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Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
B Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
1Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
Palabras de María Javiera Contreras,Socia Líder Industria Minera de EYEn las últimas décadas las empresas mineras han comprendido que gran parte de la viabilidad y el éxito de sus operaciones depende de tener una buena relación con las comunidades en las que se ubican.
Contar con una la licencia social para operar, es fundamental para la sostenibilidad de las faenas y las compañías así lo han entendido. En menor o mayor medida han avanzado en la gestión de la inversión social para incorporar nuevas y mejores prácticas que estén a la altura de las expectativas, cada vez más altas, de las comunidades.
Al mismo tiempo, nos encontramos con una sociedad más informada y conectada, un mayor número de partes interesadas exigen estar enteradas y participar en las decisiones corporativas. Muchas de las demandas se han ido incorporando a la legislación o forman parte de nuevos estándares internacionales, impulsando a las empresas a tener una interacción más cercana, efectiva y ojalá medible con sus stakeholders.
Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer y las empresas siguen buscando las mejores vías para lograr sus objetivos, con una mirada de más largo plazo. En algunos casos, están midiendo el impacto de sus acciones, lo que les permite tomar mejores decisiones respecto de sus presupuestos y sus objetivos como organización.
Asimismo, los equipos a cargo se han ido profesionalizando e incorporando especialistas en distintas áreas, lo que les ha permitido una mejor comprensión de la situación en general. Por otra parte, el actual escenario de precios que enfrenta el sector minero está planteando importantes desafíos, en materia de relacionamiento comunitario la reducción de costos ha afectado el presupuesto, como a cualquier otra unidad dentro de las compañías, y en consecuencia una inversión eficiente y eficaz es aún más clave que en períodos anteriores.
Esto último refuerza la necesidad de una inversión social con un enfoque estratégico que avance hacia las buenas prácticas internacionales. Ahora más que nunca, las mineras deben disminuir el riesgo de perder su licencia social para operar, lo que representa un alto riesgo reputacional que puede generar importantes pérdidas financieras.
Esperamos que este estudio y el modelo que hemos desarrollado sea un aporte para las empresas y que las ayude tanto a ellas como al sector en general, a entender el nivel de madurez en el que se encuentran en relación a los estándares internacionales, y a incorporar mejoras en sus relaciones con las comunidades y grupos de interés.
Finalmente, reiteramos nuestros agradecimientos a los ejecutivos de las compañías mineras que nos recibieron voluntariamente y nos brindaron la información necesaria para construir este estudio que nos permite reflexionar y aprender desde la experiencia práctica:
1. Amparo Cornejo C. Directora Asuntos Corporativos y Responsabilidad Social de Teck Resources Chile
2. Ana Zúñiga, Gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de KGHM
3. Úrsula Weber, Gerente de Desarrollo Social y Comunidades de Anglo American
4. Douglas Martínez, Gerente de Fundación Yamana Gold5. Esteban Illanes, Gerente de Comunicaciones y Relaciones
Gubernamentales de Minera Nueva Unión 6. Francisco Veloso, Vicepresidente de Asuntos Corporativos y
Sustentabilidad de Antofagasta Minerals 7. Jorge Lagos, Gerente de Medio Ambiente y Comunidades
de CODELCO 8. Rene Muga Director Ejecutivo de Pascua Lama 9. Francisco Charlin, Director Legal de Barrick Gold10. Osvaldo Urzúa, Head of Government Relations America,
BHP Billiton Lo invitamos a leerlo.
Introducción 4
Modelo de madurez de la inversión social 5
1a DimensiónNivel de participación de la comunidad en la definición y priorización de la inversión social 6
a. Identificación de stakeholders 6
b. Levantamiento de intereses y necesidades de la comunidad 6
c. Priorización de la inversión social 7
d. Instancias de interacción y diálogo con la comunidad 7
2a DimensiónGestión estratégica de la inversión social 8
a. Establecimiento de una política de relacionamiento con la comunidad y su relación con la estrategia de la compañía 8
b. Definición de objetivos, metas e indicadores de la política de comunidad y de la inversión social 9
c. Organización de la gestión de inversión social 9
d. Definición del presupuesto de inversión social 10
e. Enfoque tributario de la inversión social 10
3a DimensiónMedición del retorno de la inversión social 12
a. Evaluación del impacto de la inversión social en la reputación o el valor de las empresas 12
b. Participación de la comunidad en la evaluación de la inversión social 13
c. Evaluación de los impactos de la inversión social en la comunidad 13
4a DimensiónComunicación y transparencia de la inversión social 15
a. Cómo se comunica la inversión social 15
b. Medio por el que se comunica la inversión social 15
c. Periodicidad de la comunicación sobre la inversión social16
Conclusiones 17
Conocimiento y experiencia Global a su alcance 18
Conocimiento sectorial de vanguardia 20
Índice
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4 Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
Introducción¿Cómo priorizan la inversión social las empresas mineras? ¿Participa la comunidad en esa priorización? ¿La inversión social es parte de las definiciones estratégicas de las compañías? ¿Cómo comunican la inversión social las empresas? ¿Se ha avanzado en medir el retorno de la inversión social?
El siguiente estudio busca responder éstas y otras preguntas a partir de la sistematización y análisis de nueve entrevistas realizadas a ejecutivos de compañías mineras quienes lideran y participan en la gestión de la inversión social. Las entrevistas fueron realizadas por el Grupo Minero de EY entre los meses de junio y agosto de 2016.
El estudio se basa en lo declarado por los entrevistados de manera voluntaria. Cabe destacar, que no se trata de un análisis independiente de la gestión de la inversión social, ni de la inversión realizada, sino de una experiencia de aprendizaje y reflexión conjunta que permita avanzar en mejores prácticas. En ese mismo sentido, la mayoría de los entrevistados señalaron estar incorporando mejoras en la gestión de la inversión social en los últimos dos años, prácticas que en general tienen por objeto pasar de un modelo reactivo y de compensación a uno más estratégico y colaborativo. Por lo mismo, lo declarado por los entrevistados responde a estrategias que están iniciando su implementación y en su mayoría no están plenamente consolidadas.
Para efectos de esta investigación, se entiende por gestión de la inversión social como el conjunto de acciones y decisiones que tienen como objetivo diseñar, priorizar e implementar las iniciativas y proyectos realizados por una empresa de manera voluntaria y cuyo propósito es contribuir al beneficio de las comunidades tanto en su capital social como en su capital humano.
Para el análisis de las entrevistas, EY desarrolló un modelo de madurez de la inversión social, construido en base a las indicaciones y directrices de estándares internacionales que recomiendan las mejores prácticas en materia de relación entre proyectos de inversión y la comunidad.
En el primer apartado del estudio se describe el modelo de madurez. En los siguientes apartados se presentan los resultados de la aplicación del modelo, por cada una de sus dimensiones.
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El modelo de madurez de la inversión social es una herramienta de análisis desarrollada por EY en base a estándares internacionales que abordan la relación entre las empresas y la comunidad.
A través de este modelo es posible identificar el nivel de desarrollo de la gestión de la inversión social implementada por empresas de diversos rubros que se encuentren ejecutando actividades con comunidades y grupos de interés.
Este modelo analiza distintas dimensiones de la gestión de la inversión social, clasificándolas en una escala que va desde básico a líder.
La herramienta fue elaborada a partir de las guías desarrolladas por la International Financial Company (IFC), la International Council on Mining and Metals (ICMM), la International Organization for Standardization (ISO 26000) y la International Association for Public Participation (IAP2), las que establecen estándares internacionales para la aplicación de buenas prácticas en el desarrollo de iniciativas de inversión y relación con las comunidades vecinas a proyectos de inversión.
Modelo de madurez de la inversión social
En base a estas directrices se establecieron cuatro dimensiones de análisis: Nivel de Participación, Gestión Estratégica, Retorno de la Inversión, y Transparencia y comunicación. Las dimensiones principales están a su vez conformadas por sub-dimensiones o elementos, las que son evaluadas de acuerdo al nivel de desarrollo que presentan: Básico (1), En desarrollo (2), Establecido (3), Avanzado (4) y Líder (5). La nota final de cada dimensión corresponde al promedio de notas de cada sub-dimensión evaluada. El resumen de las dimensiones, sub-dimensiones y niveles de evaluación se presentan en la siguiente tabla:
Dimensión Sub-dimensión
Nivel de participación de la comunidad en la definición y priorización de la inversión social
Identificación de stakeholders
Levantamiento de intereses y necesidades de la comunidad
Priorización de la inversión social
Instancias de interacción y diálogo con la comunidad
Gestión estratégica de la inversión social
Establecimiento de una política de relacionamiento con la comunidad y su relación con la estrategia de la compañía
Definición de objetivos, metas e indicadores de la política de comunidad y de la in-versión social
Organización de la gestión de inversión social
Definición del presupuesto de inversión social
Enfoque tributario de la inversión social
Medición de retorno de la inversión social Evaluación del impacto de la inversión social en la reputación o el valor de las empresas
Participación de la comunidad en la evaluación de la inversión social
Evaluación de los impactos de la inversión social en la comunidad
Comunicación de la inversión social
Cómo se comunica la inversión social
Medio por el que se comunica la inversión social
Periodicidad de la comunicación sobre la inversión social
Modelo de madurez de la inversión social
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5La dimensión “participación de la comunidad”, se refiere al grado en que la empresa identifica e involucra a los actores del territorio en que opera en la gestión de la inversión social en ese territorio.
Esta dimensión incorpora cuatro sub-dimensiones: identificación de stakeholders (grupos de interés), levantamiento de intereses, priorización de inversión e instancias de interacción. Cada una de estas sub-dimensiones tiene 5 niveles de desarrollo: básico (1), en desarrollo (2), establecido (3), avanzado (4) y líder (5).
Esta es la dimensión mejor evaluada de las empresas, alcanzando en promedio un nivel de madurez de 4 sobre 5.
En este sentido, destaca principalmente lo declarado por los entrevistados en relación al trabajo realizado por parte de las compañías para conocer a los diferentes actores con los que se relacionan e involucrarlos en distintas instancias de colaboración y diálogo.
A continuación se identifican los resultados por cada sub-dimensión de Participación de la Comunidad en la gestión de la inversión social.
Nivel de participación de la comunidad en la definición y priorización de la inversión social
1a Dimensión
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a. Identificación de stakeholders
En el primero de los elementos, identificación de stakeholders, 8 de 9 empresas cuentan con prácticas líderes en el tema (5) y sólo una se encuentra en un nivel avanzado (4). Es decir, todas las compañías han superado los niveles menores de madurez y al menos reconocen y mantienen actualizado el registro de líderes formales a través de información primaria (consultan directamente a la comunidad) y secundaria (utilizan fuentes de información elaborada por terceros).
La compañía que presenta prácticas de nivel avanzado (4) identifica y categoriza liderazgos formales a través de información primaria, mientras que las ocho empresas restantes cuentan con la práctica líder (5), ya que adicionalmente declaran mapear los líderes formales e informales a través de información primaria.
Algunos de los entrevistados comentaron que han desarrollado herramientas para tener este levantamiento realizado de manera periódica. Por otro lado, ciertas compañías han buscado en una primera instancia ayuda externa, para luego realizar la actualización de manera interna.
b. Levantamiento de intereses y necesidades de la comunidad
En cuanto al levantamiento de intereses de la comunidad, el nivel de madurez promedio se establece en un nivel avanzado (4), donde los resultados muestran una mayor dispersión en relación al elemento anterior.
Si bien todas las compañías superan el nivel básico de mantener informada a la comunidad, una de las empresas se encuentra en el nivel en desarrollo (2), ya que señala que sólo se consulta a la población respecto a alternativas y/o decisiones en el proyecto, sin mayor nivel de involucramiento.
Dos empresas se encuentran en un nivel establecido (3) con un mayor nivel de involucramiento de la comunidad al momento de consultar por las preocupaciones locales, mientras que 4 de las empresas consultadas presenta prácticas avanzadas (4), en las que la colectividad colabora en el proceso.
En tanto, dos organizaciones han alcanzado un nivel de liderazgo de la práctica (5), al hacer participar a la población en la definición de las temáticas de la inversión social en base a sus intereses.
Al preguntarles a los entrevistados por las iniciativas que consideran más exitosas, declaran que son aquellas en las que no sólo han incorporado a los liderazgos tradicionales de la comunidad, si no las que incluyen otras organizaciones y cuentan con mesas de diálogo abiertas a la ciudadanía. En éstas, el levantamiento de intereses ha estado más alineado con las necesidades del conjunto de la población del territorio.
71a Dimensión: Nivel de participación de la comunidad en la definición y priorización de la inversión social
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c. Priorización de inversión social En cuanto a la priorización de la inversión social, todas las empresas superan el nivel básico (1) y, al menos, entregan información a la comunidad respecto a modificaciones o avances en el proyecto para la comprensión de problemas, alternativas, oportunidades y/o soluciones. La mayor parte también informa, escucha y provee de feedback a la población respecto de cómo su opinión influenció la decisión de inversión.
Un tercio de las empresas consultadas, se encuentran en un nivel de madurez establecido (3), al trabajar directamente con los habitantes de las localidades para asegurarse que sus preocupaciones y aspiraciones sean comprendidas y consideradas.
El mayor número de empresas alcanza un nivel avanzado (4) en la escala, ya que declaran buscar a la comunidad para pedirles consejos e ideas innovadoras para la formulación de soluciones e incorporar su consejo y recomendaciones en las decisiones en la mayor medida posible. Tan sólo una de las organizaciones cuenta con la práctica líder (5), ya que la comunidad participa en el proceso deliberativo o de priorización de su inversión social.
Las empresas reconocen que han avanzado muy recientemente en la incorporación de la comunidad en los procesos de priorización de la inversión social. Los entrevistados señalan que se han alejado de la práctica de compensaciones reactivas a partir de hechos o conflictos puntuales, avanzando hacia un trabajo más proactivo y planificado. Algunos entrevistados afirmaron que están analizando involucrar a la comunidad no sólo en el levantamiento de temas de interés, si no en la definición de planes de desarrollo.
Sin embargo, en la mayor parte de los casos, aunque existan mesas de trabajo y sea la comunidad la que levante sus intereses, es la compañía la que finalmente toma la decisión del foco de la inversión social, algunas de ellas, en base a riesgos operacionales previamente identificados.
Adicionalmente, en tiempos de restricción presupuestaria, la priorización de la inversión social es más crítica y algunos de los entrevistados señalaron que hoy hay un mayor involucramiento de la gerencia general en este proceso.
d. Instancias de interacción y diálogo con la comunidad
El último elemento de esta dimensión son las instancias de interacción entre las empresas y la comunidad. En esta sub-dimensión, las empresas se concentran en los niveles medios de madurez. Por un lado, todas las empresas superan el nivel básico (1) donde la interacción con la comunidad es informativa y sólo se mantienen canales donde la comunidad puede buscar información, como panfletos, páginas web, etc. Sin embargo, ninguna de las empresas consultadas se encuentra en un nivel de madurez con prácticas líder (5). Es decir aún no se incorporan prácticas de trabajo periódicas donde, además de elaborar planes en conjunto con la comunidad, se realice un seguimiento de la inversión social y un diálogo abierto a diversos temas.
A partir de lo señalado por los entrevistados, dos tercios de las compañías presentan prácticas categorizadas en un nivel avanzado (4), al tener instancias de trabajo periódicas donde se elaboran planes en conjunto, tales como: comités de consejo ciudadano, procesos de construcción en consenso, toma de decisiones participativa, entre otros.
Más abajo en la escala de madurez, dos compañías declaran prácticas que las califican en un nivel establecido (3) donde, si bien trabajan con la comunidad, lo hacen con un nivel menor de involucramiento, a través de talleres participativos realizados en torno a temáticas específicas o encuestas deliberativas. Sólo una minera se encuentra en un nivel en desarrollo (2), al señalar que cuenta con instancias de interacción enfocadas a recoger la opinión de la comunidad, sin necesariamente establecer un diálogo con ésta y donde no existe un compromiso de que estas ideas sean consideradas para la toma de decisiones.
Como parte de las iniciativas realizadas por las empresas, cabe destacar que varias han realizado encuestas para conocer la percepción de las localidades aledañas a sus operaciones, las que han aplicado con distinta regularidad.
Otro punto a destacar, es que el nivel de participación de la comunidad que desarrolla una misma empresa, puede variar en diferentes faenas. Algunos entrevistados señalaron que su compañía involucra más a las comunidades críticas, estableciendo mesas de trabajo permanentes con ellas, mientras que se implementan actividades menos participativas con poblaciones no estratégicas.
Un número relevante de entrevistados afirman que tienen como desafío ampliar su interacción con la comunidad, en general limitada a los líderes formales y representantes de organismos, para así llegar a la comunidad ampliada.
En definitiva, las empresas en general declaran que han mejorado sus prácticas de participación con la comunidad y están en un nivel de madurez importante. Pero, aunque en muchos casos tienen una interacción periódica con sus stakeholders, es la empresa la que toma las decisiones finales y aún no se involucra a los grupos de interés en el monitoreo de los proyectos conjuntos y en procesos de diálogo más abiertos.
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5La segunda dimensión de análisis, “Gestión estratégica”, evalúa el nivel de planificación y alcance con el que la inversión social se está llevando a cabo. Esta dimensión se compone de cinco sub-dimensiones o elementos: existencia de una política de comunidades, incorporación de objetivos en la política con sus respectivas líneas de acción, existencia de un departamento de comunidades (cuenta o no con un equipo y gerencias asociados, el nivel de influencia que presenta este equipo dentro de la cultura interna de la empresa). Asimismo, se evalúa la definición interna del presupuesto para la inversión social y, por último, el nivel de información que maneja el equipo de comunidad respecto de los aspectos tributarios de los desembolsos que realizan.
En promedio, las empresas entrevistadas se encuentran en un nivel establecido (3) en esta dimensión, donde los cinco elementos que la componen varían entre nivel establecido (3) y avanzado (4).
Por otro lado, cabe destacar que todas las compañías han superado el nivel básico (1) en todos los elementos, a excepción de un caso con respecto al elemento “conocimiento de los aspectos tributarios de la inversión”. Esto quiere decir que todas las compañías entrevistadas cuentan al menos con lineamientos respecto a la gestión estratégica de la inversión social, que las actividades realizadas con las comunidades van más allá del cumplimiento con compromisos mínimos ligados a la Resolución de Calificación Ambiental (RCA) de los proyectos, que existe una declaración de principios de relacionamiento comunitario con objetivos generales, que cuentan con una unidad de relaciones comunitarias y un presupuesto definido para temas de inversión social.
Gestión estratégica de la inversión social2a
Dimensión
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a. Establecimiento de una política de relacionamiento con la comunidad y su relación con la estrategia de la compañía
En general las organizaciones han generado documentos respecto de sus principios en materia de relación con la comunidad, sin embargo, el alcance y profundidad de éstos varía. La mayoría de las compañías califican en un nivel establecido (3) y sólo alcanzan el nivel de las prácticas líderes (5).
Las empresas líderes presentan una política de relacionamiento comunitario actualizada (ambas son del 2015) y alineada a pilares estratégicos y ejes de acción concretos que guían las decisiones de sus correspondientes organizaciones. La inclusión de lineamientos específicos para la población indígena está presente en las empresas con esta área más desarrollada.
La mayoría de las empresas (nivel de madurez establecido (3)) declara poseer una política generada hace unos años, pero que no ha sido debidamente revisada ni renovada con el tiempo. Un entrevistado declara sin embargo, que existen planes adaptados a cada faena y aquello le suma valor, asimismo cuenta con sólidos documentos que apoyan la definición de gestión social de manera local. Las demás compañías declaran estar en vías de implementar políticas renovadas y con mayor grado de definición. Dado el tamaño de las empresas consideradas, ocurre que existe una política global, mas no una adaptada y aplicada a la realidad chilena. En algunos casos, la política y objetivos vienen definidos desde la matriz y se replican en las empresas locales.
Finalmente, tres empresas califican en el nivel de política en desarrollo (2), donde existe una declaración de principios respecto a las comunidades vecinas a las operaciones, pero no existe una política con objetivos ni acciones ni metas concretas.
En general, se puede decir que las empresas poseen al menos algún nivel de documentación con respecto a políticas de relacionamiento con comunidades y existe una preocupación por relacionarse de manera adecuada con ellos.
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b. Definición de objetivos, metas e indicadores de la política de comunidad y de la inversión social El siguiente elemento se define como la existencia de objetivos específicos y sus respectivas líneas de acción asociadas dentro de las políticas de relacionamiento comunitario.
En esta sub-dimensión las compañías presentan niveles de madurez diversos. El promedio de calificación de las compañías en esta sub-dimensión está en un nivel de práctica establecido (3). Varias empresas son identificadas en un nivel más bien bajo de madurez y sólo dos califican dentro de la categoría de líder (5), lo que eleva el promedio general.
La mayor parte de las organizaciones va más allá del nivel básico (1) (relacionamiento con la comunidad no cuenta con objetivos) y tiene una declaración de principios con, al menos, lineamientos generales. Cinco empresas califican bajo la categoría en desarrollo (2). Dentro de éstas se da recurrentemente que exista una política general de relacionamiento de modo internacional, mas no se concretiza en políticas claras a nivel local. Es decir, se muestra un compromiso con el relacionamiento comunitario, pero no acciones ni objetivos que ayuden a encaminarse en esa dirección.
Una sola compañía se posiciona en el nivel establecido (3) al tener los objetivos definidos, pero sin líneas de acción ni metas. Otra compañía sólo tiene estos últimos, y logra alcanzar un nivel 4, avanzado. Dicha política cuenta con principios que guían su actuar y ejes de acción.
Finalmente, hay dos empresas con prácticas calificadas como líder (5), ya que ha ido un paso más allá y tienen líneas de acción y metas consensuadas con la comunidad, las que responden a sus necesidades. Éstas poseen objetivos, stakeholders, foco claro, reportan instancias de diálogo y presentan una mirada a largo plazo de su relacionamiento con las comunidades.
La mayor parte de las organizaciones incorpora esta información en sus sitios web, reportes de sostenibilidad o en documentos creados con tal fin. Se puede observar, que las empresas están conscientemente intentando desarrollar relaciones comunitarias de mayor calidad y dirección, pero falta una mayor definición.
c. Organización de la gestión de inversión social
De acuerdo a lo señalado por los entrevistados, las compañías mineras han avanzado en la profesionalización de sus relaciones con las comunidades y la mayor parte ha creado un equipo designado para trabajar en esta temática. Asimismo, han ido especializándose hacia las áreas de sostenibilidad y relación comunitaria, dejando algunos temas que han pasado a otras áreas de la empresa, por ejemplo, en algunos casos comunicaciones internas que ha migrado a recursos humanos. El nivel de madurez promedio alcanzado en esta área supera el avanzado (4).
Todas las compañías entrevistadas están por sobre el nivel establecido (3) a excepción de una, la que posee una jefatura de relaciones comunitarias, sin embargo, ésta no es de dedicación exclusiva a temas de comunidad.
La gran mayoría de las empresas califica en el nivel avanzado (4), pues cuentan con un encargado de comunidades dentro del equipo ambiental y con al menos una jefatura dentro de esa área. Su debilidad es la falta de influencia en la cultura interna de la empresa. Cabe mencionar que algunas de ellas no cuentan con las herramientas para afirmar si el área tiene alguna influencia en la cultura interna de la empresa o no.
Algunos entrevistados comentaron que la creación de estas áreas es reciente y que se encuentra fuertemente vinculada a otras áreas dentro de la empresa, como al departamento de medioambiente, restándole cierta importancia al área de comunidades como tal.
Otro aspecto relevante de ésta dimensión es la capacidad de éstos equipos de reportar ante el directorio de las empresas. En este sentido, las empresas parecen estar más avanzadas ya que pese a que son equipos nuevos, el tema de comunidades efectivamente se ha revisado en ocasiones en sesiones de directorio.
Tres compañías califican en la categoría de líder (5), al contar con una vicepresidencia de asuntos comunitarios o sostenibilidad que reporta al directorio e implementa la política de relacionamiento de manera transversal entre las áreas de la empresa y los trabajadores. Se destaca también el nivel de desarrollo que ha alcanzado el tema a nivel directivo.
La mayor parte de las empresas tienen un equipo central en sus oficinas corporativas y jefaturas asociadas en las faenas, generalmente orientadas a las relaciones con la comunidad.
En general, los equipos han crecido debido a un mayor reconocimiento de la importancia de esta área para las operaciones de las compañías. En pocos casos han disminuido, lo que suele tener relación con el traspaso de ciertas funciones a otras áreas de la organización y el cierre o venta de una faena, no con un menor compromiso con el relacionamiento comunitario.
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d. Definición de presupuesto de inversión social
El elemento de definición presupuestaria para relacionamiento comunitario se refiere principalmente a la medida en que está o no definido un presupuesto para la inversión, iniciativas y/o aportes a la comunidad. Los niveles de madurez de este elemento oscilan entre la inexistencia de presupuesto para relaciones comunitarias (básico (1)) a la existencia de un presupuesto definido en base a una estrategia generada a partir de un proceso participativo interno (líder (5)). En promedio las empresas reciben una calificación de avanzado (4).
La principal práctica que diferencia a las dos empresas líderes es el establecimiento de fondos concursables donde se postula en conjunto con la comunidad o el levantamiento previo de necesidades a través de diferentes metodologías. Existe una conversación o interacción con las comunidades relevantes a priori, que define con anterioridad el uso que se le dará al monto asignado. Adicionalmente, estas empresas han ido aumentando este presupuesto en los últimos años.
Por otro lado, las cuatro empresas que califican con prácticas de nivel avanzado (4) definen de manera previa el presupuesto, pero únicamente de manera interna. Se revisan las estrategias o planes de acción propuestos por equipos internos y la comunidad no participa de dicha instancia. Esta definición se realiza por comités específicamente asignados a dicha labor. En otras ocasiones existe un presupuesto predefinido por cierta cantidad de años o presupuestos predefinidos y pre asignados al desarrollo de pilares estratégicos internos.
Finalmente, las tres empresas calificadas en nivel establecido (3) definen un presupuesto sin realmente asociarlo a metas, pilares ni objetivos. Sin embargo, lo asocian a localidades donde se observa la existencia de problemas de relacionamiento. Nuevamente se define de manera interna, sin incorporación de la comunidad.
En general, se puede decir que las empresas cuentan con presupuestos específicos, pero el proceso mediante el cual éstos se definen no siempre está enfocado a propósitos claros y pertinentes tanto internamente como externamente.
e. Enfoque tributario de la inversión social
Considerando que la legislación tributaria actual no considera los desembolsos a la comunidad en forma clara como necesarios para producir la renta, y que las modificaciones que se han realizado a la normativa no ayudaron a esclarecer esta interpretación, se les consultó a los entrevistados si abordaban los aspectos tributarios de estos desembolsos y si la eventual calificación como “gasto rechazado” determinaba en alguna medida la priorización o magnitud de éstos.
El porcentaje de la inversión que los entrevistados señalan son catalogados y tratados internamente como gastos rechazados varía entre un 20% y un 100%.
A nivel general, el enfoque tributario de la inversión social para las 9 compañías está en un nivel de madurez establecido (3). Cinco empresas son evaluadas como avanzadas (4). Sin embargo, el promedio de la calificación baja por dos empresas que presentan nivel básico (1) y en desarrollo (2).
En las empresas evaluadas en nivel básico, en general, no hay conocimiento respecto al concepto de gastos rechazados. Por otro lado, la práctica en desarrollo (2) implica que este mecanismo no se considera en la toma de decisiones.
Una de las empresas afirma conocer el concepto y tener conciencia de las implicancias para el presupuesto de inversión social, ubicándose en el nivel 3 de madurez.
Sin embargo, la mayor parte califica en el segmento avanzado (4), ya que generan internamente una estrategia para considerar las implicancias tributarias de la inversión social. Algunos mecanismos utilizados son: priorizar temáticas normadas por ley de donaciones, ordenar la forma en que llega el desembolso a la comunidad en términos de rendición y recepción de los fondos, diversificación de las carteras y asociar estos gastos a procesos de evaluación de impacto ambiental; como compromisos voluntarios de la Resolución de Impacto Ambiental (RCA).
En general todas las empresas consideran en alguna medida las implicancias tributarias de sus decisiones de inversión, pero no es el elemento definitorio para invertir o no, especialmente en proyectos que se consideran críticos.
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Contra-IntuitivoActualmente hay un tema de gran relevancia e impacto para las empresas, del cual se ha hablado poco en los niveles adecuados, a pesar de su importancia. Se trata de la forma en que el Estado castiga a las empresas que invierten en Responsabilidad Social Empresarial. Así es: el Estado castiga a las empresas socialmente responsables con el “látigo de los impuestos”.
Antes de exponer el tecnicismo tributario de tan fuerte declaración, es importante detenerse y reflexionar sobre el mensaje contradictorio que reciben las empresas. Por un lado el Estado y los ciudadanos exigimos – y cada vez con mayor intensidad- que las empresas sean socialmente responsables y, por otro, ese mismo Estado las castiga manteniendo una normativa que impone una excesiva onerosidad a las empresas que invierten en el desarrollo y preservación de un emprendimiento sustentable. Es, a lo menos, una situación contra-intuitiva.
Las acepciones más holísticas y progresistas califican a una empresa como socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y resultados. Estudios demuestran que un comportamiento socialmente responsable no es gratuito ni caritativo, sino el resultado de una creciente exigencia de los distintos actores con los que debe relacionarse la empresa, bajo el riesgo de simplemente no poder desarrollar su negocio si no cumple con las legítimas expectativas de sus grupos de interés (accionistas, empleados, proveedores, clientes, Estado, etc.) dentro de los
que ha venido emergiendo la comunidad impactada con el desarrollo del nuevo emprendimiento.
La leyes tributarias están castigando a las empresas socialmente responsables al imponerles una multa de 35% (que será 40% a partir del 2017) si invierten en sus relaciones con la comunidad. En efecto, los gastos por responsabilidad social empresarial no califican de gasto aceptado para efectos tributarios, es decir, aun cuando disminuyan la utilidad de la empresa para todos los efectos legales y económicos, para efectos tributarios -sin embargo- no sirven para rebajar la renta líquida sobre la cual se aplica el impuesto a la renta. Lo anterior es sin duda negativo, pero lo aún peor y difícilmente sostenible es que si la empresa se encuentra en una situación de pérdida tributaria, ese gasto por responsabilidad social empresarial es castigado con el impuesto multa antes eludido, establecido en el artículo 21 de la Ley de la Renta. Hay situaciones de excepción, sin lugar a dudas, pero la regla debe ser la contraria. Naturalmente, no se trata de que las empresas privadas suplan el rol social del Estado, pero tampoco corresponde multarlas por un actuar necesario para el desarrollo de su negocio y para la generación de utilidades a compartir sustentablemente entre sus diferentes grupos de interés.
Sin lugar a dudas acá hay un espacio enorme por mejorar en un tema que se reconoce como complejo de resolver. Por ello es necesario darse estos espacios para insistir en recordar que el tema debe ser cuidadosamente estudiado y que, una vez decidida la acción, se implemente en términos simples de ejecutar y de fiscalizar.
Alicia Domínguez, Socia de Consultoría Tributaria
12 Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
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5La medición del retorno o impacto de la inversión social es clave para que las compañías puedan evaluar si están cumpliendo sus objetivos y si sus inversiones están otorgando valor tanto para la empresa como para la comunidad. Sin embargo, y de acuerdo a la información recabada, es claramente uno de los desafíos pendientes de las empresas mineras.
El promedio de esta dimensión se ubica en una etapa de madurez establecido (3) y consta de tres elementos: “Evaluación de impactos en reputación”, “Participa la comunidad en evaluación”, “Evaluación de impactos en comunidad (indicadores y metas de actividades comunitarias)”, donde el elemento que presenta mayores deficiencias es la participación de las comunidades en la evaluación de retorno de la inversión.
Medición del retorno de la inversión social3a
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a. Evaluación del impacto de la inversión social en reputación o valor de las empresas
El primer elemento de la dimensión presenta un promedio de madurez establecido (3). De hecho, las empresas se dividen parejamente en tres niveles: tres empresas con nivel básico (1); tres, nivel establecido (3); y un trio final en nivel líder (5).
Las mineras que califican en el nivel básico (1), simplemente no evalúan impactos sobre su reputación o sobre otros aspectos de valor para la compañía.
En cuanto a las empresas en nivel establecido (3), éstas han desarrollado al menos una medición en reputación. En general, se evalúa el impacto en reputación en algunas faenas, mas no en todas. También sucede que se ha medido reputación pero sin asociarla o atribuirlas a la inversión social realizada, se mide reputación anualmente, pero sin ligarla a inversión social formalmente, simplemente se asume una correlación.
Por su parte, las empresas catalogadas como líderes evalúan periódicamente el impacto de la inversión social sobre su reputación. En algunas empresas es parte de su política de inversión social y en todos sus proyectos poseen indicadores que son medidos al inicio y al final, al igual que una vez por año entre estos dos hitos. Estas compañías conocen la opinión que las comunidades tienen de sus empresas e interactúan con éstas recurrentemente.
133a Dimensión: Medición del retorno de la inversión social
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b. Participación de la comunidad en la evaluación de la inversión social
Como fue mencionado anteriormente, este elemento presenta los menores niveles de avance dentro del actuar de las empresas, con un nivel promedio de “en desarrollo” (2). Esto implica que, en general, la comunidad tiene un espacio participativo limitado en la evaluación de las iniciativas sociales de las compañías, donde en general, sólo se recoge su opinión a través de encuestas realizadas por terceros.La mayoría de las empresas entrevistadas se encuentra entre los niveles básico (1) y establecido (3) de madurez, sólo una empresa es evaluada como líder (5).
Tres de las nueve empresas no consultan a la comunidad sobre los resultados e impactos de las iniciativas sociales. Existen casos donde se ha hecho un diagnóstico inicial, o conocen ciertas visiones y opiniones de la comunidad por otros medios. Sin embargo, estas empresas no realizan una evaluación asociada al resultado o impacto su inversión social.
Algunos de los ejecutivos entrevistados comentaron que la comunidad participa de manera indirecta, como sujeto del estudio, pero no en cuanto a la inversión realizada. Otros indicaron que involucran a la autoridad local, como las municipalidades, pero no directamente a la población vecina, lo que califica como nivel en desarrollo (2).
Algunas empresas han preguntado directamente a la comunidad, alcanzando el nivel establecido (3) de madurez. Sólo una empresa cuenta con la práctica líder al tener instancias en las que la comunidad participa de la medición de los resultados e impacto de las iniciativas sociales con cierta periodicidad. En los casos más desarrollados, este relacionamiento lo tienen incorporado como política o pilar estratégico, los que incluso comunican en sus reportes de sostenibilidad. Evalúan resultados de dicha inversión en todas sus faenas de manera periódica y tienen una metodología establecida para lograrlo. Esto generalmente se realiza mediante encuestas, y la empresa líder tiene más de una encuesta donde, además de ver resultados, levantan temas importantes y prioridades de las comunidades. Ellos destacan su capacidad de adaptación y flexibilidad como características que los han ayudado a mejorar en el tiempo.
c. Evaluación de los impactos de la inversión social en la comunidad
Este elemento está asociado a la existencia de indicadores, metas y actividades ligadas a la evaluación de resultados e impacto en la comunidad, la medición del retorno de la inversión social. Se identifica una dispersión importante en la escala de madurez de las empresas, en promedio las compañías se encuentran en un nivel establecido (3) de desarrollo.
Muchos de los entrevistados apuntaron a la dificultad de medir el impacto y consideran que la evaluación de reputación tiene implícita la inversión social. Sin embargo, no logran aislar ambos aspectos.
Varios de los entrevistados afirmaron que no tienen indicadores y metas de actividades comunitarias y es un ítem que las empresas no evalúan. Se mencionan esfuerzos de dialogar con las comunidades, pero son instancias informales sin asociación a elementos que dan cuenta de alguna metodología de evaluación.
Un número menor de compañías cuenta con metas e indicadores de procesos y resultados de actividades comunitarias y, asimismo, han realizado mediciones al respecto, ubicándose en nivel establecido (3). Estas empresas se enfocan mayoritariamente en temas de opinión y percepción, realizan encuestas y diálogos.
Pocas empresas han ido un paso más allá y llegan a un nivel avanzado (4). Tienen un modelo de medición de resultados y/o impactos, con indicadores y metas de actividades comunitarias. Las mediciones tienen una periodicidad anual y a veces de mayor recurrencia, sin embargo, no realizan estas evaluaciones en todas sus operaciones. Adicionalmente, se ha ido ampliando el alcance de éstas mediciones y han comenzado a medir resultados y objetivos asociados a programas específicos, pero no sistemáticamente.
En tanto, una sola de las empresas desarrolla prácticas líderes, ya que además de contar con un modelo de medición, asocia los indicadores y metas de actividades comunitarias a una línea de base (ex antes y ex post). Adicionalmente, realiza evaluaciones periódicas. Además de las ya descritas, otra práctica reportada por la empresa líder en este ámbito es la realización de auditorías del uso de los fondos cuando existe una inversión social de mayor tamaño, en las que también se revisan objetivos y resultados.
En general las empresas mineras realizan mediciones, sin embargo éstas no siempre se ven asociadas a la inversión social ni presentan objetivos e indicadores claros. Sí suelen tener políticas más avanzadas, pero en relación a los proyectos de mayor tamaño, mientras que se limitan a iniciativas más esporádicas con los más pequeños.
14 Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
¿Por qué esimportante medir?En los últimos años hemos visto cómo se han ido robusteciendo y complejizando las estrategias de relación con la comunidad de la empresas mineras; han crecido los equipos dedicados a este tema, quienes lideran las temáticas de comunidad tienen cargos cada vez más estratégicos dentro de la compañía, y los montos de inversión social han ido creciendo. Las mismas empresas reconocen que la relación con la comunidad ha pasado de ser un tema de gestión de riesgo, a ser un elemento de la estrategia de sustentabilidad del negocio.
Esta mayor relevancia, trae consigo también mayor exposición y mayor responsabilidad. Hay una expectativa, tanto de la propia empresa como de la comunidad respecto del impacto de esa estrategia y de la inversión que la acompaña.
Como cualquier inversión, las inversiones en la comunidad, sus iniciativas y proyectos, tienen un resultado esperado. Si hasta ahora la evidencia de la realización de actividades propuestas podía ser una medida de evaluación suficiente del éxito de una iniciativa, hoy las expectativas se han elevado. Por un lado, la propia empresa, en particular sus Directorios, esperan que se identifique el logro de los objetivos propuestos, el impacto que tiene el desarrollo de estas iniciativas en su reputación y en otros indicadores que se relacionan con la sustentabilidad y valor de la empresa. Por su parte, los beneficiarios de esas iniciativas y la comunidad esperan que éstas aborden intereses y necesidades relevantes y que su implementación logre los resultados proyectados.
La evaluación se centra en la medición del retorno de esa inversión y evidenciar que el impacto de esa inversión es positivo. Significa identificar el valor generado tanto para la compañía como para la comunidad.
Medir retorno de la inversión social presenta al menos dos grupos de desafíos. El primer grupo se relaciona con el proceso de diseño de las estrategias de relacionamiento comunitario y de las iniciativas o proyectos de inversión social, el segundo reto dice relación con el esfuerzo que significa implementar una medición de resultado o impacto.
Para poder medir resultados es necesario considerar elementos desde el diseño de las iniciativas de inversión social. Se deberá identificar el problema a abordar, los resultados esperados, las metas e indicadores de cada iniciativa. Parte del diseño debería considerar también la participación de la comunidad en estas definiciones, con el fin de asegurar la relevancia del proyecto y que los resultados y metas estén alineados con sus expectativas.El segundo desafío dice relación con llevar a cabo la medición de resultados/impacto, proceso que puede exigir una alta inversión de trabajo y capital. Se requiere conocimiento especializado, junto con acceso a fuentes de datos y participación de grupos de partes interesadas. Los cálculos de costo beneficio y el uso de herramientas para determinar el valor de un resultado cualitativo pueden hacer que el proceso se vuelva complejo.
Sin perjuicio del esfuerzo que significa medir el resultado o impacto generado por la inversión social, hay cada vez más conciencia sobre el valor y la utilidad de este esfuerzo. Esta medición servirá para tomar decisiones sobre escalar o desechar iniciativas, servirá para aprender a priorizar las inversiones, para pasar de una comunicación descriptiva a una comunicación de desempeño y, finalmente, aportará a dar legitimidad a la inversión social, tanto internamente como frente a la comunidad.
Alejandra Medina, Líder Consultoría en Sostenibilidad
154a Dimensión: Comunicación y transparencia de la inversión social
Comunicación y transparencia de la inversión social 4a
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En la última dimensión del modelo se evalúa la transparencia y la comunicación de las empresas respecto a su inversión social. Es decir, la capacidad que tienen de comunicarla y, si lo hacen, saber cómo se comunica, a través de qué medio, y con qué periodicidad.
A nivel general, las empresas fueron evaluadas en un nivel establecido (3) respecto a la comunicación de su inversión social. Cabe destacar que únicamente dos empresas no realizan ningún tipo de comunicación ni transparencia de su inversión social. Por otro lado, otras dos son líderes en transparencia y comunicación, obteniendo la mayor calificación en la evaluación de los tres elementos.
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a. Cómo se comunica la inversión social
En general las empresas realizan comunicación pública de su inversión social con detalle sobre programas y actividades, pero sin indicadores asociados a inversión social. Es decir, no se comunica desempeño. Existen solo dos empresas que tienen un nivel de madurez “básico” (1) en cuanto a transparencia de la inversión social, ya que no realizan comunicación pública al respecto. Una empresa menciona que acostumbraba a hacerlo a nivel corporativo internacional.
Otras dos compañías, en tanto, presentan un nivel de madurez avanzado (4). Este nivel se alcanza al realizar comunicación pública de sus resultados de acciones y programas de inversión social. Es decir, comunican su desempeño asociado a inversión social. Esto se realiza a través de las memorias anuales y directamente hacia la comunidad.
De las nueve empresas analizadas, destacan dos que afirman tener absoluta transparencia y comunicación de su inversión social. Ellas realizan comunicación pública del proceso, resultado y participantes, de acuerdo a algún estándar y documentos asociados (permisos, convenios, contratistas, etc.), por lo que tienen una categoría de líder (5). Ambas empresas utilizan los estándares GRI4 y cuentan con verificación externa. Adicionalmente, estas compañías generan reportes dirigidos hacia las comunidades específicas.
b. Medio por el que se comunica la inversión social
En general, las empresas comunican medianamente su inversión social a través de un reporte de sostenibilidad en un apartado específico del tema. El nivel de desarrollo promedio es el de establecido (3). Nuevamente, aquellas que no realizan comunicación de manera pública de la inversión social, aparecen con una evaluación básica, pues no comunican por ningún medio.
Dos empresas líderes comunican su inversión social utilizando un estándar con validación del contenido por parte de los grupos de interés, dejándolo disponible en Internet, con fácil accesibilidad al público y validado con el público. Mientras, otras dos lo hacen a través de un reporte de sostenibilidad o integrado y de acuerdo a algún estándar, como por ejemplo, Global Reporting Initiative (GRI).
Como observación general, podemos decir que si bien cumplen con estándar (GRI), la inversión social está en números pero, en general, no se comunica información respecto al desempeño de los programas.
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5c. Periodicidad de la comunicación sobre la inversión social
En cuanto a la periodicidad en que se comunica la inversión social, sube la calificación de las 9 empresas, acercándose a un nivel avanzado (4). Son 6 las empresas que obtienen la máxima calificación, es decir, que transparentan y comunican su información anualmente (líder 5).
Existen dos casos donde nunca se ha reportado sobre su inversión social, por lo cual califican en nivel básico (1). Sin embargo, estos casos son faenas en etapas tempranas, las cuales no se han instalado completamente y están iniciando dichos procesos.
Finalmente, podemos ver que dos empresas tienen un nivel de madurez líder (5) en cuanto a comunicación. Realizan comunicación pública del proceso, de los resultados y participantes, de acuerdo a algún estándar y documentos asociados (como GRI) y lo hacen anualmente.
17Conclusiones
Conclusiones
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5A partir de lo señalado por los entrevistados y del análisis realizado, los hallazgos nos permiten reflexionar acerca de las prácticas en materia de gestión de la inversión social y compartir dichos resultados.
Nuestro modelo de madurez identificó que el promedio general del desarrollo de la gestión de la inversión social implementada por empresas que
1En general, las compañías se encuentran en este momento en una revisión de sus estrategias de relación con la comunidad y de inversión social. Todos los entrevistados
señalaron haber introducido recientemente cambios en la forma en la que se relacionan con sus comunidades vecinas. En general estos cambios apuntan a pasar desde una relación transaccional, compensatoria y reactiva, a una relación de más largo plazo, que aborde aspectos de calidad de vida y de futuro de las comunidades, y que incorpore en mayor medida a la comunidad en la priorización de temáticas y foco de la inversión social. Estas nuevas prácticas, responden a las indicaciones de los estándares internacionales. Las nuevas estrategias están comenzando a implementarse, por lo que será importante evaluar el impacto que tiene en la relación entre las compañías y sus comunidades vecinas y en el impacto de la inversión social tanto para las empresas como para la comunidad.
2Al mismo tiempo, este estudio identificó que la organización interna de la gestión de la inversión social y la toma de decisiones ha variado mucho en los últimos
años. En general, se identifica un fortalecimiento de los equipos dedicados a relaciones comunitarias, una dirección que involucra a ejecutivos de alta dirección y una toma de decisión
que involucra cada vez más a otras unidades dentro de las empresas. Esto refleja como la relación con la comunidad se ha ido incorporando a la estrategia general del negocio. En este ámbito, aún se identifican aspectos a mejorar en materia de competencias de los equipos de trabajo de las áreas de inversión social, donde los aspectos financieros, seguimiento, auditoría y evaluación de impacto, plantean nuevos desafíos a estas unidades.
3Finalmente, un tercer hallazgo a destacar, y que involucra varios elementos de las dimensiones analizadas, dice relación con la relevancia y la medición del impacto de
la inversión social. Como se identifica en el estudio, aún hay desafíos en materia de mejorar la priorización de la inversión, de manera que aborde temáticas relevantes para la comunidad. Así mismo, si bien las empresas han hecho esfuerzos en mejorar la gestión de iniciativas sociales, están recién incorporando mediciones de resultado, de impacto y evaluando si las iniciativas desarrolladas logran los objetivos y metas esperados. La comunicación de la inversión social también se ha concentrado en la descripción de las iniciativas, hay una oportunidad de sumar a esta comunicación, los resultados e impactos asociados a ellas.
participaron en el estudio, alcanza una calificación de 3. Es decir, supera las etapas “básicas” y “en desarrollo” y alcanza el nivel “establecido”, en la media de las cuatro dimensiones de análisis. Esto indica que aunque las compañías han avanzado, aún falta camino por recorrer.
Al respecto, dentro de las principales conclusiones podemos señalar las siguientes:
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Conocimiento y experienciaGlobal a su alcance
EY Global
+200.000personas
+150países
EY Chile
+1.600 personas
+2.000clientes
+80 añosen Chile
4 oficinasen Chile
19Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
Assurance• Auditoría a los estados
financieros• Asesoría para la emisión de
títulos en bolsas extranjeras• Soporte en aperturas bursátiles
en Chile • Prevención e investigación de
fraude• Asesoría en contabilidad de
transacciones complejas• Asesoría contable en reportes
financieros y cambios regulatorios
Consulting• Consultoría de negocios • Consultoría tributaria• Consultoría en transacciones• Consultoría en riesgos y
tesorería• Consultoría en sostenibilidad• Consultoría en tecnologías de la
información• Consultoría en personas
BPO• Book-keeping• Payroll• Contraloría contable• Back office• Adaptación y emisión de estados
financieros en normas locales
Law• M&A y transacciones• Derecho laboral• Contratos tecnológicos• Real estate• Derecho corporativo y comercial• Bancario y financiero• Data privacy• Fondos de inversión• Derecho regulatorio
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Conocimiento sectorial de vanguardia
Desinversiones en minería A través de más de 800 entrevistas a ejecutivos, el estudio “Divestments in mining and metals: extracting hidden value” (Desinversiones en minería y metales: extrayendo el valor oculto) analiza cómo la industria de Private Equity -un sector muy familiarizado con las desinversiones-, enfoca las salidas (exits) y qué es lo que las empresas mineras pueden aprender de éstas.
10 Principales riesgos de la minería Informe anual de EY que clasifica los mayores desafíos que enfrentan las empresas a nivel mundial. El sector sigue viviendo momentos difíciles, con un período prolongado de precios bajos y una alta volatilidad en la demanda de los commodities. Esto ha impactado de manera significativa en las ganancias y balances de las compañías, así como en la percepción que tienen los inversionistas del sector.
Visión de la Comunidad sobre la Inversión Social de la Minería- Caso de Estudio Sierra Gorda¿Cómo perciben las personas de una comunidad a las empresas mineras que operan en la zona? ¿Valoran los proyectos e iniciativas de éstas? Este estudio busca responder algunas de estas preguntas relacionadas con la visión de la comunidad sobre la inversión social de las compañías del sector. El reporte está basado en 133 entrevistas realizadas en la comuna de Sierra Gorda.
Navegando por la volatilidadLa volatilidad se está instalando cada vez con más fuerza en el sector minero, introduciendo desafíos significativos para las empresas del sector que buscan mantener un balance sólido y una rentabilidad a largo plazo. El estudio de EY “Navegando por la Volatilidad” identifica seis áreas clave en las que las compañías mineras deben enfocarse para fortalecer sus negocios y navegar por el actual escenario.
Productividad en minería: Ahora viene la parte difícilLa productividad se ha posicionado como el riesgo n°1 en las empresas mineras. Basado en entrevistas a altos ejecutivos de todo el mundo, este estudio explora los desafíos de productividad del sector.
¿Cómo diseñar un Centro Integrado de Operaciones Remotas?Tras años de un crecimiento ininterrumpido, las empresas mineras hoy deben enfrentar un mercado con alta volatilidad y un importante aumento en los costos, entre otros aspectos. El siguiente informe de EY analiza los beneficios que un Centro Integrado de Operaciones Remotas puede ofrecer a una compañía del sector minero, que quiera maximizar su desempeño y lograr efectivamente una ventaja competitiva.
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Conocimiento sectorial de vanguardia
Contactos:
María Javiera ContrerasSocia Líder Industria MineraTeléfono: +56 2 676 [email protected]
Alejandra MedinaLíder Consultoría en Sostenibilidad Teléfono: +56 2 676 [email protected]
22 Benchmark de la gestión de inversión social minera en Chile
EY ChileAssurance | Consulting | BPO | Lawwww.eychile.cl
l Santiago EY Chile Avda. Presidente Riesco 5435piso 4, Las Condes, SantiagoTeléfono: +56 (2) 2676 1000
l Viña del Marl Concepción l Puerto Montt
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