Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina. (BPIF)

Propuesta metodológica

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1I. EL BANCO DE PROYECTOS DE INTEGRACIÓN Y DESARROLLO FRONTERIZO

(BPIF). 21. ANTECEDENTES 22. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA 33. CARACTERIZACIÓN DEL BANCO DE PROYECTOS DE INTEGRACIÓN Y

DESARROLLO FRONTERIZO (BPIF). 43.1. EL BPIF COMO FACILITADOR DE UN ENCUENTRO ENTRE LA

OFERTA Y LA DEMANDA DE RECURSOS PARA PROYECTOS DE INTEGRACIÓN Y DESARROLLO FRONTERIZO. 4

3.2. EL CONCEPTO DE BANCO DE PROYECTOS, EN RELACIÓN CON EL BPIF. 5

3.3. EL “ENFOQUE DE LA DEMANDA” Y SUS IMPLICACIONES PARA EL BPIF. 6

3.4. MISIÓN DEL BPIF 7

II. FUNCIONAMIENTO DEL BPIF. 101. RECONOCIMIENTO DE PROYECTOS EN FUNCIÓN DE LA OFERTA DE

RECURSOS. 112. REGISTRO Y ADMISIÓN DE UN PROYECTO EN EL BPIF 113. VERIFICACIÓN DE LA COHERENCIA CON LOS PROCESOS DE

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO FRONTERIZO. 124. CORRESPONDENCIA CON SECTORES DE ACTIVIDAD PRIORITARIOS. 175. GRADO EN QUE EL PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO CONSIDERA LAS

MEJORES PRÁCTICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN, PREPARACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTO. 18

6. ESTABLECIMIENTO DE UN ORDEN PARCIAL QUE PERMITA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS. 21

7. REGISTRO DEL ESTADO DE AVANCE. (PIPELINE) 23

ANEXOS

Anexo Nº 1: Esquemas de bancos de proyectos que se encuentran en funcionamiento en los Países Miembros de la Comunidad Andina. 46

Anexo Nº 2: El BPIF como facilitadorAnexo Nº 3: Herramientas sugeridas en la Identificación y Preparación de ProyectosAnexo Nº 4: Aspectos estructurales que limitan o predeterminan el funcionamiento

actual de un banco de proyectos.Anexo Nº 5: Ficha de Información Básica Anexo Nº 6: Criterios de selección de un proyecto en etapas de preinversión, inversión

y operación.Anexo Nº 7: Criterios de selección de un proyecto en etapas de preinversión, inversión

y operación.

Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina. (BPIF)

Propuesta metodológica.

Introducción

El presente documento analiza la problemática del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina (BPIF): sus antecedentes, el problema que busca resolver, las funciones y la dinámica que este banco de proyectos adopta. Los puntos tratados sientan sus bases en un análisis del funcionamiento de otros bancos de proyectos, aspectos estructurales pertinentes del entorno y el actual “estado del arte” o grado de desarrollo del cuerpo de conocimiento asociado a la gestión de proyectos – denominado comúnmente “cultura de proyectos” –.

Las actividades del BPIF se orientan a lograr que se ejecuten proyectos, coherentes con un plan de desarrollo, en las fronteras comunes de los Países Miembros de la Comunidad Andina. Son considerados de mayor interés los proyectos que favorecen la integración, involucrando la participación expresa de actores fronterizos de dos Estados limítrofes.

El éxito de esta iniciativa depende de conseguir la conjunción entre la oferta efectiva de recursos, para proyectos de integración fronteriza y desarrollo fronterizo, y su demanda. Un banco de proyectos es un sistema de información que propicia la existencia de un mercado –lugar de encuentro entre la oferta y demanda de recursos para proyectos– cuyo equilibrio a lo largo del tiempo tendría que dar lugar a maximizar el impacto con respecto a un plan de desarrollo.

En el caso del BPIF, la forma en que se realice ese encuentro entre la oferta y la demanda de recursos debe considerar algunas particularidades.

El conocimiento de la demanda debe efectuarse a través de organismos que ya la han auscultado, para no originar en los habitantes de las fronteras mayores expectativas de las que organismos nacionales, binacionales, regionales o multilaterales han generado. De igual manera, con la idea de obtener mejores resultados, es deseable que el BPIF se concentre en determinados sectores de actividad, aquellos que corresponden mejor con la misión del banco de proyectos.

Los sistemas nacionales de inversión pública han sido visitados a fin de que la iniciativa del BPIF sume esfuerzos y opere en concordancia con las normativas nacionales, favoreciendo el desarrollo de proyectos en frontera.

Por otra parte, la iniciativa privada también tiene cabida dentro de los proyectos que el banco busca recoger y propiciar, en concordancia con el papel de facilitador que un Estado moderno ocupa.

Es preocupación del BPIF la definición de sus funciones de forma precisa pero flexible, respondiendo a sus usuarios con servicios no burocráticos que se ajusten a sus requerimientos y a la realidad.

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I. El Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (BPIF).

1. Antecedentes

El Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (BPIF) se define como “un sistema de información sobre proyectos de integración y desarrollo fronterizo que, a partir de criterios técnicos válidos para todas las partes involucradas, permite definir y homologar los requisitos para la financiación de los mismos, así como efectuar un seguimiento sistemático de su progreso en todas las etapas.”1

En este sentido, el BPIF es un sistema de apoyo y no constituye un banco de inversión en tanto no efectúa la adjudicación de recursos.

En cuanto al contexto en que se inscribe esta iniciativa, el texto oficial codificado del Acuerdo de Integración Subregional Andino, Acuerdo de Cartagena, en su Capítulo XIV, “Cooperación Económica y Social”, Artículo 144, enuncia: “Los Países Miembros emprenderán acciones para impulsar el desarrollo integral de las regiones de frontera e incorporarlas efectivamente a las economías nacionales y subregionales andinas”.

De igual forma, las directrices denominada “Profundizar la integración física y el desarrollo fronterizo” del Acta de Guayaquil2, “Integración y desarrollo fronterizo”3 del Acta de Cartagena, y “Otros aspectos de la integración”4 del Acta de Lima, correspondientes al X, XI y XII Consejo Presidencial Andinos, constituyen referencias directas a la necesidad del BPIF. En los dos últimos Consejos, se formularon mandatos presidenciales precisos para su creación. El acto de comprometer el estudio y ejecución de proyectos de integración y desarrollo fronterizos, protagonizado por sus beneficiarios, se propiciará dentro de una lógica de encuentro entre la demanda de recursos para proyectos y su oferta escasa. Este ejercicio se manifestará acorde al cumplimiento de las estrategias y políticas comunitaria, bilaterales y nacionales, específicas a la temática de la integración y el desarrollo fronterizo.

1 Programa de Trabajo del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina, Período Diciembre 2001 – Noviembre 2002.

2 “(Los Presidentes de la Comunidad Andina…) 26. Destacan la importancia que para el proceso de integración tiene el desarrollo fronterizo y la integración física de los pueblos andinos. Consideran que en esta nueva etapa del proceso de integración se deben comprometer los mayores esfuerzos para lograr resultados significativos en estas dos áreas.”

3 “50. El Grupo de Trabajo de Alto Nivel para la Integración y Desarrollo Fronterizo es el responsable de proponer al Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores los planes de acción que exija la ejecución de la mencionada política comunitaria y deberá, además, desarrollar un programa que comprenda la implementación de los siguientes proyectos:

Organización y promoción de un Banco de Proyectos de Integración Física y Desarrollo Fronterizo, el cual deberá ser coordinado con el Grupo Consultivo Regional Andino y apoyado por la Secretaría General de la Comunidad Andina…"

4 “19. Con base en los lineamientos y en la normativa establecida por el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, deben desarrollarse programas integrales para el desarrollo de las Zonas de Integración Fronteriza. En consecuencia, dichos programas serán formulados con el apoyo de la Secretaría General y la cooperación que pueda obtenerse de la CAF, el BID y otras instituciones o países cooperantes. A los efectos de conformar tales programas, se establecerá en la Secretaría General el Banco de Proyectos de Desarrollo Fronterizo con el apoyo del BID y la CAF. Los proyectos serán considerados por el Grupo Consultivo Regional para definir su estrategia de financiamiento.”

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El Grupo de Trabajo de Alto Nivel para la Integración y Desarrollo Fronterizo – creado por los Cancilleres Andinos mediante el Artículo 5º de la Decisión 459, “Política de Integración y Desarrollo Fronterizo” – cuenta entre sus responsabilidades5 la de emitir opinión sobre la cartera de proyectos que el BPIF, en aplicación de los criterios técnicos preestablecidos, priorice.

2. Presentación del Problema

Actualmente, los proyectos relacionados con la integración y desarrollo fronterizo deben competir por los recursos de inversión pública al mismo título que cualquier otro proyecto nacional y supeditarse a la política sectorial pertinente.

En general, los proyectos de integración y desarrollo fronterizo no disponen de un espacio ni de prioridad en los presupuestos nacionales.

Si bien la “Política de Integración y Desarrollo Fronterizo” (Decisión 459) marca un hito en el proceso de Integración de la Comunidad Andina, los Países Miembros presentan diferencias significativas en cuanto a las estructuras político administrativas, el grado de descentralización, y la explicitación de sus políticas de desarrollo fronterizo. Ello complica la realización de proyectos en frontera, ya sean estos nacionales o binacionales.

El funcionamiento del BPIF busca ser parte de una solución que conduzca al desarrollo fronterizo, y considera que la integración fronteriza es una estrategia primordial para alcanzar ese desarrollo.

La Unidad de Gestión y Seguimiento del BPIF, y el banco de proyectos, se constituirán en instrumentos que favorezcan la conducción de recursos de financiamiento a un conjunto de iniciativas priorizadas de forma coherente, racional y acorde con un método consensuado.

5 Informe de la Quinta Reunión del Grupo de Trabajo de Alto Nivel para la Integración y Desarrollo Fronterizo.

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3. Caracterización del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (BPIF).

3.1. El BPIF como facilitador de un encuentro entre la oferta y la demanda de recursos para proyectos de integración y desarrollo fronterizo.

ESQUEMA DE LA INVERSIÓN EN INTEGRACIÓN Y DESARROLLO FRONTERIZO.

El esquema anterior explica el papel de catalizador que busca desempeñar el BPIF para colaborar en el encuentro entre la demanda y la oferta de recursos para la inversión en proyectos de integración y desarrollo fronterizo.

La demanda está conformada por quienes desean impulsar proyectos públicos o privados que favorecen el desarrollo fronterizo y/o la integración fronteriza: organismos estatales de los Países Miembros, organismos del Sistema de Integración Andino, Organizaciones No Gubernamentales e impulsores privados.

La oferta la conforman organismos financieros regionales, internacionales, agencias multilaterales, Organizaciones No Gubernamentales, Fundaciones, países amigos, y otros que puedan facilitar el acceso a recursos para los proyectos que el BPIF busca promover.

El BPIF efectuará una búsqueda selectiva entre la demanda a fin de identificar aquellos proyectos (en fase de preinversión) cuyos objetivos se alineen con los procesos de integración y desarrollo fronterizo, y cuya información sugiera el éxito del proyecto en sus fases futuras. De igual forma, el Banco de Proyectos buscará financiamiento para

Bolivia

Colombia

Venezuela

Perú

Ecuador

Sistemas Nacionales deInversión Pública

Unidad deGestión y

Seguimiento delBPIF

Comité BID – CAF –SGCAN

Selecciona y recomiendaproyectos prioritarios para la búsqueda del financiamiento que conduzca a su ejecución

OrganismosInternacionales delSistema Andinode Integración.

Organismos No Gubernamentales e iniciativas privadas.

Organismosque puedenfinanciariniciativas deIntegración yDesarrolloFronterizo

BPIF (como entidad)

Demanda de Recursos

DEMANDA DE RECURSOS ORGANIZADA

OFERTA DE RECURSOS

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aquellos proyectos que necesiten reforzar sus estudios de preinversión y que sean proyectos interesantes desde el punto de vista del proceso de integración y desarrollo fronterizo.

3.2. El concepto de banco de proyectos, en relación con el BPIF.

En cuanto al tratamiento de la información relacionada con el ciclo del proyecto, los bancos de proyectos realizan una o varias de las siguientes funciones:

- Registro de proyectos.

- Clasificación de proyectos.

- Verificación y certificación de que un proyecto se ha elaborado con determinada metodología.

- Presentación de una lista de proyectos que responde a criterios de priorización.

- Facilitación del proceso de selección de los proyectos en que se invertirán recursos del Estado o de otros entes de financiamiento.

- Seguimiento a los proyectos en ejecución.

Un banco de proyectos puede tener mayor o menor alcance en el desempeño de sus actividades. Lo que es incuestionable es su carácter de instrumento para mejorar la gestión de proyectos compatibles – al menos idealmente – con un plan de desarrollo.

Aunque de acuerdo con diferentes fuentes un “banco de proyectos” es un sistema de información6, por lo general las funciones propias de las unidades que los gestionan rebasan el alcance de los mencionados sistemas. Por ese motivo, actualmente se entiende que un Banco de Proyectos tiene otros componentes, que superan los de un sistema de información, entre ellos se hallan la capacitación, creación de metodologías, capacitación y facilitación. El BPIF se inscribe dentro de esta última corriente, como resultado de una consulta efectuada a los organismos competentes en inversión pública de los Países Miembros de la Comunidad Andina. Por otra parte, es preciso evitar la confusión entre un “sistema de información” y una “base de datos”.

En el Anexo Nº 1 se presentan algunos esquemas del tratamiento de la información en los bancos de proyectos que se encuentran en actividad en los Países Miembros de la Comunidad Andina. En general, los bancos de proyectos que fueron visitados durante marzo-abril de 2002 por los funcionarios del BPIF, poseen una característica común: favorecen un enfoque en la demanda (se orientan a conocer la demanda de recursos para ejecutar proyectos y juegan un papel importante en la generación de esa demanda), característica que se explica a continuación, con sus implicaciones.

6 Algunas de ellas son: el Banco Integrado de Proyectos (BPI) de Chile, en www.mideplan.cl/bip/bip.htm; el Banco de programas y proyectos de inversión nacional (Bpin) de Colombia, en el documento “El Bpin para principiantes”, disponible en www.dnp.gov.co, y la presentación “Bancos de proyectos de inversión: herramienta para la eficiencia y transparencia de la gestión pública” de Gustavo Saldarriaga, en el V Congreso del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD).

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3.3. El “enfoque de la demanda” y sus implicaciones para el BPIF.

Favorecer un enfoque en la demanda, dentro de la gestión de un banco de proyectos, significa acoger todas aquellos proyectos que cumplan con ciertos requisitos mínimos y lleguen al banco como insumo que permita priorizar aquellos proyectos que cumplan de mejor manera con determinados criterios. En ese caso, el número de proyectos recibidos es elevado y una serie de criterios - que actúan como un filtro - permiten seleccionar aquellos que deben retenerse como objeto de inversión.

Sin embargo, esta forma de proceder presenta en el caso del BPIF el grave inconveniente de que existe el riesgo de exacerbar las expectativas de las poblaciones fronterizas, que al momento actual ya se encuentran bastante incrementadas en varios lugares de las fronteras andinas como resultado de la ejecución de planes y programas de integración y/o de desarrollo fronterizo que han emprendido los gobiernos. En efecto, tras recibir un elevado número de proyectos, tan solo una proporción reducida de ellos es retenida luego de que son evaluados y cotejados con los criterios de selección; y aún entre los proyectos elegidos tras ese proceso, existe una mayoría que no podrá ser ejecutada por falta de recursos.

Al estar supeditados al enfoque de la demanda, los esquemas de bancos de proyectos pueden presentar uno o varios de los siguientes inconvenientes:

- Con frecuencia, se destinan recursos a la elaboración de diagnósticos y estudios para proyectos que nunca se realizarán, o que – en otros casos – probablemente requieran de nuevos estudios para cuando efectivamente se consideren como prioridad.

- Un proyecto puede responder a todos los criterios metodológicos, técnicos y de viabilidad para finalmente no realizarse por falta de recursos, lo que traduce ineficiencia en ese proceso.

- Los proyectos que se realicen pueden constituir iniciativas aisladas, que no se inscriben dentro de un plan de desarrollo, si el banco no los prioriza dentro de un marco, lo que genera un impacto limitado.

- Quienes participan en la identificación y preparación del proyecto desarrollan expectativas en función de sus intereses y necesidades. Cuando la generación de expectativas no se considera dentro del proceso, todo resultado que difiera de la asignación de recursos al proyecto generará frustración y un comportamiento más exacerbado, según fueran las expectativas más elevadas y las necesidades más urgentes o percibidas como de supervivencia.

- Solamente se toman en cuenta las inquietudes e iniciativas del sector público, desaprovechando la información, las iniciativas y aportes del sector privado.

- Prácticamente ninguno de los bancos de proyectos con los que se estableció contacto cuenta con retroalimentación de los sectores que le permita efectuar un seguimiento del avance de los proyectos canalizados.

El desarrollo del BPIF busca lograr lo siguiente con la consideración previa de la oferta de recursos para invertir en proyectos de integración y desarrollo fronterizo:

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- Mayor aceptación entre quienes proponen los proyectos y los participantes.

- Mayor eficacia en el uso de los recursos destinados a estudios de preinversión.

- Difusión del estado actual del arte en gestión de proyectos y fomento de una cultura de proyectos en las regiones de frontera.

- Integridad en el análisis y solución de los problemas de desarrollo tratados.

- Credibilidad que retroalimente el proceso de integración y desarrollo fronterizo.

El Anexo Nº 2 expone un análisis sobre el papel del BPIF como facilitador (desempeño que guarda relación con las actividades de la administración del banco de proyectos) y las ventajas de considerar tanto la oferta como la demanda de recursos para la ejecución de los proyectos.

3.4. Misión del BPIF

El BPIF es un sistema de información con una misión de apoyo muy clara, que regirá toda relación con sus interlocutores: “identificar, evaluar y realizar el seguimiento de proyectos de integración y desarrollo en las fronteras comunes de los países de la Subregión Andina, que contribuyan significativamente a (1) mejorar las condiciones sociales y económicas de las poblaciones fronterizas, (2) fortalecer el desarrollo de los sectores de la producción y los servicios, (3) mejorar el flujo del comercio local e internacional que transita por las fronteras terrestres, y (4) a subsanar las limitaciones de infraestructura que afectan actualmente a las zonas de frontera. El BPIF también realizará labores de identificación y facilitación de obtención de financiamiento, conjuntamente en colaboración con el BID, CAF y la SGCAN”.7

El esquema de la página siguiente presenta un análisis estratégico, empleando la lógica del Cuadro de Mando Integral (esta herramienta de planeación estratégica se presenta en Anexo Nº 3), y permite apreciar la relación que une a aquellos elementos esenciales que el BPIF debe considerar para su éxito. Entre ellos, es importante destacar la conveniencia de obtener la acreditación (reconocimiento institucional) de los organismos multilaterales que puedan financiar proyectos de integración y desarrollo fronterizos, así como la necesidad de contar con políticas de fronteras explícitas que faciliten la caracterización de los procesos de desarrollo fronterizo e integración fronteriza. El análisis estratégico que se presenta incluye cuatro perspectivas que están relacionadas entre sí por la búsqueda de un solo objetivo: la integración y desarrollo fronterizo.

En el esquema, partiendo desde la izquierda y avanzando en sentido contrario a las agujas de un reloj, es posible observar que:

- La capacitación, crecimiento e innovación permitirán que el BPIF desarrolle los criterios de priorización de proyectos, conforme un sistema de información, enmarque su funcionamiento en la realidad de las fronteras y comunique la iniciativa a los agentes económicos interesados. Todo ello facilitará que la actividad del BPIF (la siguiente perspectiva) se realice de forma óptima.

7 Programa de Trabajo del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina, Período Diciembre 2001 – Noviembre 2002.

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- La actividad del banco de proyectos se caracteriza por la priorización de proyectos para la búsqueda de financiamiento, el seguimiento de los proyectos a los que se ha canalizado recursos, la medición del impacto generado por los proyectos realizados, la difusión y divulgación de las experiencias, y la conformación de una cartera de proyectos exitosos

- La satisfacción de quienes emplean los servicios del BPIF y el logro de su misión se dará si se logra establecer una adecuada relación con los agentes que componen la demanda y la oferta de recursos para proyectos de integración y desarrollo fronterizo. Sin el éxito en este punto sería imposible alcanzar los objetivos del BPIF.

- Los resultados que el BPIF pueda alcanzar serán medidos con respecto a cuánto haya favorecido la integración y desarrollo fronterizo.

El esquema presenta, en la parte exterior, una serie de elementos que rigen cada una de las cuatro perspectivas con miras al mediano y largo plazo. Estos elementos también se encuentran relacionados entre sí, a través de la complementariedad de las cuatro perspectivas.

De igual forma, como parte del análisis para la concepción del BPIF, se presenta en el Anexo Nº 4 un análisis de algunos aspectos estructurales que pueden influir en el funcionamiento de un banco de proyectos.

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Resultados ambicionados por el banco de proyectos.

Relaciones esenciales para el éxito del banco de proyectosCapacitación, crecimiento e innovación requeridos para el BPIF.

Elementos característicos en la actividad del banco de proyectos

Priorización de proyectos para la búsqueda de financiamiento.Seguimiento de los proyectos a los que se ha canalizado recursos.

Medición del impacto generado por los proyectos realizados.

Difusión / Divulgación de las experiencias.

Conformación de una cartera de proyectos exitosos

Relación con los agentesque componen lademanda de recursos

Relación con los agentes que componen la oferta de recursos (agentes gubernamentales u otros)

Integración y Desarrollo Fronterizo

Criterios de priorización de proyectos.

Conformación de un sistema de información

Funcionamiento del banco de proyectos inscrito en la realidad de las fronteras.

Comunicación de la iniciativa

Análisis Estratégico para el BPIF

Prestación eficiente de servicios públicos

Conservación del entorno físico

Políticas de Fronteras

Aspectos Estructurales

Desarrollo Humano

Relaciones de asociación con los actores (agentes gubernamentales, sociedad civil, participantes de los proyectos, fuentes de financiamiento)

Apuntar a las necesidades que los planes de desarrollo han seleccionado como prioritarias.

Regirse por la búsqueda de credibilidad y acreditación, a través del impacto generado por los proyectos.

Articular una visión colectiva y a largo plazo de las necesidades y soluciones del proceso de integración.Elementos sectoriales.

LÓGICA DEL BANCO DE PROYECTOS (BPIF)

ORIENTACIÓN A MEDIANO Y LARGO PLAZO

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II. Funcionamiento del BPIF.

El Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo es un inductor8 e impulsor9 de aquellos proyectos que en función del “encargo social” de la Comunidad Andina se clasifican como de Integración y Desarrollo Fronterizo.

El BPIF incluirá en su funcionamiento un sistema de información que facilita a sus usuarios la clasificación, calificación y priorización de proyectos de integración y desarrollo fronterizo.

Los proyectos seguirán al interior del BPIF el siguiente tratamiento:

1. Reconocimiento de proyectos en función de la oferta de recursos. Plantea que el examen de la demanda de recursos se efectuará, desde un inicio, considerando las limitaciones en la oferta.

2. Registro y admisión de un proyecto en el BPIF.

3. Verificación de la coherencia del proyecto con los objetivos de los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo.

4. Correspondencia del proyecto con sectores de actividad prioritarios.

5. Grado en que el planteamiento del proyecto considera las mejores prácticas para la identificación, preparación, evaluación y seguimiento del proyecto. Este punto se basa en buscar en el planteamiento del proyecto elementos que sugieren que cuenta con mayores posibilidades de éxito en su ejecución.

6. Establecimiento de un orden parcial que permita la selección de proyectos.

7. Registro en el estado de avance.

El resultado de los puntos anteriores será una lista de proyectos para los que la Unidad de Gestión y Seguimiento del Banco de Proyectos y el Comité del Banco de Proyectos efectuarán gestiones de financiamiento.

Un criterio que suele considerarse en la priorización de proyectos es el del monto de la Inversión Mínima Relevante (IMR), en que se fija un monto mínimo de inversión para la selección de proyectos10. Sin embargo, en este caso en particular, ese criterio no ha sido tomado en cuenta en vista de que las poblaciones que se encuentran en frontera pueden contar con recursos muy escasos para la elaboración de proyectos públicos, por lo que el criterio de la IMR los excluiría de la dinámica que busca favorecer el BPIF. De igual forma, la realización de proyectos cuyo monto de inversión es relativamente reducido es un ejercicio que favorece el desarrollo de una cultura de gestión de proyectos en las regiones de fronteras.

8 Que mueve e incita a los agentes económicos para que se ejecuten proyectos en frontera.9 Que da empuje al proceso de encuentro entre oferta y demanda en el mercado de recursos para

proyectos en frontera.10 Véase Zuleta (1998)

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1. Reconocimiento de proyectos en función de la oferta de recursos.

A fin de considerar desde un inicio la escasez de recursos en el proceso de priorización de proyectos, la Unidad de Gestión del BPIF solicitará oportunamente a los agentes económicos que se desenvuelven en las fronteras (gobierno nacional, corporaciones u organismos de desarrollo regional, organizaciones civiles, cámaras de comercio e industria, y otros), le hagan llegar proyectos en sectores o áreas de interés que se alineen con los objetivos y programas de organismos multilaterales, agencias de cooperación u otras posibles fuentes de financiamiento.

Por una parte, se recomendará el envío de proyectos ya elaborados y evaluados antes que alentar la inversión de recursos en estudios para nuevos proyectos.

Adicionalmente, el BPIF debe establecer canales de comunicación muy eficientes para mantener un cuerpo de información relacionado con los posibles oferentes de recursos.

Esta restricción del ingreso de proyectos al BPIF responde a que no es posible continuar generando expectativas en las regiones de frontera, que probablemente no se puedan atender (dado que los recursos son cada vez más escasos) y podrían entorpecer el proceso de integración y desarrollo fronterizo.

2. Registro y admisión de un proyecto en el BPIF

El registro de un proyecto en el BPIF se efectuará mediante la Ficha de Información Básica.

La Ficha de Información Básica11 (Ver Anexo Nº 5) presenta un resumen de un proyecto que permite tener una idea general sobre el mismo. En este sentido, no se pretende que ésta incluya absolutamente toda la información relevante del proyecto (ambición que de acuerdo con los casos podría traducirse en incluir múltiples estudios, planos, información sobre talleres participativos o de capacitación, documentos administrativos, etc.) sino que:

- Cuente con los elementos necesarios para su diligenciamiento.

- Resuma los elementos esenciales del proyecto.

- Se constituya en una herramienta para el tratamiento de información (seguimiento, generación de estadísticas, difusión).

- Sea la carta de presentación de un proyecto al momento de solicitar su ingreso al Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo de la Comunidad Andina.

El llenado de la Ficha de Información Básica (F.I.B.) será tarea de los proponentes del proyecto. Esta labor se verá facilitada por el uso de Internet como herramienta para el funcionamiento del Banco de Proyectos.

El registro del proyecto mediante la F.I.B. en Internet generará una copia impresa que los proponentes del proyecto podrán adjuntar al envío por correo.

11 Documento aprobado en la Tercera Reunión del Grupo de Trabajo de Alto Nivel para la Integración y Desarrollo fronterizo.

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Posteriormente, una copia impresa de la Ficha de Información Básica acompañará el envío por correo que harán los proponentes del proyecto, adjuntando la información completa del proyecto en fase de preinversión, quedando abierta la posibilidad de que el envío de información (mediante archivos adjuntos) se efectúe vía Internet.

En concordancia con la misión del BPIF, la admisión de un proyecto al Banco de Proyectos requiere de la siguiente información:

- Información que relacione el proyecto con los procesos de Desarrollo Fronterizo y/o Integración Fronteriza: a) Precisión de la ubicación en frontera, b) Referencia documental a los procesos de integración o desarrollo fronterizo con los que el proyecto se relaciona.

- Información sobre el proyecto que permita respaldar su adecuada identificación y evaluación. En el caso de los proyectos del sector público, un proyecto contará con respaldo suficiente al haber cumplido con los requisitos exigidos por el sistema nacional de inversión pública de uno de los Países Miembros. Los proyectos privados y aquellos presentados por organismos del Sistema Andino de Integración serán considerados individualmente, calificando la evaluación realizada por quienes presentan el proyecto, en cuanto a viabilidad técnica, social, económica y ambiental.

Ello implica, que los proyectos que se presenten al BPIF se habrán desarrollado hasta constituir un perfil o alcanzado cualquier etapa posterior en el ciclo de un proyecto, puesto que de otra forma no será posible obtener la información necesaria para la clasificación, calificación y priorización de los proyectos.

Esta necesidad encuentra una justificación en el papel que debe jugar el BPIF como facilitador para que la demanda de recursos ubique posibilidades de financiamiento. Es básico contar con documentos válidos (perfil, estudio de prefactibilidad o factibilidad) a ojos de quienes conforman la oferta de recursos destinados a proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo. Por otra parte, ello permitirá que el Banco de Proyectos cumpla efectivamente una misión de apoyo, manifestando coherencia con su organización de sistema. Adicionalmente, cuando los promotores de un proyecto conducen su iniciativa de ser una idea hasta una etapa más desarrollada en el ciclo de proyecto (perfil u otro), el esfuerzo efectuado favorece su compromiso con el logro de los objetivos del proyecto.

3. Verificación de la coherencia con los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo12.

Este punto se refiere a una característica imprescindible, esencial y común en aquellos proyectos que efectivamente ingresen al Banco de Proyectos: la coherencia con la problemática de “Integración y Desarrollo Fronterizo”.

La integración y desarrollo fronterizo es el medio de comunicación e interacción válido al interior del BPIF, considerado como sistema; para ingresar en él, un proyecto debe enunciarse, expresarse, en esos términos.

Dicha coherencia es una de las dimensiones con respecto a las que se presentará posteriormente una relación de orden (parcial) entre los proyectos que ingresen al BPIF. Para establecer ese orden, se consideran un conjunto de criterios que buscan lograr un

12 Véase SG-CAN, Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (2002).

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enfoque cabal de la Integración y Desarrollo Fronterizo, empleando las siguientes perspectivas estratégicas:

Perspectivas ¿Qué se busca medir?

Resultados Efectividad en cuanto a Desarrollo FronterizoCalidad respecto a Desarrollo FronterizoEfectividad en cuanto a IntegraciónCalidad respecto a Integración

Relaciones ¿Cuál es el efecto del proyecto desde el punto de vista de las Relaciones de Intercambio asociadas a él? (Uso y origen comparativo de insumos y productos, y Formación de Capital en ambos países)¿Cuáles son las implicaciones del proyecto en cuanto a negociación entre los participantes?

Operación ¿Hasta qué punto el proyecto se muestra proactivo con el uso de los instrumentos existentes?¿Se crean economías de escala para ambos países, como resultado del proyecto?

Perspectiva de Futuro

¿Hasta qué punto el proyecto innova en cuanto al uso de instrumentos existentes y/o es proactivo con los procesos de integración?¿En qué medida generará el proyecto cambios, compromiso, innovación, crecimiento, fortaleza estratégica con visión a futuro?¿Se presenta el proyecto proactivo a la institucionalización?

La relación de un proyecto con los proceso de integración y desarrollo fronterizo es de orden estratégico. En efecto, el BPIF busca el éxito de proyectos que generen “integración y desarrollo fronterizo” como resultado. La integración y el desarrollo fronterizo son objetivos del proceso de integración en que están inscritos los Países Miembros de la Comunidad Andina.

La Integración Fronteriza se define como “el proceso convenido por dos Estados en sus territorios fronterizos colindantes a través de acuerdos o tratados específicos, que tiene por objeto propiciar su desarrollo sobre la base del aprovechamiento conjunto y complementario de sus potencialidades, recursos y afinidades…” 13

El Desarrollo Fronterizo es “el proceso necesario e impostergable de incorporación de las fronteras al patrimonio activo de cada país, conducido mediante iniciativas nacionales que responden a objetivos y estrategias integrales de desarrollo… se concreta con referencia a un marco de normas y documentos (leyes, planes, estrategias, programas, proyectos) que en conjunto, definen una política nacional de desarrollo fronterizo…”14

De acuerdo con estas dos últimas definiciones, la integración fronteriza y el desarrollo fronterizo son procesos a los que un proyecto puede – y debe – referirse en términos de la documentación que los respalda. En ese orden de ideas, la evaluación de los resultados de un proyecto implica un análisis de su coherencia con los procesos antedichos. Cuando se evalúa un proyecto en etapa de preinversión, el análisis se realiza mediante sus objetivos.

13 Véase SG-CAN, Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (2002)14 Idem.

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A fin de alcanzar dichos resultados, un proyecto tendrá que resolver la forma de relacionarse y generar satisfacción entre los actores participantes. En este caso, dichas relaciones van más allá del sentido tradicional en que se entiende la orientación al cliente, que puede caracterizar a un productor de bienes y servicios, no se trata únicamente de un nexo que idealmente conduzca a la satisfacción de los beneficiarios mediante la prestación o entrega de productos y servicios, sino que también están en cuestión las relaciones de intercambio, del compromiso de los participantes, del aprovechamiento de fenómenos de liderazgo15 y de los procesos de negociación entre participantes (por ejemplo, la determinación de la localización, en vista de que este suele ser materia de controversia) que puedan afectar el resultado del proyecto.

Del éxito y desenvolvimiento adecuado en lo que atañe a las relaciones que involucra el proyecto se deriva el logro de sus objetivos últimos. Cabe ahora efectuar la pregunta: ¿Qué es necesario para optimizar la relación entre los agentes (beneficiarios, involucrados, participantes…), con miras a alcanzar el fin – finalidad – del proyecto?

La respuesta a esta pregunta conduce a analizar la forma en que se organiza la operación: se trata de atender una serie de actividades, contando para ello con procesos definidos y los instrumentos necesarios. En particular, será de gran utilidad detectar y favorecer las operaciones clave, así como conocer cuáles son los instrumentos ya existentes y favorecer su utilización, al igual que atender la operación de los proyectos con una visión binacional. Por otra parte, un elemento que se realza a menudo en cuanto a la operación, en términos de eficiencia, es la existencia de economías de escala: a menudo, un proyecto binacional puede generar mayor bienestar que el que se alcanzaría con una inversión total equivalente pero en dos proyectos independientes nacionales.

Hasta este punto, se ha señalado el encadenamiento entre un buen desempeño en las actividades, que pueda conducir a satisfacer las relaciones con los agentes (beneficiarios, involucrados, participantes…) y entre ellos, con miras a conseguir los resultados deseados. Al desarrollarse las actividades en un ambiente favorable (favorecido por las relaciones), es muy probable que se alcancen los objetivos.

Posteriormente, es oportuno cuestionar si es que en el marco del proyecto conviene reforzar algunas capacidades necesarias e incluso fundamentales para que los procesos, actividades, se desarrollen de forma eficiente. Con seguridad que esta consideración será útil para el logro de los objetivos del proyecto. Sin embargo, el desarrollo de capacidades relacionadas con los procesos no es la única forma en que se puede facilitar el logro de los objetivos de integración y desarrollo fronterizo. En ese sentido, hay una serie de esfuerzos que se pueden desarrollar en el presente con miras a que las acciones en el futuro puedan evolucionar de manera más holgada, por ejemplo la innovación, en un sentido amplio pero orientada hacia los objetivos. De igual forma, el fortalecimiento del proceso de integración y desarrollo fronterizo y la generación de nuevas potencialidades en su seno, son elementos deseables de un proyecto.

El enlace de relaciones causa-efecto, presentado en los párrafos anteriores y que se resume como atender una perspectiva de futuro (capacitación, innovación, desarrollo de los participantes), resultados adecuados en las actividades y la operación del proyecto, satisfacción y desarrollo de las relaciones de forma que colmen las expectativas de los

15 Liderazgo incluye dirigir a otros, motivar a los participantes, encontrar los canales de comunicación adecuados y la resolución de conflictos. Véase Robbins (1998).

- 15 -

participantes, para finalmente alcanzar los objetivos perseguidos de integración y desarrollo, es un encadenamiento que sigue la lógica del Cuadro de Mando Integral.

La “Matriz de Criterios de Selección” para evaluar la coherencia con los procesos de integración y desarrollo fronterizo, que se presenta a continuación, incluye elementos que califican a un proyecto, considerando en qué grado es una iniciativa que responde a los objetivos estratégicos16 del proceso de integración y desarrollo fronterizo.

16 Objetivos que incluyen, por su naturaleza, consideraciones políticas que se han manifestado de forma más o menos explícita.

Cumple No Cumple Comentario

1. Ubicación geográfica en frontera

2. Aval de las instituciones nacionales correspondientes o Presentación por un organismo calificado.

Resultados

Criterios de Admisión

Matriz de Criterios de Selección - Coherencia con los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo

- 16 -

Matriz de Criterios de Selección - Coherencia con los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo (Continuación).

El Anexo Nº 6 proporciona una guía e indicadores para la calificación de los criterios que se mencionan en la anterior matriz.

Ponderación No Aplicable Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

Peso N.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A. Perspectiva de Resultados1. Correspondencia con objetivos y

estrategias integrales de desarrollo fronterizo.

2. Coherencia con una política nacional de desarrollo fronterizo.

3. Integración Fronteriza

B. Perspectiva de Relaciones4. Favorece las relaciones de

intercambio5. Condiciones para negociar6. Localización7. Compromiso de los participantes8. Procesos de Liderazgo

C. Perspectiva de Actividad9. Proactividad en el uso de

instrumentos ya existentes.10. Economías de escala11. Gestión / Operación binacional

D. Perspectiva de Futuro12. Innovación en cuanto al uso de

instrumentos existentes13. Proactividad hacia la

institucionalización del proceso14. Acciones de capacitación de la

población15. Generación de nuevas

potencialidades en frontera

TOTAL PROYECTO

Resultados

Criterios Deseables

Nota Ponderada

- 17 -

4. Correspondencia con sectores de actividad prioritarios.

Podrán admitirse en el BPIF los siguientes proyectos:

- A solicitud de los países involucrados, aquellos que son binacionales.

- Los presentados por cualquier organismo perteneciente al Sistema Andino de Integración.

- Los que cuentan con el respaldo de uno de los Países Miembros, y que han sido aprobados por las instancias previstas por su Sistema Nacional de Inversión Pública. A partir del conocimiento de estos proyectos, se los cotejará con los presentes en las unidades territoriales fronterizas contiguas del país vecino, con el objetivo de detectar afinidades y posibles economías de escala que deriven en el uso de la integración como una estrategia de desarrollo.

Del igual modo, contarán con el mismo estatuto y serán prioritarios para favorecer su ejecución los proyectos que se alineen con las siguientes áreas o sectores de actividad:

- Generación de trabajo para las poblaciones ubicadas en frontera.- Producción de bienes o servicios que traduzcan una lógica de desarrollo sustentable

y combatan la pervivencia de estrategias de subsistencia.- Salud.- Educación.- Medio Ambiente.

Las áreas prioritarias son frentes de trabajo amplios, pero que rescatan las necesidades esenciales de la realidad de quienes se desenvuelven en el ámbito de las fronteras. Por otra parte, corresponden a un análisis que integra la evolución de las teorías económicas para lograr un desarrollo que integre lo social y lo económico17, respondiendo a la misión del BPIF.

Las áreas prioritarias no se excluyen entre sí: es posible sumar la importancia que un proyecto tenga en una o más de estas áreas.

En las fronteras andinas, todo avance que se pueda efectuar en cualquiera de estas áreas puede ser considerado como desarrollo fronterizo, y existe la posibilidad de que genere integración fronteriza.

17 Véase Mujica Chirinos (2001).

- 18 -

5. Grado en que el planteamiento del proyecto considera las mejores prácticas para la identificación, preparación, evaluación y seguimiento del proyecto.

La evaluación que se plantea a continuación se efectuará para aquellos proyectos a los que no les corresponde, cursar el trayecto dispuesto por algún sistema nacional de inversión pública en uno de los Países Miembros, en estricto apego de su legislación.

En este punto, la metodología propuesta es esencialmente la desarrollada por la señora Lina María Castaño Mesa para el ILPES18. De esta forma se busca saber en qué grado puede considerarse exitoso un proyecto, dada la etapa del ciclo de vida en que se encuentra.

Etapa en el ciclo del proyecto ¿Qué se busca medir?19

Preinversión Pertinencia: un proyecto es pertinente cuando un diagnóstico completo, con información de calidad, muestra que es necesario para proveer bienes o servicios con el objetivo de solucionar un obstáculo para el desarrollo.Integridad: Un proyecto íntegro presenta a través de la información suficiente y necesaria, que la alternativa elegida es la óptima y expone la forma más viable para llevar a cabo la solución al problema.

Inversión Diseño y Ejecución contemplados de forma conjunta.Diseño óptimo: Concebido como un proceso que se retroalimenta y autocorrige (reacción), claro, específico no sólo en montos y cantidades sino también en relación con los tiempos, el óptimo a la luz de las posibles contingencias y además aprovechar de la mejor manera las sinergias que pueden presentarse.Ejecución óptima: puede enfrentarse a las diversas dificultades en cada etapa del proceso de ejecución, cumple con el diseño al considerarse cada uno de sus momentos en un tiempo previsto.

Operación En este caso, los criterios de selección van más allá del cumplimiento de las metas del proyecto, abarcando la eficacia de los resultados obtenidos y sus consecuencias, contemplando sus sostenibilidad y la posibilidad de replicarse, para ello es necesario hacer una ponderación entre dos niveles de análisis:Nivel micro: hace referencia al proyecto mismo. Se analiza el cumplimiento de sus objetivos, presupuesto y tiempo establecido en la etapa inicial del ciclo del proyecto y el nivel de satisfacción de los beneficiarios.Nivel macro: parte de una concepción más amplia, sitúa al proyecto como parte de un conjunto de iniciativas dirigidas a unas metas comunes. Se verifican las metas a la luz de un Plan de Desarrollo, que responde al “encargo social”.

18 Véase Castaño (2000).19 Idem.

- 19 -

Dada la naturaleza del BPIF, la gran mayoría de los proyectos ingresarán a él en su etapa de preinversión. Este punto adopta ese supuesto, lo que no resta generalidad a la metodología propuesta. El Anexo Nº 7 desarrolla los criterios de selección de un proyecto cuando éste se encuentre en etapas de preinversión, inversión u operación.

Los indicadores y criterios de selección que se busca medir se aplicarán tanto a proyectos del sector privado como a los de carácter netamente público, dejando abierta la posibilidad de obviar la evaluación de ciertos criterios que por la naturaleza del proyecto no se justifique evaluar. En principio, también los proyectos privados tienen un componente de interés social, en tanto se procura encontrar en ellos una herramienta para favorecer los fines de integración y desarrollo fronterizo.

En su estado de preinversión, un proyecto está “bien formulado” si cuenta con las dos propiedades señaladas anteriormente: pertinencia e integridad.

Los criterios de evaluación económica constituyen información útil en la consideración de la integridad del proyecto.

El criterio de evaluación económica para los proyectos que ingresen al BPIF será el Valor Actual Neto (VAN) o Valor Actual Neto Social (VAN Social). Únicamente en el caso de que no sea posible efectuar el cálculo del VAN o VAN Social se aceptará el uso de un criterio de costo efectividad, con la presentación de un indicador de costo por unidad de producto/servicio. Cuando sea pertinente, la presentación del Valor Anual Equivalente y Tasa Interna de Retorno puede efectuarse a título de información complementaria. Estos criterios serán determinantes para el ingreso de un proyecto al BPIF.

A continuación se presenta la “Matriz de Criterios de Selección” para la Etapa de preinversión, que desglosa los criterios incluidos en los conceptos de pertinencia e integridad.

- 20 -

Ponderación No Aplicable Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

Peso N.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A. Pertinencia1. Información del diagnóstico completa

y de calidad2. Coherencia interna del diagnóstico3. Viabilidad de los objetivos

propuestos4. Correspondencia de los objetivos

con la necesidad a solucionar5. Consideración de riesgos y

supuestos6. Grado de compromiso de los

participantes, involucrados, beneficiarios e interesados.

B. Integridad7. Información de cada una de las

alternativas completa y de calidad8. La viabilidad de la alternativa

seleccionada9. Estructura del proyecto

adecuadamente definida10. Cronograma e inversiones previstas

de forma completa11. Se sugieren indicadores adecuados

para la gestión del proyecto

12. Correspondencia con los costos regionales

13. Perspectiva de género14. Medio ambiente15. Propuestas de mitigación de

externalidades del proyecto claramente definidas.

16. Consideraciones para la realización de evaluaciones de impacto

TOTAL PROYECTO

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Preinversión

Resultados

Criterios

Nota Ponderada

- 21 -

6. Establecimiento de un orden parcial que permita la selección de proyectos.

En este punto se efectúa la priorización de los proyectos mediante el resultado de una evaluación en dos dimensiones: la primera, referente a los objetivos macro, que son objetivos de un plan de desarrollo a mediano y largo plazo, y la segunda, relacionada con la operación para el logro de los objetivos micro, es decir, los objetivos de un proyecto.

La evaluación que se presenta considera dos dimensiones:

Aspectos a evaluar Puntos considerados.

Dimensión 1

Objetivos macro.

(Representada en el gráfico en el Eje Y)

3. Verificación de la Coherencia con los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo.

4. Correspondencia con áreas o sectores de actividad prioritarios.

Dimensión 2

Operación para el logro de los objetivos micro.

(Representada en el gráfico en el Eje X)

5. Grado en que el planteamiento del proyecto considera las mejores prácticas para la identificación, preparación, evaluación y seguimiento de proyecto.

Como resultado final de la evaluación de los proyectos se obtendrá su ubicación en un plano (ver figura), proporcionando un orden parcial, en que un proyecto es preferible a otro si su evaluación en ambos ejes es superior.

De acuerdo con el gráfico el Proyecto A es preferible al Proyecto B, puesto que A obtuvo una mayor puntuación con respecto a ambas dimensiones.

Operación para el logro de los objetivos micro. (Puntuación).

Obj

etivo

s m

acro

(Pun

tuac

ión)

.

Evaluación de los proyectos en dos dimensiones

B

ACartera de Proyectos (por etapa en su ciclo de vida)

- 22 -

Cabe aclarar que los proyectos se compararán únicamente con los que se encuentran en la misma etapa del ciclo del proyecto – en este caso, de proyectos en etapa de preinversión – puesto que los criterios empleados en las diferentes etapas no son equiparables20.

Del total de proyectos ubicados en el gráfico, el Comité BID – CAF – SG-CAN del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo seleccionará un portafolio.

Para facilitar la selección de la cartera de proyectos, es posible señalar en los gráficos el VAN, VAN Social o Costo por Unidad de Producto / Servicio, de acuerdo con la metodología apropiada a la evaluación económica del proyecto.

El siguiente esquema, da una orientación de las posibles decisiones a tomar en el caso de que un proyecto se ubique en las cinco diferentes zonas que se delimitan en él. El gráfico es indicativo, constituye una herramienta para la toma de decisiones. En él aún no se presentan valores de referencia en los ejes porque los mismos deberán ser establecidos por la comisión sectorial encargada de la evaluación.

20 En caso de considerarse proyectos en las tres etapas de su ciclo de vida, existirían tres gráficos similares al expuesto, en cada uno de ellos se compararían proyectos que se encuentren en la misma etapa de su ciclo de vida, y por ende se generarían tres carteras de proyectos seleccionados.

Operación para el logro de los objetivos micro. (Puntuación).

Obj

etivo

s m

acro

(Pun

tuac

ión)

.

Evaluación de los proyectos en dos dimensiones

iii

i

iv

ii

v

Proyectos para los que se busca financiamiento para inversión.Proyectos que pueden ser reexaminados a fin de orientarlos de modo que generen mayor beneficio para las zonas de frontera.Proyectos que a pesar de que cuentan con una correcta formulación, no se alinean con la misión del BPIF. Deben canalizarse por otros medios.Proyectos que cuentan con un adecuado nivel en cuanto a objetivos de desarrollo, para los que sería recomendable obtener financiamiento a fin de realizar estudios de preinversión.Proyectos que se rechazan en razón de que no alcanzan un nivel mínimo en ninguna de las dos dimensiones evaluadas.

- 23 -

7. Registro del estado de avance. (Pipeline)

El estado de avance en el diligenciamiento de los proyectos hace posible su clasificación de tal manera que esta información sea útil para evaluar el resultado del Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo y su nivel de actividad.

Las categorías en que los proyectos estarán agrupados son las siguientes:

i. Solicitud de Ingreso: Estado en que se encuentra un proyecto al ser propuesto para ingresar al BPIF.

ii. Requerimiento de mayor información: Condición en que para que un proyecto satisfaga los requerimientos de información de la etapa en que se encuentra, es imprescindible que sus promotores amplíen los datos disponibles.

iii. Evaluación Previa: revisión de la validez y grado en que la información está completa.

iv. Calificación y Priorización: efectuada por una comisión sectorial de la Secretaría General de la Comunidad Andina, con participación de los órganos del Sistema Andino de Integración, en función del tipo de proyecto.

v. Consideración para ingreso en la cartera de proyectos sugeridos a los oferentes.

vi. Negociación con posibles oferentes: en este estado se encontrarán aquellos proyectos que sean parte de la cartera de proyectos ordenada por el Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo.

vii. Seguimiento: Seguimiento del proyecto cuando este se encuentra en etapa de inversión u operación.

viii. Promoción de Evaluación de Impacto: En la medida en que las actividades de un proyecto no contemplen actividades de evaluación de impacto a mediano o largo plazo, el la Unidad de Gestión del Banco de Proyectos buscará promover la evaluación de su impacto, a fin de obtener lecciones de la experiencia.

ix. Inactivo: Cuando en un lapso superior a un mes, no se ha obtenido respuesta de los promotores del proyecto a una solicitud de mayor información.

x. Descartado: Situación en la que se encuentra un proyecto cuando se decida que no debe ser respaldado por el BPIF.

El listado de los proyectos, de acuerdo a estos estados de avance, que incluya información sobre el diligenciador a cargo del proyecto y sus promotores, será empleado como una herramienta de seguimiento.

- 24 -

Anexo Nº 1: Esquemas de bancos de proyectos que se encuentran en funcionamiento

en los Países Miembros de la Comunidad Andina.

En los subtítulos siguientes, se presentan algunos esquemas del funcionamiento de bancos de proyectos que se encuentran en actividad. Estos, responden a necesidades diferentes de los organismos que los emplean, todos son herramientas de un sistema de gestión y de ahí se desprende su utilidad.

Funcionarios de las siguientes organizaciones fueron entrevistados o participaron en reuniones de trabajo, siendo los siguientes esquemas un resultado inspirado en su colaboración (el orden implique ninguna correspondencia con los esquemas que se presentan):

En Bolivia

- El Directorio Único de Fondos, en que se comentó sobre el funcionamiento del Fondo de Inversión Pública y Social (FPS) y el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR).

- La Autoridad Binacional (Perú-Bolivia) del Sistema Hídrico T.D.P.S.- El Viceministerio de Inversión pública y Financiamiento Externo.- El Viceministerio de Planeación Estratégica y Participación Popular.

En Colombia

- El Banco de Proyectos de Inversión Nacional (Bpin).- El Banco de Proyectos Exitosos (BPE).- La Agencia Colombiana de Cooperación Internacional (ACCI).- El Fondo Nacional de Proyectos de Desarrollo (FONADE).

En Ecuador

- El Banco del Estado (BEDE)- La Subsecretaría de Inversión Pública.- El Programa de Desarrollo de la Región Sur (PREDESUR)- La ONG CIDEAL, que financia proyectos binacionales con fondos de AECI.- La Unidad de Gestión de la Cuenca Catamayo – Chira del Plan Binacional (Perú-

Ecuador).- La Fundación de Apoyo comunitario y Social del Ecuador (FACES).

En Perú

- La Dirección General de Programación Multianual del Ministerio de Economía y Finanzas.

En Venezuela

- El Fondo Intergubernamental para la Descentralización (FIDES).- El Ministerio de Planificación y Desarrollo.- FUNDATÁCHIRA.

Los bancos de proyectos que fueron visitados tienen en común que favorecen un enfoque en la demanda (de recursos para ejecutar proyectos). Favorecer un enfoque

- 25 -

en la demanda, dentro de la gestión de un banco de proyectos, significa acoger todas aquellas iniciativas que cumplan con ciertos requisitos mínimos y lleguen al banco de proyectos como insumo que permita priorizar aquellos proyectos que cumplan de mejor manera con determinados criterios.

Las representaciones que se presentan a continuación son, como todo modelo, simplificaciones de la realidad, realizadas con la finalidad de apoyar el análisis realizado para el BPIF. Y la denominación, que recibe cada uno de los tipos de banco de proyectos que se presenta, busca dar una idea intuitiva del esquema que sigue y el alcance de sus operaciones.

1. Banco “Biblioteca”

Almacena todos los proyectos que le llegan. No asigna prioridades ni selecciona. La obtención de resultados depende de la organización de los datos, puede ir desde

una base de datos sencilla hasta una completa con enlaces a los documentos fuente (estudios, fichas, etc.)

2. Banco “Correo”

Recibe proyectos bajo cierto formato, con metodologías uniformes por tipo de proyecto para cada sector (salud, educación…).

Canaliza los proyectos a los sectores competentes. No asigna prioridades ni selecciona, es cada uno de los sectores que realiza ese

trabajo. La obtención de resultados depende de la organización de los datos, puede ir desde

una base de datos sencilla hasta una completa con enlaces a los documentos fuente.

Banco

Recepción de proyectos

Información brindada

Banco

___ Sector A….. Sector B- - - Sector C

Recepción de Proyectos

Transmisión a los sectores

Retroalimentación

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3. Banco “multifuncional”.

Recibe proyectos bajo cierto formato. Selecciona y prioriza los proyectos, sugiere un orden pero no decide qué proyectos se

realizarán. Trabaja e interactúa de forma dinámica con los sectores. La información se obtiene gracias a una base de datos relacional, preferentemente

basada en Internet.

En el caso de los bancos “correo” y “multifuncional”, un valor agregado adicional puede sumarse a su funcionamiento: el de efectuar el seguimiento a los proyectos canalizados, requiriendo para ello que el sector competente o unidad de gestión del proyecto le brinde retroalimentación.

El seguimiento es parte del ciclo de vida de un proyecto, más aún si el diseño del proyecto incluye un módulo de indicadores de desempeño. Son numerosos los organismos nacionales e internacionales que conciben el seguimiento y evaluación de impacto como una necesidad. En efecto, ello permite incluir en la gestión de proyectos un componente de gestión del conocimiento, gracias a experiencias documentadas, y otro de accountability (exigibilidad por las responsabilidades asumidas).

Los esquemas de bancos de proyectos presentados corresponden al “enfoque de la demanda”, que aplicado al Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo implicaría solicitar a las poblaciones en frontera – directamente o por intermedio de las autoridades pertinentes – la identificación de proyectos para realizar una selección que conduzca a invertir en aquellos que mejor respondan a ciertos criterios predeterminados – la inversión se realiza gracias a recursos que se consiguen de fuentes de financiamiento que comparten la preocupación de que los objetivos de desarrollo del proyecto se cumplan –.

Banco

___ Sector A….. Sector B- - - Sector C

Recepción de Proyectos

Transmisión a los sectores

Retroalimentación

PriorizaciónA, B, C …

Priorización 1, 2, 3 …

Priorización i, ii, iii, iv …

- 27 -

Anexo Nº 2:El BPIF como facilitador

El Banco de Proyectos de Integración y Desarrollo Fronterizo (BPIF) es un organismo facilitador para la solución de problemas de integración y desarrollo fronterizo, mediante la gestión integral de programas y proyectos ubicados en las fronteras comunes de Países Miembros de la Comunidad Andina. En esta definición, es necesario precisar de qué problemas se ocupa el BPIF, por lo que enfáticamente se aclara que no se trata de proyectos que fortalezcan las estrategias de subsistencia relacionadas con distorsiones o efectos “perversos” del tránsito de personas o del comercio en frontera. El objetivo es generar bienestar en las zonas de frontera con el protagonismo de los agentes económicos que interactúan en ella.

Dentro de la temática que atañe al BPIF, la precisión de un problema al que un proyecto busca dar solución tiene una doble implicación: primero, el haber definido qué es integración y desarrollo fronterizo, y segundo – para estar de acuerdo con una gestión orientada a resultados – la declaración de cómo se va a medir la evolución del proceso. El mencionado problema incorpora el tratamiento de los aspectos estratégicamente prioritarios para la integración y desarrollo fronterizo y su solución implica la búsqueda de un financiamiento. De ahí que para concentrar el uso de recursos, obtenerlos y emplearlos de forma eficiente, el problema se inscribe dentro de restricciones presupuestarias: las posibles líneas de financiamiento.

Una vez que se ha planteado el problema que el proyecto busca resolver, el siguiente paso es la realización de un diagnóstico y análisis, que plantea las interrogantes: ¿con qué información se cuenta?, y ¿qué parte de los recursos destinados al proyecto se asignan al diagnóstico? Esta última pregunta va en contrasentido con la lógica tradicional en la formulación de proyectos, en que se ha procurado elaborar diagnósticos muy completos pero en que con frecuencia no se han implantado soluciones, permaneciendo a un nivel meramente descriptivo. De esta forma, se pretende enfocar los esfuerzos en la solución de problemas mediante ejecución efectiva de proyectos y no en su diagnóstico.

En una siguiente etapa, el desarrollo de alternativas para el proyecto supone que el problema se haya planteado sin una preconcepción de su solución.

Finalmente, la implantación de la solución incluye un componente de seguimiento o monitoreo mediante indicadores de performance o desempeño: de insumos, procesos, productos, resultados, impacto; de contexto y de relación con el contexto en que se desarrolla el programa o proyecto.

A los pasos que se ha seguido hasta este punto, para la solución de un problema que deriva en un proyecto, es preciso agregar el sentido de protagonismo de los participantes, interesados e involucrados, para ello el BPIF desempañará un rol de facilitador, de acuerdo con el siguiente ciclo:

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Ciclo para actuar como facilitador en la gestión de un proyecto.

Este ciclo expresa que para actuar como facilitador en la gestión de un proyecto (desde su inicio hasta su evaluación de impacto) se requiere, primero, lograr la aceptación de los protagonistas (participantes, interesados e involucrados en general). A este nivel, es necesario considerar a todos los posibles protagonistas, aunque posteriormente el análisis permitirá centrar esfuerzos en la interacción con los verdaderos protagonistas, denominados participantes. Los siguientes pasos son prácticamente idénticos a los de la solución de un problema de integración y desarrollo fronterizo, explicados en los párrafos precedentes; con las precisiones siguientes:

- El papel central lo desempeñan los participantes del proyecto.- Se reconoce la necesidad de capacitación y entrenamiento para la

identificación, preparación, evaluación y gestión integral de proyectos, y la importancia de traducir en acciones la retroalimentación que se origine en el proceso: la reacción.

- La generación de alternativas y su análisis requiere desarrollarlas en mayor o menor grado, según sea necesario para seleccionar una y pasar de la fase de preinversión a la de inversión.

- La implantación de una solución se traduce en el diseño del proyecto, la ejecución y retroalimentación consecuente del diseño.

Efectuando una comparación, cuando se privilegia el enfoque centrado en la demanda de recursos (solicitar y admitir el ingreso de todos los proyectos que se remitan al BPIF, con las expectativas de quienes los envían de que sí se invierta en ellos), a lo largo del ciclo para actuar como facilitador en la gestión de un proyecto, es probable que se observen las siguientes reacciones, en el caso de los proyectos a realizarse en zonas de frontera, que contrastan con las posibles ventajas de seguir un enfoque diferente, que considere además un conocimiento previo de la oferta de recursos:

Lograr Aceptació

n

Diagnóstico de la situación problémicaFijación de expectativas

Análisis de la información

Capacitación, entrenamiento en gestión de proyectos

Generación, desarrollo y análisis y de alternativas.Conducir a un proyecto a la etapa de perfil, estudio de prefactibilidad o estudio de factibilidad.

Ejecución

Diseño para implantar la solución

Retroacción

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Contraste entre un enfoque centrado únicamente en la demanda de recursos para proyectos y un enfoque que considere la oferta previsible o esperada de

recursos.

Ciclo de facilitación Enfoque centrado en la demanda de recursos para los proyectos.

Elementos nuevos en un enfoque que considera la oferta

1. Lograr Aceptación Poca aceptación por parte de los protagonistas, originada en experiencias y decepciones recientes.

Identificación de la oferta interesada en el desarrollo y la integración fronteriza.Aceptación porque las iniciativas se detectan y trabajan de forma precisa y puntual.

2. Diagnóstico – Expectativas.

Para la mayor parte de los proyectos, no se suele superar el nivel de Diagnóstico.Se han elevado las expectativas y su gestión constituye actualmente un problema.

Los diagnósticos se completan según sea necesario para emprender proyectos seleccionados en ámbitos determinados.Las expectativas son claras.

3. Análisis de la Información.

La información se analiza con fuertes sesgos: la necesidad de subsistir, aún mediante actividades informales, y la inercia por continuar en esa lógica.

El análisis de la información se realizará con herramientas proporcionadas por quien financia el proyecto y por el BPIF.

4. Capacitación No se emplean o no existen las capacidades necesarias para la gestión de proyectos.

La capacitación en gestión de proyectos debe realizarse, empleando para ello el contacto con universidades y otros aliados.El desarrollo de capacidades en quienes elaboran proyectos se da con el uso de “prototipos” (metodologías diseñadas por los países para la identificación, evaluación y preparación de proyectos) y el uso de un conjunto de herramientas como los indicadores de desempeño y sistemas de seguimiento.

5. Generación, desarrollo y análisis de alternativas.

El análisis de las alternativas es poco profundo, con frecuencia se encuentran soluciones preconcebidas.

La generación y análisis de alternativas son parte del método y las herramientas propuestas.

6. Implantación de la solución.

Con relación a la cantidad total de proyectos que se truncan en la etapa de preinversión, son pocos los proyectos en que se invierte.

La implantación de una solución y el financiamiento se conciben integralmente. El monitoreo permite una gestión integral.

7. Retroacción Al no concretarse los proyectos, se obtiene como retroacción el reclamo de los protagonistas.

La credibilidad alimenta el proceso como consecuencia de proyectos que se ponen en marcha y culminan exitosamente.

Es posible concluir que el funcionamiento del BPIF, un banco de proyectos sui-generis, no se realice “a demanda abierta”, es decir recibiendo una diversidad de proyectos, y fomente la inclusión de las restricciones en la oferta de recursos desde la concepción de los proyectos, como un mecanismo que propenda a una asignación de recursos más eficiente y que brinde mayores oportunidades de pasar a las siguientes etapas a los proyectos que están en fase de preinversión.

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Anexo Nº 3: Herramientas sugeridas en la Identificación y Preparación de Proyectos

Esta sección presenta conceptos relacionados con el Ciclo del Proyecto, con la finalidad de adoptar un vocabulario estandarizado. Posteriormente se presentan resúmenes sobre herramientas útiles para la gestión estratégica de los proyectos, el Enfoque del Marco Lógico, el Cuadro de Mando Integral y el uso de Indicadores de Desempeño.

1. El Ciclo del Proyecto

Lo que suele denominarse el Ciclo del Proyecto es básicamente la descripción de las fases por las cuales se desarrolla un proyecto desde el momento inicial, cuando se propone una idea para solucionar un problema diagnosticado, hasta el momento final de operación. Aunque pareciera ya un tema popularmente estudiado y aceptado, en el transcurso del presente estudio se detectó que este vocabulario no se encuentra totalmente compartido en los diferentes países de la Comunidad Andina de Naciones, CAN, por lo que, con el apoyo de documentos elaborados por el BID, se efectúan, a continuación, las siguientes precisiones.

1.1. La fase de preinversión

Es la primera etapa del ciclo del proyecto en la cual se realizan todos los estudios necesarios para tomar la decisión de realizar o no el proyecto. En esta etapa se identifica el problema, se preparan o formulan las alternativas de solución y se efectúa una evaluación ex-ante de las mismas. En la preinversión se encuentran distintos niveles de profundidad de los estudios: perfil, prefactibilidad y factibilidad. No todos los proyectos deben pasar por estas etapas. Algunas veces el simple perfil puede arrojar información certera sobre la conveniencia del proyecto ante unos posibles estudios de prefactibilidad o factibilidad costosos y que pueden representar un alto porcentaje de la inversión.

1.1.1. La idea

Es el primer paso en los estudios de preinversión. Surge como respuesta a la necesidad de solucionar un problema y se desarrolla a partir de las acciones necesarias para solucionarlo. En esta fase no hay suficiente información para tomar una decisión sobre la conveniencia o inconveniencia de un proyecto. Se recomienda realizar un diagnóstico de la situación sin proyecto, donde se puedan observar los requerimientos de la población, las condiciones socioeconómicas de ésta, y los factores que determinan la demanda del bien o servicio generado por el proyecto. Este diagnóstico permitirá evaluar la posibilidad de formular recomendaciones para optimizar la situación SIN proyecto, como una alternativa más a la solución del problema detectado.

Se recomienda la continuación de la preinversión a nivel de perfil debido a que en la idea no se cuantifican costos ni beneficios. El BPIF no estudiará ideas que lleguen como propuestas de proyectos sin el nivel requerido de perfil.

1.1.2. El perfil

Hace parte de los estudios de preinversión y es el estudio que sigue a la idea del proyecto. Se debe recopilar toda la información secundaria importante, incluyendo información técnica (tecnologías, costos desagregados por tipo de insumos, ingresos estimados, ahorros estimados, etc.) y de mercado (población objetivo) para cuantificar la demanda y el tamaño requerido del proyecto. Se identifican las alternativas de

- 31 -

solución que permitan el logro del objetivo propuesto al identificar el problema, especialmente las financieras, y se escogen los indicadores y las técnicas apropiadas para la evaluación: costo/beneficio, costo/eficiencia, costo/efectividad, costo mínimo, etc. Con base en esta información es recomendable efectuar evaluaciones preliminares de las diferentes alternativas de solución. Se deben analizar las “viabilidades” técnica, legal, institucional, organizacional y ambiental. Un buen perfil representa un ahorro significativo de recursos, especialmente en la prefactibilidad, al reducir el universo de alternativas de solución.

Se recomienda que los proyectos presentados al BPIF, se encuentren a nivel de perfil, trátese de estudios, planes de desarrollo, programas o proyectos de inversión.

1.1.3. La prefactibilidad

Hace parte de los estudios de preinversión y es el estudio posterior al de perfil. Se realiza en el caso en que la información de los diferentes perfiles sea atractiva y se requiera información más precisa y más desagregada para continuar con la decisión de realizar el proyecto. Se recomienda su elaboración en caso de que el tamaño del proyecto lo amerite y la información del perfil sea deficiente. El objetivo de esta fase es reducir el nivel de incertidumbre, mejorando la calidad de la información y reduciendo las alternativas de solución, encontradas al nivel de perfil, a las más viables. En esta etapa deberán tenerse estudios detallados de demanda, de oferta, de mercado etc.

Igualmente, deberán realizarse algunos estudios técnicos especializados para descartar por estos motivos alguna de las alternativas. El resultado de esta fase debe ser la selección de la mejor alternativa de solución al problema identificado.

La mayoría de los proyectos que lleguen a esta etapa de prefactibilidad podrán pasar directamente a su diseño definitivo y ejecución. Algunos grandes proyectos, sin embargo, ameritarán estudios de mayor profundidad, llamados de factibilidad. Tanto en prefactibilidad como en factibilidad, es recomendable delegar su realización en consultores especializados.

1.1.4. La factibilidad

Hace parte de los estudios de preinversión y es la fase final. Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la prefactibilidad, a través de la recolección de información primaria y la realización de todos los estudios necesarios (de mercado, de suelos, geológicos, tarifarios, arquitectónicos, institucionales, etc.). Esta fase debe generar una decisión definitiva sobre la realización del proyecto y sobre la definición detallada de los aspectos técnicos, así como del cronograma de actividades y del momento óptimo de realizar el proyecto.

1.2. La fase de inversión

En la fase de inversión, de ejecución o construcción, se monta el proyecto: se adquieren los equipos requeridos, se realizan las obras civiles necesarias y se hacen los ajustes para que éste pueda entrar en operación. En algunos proyectos la inversión y la operación pueden suceder simultáneamente mientras el proyecto entra a funcionar a plena capacidad. El trabajo de preinversión descrito en los párrafos anteriores minimiza los riesgos de sobrecostos y de sobredimensionamiento o subdimensionamiento del proyecto.

En esta fase de inversión es importante la capacidad de gestión y ejecución de la firma responsable por el montaje y puesta a punto del proyecto.. Muchos proyectos fracasan por la falta e experiencia de la firma contratista o porque los procesos de contratación

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se hacen sin un riguroso concurso de méritos que acrediten la experiencia de las firmas en proyectos similares. Igualmente debe existir una instancia o entidad, independiente de la responsable de la ejecución, encargada de efectuar la interventoría del proyecto.

Existen, igualmente, técnicas probadas de seguimiento y de control de proyectos para efectuar los correctivos necesarios a tiempo y evitar sobrecostos excesivos e incumplimientos en los cronogramas de ejecución. Durante esta etapa es factible realizar lo que se denomina evaluación sobre la marcha, evaluación – generalmente sencilla – que se realiza en el curso de la etapa de inversión y que sirve de retroalimentación a quien efectúa la gestión del proyecto.

1.3. La fase de operación

Es la fase final en el ciclo del proyecto. En ésta se alcanzan completamente los beneficios previstos y programados del proyecto, en provisión de bienes o servicios. En esta etapa es importante la provisión de los recursos de operación programados para el funcionamiento a plena capacidad del proyecto. Cuando se considera que está produciendo los bienes o servicios programados, suele efectuarse una evaluación de resultados o evaluación de fin de proyecto.

Algunas agencias internacionales mencionan la posibilidad de efectuar una evaluación algún tiempo después de finalizar el horizonte inicial del proyecto. Esta suele denominarse como evaluación de impacto, y su fin es el de tratar de medir las repercusiones de los resultados del proyecto, tanto deseadas como no deseadas. Estas evaluaciones suelen realizarse para aprender de la experiencia, acumular información valiosa sobre las variables que más influyeron en el éxito o fracaso del proyecto y arrojar información útil para el diseño o rediseño de proyectos similares. En general es una evaluación que interesa a las altas esferas de los gobiernos y a las agencias internacionales para definir o reorientar sus políticas.

Concluida la exposición del ciclo del proyecto, a continuación se presenta un resumen del Enfoque del Marco Lógico. El marco lógico es “una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas”21, dada su amplia difusión y compatibilidad con los principios planteados para el BPIF, se propone su utilización.

21 Para una descripción más pormenorizada del Enfoque del Marco Lógico, el lector puede referirse a “Gerencia Social – diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales”, Vásquez et al., Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico, International Development Research Centre, 2000, Lima, Perú.

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2. Enfoque del Marco Lógico22

El Enfoque del Marco Lógico ayuda a establecer de forma clara cuáles son los objetivos de un proyecto o programa. En particular, es útil en la determinación de las relaciones de causalidad – que constituyen la lógica del proyecto o programa – en la siguiente cadena de resultados: insumos, proceso, productos (incluyendo la cobertura o alcance entre los grupos de beneficiarios), resultados e impacto. Conduce a una identificación de indicadores de desempeño que en cada estadio de esta cadena, así como de los riesgos que podrían impedir el alcance de los objetivos. El Enfoque del Marco Lógico (EML) es también un medio para lograr el compromiso de los participantes en la identificación y diseño de actividades. Durante la inversión y operación, el EML es una herramienta muy poderosa para efectuar el seguimiento del avance e incluir medidas correctivas cuando sea necesario.

El instrumento principal del Enfoque del Marco Lógico es el marco lógico, en él se representan las relaciones de causalidad anteriormente descritas, consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas que permite relacionar y estructurar los principales elementos de un proyecto, destacando los lazos lógicos entre insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.

Estrategia de Intervención

Encadenamiento de Objetivos

Indicadores Verificables Objetivamente

Para determinarlos hay que considerar: beneficiarios, calidad, cantidad, lugar y tiempo.

Medios de Verificación

Fuentes de información para medir los indicadores. Se obtienen en un tiempo, costo y con un esfuerzo razonables.

Supuestos / Riesgos

Condiciones en factores del entorno que tienen que cumplirse para el éxito del proyecto.

FinBeneficios de desarrollo que los participantes esperan obtener de la realización del proyecto.

Medidas del logro del Fin

Indicadores de Impacto

Fuentes de información y métodos para verificar logros.

PropósitoDescribe el resultado, en los beneficiarios meta, del consumo de los productos / servicios entregados por el proyecto.

Medidas del logro del Propósito

Indicadores de Impacto

Fuentes de información y métodos para verificar logros.

Riesgos / Supuestos que afectan la relación causal entre Propósito y Fin.

ProductosProductos y Servicios proporcionados por el proyecto.

Medidas del logro de los Productos

Indicadores de Resultado

Fuentes de información y métodos para verificar logros.

Riesgos / Supuestos que afectan la relación causal entre Productos y Propósito.

ActividadesTareas y acciones realizadas para el alcance del fin y que para ello emplean los recursos y personal destinados al proyecto.

Medidas del logro del Fin

Indicadores de Insumos, de su disponibilidad y uso.Indicadores de Procesos.

Fuentes de información y métodos para verificar logros.

Riesgos / Supuestos que afectan la relación causal entre Actividades y Productos.

La relación que se haga entre Fin – Propósito – Productos – Actividades puede ser ascendente o descendente según se emplee el marco lógico para la identificación y diseño del proyecto, o para su ejecución, seguimiento y evaluación (evaluaciones intermedias o ex – post).

El Enfoque del Marco Lógico puede emplearse para:

- Optimizar el diseño un proyecto o programa – puesto que requiere de la especificación de objetivos de forma clara, el uso de indicadores de desempeño y la evaluación de los riesgos.

- Resumir el diseño de actividades intrincadas.

22 Esta sección está basada en “Monitoring and Evaluation,: Some Tools, Methods and Approches”, Banco Mundial (2002).

Identificación - Diseño

Eje

cuci

ón –

Seg

uim

ient

o -

Eva

luac

ión

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- La preparación de planes de operación detallados.

- Relacionar y hacer tangible el seguimiento de las actividades y su evaluación con los objetivos.

Una de sus ventajas principales es que asegura que quienes deban tomar las decisiones de promover o invertir en el proyecto se hayan formulado las preguntas pertinentes y evaluado los riesgos que podrían poner en peligro el alcance de los objetivos. Por otra parte, el Enfoque del Marco Lógico logra que quienes puedan verse afectados por el proyecto, denominados participantes, puedan tomar parte en la planeación y el monitoreo del proyecto. Sin embargo, es vital que esta herramienta se emplee de forma dinámica, de ese modo podrá ser útil para la gestión de un proyecto, durante su identificación, preparación, inversión, seguimiento y evaluación.

El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta que requiere de capacitación y entrenamiento. Por otra parte, su utilización se ha difundido de gran manera entre organizaciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ), la Unión Europea, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Banco Mundial. En el caso de la Comunidad Andina, se puede observar que – afortunadamente – agencias gubernamentales en cada uno de los cinco Países Miembros emplean el Enfoque del Marco Lógico, habiendo elaborado para ello manuales destinados a la difusión de este instrumento.

La identificación y el diseño de proyectos, aplicando el Enfoque del Marco Lógico comprende dos grandes fases, la de identificación de proyectos y la de diseño de proyectos.

La primera gran fase, de identificación de proyectos, parte por realizar un análisis de situación, que se define como el desarrollo de una visión compartida de futuro que se busca alcanzar, respecto a un determinado asunto o área de interés, y la determinación de los factores que impiden su logro. El análisis de situación incluye a su vez los siguientes elementos:

- Análisis de participantes: toma en consideración que el proyecto, como un modo de lograr cambios de una situación, afecta de uno u otro modo a una serie de personas, grupos y organizaciones, existiendo además una serie de agentes involucrados e interesados en el proyecto. Todos ellos tienen sus propias necesidades, deseos, expectativas e intereses respecto al proyecto, es de crucial importancia para el éxito de éste que ellos participen en todo el proceso de gestión y diseño. Por esta razón, a todos los agentes mencionados, se les denomina participantes, buscando llamar la atención sobre la preponderancia de su concurso para el éxito del proyecto.Parte del análisis de participantes es la evaluación institucional, que puede realizarse mediante un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización relacionada con la promoción del proyecto.

- Análisis de objetivos: su propósito es el desarrollo de una visión de futuro compartida por todos los grupos de participantes, señalando un límite para las diferencias entre sus variadas percepciones de la situación. En efecto, cuando se trabaja en equipo es muy común que las ideas sobre la situación deseada por los diferentes miembros no sean las mismas, y en tanto no se hagan explícitas y compartan, pueden crear problemas.

- Análisis de problemas: consiste en la determinación de las deficiencias y el análisis de las restricciones que las causan, relacionadas con el asunto bajo análisis. El resultado del análisis de problemas es la determinación del problema principal o central.

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Una vez que el análisis de situación hace explícita la situación problemática correspondiente, es necesario efectuar un análisis de estrategias alternativas de intervención, que consiste en determinar las distintas alternativas de intervención y evaluarlas, para seleccionar una que se desarrollará con miras a decidir la conveniencia de su puesta en práctica. El análisis de estrategias alternativas da como resultado el proyecto definido básicamente por sus objetivos (fin y propósitos) y los productos u oferta que se propone producir.La segunda fase de la identificación y diseño de proyectos es el diseño de proyectos, que incluye:

- El análisis del mercado del proyecto tiene por objetivo estimar la cantidad del producto / servicio que el proyecto puede colocar a disposición de sus usuarios y la manera de lograr esa colocación. Este análisis, a su vez comprende – considerando los bienes y servicios que se producirán – la identificación de los posibles beneficiarios y el área de influencia, la determinación del mercado meta, el análisis y proyección de la demanda y oferta, la consideración de la mezcla de marketing de los productos / servicios, así como la proyección del mercado del proyecto.

- El análisis de alternativas del proyecto. Una vez definidos los productos que el proyecto se propone producir y entregar a su mercado meta, este análisis permite analizar las diferentes alternativas para hacerlo. Las alternativas se definen sobre la base de una combinación de siete variables fundamentales, determinantes para el proyecto: estrategia comercial, tamaño, localización, proceso, obras físicas, organización y programa de actividades.

- La evaluación económica de un proyecto consiste en determinar el aporte neto del proyecto a la disponibilidad de bienes y servicios del lugar donde se establecerá, mediante la determinación de los costos y beneficios producidos por el proyecto.

- El análisis de sostenibilidad o viabilidad de un proyecto, consiste en la determinación de la medida en que los efectos positivos logrados como consecuencia del proyecto, continuarán después de que haya finalizado. La viabilidad del proyecto se determina mediante el análisis de los aspectos o factores externos esenciales para lograrlo. Dependiendo de los aspectos o factores específicos que se analizan, nos encontramos con los siguientes tipos de análisis de viabilidad: de viabilidad política, de viabilidad institucional, de viabilidad financiera y económica, de viabilidad tecnológica, de viabilidad sociocultural, de viabilidad medioambiental y ecológica.

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3. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

El Balanced Scorecard, Tablero de Mando o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión que permite precisar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo. Se caracteriza por estar orientada a objetivos, la implicación de un razonamiento dinámico y por permitir un planteamiento integral desde la formulación de una visión o situación ideal que se quiere alcanzar hasta la implantación de un plan de acción.

La idea de considerar un Cuadro de Mando Integral como una herramienta que permita alcanzar la visión, misión y objetivos de una organización, se desarrolló a partir de 1990 y fue publicada por sus autores Norton y Kaplan en 1992. Desde entonces su aplicación se ha difundido de forma acelerada.

El enunciado original del Tablero de Mando considera que el desempeño de las organizaciones se mide desde cuatro perspectivas equilibradas y complementarias: la financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la de las personas. Manteniendo la misma lógica de Norton y Kaplan, los autores Olve, Roy y Wetter23

sugieren para la aplicación del Tablero de Mando el análisis, refinación y consenso de las perspectivas presentadas a continuación, mejor adaptadas a los requerimientos de instituciones sin fines de lucro y con vocación de servicio a la sociedad (las perspectivas equivalentes planteadas originalmente por Norton y Kaplan se señalan entre paréntesis):

- Perspectiva de los Resultados (Perspectiva Financiera)Se centra en los resultados obtenidos por la organización en términos de los efectos causados por sus operaciones y la aplicación de los recursos.

- Perspectiva de las relaciones (Perspectiva del Cliente)Amplía el enfoque en el cliente, señalando lo que está sucediendo con el entorno adecuado para las actividades de la organización, de forma que se logra un mejor equilibrio de la perspectiva con respecto a un enfoque integral.

- Perspectiva de la actividad (Perspectiva de los Procesos Internos)Se centra en la excelencia de la operación, y de las actividades de la organización.

- Perspectiva del futuro (Enfoque de las personas, integrantes de la organización, de aprendizaje y crecimiento)Se centra en las competencias centrales de la organización, y responde a cómo se hallan las bases consideradas en un amplio sentido para las operaciones del mañana.

La literatura especializada enuncia claramente que el empleo del enfoque del Tablero de Mando es en extremo recomendable para las instituciones del sector público.

23 Véase Olve, Roy y Wetter (1999).

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En la figura que se presenta a continuación es posible observar una relación eslabonada entre las cuatro perspectivas presentadas.

Las definiciones de una visión y misión, para una organización, un programa o un proyecto, pueden realizarse o revisarse efectuando un análisis que comprenda las cuatro perspectivas.

Una vez que se cuenta con la misión, el paso siguiente es la realización de un diagnóstico de la situación a fin de conocer cuáles son los factores en los que habrá que intervenir para alcanzar la misión, ello en función de cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. En caso de que ya se cuente con un diagnóstico, bastará con desglosarlo a la luz de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Posteriormente se trazan objetivos para cada una de las perspectivas, procurando que el encadenamiento de los objetivos conduzca a lograr la misión: al cumplir con los objetivos de la perspectiva de futuro, la organización será capaz de desarrollar las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos de la perspectiva de operación, una operación óptima permitirá satisfacer los requerimientos para alcanzar los objetivos de la perspectiva de las relaciones. Finalmente, atendiendo las relaciones de forma adecuada (satisfaciendo a los clientes, beneficiarios, inversores, interesados, involucrados…) se logrará alcanzar los objetivos de la última perspectiva, la de los resultados.

Luego de formular los objetivos para cada una de las perspectivas, el análisis propone efectuar para cada uno de los objetivos:

- el planteamiento de indicadores que den a conocer el grado de avance hacia las metas,

Resultados

RelacionesCapacitaciónCrecimientoInnovación

Operación

¿En qué debo tener éxito encuanto a las relaciones para lograrlos resultados?

Crecimiento paralograr sostenibilidaden los resultados y ellogro de la misión.

Perspectivas Estratégicas delBalanced Scorecard

¿Cómo deben desarrollarse lasactividades para lograr satisfacer lasrelaciones con clientes, beneficiarios,interesados, involucrados, tomadores dedecisión u otros actores clave?

¿Cuál es el desarrollo que laorganización debe seguir paraencontrarse apta para operar,considerando una perspectivaintertemporal?

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- la especificación de metas de logro con respecto a esos indicadores y que caracterizan los objetivos, y finalmente,

- la formulación de actividades que conduzcan al logro de las metas.

El uso del Cuadro De Mando Integral como una herramienta de gestión orientada a objetivos requiere de entrenamiento, al igual que en el caso del Enfoque del Marco Lógico. Es destacable la posibilidad de encarar tanto proyectos públicos como privados mediante el Cuadro De Mando Integral

4. Dimensión del uso de Indicadores Cualitativos y Cuantitativos24

A pesar de que el Enfoque del Marco Lógico tiene fuertes implicaciones en lo referente al uso de indicadores, es conveniente aclarar cuál es la finalidad del uso de los indicadores, el sentido, alcance y profundidad con que se los empleará. Por otra parte, aún si se empleara una metodología diferente a la del Marco Lógico, es recomendable mantenerse dentro del marco de la gestión orientada a objetivos, misma que requiere del uso de indicadores.

Para evaluar el éxito de una iniciativa, dentro de la lógica de gestión orientada a objetivos, en cada caso particular es necesario estudiar la relación Problema – Objetivo – Resultado.

Esta relación es una ley25 – aplicable a un proceso de gestión de proyectos – que señala las similitudes y diferencias que generalmente existen entre:

- el estado inicial de un objeto de análisis (problema o situación problémica),

- el estado final deseado (objetivo) y

- el estado final logrado (resultado), siendo este último objeto de control.

En etapas tempranas del ciclo del proyecto solamente es posible pronunciarse sobre el estado final que se quiere alcanzar en términos de resultado esperado, hecho que no va en desmedro del uso de la relación anterior sino que al contrario sugiere su consideración temprana.

24 Los conceptos y definiciones que se presentan provienen de Álvarez y Sierra (2000), y Weaving y Thumm (1996)25 Ley: Relación esencial, obligatoria entre los componentes por medio de la cual se caracteriza el movimiento, la dinámica de un proceso, se puede llegar a la conclusión de que es dicha relación que explica la esencia, el carácter mismo de un proceso. Véase Álvarez y Sierra (2000).

OBJETIVO

RESULTADO

PROBLEMA

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La identificación, seguimiento – o monitoreo – y evaluación de un proyecto se efectuará a través la ley Problema – Objetivo – Resultado. En particular, la presentación de esta relación respalda el hecho de que los indicadores deben estar presentes desde el momento en que el problema ha sido definido, pues desde ese momento es también posible tener una idea del objetivo deseado y la forma en que se medirá el resultado. De forma concreta, ello se realizará mediante el uso de las propiedades que caracterizan a la administración (gestión): eficiencia, eficacia, efectividad y calidad. La gestión de un proyecto – como toda gestión – se puede justipreciar de forma integral en función de esas propiedades, y para ello se puede recurrir al uso de indicadores. La definición de las propiedades se presenta en un cuadro a continuación, y es posible apreciar que guardan estrecha relación con la ley Problema – Objetivo – Resultado.

Por otra parte, el uso de indicadores desde las etapas de identificación, preparación y diseño del proyecto, es útil para que los beneficiarios, los interesados y el administrador del proyecto se sientan comprometidos y dueños del proyecto. La temprana identificación de posibles indicadores puede ser de utilidad para asegurar que el proyecto esté bien diseñado. No obstante, no es aconsejable que la declaración definitiva de indicadores se establezca en fases tempranas del ciclo del proyecto, puesto que será el administrador del proyecto quien más concernido se encuentre por ellos y él quien deba generar consenso entre los beneficiarios y los involucrados para precisar los instrumentos de gestión26.

El uso de indicadores como herramientas dentro de la problemática del BPIF, y el curso que los proyectos deben seguir en él, facilitará la priorización de los proyectos y el efectuar comparaciones. Sin embargo, si bien es posible brindarle a la gestión de proyectos mayores probabilidades de éxito mediante el uso de indicadores, estos no dejan de ser una herramienta – una parte de la gestión de proyectos – y como su nombre lo señala… son “indicativos”, no sustitutos de un análisis más profundo.

La participación de los implicados (stakeholders) en la definición de los indicadores es deseable pues refuerza el sentido de propiedad – compromiso – que tienen ellos del proyecto.27

En el caso de la adopción de una metodología participativa para la identificación y preparación de un proyecto, es posible incluir dentro de ese proceso una definición tentativa de los indicadores con la intervención de los implicados.

A continuación se presenta una tabla en que se relacionan la tipología de los indicadores empleados en la gestión de proyectos con las propiedades que singularizan la gestión (administración).

26 Véase Carvalho y White (1994)27 Idem.

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Propiedades de la administración28 Administración de Proyectos: Indicadores de desempeño (Performance Indicators)29 y 30

Pregunta a la que

responde

Actividad de Gestión a la que

correspondeEficiencia: es la propiedad que posee la administración de un cierto proceso en su desarrollo, lo que es la consecuencia de la estructura que adoptan los componentes de la administración sobre la base de la relación interna, regulación – resultado y que se manifiesta en la optimización de la utilización de los recursos humanos y financieros.

Indicadores de Insumos: reflejan los medios, sea su disponibilidad o su utilización en actividades. La eficiencia está muy relacionada con la fase de inversión y la retroalimentación que une al diseño con la ejecución.

¿Cómo? Controlar

Eficacia: es la propiedad que posee la administración de un cierto proceso en su diseño, la que es consecuencia de la estructura que adoptan los componentes de la administración sobre la base de la relación interna organización – planificación – resultados y que se manifiesta, en la optimización de los recursos humanos, materiales y financieros a utilizar en el proceso.

Indicadores de la optimización del uso de los insumos empleando la planeación como herramienta para ello. En este punto es posible que los indicadores hagan alusión al diseño y a tecnología.Indicadores de contexto, efectúan un seguimiento de aquello que perteneciendo al entorno puede afectar al proyecto, incluye el seguimiento de los supuestos.

¿Con qué? Planear a nivel micro, del programa o proyecto.

Organizar

Efectividad: es la propiedad que posee la administración de un cierto proceso en su conclusión, la que es consecuencia de la relación entre los objetivos y los resultados y que se manifiesta en su acercamiento de estos a aquellos.

Indicadores de Procesos, se refieren al éxito en la realización de las actividades.Indicadores de Productos, se refieren a la creación de productos y servicios.Indicadores de Resultados o efectos, se refieren al logro de los propósitos del proyecto mediante los productos.Indicadores de Impacto. El impacto se refiere a la variación a mediano o largo plazo en materia de desarrollo.

¿Para qué?

Liderar

Controlar

Calidad: es el estado que alcanza su resultado como consecuencia de su administración y que establece la correspondencia entre dicho resultado y la necesidad social (necesidad inscrita en la realidad y percibida como un problema).

Indicadores de Impacto. Para medir la calidad con respecto al encargo social es probable que se tengan que emplear indicadores de impacto de largo plazo

Correspon-dencia con el encargo social.

Planear, a escala macro, y controlar en un sentido amplio: con respecto al encargo social

28 Véase Sierra y Álvarez (2000). 29 Véase Weaving y Thumm (1996)30 Véase Carvalho y White (1994)

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El uso de indicadores tendrá lugar a lo largo del ciclo de cada proyecto, de forma integral, respondiendo a un principio de “orientación a resultados”, desde el momento de su concepción. Además de lo útil que puede mostrarse el uso de indicadores en cuanto a identificación, preparación y evaluación de proyectos, en un sentido amplio, en el caso puntual de un Banco de Proyectos, su uso responderá a la necesidad de clasificar, calificar y priorizar los proyectos.

Las propiedades deseables en un indicador son31:

Propiedad Definición

Precisión(No ambigüedad)

Los indicadores deben estar definidos con precisión para que su medida e interpretación no induzca a confusiones.

Consistencia Los indicadores deben proporcionar información objetiva y no subjetiva, es decir, deben ser independientes de la persona que efectúa la medición.

Especificidad Los indicadores tienen que reflejar aquello que el proyecto intenta cambiar, evitando medidas que estén muy expuestas a influencias externas. Estarán estrechamente relacionados con los objetivos.

Sensibilidad Los indicadores deben ser sensibles a los cambios que el proyecto induzca.

Facilidad para su medición

El indicador supone que este pueda ser medido, que se pueda efectuar su levantamiento, que sea factible y relativamente barato obtener la información en un plazo razonable.

Estas propiedades se traducen en una selección adecuada de indicadores, relacionada con las variables instrumentales del proyecto y que permitan la obtención de información útil a la gestión del proyecto.

Los indicadores que se emplearán serán tanto cuantitativos como cualitativos, porque a la necesidad de precisión es necesario añadir que cada proyecto es un sistema, un ente con vida propia, que encierra una realidad compleja.

Los indicadores proporcionarán información del proyecto referente a “integración y desarrollo fronterizo” (enfoque genético del Banco de Proyectos), así como sobre la factibilidad técnica del proyecto, la evaluación ex ante, la forma en que se efectuará el seguimiento del proyecto y la evaluación ex post.

31 Carvalho y White (1994)

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Anexo Nº 4: Aspectos estructurales que limitan o predeterminan el funcionamiento

actual de un banco de proyectos.

Existen elementos en la gestión pública que delimitan la concepción misma de un banco de proyectos. Estos aspectos son estructurales en tanto su adecuación requiere con seguridad de una reforma, de un diseño para implantar los cambios y de un esfuerzo a largo plazo que responda a una firma voluntad política.

A pesar del carácter de estos aspectos, no considerarlos sería no tomar en cuenta el inconformismo que provocan los sistemas actuales, aún en el caso de los países que más han desarrollado la temática de bancos de proyectos y gestión de proyectos.

a) Aspectos relacionados con la planeación.

Con frecuencia se emplea un horizonte de planeación de muy corto plazo, llegando incluso a confundir la escala temporal que emplea la planeación estratégica de las empresas privadas con la que rige el plan de desarrollo de un Estado.

Por otra parte, a menudo, los objetivos de desarrollo se enuncian por los representantes del Estado como “buenas intenciones”, sin un plazo a considerar ni la preocupación por medir el éxito en su logro. En caso de que se fijen plazos, estos pueden ser excedidos. Aquello que se mide, relacionado con los objetivos, es el corto plazo, en asociación con un proceso de auditoría punitiva.

Adicionalmente, el sector público cuenta aún entre sus debilidades el que sus actividades no se rijan por los resultados de los que se debe responder. Los funcionarios sienten la presión de lo cotidiano pero no de la exigencia del logro de objetivos.

b) Aspectos ligados a la burocracia

El orden meramente burocrático, como una forma de responder a la complejidad de los procesos que encara el Estado, puede conducir, de manera contradictoria, a generar mayor desorden. En efecto, un sistema burocrático que genere un exceso de reglas, reglamentos, normativas, procedimientos y otros, puede generar descontento en los usuarios o “clientes” del sistema, lo que posteriormente acarrea el riesgo de que las normas no se respeten.

La sociedad está actualmente acostumbrada a requerir servicios que además de eficientes sean flexibles para ajustarse a una demanda y realidad complejas. La burocracia, en contraste, tiende a propiciar la rigidez, con el consecuente riesgo de limitar la innovación (en la época actual, una sociedad no puede coartar la innovación, puesto que con frecuencia es gracias a ella que se crea el valor agregado y se retroalimentan, de forma muy dinámica, las estrategias).

El esquema burocrático respondía muy bien a una sociedad que tenía inscrita dentro de su cultura la racionalización, estableciendo un orden para que los procesos sean eficientes. En el plano comercial, por ejemplo, la racionalización dio origen a la producción en masa, con una gama de productos limitada. Actualmente, la sociedad ha cambiado, exige que se proporcionen servicios específicos a cada tipo de demanda, e incluso los bienes se conciben como “un medio” para prestar servicios (por ejemplo, un automóvil brinda servicios de transporte, imagen, seguridad…). Este cambio no se ha dado únicamente en los mercados de bienes y servicios, sino que es

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un hecho cultural. En ese marco, son muchas las expectativas por encontrar en el sector público una oferta de servicios satisfaga la demanda de sus usuarios.

Sin embargo, generalmente lo que se puede observar en la actualidad es el siguiente contraste: un sistema burocrático, que responde siguiendo órdenes, a una sociedad que le pide que le preste servicios – con seguridad que en ello está presente una disonancia –. En la época actual, que puede denominarse “la era de los servicios”, la complejidad se resuelve con innovación y quienes conforman el sector público deberán adecuarse a ese esquema.

No es casualidad que como resultado de la experiencia que han obtenido, algunos organismos a cargo de sistemas de inversión deseen simplificar procedimientos y prestar más servicios de facilitación. Sin embargo, la orientación a los servicios no es simplemente un aspecto operacional sino de fondo.

c) Escasez de recursos.

Aunque en apariencia resulta tautológico reiterarlo, la demanda de recursos públicos y privados supera cada vez más a la oferta.

Esta es una realidad que un banco de proyectos debe tomar en cuenta como restricción en sus operaciones, no hacerlo sería no considerar toda la información disponible para optimizar los procesos. Por otra parte, incluir esta restricción para la asignación óptima de recursos únicamente al final del proceso es insuficiente.

d) Concentración de los recursos para generar mayor impacto.

Un banco de proyectos no puede actuar como un prisma a través del cual los recursos divergen hacia puntos lejanos en un plano que no se encuentra sólidamente determinado por lineamientos estratégicos, ello generaría únicamente la dispersión de los esfuerzos por generar impacto en el proceso de integración y desarrollo fronterizo. Tampoco puede prestarse a que un proyecto pierda definición y se presente como una posibilidad difusa aún después de la identificación, preparación y elaboración que ha significado la inversión de recursos escasos.Para que a través del banco de proyectos los recursos converjan, se requiere una referencia hacia la cual los proyectos se dirigirán, un corredor establecido por directivas. En efecto, el banco de proyectos debe desde un inicio explicitar cuáles son los proyectos que buscará favorecer y cómo se relacionarán estos en programas que le otorguen cuerpo – y si es posible autonomía – a las iniciativas adscritas a la naturaleza del banco y su misión de apoyo.

e) Aspectos sobre integración fronteriza.

Existen vacíos que dificultan la realización de proyectos binacionales, sean de orden legal, de aplicación de normas vigentes, relacionadas a una concepción lineal de las fronteras en vez de una de tipo zonal, o de falta de voluntad política.

f) Tendencias que operan en la sociedad.

- Si bien los Países Miembros de la Comunidad Andina nunca llegaron plenamente a responder al orden de una “sociedad industrial” en que lo primordial es la racionalización, actualmente, la cultura de la sociedad y de sus consumidores ya se encuentra razonando en términos de un orden muy diferente, el de una “sociedad de servicios”, en que es preponderante encontrar la forma en que los servicios lleguen y satisfagan a los usuarios.

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Por ende, pasan a ser problemas de primer orden para el sector público: el diseño de los servicios, la capacitación en la prestación de servicios, y la logística para su distribución.

- La participación de la mujer. A pesar de que son numerosos los intentos e iniciativas para propiciar que la mujer no sea discriminada, la igualdad de oportunidades para ambos sexos aún no ha trascendido el plano formal.

- La descentralización es una tendencia presente en los Países Miembros de la Comunidad Andina y de gran actualidad.

- La demanda por transparencia se manifiesta en la sociedad en diferentes formas y maneras; por ejemplo, mediante la preocupación que despiertan en los ciudadanos los medios de comunicación, o a través de una demanda de la población que moldea la oferta y el marketing de los partidos políticos. En todo caso, la búsqueda de transparencia tiende a hacerse más presente conforme la sociedad se orienta a la búsqueda de servicios e información.

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Anexo Nº 5: Ficha de Información BásicaCOMUNIDAD ANDINA DE NACIONES - CANBANCO DE PROYECTOS DE INTEGRACION Y DESARROLLO FRONTERIZOBID-CAF-INTAL

ACTUALIZACION

FICHA DE INFORMACION BASICA REGISTRO

1. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

2. CLASIFICACION DEL PROYECTO

CODIGO BPI:

NOMBRE DEL PROYECTO (Proceso, Objeto,

Localización):..................................................................................................................................................... ..........................................................

........................................................................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................................

.................

PAISES PROPONENTES DEL PROYECTO: ...................................................................................................................................................

ENTIDAD: .........................................................................................................................................................................................................................

PERSONAS RESPONSABLES:

-DE LA PRESENTACIÓN:................... ..............................................DIRECCION:....................................................TEL:....................................

FAX:..........................................CORREO ELECTRONICO:..............................................@................................

-EN ENTIDAD SECTORIAL:.....................................................DIRECCION:....................................................TEL:....................................

FAX:..........................................CORREO ELECTRONICO:...............................................@...............................

2.1 RELACION CON ALGUN PLAN DE DESARROLLO EXISTENTE:

ACUERDO ENTRE PAISES: .............................................................................................................................................................................PLAN NACIONAL:

PROGRAMA:..................................................................................................................................................................................

SUB-PROGRAMA:........................................................................................................................................................................PLAN DEPARTAMENTO / ESTADO / REGION / PROVINCIA:

PROGRAMA:..................................................................................................................................................................................

SUB-PROGRAMA:........................................................................................................................................................................PLAN MUNICIPIO / LOCALIDAD /DISTRITO:

PROGRAMA:..................................................................................................................................................................................

SUB-PROGRAMA:........................................................................................................................................................................

2.2. NIVEL DE ESPECIFICIDAD / FASE DE ESTUDIO

PLAN IDEA ESTUDIOS DEFINITIVOS

PROGRAMA PERFIL

SUB-PROGRAMA PREFACTIBILIDAD

PROYECTO FACTIBILIDAD

2.3. TIPO DE INVERSION Y SECTOR (INFRAESTRUCTURA ; OTROS )-DE INTEGRACION FRONT. ; DE DESARROLLO FR.

TRANSPORTE VIAL __

FERROVIARIO __ FLUVIAL __ AEREO __

ENERGIA GENERACIÓN __

TRANSMISIÓN __SUB-TRANSMISION __DISTRIBUCIÓN __

COMUNICACIONES CORREO __

TELEFONIA __ TELEGRAFIA Y TELEX __ RADIO __

FRONTERIZA ADUANA __

MIGRACIÓN __POLICIA __EJERCITO __SANIDAD __

EDUCACION PREESCOLAR __

PRIMARIA __TECNICA __SUPERIOR __

SALUD PREVENCION __

SERVICIOS __

SANEAMIENTO BASICO ACUEDUCTO __ALCANTARILLADO __ CONTROL BASURAS __RESIDUOS LIQUIDOS __

DESARROLLO URBANO VIAS __

URBANIZACION __PARQUES __

MEDIO AMBIENTE CONSERVACION __

MANEJO __MITIGACION __

PRODUCTIVO AGRICOLA __

INDUSTRIAL __AGROINDUSTRIAL __PECUARIO __FORESTAL __ PESQUERO Y ACUICULTURA __

- 46 -

3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD

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3.2 AREA Y POBLACION AFECTADA POR EL PROBLEMA O NECESIDAD

TIPO DE AREAS:

URBANA ____URBANO-MARGINAL ____RURAL ____

REGION DTO /ESTADO / MUNICIPIO / POBLACION AREAPROVINCIA LOCALIDAD / DISTRITO # Habitantes Km2

- 47 -

3. PROBLEMA O NECESIDAD

4. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN / PROGRAMA O PROYECTO

5. DESCRIPCION DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA(HACER ÉNFASIS EN LA IDENTIFICACIÓN Y LA CUANTIFICACION DE LAS METAS)

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- 48 -

6. RESULTADO Y PRINCIPALES INSUMOS

7. UBICACION GEOGRAFICA DEL PROYECTO

6.1 RESULTADO(S) ESPERADO(S)

6.2 RECURSOS

- 49 -

8. AREA BENEFICIADA Y / O POBLACION BENEFICIADAUNIDAD DE AREA _____________(MILES DE KM2, MILES DE HA.) POBLACION EN MILES DE HABITANTES ___________

9. INDICADORES DE EVALUACION

10. INFORMACION SOBRE IMPACTOS SOCIALES O AMBIENTALES

VALOR PRESENTE NETO: ____________________(miles de $US)

TASA INTERNA DE RETORNO: ____________________(miles de $US)

VALOR PRESENTE DE LOS COSTOS TOTALES: ____________________(miles de $US)

COSTO PROMEDIO / AÑO: ____________________(miles de $US)

COSTO PROMEDIO / BENEFICIARIO: ____________________(miles de $US)

TASA DE CAMBIO: ____________________ X 1 Dólar

10.1. ¿REQUIERE ALGUN PERMISO AMBIENTAL ESPECIAL? SI___ NO ___

10.2. ¿TIENE ALGUN TIPO DE EVALUACION AMBIENTAL? SI___ NO ___

10.3. IMPACTO AMBIENTAL - DESCRIPCION

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11. FLUJOS FINANCIEROS

11.1. INVERSION (miles de $US) AÑO BASE:________________ AÑO 0: ____________

ENTIDADES: NACIONES, DEPARTAMENTOS, ESTADOS, MUNICIPIOS, PAISES EXTRANJEROS, BANCA MULTILATERA, BANCA

COMERCIAL

FUENTES: PRESUPUESTOS PUBLICOS (NACIONAL COMO LOCAL), RECURSOS DE CREDITO INTERNO, RECURSOS DE CREDITO EXTERNO

RECURSOS DE COOPERACION INTERNACIONAL.

11.2. COSTOS DE OPERACION (miles de $US)

11.3. INGRESOS EN PLENA OPERACION (OPCIONAL)

- 51 -

12. ESTUDIOS PREVIOS QUE RESPALDAN EL PROYECTO

13. DILIGENCIAMIENTO DE LA FICHA

14. OBSERVACIONES PROPONENTE

15. CRONOGRAMA (Adjuntar cronograma)

NOMBRE DEL FUNCIONARIO : ....................................................................................................................................................……………..........................………...............................

CARGO: ..........................................................................................................................................................................................................................................

INSTITUCION: ..........................................................................................................................................................................................................................................

CIUDAD:...........................................................................PAIS : .................................….......…............ FECHA (DD/MM/AA):.....................................

TELEFONO:.......................………………………...............FAX:......................…...................

CORREO ELECTRONICO: .............................................................@.....................................

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- 52 -

16. EVALUACION Y CALIFICACION (Para llenar por el BPIF)

17. OBSERVACIONES BPIF

16.1 CALIDAD

¿Falta información en la ficha? SI___ NO___

¿La información es deficiente o requiere ajustes? SI___ NO___

¿Se soluciona el problema detectado? SI___ NO___

¿Puede pasar a concursar por recursos? SI___ NO___

16.2. PERTINENCIA

¿Se ajusta a las políticas de la CAN sobre integración? SI___ NO___

¿Se ajusta a los planes generales de desarrollo? SI___ NO___

16.3. CALIFICACION (1 a 100)

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Anexo Nº 6: Criterios de selección de un proyecto en etapas de preinversión, inversión y operación.

Preguntas Guía JustificaciónLas siguientes preguntas pueden ayudarle en la evaluación de este criterio en la propuesta. No es necesario que de respuesta a todas, escoja las que considere pertinentes.

Criterios de Admisión1. Ubicación geográfica en frontera ¿La ubicación geográfica del proyecto corresponde a unidades territoriales que el paìs o paìses consideran parte

de su frontera activa? ¿El proyecto no corresponde a fronteras activas, pero busca sentar las bases del desarrollo e integración futura de territorios de frontera contiguos, poco poblados y desarticulados entre sí y con el resto del territorio de cada país (fronteras no activas)? ¿Se encuentra el proyecto en un área de frontera, zona de frontera, región de frontera? ¿Si se trata de una zona de frontera, esta es o tiene potencial para constituirse en una Zona de Integración Fronteriza?

2. Aval de las instituciones nacionales correspondientes o Presentación por un organismo calificado.

¿Cómo se respalda el aval de la institución o instituciones nacionales correspondientes? ¿Qué organismo presenta el proyecto y quién es el responsable?

Criterios DeseablesA. Perspectiva de Resultados

1. Correspondencia con objetivos y estrategias integrales de desarrollo fronterizo.

En cuanto a las estrategias integrales de desarrollo fronterizo, a qué objetivos de un plan de desarrollo corresponde el proyecto? ¿Corresponde a los objetivos de desarrollo fronterizo de 1 ó 2 países?

2. Coherencia con una política nacional de desarrollo fronterizo.

¿Se inscribe el proyecto dentro del contexto de la ejecución de una política nacional de fronteras? ¿Dentro de la política nacional de desarrollo fronterizo, a qué normas y documentos - leyes, planes, estrategias, programas, proyectos - hace referencia directa el proyecto?

3. Integración Fronteriza ¿El proyecto responde a un proceso activo convenido por dos Estados? ¿Se ha definido un régimen fronterizo? ¿Si es así, cómo afecta éste la realización del proyecto? ¿Si se trata de un proyecto de integración fronteriza, con qué acuerdos o tratados específicos se relaciona? ¿Si el proyecto se enmarca dentro de un proceso de cooperación fronteriza, a qué iniciativas responde el proyecto?

B. Perspectiva de Relaciones4. Favorece las relaciones de

intercambio¿Se hace recurso a insumos de ambos países? ¿Los beneficios se reparten racionalmente entre ambos países? ¿Cómo se reparten productos y servicios? ¿Bajo qué criterio se distribuye la inversión?

5. Condiciones para negociar ¿Cuáles son los puntos que deben formar parte de una agenda de negociación? ¿Existe disposición a negociar en las partes? ¿Existe información que pueda emplearse en el proceso de negociación? ¿Qué posibilidades de éxito se auguran a este proceso y cuál es su complejidad?

Matriz de Criterios de Selección - Coherencia con los procesos de Integración y Desarrollo Fronterizo

Evaluación

CriteriosNota

- 54 -

Indicadores empleados para medir la coherencia con los procesos de integración y desarrollo fronterizo.

6. Localización ¿Tendría el proyecto las mismas bondades si se ubicara en una región ajena a la frontera o perdería por ello características esenciales?¿La localización del proyecto o sus componentes está definida? ¿Si es así, los participantes e involucrados en el proyecto reconocen la legitimidad de esa ubicación? ¿Qué criterios se han empleado para determinarla ubicación?¿Si no se ha determinado la ubicación del proyecto, a qué se debe? ¿qué criterios se proponen para precisarla?

7. Compromiso de los participantes

¿Qué tan comprometidos se encuentran los participantes e involucrados con el proyecto? ¿Cómo se manifiesta ese compromiso?

8. Procesos de Liderazgo Liderazgo incluye motivar, dirigir, seleccionar los canales de comunicación más apropiados y la solución de conflictos.¿Existe alguna organización que con respaldo institucional haya asumido el liderazgo para promover la realización del proyecto?

C. Perspectiva de Actividad9. Proactividad en el uso de

instrumentos ya existentes.Ser proactivo es provocar y generar la acción.¿En qué medida se hace uso de instrumentos de integración y desarrollo fronterizo?

10. Economías de escala ¿Se producen economías de escala que benefician a ambos países? ¿Se ha estimado a cuánto ascienden? ¿Qué supuestos están asociados all aprovechamiento de esas economías de escala?

11. Gestión / Operación binacional ¿A cargo de quién estarán la gestión, ejecución y operación del proyecto?

D. Perspectiva de Futuro12. Innovación en cuanto al uso de

instrumentos existentes¿Se está innovando mediante el uso de instrumentos ya existentes?

13. Proactividad hacia la institucionalización del proceso

¿El proyecto provoca el avance hacia los objetivos de integración y desarrollo fronterizo? ¿Sugieren o respaldan, evidenciando necesidades, la creación de instrumentos e instituciones? ¿Refuerzan el surgimiento de un proceso de integración y desarrollo fronterizo, protagonizado por los Países Miembros, con "vida propia"?

14. Acciones de capacitación de la población

¿Qué acciones de capacitación se tienen previstas en el proyecto para favorecer el proceso de integración y desarrollo fronterizo? ¿Cómo se tiene previsto abordar la capacitación, cuáles son las características del proceso y quiénes los participantes?

15. Generación de nuevas potencialidades en frontera

¿Qué nuevas opciones genera el proyecto para el proceso de integración y desarrollo fronterizo? ¿Qué externalidades positivas se prevé que el proyecto genere?

TOTAL PROYECTO

- 55 -

Indicadores de Integración y Desarrollo por el Impacto en la población:El indicador de desarrollo fronterizo en este caso es la población afectada en ambos países.

Definición Valor Comentario

Indicador de integración por el impacto absoluto en la población (IP1)Hace una relación de la población total beneficiada directamente en ambos países.Su interpretación es la siguiente.Si IP1 = 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos países es exactamente igual.Si IP1 < 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos países no es el mismo;Si Indicador IP1 = 0, el impacto del proyecto recae solamente sobre la población local de un país.

IP1 = PTB País A / PTB País B

PTB: Población Total Beneficiada.

El menor valor de PTB para un país se pone en el numerador, y el mayor en el denominador.

Indicador de integración por el impacto relativo en la población (IP2)Compara, entre los dos países, la proporción de la población total directamente beneficiada.Su interpretación es la siguiente.Si IP2 = 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos países es exactamente proporcional.Si IP2 < 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos

países no es proporcional.Si IP2 = 0, el impacto del proyecto recae solamente sobre la población local de un país.

:

Donde la proporción de beneficiarios menor se pone el numerador y la mayor en el denominador.

Población Total Beneficiada entre Población Total Local del País i (proporción de beneficiarios)

- 56 -

Indicadores empleados para medir la coherencia con los procesos de integración y desarrollo fronterizo. (Continuación)

Indicadores de Integración y Desarrollo por los Insumos requeridos:El indicador de desarrollo fronterizo en este caso es el monto total de insumos requeridos por el proyecto.

Definición Valor Comentario

Indicador de Integración bilateral por insumos (In1)Tomando como medida de los insumos requeridos el valor total de los insumos del proyecto, Su interpretación es:Si In1 = 1, los dos países aportan el mismo valor en insumos al proyecto;Si In1 < 1, uno de los países aporta en menor proporción;Si In1 = 0, un solo país aporta insumos al proyecto.

In1 = Valor total insumos País A / Valor total insumos País B

Donde el menor valor se pone en el numerador

Indicador de Integración de insumos de la CAN (In2)

El valor del Indicador In2 será el porcentaje total de insumos de países de la CAN en el proyecto, como un indicador de integración económica y de complementariedad andina.

In2 = % insumos de país A + % insumos de país B + % insumos de país C + % insumos de país D + % insumos de país E

Donde A.B.C.D.E. corresponden a Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela indistintamente,

- 57 -

Indicadores empleados para medir la coherencia con los procesos de integración y desarrollo fronterizo. (Continuación)

Indicadores de Desarrollo e Integración por el Empleo generado:El Indicador de Desarrollo en este caso es el empleo total generado por el proyecto

Definición Valor Comentario

Indicador del desarrollo e integración fronterizos por la importancia del empleo generado en cada país (IE1A)Mide el empleo directo generado por el proyectoIE1A es un indicador de la contribución del proyecto al desarrollo fronterizo en el país A.Se puede calcular esta contribución en cada uno de los países afectados por el proyecto. El mismo número de puestos de trabajo creados en cada lado de la frontera mostrará un indicador mayor en aquel país donde la población local sea menor. De manera optativa, para cierto tipo de proyectos, se puede incluir un indicador similar para el empleo indirecto generado.

IE1A = Empleo proyecto País A / PEA local ó Población Local del País A.

Indicador de la integración entre países por el empleo generado (IE2)Interpretación:Si IE2 = 1, el proyecto contribuye equitativamente a la creación de empleo en ambos países.Si IE2 = 0, el proyecto solamente genera empleo en un país y no contribuye a la integración por creación de fuentes de trabajo.

IE2 = Empleo proyecto en País A / Empleo proyecto en País B

Donde el menor valor se pone en el numerador.

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Indicadores empleados para medir la coherencia con los procesos de integración y desarrollo fronterizo. (Continuación)

Indicador de Integración por la distribución de los productos y servicios brindadosInterpretación:Si IPS = 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos países es exactamente igual.Si IPS < 1, el impacto del proyecto sobre las poblaciones locales de ambos países no es el mismo;Si Indicador IP1 = 0, el impacto del proyecto recae solamente sobre la población local de un país.

IPS = PSA / PSB

PSA: Unidades de productos/servicios consumidas por el país A.PSB: Unidades de productos/servicios consumidas por el país B.Donde el menor valor se pone en el numerador

- 59 -

Anexo Nº 7: Criterios de selección de un proyecto en etapas de preinversión,

inversión y operación.

1. Criterios de selección de un proyecto de acuerdo a la etapa en que se encuentra.

La etapa en el ciclo de un proyecto determina los criterios con los que su idoneidad debe evaluarse. La tabla siguiente presenta cuáles son las líneas generales con las que se evaluará un proyecto. La explicación de qué se busca medir en cada una de las etapas, será objeto de los párrafos siguientes. Se incluye una columna de “Monitoreo y Seguimiento” para destacar que al ser el proyecto la unidad mínima de gestión y en vista de que debe contener información sobre el proceso completo de integración y desarrollo fronterizo, es requisito que presente las herramientas que emplea o propone para su gestión y, en particular, hacer consideraciones sobre los indicadores más apropiados para orientar la gestión a resultados.

Etapa en el ciclo del proyecto ¿Qué se busca medir? Monitoreo y Seguimiento

Preinversión PertinenciaIntegridad

Se sugieren indicadores para las siguientes etapas.

Inversión Diseño óptimoEjecución óptimaDiseño y Ejecución contemplados de forma conjunta.

Sistema de Monitoreo y Seguimiento.

Operación Nivel micro: con respecto proyecto mismo y sus objetivos.Nivel macro: con respecto al “encargo social”.

Impacto en el mediano y largo plazo.Evaluaciones Intermedias y Finales.

- 60 -

2. Evaluación de un proyecto cuando se encuentra en etapa de preinversión:

El criterio de evaluación económica para los proyectos que ingresen al BPIF será el Valor Actual Neto (VAN) o Valor Actual Neto Social (VAN Social). Únicamente en el caso de que no sea posible efectuar el cálculo del VAN o VAN Social se aceptará el uso de un criterio de costo efectividad, con la presentación de un indicador de costo por unidad de producto/servicio. Cuando sea pertinente, la presentación del Valor Anual Equivalente y Tasa Interna de Retorno puede efectuarse a título de información complementaria. Estos criterios son determinantes para el ingreso de un proyecto al BPIF.

En su estado de preinversión, un proyecto está “bien formulado” si cuenta con dos propiedades:

- Pertinencia: “Un proyecto es pertinente cuando un diagnóstico completo, con información de calidad, muestra que es necesario para proveer bienes o servicios con el objetivo de solucionar un obstáculo al desarrollo”32.

- Integridad: “Un proyecto es íntegro cuando presenta a través de información suficiente y necesaria, que la alternativa elegida es la óptima y presenta la forma más viable para llevar a cabo la solución al problema”33.

Los criterios de evaluación económica constituyen información útil en la consideración de la integridad del proyecto.

A continuación se presenta la “Matriz de Criterios de Selección” para la Etapa de preinversión, que desglosa los criterios incluidos en los conceptos de pertinencia e integridad.

32 Véase Castaño (2000)33 Idem.

- 61 -

La herramienta para la calificación de estos criterios se presenta a continuación, al igual que los indicadores que se evaluarán en esta etapa.

Ponderación No Aplicable Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

Peso N.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A. Pertinencia1. Información del diagnóstico completa

y de calidad2. Coherencia interna del diagnóstico3. Viabilidad de los objetivos

propuestos4. Correspondencia de los objetivos

con la necesidad a solucionar5. Consideración de riesgos y

supuestos6. Grado de compromiso de los

participantes, involucrados, beneficiarios e interesados.

B. Integridad7. Información de cada una de las

alternativas completa y de calidad8. La viabilidad de la alternativa

seleccionada9. Estructura del proyecto

adecuadamente definida10. Cronograma e inversiones previstas

de forma completa11. Se sugieren indicadores adecuados

para la gestión del proyecto

12. Correspondencia con los costos regionales

13. Perspectiva de género14. Medio ambiente15. Propuestas de mitigación de

externalidades del proyecto claramente definidas.

16. Consideraciones para la realización de evaluaciones de impacto

TOTAL PROYECTO

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Preinversión

Resultados

Criterios

Nota Ponderada

- 62 -

Preguntas Guía JustificaciónLas siguientes preguntas pueden ayudarle en la evaluación de este criterio en la propuesta. No es necesario que de respuesta a todas, escoja las que considere pertinentes.

A. Pertinencia1. Información del diagnóstico

completa y de calidad¿Qué información utiliza (bases de datos, mapas, documentos etc.)?, ¿Cuáles son las fuentes de la información (entidades estatales, encuestas, instituciones internacionales, etc.)?, ¿Son confiables las fuentes de la información y cuáles son?, ¿Es la información utilizada suficiente para justificar el proyecto?, ¿Hace falta información clave?, ¿Cuál?

2. Coherencia interna del diagnóstico

¿La información presentada explica claramente la situación actual?, ¿Las causas de la situación actual están documentadas en el diagnóstico?, ¿Qué indicadores se utilizan?, ¿Los indicadores utilizados apoyan las conclusiones del diagnóstico?, ¿Considera que en general el diagnóstico es lógico?

3. Viabilidad de los objetivos propuestos

¿El tamaño del proyecto hace posible el cumplimiento de los objetivos?, ¿La entidad ejecutora tiene la capacidad para lograr los objetivos?, ¿Tiene más objetivos de los que puede cumplir en el tiempo estimado para la ejecución y operación del proyecto?, ¿Existen antecedentes (en la entidad, o el tipo de proyecto) que hagan factibles los objetivos?, ¿Los recursos son suficientes para cumplir con los objetivos?

4. Correspondencia de los objetivos con la necesidad a solucionar

¿Cuáles el problema a solucionar de acuerdo al diagnóstico?, ¿De acuerdo a la información presentada el logro de los objetivos del proyecto mejorara la situación presentada en el diagnóstico?, ¿Están los objetivos directamente relacionados con la situación del diagnóstico, si no por qué?

5. Consideración de riesgos y supuestos

¿Cuáles son los riesgos y supuestos importantes? ¿Es probable que ocurran? ¿Los supuestos fueron considerados en el planteamiento del proyecto? ¿Existe algún supuesto que aún siendo improbable pudiera comprometer el éxito del proyecto?

6. Grado de compromiso de los participantes, involucrados, beneficiarios e interesados.

¿Quiénes son el o los promotores del proyecto? ¿Existe compromiso de las autoridades del gobierno central, regional, o local?¿En qué medida han manifestado su compromiso con hechos? ¿En qué medida ha aportado en la definición del proyecto?

B. Integridad7. Información de cada una de las

alternativas completa y de calidad

¿Se presento más de una alternativa para solucionar el problema o situación presentado en el diagnóstico?, ¿Sí, no, por qué?, ¿Existe documentación de las alternativas presentadas (información, costos, evaluación, etc.)?, ¿Es la información presentada suficiente?, ¿Las alternativas presentadas si están dirigidas al problema a solucionar y son realistas?.

8. La viabilidad de la alternativa seleccionada

¿Con qué criterio se selecciono la alternativa definitiva?, ¿Esta adecuadamente justificado este criterio?, ¿Con qué información se contó para la selección de la alternativa?, ¿Eran necesarios otras consideraciones para la selección? ¿Cuáles?, ¿En general considera la mejor la alternativa seleccionada?

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Preinversión

Evaluación

CriteriosNota

- 63 -

9. Estructura del proyecto adecuadamente definida

¿Se definió una estructura del proyecto (cronograma de actividades, personal, etc.)?, ¿La estructura presentada da claridad sobre el desarrollo del proyecto?, ¿La forma como se organizo el desarrollo del proyecto se corresponde con los recursos esperado?, ¿Tiene la entidad ejecutora la capacidad para llevar a cabo la estructura planteada?

10. Cronograma e inversiones previstas de forma completa

¿Existe un cronograma de actividades?, ¿Están programadas las inversiones?, ¿Estos cronogramas están basados en los tiempos de entrega de los recursos o por productos o ambos?, ¿Se tomó en consideración para el cronograma las disponibilidades de personal?

11. Se sugieren indicadores adecuados para la gestión del proyecto

¿Se proponen indicadores para conocer el grado en que se alcanzarán los objetivos? ¿Se trata de indicadores de insumos, procesos, productos, resultados, impacto, contexto? ¿De ser necesario, fue contemplada la asignación de recursos para las labores de medición u obtención de los valores de los indicadores? ¿Agregan valor al proyecto las evaluaciones que se propone realizar con esos indicadores? ¿Existirá una línea de base para el uso de los indicadores?

12. Correspondencia con los costos regionales

¿Cuál es la fuente de los costos e ingresos estimados?, ¿Es confiable la fuente y cuál es?, ¿Está sub o sobre valorado el proyecto?

13. Perspectiva de género ¿En qué medida se considera la problemática de género al interior del proyecto? ¿El enfoque estratégico del proyecto tiene elementos relacionados con la perspectiva de género? ¿Existen algunos indicadores propuestos relacionados con esta problemática?

14. Medio ambiente ¿Se requiere de algún estudio de impacto ambiental? ¿Si es así, se ha realizado? ¿Qué tipo de teconologías se emplearán?

15. Propuestas de mitigación de externalidades del proyecto claramente definidas.

¿Se han identificado externalidades del proyecto (positivas o negativas)?, ¿En caso de ser negativas se ha previsto alguna medida de mitigación o compensación?, ¿Es la acción de mitigación suficiente?, ¿En caso de ser positivas están justificadas? La comunidad está dispuesta a recibir la compensación propuesta?

16. Consideraciones para la realización de evaluaciones de impacto

¿El proyecto contempla la evaluación de impacto, a qué plazo(s)? ¿Se sugiere la forma que tomaría dicha evaluación?

TOTAL PROYECTO

- 64 -

Etapa de Preinversión – Hoja de Indicadores

Indicadores de Evaluación Económica (Unidad: miles de dólares)

Alternativa 1(Alternativa Retenida)

Alternativa 2 Alternativa 3

VAN – VAN Social

COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO/SERVICIO (si no es posible emplear el VAN ó VAN Social)

Información Complementaria

TASA INTERNA DE RETORNO

VALOR PRESENTE DE LOS COSTOS TOTALES

COSTO ANUAL EQUIVALENTE

VALOR ANUAL EQUIVALENTE

COSTO PROMEDIO / BENEFICIARIO

TASA DE CAMBIO: ____________________X 1 Dólar

Incluir una descripción de los Indicadores que se sugieren para el seguimiento y la evaluación de impacto del proyecto.

- 65 -

3. Evaluación de un proyecto cuando se encuentra en etapa de inversión:

“En esta etapa se realiza la inversión y ejecución física del proyecto definido en la etapa de preinversión. Esta etapa consta de dos fases: el diseño definitivo del proyecto o programación de las actividades y la ejecución del proyecto o acción.

La fase de diseño corresponde a la elaboración definitiva del diseño del proyecto basado en los ajustes necesarios a lo presupuestado en la etapa de factibilidad. La ejecución consiste en el desarrollo de las o la obra física, como también la implementación de las actividades programadas y su seguimiento durante la vida útil del proyecto.

En estas fases se espera realizar lo previsto en la etapa de preinversión una vez realizados los ajustes que se consideren necesarios para llevar a cabo el proyecto en las circunstancias existentes en el momento a ponerse en marcha.”34

Diseño y ejecución serán combinados, de forma que se emplee la información obtenida gracias a las tareas de seguimiento para efectuar ajustes en el diseño y sea posible el manejo de contingencias y aprovechamiento de sinergias.

La retroalimentación exige la utilización de un sistema de gestión que idealmente debe contener indicadores alineados con los objetivos.

La “Matriz de criterios de selección” para la etapa de inversión desglosa los criterios deseables en cuanto al Diseño y Ejecución de un Proyecto.

34 Idem.

- 66 -

A continuación se presenta la herramienta para la calificación de estos criterios, y los indicadores que se emplean en la evaluación de esta etapa.

Ponderación No Aplicable Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

Peso N.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A. Diseño1. Claridad del diseño con relación a

Insumos necesarios para el desarrollo del proyectoProductos esperados

2. Sistema de SeguimientoProceso para la determinación de indicadoresCaracterización de los indicadores

Linea base para los indicadores

Relación con los objetivos

Cargo por responsabilidades (accountability)

3. Flexibilidad del diseño frente a:

Contingencias

Sinergias factibles4. Manejo del Riesgo:

Consideración de las amenazasMedidas previstas en caso de presentarse las amenazas

5. Rigurosidad y claridad del cronograma, con relación a:

Tiempos

Costos

Ingresos

B. Ejecución6. Indicador de costos7. Indicador de cumplimiento temporal8.

Indicador de ejecución presupuestal9.

Indicador de avance físico ejecutado10. Manejo de contingencias

11. Calidad de la ejecución12. Vinculación de formas eficientes de

participación

TOTAL PROYECTO

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Inversión

Resultados

Criterios

Nota Ponderada

- 67 -

Preguntas Guía JustificaciónLas siguientes preguntas pueden ayudarle en la evaluación de este criterio en la propuesta. No es necesario que de respuesta a todas, escoja las que considere pertinentes.

A. Diseño1. Claridad del diseño con relación

aInsumos necesarios para el desarrollo del proyecto

¿Están definidos los insumos necesarios para llevar a cabo el proyecto? ¿Qué información utiliza (bases de dato? mapa? documentos etc.)? ¿Cuáles son las fuentes de la información (entidades estatale? encuesta? instituciones internacionale? etc.)? ¿Son confiables las fuentes de la información y cuáles son? ¿Están definidos los tiempos de entrega? ¿Está planeado de acuerdo a la disponibilidad de recursos?

Productos esperados ¿Están definidos los productos esperados del proyecto? ¿Están definidos los tiempos de entrega? ¿Está planeado de acuerdo a la disponibilidad de recursos? Se tiene acceso a los insumos pertinentes al producto en la región o se deben importar?

2. Sistema de SeguimientoProceso para la determinación de indicadores

¿La determinación de indicadores siguió un proceso participativo? ¿Cuál fue el rol del administrador del proyecto en este proceso?

Caracterización de los indicadores

¿Se distingue un encademaniento entre los objetivos e indicadores? ¿Los indicadores evalúan variables a nivel de individu? hogar/famili? població? comunidad/barri? unidades territoriales? ¿Existe un encadenamiento entre indicadores de insumo? proceso? producto? resultados e impacto? ¿El proyecto cuenta con indicadores del contexto que le permitan hacer un adecuado seguimiento del entorno?

Linea base para los indicadores

¿Existe una línea base para los indicadores? ¿Cuál es el origen de esa información?

Relación con los objetivos ¿Todos los objetivos son medibles y cuentan con un plazo? ¿Los indicadores están inscritos en la estrategia del proyecto?

Cargo por responsabilidades (accountability)

¿Existen responsables claramente designados a lo largo de los componentes y actividades del proyecto? ¿El desempeño se evalúa siguiendo una lógica de asignación de responsabilidade? logro de metas y uso de indicadores?

3. Flexibilidad del diseño frente a:

Contingencias ¿Se han contemplado contingencias? ¿Cuáles? ¿Se han previsto medidas preventivas o compensación? ¿Son las adecuadas? La comunidad los acepta? ¿Es el diseño lo suficientemente flexible para enfrentar un cambio imprevisto?

Sinergias factibles ¿Se ha considerado la posibilidad de Sinergias? ¿Cuáles? ¿Se han previsto medidas para aprovecharlas? ¿Son las adecuadas? ¿Existe duplicidad innecesaria de esfuerzos?

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Inversión

Evaluación

CriteriosNota

- 68 -

4. Manejo del Riesgo:

Consideración de las amenazas

¿Existen amenazas posibles durante la ejecución del proyecto? ¿Se han considerado? ¿Cuáles?

Medidas previstas en caso de presentarse las amenazas

¿Se han previsto medidas para minimizar el riesgo en caso de presentarse alguna amenaza o cuál sería la compensación? ¿Cuáles? ¿Son adecuadas? ¿Si no cuáles? La comunidad las acepta?

5. Rigurosidad y claridad del cronograma, con relación a:

Tiempos ¿Existe un cronograma de actividades? ¿Qué tan específico es? ¿Ha tenido reajustes? ¿Por qué motivo? ¿Existe control sobre el cumplimiento de éste? ¿Cada cuanto se realiza el control? ¿Quién lo realiza?

Costos ¿Cuál es la fuente de los costos estimados? ¿Es confiable la fuente? ¿Existe un cronograma de inversiones? ¿Se realiza seguimiento a este cronograma? ¿De acuerdo a los resultados está sub o sobre valorado el proyecto?

Ingresos ¿Cuál es la fuente de los ingresos o recursos estimados? ¿Es confiable la fuente? ¿Existe un cronograma de inversiones? ¿Se realiza seguimiento a este cronograma? ¿De acuerdo a los resultados está sub o sobre valorado el proyecto?

B. Ejecución6. Indicador de costos El indicador de costos- IC consta de dos partes: el valor presente neto de los gastos previsto? es decir los que se

estimaron en el diseño y el VPN de los efectivos durante la ejecución. Si el IC es igual a cero es porque se realiza el presupuesto programad? si es negativo es porque se estimaron más costos de los reales y si es positivo es porque los costos son mayores a los previstos. ¿Si existen mayores costos de los previsto? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo se afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué se acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí los costos reales son menore? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación de recursos? C17

7. Indicador de cumplimiento temporal

El indicador de cumplimiento temporal- ICT consta de dos partes: el tiempo programado para llegar a la etapa de ejecución actual y el período real que se necesito para llevarlo a cabo. Si el ICT es igual a cero es porque se realiza en el tiempo programad? si es negativo es porque se adelanto a la programación y si es positivo es porque se retraso de acuerdo al cronograma. ¿Si se retraso el cronogram? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué se acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí se ha realizado en menor tiemp? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación de tiempo?

8. Indicador de ejecución presupuestal

El indicador de ejecución presupuestal- IEP consta de dos partes: la ejecución presupuestal programada para llegar a la etapa actual y la real en ese período. Si el IEP es igual a cero es porque se realizó de acuerdo a lo programad? si es negativo es porque se adelanto a la programación y si es positivo es porque se retraso de acuerdo al cronograma. ¿Si se retraso el cronograma de desembolso? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí se adelant? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación o falta de recursos?

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9. Indicador de avance físico ejecutado

El indicador de Avance Físico Ejecutado- IAFISE debe estimarse para todas las principales actividades del proyecto. Este indicador es el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad “i” ejecutada hasta el período “m” (Qim) y la cantidad total prevista para esta actividad (Qi? ponderado por el cuociente entre la inversión total programada para la actividad “i” (Vi) sobre el valor total del proyecto (V). Si el IAFISE es cercano a uno es porque se ha realizado la ejecución física programada. ¿Si se retraso el cronograma de obras física o producto? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué se acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí se adelant? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación o falta de recursos frente a las obras o productos?

10. Manejo de contingencias ¿Se presentaron contingencias durante la etapa de ejecución? ¿Cuáles? ¿Qué medidas se tomaron? ¿Fueron las adecuadas? La atención de contingencias desfasa el proyecto en términos de recursos y/o productos?

11. Calidad de la ejecución ¿En general como ha sido el proceso de ejecución? ¿Se han realizado interventorías? ¿Qué opinión tiene la comunidad del proceso? ¿La ejecución genero externalidades positivas? ¿Cuáles? ¿Produjo externalidades negativas? ¿Cuáles?

12. Vinculación de formas eficientes de participación

¿Quiénes participaron en la ejecución del proyecto? ¿Cómo se vinculo a la comunidad? ¿Qué opinión tiene la comunidad del proceso? ¿El proceso es considerado legítimo por la ciudadanía?

TOTAL PROYECTO

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Etapa de Inversión – Hoja de Indicadores

Indicador Definición Valor InterpretaciónIndicador de CostosCompara los gastos reales del proyecto con los previstos para el período en el cual se realiza la evaluación, a través de la diferencia porcentual. Todo ello con los gastos a valor presente. Es deseable que IC 0.Si IC = 0 el proyecto se realiza con el presupuesto programado.Si IC < 0 existe un sub-costo al realizar el proyecto.

Indicador de Cumplimiento TemporalSe utiliza para determinar la diferencia porcentual entre el plazo de ejecución inicial del proyecto y el tiempo real. Es deseable que ICT 0.Si ICT = 0 el proyecto emplea el tiempo previsto.Si ICT < 0 las actividades se adelantaron a la programación.Indicador de Ejecución PresupuestalHace referencia a la comparación entre la ejecución presupuestal prevista a la fecha y la efectivamente realizada.Es deseable que IEP 0.Si IEP = 0 se ha realizado la ejecución presupuestal programada.Si IEP < 0 existe una ejecución presupuestal menor a la programada..Indicador de Avance Físico EjecutadoLas metas físicas consisten en el conjunto de resultados físicos concretos para la obtención de los objetivos planteados. Las metas físicas se concretan por las acciones necesarias para llevar a cabo el proyecto. Este indicador es el cociente entre la cantidad acumulada de la actividad “i” ejecutada hasta el período “m” (Qim) y la cantidad total prevista para esta actividad (Qi), ponderando por el cociente entre la inversión total programada para la actividad “i” (Vi) sobre el valor total del proyecto (V).

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Etapa de Inversión – Hoja de Indicadores (Continuación)

Indicadores de Evaluación Económica (Unidad: miles de dólares)

Valores Calculados Ex

AnteValores

RevisadosVariación

Porcentual 3

VAN – VAN Social

COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO/SERVICIO (si no es posible emplear el VAN ó VAN Social)

Información Complementaria

TASA INTERNA DE RETORNO

VALOR PRESENTE DE LOS COSTOS TOTALES

COSTO ANUAL EQUIVALENTE

VALOR ANUAL EQUIVALENTE

COSTO PROMEDIO / BENEFICIARIO

Comentarios:

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Etapa de Inversión – Hoja de Indicadores (Continuación)

Detallar los indicadores propuestos y empleados en el Seguimiento y Gestión del Proyecto

Indicadores Indicadores Propuestos Indicadores Empleados

Indicadores de Insumos

Indicadores de Procesos

Indicadores de Productos

Indicadores de Resultados

Indicadores de Impacto

Indicadores de contexto

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4. Evaluación en etapa de Operación

“La etapa de operación es la que corresponde a la puesta en marcha del proyecto, donde se comienzan a concretar los beneficios esperados de este, de acuerdo a la programación realizada en la preinversión y en el ajuste del diseño definitivo.”35

En esta etapa, la última en el ciclo del proyecto, es necesario contemplar la evaluación desde dos perspectivas:

- A nivel micro: en lo que concierne al proyecto con una visión específica de él, en que se analiza el cumplimiento de sus objetivos, cronograma y presupuesto, de forma crítica.

- A nivel macro: en cuanto el proyecto es una iniciativa que debe contribuir al alcance de metas de un plan de desarrollo, sea este binacional, nacional o local.

A continuación se presentan la “Matriz de Criterios de Selección” para la etapa de Operación, la herramienta para evaluar un proyecto en esta etapa de operación, de acuerdo con criterios que desarrollan las perspectivas micro y macro, y un listado de los indicadores que se emplearán en esta etapa.

35 Idem.

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Ponderación No Aplicable Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

Peso N.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A. Nivel Micro1. Indicador de Costos2. Indicador de Eficiencia3. Indicador de Cumplimiento Temporal

4. Mejoramiento en la calidad del servicio

5. Mejoramiento en la capacidad institucional al interior del proyecto

6. Coherencia y consistencia interna.7. Equipo Humano8. Indicador de Cobertura

B. Nivel Macro9. Producto Esperado

10. Proyecto con relación a un Plan de Acción.

11. Plan de Acción relacionado con un objetivo estratégico de entidad.

12. Objetivo estratégico esta dirigido a un Plan de Desarrollo.

13. Producto esperado del proyecto contribuye a la meta general de desarrollo.

14. Integralidad del Proyecto15. Coordinación de los distintos niveles

de gobierno16. Capacidad de liderazgo17. Sostenibilidad de los logros18. Apropiación del proyecto por parte

de la comunidad19. Generación de nuevas

potencialidades

TOTAL PROYECTO

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Operación

Resultados

Criterios

Nota Ponderada

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Preguntas Guía JustificaciónLas siguientes preguntas pueden ayudarle en la evaluación de este criterio en la propuesta. No es necesario que de respuesta a todas, escoja las que considere pertinentes.

A. Nivel Micro1. Indicador de Costos El indicador de costos- IC consta de dos partes: el valor presente neto de los gastos previsto? es decir los que se

estimaron en el diseño y el VPN de los efectivos durante la operación. Si el IC es igual a cero es porque se realiza el presupuesto programad? si es negativo es porque se estimaron más costos de los reales y si es positivo es porque los costos son mayores a los previstos. ¿Si existen mayores costos de los previsto? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué se acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí los costos reales son menore? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación de recursos?

2. Indicador de Eficiencia El indicador de Eficiencia- IE consta de dos partes: el valor presente neto del proyect? es decir los que se estimó en el diseño y el VPN efectivo durante la operación. Si el IE es igual a cero es porque se realiza según lo programad? si es negativo es porque se sobrestimo el proyecto y si es positivo es porque presenta un mayor nivel de eficiencia que el previsto. ¿Si es mayor el VPN previst? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué se acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí es menor el VPN ex - ant? por qué se presento esto?

3. Indicador de Cumplimiento Temporal

El indicador de cumplimiento temporal- ICT consta de dos partes: el tiempo programado para llegar a la etapa de operación actual y el período real que se necesito para llevarlo a cabo. Si el ICT es igual a cero es porque se realiza en el tiempo programad? si es negativo es porque se adelanto a la programación y si es positivo es porque se retraso de acuerdo al cronograma. ¿Si se retraso el cronogram? qué tan importante es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto de forma eficiente? ¿Sí se ha realizado en menor tiemp? por qué se presento esto? ¿cómo se manejo esa liberación o falta de recursos de tiempo?

4. Mejoramiento en la calidad del servicio

¿De acuerdo al problema planteado a solucionar por el proyecto se ha venido mejorando la situación? ¿Qué ha sucedido? ¿Cómo? ¿Cuáles han sido sus resultados? ¿Qué opinión tienen los beneficiarios? ¿Qué piensa la comunidad en general?

5. Mejoramiento en la capacidad institucional al interior del proyecto

¿Cómo se ha organizado la operación del proyecto(cronogram? organigram? etc.)? ¿Ha sido eficiente esta forma de organización? ¿Cómo se ha desenvuelto? ¿Ha sido eficiente? ¿Se ha mejorado el desempeño de la entidad ejecutora en comparación con otros proyectos?.

6. Coherencia y consistencia interna.

¿Existe un horizonte institucional que vaya más allá de la normatividad y los intereses políticos o privados? ¿Hay una definición de estrategias y articulación de procesos para aproximarse a ese horizonte? ¿Existe una capacidad de autoevaluación y aprendizaje permanente?

Matriz de Criterios de Selección - Etapa de Operación

Evaluación

CriteriosNota

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7. Equipo Humano ¿Cómo esta conformado el equipo humano? ¿Cómo ha sido su desempeño durante el proceso? ¿Su legitimidad frente a la comunidad? ¿Es equipo humano comprometido?

8. Indicador de Cobertura El indicador de cobertura- ICOB consta de dos partes: el número de beneficiarios programados y el efectivamente cubierto en ese periodo. Si el ICOB es igual a cero es porque se ha cubierto lo programad? si es negativo es porque se ha cubierto un menor número y si es positivo es porque se la cobertura ha sido mayor a la inicialmente esperada. ¿Si se ha cubierto un menor númer? qué tan grande es el desfase? ¿Cómo afecta el proyecto? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué acciones se han llevado a cabo para realizar el proyecto a pesar de los inconvenientes? ¿Sí se ha cubierto un mayor númer? por qué se presento esto? ¿cómo ha repercutido en la comunidad y el entorno?

B. Nivel Macro9. Producto Esperado ¿Cuál es el producto o los productos esperado de la operación del proyecto? ¿Se ha conseguido este objetivo?

¿Qué dificultades se ha presentado? ¿Qué buenas experiencias se han presentado? 10. Proyecto con relación a un Plan

de Acción.¿Está el proyecto dirigido a un Plan de Acción general de la entidad encargada de su ejecución? ¿Cuál? ¿Es el adecuado? ¿Si no es el apropiado a cual debería estar dirigido? ¿Si no se encuentra dirigido a ningún Plan de acció? por qué se presenta esto? ¿Es un esfuerzo aislado? ¿Está replicando esfuerzos?

11. Plan de Acción relacionado con un objetivo estratégico de entidad.

¿Existe un Plan de Acción general de la entidad encargada? ¿Cuál? ¿Si no existe ningún Plan de acció? por qué se presenta esto? ¿Esta el Plan de Acción dirigido a un objetivo estratégico de la entidad? ¿Cuál? ¿Cómo se relaciona el proyecto con los objetivos estratégicos de la entidad?

12. Objetivo estratégico esta dirigido a un Plan de Desarrollo.

¿Existen objetivos estratégicos dentro de la entidad encargada? ¿Cuáles? ¿Si no existen por qué se presenta esto? ¿Están los objetivos estratégicos dirigido a un Plan de Desarrollo? ¿Cuál? ¿En caso contrario porqué no están ligados a un Plan de Desarrollo?

13. Producto esperado del proyecto contribuye a la meta general de desarrollo.

De acuerdo a sus anteriores respuesta? puede concluir que el producto del proyecto contribuye a una meta general de desarroll? ¿Cuál? ¿Por qué lo cree? ¿en caso contrario por qué no es así? ¿Es un esfuerzo aislado sin impacto?

14. Integralidad del Proyecto ¿El proyecto incluye componentes de formación de los participantes? ¿Cuáles? ¿Se toma en cuenta la formación de funcionarios de instituciones y comunidades? ¿Cómo? ¿Cuáles han sido los resultados de estos procesos? ¿Es integral el proyecto en el sentido de no sólo preocuparse por su operación y ejecución sino también en formar a los que hacen parte de él y sus beneficiarios?

15. Coordinación de los distintos niveles de gobierno

¿Qué niveles de gobierno están involucrados en la operación y ejecución del proyecto? ¿Cómo se han interrelacionado? ¿Se presentan replicas innecesarias de esfuerzos? ¿Por el contrari? han trabajado de forma coordinada? ¿Qué aspectos positivos pueden deducirse de su desempeño? ¿Dónde se han presentado los inconvenientes?

16. Capacidad de liderazgo ¿Ha sido este proyecto líder en su región o al interior de una entidad? ¿Por qué? ¿Cuál es su grado de legitimidad? ¿Qué opinión tiene la comunidad de él y sus ejecutores? ¿Si no ha sido líde? que lo ha evitado?

17. Sostenibilidad de los logros ¿Qué dinámicas ha generado el proyecto dentro de la comunidad o las instituciones? ¿Son sostenibles en el tiempo? ¿Bajo qué factores sería posible? ¿Cuáles son sus amenazas? ¿Es posible replicar el proyecto a futuro?

18. Apropiación del proyecto por parte de la comunidad

¿Qué tan vinculada ha estado la comunidad a la ejecución y operación del proyecto? ¿Cómo se ha interrelacionado? ¿Cuál es su reacción frente al proyecto? ¿Lo considera positivo o negativo?

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19. Generación de nuevas potencialidades

De acuerdo a sus comentarios anteriores: ¿Qué nuevas opciones (económica? de generación de emple? etc) genera el proyecto? ¿Aportó a la comunidad o la entidad un proceso de aprendizaje que podría replicarse en la solución de problemas similares? ¿Qué externalidades positivos se han derivado del proyecto?

TOTAL PROYECTO

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Etapa de Operación – Hoja de Indicadores

Indicador Definición Valor InterpretaciónIndicador de CostosCompara los gastos reales del proyecto con los previstos para el período en el cual se realiza la evaluación, a través de la diferencia porcentual. Todo ello con los gastos a valor presente. Es deseable que IC 0.Si IC = 0 el proyecto se realiza con el presupuesto programado.Si IC < 0 existe un sub-costo al realizar el proyecto.

Indicador de Cumplimiento TemporalSe utiliza para determinar la diferencia porcentual entre el plazo de ejecución inicial del proyecto y el tiempo real. Es deseable que ICT 0.Si ICT = 0 el proyecto emplea el tiempo previsto.Si ICT < 0 las actividades se adelantaron a la programación.Indicador de Cumplimiento con el PresupuestoHace referencia a la comparación entre el presupuesto originalmente previsto y el empleado.Es deseable que ICP 0.Si ICP = 0 se han empleado los recursos presupuestados.Si ICP < 0 se han empleado menos recursos que lo presupuestado.Indicador de CoberturaEste indicador muestra el porcentaje de beneficiarios efectivamente cubierto frente al programado.Es deseable que ICOB 0.Si ICOB = 0, se cubrió el número de beneficiarios previsto.Si ICOB > 0, se cubrió un número de beneficiarios mayor al previsto.

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Etapa de Operación – Hoja de Indicadores (Continuación)

Indicadores de Evaluación Económica (Unidad: miles de dólares)

Valores Calculados Ex

AnteValores

RevisadosVariación

Porcentual 3

VAN – VAN Social

COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO/SERVICIO (si no es posible emplear el VAN ó VAN Social)

Información Complementaria

TASA INTERNA DE RETORNO

VALOR PRESENTE DE LOS COSTOS TOTALES

COSTO ANUAL EQUIVALENTE

VALOR ANUAL EQUIVALENTE

COSTO PROMEDIO / BENEFICIARIO

Comentarios:

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Etapa de Operación – Hoja de Indicadores (Continuación)

Detallar los indicadores propuestos y empleados en el Seguimiento y Gestión del Proyecto

Indicadores Indicadores Propuestos Indicadores Empleados

Indicadores de Insumos

Indicadores de Procesos

Indicadores de Productos

Indicadores de Resultados

Indicadores de Impacto

Indicadores de contexto

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Bibliografía

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