bloque iii. estudio y desarrollo de propuestas de...

Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante

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BLOQUE III. ESTUDIO Y DESARROLLO

DE PROPUESTAS DE MEJORA


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III.1. Análisis DAFO/CAME

Este capítulo lo comenzaremos realizando un análisis DAFO, acrónimo de Debilidades,

Amenazas Fortalezas, y Oportunidades, el cual vamos a utilizar como método de identificación

de los factores críticos de la empresa, para una vez detectados reorientar la estrategia de la

misma.

El análisis DAFO está basado en dos pilares básicos, el análisis interno y el externo de la

organización. A través del análisis interno se identifican las fortalezas y debilidades de la

empresa que originan ventajas o desventajas competitivas, y con el externo se detectan y

analizaremos las amenazas y oportunidades existentes en el mercado. El DAFO sirve de ayuda

para el planteamiento de las acciones que deberíamos realizar para aprovechar las

oportunidades identificadas y suprimir o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo

en cuenta las debilidades y fortalezas que tiene la misma. El análisis se ha realizado a lo largo

de la elaboración de este estudio, de esta forma a continuación se presentará en forma de

matriz las principales conclusiones obtenidas.

Posteriormente se realiza un análisis CAME. Esta es una herramienta de diagnostico

estratégico usada para la definición del tipo de estrategia a seguir una vez identificado

aquellos aspectos clave que caracterizan de forma interna y externa a la empresa. El objetivo

de este análisis es Corregir Debilidades, Afrontar Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar

las Oportunidades que se deriven del análisis DAFO.


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MATRIZ DAFO

Tabla 25. Matriz DAFO

DEBILIDADES

Gran estacionalidad por la dependencia del turismo de vacaciones

Infrautilización software de gestión

Terraza descubierta en invierno que conlleva una pérdida de competitividad frente a otros

restaurantes

Baja insonorización del salón superior que no permite la celebración de eventos musicales

Imposibilidad de promoción de empleados en la organización de la empresa

Dificultad de planificación de necesidades de personal

Funciones de gerencia no cubiertas en su totalidad

Falta de personal específico para las tareas de limpieza

Dificultad para encontrar personal con experiencia y cualificación suficientes

Deficiencias en la gestión de compras

Ausencia de estándares de calidad

Promoción comercial insuficiente y poco planificada

Falta de presencia en internet e infrautilización de las herramientas disponibles

Baja proporción de clientes con reserva

Gestión de quejas deficiente

Malos resultados en la atracción de clientes de servicio a la carta

Deficiencias en la secuenciación de comandas

Ausencia de clientela habitual

Ausencia de relaciones públicas

Descenso acusado de las ventas durante el último periodo

Infrautilización del activo

AMENAZAS

La crisis actual está generando un descenso del consumo

El elevado nivel de desempleo está reduciendo el poder adquisitivo de los consumidores

Existe una rivalidad cada vez mayor en la competencia de destinos turísticos alternativos

Alta incertidumbre económica

Envejecimiento de la población

Caída del número anual de visitas a restaurantes del consumo interno

Bajo coste de cambio de los clientes

Alta rivalidad competitiva


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FORTALEZAS

Buena imagen entre los consumidores

Existencia de un salón privado

Posesión de un sistema informático de gestión de restaurantes

Distribución en planta estructurada

Localización geográfica en zona turística

Restaurante atractivo con una reforma reciente

Flexibilidad organizativa

Baja dependencia del consumo interno

Amplitud de horarios

Buenos resultados en atracción de clientes con menú del día

Estructura financiera adecuada

Alto margen

OPORTUNIDADES

Continúa la inestabilidad política en otros destinos turísticos competidores

Tradición hostelera nacional, lo que hace que haya mucho turismo gastronómico

Chiclana es una de las regiones donde existe más hábito de consumir servicios de

restauración fuera del hogar por su buena climatología

Legislación laboral favorable

Turismo internacional que mantiene buenas previsiones de crecimiento

Políticas gubernamentales favorables al turismo

Crecimiento de vuelos Low Cost

Mayor utilización de internet por los compradores

Nuevos canales de venta, nuevas tecnologías, nuevos mercados

Nuevas tecnologías desarrolladas que permiten incrementar la productividad

Aparición de nuevos modelos de certificación de calidad

Maquinaria de secado de cubiertos y cristalería que reduce tiempo del proceso actual

Posibilidad de nuevos canales de distribución

Segmento de residentes sin explotar

Segmento de turistas con paquete turístico sin explotar


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MATRIZ CAME

Tabla 26. Matriz CAME

CORREGIR DEBILIDADES

Ofrecer productos de mayor atracción en épocas de baja demanda para suavizar la estacionalidad de la

demanda

Dar formación a los usuarios de la aplicación informática para aprovechar todo su potencial

Incorporar la información de la aplicación informática al proceso de toma de decisiones

Valorar el cerramiento de la terraza con posibilidad de reversión en época de verano

Valorar proyecto de insonorización del salón de la planta superior

Valorar el reposicionamiento de los elementos productivos para no entorpecer el paso de clientes

Diseñar un sistema de promoción de empleados

Diseñar un sistema de previsión de demanda

Diseñar un sistema de necesidades de personal ajustado a demanda prevista

Valorar la contratación de un gerente con las habilidades y formación necesarias

Valorar la creación de un puesto de trabajo que desarrolle las tareas de limpieza

Diseñar un plan de formación para el personal contratado

Mejorar los procesos de selección de personal

Mejorar el sistema de gestión de compras definiendo estándares de calidad y precio y seleccionando

proveedores

Definir los objetivos comerciales

Definir un plan de promoción en función de los objetivos planteados

Contratar el diseño de página web

Diseñar un plan específico para la gestión de las redes sociales, en concordancia con los objetivos

comerciales y estratégicos

Valorar la posibilidad de situar a un empleado en la puerta principal para mejorar la atención de los

clientes recién llegados

Fomentar la reserva de mesa por parte del cliente, con la utilización de reservas por internet, mejora

de la promoción y mejora de la atención telefónica

Diseñar un sistema de gestión de quejas, contabilizando la cantidad y los motivos de las mismas

Estudiar la oferta, imagen y servicio de los competidores de mayor éxito en servicio a la carta para

detectar deficiencias en nuestra política de producto y precio.

Valorar la posibilidad de concentrar la secuenciación de comandas en una sola persona

Valorar la posibilidad de utilizar el programa informático para emitir las comandas

Fidelizar a los clientes para conseguir una clientela habitual que disminuya la incertidumbre en la

demanda y fomente la comunicación con clientes potenciales

Valorar la utilización de relaciones públicas

Utilizar de la capacidad no cubierta del restaurante para ofrecer nuevos productos


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AFRONTAR AMENAZAS

Definir políticas competitivas en los segmentos más rentables para contrarrestar la evolución negativa

de la economía

Ajustar precios al poder adquisitivo del cliente objetivo

Colaborar en la diferenciación del sector turístico andaluz

Valorar el segmento de población de mayor edad como posible público objetivo

Incrementar el esfuerzo comercial en segmentos de residentes

Fidelizar al cliente creando un vínculo que suponga un coste de cambio

Diferenciar el producto del de la competencia para mejorar la competitividad dada la alta rivalidad del

sector

Colaborar en la diferenciación de la playa de la Barrosa respecto a otras zonas

Dotar al producto de un alto valor añadido para protegerlo de los productos sustitutivos

MEJORAR Y MANTENER LAS FORTALEZAS

Utilizar las buenas críticas de los consumidores como herramienta de promoción

Fomentar el uso de foros de opinión entre los clientes

Aprovechar las posibilidades que ofrece la privacidad del salón superior

Utilizar todo el potencial del sistema informático

Utilizar la localización del restaurante como herramienta de promoción

Utilizar la imagen del restaurante como elemento competitivo

Optimizar la flexibilidad de la organización adaptándola a las necesidades de la actividad

Mantener una estrategia de concentración en los segmentos público objetivo actuales

Mantener los horarios valorando su ampliación a la temporada de invierno

Basar la estrategia de promoción en el producto menú del día

Controlar los desvíos de costes y la fijación de precios para mantener el margen actual

Aprovechar la buena situación financiera para desarrollar proyectos de inversión que rentabilicen la

liquidez de la empresa

EXPLOTAR OPORTUNIDADES

Aprovechar la ventaja competitiva española frente a destinos con inestabilidad política

Aprovechar las ventajas de las nuevas modalidades de contratación y las subvenciones ofrecidas

Planificar la oferta de productos específicos durante la celebración de eventos y desarrollar las

relaciones públicas para contactar directamente con los colectivos que visitan la ciudad previamente a

la celebración.

Utilizar los canales de venta propios de las compañías low cost para promocionar el restaurante.

Desarrollar la promoción y venta directa por internet utilizando las plataformas existentes.

Valorar la utilización de nuevas tecnologías aplicadas a mejorar los procesos de servicio

Valorar la adquisición de maquinaria de secado

Diseñar productos específicos que sean atractivos para los residentes en Chiclana y elaborar un plan de

promoción dirigido a este colectivo

Aumentar las relaciones con agencias de viajes y mayoristas para ofrecer servicios de restauración para

los paquetes turísticos que ofrecen


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III.2. Identificación y elección de propuestas de mejora

En base a los análisis DAFO Y CAME realizados hemos realizado un listado de propuestas de

mejoras para el restaurante, de las cuales se ha escogido una por área según el criterio del

análisis Costo/Beneficio, en el que se ha tomado como dato la duración de 5 años para el

estudio de los proyectos.

Tabla 27. Matriz Costo/Beneficio de Propuestas de mejora

ÁREA DE PROCESOS Y OPERACIONES Costo Beneficio Bfo/coste

Insonorización del salón de la planta superior para el desarrollo de

eventos musicales27.590,00 € 54.030,00 € 1,96

Cerramiento de la terraza exterior para la época de invierno 14.500,00 € 22.700,00 € 1,57

Adquisición de un nuevo lavavajillas con tecnología de secado 3.000,00 € 5.625,00 € 1,88

Instalación de un sistema de emisión de comandas desde aplicación

informática1.200,00 € 1.875,00 € 1,56

ÁREA DE RECURSOS HUMANOSMejora y desarrollo de las funciones directivas 120.000,00 € 450.000,00 € 3,75

Diseñar un sistema de previsión de demanda 3.000,00 € 9.000,00 € 3,00

Diseñar un plan de contratación en función de la previsión de demanda

y los requisitos necesarios de cada puesto2.400,00 € 8.100,00 € 3,38

Diseñar un plan de formación para los empleados 3.000,00 € 9.600,00 € 3,20

Incorporar un puesto de trabajo con tareas de limpieza 18.000,00 € 30.000,00 € 1,67

ÁREA DE MARKETING

Establecer un sistema de calidad fijando estándares en los procesos de

aprovisionamientos de materias primas y la elaboración de productos

cocinados

4.000,00 € 9.000,00 € 2,25

Realizar cambios periódicos en la oferta de la carta que la mantenga

atractiva 1.500,00 € 3.000,00 € 2,00

Definir un protocolo de servicio 14.400,00 € 36.000,00 € 2,50

Desarrollar un sistema de gestión de quejas 4.000,00 € 7.400,00 € 1,85

Planificar la promoción de la empresa 925,00 € 1.110,00 € 1,20

Adoptar el sistema de Calidad Turística Española (Q) 8.000,00 € 22.400,00 € 2,80

Mejorar la presencia en Internet 23.700,00 € 88.875,00 € 3,75

Desarrollar las relaciones públicas 16.000,00 € 51.200,00 € 3,20


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Análisis de las propuestas seleccionadas:

Hay que tener en cuenta que un análisis Costo/Beneficio por sí solo no es una guía clara para

tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta y que a

continuación presentamos:

AREA DE PROCESOS Y OPERACIONES:

Se elige la opción de la Insonorización porque tiene unos beneficios que crecen con el paso del

tiempo, del mismo modo que la opción del cerramiento de la terraza, pero con un ratio menor.

Las otras dos opciones pese a tener buenos ratios e inversiones más bajas, presentan un

beneficio estático.

AREA DE RECURSOS HUMANOS:

Para este apartado si nos fijamos únicamente en los datos, puede parecer que la inversión

elegida por su desembolso tan elevado y en base a la comparación con los ratios del resto de

opciones no sea una buena elección. Pero teniendo en cuenta que las tres propuestas de

diseño serian llevadas a cabo por el gerente que se contrataría para la ejecución de esta

propuesta, nuestra elección gana valor. Por otro lado, como ya se ha mencionado en los

análisis anteriores, no solo las funciones directivas no estaban siendo llevadas de la mejor

forma, sino que actualmente no existe persona en la empresa capaz de desarrollar las

propuestas de diseño.

AREA DE MARKETING:

En primer lugar, sin tener en cuenta los ratios, no hace falta defender la importancia de tener

presencia en internet en los tiempos actuales, no solo por los beneficios derivados, sino

porque la ausencia de uso de sus herramientas puede interpretarse negativamente por parte

de los clientes. En segundo lugar, y siguiendo la línea argumental del apartado anterior, las

cuatro primeras propuestas son tareas que serian llevadas a cabo por la nueva gerencia.

Finalmente, su ratio también es el mejor, además de que al igual que con nuestra primera

propuesta elegida, los beneficios vía online no son fijos, sino que crecen año a año para las

empresas que los trabajan.


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III.3. Evaluación de las propuestas de mejoras

III.3.1. Propuesta 1: Insonorización de salón para desarrollo de eventos

musicales

Descripción de la propuesta

Consiste en la creación de un nuevo producto que consiga aumentar el valor que percibe el

cliente diferenciando la oferta del restaurante respecto a la de su competencia más cercana.

La organización siempre ha tenido interés en ofrecer música en directo, sin embargo sólo se ha

ofrecido complementando al servicio de comidas en los días de mucha afluencia. Esta

herramienta no ha sido utilizada como producto diferenciado con poder de atracción de

nuevos clientes.

Para poder ofertar música en directo es necesario obtener la licencia que posibilite la

organización de estos eventos, para lo que se necesita una certificación que acredite que el

local no excede los niveles acústicos máximos permitidos. La empresa dispone de liquidez con

la que llevar a cabo dicha reforma, por lo que si se demuestra que esta puede ser rentable esta

se realizará.

El primer paso es comprobar que elementos no cumplen con las especificaciones requeridas

para pasar a insonorizarlos. Se determina que hay que insonorizar el techo, ya que este

transmite el sonido a través de los muros exteriores, en cambio las paredes y suelo cumplen

las especificaciones por lo que no serán modificados. El segundo paso sería la instalación de

una puerta doble en la entrada al salón que sirva de aislamiento con respecto al resto de la

planta. El salón dispone de mobiliario, escenario y equipos de iluminación y sonido por lo que

no es necesario su acondicionamiento.

Por otro parte, es necesario que la empresa diseñe un producto atractivo que capte la

atención del cliente objetivo y a su vez un proceso de servicio que sea capaz de cumplir los

requisitos de calidad fijados.

En último lugar tienen que ser definidos los canales de venta del producto y las campañas de

publicidad específicas para la promoción del mismo.


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Objetivos

El principal objetivo de la propuesta es ofrecer una nueva fuente de ingresos que compense la

tendencia a la baja de las ventas detectada desde 2012. El establecimiento busca la

diferenciación mediante un producto nuevo que por ahora no ofrece la competencia de la

zona.

El público objetivo del producto está formado principalmente por turistas extranjeros que

valoren la música, y especialmente el flamenco como una oferta cultural autóctona, por

supuesto sin dejar de lado la oferta gastronómica. Con esta fórmula se intenta compensar el

descenso de ventas de este colectivo concreto.

Por otra parte también se persigue atraer a consumidores nuevos de la zona alineados con dos

objetivos claros: el aumento de las ventas de un segmento poco explotado y la creación de un

vínculo con el que fidelizar el consumo de otros productos. La atracción de este segmento

tiene un doble efecto, ya que pretende también contrarrestar el alto índice de estacionalidad

que padecen las ventas del restaurante.

Por último, el restaurante desea obtener rentabilidad de la inversión de la reforma del salón

realizada hace cinco años. El motivo de esta inversión en aquel entonces fue aumentar la

capacidad del establecimiento y el de tener un espacio habilitado para celebraciones de

grupos. Aunque lo cierto es que en los años que lleva de funcionamiento no se le ha dado

mucho uso. Su relanzamiento no implica la eliminación de sus antiguos usos, aunque para que

estos fuesen rentables habría que realizar planes de marketing específicos.

Tabla 28. Valoración económica de la inversión en la reforma

Concepto Coste

Proyecto licencia de obra 800,00 €

Proyecto licencia de actividad 1.800,00 €

Proyecto insonorización 1.000,00 €

Desmontaje y desescombro del techo 750,00 €

Insonorización y montaje de falso techo inferior de 100 m2 18.540,00 €

Pintura del techo 1.125,00 €

Montaje doble puerta 3.575,00 €

TOTAL REFORMA 27.590,00 €


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En el proyecto de insonorización viene incluido una medición acústica previa al comienzo de la

reforma y otra a su finalización, así como una valoración de los materiales que se necesitan.

Por lo tanto los precios son orientativos y su coste final depende de dicha medición.

Según la estimación inicial el plazo de ejecución de las reformas necesarias para llevar a cabo

la propuesta seria de 2 meses.

Diseño del producto y análisis de los costes

El producto está compuesto por una cena y espectáculo musical. La fórmula elegida para la

cena es la del menú fijo, debido a la reducción de las operaciones de servicio y que da opción a

la empresa a elegir los platos que considere rentables según el precio fijado. Se han elaborado

dos menús distintos atendiendo a los dos tipos de segmentos de público a los que este

producto va dirigido, que son los turistas y residentes en Chiclana y alrededores, como ya se ha

descrito con anterioridad. La fijación del precio, elección de platos y su composición están

estudiados para obtener el mismo margen bruto en ambos menús.

El primer menú, con clara orientación al segmento turístico, está compuesto por los productos

de demanda mayor:

Tabla 29. Análisis Menú A

MENÚ A

Descripción Coste Coste mp

4 tapas a compartir 2,00 €

Paella Mixta 3,50 €

Tocino de cielo 0,50 €

Cerveza 0,50 €

Total coste variable 6,50 €

Precio 40,00 €

Margen bruto 33,50 €


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El segundo menú no deja de posicionarse también al sector turístico, pero en este caso es para

aquellos que no se decantan por la oferta tradicional y para residentes en Chiclana que

centran su búsqueda en una oferta gastronómica acorde con el espectáculo ofrecido. En el

menú B se incluyen entrantes de una calidad mayor y en el segundo plato los consumidores

eligen entre carne y pescado. Por otro lado, la bebida es una botella de vino de calidad media

para compartir entre dos personas.

Tabla 30. Análisis Menú B

El tipo de música no es un aspecto inmutable, sino que su elección podrá variar dependiendo

del segmento al que este dirija. Así los periodos con asistencia mayoritaria de turistas se

optará por el flamenco, y en los de invierno serán otros los tipos como jazz o bossa nova. El

costo estimado de los espectáculos se cifra en torno a los 300 €.

El salón tiene un aforo de 50 comensales, este dato es usado para el cálculo de la plantilla

necesaria para llevar a cabo el servicio, el cual es considerado como coste fijo. Se estiman

necesarios tres camareros y dos cocineros para las 3 horas que duraría el servicio abierto al

público, a esto habría que sumarle el tiempo de montaje, la preparación de los alimentos y

limpieza tras el evento.

MENÚ B

Descripción Coste mp

Jamón Ibérico 2,50 €

Paté de Cabracho 2,50 €

Ensalada de queso de cabra 1,20 €

Segundo plato a elegir 4,30 €

Tarta del chef 1,50 €

Bebidas 1,50 €

Total coste variable 13,50 €

Precio 47,00 €

Margen bruto 33,50 €


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Tabla 31. Coste personal

A partir de los datos anteriores calculamos el punto de equilibrio del producto, esto es el

número de menús que hacen falta vender para que se cubran los costes fijos asociados a su

realización. El punto de equilibrio se calcula dividiendo la suma de los costes fijos entre el

margen bruto de la oferta, realizando esta operación obtenemos que es necesaria la venta de

19 menús para que se cubran los costes derivados de la realización del evento, esto es un 38%

de su capacidad.

Tabla 32. Cálculo de Punto de equilibrio

Personas Actividad Horas Coste/Hora Coste Total

1 Montaje del salón 2,00 12,46 € 24,92 €

3 Servicio de mesas 3,00 12,46 € 112,14 €

2 Limpieza de salón 2,00 12,46 € 49,84 €

2 Preparación de alimentos 2,00 12,46 € 49,84 €

2 Cocinado durante el servicio 2,00 12,46 € 49,84 €

2 Limpieza de cocina 1,00 12,46 € 24,92 €

Coste total MO 311,50 €

Concepto Valor

C.F. MO 311,50 €

C.F. Espectáculo 300,00 €

C.F. Total (CFT) 611,50 €

Margen bruto (MB) 33,50 €

Pto Equilibrio 18,25


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Gastos de promoción y distribución

Se usaran los siguientes canales para la venta del paquete “cena + espectáculo”:

Venta directa a clientes en restaurante

Reserva telefónica o a través de la pagina web

Venta por intermediarios

Para la venta por intermediarios se fija una comisión del 5% sobre el precio final, cediendo a

estos un máximo del 50% de la capacidad total.

Los medios usados para promocionar el paquete serán:

Entrega de folletos en el paseo marítimo

Entrega de folletos en establecimientos próximos

Anuncios en guías de ocio

Internet

El presupuesto anual destinado para promocionar el producto es de 2.000 €.


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Viabilidad de la inversión

Una vez conocidos los costes generales de la propuesta de mejora analizaremos la viabilidad

de la inversión. En primer lugar definiremos los parámetros que definen la inversión, para

continuar estableciendo los criterios que determinaran su rentabilidad.

Parámetros de la inversión:

1. Desembolso inicial:

Como ya presentamos en la descripción de la propuesta, la obra de la reforma tiene un coste

de 27.590 euros.

2. Vida útil de la inversión:

Resulta complicada la estimación de la depreciación que puede experimentar la reforma, si

utilizamos el criterio de amortización fiscal, fija para locales comerciales la cantidad de 100

años como periodo máximo y 50 años como el mínimo. Siguiendo en cambio un criterio más

moderado y acorde con los tiempos actuales, se fija en 10 años su vida útil, tiempo en el que

se cree que el salón habrá perdido su valor y se necesitaran nuevas reformas.

3. Flujos de caja:

Los flujos de caja se pueden definir como la diferencia entre cobros y pagos derivados de la

inversión.

Los cobros los proporcionaran el número de menús vendidos multiplicados por el precio de

venta de los mismos. El plan inicial tiene previsto la realización de eventos una vez por

semana, y según temporada se realizará el evento los viernes en baja y los jueves en alta. El

comienzo de la obra está programado para la primera quincena de enero, justo tras el periodo

de navidades, y su finalización seria a mediados de marzo, los días sobrantes del mes de marzo

se usarían para la promoción inicial, por lo que las ventas comenzarían en Abril. Se tiene una

previsión de ocupación del 50% el primer año, la cual aumentaría hasta el 75% en el quinto.

Respecto a los menús, se prevé una mayor afección por el menú A, estimándose un 70% de las

ventas.


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Los gastos son los asociados a la materia prima, mano de obra y artistas, por otro lado también

hay que tener en cuenta las comisiones por ventas, además de los gastos de promoción y de

los impuestos derivados de los beneficios resultantes. En lo referido a los gastos por

comisiones, la estimación del número de ventas de los intermediarios se fija en la mitad del

total conseguida.

Tabla 33. Previsión de flujos de caja

Una vez obtenidos los cobros y pagos asociados a la inversión se puede calcular el efecto fiscal

y el flujo de caja final de cada periodo. La inversión será amortizada de forma lineal durante la

vida útil estimada.

Tabla 34. Flujos de caja netos derivados de la inversión

Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 y sig

Nº de eventos 40 52 52 52 52

Ocupación 50% 60% 65% 70% 75%

Nº de Menús A 700 1092 1183 1274 1365

Nº de Menús B 300 468 507 546 585

Total cobros 42.100,00 € 65.676,00 € 71.149,00 € 76.622,00 € 82.095,00 €

Costes mp 8.600,00 € 13.416,00 € 14.534,00 € 15.652,00 € 16.770,00 €

Costes fijos 24.460,00 € 31.798,00 € 31.798,00 € 31.798,00 € 31.798,00 €

Coste de ventas 1.052,50 € 1.641,90 € 1.778,73 € 1.915,55 € 2.052,38 €

Coste de promo 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 €

Total pagos 36.112,50 € 48.855,90 € 50.110,73 € 51.365,55 € 52.620,38 €

Año Cobros PagosAmortización

fiscalBAI Impuestos Flujo

0 -27.590,00 €

1 42.100,00 € 36.112,50 € 2.759,00 € 3.228,50 € 645,70 € 5.341,80 €

2 65.676,00 € 48.855,90 € 2.759,00 € 14.061,10 € 2.812,22 € 14.007,88 €

3 71.149,00 € 50.110,73 € 2.759,00 € 18.279,28 € 3.655,86 € 17.382,42 €

4 76.622,00 € 51.365,55 € 2.759,00 € 22.497,45 € 4.499,49 € 20.756,96 €

5 82.095,00 € 52.620,38 € 2.759,00 € 26.715,63 € 5.343,13 € 24.131,50 €


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Criterios de Evaluación de la inversión

Plazo de recuperación (Payback)

El plazo de recuperación es un criterio estático de valoración de inversiones que permite

seleccionar un determinado proyecto en base a cuánto tiempo se tardará en recuperar la

inversión inicial mediante los flujos de caja.

Para nuestro caso es un criterio relevante debido a que la empresa quiere recuperar la

inversión en menos de 3 años y no está dispuesta a invertir si no se cumple esta condición.

Tabla 35. Plazo de recuperación de la inversión

Se observa como en el periodo 2 la inversión inicial ya ha sido cubierta por completo con los

flujos generados. El plazo de recuperación es de 1,69 años, por lo que supera la restricción

impuesta por la empresa.

Periodo FlujoDesembolso

pendiente

1 9.128,40 € 18.461,60 €

2 26.727,68 € -8.266,08 €

3 31.116,22 € -

4 35.504,76 € -

5 39.893,30 € -


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Valor Actual Neto (VAN)

El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un

determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. Nos proporciona

más información que el criterio del Payback ya que valora la totalidad de flujos de la inversión

y valorar su distancia en el tiempo con el periodo inicial.

Generalmente se afirma que una inversión es rentable si el VAN es positivo, resulta más útil en

el caso de comparación de inversiones.

Para el caso de nuestro estudio se considera tomar como valor para la tasa de actualización el

tipo de interés que se ofrece para un plazo fijo. Se toma un interés del 2% anual.

El VAN obtenido para nuestro caso es de 48.523,70 euros, positivo, por lo que se acepta la

inversión.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para calcular el TIR se usa una metodología similar al VAN, en esta ocasión calcula la tasa que

hace VAN= 0 con los flujos anteriormente usados.

Se obtiene una TIR=39%, la inversión mínima a realizar y los altos flujos de caja que se generan

explican el valor tan alto de esta tasa.

Para la valoración de la rentabilidad de la inversión lo comparamos con el coste de

oportunidad de la inversión que representa el 2% del interés de los plazos fijos. La TIR supera

con creces dicho valor, por lo que según este criterio la inversión es aceptada.


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III.3.2. Propuesta 2: Mejora y desarrollo de las funciones directivas


Para la ejecución de esta propuesta se decide contratar a un profesional capaz de desarrollar la

función de dirección. Actualmente, la gerencia es ejercida por uno de los propietarios, que

aunque posee una dilatada experiencia en el sector, no ha recibido formación específica para

el cargo.

El actual gerente realiza la gestión de compras, de cobros y pagos, y la contratación de

personal, pero no ejerce las funciones directivas necesarias para el buen desarrollo de la

actividad empresarial. Este junto al proceso de mejora continua que intenta llevar a cabo la

empresa, son los principales motivos por los que ha sido seleccionada esta propuesta.

Objetivo

La propuesta tiene como objetivo que se cubran las funciones de dirección, planificación,

organización, mejora y control del restaurante que actualmente no se están llevando a cabo de

la manera adecuada.

Diseño y análisis de coste de la propuesta

El diseño de esta propuesta está centrado en las características que definan el puesto de

trabajo que se va a ofertar y que a continuación se definen:

Funciones a desempeñar:

El gerente se responsabilizará del servicio y la calidad del producto ofrecido a sus clientes.

Igualmente velara por conseguir y mantener un equipo formado, motivado y profesional, así

como, alcanzar los estándares de la compañía en todo lo referente a excelencia, planes de

ventas, gestión financiera, gestión de equipos y satisfacción de cliente.

Las funciones principales del Gerente serán la de organizar y administrar los recursos que

garanticen el correcto funcionamiento de todo el restaurante, contribuyendo a objetivos

centrados en la calidad de servicio y satisfacción del cliente.


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El puesto de Gerente va dirigido a una persona con formación universitaria que aporte

experiencia en puesto similar no inferior a 5 años, habituado a dirigir equipos de trabajo, con

una alta orientación a resultados y un elevado nivel de planificación y organización.

Requisitos para el puesto:

o Diplomado, Licenciado universitario en Hostelería y Turismo.

o Persona con experiencia como gerente de restaurante de al menos 5 años.

o Acostumbrado a trabajar por objetivos.

o Experiencia en dirección de equipos de trabajo.

o Disponibilidad para trabajar fines de semana.

o Competencias requeridas: Orientación a resultados, alto nivel de organización y

liderazgo.

o Ingles fluido. Se valorará el dominio y/o conocimiento de otros idiomas.

Coste:

La duración del contrato del gerente será de 1 año y el salario será de 24.000 euros brutos

anuales. Transcurrido este año y si ambas partes están de acuerdo, el contrato pasará a ser

indefinido.

Beneficios

En términos cualitativos la empresa contará con un profesional formado y experimentado para

su negocio. Este hecho busca mejoras organizativas, que se traduzcan en una mejora de la

competitividad de la empresa, así como en rentabilidad económica de la misma.

Por otro lado, la figura del gerente liberará de funciones mal ejercidas al propietario que la

ejercía, mejorando su calidad de vida y laboral, y haciéndolo más productivos para la empresa.

En términos económicos se estima obtener un beneficio del 75 % respecto a su coste.


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III.3.3. Propuesta 3: Mejorar la presencia en internet


La propuesta consiste en la contratación de una agencia de publicidad que se encargue

gestionar y desarrollar la presencia online del restaurante.

Viviendo en los tiempos actuales, donde el desarrollo y avance en las nuevas tecnologías e

Internet es descomunal y no para de crecer, aunque parezca difícil de creer, la empresa no

estaban segura sobre la importancia de tener una presencia online para impulsar el negocio, y

de hecho, creaban su resistencia apoyándose en el concepto del “boca a boca”. En este caso

esta circunstancia se daba por el desconocimiento que tienen sobre las nuevas tecnologías, sin

saber de los beneficios que pueden reportar a cualquier negocio.

Objetivo

El objetivo principal de esta propuesta es el de contar con una plataforma online mediante la

cual poder dar a conocer y permanecer expuesto las 24 horas los 365 días del año, a futuros

clientes potenciales que puedan estar interesados en consumir nuestros productos, y darnos a

conocer ante millones de usuarios que consultan diariamente en los buscadores para resolver

sus necesidades o demandas.

La intensidad con que se aplique el uso de las nuevas tecnologías, la incorporación de un sitio

web, así como de perfiles en redes sociales para nuestro negocio, estará directamente

relacionado de manera positiva, al incremento de las ventas, de la productividad y de

percepción del valor de nuestro mercado.


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Diseño del producto y análisis de coste

Para llevar a cabo esta propuesta necesitaremos la ayuda de profesionales, es por lo que

contrataremos los servicios de una agencia de publicidad.

En primer lugar trazaran una estrategia personalizada para la empresa, tras ello se dedicaran a

la ejecución y gestión de la misma. Actualmente nuestra presencia online es casi nula, por lo

que comenzaran con la creación de la página web y los perfiles de las redes sociales adecuados

para nuestra actividad y sector, así como el contenido para las mismas.

Tabla 36. Valoración económica inversión inicial

Una vez acabada la fase inicial de creación, se pasa a la fase de gestión, en la que se ejecutaran

las acciones marcadas en la estrategia. La gestión de esta fase correrá a cargo de la agencia y

su valoración económica es la siguiente:

Tabla 37. Valoración económica función operativa y de gestión

Concepto Coste

Diseño y creación web + Perfiles RRSS 900,00 €

Estrategia online 300,00 €

Total Creación 1.200,00 €

Concepto Coste mensual Coste anual

Hosting + mantenimiento web 25,00 € 300,00 €

Gestión marca (Community Manager) * 250,00 € 3.000,00 €

Publicidad en RRSS 100,00 € 1.200,00 €

Total Operativo 375,00 € 4.500,00 €

*(incluye diseño publicaciones)


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Beneficios

Con esta mejora el restaurante pretende conseguir una mejora cualitativa y no solo

cuantitativa, es por eso por lo que los beneficios que se muestran a continuación no son sólo

económicos:

Imagen más profesional: Hoy en día cualquier negocio que se respete tiene presencia

online. El no contar con una dirección en Internet en estos tiempos, puede dar una

imagen poco seria y profesional.

Mejorar el conocimiento de tus clientes: La empresa podrá conocer y relacionarse con

las personas que están interesadas en sus productos, lo cual ayudará a tener una

mayor productividad y eficacia, y a satisfacer mejor las necesidades de los clientes, lo

cual se agradece y mucho.

Ahorro en gastos: El ahorro en gastos de publicidad y la reducción de teléfono por

ejemplo serán significativos. Cualquier información o consulta que pudiera necesitar el

cliente podrá tenerla con acceder a la web, esto consigue ahorrar tiempo, dinero y

reducir el número de llamadas telefónicas del negocio.

Aumento de alcance de negocio: En internet no existen barreras ni fronteras, con una

estrategia de comunicación y marketing online bien planificadas, nuestro negocio, nuestra

marca, llegará a todo aquellos potenciales clientes que necesiten los servicios que nuestro

negocio ofrece, y por consiguiente esas visitas se podrán convertir en ventas.

Por otro lado, es necesario comprobar que estamos invirtiendo bien nuestro dinero por ello se

necesita de un informe con estadísticas sobre la actividad para que estos puedan ser

contrastados con nuestras ganancias y aumento de clientes. La agencia proporcionará este

informe con carácter trimestral.

Se estima que un 2,5 % de las ventas provendrán de estos canales, esto se traduce en un

beneficio del 37% respecto de su coste, ya que en este año será de captación, se espera llegar

a cifras medias del sector en el que la media de las ventas de este tipo es de un 5%

actualmente, y es que como ya se ha mencionado es un sector en crecimiento. Si tenemos en

cuenta de que cabe la posibilidad de que muchas de esas compras no se hubiesen realizado de

no poseer estos canales, de que con ellos abrimos nuevos mercados, y de que como ya hemos

dicho su uso y beneficio proporcionado crece cada día, estamos ante una herramienta más

que interesante para nuestro negocio.


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bloque iii. estudio y desarrollo de propuestas de...

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