banco d-miro...5 el impacto del terremoto en la morosidad del sistema financiero (incluyendo banco...
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CALIFICACIÓN PERSPECTIVA
Estable
CALIFICACIÓN SOCIAL
BANCO D-MIRO
Ecuador / Julio 2016
EQUIPO DE ANALISTAS
Francisco Sánchez
[email protected] / T: (511) 628-7054
Peter Vizcarra
[email protected] / T: (511) 628-7054
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BANCO D-MIRO Ecuador / Julio 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
CONTENIDO
Contexto Social 5
Profundidad y Adecuación de Servicios 7
Finanzas Responsables 8
Responsabilidad Social Corporativa 8
Compromiso Social 11
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1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica-
ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del
Desempeño Social.
BANCO D-MIRO
Banco D-Miro tiene sus orígenes en el programa de microfi-
nanzas de la ONG Noruega “Misión Alianza”. Inicia operacio-
nes de microcrédito en un barrio desfavorecido de la ciudad
de Guayaquil (Sur Oeste de Ecuador) en 1997, lugar donde
aún conserva su sede principal. Luego de operar como Fun-
dación desde el 2006, es autorizada para captar depósitos
del público tras su conversión a banco en el año 2011.
Acorde con su misión, otorga microcréditos individuales en las
zonas más vulnerables de la costa ecuatoriana. Logra así una
cartera de US$99 millones, con enfoque en el nicho bajo del
microcrédito y llegada a 43,658 prestatarios y 73,280 aho-
rristas.
FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN
Banco D-Miro logra la mejora de su calificación gracias a sus
avances en la medición de su desempeño social y cumpli-
miento de misión. Contar con un área especial a cargo de te-
mas sociales ha permitido una mayor sofisticación de la ges-
tión social, poniendo en evidencia el excelente enfoque social
de sus operaciones. Procesos formalizados, con destacado
contenido social, terminan consolidando un compromiso ex-
celente.
Buenos resultados sociales acompañan este avance. Contar
con operaciones focalizadas en microcrédito y variados sub-
productos orientados a segmentos vulnerables sustentan una
excelente profundidad de atención. El óptimo cumplimiento
de principios de protección al cliente, sumado a prácticas sa-
ludables hacia el empleado configuran una buena responsa-
bilidad social corporativa. No obstante, lograr un mejor equili-
brio entre objetivos sociales y financieros se vuelve un desafío
importante de cara a la elevada morosidad y la mejorable pre-
vención del sobreendeudamiento de clientes.
FACTORES SOBRESALIENTES
Resultado Social
» Excelente profundidad de operaciones.
» Adecuado balance social-financiero, aunque sensible a pérdidas por reciente sismo.
» Destacable protección al cliente y empleado.
Compromiso Social
» Excelente enfoque social.
» Sobresaliente gestión de desempeño social.
» Procesos formalizados, con adecuado conte-nido social.
2 Ver Anexo I. 3 Ver Anexo II.
CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2
Estable
3.5 3.5 4.0
2010 2012 2016
Resultado Social3
Compromiso Social
Fecha de Información
Fecha de Validez
Bueno
Excelente
Mar 16
Jul 17
CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS
BANCO D-MIRO
PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES
Perfil Social del Ecuador Mar-15 Mar-16
Índice de Pobreza 29.8% 29.8%
Índice de Pobreza Extrema 10.3% 10.3%
Indicadores Banco D-Miro
Cartera Bruta (US$000) $83,202 $99,444
Número de Prestatarios 40,779 43,658
Ahorros (US$000) $14,860 $14,852
Número de Ahorristas* 59,320 73,280
% Clientes mujeres 57.2% 56.2%
Costo por cliente $277 $327
Retención de clientes 80.7%** 81.8%
Costo nominal anual del crédito al
cliente (US$1,000)n.a. 26.5%
*Incluye depositantes con cuentas creadas para desembolso de créditos.
**Dato de Diciembre 2015.
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MISIÓN INSTITUCIONAL
Banco D-Miro presenta un buen cumplimiento de su misión.
Son meritorios los resultados logrados tomando en cuenta lo
complejo y ambicioso de esta última. El desarrollo de los sec-
tores vulnerables en las zonas atendidas es impulsado de ma-
nera adecuada a través de productos adaptados al cliente y
capacitaciones en educación financiera incentivadas por el
Gobierno Nacional.
Destaca ampliamente que el Banco realice estudios con la fi-
nalidad de medir el impacto que tienen sus operaciones en la
calidad de vida del cliente. Esto distingue a Banco D-Miro
como una de las pocas instituciones microfinancieras (IMF)
de entre las centenares evaluadas por MicroRate que realizan
esfuerzos por contar con este tipo de mediciones (Ver Com-
promiso Social).
MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL
Área Nivel Fundamentos
Resultado
Social
Profundidad y Adecuación
de Servicios Excelente
» Cartera conformada mayoritariamente por microcrédito, otor-
gada con garantías no tradicionales.
» Excelente diversidad de subproductos, con orientación a grupos
vulnerables.
» Complementa la oferta crediticia con servicios no financieros.
» Cobertura geográfica moderada, pero acorde con la misión.
Finanzas Responsables Moderado
» Problemas de calidad de cartera podrían afectar el aún ade-
cuado balance social-financiero.
» Perspectivas de mejora en términos de eficiencia operativa.
Responsabilidad Social
Corporativa Bueno
» Buen cumplimiento de principios de protección al cliente.
» Favorable clima laboral y beneficios promueven una buena res-
ponsabilidad hacia el empleado.
» Positiva interacción con la comunidad y medio ambiente.
Compromiso
Social
Enfoque Social Excelente » Importante orientación social.
» Notable compromiso de los accionistas.
Gestión de Desempeño
Social Excelente
» Existencia de un área especial para temas sociales, con buena
labor.
» Monitoreo de metas sociales permite retroalimentar la gestión.
Formalización de
Procesos Bueno
» Procesos formales, alineados con la regulación.
» Presencia de componentes sociales en algunos procesos.
Misión “Con base en valores cristianos, ofrecemos servicios fi-
nancieros con el objetivo de fomentar el desarrollo de los
sectores vulnerables de la costa ecuatoriana.”
Visión: “Ser la institución financiera que más contribuye a la su-
peración de la pobreza.”
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CONTEXTO SOCIAL
Perfil Social de Ecuador
Gráfico 1:
PBI per cápita / Coeficiente Gini
Fuente: Banco Mundial, CEPAL.
Gráfico 2:
Distribución de la población según índice de pobreza
Fuente: CEPAL.
Ecuador viene atravesando por un contexto desafiante. Su
economía tuvo un crecimiento casi nulo durante el 2015, con
proyecciones de retroceso de parte de algunos agentes para
fines del 20164. El país, altamente dependiente del petróleo,
se vio inmerso en un panorama complicado por la caída del
precio internacional, lo que provocó el retroceso del valor de
las exportaciones en el 2015.
A este escenario se suma el terremoto ocurrido el 16 abril de
este año, que afectó seriamente las provincias de Manabí y
Esmeralda (al norte del país). Frente a esta contingencia na-
cional, el Gobierno ha decretado incrementos extraordinarios
4 Fuente: FMI.
o creación de nuevos impuestos para solventar la reconstruc-
ción nacional. Asimismo, a nivel del sistema financiero se han
tomado medidas con miras a ayudar a clientes afectados,
como diferir la fecha de pago de algunas cuotas hasta que se
concreten reestructuraciones o castigos de créditos5.
Es importante señalar que, con anterioridad al terremoto, el
sistema microfinanciero ecuatoriano ya venía experimen-
tando problemas de riesgo crediticio. Esto, debido a la debili-
tada capacidad de pago de clientes por el menor crecimiento
5 El impacto del terremoto en la morosidad del sistema financiero (incluyendo
Banco D-Miro) podría verse recién a partir del segundo semestre 2016, en que
las carteras de las instituciones comenzarían a reflejar sus pérdidas reales.
Dic-13 Dic-14 Mar-15 Dic-15 Mar-16
Inflación Anual 2.7% 3.7% 3.8% 3.4% 2.3%
Crecimiento Anual del PBI 4.6% 3.7% 3.7% 0.3% 0.3%
PBI per cápita (US$) $6,052 $6,346 $6,346 $6,248 $6,248
Población (millones) 15.7 15.9 15.9 16.1 16.1
Incidencia de Pobreza Total* 33.6% 29.8% 29.8% 29.8% 29.8%
Incidencia de Pobreza Extrema** 12.0% 10.3% 10.3% 10.3% 10.3%
Fuentes: BCE, Banco Mundial, CEPAL. En todos los casos, información disponible a agosto 2016 para cada fuente.
* Medida como porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza. Fuente: CEPAL.
** Medida como porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza extrema. Fuente: CEPAL.
Perfecta
Igualdad
Económica
Perfecta
Desigualdad
Económica
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
$5,850
$6,000
$6,150
$6,300
$6,450
Dic-13 Dic-14 Mar-15 Dic-15 Mar-16
US$
PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini
10.3%
19.5%
70.2%
Porcentaje de la población con ingresos por encima de la línea de pobreza.
Porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza.
Porcentaje de la población con ingresos por debajo de la línea de pobreza extrema.
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económico, y al sobreendeudamiento de prestatarios fomen-
tado por prácticas comerciales agresivas de algunas coopera-
tivas de ahorro y crédito.
En términos de desarrollo humano, Ecuador se encuentra en
el puesto 88 (de 188) en el último ranking elaborado por el
PNUD6, resultado que lo ubica como país con Alto Desarrollo
Humano y en posición cercana a países como Perú y Colom-
bia. Asimismo, resultan alentadoras las últimas cifras del coe-
ficiente de GINI7 reportadas por CEPAL que señalan una me-
jora en términos de igualdad de distribución de los ingresos.
El indicador pasó de 0.477 en 2013 a 0.452 el 2014, mos-
trando mejor desempeño que el promedio latinoamericano
(0.491).
Los resultados anteriores son consistentes con el favorable
descenso de la pobreza8 en el país. Se ha logrado reducir el
porcentaje de población pobre de 33.6% en 2013 a 29.8% en
2014 (última información disponible) con mayor impacto en
zonas rurales, donde el indicador bajó de 33.7% a 27.3% en
el mismo periodo. La menor pobreza extrema obedece tam-
bién al importante descenso de la misma en el ámbito rural
(de 14% a 11%).
Si bien la regulación del sistema financiero es percibida como
excesiva por una parte del mercado, presenta altos estánda-
res de protección a prestatarios, ahorristas y asegurados.
Esto propicia que las IMF reguladas se encuentren de por sí
alineadas con un gran número de prácticas saludables con-
templadas en los principios internacionales de protección al
cliente de microfinanzas.
A pesar que Banco D-Miro opera en una de las ciudades con
mayor ingreso per cápita de Ecuador (Guayaquil), es notable
su claridad de enfoque hacia los segmentos más desfavoreci-
dos en su zona de acción. Cuenta así con agencias ubicadas
principalmente en áreas periurbanas, que le permiten mejor
acceso al nicho bajo del microcrédito. La presencia de dos
agencias en la parte norte del país afectadas por el terremoto,
desprende desafíos y oportunidades de aprendizaje importan-
tes en temas de gestión social para el Banco.
6 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Tomado del “Informe
sobre Desarrollo Humano 2015”. 7 El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 representa per-
fecta igualdad en la distribución de los ingresos, y 1 la perfecta desigualdad.
8 Fuente: CEPAL. A marzo 2016, el INEC (fuente oficial gubernamental), reporta
un porcentaje de pobreza de 23.7% y de 8.6% para extrema pobreza, bajo su
metodología propia.
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RESULTADO SOCIAL
En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu-
ción.
La IMF presenta buenos resultados sociales. La excelente pro-
fundidad de operaciones se ve favorecida por la presencia del
microcrédito como producto mayoritario, ofrecido en zonas
desfavorecidas con servicios de educación financiera y sub-
productos para grupos vulnerables. La buena responsabilidad
social corporativa se ve reflejada en un trato cordial y respe-
tuoso hacia el cliente y empleado. No obstante, preocupa que
la elevada cartera en riesgo afecte negativamente el balance
social-financiero a futuro del negocio.
Profundidad y Adecuación de Servicios
Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de
escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad
de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.
Banco D-Miro posee una excelente profundidad de operacio-
nes. A través de una cartera enfocada al microcrédito, logra
un crédito promedio equivalente al 36.5% del PBI per cápita
ecuatoriano. Este porcentaje se encuentra acorde al seg-
mento y zonas geográficas atendidas, y su valor es similar al
promedio MicroRate para IMF con Metodología Individual
(36.5%) y menor al de IMF Grandes9 (43.6%).
Lo anterior también se ve favorecido por el importante por-
centaje de préstamos desembolsados por montos inferiores
al 50% del PBI per cápita (72.9% del total).
Profundidad y diseño adecuado de los servicios
9 Con cartera mayor a US$50 millones.
La excelente diversidad de subproductos favorece la profun-
didad de su cartera, en su mayoría destinada al microcrédito
(el mejoramiento de vivienda tiene un crédito promedio simi-
lar). Además de financiar activo fijo y capital de trabajo, ofrece
subproductos destinados a grupos vulnerables como el Cré-
dito Vida (dirigido a portadores del virus VIH10) y Creer (para
personas con discapacidad), que representan 0.1% y 1.1% del
total de cartera, respectivamente.
Gráfico 3: Cartera por Monto Desembolsado a Marzo 2016
A su vez, es positivo el reciente lanzamiento del Crédito Muje-
res Emprendedoras, que provee la capacitación empresarial
a clientas con escasos recursos. Es saludable que a través del
Crédito Visionarias se busque acompañarlas hasta lograr el
desarrollo de sus negocios. Se espera que estos subproduc-
tos impulsen la participación de clientes mujeres, que actual-
mente es de 56.2% (48.7% MicroRate Individual y 53.8% IMF
Grandes). No obstante, preocupa que el alza del crédito pro-
medio opaque el impacto de los subproductos sociales.
Detalle de cartera a marzo 2016
Las condiciones crediticias son adecuadas en términos de
condiciones y plazos. Frente a la exigencia de un codeudor
para el desembolso de todos los créditos (100% garantías no
tradicionales), es positivo el lanzamiento del Crédito Con-
fianza, que busca acelerar la atención a los mejores clientes
con una solución a sola firma. La oferta de valor del Banco se
10 Virus de Inmunodeficiencia Humana.
Mar-15 Mar-16
Porcentaje de clientes en zonas rurales
(%)0.0% 0.0%
Porcentaje de clientes mujeres (%) 57.2% 56.2%
Porcentaje de préstamos con garantías
no tradicionales (%)100.0% 100.0%
Crédito promedio por cliente (US$) $2,040 $2,278
Promedio de crédito/PBI per cápita 32.2% 36.5%
Depósito promedio por ahorrista (US$) $251 $203
Número de productos financieros 2 2
Número de productos y servicios
financieros no crediticios5 5
Número de productos no financieros
(Serv. Sociales)1 1
3.8%18.0%
33.0%
54.9%23.0%
16.2%
23.8%
8.2%16.4%2.7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Saldo No. Préstamos
< 0.2 PBI per cápita 0.2 a 0.5 PBI per cápita0.5 a 1 PBI per cápita 1 a 2 PBI per cápita> 2 PBI per cápita
Microcrédito 88.9% 89.3% $2,197
Mejoramiento de Vivienda 9.2% 9.2% $2,206
Refinanciaciones* 1.9% 1.5% $2,790
Total 100% 100% $2,278
*De ambos productos
Producto Cartera PrestatariosCrédito
promedio
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complementa con productos financieros no crediticios como
ahorros, cuentas a plazo, microseguros y envío de remesas.
Servicios No Financieros
Cuenta con un programa de educación financiera alineado a
las exigencias del Regulador, dirigido a clientes y público en
general. En adición a ello, realiza difusión de temas relaciona-
dos al manejo saludable de las finanzas personales por me-
dios escritos o audiovisuales. Las capacitaciones realizadas a
mujeres en el marco del Crédito Visionarias en alianza con el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) complementan la
oferta de servicios no financieros.
Frente al desafío de lograr una mayor cobertura del servicio
(se capacitaron solo 23 clientes en el primer semestre de
2016), es positiva la meta anual de educación financiera es-
tablecida de 780 clientes al cierre de 2016.
Finanzas Responsables
Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-
vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia
social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo-
grar su autosostenibilidad.
El balance entre objetivos financieros y sociales es moderado.
Preocupa que la tendencia creciente de la cartera en riesgo
(existente incluso antes del terremoto) pueda afectar los re-
sultados de la IMF. Si bien la morosidad elevada (9.5% inclu-
yendo castigos) se explica en parte por la desaceleración de
la economía y sobreendeudamiento de clientes (que afecta a
todo el mercado), también se relaciona con un agresivo ape-
tito de colocación del Banco durante el 2015.
Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad
De allí que3 son positivas las acciones tomadas con miras a
afrontar los posibles castigos y mayor gasto de provisión pro-
ducto del terremoto. En ese sentido, se considera sensata la
reestructuración administrativa realizada, en especial la del
área de Negocios. Vale mencionar que aún el gasto operativo
a cartera (15.1%) se encuentra en niveles cercanos al prome-
dio latinoamericano para IMF Grandes (14.8%) y con metodo-
logía Individual (17.9%).
El costo del crédito al cliente se encuentra regulado. Si bien
el Banco cumple los topes establecidos a las tasas activas es
importante mencionar que el costo al cliente llega casi a du-
plicarse si contrata los seguros opcionales (el costo nominal
anual pasa de 26.5% a 42.6%).
Crédito Individual US$ 1,000
Responsabilidad Social Corporativa
Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-
ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,
personal, comunidad y medio ambiente.
Banco D-Miro cuenta con buenas prácticas de protección al
empleado. Son positivos los beneficios laborales otorgados,
como seguro de vida, de atención médica, bonos para compra
de medicamentos en boticas y el subsidio de 50% de la ali-
mentación en la sede central. No obstante, el nivel de recor-
dación de las ventajas brindadas por la institución a colabo-
radores aún es mejorable.
Responsabilidad Social Corporativa
Mar-15 Mar-16
Gastos operativos por cliente (US$) $277 $327
Gastos de operación 15.9% 15.1%
Costo nominal anual para créditos de
US$500n.a. 28.9%
Costo nominal anual para créditos de
US$1,000n.a. 26.5%
Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 10.1% 2.0%
Margen Operativo 0.5% -1.4%
Cartera en riesgo 4.7% 8.1%
Castigos 0.5% 1.4%
* Ajustado por inflación.
CNA* CEA**
Interés 24.5% 27.4%
Seguro de Desgravamen 1.0% 1.3%
Impuesto SOLCA 1.0% 1.3%
Total 26.5% 30.0%
* Costo Nominal Anual.
** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.
Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen e impuestos.
Mar-15 Mar-16
Rotación de Empleados 23.9% 24.0%
Rotación de Analistas 25.8% 33.9%
Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí
Línea de carrera formalizada Sí Sí
Sistema formalizado de quejas y reclamos
para el personalSí Sí
Retención de clientes 80.7%* 81.8%
Política formalizada respecto al medio
ambienteSí Sí
*Dato correspondiente a Diciembre 2015.
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El clima laboral es bueno, gracias a valores positivos arraiga-
dos fuertemente en la cultura organizacional. Esto permite ra-
tios de rotación de empleados (24%) y asesores (33.9%) por
debajo de promedios comparables (31.5% y 39% MicroRate
Individual, respectivamente). Su buena capacidad de retener
personal se ve plasmada en el fuerte componente de colabo-
radores antiguos, algunos presentes desde la fundación de la
institución.
La actualización del estudio de clima laboral constituye opor-
tunidad de mejora (la última se realizó en octubre de 2014).
De otro lado, si bien existe una línea de carrera formalizada,
la mayor promoción de personal interno para cubrir puestos
administrativos de más responsabilidad representa retroali-
mentación importante.
La relación hacia la comunidad es buena, gestionada a través
del otorgamiento de auspicios. Destaca altamente la ayuda
brindada a clientes específicos afectados por el terremoto (los
más damnificados), con ayuda material. La política de no fi-
nanciar actividades que generen daños al ecosistema sus-
tenta una buena responsabilidad hacia el medio ambiente, en
línea con sus compromisos con la CAF (Corporación Andina de
Fomento).
Protección al Cliente11
Banco D-Miro presenta a nivel general un buen cumplimiento
de principios internacionales de protección al cliente. El cua-
dro siguiente presenta la opinión de MicroRate sobre el grado
en que la IMF viene acatando estos principios.
Principios de Protección al Cliente
El apropiado diseño y entrega de productos se cumple de ma-
nera excelente, gracias a condiciones crediticias no desfavo-
rables para prestatarios. Destaca el recojo de retroalimenta-
ción formal y no formal de clientes a través de estudios del
perfil del consumidor, de lanzamiento de nuevos productos y
11 Se ha evaluado el cumplimiento de los principios de protección al cliente vi-
gentes al primer semestre de 2016. Las categorías asignadas representan el
grado de observancia según opinión de MicroRate, y no son necesariamente
motivos de deserción. El establecimiento de una periodicidad
fija para la realización de los mismos constituye oportunidad
de mejora subsanable.
Resalta el excelente nivel de transparencia, presente gracias
a una estricta regulación local (muchas de estas prácticas son
de obligatorio cumplimiento en Ecuador). Mostrar el incre-
mento del costo del crédito cuando el Banco financia los se-
guros optativos (ver Finanzas Responsables) es el único deta-
lle susceptible de ajuste.
Los precios se consideran responsables hacia el cliente gra-
cias a los topes a las tasas activas. Vale mencionar que, in-
cluso considerando el incremento del costo del crédito con los
seguros, se encuentra dentro del estándar latinoamericano
para microcrédito. El costo nominal anual para un préstamo
de US$500 (28.9%) llega a 51.4% en Banco D-Miro12 inclu-
yendo los seguros, cifra que está alineada a los promedios
MicroRate Individual (49.3%) y para IMF Grandes (51.5%),
que incluyen entidades sin topes a la tasa activa.
Costo del crédito al cliente a Marzo 2016
El trato justo y respetuoso hacia el cliente es sobresaliente,
en línea con la cultura de la organización. Aun así, adoptar
algunos procedimientos administrativos exigidos como están-
dar internacional fortalecerían el cumplimiento del principio.
Entre ellos están la verificación por parte de Auditoría Interna
de la cobranza respetuosa (propia y hecha por terceros), y la
introducción de una recompensa al comportamiento ético del
asesor en su remuneración variable o evaluación de desem-
peño.
Asimismo, cuenta con procedimientos formalizados para el
manejo de información privada y sensible del cliente, conteni-
dos en su Código de Ética y Conducta, y Manual de Políticas
de Seguridad de la Información. Los procedimientos realiza-
dos por Banco D-Miro para preservar la privacidad de datos
de sus clientes están alineados al contexto ecuatoriano.
Este último también favorece la calidad del mecanismo de re-
solución de conflictos, existiendo estándares adecuados para
los tiempos de respuesta. No obstante, que el personal de
atención al público posea las llaves del buzón de quejas po-
equivalentes al criterio de una certificación (aunque sí cercanas). Un nivel ex-
celente representa ninguna o pocas oportunidades de mejora para la IMF, que
son subsanables o comprensibles por el tamaño de la entidad o el contexto. 12 El monto mínimo que ofrece el Banco en un crédito es US$600. Con fines
comparativos se usó un crédito por este monto, al ser cercano a US$500.
Mar-16
Apropiado Diseño y Entrega de Productos Excelente
Prevención del Sobreendeudamiento Moderado
Transparencia Excelente
Precios Responsables Excelente
Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Excelente
Privacidad de los datos del Cliente Excelente
Mecanismos de Resolución de Conflictos Bueno
Metodología y Monto Frecuencia CNA* CEA**
Individual US$500 28.9% 33.1%
Individual US$1,000 26.5% 30.0%
* Costo Nominal Anual.
** Costo Efectivo Anual. Toma en cuenta los efectos compuestos.
Mensual
Ambos incluyen intereses, seguro de desgravamen e impuestos.
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dría generar conflicto de interés. Presenta además la oportu-
nidad de incorporar las estadísticas de reclamos a la gestión
social del Banco, y de iniciar la verificación (de parte de Audi-
toría) de la solución satisfactoria de solicitudes.
En cuanto a prevención del sobreendeudamiento el cumpli-
miento es moderado. Existen aspectos mejorables en torno al
cálculo de ingreso por ventas del cliente. Asimismo, el corto
periodo de inducción eleva el riesgo de que la aplicación de la
política no sea del todo estandarizada.
El alto índice de mora (9.5% incluyendo castigos) acusa desa-
fíos en torno a la gestión del riesgo de sobreendeudamiento.
Es importante señalar que el Banco no cuenta con estudios
especiales dirigidos a la gestión específica de este riesgo
(más sí del riesgo de crédito en general). Tampoco con una
definición propia de cliente sobreendeudado. Aun así, es po-
sitivo el límite de hasta 4 entidades (incluyendo la IMF) con
las que puede compartir clientes, y los montos máximos de
endeudamiento en el sistema financiero requeridos para ser
sujeto de crédito.
La presencia de créditos conocidos como “novados” en
campo (recurrentes con saldo desembolsados antes del día
15 de mora) que no son registrados automáticamente en el
sistema, elevan el riesgo de existencia de reestructuraciones
(refinanciaciones) no reportadas en la cartera.
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COMPROMISO SOCIAL
Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y
el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como
la gestión social.
Enfoque Social
Banco D-Miro presenta un excelente enfoque social. La orien-
tación de la misión hacia el apoyo de sectores desfavorecidos
es clara y consistente con la cultura organizacional de la em-
presa. Destaca que el Banco haya logrado mantener este es-
tilo de trabajo desde sus orígenes, hecho posible gracias al
compromiso social de sus accionistas.
Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali-
zación de Procesos
Posee una gestión del desempeño social sobresaliente. En lí-
nea con estándares internacionales para IMF líderes, posee
un área especial encargada de la coordinación de temas so-
ciales (Diaconía y Responsabilidad Social), que realiza buena
labor.
Destaca el compromiso de miembros de la Junta y Gerencia
por impulsar la medición del desempeño social del Banco y el
cumplimiento de estándares internacionales de protección al
cliente. Es así que la IMF cuenta con estudios especializa-
dos13 como el PPI y SPI-4, realizados con el fin de monitorear
el estado actual y progreso en sus objetivos. Contar con pro-
cesos formales, algunos con importante contenido social,
también contribuye al logro de este cometido.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia
Existe buen liderazgo de parte de la Junta y Gerencia14 en
cuanto a la comunicación de la misión y el alcance de metas
sociales. La difusión de la misión se encuentra formalizada;
se realiza desde la inducción y es constantemente reforzada
en reuniones de equipos en campo y eventos institucionales.
Destaca la práctica de incluir el enunciado de misión en todas
las pantallas de ordenadores en la IMF. Sin embargo, el cono-
cimiento de la misión de parte de asesores de negocio aún es
mejorable.
Planeamiento Estratégico
El plan estratégico cuenta con objetivos sociales formaliza-
dos. Busca la reducción de la pobreza de sus clientes, en línea
con su misión, utilizando el PPI como herramienta de medida.
Según el último ejercicio realizado, se logró bajar la pobreza
13 El PPI (Progress out of Poverty Index) mide la probabilidad que tiene una per-
sona de caer por debajo de la línea de pobreza. El SPI (Social Perfomance Indi-
cators) es una herramienta que evalúa el desempeño social en IMF (su versión
en un mismo grupo de clientes desde un 12% durante el 2014
a un 10.4% en el 2015. Se busca que para el año 2020, solo
un 7.5% de este grupo de clientes tenga ingresos por debajo
de la línea de pobreza.
Este objetivo viene acompañado de un compromiso formali-
zado de realizar calificaciones sociales y ambientales durante
los próximos 5 años. De este modo, asegura la medición del
cumplimiento de estándares de protección del cliente y el eco-
sistema, en línea con los compromisos internacionales asu-
midos por la IMF en la materia.
Servicio al cliente
Las instalaciones del Banco son amplias y cómodas, y los
tiempos de desembolso para los créditos son razonables. La
incorporación de diferentes alternativas de medios de pago
facilita las transacciones del cliente, siendo positiva la idea de
implementar una banca por internet a largo plazo. La preocu-
pación por conocer las necesidades de sus prestatarios se ve
demostrada en los estudios realizados con fines de conocer
su nivel de satisfacción y motivos de deserción.
Monitoreo
Se realiza un buen monitoreo de las metas sociales trazadas.
Sin embargo, debido al grado de desarrollo alcanzado por la
IMF, existe aún un alto potencial de variables susceptibles a
ser monitoreadas con miras a enriquecer la gestión social. En-
tidades líderes estructuran procesos de monitoreo especiales
y centralizados de variables como el nivel de bancarización de
clientes, su retención y la de empleados, por dar algunos
ejemplos, consolidando los resultados para su uso interno, o
difusión entre stakeholders a través de informes especiales.
Presenta asimismo el desafío de incorporar metas y monito-
rear el desempeño y resultados de productos con esencia
fuertemente social (CREER y VIDA).
Selección y Capacitación
El perfil de los candidatos es evaluado tomando en cuenta
tanto la formación académica requerida y experiencia en ven-
tas, como el nivel de alineación con los valores instituciona-
les. Asimismo, la capacitación consigna temas con algunos
elementos sociales como la misión del Banco y la normativa
local de protección al cliente, que en Ecuador se encuentra
bien desarrollada.
No obstante, la corta duración de la inducción (2 semanas)
representa desafíos a la gestión en cuanto a su efectividad
para plasmar de manera robusta la cultura institucional, so-
bre todo en personal tomado de la competencia. Mejores
número 4 fue lanzada el 2014). No es el objetivo del presente reporte profun-
dizar sobre las limitaciones y ventajas de ambos enfoques. 14 A la fecha de emisión de este informe la Gerencia General estaba vacante,
siendo asumida interinamente por el Gerente Financiero y algunos directores.
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prácticas establecen un mínimo de 3 meses de acompaña-
miento previo a asesores nuevos antes de colocar cartera de
manera independiente (proceso que incluye la inducción).
Sistema de Incentivos
El sistema de incentivos no considera objetivos explícita-
mente sociales. A través de metas de calidad de cartera pro-
mueve indirectamente la medición más precisa de la capaci-
dad de endeudamiento del cliente. Del mismo modo, los ob-
jetivos trazados en términos de número de clientes benefician
en cierto modo la colocación de préstamos más pequeños.
Mejores prácticas promueven la incorporación de metas ex-
plícitamente sociales en esquemas de incentivos, como el lo-
gro de clientes bancarizados y colocación en zonas específi-
cas de mayor pobreza. Las colocaciones a grupos vulnerables
como personas con discapacidad o VIH no cuentan con un in-
centivo especial para asesores en campo.
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BANCO D-MIRO Ecuador / Julio 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
FUTURO
Cambio del Core Bancario.
Apertura de agencias en la sierra del país.
Planes de implementación de cajeros automáticos
(ATM’s) y Tarjetas de Débito.
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Estado de Situación Financiera (US$000)
Dic-13 Dic-14 Mar-15 Dic-15 Mar-16
Activo 63,392 84,721 92,230 115,025 115,524
Caja y Bancos 2,973 2,289 1,174 4,740 3,812
Inversiones Temporarias 2,039 4,058 4,367 10,796 11,487
Cartera Neta 53,068 70,891 78,471 92,711 92,506
Cartera Bruta 56,606 75,377 83,202 98,590 99,444
Cartera Vigente 53,146 72,045 79,319 93,042 91,379
Cartera en Riesgo (*) 3,460 3,332 3,882 5,548 8,066
Provisiones para Préstamos Dudosos 3,538 4,486 4,731 5,879 6,938
Intereses Devengados Por Cobrar 736 1,080 1,158 1,379 1,360
Otros Activos Corrientes 3,530 5,006 5,724 3,984 4,518
Inversiones de Largo Plazo 13 93 82 54 443
Activo Fijo 1,033 1,304 1,254 1,360 1,397
Otros Activos - - - - -
Pasivos 51,404 71,115 78,191 100,339 100,802
Ahorros 4,187 7,354 10,659 8,803 8,826
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 5,760 11,089 4,163 5,072 5,808
Obligaciones, Corto Plazo 22,834 20,029 22,705 35,196 40,330
Otros Pasivos, Corto Plazo 2,335 2,962 3,741 3,222 3,278
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 7,031 4,533 39 229 218
Obligaciones, Largo Plazo 9,258 25,147 36,883 47,817 42,342
Cuasicapital - - - - -
Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - -
Patrimonio 11,987 13,606 14,039 14,686 14,722
Capital 10,758 11,808 11,808 13,262 13,262
Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,166 1,616 1,782 998 589
Resultado de Ejercicios Anteriores - - 105 - 332
Otras Cuentas de Capital 63 182 345 426 538
Total Pasivo y Patrimonio 63,392 84,721 92,230 115,025 115,524
Fuente de los Estados Financieros: EEFF
Auditados
EEFF
Auditados
Reportes de
Gerencia
EEFF
Auditados
Reportes de
Gerencia
* Créditos vencidos por más de 30 días, más el to tal de refinanciados (reestructurados). Representa un criterio de medición internacional, por lo que su
definición no es necesariamente igual a la establecida por regulación local.
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BANCO D-MIRO Ecuador / Julio 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
Estado de Resultados (US$000)
Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Abr-14 - Ene-15 - Abr-15 -
Dic-13 Dic-14 Mar-15 Dic-15 Mar-16
Ingresos de Intereses y Comisiones 12,733 15,501 16,828 21,381 22,243
Intereses Percibidos 11,996 14,421 15,670 20,002 20,883
Intereses Devengados 736 1,080 1,158 1,379 1,360
Gastos de Intereses y Comisiones 3,111 3,696 4,069 5,646 6,099
Ingreso Financiero Neto 9,622 11,805 12,759 15,735 16,145
Provisión para Préstamos Dudosos 1,368 1,229 1,187 2,912 3,635
Ingreso Financiero, Después de Provisión 8,253 10,576 11,573 12,823 12,509
Gastos Operativos 7,970 10,243 11,211 13,518 13,793
Personal 4,774 6,194 6,737 7,548 7,627
Otros Gastos Operativos 3,196 4,049 4,474 5,969 6,166
Ingreso Neto de Operaciones 283 333 362 (694) (1,284)
Otros Ingresos 2,149 2,821 3,027 2,593 2,491
Ganancia (Pérdida) de Inversiones 98 122 141 264 341
Otro Ingresos No Extraordinarios 2,051 2,699 2,886 2,329 2,150
Otros Gastos 827 842 858 315 169
Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - -
Otros Gastos No Extraordinarios 827 842 858 315 169
Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 1,604 2,312 2,530 1,583 1,038
Extraordinarios - - - - -
Ingresos Extraordinarios - - - - -
Gastos Extraordinarios - - - - -
Resultado Antes de Impuestos 1,604 2,312 2,530 1,583 1,038
Impuestos 438 695 748 585 449
Resultado 1,166 1,616 1,782 998 589
Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados Reportes de
Gerencia EEFF Auditados
Reportes de
Gerencia
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BANCO D-MIRO Ecuador / Julio 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA
(US$'000)
Periodo: Diciembre 2015
General
Cartera Bruta $2,294,119 $159,740 $160,506 $30,910 $8,625 $374
Cambio Anual Cartera Bruta 45.9% 8.2% -3.6% -7.2% -17.0% -50.4%
Número de Préstamos Vigentes 3,352,289 85,820 139,360 26,925 7,639 642
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 63.1% 13.7% 7.5% 5.5% -2.3% -22.5%
Número de Prestatarios 2,861,721 78,500 121,276 27,468 8,210 525
Cambio Anual en Número de Prestatarios 63.6% 17.5% 7.8% 7.8% -1.2% -22.4%
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $243 $651 $1,819 $1,185 $2,258 $10,922
Depósitos $1,678,519 $62,023 $99,472 $4,144 $0 $0
Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios por Oficial de Crédito 488 262 218 204 153 74
Número de Prestatarios / Total Personal 236 118 94 91 57 23
Gasto de personal / Cartera bruta promedio 4.3% 8.2% 13.7% 11.9% 16.5% 43.0%
Oficiales de crédito / Total personal 61.9% 49.4% 43.4% 44.6% 38.5% 20.7%
Sueldo variable / Sueldo base 91.3% 58.5% 40.7% 40.0% 20.0% 2.0%
Personal con < 12 meses en la empresa 10.0% 21.7% 28.5% 24.4% 29.5% 86.7%
Profundidad
Monto Promedio Préstamo/PBI per cápita 2.3% 6.8% 29.9% 19.5% 39.5% 147.4%
Número de préstamos < US$500 (%) 107.1% 52.2% 35.8% 33.2% 19.2% 0.9%
Número de préstamos < US$1,000 (%) 125.1% 87.6% 63.8% 63.3% 44.9% 3.9%
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 65.1% 16.8% 11.8% 6.6% 1.3% 0.0%
Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 100.1% 51.5% 30.3% 22.7% 4.3% 0.0%
% Clientes mujeres 100.0% 67.3% 56.4% 51.7% 47.6% 19.0%
% Clientes en zonas rurales 93.0% 67.2% 42.2% 43.8% 15.0% 0.0%
% Préstamos con garantias no tradicionales 100.0% 99.3% 85.4% 96.4% 73.0% 21.5%
Responsabilidad
Retención de Clientes 100.0% 79.7% 70.7% 70.1% 63.1% 26.5%
Rotación de Empleados 0.0% 22.7% 35.0% 32.4% 37.9% 112.7%
Rotación de Analistas 0.0% 27.7% 47.4% 37.9% 48.0% 158.4%
Eficiencia, Costo y Sostenibilidad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio 3.0% 13.9% 21.9% 19.8% 26.3% 55.4%
Costo Operativo por Cliente (US$) $87 $184 $256 $255 $329 $526
EIR (Tasa de interés efectiva para créditos US$500) 36.3% 56.6% 91.1% 65.1% 85.4% 361.0%
APR (Tasa de interés nominal para créditos US$500) 31.3% 45.7% 60.5% 51.3% 63.3% 155.1%
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 29.0% 7.8% 3.1% 2.1% -2.4% -19.0%
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 10.5% 1.4% 0.8% 0.4% -0.9% -7.4%
Margen Operativo 21.6% 3.5% 2.3% 1.7% -0.5% -5.9%
Rendimiento de Cartera 79.5% 39.5% 34.0% 31.4% 23.3% 17.8%
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1.4% 4.2% 7.2% 5.6% 8.3% 26.1%
Castigos / Cartera Bruta 0.0% 1.0% 2.6% 2.3% 3.2% 9.2%
BASADA EN 56 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO
LIMITE
SUPERIOR
1ER.
CUARTILPROMEDIO MEDIANA
3ER.
CUARTIL
LIMITE
INFERIOR
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ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL
Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución microfinanciera (IMF).
5 estrellas: Desempeño social de primera clase.
4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social
3 estrellas: Buen nivel de desempeño social
2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.
1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.
Resultado Social
Excelente
Bueno
Moderado
Débil
Compromiso Social
Excelente
Bueno
Moderado
Débil
Positiva Se espera que la calificación mejore.
Estable Se espera que la calificación se mantenga.
Negativa Se espera que la calificación desmejore.
Incierta Se identifican factores que no permiten definir una tendencia
Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.
Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como
la gestión social.
Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 mesesPerspectiva de
Calificación
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ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL
Calificación Social Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institución
Microfinanciera (IMF).
Desempeño SocialPuesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales
aceptados.
Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.
Definición de la MisiónUna expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que
define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.
Alineamiento de la MisiónEl alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios de
una institución con su misión.
Desvío de la MisiónLa divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su
misión.
Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución
Profundidad y Adecuación de ServiciosCobertura de atención a personas de escasos recursos, diversidad y adecuado
diseño de productos.
Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.
Responsabilidad Social CorporativaAcciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular
sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.
Compromiso Social
Enfoque SocialEl esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales,
particularmente en los niveles gerenciales y directivos.
Gestión de Desempeño Social
Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales
claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos
objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general de
la organización.
Formalización de ProcesosEvalúa la sofisticación y estandarización de los procesos, y su implementación hacia
el logro de resultados sociales.
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