ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Administracin y Negocios Internacionales VII

PROFESOR: GARY CURAYTEMA: BALANCE SCORCARD CURSO: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTEGRANTES: Ahumada Anacleto, Marco Alcntara Gamonal, Erick HUANGAL GUEVARA, ANDERSON Muos Noriega, Deyly Quiroz Flores, Axel Rivasplata Castaeda, Ana

Chepn - 2014

INDICE

INTRODUCCINpg. 03BALANCE SCORECARDpg. 041.- ORIGENESpg. 042.- DEFINICINpg. 05

3.- BENEFICIOS

4.- FUNCIONpg. 06

5.- PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARDpg. 075.1.- Perspectiva financiera.pg. 075.2.- Perspectiva del cliente.pg. 085.3.- Perspectiva procesos internos.pg. 085.4.- Perspectiva de formacin y crecimiento.pg. 08Cuadro de Mando pg. 09El Mapa Estratgicopg. 09

6.- MODO DE USOpg. 097.- IMPLEMENTACIN DELBSCpg. 108.- FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICOpg. 119.- OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD O TABLERO DE COMANDO INTEGRAL pg. 11

9.1.- Objetivos tpicos de un BSCpg. 12

CONCLUSIONESpg. 13

BIBLIOGRAFIApg. 14

INTRODUCCION

Muchas veces cuando se intenta implementar nuevas formas de administrar un negocio, se olvida algunas cosas o preguntas, que es importante tener claras para marcar el rumbo de la organizacin: Cul es el negocio? Qu compra el cliente? Es buena en la realizacin del producto o servicio? Se crea valor a la organizacin, al entorno, al cliente?Estas cuatro preguntas, parecieran ser fciles de contestar pero a veces las respuestas llevan a destruir organizaciones de mucho prestigio e historia.

Si analizramos a un segmento de negocio, como el de elaboracin de pizzas, encontraramos que al parecer compiten en la elaboracin de este producto, pero si profundizramos en cual es su negocio, encontraremos que:Uno compite en Just in Time (Justo a tiempo), ya que da una garanta de entrega de 30 minutos, por lo que su infraestructura est armada en un gran sistema de entrega; el segundo ofrece un servicio en su mesa, y su estructura es de un gran restaurante; y el tercero es el producto, ya que a innovado en agregar queso a las orillas de la pizza.

Como se ve, estas empresas que se dedican a producir pizzas, realmente compiten de diferente manera y su estructura de negocio est orientada a sta, por eso no podemos analizarlos como si fueran un mismo negocio, as como este ejemplo, si volteramos a ver los negocios que hay a nuestro alrededor veramos que trabajan as, aun cuando muchos de ellos no lo sepan con certeza.

Donde se ha observado que las organizaciones no tienen alineados estos elementos, y esta alineacin se vuelve crucial para cumplir su razn de ser de negocio.

A medida que ms y ms empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.BALANCED SCORECARD

1.- ORGENES Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es elTableau de Bordsurgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992,"un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para"ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."La diferencia importante delTableau de Bordcon respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.En elBSCes indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

2.- DEFINICINEn 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.Puede entenderse alBSCcomo una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.Es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.ElBSCpermite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.Por sus caractersticas, elBSCpuede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.Balanced Scorecardes la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

3.- BENEFICIOSEl Balanced Scorecardinduce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

4.- FUNCION

El BSC tiene como funcin administrar la empresa, prevenir sucesos a futuro, monitorear el crecimiento de la empresa y medir resultados.El BSC tiene como funcin segn Robert koplan y David Norton administrar y evaluar una empresa trazando objetivos, medidas, metas e iniciativas. Un concepto innovador pues antes del BSC solo le tenia en cuenta la perspectiva administrativaDe esta forma la visin y los objetivos de una empresa ser monitoreados y medidos. el BSC tiene como funcin alcanzar esa meta propuesta con estrategias formas de ejecucin y medicin de las mismas.Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para definir los indicadores o mtricas necesarias para conocer como se est desempeando la empresa.

5.- PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican unBSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.5.1.- Perspectiva financiera.Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

5.2.- Perspectiva del cliente.Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc."La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."5.3.- Perspectiva procesos internos.Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir".5.4.- Perspectiva de formacin y crecimiento.Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas delBSC.Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.Cuadro de Mando Todas estas perspectivas deben estar concebidas dentro de un cuadro de mando para as monitorear los movimientos de la empresa. Este sirve para trasladar las estrategias a un nivel operativo para comunicar y establecer las bases de un nuevo proceso.

El Mapa Estratgico El mapa estratgico es una gua que se realiza antes de implementar el BSC Es una representacin visual del camino por donde se desea que la empresa triunfe; El mapa debe ser creado con base en el momento en el que se encuentra la empresa respecto a sus metas en el futuro.

6.- MODO DE USOLa filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.7.- IMPLEMENTACIN DELBSCUna vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar elBSCde dos formas:Modelo de control y seguimiento.En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y elBSClibera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, elBSCno debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

8.- FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICOEn uno de los aspectos ms innovadores,BSCno termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema defeedbackutilizadopara comprobar lashiptesis sobre lasque se basa laestrategia.. Equipo de solucinde problemas.. El desarrollo de laestrategia es unproceso continuo.

Feedbacky formacin estratgicos.Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

9.- OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD O TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

Evaluar la marcha de una empresa, no solo a nivel financiero si no todo el sistema administrativo. Calificar el proceso financiero, eficiencia, desempeo de una compaa ,cliente, perspectiva interna, aprendizaje y crecimiento Proporcionar a los altos mandos una mirada global de las prestaciones del negocio. Medir las actividades de una compaa en trminos de visin y estrategia. Mostrar aquello que no se ajusta a los limites absolutos de la empresa. Sealar cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por un plan estratgico. Analizar las causas de las desviaciones mas importantes y proporcionar la decisin adecuada. Financiero: Mejorar el valor econmico agregado(VEA). resultado obtenido cuando se han cubierto todos lo gastos, rentabilidad mnima para los accionistas Calcular el retorno sobre capital empleado.(ROCE) Analizar el retorno de la inversin.(ROI) Analizar la relacin deuda. capacidad de endeudamiento Calcular la inversin como porcentaje de ventas. analizar si el producto tiene salida su valor y sus impuestos, etc.

9.1.- Objetivos tpicos de un BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

CONCLUSIONES

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para emplearlos en todos los niveles de la organizacin.

ElBSCpermite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard

http://www.slideshare.net/poisonkiller/balance-score-card-5194739

http://www.cefa.com.mx/articulos/di39p11.html

https://www.google.com.pe/search?q=balance+score+card&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=B14pU9OgKs-dkAf1koGIDA&sqi=2&ved=0CAcQ_AUoAQ&biw=1366&bih=667#q=BENEFICIOS&tbm=isch&facrc=_&imgdii=_&imgrc=QzvpxBdCMieOmM%253A%3BCAORpHQ1pKRINM%3Bhttp%253A%252F%252Fempresariados.com%252Fwp-content%252F2012%252F09%252Flos-beneficios-del-autoempleo.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fempresariados.com%252Flos-beneficios-del-autoempleo%252F%3B655%3B390

http://es.wikipedia.org/wiki/Funciones_b%C3%A1sicas_de_la_empresa

https://www.google.com.pe/#q=perspectivas%20empresariales

12UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS