bloque 1: coaching y motivacion en las organizaciones

LIDERAZGO Y FORMACIN DE

EQUIPOS

LICENCIADA SUSANA GUTIRREZ TAMAYO

GESTIN 2014

LIDERAZGO Y FORMACIN DE EQUIPOS Lic. Susana Gutirrez Tamayo

Editado por Lic. lvaro G. Jimnez 2014 ____________________________________________________________________

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NDICE

BLOQUE 1: COACHING Y MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES .......................................... 5

1 COACHING GERENCIAL .................................................................................................................. 5

1.1 CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS ................................................................................... 5

1.2 PARA QUE SIRVE? ................................................................................................................. 6

2 PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMETEN ............................................................................... 6

2.1 CONFUNDIR COACHING CON ENTRENAMIENTO O ASESORA: ................................ 6

2.2 CONFUNDIR COACHING CON EVALUACIN .................................................................. 7

2.3 CONFUNDIR COACHING CON SEGUIMIENTO A TAREAS ............................................ 7

2.4 CONFUNDIR COACHING CON MENTORING .................................................................... 8

2.5 CONFUNDIR COACHING CON TERAPIA............................................................................ 8

2.6 CONFUNDIR COACHING EXTERNO CON COACHING INTERNO ................................ 8

2.7 NO ENTENDER LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO ............................................................... 8

2.8 NO HACER UN BUEN CONTRATO PREVIO DE COACHING .......................................... 9

3 USAR HERRAMIENTAS DE COACHING INDIVIDUAL EN COACHING DE EQUIPOS ........ 9

3.1 QUE ESPERAR Y QUE NO ESPERAR DEL PROCESO DE COACHING (aclarado por el coach) 10

4 PREMIOS O RECOMPENSAS ......................................................................................................... 10

4.1 PREMIOS EXTRNSECOS...................................................................................................... 10

4.2 PREMIOS INTRNSECOS ....................................................................................................... 10

5 BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES ........................................................................................ 10

6 ACCIONES DISCIPLINARIAS .......................................................Error! Marcador no definido.

6.1 DISCIPLINA PREVENTIVA..................................................Error! Marcador no definido.

6.2 DISCIPLINA CORRECTIVA .................................................Error! Marcador no definido.

7 DESPIDOS, PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS .................Error! Marcador no definido.

7.1 DESPIDO ..................................................................................Error! Marcador no definido.

7.2 PROMOCIONES ......................................................................Error! Marcador no definido.

7.3 TRANSFERENCIAS ...............................................................Error! Marcador no definido.

8 ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVO ............................Error! Marcador no definido.

8.1 EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS Error! Marcador no definido.

8.2 MOTIVACIONES E INCENTIVOS EN EL TRABAJO .......Error! Marcador no definido.

8.2.1 TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS ........................Error! Marcador no definido.

8.2.2 ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO ...........................Error! Marcador no definido.

9 TIPOS DE INCENTIVOS ..................................................................Error! Marcador no definido.

BLOQUE 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACIN .Error! Marcador no definido.

1 DEFINICIN Y CONCEPTO: ..........................................................Error! Marcador no definido.

1.1 DEPARTAMENTALIZACIN ..............................................Error! Marcador no definido.

2 DIAGRAMACIN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS......Error! Marcador no definido.



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2.1 NORMALIZACIN DE ORGANIGRAMAS........................Error! Marcador no definido.

3 PRINCIPIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..............Error! Marcador no definido.

4 PLANEACIN ORGANIZACIONAL .............................................Error! Marcador no definido.

4.1 PLANEACIN .........................................................................Error! Marcador no definido.

4.2 FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN .......Error! Marcador no definido.

4.3 TIPOS DE PLANES .................................................................Error! Marcador no definido.

4.3.1 PLANES ESTRATGICOS ............................................Error! Marcador no definido.

4.3.2 PLANES TCTICOS O FUNCIONALES .....................Error! Marcador no definido.

4.3.3 PLANES OPERATIVOS .................................................Error! Marcador no definido.

4.4 OBJETIVOS .............................................................................Error! Marcador no definido.

4.4.1 OBJETIVOS A CORTO PLAZO: ...................................Error! Marcador no definido.

4.4.2 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: .............................Error! Marcador no definido.

4.4.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO:...................................Error! Marcador no definido.

BLOQUE 3: LDER Y LIDERAZGO ....................................................Error! Marcador no definido.

1 LOS INDIVIDUOS COMO LDERES .............................................Error! Marcador no definido.

1.1 EL LDER NACE O SE HACE ...............................................Error! Marcador no definido.

1.2 VISIN DE FUTURO .............................................................Error! Marcador no definido.

2 CARACTERSTICAS DE UN LDER .............................................Error! Marcador no definido.

2.1 CARACTERSTICAS BSICAS: ..........................................Error! Marcador no definido.

2.2 CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LDER .............. Error! Marcador no definido.

3 TIPOS DE LIDERAZGO ...................................................................Error! Marcador no definido.

4 TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................Error! Marcador no definido.

4.1 CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO ...............................Error! Marcador no definido.

4.2 RELACIN CON LOS EMPLEADOS ..................................Error! Marcador no definido.

4.3 CRISIS EN EL EQUIPO ..........................................................Error! Marcador no definido.

5 RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO....................Error! Marcador no definido.

1 UN POCO DE HISTORIA.................................................................Error! Marcador no definido.

2 QU ES EL BRANDING PERSONAL? ........................................Error! Marcador no definido.

3 EN FAVOR DEL BRANDING PERSONAL ...................................Error! Marcador no definido.

4 COMUNICANDO TU MARCA PERSONAL .................................Error! Marcador no definido.

5 MS ALL DEL CURRICULUM VITAE ......................................Error! Marcador no definido.

6 EL PODER DE LOS BLOGS Y LAS REDES SOCIALES.............Error! Marcador no definido.

7 TU PERSONALIDAD: LA CEREZA DE LA TORTA ...................Error! Marcador no definido.

1 DIFERENCIA ENTRE SUPERVISIN Y SUPERVISOR .............Error! Marcador no definido.

2 PROPSITO DE LA SUPERVISIN ..............................................Error! Marcador no definido.

3 OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN ...............................................Error! Marcador no definido.

4 CONCEPTO DE SUPERVISOR .......................................................Error! Marcador no definido.

5 CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR .....................................Error! Marcador no definido.

6 SUPERVISIN Y COLABORACIN .............................................Error! Marcador no definido.

7 REGLAS BSICAS DE UN SUPERVISOR ...................................Error! Marcador no definido.

8 FUNCIONES DEL SUPERVISOR ...................................................Error! Marcador no definido.

9 EL CONTROL COMO FUNCIN BSICA DEL SUPERVISOR Error! Marcador no definido.



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9.1 PROCESO DE CONTROL ......................................................Error! Marcador no definido.

9.2 OBJETIVOS DEL CONTROL ................................................Error! Marcador no definido.

9.3 LIMITACIONES DEL CONTROL .........................................Error! Marcador no definido.

10 RESISTENCIA DEL SUPERVISOR ...........................................Error! Marcador no definido.

11 ESTILOS DE SUPERVISIN......................................................Error! Marcador no definido.

11.1 ESTILO AUTOCRTICO..................................................Error! Marcador no definido.

11.2 ESTILO DEMOCRTICO .................................................Error! Marcador no definido.

11.3 ESTILO LIBERAL ..............................................................Error! Marcador no definido.

12 ENFOQUES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.

13 FACTORES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.

14 EL SUPERVISOR COMO LDER Y SU VINCULACIN CON LAS RELACIONES HUMANAS Error! Marcador no definido.

15 ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO ..Error! Marcador no definido.

15.1 SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA...........Error! Marcador no definido.

15.2 GUAS PARA UNA ACCIN DISCIPLINARIA ............Error! Marcador no definido.

16 IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR . Error! Marcador no definido.

16.1 EL PAPEL QUE DESEMPEA LA CONFIANZA .........Error! Marcador no definido.

16.2 ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS ........... Error! Marcador no definido.

16.3 CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIN Error! Marcador no definido.

BIBLIOGRAFA .........................................................................................Error! Marcador no definido.



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BLOQUE 1: COACHING Y MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES El coaching gerencial es una serie de tcnicas orientadas a dar mayor

rendimiento a los grupos de trabajo, a travs de la integracin de valores como la

confianza, el trabajo en equipo y el respeto.

1 COACHING GERENCIAL

El coaching gerencial es un estilo de liderazgo. Es un conjunto de

herramientas, tcnicas, procesos de trabajo y medidas de control orientadas a la

captacin de talentos y a la creacin de grupos de trabajos comprometidos y

competitivos en el mbito de la actividad empresarial.

A travs de estas tcnicas se mejorar el rendimiento de los empleados

potenciando la mejora permanente y una relacin supervisor-empleado basada en la

confianza, en el elogio y la retroalimentacin positiva.

De este modo, el coaching gerencial lucha contra la correccin como mtodo

de aumentar el rendimiento de los empleados, optando por tcnicas caracterizadas por

su positivismo y basndose en la confianza.

1.1 CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS

Los principales puntos que deben guiar la administracin gerencial son:

Interactividad: Debe haber un flujo constante de informacin entre

gerencia y empleados. Intercambiando conocimientos y aportando

ideas por ambos bandos.

Responsabilidad compartida: Todos los participantes deben tener su

dosis de responsabilidad, compartiendo funciones en la toma de

decisiones.

Respeto: El lder debe trasmitir el respeto como sea de identidad

entre todos los participantes.

Fijar metas concretas: Se deber establecer la misin de la estrategia

y luego especificar y completar la forma de alcanzarla.

Preciso: Se debe ser concreto y centrarse en fines determinados para

potenciar y optimizar los beneficios del coaching.

Para implementar el coaching es necesario que se conozcan sus elementos

fundamentales. Para su correcta integracin dentro del marco empresarial se tendrn

que especificar una serie de valores a cumplir.

La tcnica de coaching deber estar orientada hacia los resultados. Para

implementarla correctamente se necesita: disciplina, aprendizaje y mejora continua.



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Finalmente debern desarrollarse entrenamientos donde se apliquen los conceptos

desarrollados por los entrenadores de coaching, ya que no solo basta con la

memorizacin y aplicacin de conceptos y teoras.

1.2 PARA QUE SIRVE?

El coach business, es el encargado de liderar grupos, seleccionar talentos,

motivar a los empleados y gestionar equipos. Permitir a la empresa alcanzar

objetivos de forma ms eficaz y ptima. Dar claridad a las estrategias empresariales,

reducir el riesgo de los trabajos en equipo e inculcar el respeto, el apoyo, la

confianza y la paciencia entre los valores del personal.

El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones

diferentes para que sucedan cosas diferentes.

En los ltimos aos se ha extendido su uso en diversos mbitos empresariales

con enfoques, muy enriquecedores y distintos, que van desde la ontologa del

lenguaje1, el action-reflection-learning (ARL) hasta la neurosemntica

2 y la

programacin neurolingstica (PNL)3.

Cada Escuela tiene su nfasis ya sea en la estructura del lenguaje, en el

enfoque de solucin del problema, en el aprendizaje en la accin, en las emociones

implicadas o en la corporalidad del cliente.

El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las

circunstancias adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma puede ser un

proceso desgastante y frustrante para las dos partes.

2 PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMETEN

2.1 CONFUNDIR COACHING CON ENTRENAMIENTO O ASESORA:

Una de las razones por las que el coaching no funciona es porque se usa en

situaciones donde la tcnica, sea cual sea, no aplica. Simplemente porque el cliente

no tiene la posibilidad de encontrar la respuesta por s mismo. Necesita del otro para

esa respuesta.

1 La ontologa del lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva interpretacin de

lo que significa ser humano. Echeverra, Rafael; Ontologa del Lenguaje; Lom Ediciones

S.A.; Santiago, Chile, 2005. 2 Aclarar qu es una representacin o cmo la mente construye representaciones del mundo es

uno de los problemas fundamentales en la Filosofa de la mente.

https://neurosofia.wordpress.com/category/neurosemantica/; 3 de diciembre de 2012; agosto, 2014. 3 Constituye un modelo, formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin

humana, cmo procesa la informacin y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para

el xito personal. http://www.centropnlchile.cl/paraquepnl%208.htm ; agosto, 2014.



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Es el caso de situaciones donde el cliente necesita informacin especfica (por

ej. informacin tcnica) sin la que no puede resolver la situacin aunque las preguntas

del coach sean excelentes. A veces lo que se necesita es entrenamiento tcnico,

asesora concreta e informacin "de afuera hacia adentro".

Nadie va al mdico con un dolor para que el mdico le pregunte: Qu cree

que tiene? Cmo cree que se cura lo que tiene?

El coach externo debe tener claro si est dando coaching o est asesorando

desde su rea de experiencia. Asimismo el lder-coach debe tener claro si su

colaborador necesita coaching, entrenamiento o consejo.

2.2 CONFUNDIR COACHING CON EVALUACIN

El coaching es una conversacin basada en la confianza y en la

confidencialidad. El coach pregunta desde el "no juicio", enfocado ciento por ciento a

que el otro "se de cuenta" y "quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que

tiene que lograr".

Dado que no se puede "tener una idea y juzgarla al mismo tiempo" y la

evaluacin implica por definicin cierto enjuiciamiento, muchas veces el coach

externo es contratado para que evale el potencial del cliente e incluso si debe o no

quedarse en la organizacin. No es conveniente esa doble mirada, o se hace coaching

o se hace un assesment donde cada respuesta y comportamiento son evaluados.

En el caso del lder-coach, la relacin jefe-colaborador tambin tiene un

elemento evaluativo inevitable.

2.3 CONFUNDIR COACHING CON SEGUIMIENTO A TAREAS

El jefe puede usar herramientas de coaching en su interaccin con el

colaborador para estimular el empoderamiento, la creatividad y el desarrollo.

Sin embargo no puede hacer un coaching "puro".

Sistmicamente hay una relacin donde:

Hay un principio de autoridad

Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluacin del colaborador

Hay corresponsabilidad del resultado

La urgencia del resultado siempre ser ms importante que el desarrollo del Colaborador

Al jefe le pagan por dar resultados no por desarrollar colaboradores

El jefe tiene dos clientes: el colaborador y la empresa y su lealtad est ms hacia la empresa.

Muchas veces el intento de usar algunas herramientas de coaching solo genera

resistencias al lder o al colaborador, pues son herramientas que solamente pueden

usarse en una dinmica de relacin implementada con un coach externo.



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2.4 CONFUNDIR COACHING CON MENTORING

El mentoring se basa en la experiencia. El mentor aconseja, modela, da

ejemplo, abre la mente del mentorizado hacindole ver oportunidades a futuro y le

dice cmo lograrlo, le dice como l logro cosas similares. En el mentoring el

mentorizado pregunta y el mentor responde. En el coaching es al revs, el coach

pregunta y el cliente responde. El mentor necesariamente debe pertenecer a la misma

organizacin del mentorizado y es recomendable que no est en un cargo jerrquico

sobre el discpulo para evitar el enfoque en objetivos de corto plazo donde el

resultado predomina sobre el aprendizaje.

2.5 CONFUNDIR COACHING CON TERAPIA

El coach trabaja con la persona frente a un reto especfico, no con la persona

en s misma. Si no hay reto especfico no hay posibilidad de coaching. El coach

escucha como la persona verbaliza su relacin con el reto, como lo enfrenta, que

creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante una

situacin particular. Cierto tipo de enfoques de coaching estn en la frontera entre el

coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversacin que no

necesariamente aportan al reto, adems de hacer que el coach "juegue al siclogo" sin

estar capacitado para ello.

2.6 CONFUNDIR COACHING EXTERNO CON COACHING INTERNO

Muchas organizaciones quieren desarrollar una cultura de coaching y a su vez

generar multiplicadores del coaching con el fin de economizar en la contratacin de

externos. Preparan coaches staff, coaches internos, principalmente de las reas de

recursos humanos. Porque se piensa que es un rea que por definicin es ms "neutra"

con respecto al resto, sin embargo no deja de ser un rea interna, inmersa en el mismo

sistema que la persona a ser capacitada en coaching.

Al no dejar de ser parte de la misma organizacin y tener el mismo nivel

jerrquico frente al resto, no es conveniente que den coaching a niveles de mayor

autoridad.

2.7 NO ENTENDER LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO

El Directivo de una organizacin normalmente no tiene espacios de

conversacin donde abrirse, donde hablar claramente sobre lo que le preocupa, lo que

realmente obstaculiza su labor.

Ante sus colaboradores tiene que mostrarse lder, fuerte, no vulnerable, ante

sus colegas hay un ambiente competitivo y tambin tiene que mostrarse desde sus

fortalezas. Ante sus superiores se siente evaluado y tampoco puede abrirse como

necesita a veces. Esta situacin no puede resolverla de ninguna manera un coach

interno, del nivel que sea por las razones expuestas en el punto anterior.



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2.8 NO HACER UN BUEN CONTRATO PREVIO DE COACHING

Muchas veces no se definen con claridad los retos a alcanzar y es difcil saber

cundo terminar el proceso. Cmo saber especficamente si el proceso fue exitoso.

Las reglas de confidencialidad no son claras y generan conversaciones "paralelas"

entre las partes implicadas (el cliente directo, el coach y la persona que contrato el

servicio, jefe del cliente o representante de Recursos Humanos). No queda claro el

concepto de "las conversaciones son privadas pero el resultado del proceso es

pblico" Las expectativas y las resistencias del cliente no son tenidas en cuenta o

literalmente no son escuchadas y confrontadas antes de iniciar el proceso.

3 USAR HERRAMIENTAS DE COACHING INDIVIDUAL EN COACHING DE EQUIPOS

Cada vez es ms comn el coaching de equipos, sin embargo se confunde lo

que realmente significa y el coach, interno o extemo, termina dando coaching

individual en equipo.

El coaching de equipos no es terapia grupal, no se trata de que los

participantes "abran su corazn" frente a sus compaeros, no se trata de trabajar en

grupo temas que pertenecen a un mbito estrictamente privado.

No es un team building, cohesionar a los miembros y fortalecer el espritu de

equipo es una de las fases del coaching de equipos, no su objetivo principal.

No es shadow coaching, no es un espacio para que el coach observe al lder y

lo retroalimente posteriormente dentro de un proceso de coaching individual.

No es un evento motivacional de integracin ni un curso de habilidades de

comunicacin, hacer coaching de equipos no es crear el "club de los buenos amigos",

los ejercicios de retroalimentacin grupal para mejorar la comunicacin son un

elemento importante pero no el objetivo. El nivel de comunicacin entre los

integrantes de un equipo debe ser el necesario para que los resultados se den no

necesariamente en un nivel ideal.

No es una sesin de planeacin estratgica, el coach no es ni debe ser un

facilitador ni un moderador de la reunin y mucho menos un experto en planeacin

estratgica que aporta contenidos a la conversacin.

El Coaching de equipos es una intervencin de proceso, no de un solo

evento, que busca varios objetivos sistmicos a diversos niveles (individual,

profesional, grupal, organizacional y de negocio) con el fin de ayudar al equipo a

convertirse en un equipo de alto desempeo y lograr retos especficos, tanto de tarea-

resultado como de desarrollo de competencias. Es una intervencin que se da

alrededor de un reto real y se acompaa al equipo en intervenciones peridicas hasta

el logro del reto. El coach de equipos no es un observador pasivo que al final

retroalimente lo que observo pero tampoco es un participante ms inmerso en el

contenido de las discusiones.



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Para realizar una intervencin exitosa a nivel coaching individual o grupal es

necesario "interactuar con el sistema" en el cual est inmerso el cliente (y el coach si

es lder-coach o coach staff interno). Nada ms necesario que una indagacin previa

entre los implicados (coach, cliente persona o equipo, jefe del cliente y posiblemente

una persona de Recursos Humanos) sobre aspectos como los siguientes:

Qu entiende la organizacin por coaching

Qu experiencias previas han tenido

Qu quieren o necesitan lograr especficamente

Por qu creen que el coaching es la solucin

Cmo el cliente directo entiende el reto, el coaching y que tan abierto est a recibirlo

Cules sern las reglas de confidencialidad del proceso y como recibe

Cada cuanto se harn sesiones de revisin de avances

Cules sern los entregables

3.1 QUE ESPERAR Y QUE NO ESPERAR DEL PROCESO DE COACHING (aclarado por el coach)

Definitivamente, la habilidad de preguntar del coach debe aplicarse desde

antes de la intervencin, el proceso y la indagacin inician desde el momento que la

organizacin (y quien la represente) le solicitan al coach sus servicios para un cliente

especifico. Mucho del xito o el fracaso de la intervencin dependern de este

abordaje inicial.

4 PREMIOS O RECOMPENSAS

La satisfaccin de los empleados es importante para mantener satisfecho al

personal, por lo que la gerencia debe comprender no slo la motivacin, sino los tipos

de recompensa que funcionan mejor:

4.1 PREMIOS EXTRNSECOS

Son los aumentos salariales, promociones y otras maneras simblicas de

reconocimiento.

4.2 PREMIOS INTRNSECOS

Se relacionan con el trabajo mismo y con el placer y sentido de cumplimiento

que le proporciona al empleado.

5 BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES

Constituyen los costos de mantenimiento del personal. Son medios

indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la

empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de

moral y de productividad.



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Un plan de Beneficios Sociales sirve para promover:

Salud

Seguridad

Provisiones de bienestar

Educacin e informacin

Mayor seguridad econmica

Recreacin y actividades comunitarias Consejera para problemas personales y de familia

bloque 1: coaching y motivacion en las organizaciones

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