poner en práctica el conceptode empleo de armas combinadas. Estáformada por
• Batallón de Artillería de Campaña• Batallón Blindado de Asalto.
Batallón de Artillería de Campaña. Esla unidad encargada de proporcionar elapoyo de fuego artillero y la defensa A/A, yde dar las salvas de ordenanza en los actosceremoniales que se determinen. Está forma-da por
— Mando y PLM— Batería de PLM y SVS— Baterías de obuses.
Sus antecedentes se remontan al año1974, en el que se activan tres baterías, dota-das de obuses de 105 mm Otto Melara yobuses americanos M101 A1, para apoyar lacapacidad de las unidades de marines antelos movimientos secesionistas en Mindanao.El 1 de enero de 2000 toma su nombre yestructura actuales, teniendo su primeraintervención como batallón en el conflictocontra miembros del Frente Moro Islámicode Liberación en Mindanao y en la Provinciade Sulu, contra el grupo extremista de AbuSayaf.
Batallón Blindado de Asalto. Es launidad blindada ligera con que cuenta labrigada, proporcionando movilidad, protec-ción ligera y potencia de fuego limitada. Sumisión es desembarcar fusileros, maniobrarsobre el enemigo y destruirlo mediante elempleo de sus unidades. Además, realiza lasfunciones de reconocimiento armado y vigi-lancia junto a las unidades de vanguardia.Fue creado en 1974 con el nombre de Bata-llón de Ataque Anfibio, y el 1 de enero de2000 cambia a su actual denominación. Estáformado por
— Mando y PLM— Compañía de PLM y SVS— Compañía de Blindados Ligeros de
Asalto (se encarga de proporcionar al bata-llón el transporte ligero blindado y, medianteel armamento de sus vehículos, apoya porel fuego a las unidades de maniobra. Paraello dispone desde 1995 de 24 vehículosLAV 6 X 6 [V-300], de los que la mitadpertenecen a la versión MK III con cañónde 90 mm).
Vehículo LAV 6 X 6 (V-300).
OPINIÓN
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— Compañía de Mantenimiento (se encar-ga del mantenimiento orgánico y de lasinspecciones técnicas de los blindajes, arma-mento y sistemas de comunicaciones de losvehículos del batallón).
— Compañía de VAA (proporciona losmedios de transporte anfibio durante losdesembarcos. Está dotada de vehículosLVTP-7/AAV).
GRUPO DE PROTECCIÓN Y SEGURI-DAD
El actual Grupo de Protección y Seguri-dad tiene sus antecedentes en el Batallónde Guardias, que realizaba labores deseguridad en las bases navales, y en laCompañía de Escolta y Seguridad, que seocupaba de todo lo relativo a protección depersonas. Se activa como tal unidad el 1 deenero de 2000, al absorber las dos unida-des anteriores. Tiene su base en Fort Boni-facio y su misión es proporcionar la segu-ridad a las bases navales (Cagayan yQuezón), instituciones e instalacionesgubernamentales (Casa del Senado yCongreso, Cámara de Representantes ySenado) y proporcionar además los servi-cios de escolta y seguridad a las personali-dades. Ostenta la representación del Cuer-po en los actos ceremoniales.
CENTRO DE ADIESTRAMIENTO
Esta unidad tiene sus inicios el 7 denoviembre de 1950, cuando se crea la prime-ra unidad del cuerpo con la finalidad deadiestrar en misiones de marines a los mari-neros veteranos de la II Guerra Mundial, que
se presentaron voluntarios para formar estaunidad. Con la llegada de armamento yasesores del USMC, comenzó a formarse, aimagen y semejanza de los mismos.
En 1972, con la activación de la Brigadade Marines, se potenció el adiestramientode los reclutas, y posteriormente, debido alincremento de los mismos, se planteó elestablecimiento de un centro con instalacio-nes independientes del resto de las unida-des. El 2 de noviembre de 1974 la unidadpasó a denominarse Escuela de la Brigada deMarines, con una importante capacidad deadiestramiento anfibio y además, encargadade impartir los cursos de comunicaciones,electrónica, policía militar, inteligencia ylogística. El 1 de junio de 1976 tomó sudenominación actual.
Su misión es la formación básica, especia-lización, entrenamiento avanzado y desarro-llo de las doctrinas de combate del cuerpo.Su estructura es la siguiente:
— Mando y PLM.— Compañía de Servicios.— Escuela básica: se encarga del adiestra-
miento básico de los reclutas del cuerpo.— Escuela anfibia: se ocupa de todo lo
relativo al adiestramiento anfibio.— Escuela especial: se encarga de impar-
tir los cursos de especialización.— Escuela de reconocimiento: imparte la
formación técnica y táctica del personal quepasará destinado a las unidades de reconoci-miento.
— Unidad de investigación y desarrollode doctrinas: como su nombre indica,evalúa investiga y desarrolla todo lo relati-vo a técnicas, materiales y organizaciónanfibia, con la finalidad de perfeccionarlos cometidos y capacidades anfibias delcuerpo.
Uniformidad
1. Uniforme de parada, guerrera de colorazul marino, con botones dorados en su partecentral y cuello cerrado. Adornada de ribetesrojos, en forma de sardineta, en bocamanga ycuello. Encima de los ribetes del cuello llevael escudo del cuerpo. El pantalón es de colorblanco. Galones en ambos brazos (los oficia-les los llevan en el cuello). Gorra de platoblanca con el escudo del cuerpo en el centro.
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2. Uniforme de campaña, Camuflaje tipowoodland, aunque en tono más verdoso, galones en las solapas de la guerrera. Gorratipo teresiana, con el escudo del cuerpo en suparte frontal.
En la actualidad se realiza un programade modernización del Cuerpo de Marines deFilipinas orientado hacia las siguientesáreas:
• creación de la unidad de embarcaciones yla compañía de defensa A/A;
• adquisición de embarcaciones RHIB;• mejora de equipos de comunicaciones (HF
y VHF), gafas de visión nocturna y arma-mento de apoyo (M-81 mm);
• adquisición de nuevos AAAV y mejora dela capacidad de los LAV (V-300);
• revisión de la doctrina de operaciones;• reestructuración de las unidades existentes,
debido a la reducción territorial y de efecti-vos en la Base de Ternate, y apertura en2010 de la Estación Naval de Sanga-Sanga.
OPINIÓN
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A mediados de la década de los sesentacayó en mis manos un libro que, quizá, fueuno de los que más me llamaron la atenciónsobre un tema entonces de actualidad: laguerra de guerrillas (1). El autor expone, ensu obra, teorías basadas en sus lecturas yexperiencias en países como Cuba, China,Indochina, Chipre…, y con referencia a figu-ras como Che Guevara, Mao Tse-tung, VoNguyen Giap o el general Grivas; es decir,de países y personajes que emplearon laguerrilla con evidente éxito muchos añosdespués de que la emplearon los guerrillerosespañoles contra el ejército invasor de Napo-león. La guerra de guerrillas, perfeccionadacon el tiempo, llegó a ser un fenómeno polí-tico a mediados del siglo XX. Hoy no hadesaparecido —Colombia es un ejemplopero nos encontramos, a la vez, con unconflicto que siendo muy diferente tiene, enciertos aspectos, algunos rasgos similares.
La guerrilla constituye, a la vez, una conse-cuencia y un síntoma de un problema nacionalsocial o político, o una herramienta dentro deun proceso general revolucionario. Está defi-nida, entre otras, por tres características:
— La organización guerrillera tiene lainiciativa; es ella la que comienza laguerra y la que decide dónde y cuándohay que atacar. Su contrincante estáobligado a esperar y, mientras espera,tiene que estar en guardia —a la defen-siva— en todas partes.
— Goza de la «libertad de la pobreza».No preserva territorios, ni tiene pesadoarmamento, ni bases que mantener yque no pueda abandonar, si es necesa-rio, en un tiempo breve. En caso extre-mo, siempre puede diluirse en el senode la población afín, «el mar donde laguerrilla nada como un pez» (MaoTse-tung), de la que recibe todos losrecursos necesarios. La población —laclave del éxito— proporciona apoyosde todo tipo.
— La propaganda es un factor básico paracrear una situación favorable y captaradeptos. Los medios de comunicaciónjuegan un papel esencial que moldea laopinión pública, de uno y otro bando.
Por analogía, se puede decir que la guerri-lla actúa en combate como la pulga, y suenemigo, como un perro demasiado grandepara poder defender tanta «superficie»; porel contrario, la pulga es excesivamentepequeña, ágil, con el don de la ubicuidad, yno se deja capturar. Si la «guerra» se prolon-ga lo suficiente, el perro cede al agotamientoy a la anemia.
Se puede afirmar que
— El aislamiento es el gran enemigo de lasguerrillas. Cuando desaparecen losapoyos de la población —y del exte-rior—, las guerrillas languidecen odesaparecen.
— La mera condena de la acción guerrille-ra no es suficiente para erradicarla. Hayciertos pasos que, si tienen éxito,pueden eliminarla: uso de la fuerza de
TERRORISMO ISLAMISTA
Coronel IM (Ret.) GIL GUNDIN
(1) Robert Tabert, Lyle Stuart, The War of the Flea. Nueva York, 1965.
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manera decisiva contra las organizacio-nes y sus redes de apoyo; aislamientode los grupos guerrilleros —y, si esposible, su rechazo— la sociedad civilde la que reciben apoyo. Estas medidastienen que ser consistentes y persisten-tes. La guerra de guerrillas se ha deno-minado «guerra de las acciones prolon-gadas», queriendo expresar que sudesaparición requiere mucho tiempo,paciencia y constancia.
— Las técnicas exclusivamente defensivasse han mostrado inútiles contra lasguerrillas, además de extremadamentecostosas en tiempo y recursos.
¿Tiene algo que ver lo expuesto con elterrorismo islamista que hoy sufre el mundo?Desde hace muchos años, términos referidosa las guerrillas como «santuario», «pobla-ción», «iniciativa», «propaganda», «guerrasprolongadas»… son familiares para los mili-tares. De manera que, en principio, las carac-terísticas y expresiones apuntadas, por cono-cidas y experimentadas, pueden servir parauna primera aproximación —tanto por sussimilitudes como por sus diferencias— alnuevo tipo de guerra al que nos enfrentamos,pues en ella tienen cabida algunas de lastécnicas y de los conceptos señalados.
En primer lugar, las acciones de los terro-ristas islamistas no están definidas geográfi-camente, pues las han sufrido Nueva York,Moscú, Madrid, Bali, Casablanca, Estambul,Riad, Londres, Egipto..., pero todas formanparte de un único conflicto. Es decir, estamosen presencia no de una guerra localizada,sino de una verdadera guerra mundial dondesólo hay un teatro de operaciones planetarioy ningún país es neutral y seguro. A diferen-cia de casos como el del IRA —o el de otrosgrupos terroristas similares—, la violenciadel terrorismo islamista no se correspondecon un problema referido a un espacio ymomento definidos, y tampoco responde aun problema nacional concreto. Asimismo,es indiscriminado, y la población —«el mar»de Mao— está constituida por las comunida-des islámicas, en el orden nacional, y por laUmma (idealmente, la totalidad de creyentesdel islam) en el orden mundial.
Y en esta guerra entre el islamismo funda-mentalista y el mundo occidental el primerogoza de la iniciativa, parece disponer de
recursos ilimitados e, incluso, en algunoscasos disfruta, a pesar de sus acciones tanrepugnantemente crueles, de cierta compren-sión de la opinión pública, los medios decomunicación y, desde luego, del apoyo deun porcentaje no despreciable del mundomusulmán. (Cuando aún no nos habíamosrepuesto de los actos terroristas del 7 y 21 dejulio en Londres, los medios ya exigían unainvestigación —mostrando poca confianzade que se fuera a hacer—, para determinarresponsabilidades, del trágico error que lapolicía cometió con el hombre abatido atiros el 22/7/05, y que posteriormente sedemostró que no estaba relacionado congrupos terroristas, aunque motivos habíapara sospechar de él). Y ante una situaciónasí ¿qué se puede hacer?
Como punto de partida, y como en todaguerra, es imprescindible identificar correc-tamente al enemigo —así como sus objetivosy sus apoyos— para poder combatirlo conéxito. No es preciso insistir en que no todoslos musulmanes son culpables, pero sí esnecesario afirmar con claridad que el enemi-go sale y está entre ellos, y muy difícil esencontrar motivos que racionalicen suconducta. No se sostiene culpar o justificar—y menos cuando las disculpas se puedenemplear como excusas o pretextos paraeludir una decidida actuación— la existenciadel terrorismo islamista a causas inmediatassensibles para la opinión (tropas en Irak,conflicto palestino, pobreza en el mundo...).Egipto y Turquía no tienen tropas en Irak, nilas tenía EE.UU. el 11/9/01 —por el contra-rio, había contribuido decisivamente a salvarde un genocidio a los pueblos musulmanesde Bosnia y Kosovo...—. Las acciones terro-ristas islamistas empezaron mucho antes.Recordemos los ataques a las embajadasamericanas de Kenia y Tanzania, al buque
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USS Cole... En el año 1981, el mundo pudopresenciar, a través de las pantallas de televi-sión, cómo un grupo de fundamentalistasislámicos asesinaba en El Cairo, cuandopresidía un desfile militar, al presidente egip-cio Anwar al-Sadat, que había luchado deno-dadamente por alcanzar la paz en OrienteMedio y al que, en 1978, se le concedió elPremio Nobel de la Paz.
Solo después de fijado el enemigo esposible concentrar los esfuerzos necesariospara derrotarlo. Esto parece una obviedad,pero no lo es tanto cuando en este tema estánpresentes la hipocresía del lenguaje y de losgestos —si el mundo fuera justo..., la pobre-za en el mundo..., la denominación de terro-rismo internacional en lugar de islámico...,insurgentes por terroristas..., islam modera-do...—. Vencer, o sobrevivir a esta verdaderaguerra, impide ocultar la realidad y aceptarlas falsedades de los que, sin actuacionesdirectas, aprovechan sus efectos para impo-ner un interesado silencio. Es una equivoca-ción pensar que con políticas de flaqueza,comprensión y cesiones el terrorismo dejaráen paz a los que las proponen y golpeará enotra parte. Esta manera de actuar, carente dealtruismo y solidaridad, olvida que la situa-ción en presencia es la de un auténticoataque contra todo el mundo occidental y susaliados, es decir —en el lenguaje de los faná-ticos—, contra el «mundo infiel».
La razón del ataque fundamentalista es,según los analistas más solventes, la aversiónal modo de vida y valores occidentales, asícomo a todo proceso de modernización y,quizá, a la añoranza de volver a gozar de uncalifato que garantizase la aplicación de laley islámica; el caso es que, para el islamradical y totalitario, la sociedad democráticaes el enemigo a batir porque ve amenazadasu visión teocrática del mundo. Y las medi-das ante este conflicto que, por ahora, hatomado o propuesto Europa parecen timora-tas y acomplejadas y, por tanto, ineficaces.(Ni siquiera se han tomado medidas paradisponer de fronteras seguras contra la inmi-gración ilegal.) Frente al terror, la únicarespuesta eficaz es, en primer lugar, la firme-za. No se puede vencer a los terroristas congestos de tolerancia, ni cediendo a suspretensiones con concesiones gratuitas quesólo lograrán incrementar su apetito, porque
siempre las considerarán insuficientes y unaprueba de debilidad; por tanto, se verán esti-mulados por las mismas. «Y cuando elmiedo, uno de los objetivos de los actosterroristas, se infiltra en las sociedades ataca-das, los medios de comunicación comienzana culpar no al agresor sino al que no lasprotege o a quien culpan de haber provoca-do la acción terrorista» (2).
Se conoce, pues, al enemigo y su objetivode expandir el islam radical. Para alcanzar esteobjetivo las acciones terroristas se realizan conuna crueldad y falta de sensibilidad que sobre-coge (el 13/7/05 el objetivo de un kamikaze enun barrio de Bagdad fue ¡un grupo de militaresque repartían caramelos a unos niños! Murie-ron más de 20 niños, y 23 resultaron heridos).Y lo que sorprende es que, cuando el mundooccidental es tan piadoso con las denomina-das «bajas colaterales» de las guerras quelibran sus fuerzas armadas, no lo es tanto conlas producidas por las de los terroristas (Bali,Moscú, Israel, Irak, Madrid, Londres...) y,mientras tanto, el mundo musulmán pareceen general, sino complaciente, indiferente aesas acciones, sin que se observe o intuyareacción alguna o el menor indicio de oposi-ción o repulsa «real» contra ellas. Analistassolventes calculan que más del 30% delmundo islámico comulga con el yihadismo.¿Cuántos musulmanes saltaban de alegría enCasablanca después del atentado del 11-M opalestinos después del 11-S? ¿Cuántas mani-festaciones de repulsa se organizaron en elmundo musulmán después de los terriblesatentados de Bali, o Nueva York, o Madrid, oLondres, o Sharm el-Sheij (Egipto)? Lacomunidad islámica londinense está consti-tuida por casi dos millones de personas. Los
(2) «Opinión». Respuesta Británica. ABC, 12/7/2005
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terroristas del 7/7/05 eran musulmanes britá-nicos, y la comunidad islámica británica norealizó ni un solo acto de repudio contra esosterroristas que vivían en su seno; por elcontrario, varias de sus asociaciones protes-taban contra la guerra de Irak, insensibles alo que había sucedido sólo 10 días antes.Reclusos musulmanes en una prisión enPontevedra festejaron el atentado londinense,y no se conoce —hay pocas excepciones—una clara actitud de condena del terrorismode los líderes religiosos.
El del 11 de septiembre 2001 no fuesimplemente un acto de terror aislado, comono lo fueron los de Madrid, o Londres, o Balio... Ese día comenzó lo que muchos especia-listas denominaron la IV GM —aunque,como se ha expresado, quizá se estabafraguando mucho antes—. Durante muchossiglos, sólo un Estado podía amenazar lasupervivencia o seguridad de otro y comba-tirlo. Pero, hoy, un pequeño número depersonas, actuando sin el abierto patrociniode un Estado pero empleando el enormepoder de los sistemas informáticos, de lafacilidad de las comunicaciones, y con unoskilos de material explosivo, puede aprove-char la gran vulnerabilidad de las abiertassociedades democráticas, porque el origen deestos ataques puede ser eficazmente enmas-carado. Y el «ejército» que los realiza notiene que defender espacios o fronteras, demanera que puede emplear todas sus energíaspara sus fines en cualquier parte del globo.Las actuaciones de una organización de estecalibre son imposibles de entender sin apoyoslocales y exteriores de gran relevancia.
De otra parte, un terrorista suicida que escapaz de inmolarse, con una carga explosiva,en medio de la población— en un tren, en unautobús o en un restaurante —es práctica-mente imposible de prevenir. Ese terrorista,unas veces forma parte de una célula dormi-da, esperando el momento de actuar en elpaís donde descansa, y otras veces viene delexterior y entonces se oculta esperando suoportunidad. En definitiva, sus actuacionesson prácticamente imposibles de prever eimpedir, porque no se puede estar en alertacontinua en todas partes ni manteniendovigilados, bajo sospecha, a todos los musul-manes. Pero, si se quiere proceder con éxito
contra el terrorismo islámico, se tendrá queactuar, de alguna manera, sobre el islam inte-rior y exterior. Y en el orden interior hay queemplear todos los medios posibles para regu-lar la inmigración y asegurar la integraciónreal de los emigrantes islámicos, porque unfracaso a este respecto es ya una victoria delterrorismo.
Y, en este sentido, la inmigración mereceuna atención primordial, porque «según todoslos análisis realizados por los expertos, la inte-gración de los musulmanes en los países euro-peos es muy escasa, y aun parece que lasegunda y tercera generación tienden a radica-lizarse en toda Europa. La captación de esajuventud es sistemática, desde los caladerossuburbanos de la Europa de baja natalidadhasta los campos de entrenamiento de layihad. Lo cierto es que existe un vasto islaminterno que también dispone de activistasentrenados para la violencia y la destrucciónen nombre del totalitarismo islamista. Laspolíticas angelicales de inmigración, sumadasa una tan laxa noción del asilo político, hanoriginado esa presencia masiva en Europa,consecuencia de programas incontrolados dereagrupamiento familiar o de conversión deltrabajador temporal en residente fijo. En Fran-cia los seis millones de musulmanes puedenduplicarse en 20 años; en Europa representanentre un 5 y un 10% de la población. Entresus sectores juveniles más insatisfechos..., ylos que tienen buena formación universitaria,Al Qaida recluta todos los días...» (3). «Laactividad de ciertos líderes religiosos musul-manes, y sus prédicas contra Occidente,empiezan a ser cuestionadas incluso en paísesdonde el respeto a las libertades públicasconstituye, desde hace siglos, su principalseña de identidad» (4). Los cuatro terroristasdel atentado de Londres eran islamistas naci-dos en Gran Bretaña; es decir, eran ciudada-nos británicos que vivieron y se educaron enun país ejemplo de tolerancia. Y una naciónque recibe inmigrantes tiene el derecho deexigir que se integren, con los mismos dere-chos pero también con idénticos deberes, enla sociedad que los acoge. Una política seriay rigurosa con la inmigración —aquí la ense-ñanza es un factor capital— es el instrumentomás eficaz para prevenir situaciones queserán después difíciles de solucionar.
(3) Valentí Puig, «Islam externo o Islam interno».ABC, 12/7/2005.(4) E. Uriarte, Terrorimo y democracia tras el 11-M. Espasa, Madrid, 2004.
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La disuasión, que ha sido el fundamentode la política de seguridad durante décadas,obedece a la amenaza de una represalia, quea su vez depende del conocimiento de quiény dónde está el enemigo. Pero ahora eladversario que no está sujeto a una represaliaconvencional. Ante esta nueva situación, sedeben emplear, en el orden interior, losmedios necesarios para reducir la vulnerabi-lidad, con la fortaleza moral de mostrar quecada atentado no consigue el objetivo preten-dido, y con la firmeza de aplicar las leyescon decisión e, incluso, endureciéndolas sifuese preciso. La disuasión tiene que actuarcontra los Estados que apoyan el terrorismo,mientras que en el interior se tiene que pres-tar atención a los líderes religiosos y a las
mezquitas que sean elementos o centrossospechosos de perturbar la paz. Tampoco sepuede disuadir a un kamikaze, porque lavanidad y la gloria —un héroe, un mártir alque venerarán los suyos y la Umma— supo-nen para él un importante acicate y, además,con su muerte alcanza el paraíso. Por ellohabría que lograr que las comunidades islá-micas fuesen más activas y rechazasen, comoindignos, a estos terroristas asesinos. Esdecir, hay que estimular —o convencer— alos propios musulmanes a que participen enlas acciones contra los terroristas, negandosu apoyo y descubriendo a sus infiltrados. Elproblema es un problema islámico y, portanto, la colaboración de la comunidad islá-mica —«el mar» de Mao— es fundamentalpara su solución.
En definitiva, el mundo occidental estáante una verdadera guerra que debe afrontarcon decisión cerrando filas todas las nacio-nes democráticas. En el orden interno nacio-nal, con la unión sin fisuras de la sociedad,regulando la inmigración y fomentando unaintegración real. En el orden internacional,favoreciendo la democracia de las nacionesque no lo son, como factor positivo de paz(en este aspecto, Naciones Unidas tendríaque jugar un papel más activo, aunque es
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difícil cuando los 2/3 de las naciones que laintegran no son de este signo). Y, en fin, esimperativo actuar con decisión, negando lainiciativa al adversario. Una normativa seriade inmigración, la influencia sobre las comu-nidades islámicas para que colaboren en estalucha, el decidido enfrentamiento en coali-ción contra las organizaciones terroristas ylas instituciones que las apoyan y justifican,la exigencia de ciertas medidas de reciproci-dad en las relaciones con los países musul-manes, y fomentar el cambio democrático delos países que no lo son parecen ingredientesnecesarios en la política a seguir. Este últimofactor es muy importante, porque es impen-sable concebir que una nación democráticaapoye el terrorismo. «Y en esta dirección:las elecciones generales en Afganistán e Irak,las primeras elecciones municipales enArabia Saudita, la retirada de las tropas siriasdel Líbano, la “suavización” —con altiba-jos— del conflicto palestino con la retiradaisraelita de 21 asentamientos de colonos enla franja de Gaza, son hitos que deben llevar-nos a la esperanza» (5).
Sin embargo, esa esperanza se ve untanto desfigurada cuando se constata que la
situación actual está influida por dos consi-deraciones distintas. La primera, favorabley esperanzadora, la acabamos de expresar.La segunda, negativa y preocupante, vienedeterminada por los actos de pavorosaviolencia suburbana iniciados a finales deoctubre en Francia —donde incluso loscoches de la Policía fueron tiroteados—que, realmente, es una muy mala e inquie-tante noticia. Los actos violentos se produ-jeron en guetos habitados mayoritariamentepor inmigrantes norteafricanos: «...todos lossociólogos insisten en el mismo problemade fondo: una parte considerable de losmusulmanes de Francia (unos cinco millo-nes) no están bien integrados y viven enfamilias cuya cohesión religiosa choca conalgunos principios del modelo social ycultural francés» (6). Cuando se escribenestas letras no se ha solucionado tan graveproblema. Tenemos que desear que no tomeotros «derroteros» más peligrosos —y quese resuelva favorablemente— y, también,que esas actividades tan agresivas y alar-mantes no sean una referencia extensible acomunidades musulmanas de otras nacioneseuropeas.
(5) «La Guerra es... la Guerra». Revista de Infantería de Marina, núm. 3, julio 2005.(6) «Los jóvenes musulmanes no se integran». ABC, 4/11/2005.
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Introducción
El sistema TETRAPOL es un modernosistema digital de comunicaciones, fabricadopor la empresa europea EADS, ampliamenteutilizado en todo el mundo por 34 países, 16 delos cuales se encuentran situados en Europa.
En nuestro país se encuentra integrado enla Red SIRDEE (Servicio Integrado deEmergencias del Estado), implementado porlos Cuerpos y Fuerzas de Seguridad (PolicíaNacional y Guardia Civil).
Asimismo, se ha operado con este sistema enredes de comunicaciones de organizacionesinternacionales como ONU, OTAN…, en opera-ciones de mantenimiento de la paz en países enconflicto —como, por ejemplo, Kosovo—, conun resultado francamente satisfactorio.
En la actualidad existe un programa,gestado por el EMACON, para la adquisiciónde equipos basados en este sistema. A su vez,la Armada tiene prevista la adquisición —enfase muy avanzada y con gastos ya presu-puestados—, de los correspondientes equipospara dotar a sus unidades (FUPRO, Flota...).
Generalidades del sistema. Datos técnicos
TETRAPOL es un sistema de comunica-ciones totalmente digital con estas caracterís-ticas generales:
— Enlace en modo semidúplex.— Modulación GMSK (excelente al objeto
de asegurar la encriptación de la información).— Margen de frecuencias 380-400
MHZs.— Canales con separación de 12,5 KHZs.— Técnica de acceso FDMA. Este es un
acceso por división de frecuencia, con algu-nas características especiales.
— TRUNKING. Hace posible la asigna-ción dinámica de los canales por demanda.De este modo, si un canal no está siendoutilizado por sus usuarios, éste se asignaría alos que lo solicitaran.
Por todo lo anterior ofrece:
— Calidad de las comunicaciones.— Confidencialidad de las mismas.— Eficiencia espectral (ahorro en recur-
sos radio).— Multitud de servicios de comunicacio-
nes para voz y datos.— Ahorro en infraestructura (beneficios
operativos y de costes).— Despliegue modular y progresivo.— Redes privadas virtuales para cada
organización de usuarios.— Interoperabilidad con otras redes.
UN NUEVO SISTEMADE COMUNICACIONES PARA LAS FAS.
EL SISTEMA TETRAPOLCap. IM. Luis Ángel CARVAJAL ROMERO
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Las comunicaciones están cifradas puntoa punto, asegurando su confidencialidad. Eneste aspecto se debe reseñar que en lasoperaciones internacionales en las que seutiliza se le ha dado un nivel de seguridad deNATO Confidencial, puesto que hasta lafecha no ha recibido su homologación porparte del CNI, lo que le ayudaría a alcanzaruna clasificación superior.
Antecedentes del sistema en España. RedSIRDEE
Como se citó anteriormente, el Ministeriodel Interior trabaja con este sistema desde2000, año en que se comenzó la construcciónde la red SIRDEE y que estaría finalizada afinales de este año.
Esta red daría un 90% de cobertura anivel nacional, teniendo prioridad las zonasurbanas y rurales, pues son las áreas deinfluencia de Policía y Guardia Civil,respectivamente.
TETRAPOL, en la Red SIRDEE, utilizalos repetidores de Telefónica, la cual reservaun ancho de banda para los usuarios delsistema. De este modo se busca tener comu-nicaciones fiables en situaciones de crisis,como el 11-M, cuando es previsible que lascomunicaciones civiles se sobrecarguen ypuedan llegar a colapsarse.
Se prevé que en un futuro sea asignado ungrupo de frecuencias de esta red para lasFAS.
Arquitectura del Sistema
El sistema está basado en tres niveles, queserían:
— Nivel de radio. Donde estarían enmar-cados los terminales y las estaciones base(meros repetidores de la señal).
— Nivel de conmutación. Desde dondese realizan el encaminamiento de las comu-nicaciones por la red.
— Nivel de supervisión. Donde secontrola el buen funcionamiento de la red yactúa como interface con redes externas.
Modos de funcionamiento
El sistema se puede utilizar de tres modosdistintos, cada uno de los cuales lleva asocia-do unas posibilidades de comunicación porvoz y datos diferentes:
— En modo red. Así está configurada laRed SIRDEE, donde se utilizan los repetido-res de Telefónica y tiene las máximas capaci-dades. Éstas serían, en voz:
— Llamadas de grupo a cualquier grupoconectado a la Red SIRDEE en España.
— Llamadas individuales a cualquier usua-rio conectado a la Red SIRDEE en España.
— Llamadas de emergencia.— Llamadas individuales y múltiples
mediante centralitas telefónicas PABX al exte-rior (red civil, RCT, equipos radio PR4G...).
Y en datos:
— Mensajería electrónica.— Datos cortos con mensajes (SMS).— Localización de vehículos, dotando a
los mismos de GPS.— En modo repetidor independiente.
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En este caso, los repetidores sólo seencargan de retransmitir la señal, con loque no podrían realizarse llamadas al exte-rior ni servicios de mensajería electrónica,quedando las llamadas restringidas a losgrupos o usuarios dentro del alcance delrepetidor.
En modo directo. Aquí los terminalesactuarían como walkies pudiendo sólo enla-zar a una distancia no superior a 2 km.
El modo red (el más complejo) se podríadividir en dos casos fundamentales:
1. Modo red SIRDEE. Donde se utilizanlas estaciones de Telefónica. Es el caso mássencillo de implementar, pues esta empresaes la encargada de supervisar y controlartoda la operación.
2. Modo red transportable. Es una redsemipermanente formada por estaciones tras-portadas en Shelters y es la que se llevaría acabo en Operaciones fuera de territorionacional. Es más complicada al ser la super-visión y control responsabilidad de la unidaddesplegada.
Equipos
Los equipos que la empresa EADS fabricason de muy diversa índole y van desde losterminales básicos (walkies) a los Sheltertransportables.
Terminal
Es el interface entre el usuario y el siste-ma. Es muy fácil de utilizar siendo parecidosu modo de funcionamiento al de un móvilnormal.
Dispone de varias configuraciones:
— Terminal móvil. Con un alcance de 2kms. Existen dos tipos de terminales móvilesportátiles que son: «SMART» e «EASY»,diferenciándose en que el primero tienemarcación para teléfono.
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— Adaptadores vehiculares. Se puedenadquirir para portar los terminales portátilesen vehículo.
— Terminales fijos (configuración vehi-cular). Con un alcance de 8 kms. Se utilizarí-an para oficinas o puestos fijos (por ejemplovehículos).
Amplía temporalmente la cobertura de losterminales de 20 a 50 kms dependiendo de laorografía del terreno. Se trasporta en unmaletín de pequeñas dimensiones.
Este shelter, dependiendo de las especifi-caciones requeridas por el comprador, puedetener varias configuraciones, pudiendo tenerestas capacidades:
—Estación base. Funcionaría únicamentecomo repetidor.
— Central de conmutación. Necesariapara la red. Asigna dinámicamente los cana-les para las diferentes comunicaciones(TRUNKING).
— Gestión de la red. Gestión técnica,táctica y operacional de la red (se explicaráen el punto 6).
— Módulo de integración: central telefó-nica. PABX necesaria para interconexión conotros sistemas. Para hacer posibles esasconexiones, se introducen en la central deintegración diferentes tarjetas. De este modose consigue comunicación con teléfonos dela red de telefonía, red RCT, red de móvilesy equipos PR4G.
El shelter se trasporta en camiones y sepuede llevar en cofres transportables e inde-pendientes.
Repetidor independiente digital (IDR).
Shelter transportable M9630.
Soluciones para la Armada
La Armada, por su idiosincrasia, tienemultitud de unidades que podrían hacer unuso eficiente de este sistema. Estas unidadesirían desde la Fuerza de Protección de IMhasta las unidades de intervención de la flota,pasando por la BRIMAR.
A continuación se dan unas solucio-nes/propuestas para dichas unidades demanera puntual.
FUPRO
Esta unidad, que por sus cometidos, esuna de las que mejor se adecua a las capaci-dades de TETRAPOL.
Así, podría estar incluida en la asignaciónde las frecuencias en la Red SIRDEE. Deeste modo podría interoperar con los Cuer-pos y Fuerzas de Seguridad del Estado ensituaciones de crisis.
También se podría optar por utilizar losterminales en modo directo (es decir, fuerade la red) para sus operaciones internas. Noolvidemos que, aun en este modo, la infor-mación está cifrada.
BRIMAR
La BRIMAR podría tenerlos para opera-ciones puntuales de seguridad con el Minis-terio del Interior (seguridad en las vías delAVE) y para operaciones en el exterior
OPINIÓN
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Gestión de la red
La gestión se divide en tres tipos desupervisión:
— Supervisión técnica. Para gestionar losservicios y capacidades comunes de la red.
— Supervisión táctica. Para gestionar losperfiles de los usuarios y de los grupos decada organización.
— Supervisión operacional. Para permi-tir el seguimiento en tiempo real de lasoperaciones (por ejemplo, la Policía lo utilizaen los teléfonos 091, los de emergencias).
En la Red SIRDEE, la supervisón técnicasería responsabilidad de Telefónica, mientras
que la táctica y operacional lo serían de laorganización en cuestión (Policía...).
En una red transportable (con shelterM9600), la supervisión técnica y la tácticarecaería sobre la organización, no siendonecesaria en este caso la operacional. Elpuesto de gestión técnica/táctica estaríasituado en el shelter principal, y desde él secontrolaría todo el sistema.
Costes
En este apartado se muestran los preciosde los diferentes equipos, a título meramenteorientativo.
EQUIPO
Terminal portátil Smart (con marcación telefónica)
PRECIO UNIDAD EN EUROS
1.860
Terminal portátil Easy 1.610
Repetidor IDR 21.300
Adaptador vehicular con amplificador 1.840
Cargador de baterías individual 120
Cargador de baterías de 6 unidades 850
Microteléfono alámbrico 370
Microteléfono inalámbrico 640
Terminal fijo 3.700
OPINIÓN
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(como en Kosovo), donde desplegaría unared propia o con otros ejércitos interopera-bles (incluso el Ejército español), por mediode shelter transportables.
Unidades de la Flota y FAM
Sería para operaciones de seguridad de losbuques en puertos con grado de amenaza, enmodo directo y para obtención de informa-ción y coordinación con la Guardia Civil,siendo para este caso necesario su integra-ción en la Red SIRDEE.
Conclusiones
El sistema TETRAPOL es utilizado pormultitud de países en todo el mundo, y es porello un sistema probado en situaciones deemergencia y crisis.
En España, con la Red SIRDEE delMinisterio del Interior, en la que las FAS vana disponer de su ancho de banda, se tiene unacobertura de un 90% del territorio nacional.
Utilizado en modo directo, como unwalkie normal, tiene múltiples ventajas conrespecto a éstos, pues sus comunicaciones se
encuentran encriptadas, con lo que se asegu-ra la confidencialidad de las mismas.
Tiene la posibilidad de comunicar desdesus terminales con teléfonos de la red civilfija y móvil, hecho muy importante para elenlace y control de las unidades desplegadasen las diferentes zonas de maniobras.
Las Fuerzas Armadas españolas se hanmetido de lleno en la adquisición y utiliza-ción de estos equipos, lo que significa que enun corto espacio de tiempo se podrá sacar elmáximo rendimiento a esta red.
En situaciones en el extranjero se estáutilizando desde hace varios años con ungrado óptimo de interoperabilidad entre losdistintos países. Asimismo, en un futuro nomuy lejano, gracias a TETRAPOL se podrí-an realizar en situaciones de crisis opera-ciones conjuntas entre Policía, Guardiacivil, bomberos... y FAS. Un ejemplo de loanterior podría ser la operación de seguri-dad de las vías del AVE efectuada reciente-mente.
Es extremadamente sencillo de operar,con lo que se ahorraría en recursos humanosen su puesta en marcha y mantenimiento.También, y debido al pequeño tamaño de susterminales, es fácilmente transportable ydesplegable en cualquier zona de interés.
HISTORIA
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A veces nos vemos involucrados en situa-ciones muy difíciles que se presentan en elmomento más inesperado. La respuesta quedan los individuos en este tipo de circunstan-cias no es consecuencia de un análisis detalla-do de la situación, sino de una decisión rápidafruto de su instrucción básica y del adiestra-miento específico recibido para la misión.
Para tratar este tema se me ha sugeridoque ponga como ejemplo el suceso vividopor mi patrulla el 18 de noviembre de 1996,durante la primera misión de paz de la Infan-tería de Marina en Bosnia-Herzegovina. Sí,yo también pienso que el tema está una pocoobsoleto y suficientemente glosado por otrosautores, pero en vista del interés mostradopor los editores de esta publicación en quefueran los propios implicados los que locontaran, he decidido por primera vez escri-bir sobre ello, no para dar ninguna lección decómo se deben hacer las cosas, sino con laintención de que sean analizados todos loshechos, tanto los positivos como los negati-vos —que los hubo— a fin de que se puedansacar algunas conclusiones para futurasmisiones.
«La experiencia no es más que el aprendi-zaje de nuestros errores».
Antecedentes
Los muchos años que la Infantería deMarina estuvo sin participar en conflictos nosupusieron un periodo de letargo para ella,sino un continuo seguimiento de los mismos,además de una constante preparación para suposible intervención en el momento en quefuese requerida.
Los efectivos que conformaron elBIMAR III procedían de las primerascompañías de militares profesionales perte-necientes a la 1.ª, 2.ª y Cía de PLM del BD-I,Cía’s de Aprovisionamiento y Mantenimien-to del GASC, UCG y UOE.
Los soldados seleccionados atesorabanmás de dos años de servicio, y se les hacía un
exhaustivo seguimiento mediante continuasevaluaciones. Eran soldados que habíanrepetido en numerosas ocasiones las fichasde los Planes de Adiestramiento Básico yAvanzado; en definitiva, se trataba de solda-dos, a mi juicio bien preparados y motiva-dos, que buscaban un futuro en la Infanteríade Marina haciendo todo lo posible paraganarse el informe favorable para su amplia-ción de compromiso.
Los cuadros de mando de estas unidadeshabían formado parte de grupos tácticos quedesde el comienzo del conflicto de los Balca-nes (1992/1993) habían sido activados ydesactivados en numerosas ocasiones para suinminente intervención.
Todos sabemos lo que supone para laInfantería de Marina una activación. Loprimero, «viaje con todos los gastos pagadosy sin fecha de regreso al CASR», conocidocomo Retín. A continuación, repetición hastala saciedad de ejercicios de tiro, escolta deconvoyes, checkpoint, etc.; en definitiva,afrontar todas aquellas incidencias que supon-gan una violación de los acuerdos de Dayton.
Desarrollo de los acontecimientos
Noviembre 1996
Estábamos ultimando los preparativospara nuestro regreso a casa en los primerosdías de diciembre.
El batallón había superado con éxito todaslas operaciones encomendadas; quiero desta-car la operación de apoyo a las elecciones,por el gran esfuerzo que supuso ya que, con375 efectivos, hubo que dividirse en cuatrosubgrupos tácticos motorizados para abarcaruna zona de unos 2.500 km2.
Las misiones ya no eran tan atractivas;algunas se basaban en hacer acto de presen-cia, reconocimientos de rutas ya exploradas,reinspecciones de acuartelamientos que habí-amos visitado la semana anterior... En defini-tiva, se estaba entrando inconscientemente
LA INSTRUCCIÓN BÁSICA: «ANTÍDOTO CONTRA LA SORPRESA»
Sgto. 1.º IM. Juan LUNA ÁLVAREZ
HISTORIA
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en una situación peligrosa de monotonía yconfianza, lo que a mi juicio era el peorenemigo que podíamos encontrar.
A nuestro nivel llegaban ciertas informa-ciones sobre inestabilidad política, debido aque la nueva presidenta de la RepúblicaSRPSKA había realizado ciertos cambios enla cúpula militar del VRS, cambios que noresultaron del agrado de todos sus miembros.Paradójicamente, uno de los mandos releva-dos fue el general Grubac (jefe del VII Cuer-po de Ejército), cuyo cuartel general seencontraba en Latsva, a unos 13 km deTrebinje y a 25 de nuestro destacamento.
Día 18 de noviembre de 1996
Sobre las 07.30 recibo la orden de mi jefede sección de organizar una patrulla y acudiral PC para recibir una orden de misión noprogramada; normalmente todas las órdenesde misión se daban la tarde anterior despuésdel briefing diario.
Ese día en concreto, todos los jefes depelotón de la compañía estaban de misión yyo era el único suboficial disponible ya que,como es normal en este tipo de misiones,parte de mi personal estaba de guardia mili-tar, y el resto, de servicios mecánicos.
Para el cumplimiento de esta misión seme asignan tres hombres de otros pelotonesde mi compañía, dos hombres de la UOE yun miembro del GASC.
Decido la siguiente distribución:
— Hummer 1043 semiblindado de cabeza:jefe de patrulla, tirador de MG,conductor y fusilero;
— Hummer 1038 4p de cola: dos hombresde la UOE y conductor del GASC.
La misión asignada consistía en escoltaral oficial de enlace del VRS, teniente coronelMilicevic, a una reunión con el general jefede la brigada española. Para ello teníamosque recoger a Milicevic en el Cuartel Gene-ral de Latsva, cruzar la ciudad de Trebinje ytrasladarlo hasta el aeropuerto de Mostar, enzona de la Federación Bosnio-Croata.
Nada más llegar a Latsva —sobre las09.45—, nos extrañamos de la presencia deun vehículo blindado VOB entrando en elacuartelamiento. Milicevic estaba esperándo-nos en la puerta principal, pero al aproximar-
nos a ésta pudimos observar una columna devehículos, formada por el VOB con unaametralladora pesada en la torreta, dos jeepsy un camión. También pudimos observarmovimiento de tropas muy bien equipadas—posiblemente fuerzas especiales—,cargando los vehículos con lo que parecíanser cajas de munición.
Por todos nosotros era sabido que, segúnlos acuerdos de Dayton, Las FWF no podíanrealizar movimientos sin estar previamenteautorizados por IFOR.
Al preguntar por la razón de aqueldespliegue, el teniente coronel —que, aligual que yo, tenía un nivel muy básico deinglés— responde que no me preocupara,que eran unas maniobras y que no volveríana salir del acuartelamiento. Intento informarde la situación al PC, pero como era de espe-rar, por la situación geográfica del acuartela-miento, «no había enlace».
Decido situar al citado oficial en el vehículoblindado de cabeza e iniciar la marcha haciaMostar. Nada mas salir a la carretera principal,la columna blindada se sitúa tras los Hummer.
En ese momento nos percatamos delengaño de Milicevic. Esa columna no podíaestar, puesto que todos los movimientospermitidos en nuestra área de responsabili-dad eran escoltados o controlados durante elitinerario por patrullas de nuestro destaca-mento. Por algún motivo que desconocía-mos, esa columna quería hacer ver a lapropia policía serbia que se desplazabanescoltados por IFOR.
La carretera por la que circulábamos seenmarca entre acantilados y a través de unvalle estrecho de laderas rocosas y muyprofunda vegetación. Estas condicionesgeográficas y la borrasca que se aproximabahacían muy difícil el enlace con el PC.
Informo a los miembros de mi patrulla dela intención de parar la columna de unaforma pacífica en un rellano próximo alpuente que cruzaba el río, donde por misio-nes anteriores en esa zona, sabía que se resta-blecería el enlace.
Inmediatamente a la parada de nuestrosvehículos, Milicevic desciende rápidamentede nuestro vehículo y comienza a hacer seña-les a los miembros del VRS para que nossobrepasen. La columna aumenta la veloci-dad y nos sobrepasa, haciendo caso omiso anuestras indicaciones.
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A estas alturas seguía teniendo muchasdudas sobre las intenciones del VRS. Mesentía engañado y lo único que tenía claroera que teníamos que parar esa columnaantes de que llegara a la ciudad de Trebinje,por lo que pudiera ocurrir.
Obligamos a Milicevic a embarcar en elvehículo e iniciamos una peligrosa persecu-ción, por lo sinuoso de la carretera, junto alprecipicio, complicándose con el fuerteaguacero que se precipitaba sobre el valle.
Durante el adelantamiento, el blindadonos cerraba el paso cada vez que nos ponía-mos a su altura, llegando a rompernos elretrovisor en una de las embestidas. FueMilicevic, desde el Hummer, el que ordenaque desistan en su intento de empujarnos alacantilado —entre otras cosas, porque élestaba dentro.
Una vez sobrepasados, conseguimoscruzar nuestro vehículo en la carretera,parando la columna. Los componentes denuestro segundo vehículo tomaron la acerta-da decisión de cortar el paso al final de lacolumna.
Todas las armas presentes se apuntabanentre sí. No era momento de dar ordenes,sino de confiar en que cada uno de los miem-bros de la patrulla mantuviera el temple ehicieran bien su trabajo. La subida adrenalinahace olvidarte de las consecuencias quepuede acarrear tu decisión. Nos sentíamosengañados y solamente pensábamos en llevara cabo nuestro objetivo.
Seguíamos sin enlace radio, los soldadosdel VRS comenzaron a traspasar cajas demunición del camión al VOB, supongo quecon la intención de continuar sólo con elblindado. Intento explicar a Milicevic que,aunque consiguieran sobrepasarnos, no llega-rían lejos, ya que a dos kilómetros encontra-rían fuerzas suficientes para detenerlos.Incluso llegué a decirle que estaban de cami-no aviones y helicópteros para ayudarnos, loque, por supuesto, no era cierto.
Casualmente, aparece un Hummer Tow,con una ametralladora MG en la torreta, quese establece en posición a unos 100 metrosde nosotros; al parecer, estaba patrullandola zona, y al escuchar nuestros intentos deenlace por la radio, se aproximó paraayudarnos.
Milicevic, supongo que al ver el HummerTow, recapacita y decide colaborar, conven-
ciendo a sus compatriotas para que nospermitan aproximarnos al VOB e identificaral jefe de la columna. En el blindado seencontraban dos generales y varios miem-bros de su escolta personal. Según la docu-mentación mostrada, uno de los generalesera el recientemente destituido generalGrubac.
Los restantes componentes de la columnase encontraban distribuidos entre el camión,unos 20 soldados y otros 10 en los vehículosjeep.
Al fin conseguimos el deseado enlaceradio; pero esto, lejos de ser el final denuestros problemas, complicó aún más lasituación. Comprendo que nosotros éramoslos ojos de nuestro puesto de mando, peroéste ya no era un ejercicio en el Retín, sinouna situación real, a la vez que tensa. Paraser críticos con nosotros mismos, perdimosmucho tiempo entre «repita todo despuésde...» «¿pero cuántos son?», «confirmecoordenadas», «¿está usted seguro?»...Primero tuve que explicar al responsable dela radio lo que ocurría; después, al mando,que estuviera de guardia en el PC en esemomento y, finalmente, recibir la confirma-ción de que la compañía que teníamos enalerta salía en nuestra ayuda.
Fueron más de 50 minutos los que trans-currieron entre la confirmación de la ayuda yla llegada de la compañía con el 2.º coman-dante del batallón y un intérprete. Realmenteno creo que tardaran mucho, porque entreque se equipaban, salían, cruzaban Trebinje yllegaban hasta nuestra posición era un tiem-po lógico, pero también es verdad que paranosotros aquello fue eterno.
Finalmente, nuestros refuerzos toman elcontrol y ordenan el regreso de la columna aLatsva, trucando así sus intenciones de tomarpor la fuerza el acuartelamiento de Trebinje,según reconocieron días después los propiosgenerales.
Nuestra patrulla continuó con la escolta,regresando a nuestro destacamento sobre las22.00 horas.
Epílogo
No quisiera pecar de pretencioso con laforma de exponer los hechos. Si he queridoentrar en los más pequeños detalles es parahacerles ver que, pese a las inusuales condi-
ciones en las que se realizó la misión (losmiembros de la patrulla no habían trabajadonunca juntos, la misión se presentó comouna escolta rutinaria, a esas alturas nadie seesperaba un suceso de este tipo, etc.), hubouna característica en común en todos losmiembros de la patrulla que hizo que traba-járamos al unísono y superásemos la situa-ción: el adiestramiento individual básico, asícomo la mentalización y el adiestramientoespecífico común para esta misión de paz enlos Balcanes.
Hay quien piensa que para coger el fusilvale cualquiera; nada más lejos de la realidad.No quisiera imaginarme en esos momentoscon alguno de los soldados del nuevo mínimocoeficiente intelectual exigido para el ingresoen las Fuerzas Armadas, o de los que ante una
maniobra piden la baja médica porque tienenun concepto muy particular de los valoresque nos caracterizan: trabajo en equipo,entrega y espíritu de servicio.
Si alguno de los miembros de la patrullano hubiera entendido lo arriesgado, a la vezque delicado, de la situación y, por ejemplo,hubiese perdido el control utilizando suarma, habría expuesto la vida de sus compa-ñeros, recrudeciendo el conflicto y dejandoen evidencia el buen hacer que había siem-pre caracterizado a las fuerzas españolas enla zona.
De los siete miembros de la patrulla, elúnico condecorado por las Fuerzas Armadasfui yo. Actualmente, solamente dos de losseis hombres que me acompañaron siguen enla Infantería de Marina.
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Introducción
Llevo más de 20 años dedicado al colec-cionismo y a la investigación de todo lo quesucedió en 1898. En la actualidad meencuentro trabajando dentro de un proyectoarqueológico destinado a localizar a losmuertos de la Escuadra del Atlántico, que seencuentran en Santiago y en las playas cerca-nas, víctimas de los acontecimientos de laguerra hispano-americana. Esta situación meha permitido estudiar, junto a otros investiga-dores, uno a uno y de la forma más minucio-sa posible, a todas las dotaciones de losbuques, sus vicisitudes y el lugar donde posi-blemente se encuentran sus restos.
Con este trabajo intento rendir un mereci-do homenaje a los infantes de Marina quepertenecieron a las dotaciones de esta escua-dra, ya que creo que con su comportamiento
y su heroísmo escribieron un importantecapítulo de la historia de la Infantería deMarina española.
Los datos no los puedo dar como definiti-vos, pero creo que son una buena aproxima-ción y que nos permitirán llegar a conclusio-nes interesantes.
La Infantería de Marina embarcada
Para centrar el tema parece convenienterepasar las disposiciones en virtud de lascuales se encontraban embarcadas las guarni-ciones de Infantería de Marina, y cuál era suprincipal misión a bordo.
El Reglamento de las Dotaciones de losBuques, de fecha 7 de abril de 1886 (1),además de la clasificación de los buques encategorías, fija la dotación de Infantería deMarina que le corresponde a cada uno. Ensu artículo 46 establece que la tropa embar-cará de dotación, no de guarnición, efec-tuando toda clase de servicios a bordo,alternando con la marinería y cubriendo elservicio de las piezas.
Con fecha 30 de abril de 1894, el ministrode Marina, almirante Beránger, propone unaorganización del Cuerpo de Infantería deMarina. En su exposición, establece entreotras cosas que
«La Infantería de Marina ha dejado puesde servir para guarnecer los buques, y debeformar parte integrante de su dotación, si hade ser útil sobre la cubierta de nuestrasnaves»
y continúa:
«Una vez la tropa embarcada, deberáconcurrir a cuantas faenas sean necesarias,alternando con la marinería en todas ellas ycontribuyendo al servicio de la artillería y losbotes. (...) La instrucción marinera podrán
1898: LA INFANTERÍA DE MARINAEMBARCADA EN LA ESCUADRA
DEL ATLÁNTICOCC. Juan ESCRIGAS RODRÍGUEZ
(1) José Enrique Rivas Fabal, Historia de la Infantería de Marina española.
Portada de la revista Nuevo Mundo de 1898, donde se ve aun Infante de Marina de guardia a bordo del crucero
Alfon-so XIII. (Colección del autor).
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adquirirla en los mismos buques que sedesignen para depósitos de marinería...
En los desembarcos de tropa formará a lacabeza de las columnas de desembarco,cubriéndolas con sus guerrillas».
Por disposición de 27 de mayo de 1892se establece que la dotación de los buquestipo Infanta María Teresa será de 1 teniente,2 sargentos segundos, 3 cabos primeros, 3 se-gundos, 2 cornetas y 50 soldados, un total de60, haciendo servicios de escolta de bandera,para patrullas y centinelas y como miembrosde las dotaciones de las piezas. Por diposiciónde 24 de marzo de 1894 se establece la mismadotación para el Vizcaya y el Oquendo, quepodemos hacer extensiva al Colón.
Por disposición de 14 de mayo de 1893los comandantes de las guarniciones de losbuques de primera clase pasaban a ser capita-nes en lugar de tenientes.
La Escuadra del Atlántico
Veamos ahora, aunque sea de una formamuy rápida y resumida, la vicisitudes quesiguió la escuadra de Cervera antes dedesembarcar a las compañías de los buques.
La Escuadra del Atlántico, mandada porel almirante Cervera, estuvo en un princi-pio concentrada en Cartagena. Parte pasódespués a Cádiz y de allí a las islas deCabo Verde. El 1 de abril entró en estepuerto la Flot i l la de cazatorpederos,formada por los Terror, Furor, Plutón,Ariete, Rayo, Halcón y Azor, que ibanacompañados del crucero auxiliar Ciudadde Cádiz. Parte de estos buques acabaronincluidos en la escuadra de Cervera. Elcrucero Infanta María Teresa y el Colónentraron en este archipiélago pro-cedentesde Cádiz, de donde habían salido el 8 deabril, mientras que el Vizcaya y el Oquen-do entraron, el día 19, procedentes deNueva York y La Habana.
Los Ariete, Rayo, Halcón, Azor y Ciudadde Cádiz regresaron a la Península, y el restode las unidades se dirigieron hacia las Anti-llas. Los que quedaron, después de hacerescala en la Martinica, donde quedó el Terrorpor avería, y posteriormente en Curaçao,entraron en Santiago de Cuba el día 19 demayo, quedando allí bloqueados y sufriendoel bombardeo de las unidades navales ameri-canas en varias ocasiones.
El día 16 de junio desembarcan las tropasamericanas en Punta Berracos, comenzandoel principio del fin.
Las compañías de desembarco. Las Lomasde San Juan
Debido a la difícil situación que vivía laplaza de Santiago de Cuba tras el desembar-co de las fuerzas norteamericanas, el almi-rante había ordenado preparar las compañí-as de desembarco de la Escuadra delAtlántico.
Cromo de épocaque muestra la dotación de una pieza a bordo delcrucero Alfonso XIII. (Colección del autor).
Relevo de la guardia en un buque de la Armada. (Colección del autor).
La escuadra del Atlantico en Cartagena a principios de 1898.(Colección del autor).
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El día 21, entre las nueve y diez de lamañana, la capitana ordena que se preparenlos trozos de los buques. Iban mandados porlos terceros comandantes, y en este primerdeembarco sólo aportaron trozo de desem-barco los buques mayores, Teresa, Oquendo,Vizcaya y Colón. Sólo este último buquepudo disponer de su pieza de desembarco, yaque el Oquendo no contaba con ella y elTeresa y Vizcaya (2) la tenían fuera de servi-cio. Las compañías se componían de unos130 individuos cada una.
Como es natural, estas compañías estabanformadas, en parte, por infantes de Marina.Como ya indiacamos anteriormente, en losdesembarcos de tropa tenían que formar a lacabeza de las columnas, cubriéndolas con susguerrillas mientras éstas montaban la artillería.
Si examinamos la correspondencia cursa-da entre las autoridades, vemos que el gene-ral en jefe, Blanco, mandó un cablegramadesde La Habana al general Linares que,entre otras cosas, decía (3):
«Si escuadra decide permanecer ese puer-to, puede como dije a V.E., serle de granutilidad para rechazar el ataque con suscompañías y magníficas piezas desembarcode gran alcance y precisión».
Asimismo, el almirante Cervera telegrafíaal ministro el 23 de junio (4):
«El enemigo ha desembarcado por puntaBerracos. Como la cuestión ha de resolverseen tierra, voy a desembarcar tripulaciones deescuadra. La situación es muy crítica».
En otro telegrama, del día 26 del ministroal Almirante, aquél afirma (5):
«....Dígame si desembarcó tripulaciones apetición de autoridad militar y si cumplidoauxilio reembarcaron...»
A lo que el almirante responde al díasiguiente (6):
«...Desembarco tripulaciones ha sido peti-ción autoridad militar por indicación delGeneral en Jefe. Pido su reembarco, perodudo mucho que se pueda efectuar antes deque lleguen refuerzos....»
Las compañías del Vizcaya y del Oquen-do fueron trasladadas al embarcadero deSan Miguel de Parada. En San Miguel rele-varon a una compañía del Regimiento dePuerto Rico y a una guerrilla compuesta por40 hombres. En este lugar estuvieron lasdos compañías una semana, efectuandoentonces la compañía del Oquendo la escol-ta a un convoy. El 1 de julio, la compañíadel Vizcaya marchó hacia Mazamorra,adonde llegó por la noche después de un
Una compañía de desembarco en tierra. (Colección del autor).Si tuación aproximada de las compañías de la Escuadra
del Atlántico.
(2) Francisco Arderíus. La escuadra española en Santiago de Cuba. Barcelona, 1903. Recuerdos...(3) Oficial. Acciones navales en 1898. Madrid, Ministerio de Marina, 1898.(4) Idem.(5) Idem.(6) Idem.
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gran esfuerzo, relevando a una compañíadel Batallón Asia. De aquí partió un peque-ño contingente, formado por 1 oficial, 1 sar-gento, 2 cabos y 25 soldados, a defender unfuerte situado en la playa, separada deSantiago por La Socapa.
La compañía del Teresa pasó a defender elhospital de sangre de La Socapa, y la delColón, al Destacamento Chibera, situado enlas proximidades del pantalán de Las Cruces,donde la Escuadra efectuaba la aguada.
Por la tarde de ese mismo día, el almiran-te mandó formar segundas compañías de losbuques, a las que se unieron las de los Furor,Plutón y Reina Mercedes, siendo un total de458 hombres. Tomó el mando de estascompañías el jefe de Estado Mayor, capitán
de navío Bustamante, que tras arengar a lasfuerzas mandó acampar en un tinglado situa-do en los muelles.
La segunda compañía del Teresa, y lascompañías del Furor, Plutón y Reina Merce-des, marcharon a primera hora a las trinche-ras, quedando como tropas de reserva. El día1 de julio se encontraban en la plaza de toros.
Las segundas compañías del Oquendo ydel Vizcaya pasaron al Destacamento deJesús María, situado en las proximidades delos pantalanes de Daiquiri y Aguadores, zonaen la que se encontraban gran cantidad detropas americanas.
La segunda compañía del Colón estabaacampada en las proximidades de las otrasdos, cerca del desembarcadero de Cruces.
El día 30 de junio, sobre las cuatro de latarde, se observó en la cercanía de esos tresdestacamentos un globo cautivo que hacíauna excelente descubierta para sus tropas.
A las 09.30 del día 1 de julio, estascompañías escucharon un gran fuego defusilería, que duró hasta las dos de la madru-gada del día siguiente. Habían comenzadolos ataques sobre el Caney y Las Lomas deSan Juan.
Una vez defendida La Loma de San Juancon el mayor heroísmo por parte de lascompañías del Ejército de Tierra, el generalLinares, que se encontraba en la loma de laderecha de Canosa con sólo 50 hombres,ordenó al coronel de Ingenieros D.C. Caula yVillar que fuera a la plaza a por refuerzos, loque efectuó regresando con una compañía demarinería de la Escuadra mandada por elcapitán de navío Bustamante, y formada porunos 40 hombres, entre los que se encontra-ban el teniente de navío Bustamante y el AN.don Carlos Boado Suanzes, y con un grupode convalecientes del hospital.
Globo cautivo utilizado por los norteamericanos en la batalla de LasLomas de San Juan. (Colección del autor).
Cañón del trozo del crucero Alfonso XIII. (Colección del autor).
Ejercicio de zafarrancho a bordo del Alfonso XIII. (Coleccióndel autor).
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En ese mismo momento se retiraba elgeneral Linares herido de gravedad en unbrazo, tomando el citado coronel el mando dela defensa. Situó la compañía de la Escuadraen la loma de la derecha, y los convalecien-tes, en la izquierda, tomando el mando deesta segunda agrupación. El capitán de navíoBustamante había solicitado para sus fuerzasun puesto de honor, lo que obtuvo al situar ala compañía en el lugar de mayor peligro, alfrente de las trincheras, delante del enemigo.
Los hechos dignos de elogio ocurridos enla defensa de las dos lomas de Canosa y enla de Veguitas fueron muy numerosos. Sonde destacar la actuación del AN. don CarlosBoado, por la que fue propuesto para la Cruzde San Fernando, y asimismo, la del capitánde navío Bustamante, por la que resultóherido y a causa de la cual murió en elhospital de Santiago el 19 de julio.
Tras arengar a las fuerzas, y en la primeraacción contra los americanos, una bala mató asu caballo. En una segunda acción, cabalgan-do en otro caballo, cargó de nuevo contra lastropas enemigas, siendo herido en el vientre.Los soldados que lo recogieron lo abrazaban,expresando a los miembros de la Escuadraque era un héroe. Su corneta de órdenes, elsoldado de Infantería de Marina José VerdúAguilar, murió heroicamente, acribillado abalazos por los disparos americanos.
A las 17.30 recibieron las compañías delos tres cruceros la orden de incorporarse enlas trincheras al resto de las compañías de laEscuadra mandadas por el jefe del EstadoMayor. Al llegar a las trincheras se encon-traron con que el capitán de navío Busta-mante y el corneta de órdenes del Teresa
habían fallecido víctimas de los disparosamericanos.
La jornada del 1 de julio, la de la defensade Las Lomas de San Juan, hay que conside-rarla uno de los hechos de guerra más heroi-cos de nuestras compañías de desembarco.De los aproximadamente 40 miembros de lascompañías, sólo resultaron ilesos 10, quedan-do los más gravemente heridos.
Es de destacar que el almirante Cerverano recibió ningún parte de esta acción, debi-do al rápido reembarque de la Escuadra y ala salida de ésta el 3 de julio.
Debido a la marcha de las compañías de laEscuadra, hubo que redistribuir los serviciosde las dotaciones y de la guardia militar, loque llevó a una carga de trabajo y a uncansancio que se vio eran reflejados en lajornada del 3 de julio. Muchos de los quevolvieron lo hicieron enfermos, lo que seechó de ver en el alto número de muertos enlos buques americanos y durante el cautiverioen Estados Unidos.
El 2 de julio la capitana ordenó que sereplegaran las compañías a los buques,dando aviso urgente por medio del teléfono oel telégrafo. Regresaron los individuos de laEscuadra mal vestidos, sucios y agotados,producto de los combates del día anterior.Las primeras compañías no regresaron hastala tarde.
Todos se empezaron a preparar para loque iba a suceder al día siguiente, en la mar.
El 3 de julio
Tras recibir la orden de salida del generalBlanco, los buques se alistaron para salir a la
Zafarrancho de combate en un buque de la Escuadra. (Colección del autor).
Zafarrancho de combate en el Oquendo. (Colección del autor.) (11).
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mar en cuanto el almirante diera la orden.Nada mejor que el parte que dio Cervera algeneral para relatar lo sucedido:
«Las instrucciones dadas para la salidaeran las siguientes: El Infanta María Teresa,buque de mi insignia, había de salir elprimero, seguido sucesivamente del Vizca-ya, Colón, Oquendo y destructores. Todoslos barcos tenían todas sus calderas encen-didas y con presión. Al salir el Teresa empe-ñaría el combate con el enemigo que tuvieramás a propósito, y los que le seguían procu-rarían dirigirse al oeste a toda fuerza demáquinas, tomando la cabeza del Vizcaya.Los cazatorpederos habían de meterse, sipodían, fuera del fuego, espiar un momentooportuno para obrar, si se presentaba, ytratar de escapar con su mayor andar, si elcombate nos era desfavorable. Los buquessalieron del puerto con una precisión tangrande, que sorprendió a nuestros enemi-gos, quienes nos han hecho muchos y entu-
siastas cumplimientos sobre el particular.Tan pronto como salió el Teresa rompió elfuego a las 09.35 h...».
A las 14.00 embarrancaba el últimobuque, el Colón. Por desgracia, los planes notuvieron los resultados apetecidos y se perdiótoda la Escuadra.
De sinfín de hechos heroicos de estajornada, muchos se escaparán de mis inves-tigaciones, pero intentaré traer aquí algunode ellos.
En el Teresa (7) destaca la actuación delcapitán D. Higinio Rodríguez, que muriódestrozado por un proyectil enemigo. En el
(7) José Enrique Raval, obra citada.
Postal de la colección del autor que muestra a un marinero de laEscuadra en «traje de desembarco».
En recuerdo. (Colección del autor).
HISTORIA
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Vizcaya, la del sargento segundo don JuanFernández Márquez, que fue propuesto en1932 para la Laureada. El soldado donSecundino Sainz Fernández, escolta delpabellón, ayudó al AN. D. Luis CastroArizcún a arriar la bandera de combate yhacerla pedazos, lanzando al mar el escudo,y auxilió al menos a nueve náufragos parallegar a tierra una vez que se dio la ordende abandono de buque. En el Colón cayóherido el capitán don Eugenio Espinosa, yun largo etcétera. Ni el Estado Mayor ni elPlutón ni el Furor tenían guarnición asig-nada.
De los muertos podemos afirmar que,además de los que lo fueron a causa de lasheridas del combate, al menos uno de ellosmurió en Las Lomas de San Juan, dosmurieron a bordo del USS Harvard, uno deellos, de resultas del triste suceso ocurrido abordo en la noche del 7 de julio, otro en elhospital Naval de Norfolk, y tres másmurieron siendo prisioneros de los america-nos en Portsmouth, en el Naval Hospital.Estos últimos fueron trasladados a España abordo del Almirante Lobo, y están enterra-dos en el Panteón de Marinos Ilustres. Elmuerto en Norfolk, con toda probabilidad,
continúa enterrado en el antiguo cementeriodel hospital naval.
El siguiente cuadro-resumen da unamuestra de lo sucedido en los buques de laEscuadra del Atlántico. Resaltemos el altoporcentaje de muertos dentro de la Infanteríade Marina, que se eleva a un 22 % del totalde miembros de este cuerpo, frente al 15 %general del resto de la Escuadra. Ello se debeprincipalmente a dos causas:
— Estar destinados en las piezas, que fuedonde nuestras dotaciones sufrieron mayoresbajas.
— Haber estado, en las compañías dedesembarco, más de una semana en tierra,donde se contrajeron numerosas enfermeda-des que diezmaron a nuestras dotacionesdespués del combate.
En recuerdo
Sirva este pequeño trabajo como recuerdoy tributo a nuestras dotaciones de la Escua-dra del Atlántico, y en especial a los miem-bros de la Infantería de Marina. Sepan susfamilias que, pasados más de 100 años, elrecuerdo de su heroísmo sigue vivo.
Estado Mayor Teresa Vizcaya Oquendo Colón Plutón FurorOficiales 1 1 1 1Suboficiales 2 2 2 2Cabos 1.º 2 1Cabos 5 1 6 1 1 2 5Soldados 46 8 34 13 33 13 44 2Total 53 10 43 14 38 15 53 2
0 63 57 53 55 0 0187 41 228
HISTORIA
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El Diario Oficial de Marina publicó lasiguiente Real Orden circular (1), de 21 deagosto de 1911: «Como resultado del expe-diente instruido en este Ministerio, con obje-to de honrar la gloriosa acción llevada a cabopor los soldados de Infantería de Marina JoséRama Varela y Antonio Cancela Romero,pertenecientes a la 2.ª compañía, del 2.º bata-llón del 2.º regimiento, que el 5 de junio de1895 se encontraban, formando una de lasparejas encargadas de custodiar la vía férrea,entre Gibara y Holguín (Cuba), donde fueronatacados por una fuerte partida insurrecta dedos mil hombres, mandada por los cabecillasMaceo y Rabi, a la que resistieron heroica-mente sosteniéndose y prestándose mutuoapoyo hasta conseguir, con la pérdida delúltimo aliento, hacer desistir al enemigo dela esperanza de rendirles, hallando gloriosamuerte en tan desigual combate y en defensadel puesto avanzado que se les confiara, y enel que se les encontró acribillados de heridasde bala y machete, demostrando que sabíanmorir matando, por el considerable númerode casquillos desparramados a su lado y loscadáveres de ocho enemigos tendidos a sualrededor. Por la Junta Superior de la Arma-da, se ha dispuesto lo siguiente:
1.º—Que los soldados José Rama Varela yAntonio Cancela Romero, figuren perfecta-mente en la nómina de la 2.ª compañía, del2.º batallón del 2.º regimiento de Infantería deMarina, a la cabeza de los demás soldados ypasando revista (como presente) y con estanota: “Muertos gloriosamente en Rama-Cancela (Isla de Cuba) el 5 de Junio de1895”.
2.º—Que se coloque en los cuarteles deInfantería de Marina en el sitio que se consideremás adecuado, una lápida conmemorativa delheroico hecho realizado por dichos soldados; y
3.º—Que se ponga el nombre de ambos osea el de (Rama-Cancela) a una de laslanchas que se construyen en el arsenal deCartagena para el servicio de guardapesca».
El 5 de junio de 1895, una patrulla almando del sargento don Miguel González ycompuesta por un cabo y 12 soldados —entre los cuales se encontraban IgnacioCarril, Fidel Feal, Jerónimo Banco, AntonioCancela y José Rama— prestaba servicio devigilancia en la línea férrea de Gibara aHolguín (en este último punto tenía el 2.ºBatallón su Plana Mayor), cuando fueatacada por fuerzas muy superiores —másde 1.800 insurrectos al mando de los cabe-cillas Mateo y Rabi—. La patrulla logradetenerlos algún tiempo, pero, después, eladversario carga contra ella con toda supotencia. Caen Carril y Feal, que son rema-tados a machetazos. Es abatido Blanco, conheridas gravísimas, aunque, recogido poste-riormente, pudo ser salvado. La patrullaefectúa una brillante retirada, quedandocomo extrema retaguardia los soldadosRama y Cancela, que defienden a toda costael puesto que se les había confiado, mante-niendo a raya a los adversarios. Los dosinfantes de Marina resisten hasta que,agotadas las municiones —con ocho cadá-veres enemigos a su alrededor y todo elsuelo lleno de casquillos—, sufren múlti-ples heridas de bala y machete, a conse-cuencia de las cuales mueren defendiendosu puesto. Su sacrificio permitió la llegadade refuerzos a la posición que con tantoheroísmo defendieron, y que en ningúnmomento pasó a manos del enemigo.
Poco tiempo después, en el punto dondecayeron estos valientes infantes de Marina,se levantó un fuerte que defendía el puentesobre el arroyo de Aguas Claras. Estabaprevisto que a este fuerte se le pusiese elnombre del general en jefe, pero éste decli-nó, con una generosidad que le honra, talhonor. Y con objeto de encontrar una perso-na adecuada a tal merecimiento, se revisa-ron los hechos más destacados de la campa-ña, y ninguno llamó tanto la atención comola hazaña de los soldados Rama y Cancela.
SOLDADOS DE INFANTERÍA DE MARINA.JOSE RAMA VARELA
Y ANTONIO CANCELA ROMERO
Coronel IM. (Ret.) José GIL GUNDÍN
HISTORIA
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El general de división D. Ramón Echagüe,el día 15 de noviembre de 1895, designó elfuerte con el nombre de ambos héroes,Rama y Cancela, aunque por error en laplaca figuraban como apellidos «Rama yCaneda». En dicha placa se leía: «Viajerocristiano ¡detente y descúbrete! La tierraque pisas es sagrada. En nombre del RealCuerpo de la Infantería de Marina».
Fuerte Rama y Cancela
La acción de armas realizada por nuestrosdos héroes fue premiada con la Cruz Laurea-da de San Fernando, y se perpetúa con unalápida conmemorativa colocada en los cuar-teles del Cuerpo. El 15 de septiembre de1912 se celebró, en el Cuartel de NuestraSeñora de los Dolores, de Ferrol, un emotivoacto en el que fue descubierta una lápida enpresencia de los padres de ambos soldados.Se levantó acta, que se encerró en arqueta dezinc, que además de exponer el formidable
hecho de armas, decía: «Este rasgo de valorapenas concebible, este gran culto al cumpli-miento del deber, este desprecio a la vida endefensa de la Patria y del honor del Cuerpo,es causa suficiente para que el nombre, y laproeza, de estos valientes soldados, se perpe-túen esculpidos en mármol y estampados enlas páginas gloriosas del Cuerpo de Infante-ría de Marina».
Referencias
(1) Diario de campaña en Cuba de unbatallón de Marina. Comandante de Infante-ría de Marina Segundo Díaz de Herrera y deLeón. Imprenta del Ministerio de Marina.Madrid, 1912.
(2) El Tercio del Norte. Los infantes deMarina del Cuartel de Dolores. EditorialDiputación Provincial. La Coruña, 2001.
(3) Historia de la Infantería de Marinaespañola. Rivas Fabal. Editorial Naval,Madrid, 1967.
MEMORIA VIVA
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El que crea que reconocer el bajo nivelintelectual de nuestros infantes se hace con«chanza», con idea de superioridad o paraherir, está totalmente equivocado y es suproblema. Aquellos soldados (años 50/60) quesuperaron una época tan difícil, y dura, sólomerecen mi respeto y admiración —jamásconocí mejores soldados—, pero ello no esóbice para recordar, con cariño, sucedidos quetienen su gracia. Y, entre ellos, se puedenresaltar algunos debidos al peculiar «modo dehablar andaluz», que daba lugar a equívocosrealmente graciosos.
De ellos voy a relatar dos, sucedidos en elCuartel de Marinería de San Fernando. (Melos contó mi amigo el coronel Cañas).
Uno: ingresa el personal del nuevo reempla-zo. El comandante de la brigada les advierte deque es conveniente que entreguen el dinero quetraen, para evitar robos. El dinero quedará —guardado en la caja fuerte— a su disposición yse les entregará cuando lo necesiten. En conse-cuencia, anuncia: «Los que quieran “dejardinero”, que se pongan en cola».
Se forma la cola.
— ¿Cuánto quiere dejar?— (el primero) 500 pesetas (No era poco
para la época).
— ¿Cuánto quiere dejar?— (el segundo) 300 pesetas.— ¿Cuanto quiere dejar?— (el tercero) 250 pesetas.— ¿Cuanto quiere dejar?— (el décimo) Nada.— ¿Cómo que nada? Entonces ¿qué hace
aquí?— Porque quiero «de jardinero». Soy
voluntario para ocupar ese destino.
Dos: elección de buceadores de combate.Forma la brigada. El comandante pregunta:
«¿Quién sabe bucear?». El objeto era conocerlos que tenían esa aptitud para pasar destina-dos al centro de buceo de la zona. Se presen-tan seis voluntarios. «Les espero en la piscinapara realizar unas pruebas», dice el oficial.
Una vez en la piscina, los tres primerosfinalizan la prueba habiendo buceado más dediez metros cada uno (distancia señalada).
Se tira el cuarto y, ante el asombro detodos, no sale a la superficie, por lo que setienen que arrojar dos socorristas a la piscinapara salvarle.
— Pero usted ¿no dijo que era buceador?— Sí, yo soy buseador, y del peso mosca.
EQUIVOCOSCoronel de IM (Ret.) GIL GUNDIN
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FOTOS PARA EL RECUERDORemitidas por el Tercio Norte
Miembros del Segundo Regimiento en un blocao de la línea férrea de Holguín a Jíbara, enCuba, 1894. El blocao era un fuerte desmontable que se podía trasladar según las necesidadesestratégicas.
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Segundo Regimiento formado en el patio del Cuartel de Dolores, listo para rendir honores.Llevan por bandera «la Coronela». Año 1889.
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Padres de los soldados Rama y Cancela en el Cuartel de Dolores, el día en que se inauguróuna placa en recuerdo de las heroicas acciones de sus hijos.
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A la palabra «sargento» se le atribuyendiversas paternidades, la de la francesa serre-gens (cierragentes), la de la alemanaShergen, pero gozan de más adeptos lasromanas serviens y serxents.
En España aparecen los sargentos desdeépoca bastante remota, viéndose citados endocumentos de la Edad Media. Particular-mente los sargentos furrieles, que eran losque llevaban asientos de raciones y sueldos.También hacía de auxiliar del capitán cuandoel alférez iba a reclutar soldados.
Al crearse en 1494 los Guardias de Casti-lla, se ve ya figurar un sargento en cada capi-tanía y desde entonces ha venido existiendoeste empleo en todas las armas, si bienaumentando mucho el número de los deplantilla en cada unidad. Durante esta épocahabía embarcada en cada bajel una compañíade 125 infantes, con su capitán, alférez,sargento, pífano (similar al cornetín de órde-nes) y un cabo de escuadra.
Hasta el año 1702 hubo un solo sargentopor compañía. En esta fecha se establecierondos por compañía, y el reglamento de 15 dediciembre de 1760 los distribuyó en dosclases, creando un sargento primero y tressegundos por cada una de dichas unidades.Los sargentos segundos estaban subordina-dos en todo a los sargentos primeros.
En 1886 se suprimió la clase de sargentoprimero, volviendo a la clase única, fundán-dose la supresión en la excesiva preponde-rancia que dichos sargentos primeros teníanen el régimen de las compañías.
La divisa de los sargentos fue en principiola alabarda, pero ya por 1716 se veía escrito:«Habiéndose reconocido que sin querer,algunos sargentos han estropeado, y aunmuerto algunos soldados, por no ser capazuna alabarda ni de manejarse ni guiarse sineste riesgo, traerán los sargentos siempre unbastón de madera para castigar sin que lohagan con la alabarda».
Luego, la divisa fue una charretera, yposteriormente fueron tres galones de oro oplata, y cuando iban sin el fusil llevaban unsable de modelo especial.
Antes de pertenecer a las clases de tropael sargento era considerado un oficial menorde las compañías. Las diferentes categoríasde sargento eran:
1. Sargento General de Batalla.— Oficialinmediato al maestre de campo general.
2. Sargento Mayor.— Oficial que solíahaber en los regimientos, encargado de suinstrucción y disciplina. Era jefe superior alos capitanes.
3. Sargento Mayor de Brigada.— El másantiguo de los sargentos mayores de losCuerpos.
4. Sargento Mayor de Plaza.— Oficial ojefe encargado del pormenor del servicio.
Los brigadas y sargentos pasan a formarparte del Cuerpo de Suboficiales el 20-05-1945previo curso realizado en las escuelas de loscuerpos, al final del cual se sufría el oportu-no examen. Posteriormente se volvió ainstaurar el empleo de sargento primero.
Hoy en día, los militares profesionales detropa y marinería, que lleven al menos tresaños de tiempo de servicios y posean la titu-lación académica exigida, podrán accederpor promoción interna, dentro de su Ejército,a la enseñanza militar de formación para laincorporación a las Escalas de Suboficialesque se determinen reglamentariamente,reservándose para ello el total de las plazasconvocadas. El número máximo de convoca-torias a las que se podrá optar será de tres.
Los puestos tácticos que pueden cubrir lossargentos son:
— Auxiliar del capitán.— Jefe de Pelotón o Segundo jefe de
Sección.
El jefe de pelotón (sargento) tiene potes-tad sancionadora sobre su unidad.
La labor del sargento
Las Reales Ordenanzas de las FuerzasArmadas establecen:
DEL SARGENTO Y DEL SUBOFICIALUno de los empleos más bonitos y responsables de los Ejércitos
Tte. IM (R) Alfredo BURBANO MORENO
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Art. 69.— El suboficial, como colabora-dor inmediato del mando y escalón interme-dio entre los oficiales y las clases de tropa ymarinería, debe ser la confianza y apoyo desus jefes, a los que obedecerá y respetará.
Art. 71.— Mantendrá y elevará la moralde sus subordinados, fomentará las conversa-ciones relativas al servicio, estimulando loscomentarios que ensalcen las virtudescastrenses.
El primer contacto y el saber cambiar lapredisposición natural a no obedecer por unaconducta disciplinada, subordinada yobediente, le corresponde al sargento.
Por muy buen oficial que sea el capitán deuna Cía., si no tiene buenos suboficiales ocabos primeros que transmitan esas cualida-des a la tropa, no sirve de nada.
Cada oficial tiene una forma de actuar yun criterio propio sobre infinidad de asuntosde índole militar. El sargento tiene que amol-darse a cada oficial y a sus prioridades.Aunque, en lo esencial, hay una norma, queson las Ordenanzas de la Fuerzas Armadas, ala que debemos atenernos en todo momento.
La posición jerárquica del suboficial enalgunas ocasiones puede ser incómoda, yaque se encuentra entre el soldado y el oficial.
El suboficial es un mando excesivamentedependiente y rara vez recae sobre él laresponsabilidad de organizar algo por inicia-tiva propia.
Es el primer conocedor de los problemasdel soldado, y por regla general, si estádentro de su competencia, estos problemasllegan resueltos al capitán.
El sargento los acuesta, el sargento loslevanta, el sargento los lleva al comedor, elsargento los saca de paseo y remedia lasposibles faltas antes de entrar de guardia ocualquier otro servicio, y el sargento haceque la Compañía esté en estado de revista.
Este contacto diario y continuo hace queel soldado tenga confianza en su sargento yavance con confianza en situaciones excep-cionales.
Para poder inculcar los valores y discipli-na militares, inexcusablemente, el sargentotiene que tener asumidos por convencimientoestos valores y esta disciplina, porque algoque no se posee no se puede dar.
Debemos saber las Ordenanzas tanto genera-les como particulares de la Armada, y las leyesy reglamentos que regulan nuestros empleos ycategorías militares, porque «La cultura dalibertad, y la información, seguridad».
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¿Quién no se ha visto, en algún momento,en la necesidad de estimar a ojo, y de unaforma rápida, la distancia que le separa de undeterminado punto?
No cabe duda de que si no contamos conlos medios técnicos adecuados (algún sofis-ticado medidor de distancias láser, plano dela zona, brújula, cinta métrica, calculadora,etc.) ni con la posibilidad de preguntárseloal socorrido paisano que pase casualmentepor allí, estaremos en un problema del quetan sólo nos puede sacar la propia experien-cia el echarle cara al asunto, soltando laprimera ocurrencia que se nos pase por lacabeza.
Entendiendo que la experiencia es elconocimiento adquirido por la práctica,hemos de reconocer honradamente que, conel grado de tecnificación que hoy en día nosenvuelve, no seamos especialmente diestrosen este aspecto.
En la práctica de estimar a ojo hay excep-ciones, como en todo. Algun@s son inclusocapaces de apreciar con notable precisión lasmedidas anatómicas de algún que otromaciz@ situado en el otro extremo de unadiscoteca en penumbra y, cómo no, tambiénel número de pasos que tendría que dar parapoder comprobar personalmente la certeza desu estimación. A estos que dicen no necesitarde ningún método auxiliar, y a los que nopodemos menos de admirar por su habilidad(aunque en esto también hay mucho fantas-ma), les sugiero que interrumpan aquí lalectura de estas líneas, por serles innecesa-rias, y dediquen su atención a cualquier otraocupación más interesante.
Para aquellos otros (incluido también elque estas líneas suscribe) que, ante la necesi-dad de tener que estimar una distancia encampo abierto, se puedan sentir en la mayo-ría de las veces cual alumno pegado delantede un encerado y quisieran tener un mínimode criterio en el que apoyar su opinión, pasoa exponer un método expedito que podría serde alguna utilidad.
Como siempre nos han enseñado desdenuestros primeros pasos en las prácticas de
topografía expedita, la estimación de distan-cias está basada en establecer mentalmentesu comparación con determinadas unidadesestándar de medida que tenemos almacena-das mentalmente (unidades patrón persona-les), o también en la mayor o menor facilidadcon que se pueden distinguir en la distanciaciertos detalles, cuando no la aplicación de lafórmula, de la milésima, aprovechando paraello las medidas conocidas de los dedos de lamano o de sus nudillos.
Cuando la dimensión a estimar sepresenta más o menos transversalmente anuestra visual, el problema de la compara-ción mental suele ser bastante sencillo;basta con trasladar la unidad de compara-ción elegida sobre la dimensión que preten-demos estimar. Pero si de lo que se trata esde determinar la distancia que nos separa deun determinado punto (en línea con nuestravisual), el problema se complica un poco,sobre todo a partir de los 200 o 300 metros,por la dificultad que supone seguir colocan-do mentalmente, más allá de esa distancia,las sucesivas unidades patrón; y no digamosnada si de por medio hay una superficie deagua.
Empezaré por exponer el método de esti-mación de distancias en su forma de aplica-ción práctica, para después presentar, enatención a los curiosos lectores que quieransaber algo más, el fundamento geométricoque lo sustenta.
Teniendo en cuenta que es más fácil esti-mar las dimensiones que se presentan trans-versalmente a nuestra visual que las queestán en su línea, aprovecharemos estacircunstancia para, así, apoyándonos en laestimación de una dimensión transversalexistente en las inmediaciones del punto encuestión, determinar, mediante un sencillocálculo, la distancia a que nos encontramosde él.
El procedimiento a seguir lo iniciamoshaciendo una puntería imaginaria sobre elpunto respecto al que queremos estimar ladistancia. Para ello, nos colocaremosdándole frente. A continuación extendere-
TELÉMETRO DIGITAL S.A.M.Cor. de IM. (Reserva) Manuel LUACES SANJUÁN
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mos un brazo hacia adelante (indistinto) conel puño cerrado, como quien empuña unapistola, y con el dedo pulgar dirigido haciaadelante, de forma que podamos ver suextremo (uña) que nos hará las veces depunto de mira.
Mientras mantenemos un solo ojo abierto(también indistinto), llevaremos nuestrapuntería sobre el punto en cuestión (el dereferencia). A continuación, y sin variar estapostura de puntería, intercambiamos rápida-mente de ojo abierto; apreciaremos ahoraque nuestro punto de mira (la uña) ya noestá apuntando al punto de referencia: se hadesplazado en el horizonte una ciertadistancia, señalando ahora un segundopunto (el auxiliar). Hagamos esta operaciónde intercambio de ojo abierto un par deveces más, para asegurarnos bien de laidentificación de este punto auxiliar, y unavez lo hayamos confirmado, ya podemosbajar el brazo.
Dediquemos ahora nuestra atención yesfuerzo a estimar la distancia que separaestos dos puntos (el de referencia y elauxiliar); una vez lograda, tan sólo tendre-mos que multiplicarla por diez (10) paraobtener la distancia que nos separa delpunto en cuestión. Fácil ¿no? (al menos enprincipio).
El curioso lector que haya llegado hastaaquí podrá decir (y razón no le faltará enparte) que esta forma de solucionar el proble-ma planteado no es tan mágica como podíadesprenderse de la presentación del procedi-miento. A esto puedo argumentar que lo quesí habremos logrado con esto ha sido trans-formar el problema inicial de estimación dela distancia desde el observador a un punto(relativamente difícil) en otro de mas fácilsolución, esto es, la estimación de unadistancia en transversal en las inmediacionesdel punto, para después, mediante una senci-lla operación aritmética (bastará con añadirun cero al resultado), obtener la distancia quepretendíamos.
Para estimar la distancia que separaentre sí los dos puntos (el de referencia yel auxiliar) se puede aplicar cualesquierade los métodos comparativos habituales,aprovechando para ello las dimensionesreales de posibles unidades patrón quepuedan existir en las proximidades de lospuntos (tanto en las del de referencia como
en las del auxiliar), como la altura de laspersonas, la altura de los edificios (basadaen el número de pisos), longitud de losvehículos, etc.
Aunque la observación pueda parecerobvia, hay que advertir de que la mayor omenor aproximación con la que hayamosestimado la distancia que separa los dospuntos observados influirá necesariamentesobre la exactitud del cálculo de la distanciaque nos separa de ellos.
Decía unas líneas atrás que tanto el brazocomo el ojo a emplear eran indistintos; larazón es obvia a la vista de lo expuesto.Pero lo que sí es recomendable es buscarque el punto auxiliar (el obtenido con lasegunda puntería, al intercambiar el ojoabierto) nos señale un punto que sea fácil deidentificar y de memorizar (para así poderbajar y descansar el brazo mientras nos apli-camos en la estimación de la distancia quelos separa).
Expuesta la aplicación práctica del proce-dimiento, pasaré ahora a presentar a la curio-sidad de aquellos lectores que hasta aquíhayan llegado y asumido su utilidad, susencillo fundamento geométrico.
Representemos en el siguiente croquis loselementos intervinientes:
En él se aprecian dos triángulos: uno deellos, definido por los vértices Oi, Od, y D,(representativos, respectivamente, del ojoizquierdo, ojo derecho y el dedo pulgarempleado en la puntería); y el otro, definidopor los vértices D, Ref. y Aux. (que represen-tan, a su vez, y respectivamente, al ya citadodedo pulgar, el punto de referencia y el puntoauxiliar).
Estos dos triángulos así dispuestos con-forman un conjunto que en términos geomé-
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tricos se conoce como una HOMOTECIAINVERSA con su centro de homotecia en elpunto D (la uña del ya citado dedo gordo), loque permite establecer una relación constantede proporciones entre los elementos semejan-tes correspondientes de ambos triángulos (enconcreto, y por lo que aquí nos interesa, entrelas longitudes de sus lados); así tendremos:
o también, poniéndolo de otra forma:
Si despejamos en esta relación la incógni-ta: Distancia que queremos calcular, nosqueda:
Ahora bien, teniendo en cuenta quenormalmente, y para cada persona en parti-cular, la longitud de su brazo es DIEZ vecesla distancia que separa las pupilas de susojos, tendremos que el valor de la fraccióndel segundo término de la igualdad anteriores una constante, e igual a 10, por lo que estaigualdad queda como sigue:
Expresión que, cómo no, más que coinci-dir con lo señalado en la exposición prácticadel procedimiento constituye en sí misma elpropio fundamento del procedimiento.
Con esto se acaba la exposición del proce-dimiento para estimar distancias a ojo; pero,antes de finalizar este apunte, me va a permi-tir el lector aclarar un par de cosas, para disi-par cualquier duda que haya podido despren-dido de su lectura.
Notas aclaratorias
1.— El hecho de que aquí haya manifes-tado que la longitud del brazo de una perso-na sea normalmente DIEZ veces la distanciaque separa las pupilas de sus ojos no consti-tuye una verdad absoluta; por lo queaquell@s que, después de comprobar laveracidad de esta afirmación en su propiapersona, aprecien que la suya no es exacta-mente DIEZ, no deben llegar a la conclu-sión de que no son personas normales:sencillamente, el coeficiente que tendránque emplear en su caso particular serádistinto (pero siempre próximo a diez). Aéstos les prevengo de que el problema lotendrán entonces para poder efectuar lasencilla operación matemática que se indi-caba; por lo que les aconsejo que se olvidende su particularidad personal y empleen sinmás el DIEZ como coeficiente (seguro quemás error cometerán en la apreciación de ladistancia que separa el punto de Referenciadel punto Auxiliar elegido).
2.— Aunque ya el atento lector se habrápercatado, quiero recalcar, especialmentepara los devotos de la precisión (que aun enla aplicación de los métodos expeditos loshay), que la distancia al punto de Referenciaque realmente estamos calculando con esteprocedimiento es la que hay a partir desde lauña de nuestro dedo gordo. Obviamente,para tener una mayor exactitud en la distan-cia que nos separa del punto de referenciatendríamos que sumar a la calculada la longi-tud de nuestro brazo.
3.— Y, por último, el calificativo de digi-tal entiendo que no necesita de más explica-ción; sí lo de las siglas SAM que acompañana la denominación de este telémetro digital:son el acrónimo de Siempre A Mano.
(Oi-Od) (Od-D)(Ref-Aux) (D-Ref)
=
Separación entre ojos Longitud del brazo
Separación entre la Refencia y Auxiliar Distancia que queremos calcular=
Longitud del brazoDistancia que queremos calr. Separación entre ojos
Separación entre ojos= x
Distancia que queremos calcular = 10 x Separación entre Ref. y Aux.
,
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En la primera escena de Salvar al soldadoRyan, el director Steven Spielberg se permite«engañar» al espectador utilizando unapequeña licencia cinematográfica. Un ancia-no James Ryan entra en el cementerio norte-americano de Coleville por un paseo arbola-do, dejando la playa de Omaha —sector FoxGreen— a su izquierda. El veterano de la101.ª Aerotransportada gira a la derecha y seencuentra entre las 9.386 cruces de mármolblanco del Normandy American Cimetery,lugar que desde 1956 es territorio estadouni-dense al ceder el gobierno francés las 70hectáreas de terreno que lo conforman. Laescena queda de lo más emocionante y poéti-ca —la música ayuda una barbaridad—, peroel genial director estadounidense nos hametido un pequeño gol: al cementerio deColeville-sur-Mer no se entra por la zona deplaya, sino que hay que llegar desde elpueblo por una estrecha carretera y pasar porun sobrio centro de acogida de visitantes —adiferencia del resto de los lugares históricos,aquí no hay tienda ni se vende nada— en elque te recuerdan, muy educadamente, que dedar gritos nada y que silencio o te echan. Elpasado verano, 60.º aniversario de los histó-ricos acontecimientos del 6 de junio de 1944,pude comprobarlo por mí mismo.
Viajar a la región de Normandía y visitarlos viejos campos de batalla de la II GuerraMundial constituía para mí un sueño que conel paso del tiempo se había convertido enalgo que parecía prácticamente irrealizable yque, aparentemente y tras varios intentosfrustrados, iba a pasar al listado de «cosasque no he podido hacer aunque me apetecía
mucho». Sin embargo, tras un machaquepsicológico de varias semanas, acompañado deuna intensa campaña de chantaje emocional dela que el ministro Goebbels se sentiría orgullo-so, conseguí una respuesta positiva —eso sí,con condiciones— por parte de mi señora. Losargumentos del tipo «es el 60 aniversario y nonos lo podemos perder» se vieron contrarresta-dos por un contundente «o me llevas antes aParís o acabamos otro año en Salou con mis
EL VIAJE DE LOS VIAJES
Teniente de IM. Fernando HERRAIZ GRACIA
Guía Gallimard.
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padres», por lo que toda la operación «viajede los viajes» se vería precedida por unromántico tour por la Ciudad de la Luz.Firmadas las condiciones por ambas partes,cogimos el tren y nos plantamos en unanoche a orillas del Sena. Dado que el «plazode gracia» para la visita iba a ser de pocomás de dos días, decidí limitar mis objetivosa las zonas de salto y desembarco norteame-ricanas, obviando las inglesas y las canadien-ses y dejando para mejor ocasión la visita alos puntos históricos situados en el interior,como Avranches, Saint-Lô o Villers-Bocage.El traslado a la costa atlántica lo realizamosen un coche alquilado reservado por Internet—una buena opción si se alquila en fin desemana— y tras dar unas cuantas vueltas porlas autovías de circunvalación parisinas,conseguimos encontrar la dichosa salida dela RN-13, dirección Caen-Cherburgo. Trasdos horas y media de viaje nos plantamos enCarentan —sí, el pueblecito del tercer episo-dio de la serie Hermanos de sangre—, unpueblo de lo más tranquilo en el que había-mos reservado habitación vía telefónica unpar de semanas antes.
En toda el área —excepto en la capital deCalvados, la ciudad de Caen— no hay hote-les grandes, pero sí decenas de albergues yhotelitos familiares encantadores a unosprecios interesantísimos si sólo se reservahabitación (unos 40 € la doble). Tras dejarlos trastos, reponer fuerzas y dar una vueltapor el pueblo —adornado con banderitas,pósters y con las tiendas repletas de motivosalusivos a la operación Overlord—, y estre-nando para la ocasión mis botas paracaidistasUS de los años cuarenta nos dirigimos alprimer «punto caliente» de la jornada: Sain-te-Mère-Église.
Este pequeño pueblo normando no hubie-ra pasado a la historia si no fuera por elfantástico trabajo de relaciones públicas desu alcalde de 1944, Alexandre Renaud. Lanoche del 5 al 6 de junio, mientras los aldea-nos intentaban apagar un incendio en la plazade la iglesia, cayeron sobre el pueblo, porerror, varias decenas de paracaidistas de la82.ª Aerotransportada, que fueron liquidadosen poco tiempo por la guarnición alemana dela ciudad. Este desafortunado hecho, asícomo la anécdota del soldado John Steele,que se quedó enganchado con su paracaídasen la torre de la iglesia, pasaron al anecdota-
rio de la batalla y se hicieron mundialmentefamosos gracias a que Daryl Zanuck, produc-tor de El día más largo, lo reflejó en su épicapelícula. Alexandre Renaud no dejó pasar laoportunidad y convirtió su pueblo en centrode peregrinación para todos los veteranos delas unidades paracaidistas norteamericanas...y en un sueño para los aficionados a la mili-taria y la historia militar. Cada rincón de lavilla tiene una placa o un monumentoconmemorativo de la batalla; los nombres delas calles son de militares franceses, america-nos o británicos, y las tiendas de materialmilitar —original o réplica—, así como laslibrerías de temática bélica se reúnen alrede-dor de la plaza de la iglesia, entre las callesEisenhower, De Gaulle y Koening. La propiaiglesia luce unas vidrieras —regalo de losveteranos americanos— realmente originalesen las que podemos ver un san Jorge quecombate contra el dragón nazi o una virgencon niño rodeada de paracaidistas que caendel cielo. Pero donde al turista bélico se leacaba de cortar el aliento es en el Airborne
Plaza Ste Mère.
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Museum (www.airborne-museum.org), en elque puede descubrir desde un planeadorWaco (con los soldados del 327th GliderRegiment en el interior) a varios jeepsWillys, pasando por armas, uniformes, todotipo de equipos y hasta un avión C-47 Dako-ta enterito. Durante la visita se puede ver unfilm, de 20 minutos —que se emite en fran-cés e inglés, alternativamente— en el que seexplican los pormenores de la invasión engeneral y de la parte aerotransportada enparticular.
Tanto para entrar como para salir hay quepasar por una tienda de recuerdos muy biensurtida tanto de libros como de DVD, llave-ros, escudos de tela bordados, camisetas ytodo tipo de detalles con el escudo de la 82, yla 101.ª Aerotransportadas. Como soy huma-no y débil piqué y me compré la Guía oficialde la batalla de Normandía (editorial Galli-mard), planos de la zona réplicas de los de1944, postales y algunos escudos de tela. Lavisita a Sainte-Mère-Église no queda completasi no se da una vuelta por los alrededores y sevisitan lugares míticos como el puente de LaFière sobre el río Merderet —en el que losveteranos del 508 PIR de la 82.ª Aerotranspor-tada erigieron una gran estatua de bronce deun orgulloso paracaidista conocida comoIron Mike—, o el Ayuntamiento, en el que sepuede encontrar el kilómetro cero de la Voiede la Liberté, que lleva hasta Bastogne enBélgica. Y de Sainte-Mère-Église, al siguien-te punto del día: playa Utah. Llegar a UtahBeach, fue una pequeña proeza ya que, apesar de que todos los itinerarios estánmagníficamente señalados, la zona es un
sinfín de granjas, setos, cruces y pueblecitosde piedra similares unos a otros. Si con mapay señales hay que pararse a preguntar a loslugareños, nos resulta fácil imaginar a loshombres de la 82.ª y la 101.ª de noche, total-mente desorientados y dispersos por elCotentin, dando vueltas en busca de suspuntos de reunión. En esta playa desembarcóla 4.ª División de Infantería US con muchoéxito y pocas bajas, consiguiendo enlazarcon las unidades paracaidistas en Sainte-Marie du Mont. En la Madeleine podemosver los monumentos dedicados a la 90.ª Divi-sión US, 1.ª Brigada de Ingenieros y algunascasamatas y puntos fortificados de cemento.En uno de estos puntos fuertes, con las refor-mas lógicas necesarias, podemos encontrar elmuseo Utah Beach, al que no pude entrar yaque a las seis y poco de la tarde estaba cerra-do. De todas formas, ya tenía suficiente dosispara el primer día.
Mañana de domingo. Lluviosa. Una lluviafina, intermitente e incordiante que te obliga-ba, en pleno mes de julio, a quitarte y poner-te el chubasquero cincuenta veces al día.Teniendo en cuenta que el lugar de la visitaera nada más y nada menos que la playaOmaha, entre Vierville y Coleville-sur-Mer,y que el día D también fue un día gris yplomizo, no podía contar, a pesar de todo,con una mejor ambientación. Tras pasar depuntillas por el sobrio cementerio alemán deLa Cambe, llegamos al archiconocido Pointedu Hoc, un saliente rocoso a mitad de cami-no entre las playas Omaha y Utah y en el quelos alemanes habían instalado un complejode fortines que se suponían artillados y quelos rangers del 2.º Batallón del teniente coro-nel Rudder tomaron al asalto tras escalar,bajo el fuego y a costa de fuertes pérdidas,un acantilado de varias decenas de metros.Debido al fuerte bombardeo aéreo y naval(los cañones del acorazado Texas llegaron ademoler parte de la montaña), todo el suelode la zona presenta hoy un relieve irregular,pudiéndose encontrar innumerables cráteresde varios metros de profundidad, hoy cubier-tos de hierba. Los búnqueres pueden visitarsepor dentro y, a pesar de las numerosasdestrucciones y del masivo bombardeo,presentan un aspecto bastante entero, lo quedemuestra lo acertado de su construcción ylugar de ubicación. De Pointe du Hoc aGrandcamp Maisy, precioso pueblecito de
Sainte-Mère.
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pescadores donde se puede visitar el pequeñopero completo Museo Ranger, así comoplacas en honor de los grupos de bombardeofranceses que participaron en la batalla por laliberación de Francia.
El acceso a Playa Omaha lo realicé por loque en su día fue la salida de Vierville, porlos sectores Charlie y Dog Green, allí dondela Compañía A del 116.º Regimiento de la29.ª de Infantería US fue diezmada junto avarias unidades de los rangers, justo dondeSpielberg sitúa la acción de Salvar al solda-
do Ryan. La pronunciada bajada está adorna-da con restos del muelle artificial Mulberry,construido al poco del día D y que quedódestruido por una fuerte tormenta que duróvarios días, así como con placas en honor delos grupos de ingenieros de combate y de la29.ª División de Infantería. También sepuede visitar el museo D-Day Omaha, insta-lado sobre un antiguo edificio prefabricadonorteamericano tipo Nissen y que reúne lanutrida colección particular del señor Bris-sard. Una vez junto a la arena se puede ver lodifícil que lo tenían los fusileros para salir deuna playa en la que los bombardeos previoshabían fallado sus objetivos y que está plaga-da de posiciones artilleras defensivas perfec-tamente integradas en el abrupto paisaje ycon unos despejados campos de tiro.
La zona es dominada por el monumento ala Guardia Nacional norteamericana, instala-do sobre un búnquer tipo WN 72 dotado deun cañón de 88 mm que se cobró muchasvíctimas en la mañana del 6 de junio y quefinalmente fue destruido por un carro decombate. Tras dar un largo paseo y reponerfuerzas, seguimos la línea de playa hastallegar a las inmediaciones de la salida deSaint-Laurent-Sur-Mer, lugar en el que seubica el monolito conmemorativo de la 2.ªDivisión de Infantería Indian Head, que noparticipó en los desembarcos del 6 de juniopero que sí se desplegó a lo largo del díasiguiente y tuvo un papel fundamental duran-te toda la batalla. En dicho punto está situadotambién un búnquer dotado de cañón queaparece rodeado de soldados norteamerica-nos en una famosa fotografía tomada el 7 dejunio y que hoy en día, a pesar de que lacarretera ha sido asfaltada y hay más vegeta-
Pointe du Hoc.
Vierville.
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ción, es perfectamente reconocible. Y de ahía uno de los mejores museos de la zona, elOmaha 6 Juin 1944, en el que encontramosdesde una lancha Higgins LCVP hasta uncarro de combate Sherman, pasando por unacompletísima colección de armas, equipos yuniformes norteamericanos y alemanes.Como siempre, el consabido film, en inglés yfrancés, un punto de venta de productos delComité del Desembarco atendido por unpersonal amabilísimo y en el que el apasio-nado de la militaria disfruta a cada pasoviéndose rodeado de otros tipos de las másvariadas nacionalidades tan pirados por eltema como él.
Tras el paso por Omaha, el resto de lasvisitas se hicieron a uña de caballo y pasandoun tanto de puntillas por todos los sitios,algunos de ellos interesantísimos, por lo queya hay excusa para volver en otra ocasión.Especialmente interesantes resultaron lasvisitas a:
— La batería de Longues-Sur-Mer y suscañones de 150 mm, bastante completa apesar de los fuertes bombardeos y de que losbritánicos tomaron finalmente, atacándoladesde el interior tras desembarcar en PlayaGold.
— La ciudad catedralícea de Bayeux,primera ciudad normanda importante libera-da, con un imponente cementerio británico(4.648 tumbas) junto a un no menos apasio-nante museo, montado a partir de la colec-ción particular del señor Benamou y en elque destacan en su exterior los carros Chur-chill, Sherman, M-10 y Hetzer, en los que tepuedes subir para hacer fotos... cuando nomira nadie. En esta población estableció el
general De Gaulle la capital de la FranciaLibre durante algún tiempo, por lo que todala ciudad está llena de fotos, placas y recuer-dos del que más tarde sería presidente de laRepública.
— La pequeña localidad portuaria deArromanches, donde los británicos montaronsu muelle artificial Mulberry y cuyos vesti-gios todavía pueden verse flotando en labahía; como es natural, el museo local dedicabuena parte de sus archivos fotográficos a laconstrucción y funcionamiento de estacompleja obra de ingeniería.
Y tras todo este rollo, que espero no hayaprovocado más sueño del estrictamente nece-sario, sólo me queda animar a todos aquellosque deseen conocer la zona a que se líen lamanta a la cabeza y lo hagan sin dudar. Seráraro que queden defraudados.
«Este desembarco no hace más quecomenzar la campaña en Europa occidental.Estamos en vísperas de grandes batallas.Pido a todos los hombres que aman la liber-tad que estén con nosotros. Que nadaquebrante nuestra fe. Nada ya nos detendrá.Juntos venceremos.»
«Dwight D. EisenhowerComandante Supremo de la Fuerza Expedi-
cionaria Aliada.»
Omaha.
coleville2.
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Fotos enviadas vía INTERNET por elBrigada Fábregas, Jefe del destacamento dela Cía. de Embarcaciones participante en elejercicio WATC. Son de la primera fase delejercicio, la llevada a cabo en GuineaConakry.
EJERCICIO WATC
Arriado supercat desde AAV Italiana a bordo de LCU USA.
Destacamento Cía. Embarcaciones en Benti.
Conakry.
Navegación fluvial.
Ocaso en Benti.
EJERCICIO
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Eres el jefe de la Primera Sección de la 6.ªCompañía del BDE-II de la BRIMAR. LaCompañía esta haciendo una aproximación alsur, hacia Atunes, con la misión de localizary destruir cualquier fuerza de cierta entidadque se cruce en su camino. El capitán de lacompañía ha comentado lo que le gustaríatener un buen enfrentamiento. El objetivo demarcha es meramente una referencia para laaproximación; el verdadero objetivo es elenemigo. Te estás enfrentando a fuerzas deInfantería que usan el fuego y la maniobracon una gran agresividad. Tu sección es lavanguardia. El primer pelotón, dirigido por tumás experimentado y leal sargento/cabo 1.º,es la punta, y lleva una escuadra de ametralla-dora media MG3A1 que tienes asignada. Tuestás a unos 200 metros más atrás, seguidopor el segundo y tercer pelotón.
El primer pelotón ha entrado en una zonade elevaciones conocida como «El Montónde Trigo». El repentino sonido de armas lige-ras y ametralladoras que proviene devanguardia te hace suponer acertadamenteque el primer pelotón ha establecido contac-to. Justo entonces fuego de artillería empiezaa impactar a tu alrededor. Te mueves conagilidad a través de los no muy numerososimpactos de artillería, y compruebas consatisfacción que el segundo pelotón se las haarreglado para seguirte, pero no así el terce-ro. Te encuentras con un equipo de fuego enun pequeño mogote intercambiando fuegocon el enemigo, y el otro equipo, con laescuadra de ametralladoras medias haciendolo mismo desde un montículo a la derecha.El cabo del equipo de fuego te señala dosposiciones enemigas al sur, y estimas que laentidad del enemigo es de al menos unasección. Inmediatamente solicitas fuegosobre las posiciones enemigas (haciendo untraslado desde tu actual posición, la cual,vaya suerte, es un blanco planeado). El jefe
del equipo de fuego te dice: «El jefe delpelotón esta con dos hombres reconociendoel flanco izquierdo». «¿Cuánto hace quesalieron?», preguntas. «Menos de cincominutos».
El jefe del segundo pelotón se ha unido ati y te señala movimiento en un pequeñobosque a tu frente y a la izquierda, muycerca de una de las posiciones enemigas.Miras tu reloj y te sorprende ver que sólohan pasado 12 minutos desde que empezó elenfrentamiento. El intercambio de fuego semantiene con intensidad. Buscas en laizquierda de las posiciones enemigas, perono ves signos del jefe del primer pelotón nide los hombres que llevo con él. Mirashacia atrás y tampoco ves signos del tercerpelotón a través del fuego de artillería. Tuenlace te dice: «El capitán pregunta cómoestá la situación». ¿Qué vas a hacer tenien-te? (Este ejercicio es igualmente valido parasargentos/sargentos 1.º).
En cinco minutos, emite tus ordenes ycualquier petición e informe que harías.Realiza un croquis de tu acción y razonaésta.
EDT 2005-01
ENCUENTRO EN «EL MONTON DE TRIGO»
EJERCICIO
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Tras recobrar el conocimiento, lo primeroque hago es reagrupar al personal en la zonadel check point (defensa en perímetro), almismo tiempo que evalúo las bajas y lasituación, cubriendo la AMELI. Acto segui-do, ordeno colocar las máscaras del EPI a losafectados y que los componentes del equipoNBQ, les practiquen los primeros auxilios alos heridos, agrupándolos en el centro deldespliegue.
Inmediatamente, comunico con el Puestode Mando del Bon., informando de la situa-ción, a la vez que envío Spotrep, Medevac,pido refuerzos y solicito permiso para utili-zar material antidisturbios (pues la situaciónsigue empeorando).
Tras haber informado, nos replegamos 50 m,estableciéndonos de nuevo en defensa enperímetro, sobre la avenida de aproximación(lindando con el bosque), para poder seguircumpliendo con mi misión, a la vez quecoloco a los afectados y al equipo NBQ, enlas inmediaciones de mi posición, bajo laprotección de los árboles, para protegerlos delas piedras.
Cuando mi unidad se establezca en defen-sa en perímetro, obstaculizo la carretera, yacto seguido intento localizar a los «cabeci-llas» de la multitud para dirigirme a ellos,(sipuedo con la ayuda del intérprete, si se harecuperado, o si no en frases cortas deinglés), para que disuelvan a la multitud, yconvencerles de que no solo no hemos ataca-do nosotros con agentes químicos, sino quetambién hemos sido afectados.
Si la situación sigue empeorando, noconsigo disolver a la multitud, todavía no herecibido autorización para emplear materialantidisturbios y veo peligrar la integridadfísica de mis hombres (rigiendo mis actua-ciones dentro del marco de las ROE.s),podría incluso efectuar disparos de adverten-cia al aire, para disolver a la multitud y utili-zar el material antidisturbios (llegado elcaso).
Anexo A
SPOTREP.
1.— 231630B 0CT05
1. 2.º Pn, 1.º Secc, 5.ª CIA, BDE-II,BRIMAR:
2. 1627B3. a. 200 metros al Norte de la fábrica
estatal de tabaco (coord. 43 V UL6533003827500)
b. 43 V UL 6533003827900.4. a. Ataque con agentes químicos, mani-
festación agresiva por parte de personal civilcontra mi posición.
b. Establezco defensa en perímetro yrepliego 50 metros volviendo a establecermeen perímetro.
5. a. 0.b. 4.c. 0.6. a. 0.b. 0.c. 0.
7. a. 0.b. 0.
8. a. 0.b. 0.
Anexo B
MEDEVAC.
ALFA. URGENTE.BRAVO. 4/0.CHARLIE. REQUERIDA.DELTA. 43 V UL 6533003827200ECHO. Pc. Bón.FOXTROT. 325.800/MORSA/TOPO.GOLF. SEGURA.HOTEL:a. Síntomas ataque NBQ (químico). A+.b. Síntomas ataque NBQ (químico). A+.c. Síntomas ataque NBQ (químico) AB+.
SOLUCIÓNEDT 2004/04
PROTEGIENDO LA FÁBRICA
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d. Traumatismo en la cabeza con perdidade conocimiento. O+.
Problema y solución al supuesto táctico:EDT 2004-04
Equipo de trabajo « A ».
Sgto. Al. Anton BernalteSgto. Al. Costales OrtegaSgto. Al. Juncal MaroñasSgto. Al. Revidiego CañeroSgto. Al. Gutiérrez GarcíaSgto. Al. Moreiro LópezSgto. Al. Vázquez GarcíaSgto. Al. García PazSgto. Al. Martínez CanalesSgto. Al. Escaneo CanalesSgto. Al. Morato FernándezSgto. Al. Dominguez SandovalSgto. Al. Santalla Martínez
Grupo B
Jefe 2.º Pn. 1.ª Scc. 5.ª Cía. BDE-II EDT2004/04
Protegiendo la Fábrica
1.º.— Ordeno al pelotón mantener la posi-ción (Ante todo he de cumplir la misión).
2.º.— Convierto el Check Point en unbloqueo de modo que no pueda pasar nadieen absoluto, cubriendo el bloqueo con unaescuadra de AMM mientras que con el restode personal mantengo a la muchedumbre.
3.º.— Si algún vehículo se dirige hacia elbloqueo ordeno realizar disparos de adver-tencia para que se detengan y que si no sedetienen abran fuego contra las ruedas y elbloque motor del vehículo.
4.º.— Solicito refuerzos y autorizaciónpara utilizar el material antidisturbios. Si lamuchedumbre se dirige de forma amenaza-dora hacia mi posición, poniendo en peligrola misión y la seguridad de mis hombres, yno dispongo de tiempo material para solicitarla autorización, lo utilizo sin autorizaciónprevia, ya informaré a posteriori de la deci-sión que he tomado, ante todo mantengo elcumplimiento de la misión y la seguridad demis hombres.
5.º.— Informo a la unidad superior de losheridos, solicitando evacuación para ellos(MEDEVAC).
6.º.— Centralizo a los heridos para quesean evacuados e intento calmar a la multitudcon los medios disponibles (no dispongo deintérprete así que intento utilizar el ingléspara comunicarme con ellos).
7.º.— Localizo a los cabecillas de lamanifestación para poder centrar mi fuerzasobre ellos en caso necesario. (En caso detener que utilizar la fuerza siempre es mejorutilizarla sobre los cabecillas que sobre todala multitud, y al utilizarla sobre los cerebrosde la manifestación, el resto se siente intimi-dado y no sabe como actuar, disolviéndose laconcentración).
8.º.— Ordeno a mis hombres que al utili-zar el material antidisturbios no disparendirectamente a los cuerpos, los primerosdisparos han de ser de advertencia.
9.º.— Si continúan avanzando ordeno quedisparen intentando que las pelotas reboten
EJERCICIO
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con anterioridad a impactar en sus cuerpos(si es posible) y que lancen los botes degases lacrimógenos.
10.º.— Informo a la unidad superior de loocurrido mediante un SPOT REPORT.
Anexo A
SPOT REPORT Nº 001 241923Z0CT05
1.— 2.º Pn. 1.ª Scc. 5.ª Cía.2.— 241853ZOCT053.— A. Carretera hacia la fábrica estatal
de tabaco.B. Desde el puente norte en dirección
hacia mi posición.4.— A. Ataque con gases y manifestación
que arroja piedras y elementos contundentes.B. Bloqueo de la carretera, contención de
la manifestación y disolución de la misma.5.— A. Ninguno
B. 4 (Cuatro)C. Ninguno
6.— A. NingunoB. NingunoC- Ninguno
7.— A. NingunoB. Ninguno
8.— A. NingunoB. Ninguno
MEDEVAC
A.—PrioritarioB.—4 (Cuatro)/heridosC.—RequeridaD.—Carretera fábrica de tabacoE.—Destacamento médico F.— 45.00/PSCG.—Segura
H.—3 heridos por gas tóxico (2.A-/O+)1 herido contusión craneal (O+)
Anexo «C»
Sgto. Al. Fernández SabucedoSgto. Al. Zajara JuradoSgto. Al. Escudero MoraSgto. Al. Sánchez GarcíaSgto. Al. García DieguezSgto. Al. Carrión SobaSgto. Al. Zambrano GómezSgto. Al. Hernández LobatoSgto. Al. Molina CorralesSgto. Al. Nebot RomeroSgto. Al. Baca RomeroSgto. Al. Perera GonzálezSgto. Al. Medina Ramírez
NOTICIAS
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El pasado día 31 de mayo llegó a Españaen visita oficial el general Michael W.Hagee, Comandante General del Cuerpo deInfantería de Marina de los Estados Unidosde América.
Durante su visita, que duró hasta el día 3de junio, el general Hagee se entrevistó conel JEMAD, el AJEMA y asistió a los siguien-tes actos:
• Exposición sobre la Infantería de Marinaespañola en la Comandancia General deInfantería de Marina.
• Exposición sobre la Fuerza de Protec-ción de la Armada.
• Acto de homenaje a los caídos en laAGRUMAD.
• Visita a las unidades participantes en elejercicio NEOTAPON 05, realizando la fasede Cross-Training en el campo de maniobrasÁlvarez de Sotomayor (Almería).
• Visita al portaaeronaves Príncipe deAsturias y exposición sobre el GRUFLOT.
• Visita al buque de asalto anfibio Castillay exposición sobre COMSPMARFOR.
VISITA OFICIAL A ESPAÑADEL COMANDANTE GENERAL DEL USMC
El general Hagee, con el JEMAD.
El general Hagee, con AJEMA y COMGEIM.
El COMGEIM y el general Hagee en el acto de homenaje a los caídos celebrado en la AGRUMAD.
El general Hagee, COMGEIM, GETEAR y el coronel 2.ºjefe de la BRIMAR en el campo de adiestramiento Álvarez
de Sotomayor.
El general Hagee conversa con un grupo de royal marinesbritánicos.
NOTICIAS
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El general Hagee, COMGEIM y COMGRUFLOT contemplanuna exhibición de Harrier a bordo del Príncipe de Asturias.
El general Hagee atiende las explicaciones de COMGRU-FLOT a bordo del Príncipe de Asturias.
El general Hagee en el CO del HRF, con COMSPMARFOR y el comandante del Castilla.
NOTICIAS
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Durante los días 20 al 26 del pasado mesde agosto tuvo lugar en Washington la Confe-rencia Mundial de Comandantes Generales deInfantería de Marina (WWCC). Como en lapasada edición, estuvo organizada por elCuerpo de Infantería de Marina de los EstadosUnidos (USMC). A esta Conferencia asistió elComandante General de la Infantería deMarina española, general de división D. JuanGarcía Lizana. Además de nuestra Infanteríade Marina, asistieron los comandantes genera-les de los siguientes países: Argentina, Boli-via, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador,Francia, Honduras, Indonesia, Italia, Holanda,Nicaragua, Pakistán, Panamá, Paraguay, Perú,Filipinas, Portugal, Rumanía, Suecia, Tailan-dia, Tonga, Turquía y Uruguay.
Durante la conferencia se efectuaronseminarios que versaron sobre diversostemas: «Terrorismo global», «Operacionesde seguridad y estabilización», «Ayudahumanitaria en desastres», «Instrumentos delPoder Nacional» y «La guerra del futuro»,así como una intervención del almirante fefede Operaciones Navales, que dio una confe-rencia sobre la US Navy y el USMC.
Asimismo, se realizaron visitas a la Offi-cer Candidate School y a la Basic School, enQuantico, y al Centro de Reclutamiento deParris Island.
Además de los lógicos intercambios deideas en materia profesional, esta conferen-cia mundial ha servido para estrechar loslazos entre los asistentes a la misma.
CONFERENCIA MUNDIALDE COMANDANTES GENERALES
DE INFANTERÍA DE MARINA
COMGEIM en un momento de la conferencia del jefe de Operaciones Navales.
El comandante general del USMC (a la izquierda) conversacon COMGEIM, con el comandante general de los Fuzilei-ros portugueses y el general jefe del Centro de Recluta-
miento de Parris Island.
COMGEIM observa como el comandante general argenti-no prueba un arma «no letal».
COMGEIM atiende las explicaciones de un «Drill Instruc-tor» de Parris Island.
NOTICIAS
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El Almirante Jefe del Mando Naval deCanarias, Excmo. Sr. D. Emilio José NietoManso, presidió el acto de lectura de leyespenales realizado por la USCAN el pasado 15de junio, celebrado en el patio de armas delarsenal de Las Palmas, donde se procedió amostrar el agradecimiento de la Armada alcapitán del buque de la Compañía Transmedi-terránea Juan J. Sister, por el apoyo demostra-do por ésta y en particular por el capitán, donFederico Cundín Riofranco, en el rápido tras-lado de vuelta a Las Palmas de la columnalogística de IM. que pocos días antes se habíadesplazado a la isla de La Palma a bordo del«Juan J. Sister» para la realización de unasmaniobras y que, debido a los trágicos atenta-dos del 11 de marzo, fueron suspendidas.
En el transcurso del solemne acto, a donFrancisco Cundín Riofranco le fue impuestapor ALCANAR la Cruz al Mérito Naval con
distintivo blanco, por el apoyo demostradopara con la Infantería de Marina en Canarias.
El director general de la Compañía Trans-mediterránea en España, don Rui Marques,quiso acompañar a su capitán en este rele-vante acto.
Varios de los comandantes generales observan un ejerciciode toma de decisiones por parte de los futuros oficiales del
USMC en la Officer Candidate School en Quantico.
El almirante jefe de Operaciones Navales de la US Navy enun momento de su intervención.
UNIDAD DE SEGURIDADDE CANARIAS
LA ARMADA CONDECORAAL CAPITÁN DEL BUQUE
JUAN J. SISTERPOR SU APOYO A LA USCAN
Alferez IM. Ernesto RAVENTÓS QUINTANAUnidad de seguridad de Canarias
A las 11.00 formó en el patio de armas la Unidad de Seguri-dad de Canarias y una sección de marinería de los buques ydependencias ubicadas en las islas. La fuerza estaba al
mando del capitán de IM. Romero Machín.
NOTICIAS
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Sección de Seguridad. Tripulación del Juan J. Sister con su capitán (primero por laizquierda), y directivos de la compañía Transmediterránea.
Oficiales y suboficiales asistentes al acto. El VA. Nieto Manso Felicita al capitán Cundín Riofranco.
Al capitán del Juan J. Sister le es impuesta la CMN por ALCANAR.
El almirante jefe del Mando Naval de Canarias, Excmo. Sr.D. Emilio José Nieto Manso, presidiendo los actos, acompa-ñado del jefe del arsenal, el capitán de navío don DiegoCarlier Millán, y del teniente coronel comandante jefe de la
USCAN, don Francisco Buhígas Juanatey.
NOTICIAS
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El pasado 12 de julio, el arsenal de lasPalmas de Gran Canaria recibió la visita dela Asociación de Disminuidos Psíquicos, queintegra al personal de diferentes centrosespeciales que dispone el Cabildo de GranCanaria.
La visita, una vez autorizada por elALCANAR, fue organizada y acompañada,con total entrega y cariño, por personal de laUnidad de Seguridad de Canarias (USCAN).Transcurrió en un ambiente alegre y distendi-do por las instalaciones de la Base Naval deLas Palmas.
Tras visitar los buques atracados, el Arse-nal y tomar un refrigerio para reponer fuer-zas, la mañana terminó con una visita alMuseo Naval.
Momento del brindis durante la copa de vino español.Alocución de ALCANAR, agradeciendo el apoyomostrado por la Cía. Transmediterránea y, especialmente,
por el capitán del Juan J. Sister.
El acto finalizó con la interpretación delhimno de la Armada, tras lo cual se sirvió
una copa de vino español en los jardines de laresidencia del Arsenal.
VISITA DE ASOCIACIONESDE DISMINUIDOS PSÍQUICOS
DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIAA LAS INSTALACIONES DE LA ARMADA
EN CANARIAS Alf. IM. Ernesto RAVENTÓS QUINTANA
Unidad de Seguridad de Canarias
Visita y acompañantes en el patio de armas del arsenal.
NOTICIAS
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Posando con los patrulleros y Togomago al fondo. Mandos de la USCAN, con una de las profesoras, duranteun descanso de la visita.
Visita a uno de los muelles del arsenal de Las Palmas.
NOTICIAS
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Actividades realizadas 2005
1. Dispositivos de seguridad y escoltas
Este año se han realizado diversas escol-tas a autoridades entre las que destacamos:
— Almirante Jefe del Estado Mayor de laArmada de Qatar.
— General Jefe de la Fuerza de Protec-ción de la Armada.
— MINISDEF: El día 11 de Abril, el Sr.Ministro de Defensa don José Bono Martí-nez, acompañado por el Almirante GeneralJefe del Estado Mayor de la Armada Excmo.Sr. D. Sebastián Zaragoza Soto, visita y sali-da a la mar del Submarino Siroco.
— Día 29 de abril, visita a la E.I.M.G.A.F.y zonas comunes del TERLEV del Excmo.Sr. almirante Jefe de Personal de la Armadadon Rafael Lapique Dobarro.
2. Actos militares de relevancia
Podemos destacar en este apartado:
— Comenzamos el año, como ya es habi-tual, con la celebración de la Pascua Militarel día 6 de enero en el Cuartel General,donde participamos en el desfile y con undispositivo de seguridad de la policía naval.
— Entrega a la Armada del cazaminasTajo, con fecha 10 de enero.
— La banda de música participa en elacto de despedida del LPD Galicia, el día15 de enero en Alicante, de donde partecon ayuda humanitaria para las víctimasdel maremoto del sudeste Asiático. Presidi-do por SSAARR Los Príncipes de Astu-rias.
— Acto de baja en la Armada de losdragaminas Ebro y Odiel, día 25 de febrero.
— Actos de celebración de 468 aniversa-rio de la Infantería de Marina. Que desarro-llaron de forma conjunta el TERLEV y laEIMGAF, en fecha 25 de febrero.
TERCIO DE LEVANTE
Desfile Pascua Militar 6 ene 2005.
MINISDEF D. José Bono pasa revista a la fuerza, acto entrega bandera al Tajo.
468 Aniversario. Homenaje a los Caídos.
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— Entrega de la Bandera de Combate alcazaminas Duero en Calpe.
El TERLEV participa con un capitán almando de la compañía, una sección, bandade música, banda de cornetas y Tambores,Escuadra de Gastadores y Policía Naval.
3. Otras actividades
Con motivo de la celebración del Día delas FAS, se llevaron a cabo jornadas de puer-tas abiertas a colegios y exposiciones estáti-cas de diverso material en el Arsenal deCartagena.
Se han realizado diversas visitas de cole-gios de los alrededores de Cartagena alTERLEV, donde se mostraron nuestras insta-laciones, nuestras actividades y mediosmateriales, y disfrutando de un concierto porparte de la Unidad de Música del Tercio,especialmente preparado para público infan-til.
Ejercicios
TERLEVEX 2005
Se lleva a cabo en mayo un ejercicio tácti-co de evaluación de capacidades delTERLEV al que asiste el general Jefe de laFuerza de Protección de la Armada Excmo.don Juan A. Chicharro Ortega.
Día de las FAS 2005.
TERLEVEX 2005.
Concierto de la Unidad de Música con motivo de una visitaescolar.
TERLEVEX 2005.
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Material y Equipos
Durante este año, se ha dotado alTERLEV con 5 nuevos vehículos NissanTerrano con objeto de modernizar el parquede vehículos ligeros de esta unidad.
Se han sustituido los fusiles de asaltoCETME modelo L por los nuevos HK G-36.
Se ha elevado para su aprobación el nuevoLibro de Cargo de la Unidad para actualizarel anterior de fecha 8 mayo de 2001.
Se han adquirido nuevos materiales deprotección personal (chalecos antifragmenta-ción, chalecos antibalas, gafas de protecciónindividual) para mejorar los equipos.
Inspecciones de Seguridad
Dentro de las nuevas funciones y compe-tencias asumidas, se encuentra la realizaciónde las Inspecciones de Seguridad de lasInstalaciones Navales situadas en su área de
responsabilidad.En total se han llevado a cabo veintiuna
(21) inspecciones de seguridad, todas ellasrealizadas entre los meses de marzo y junio.
Deportes
El Tercio de Levante participa activamen-te en las competiciones organizadas por laJunta de Deportes y aporta deportistas endiferentes disciplinas. Ha destacado en judo:Miguel Campos, actual campeón de Españamilitar de judo, seleccionado este año para laconcentración previa al próximo Campeona-to del Mundo, a celebrar en San Petersburgo(RUSIA).
En las competiciones militares de tiroha participado en la categoría de ArmaLarga el Brigada IM Juan Iniesta Martínez,en el Campeonato Militar Inter-ejércitos yen el Campeonato Nacional de Arma Olím-pica.
Nissan terrano.
Miguel Campos de azul, campeón de judo.
Bgda. Iniesta en competición.
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Kochab en aguas de Águilas, donde ha sido vencedor en los últimos cuatro años.
En la modalidad de Tiro de Arma Corta,ha participado en los Campeonatos MilitaresInter.-ejércitos el brigada IM Pedro ConesaParedes.
Asimismo, la unidad cuenta con represen-tantes en diversas Carreras de Orientacióncelebradas en el ámbito militar y civil, desta-cando el teniente IM Salvador OrtigosaGonzález y el sargento 1.º ELS Pedro MuñozDonayo en la modalidad de Cross.
En el equipo de vela de la Comisión deRegatas con base en Cartagena que participaen competiciones en la zona de Levante,cuenta con la participación del capitán de IM.Juan P. Campillo García, tripulante de barcoscomo Spica, Kochab y que recientementeparticipó en aguas de Palma de Mallorca enel estreno y primera regata del TP52 Aifos,así como en el Trofeo de SM. la Reina enaguas de Valencia.
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Los días 17 y 18 del mes de noviembretuvo lugar la reunión del Consejo de Ense-ñanza de la Armada en el Aula Magna de laEscuela de Infantería de Marina GeneralAlbacete y Fuster. La reunión, a la cualacudieron todos los Comandantes-Directo-res de Escuela de la Armada, fue presididapor el Excmo. Sr. Contralmirante directorde Enseñanza Naval, don José AntonioGonzález Carrión.
El día 18 se llevó a cabo el acto de Clau-sura, presidido por el Excmo. Sr. Almirantejefe de Personal, D. Rafael Lapique Dobarro.
Continúan las obras de urbanización de lafutura Escuela de Infantería de MarinaGeneral Albacete y Fuster, en Cartagena, elmovimiento de tierras y canalización permi-
ten ver ya la delimitación de las distintasinstalaciones. También han dado comienzolas siguientes fases : gimnasio, vestuario dedotación y garita del cuerpo de guardia.
ESCUELA DE INFANTERÍA DEMARINA
CELEBRACIÓNDEL CONSEJO
DE ENSEÑANZA DE LA ARMADA
ESTADO DE LAS OBRASDE LA ESCUELA
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Explanada, aulas.
Campo de instrucción.
Zona recreativa, vestuario tropa y explanada, zona principal,al fondo.
Explanada, zona principal.
Gimnasio. Pista de prácticas de conducción.
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