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uadro de mando integral«BSC» redirige aquí. Para otras acepciones, véase BSC (desambiguación).

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard  – BSC) fue presentado enel número de enero/febrero de 199 de la re!ista arvard Business !evie" " con base en un traba#oreali$ado para una empresa de semiconductores% Sus autores"  &obert 'aplan  a!id *orton"plantean +ue el CMI es un sistema de administraci,n o sistema administrati!o (managements#stem)" +ue !a m-s all- de la perspecti!a financiera con la +ue los gerentes acostumbran e!aluar

la marc.a de una empresa%Es un mtodo para medir las acti!idades de una compa0a en trminos de su !isi,n estrategia%2roporciona a los gerentes una mirada global del desempe0o del negocio%

Es una .erramienta de administraci,n de empresas +ue muestra continuamente cu-ndo unacompa0a sus empleados alcan$an los resultados definidos por el  plan estratgico% 3ambin esuna .erramienta +ue auda a la compa0a a e4presar los ob#eti!os e iniciati!as necesarias paracumplir con la estrategia%

Según el libro $%e Ba&anced ScoreCard' $rans&ating Strateg# into ction" 5ar!ard Business Sc.ool2ress" Boston" 19967

8El BSC es una .erramienta re!olucionaria para mo!ili$ar a la gente .acia el plenocumplimiento de la misi,n a tra!s de canali$ar las energas" .abilidades conocimientosespecficos de la gente en la organi$aci,n .acia el logro de metas estratgicas de largo

pla$o% 2ermite tanto guiar el desempe0o actual como apuntar al desempe0o futuro% samedidas en cuatro categoras :desempe0o financiero" conocimiento del cliente" procesosinternos de negocios " aprendi$a#e crecimiento: para alinear iniciati!as indi!iduales"organi$acionales trans:departamentales e identifica procesos enteramente nue!os paracumplir con ob#eti!os del cliente  accionistas% El BSC es un robusto sistema de aprendi$a#epara probar" obtener realimentaci,n actuali$ar la estrategia de la organi$aci,n% 2ro!ee elsistema gerencial para +ue las compa0as in!iertan en el largo pla$o :en clientes"empleados" desarrollo de nue!os productos sistemas m-s bien +ue en gerenciar la últimalnea para bombear utilidades de corto pla$o% Cambia la manera en +ue se mide mane#aun negocio8%

El CMI sugiere +ue !eamos a la organi$aci,n desde cuatro perspecti!as" cada una de lascuales debe responder a una pregunta determinada7

esarrollo ;prendi$a#e (<earning and =ro>t.)7 ?2odemos continuar me#orando creando!alor@

Interna del *egocio (Internal Business)7 ?En +u debemos sobresalir@

el cliente (Customer)7 ?C,mo nos !en los clientes@

Ainanciera (Ainancial)7 ?C,mo nos !emos a los o#os de los accionistas@

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&epresentaci,n simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gesti,n estratgica de la empresa" +ue consiste en7

Aormular una estrategia consistente transparente%

Comunicar la estrategia a tra!s de la organi$aci,n%

Coordinar los ob#eti!os de las di!ersas unidades organi$acionales%

Conectar los ob#eti!os con la planificaci,n financiera presupuestaria%

Identificar coordinar las iniciati!as estratgicas%

Medir de un modo sistem-tico la reali$aci,n" proponiendo acciones correcti!as oportunas%

Contenido

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1 Conceptos principales

2 Perspectivas

o 2.1 Perspectiva Financiera

o 2.2 Perspectiva del Cliente

o 2.3 Perspectiva de Procesos

o 2.4 Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

3 Características del Cuadro de ando

4 !ipos de Cuadro de ando

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o 4.1 Cuadro de "ando operativo

# Puesta en pr$ctica del Cuadro de ando

% &la'oraci(n y contenido del Cuadro de ando

o %.1 &la'oraci(n del Cuadro de ando

o %.2 Contenido del Cuadro de ando

) A tener en consideraci(n

* +tros te"as relacionados

, -ase ta"'in

1/ 0eerencias

editar Conceptos principaleseditar 2erspecti!as

editar Perspectiva Financiera

En general" los indicadores financieros est-n basados en la contabilidad de la compa0a" muestran el pasado de la misma% El moti!o se debe a +ue la contabilidad no es inmediata (alemitir un pro!eedor una factura" la misma no se contabili$a autom-ticamente)" sino +ue debenefectuarse cierres +ue aseguren la compilaci,n consistencia de la informaci,n% ebido a estasdemoras" algunos autores sostienen +ue dirigir una compa0a prestando atenci,n solamente aindicadores financieros es como conducir a ** +m% mirando por e& espe-o retrovisor %

Esta perspecti!a abarca el -rea de las necesidades de los accionistas% Esta parte del BSC se

enfoca a los re+uerimientos de crear !alor para el accionista como7 las ganancias" rendimientoecon,mico" desarrollo de la compa0a rentabilidad de la misma%

Dalor Econ,mico ;gregado (ED;)" &etorno sobre Capital Empleado (&CE)" Margen deperaci,n" Ingresos" &otaci,n de ;cti!os son algunos indicadores de esta perspecti!a%

 ;lgunos indicadores frecuentemente utili$ados son7

Fndice de li+uide$%

Fndice de endeudamiento%

Fndice u2ont%

Fndice de rendimiento del capital in!ertido% (en la maoria de los casos)%

editar Perspectiva del Cliente

2ara lograr el desempe0o financiero +ue una empresa desea" es fundamental +ue poseaclientes leales satisfec.os" con ese ob#eti!o en esta perspecti!a se miden las relaciones conlos clientes las e4pectati!as +ue los mismos tienen sobre los negocios% ;dem-s" en estaperspecti!a se toman en cuenta los principales elementos +ue generan !alor para los clientesintegr-ndolos en una propuesta de !alor " para poder as centrarse en los procesos +ue paraellos son m-s importantes +ue m-s los satisfacen%

<a 2erspecti!a de Clientes" como su nombre lo dice est- enfocada a la parte m-s importante deuna empresa" sus clientesG sin consumidores no e4iste ningún tipo de mercado% 2orconsiguiente" se deber-n cubrir las necesidades de los compradores entre las +ue seencuentran los precios" la calidad del producto o ser!icio" tiempo" funci,n" imagen relaci,n%Cabe mencionar +ue todas las perspecti!as est-n unidas entre s" esto significa +ue para cubrirlas e4pectati!as de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para +uecompren se genere una ganancia% ;lgunos indicadores de esta perspecti!a son7 Satisfacci,nde clientes" des!iaciones en acuerdos de ser!icio" reclamos resueltos del total de reclamos"incorporaci,n retenci,n de clientes%

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El conocimiento de los clientes de los procesos +ue m-s !alor generan es mu importantepara lograr +ue el panorama financiero sea pr,spero% Sin el estudio de las peculiaridades delmercado al +ue est- enfocada la empresa no podr- e4istir un desarrollo sostenible en laperspecti!a financiera" a +ue en gran medida el 4ito financiero pro!iene del aumento de las!entas" situaci,n +ue es el efecto de clientes +ue repiten sus compras por+ue prefieren losproductos +ue la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias%

na buena manera de medir o saber la perspecti!a del cliente es dise0ando protocolos b-sicosde atenci,n utili$ar la metodologa de cliente inc,gnito para la relaci,n del personal encontacto con el cliente (2EC)%

editar Perspectiva de Procesos

 ;nali$a la adecuaci,n de los procesos internos de la empresa de cara a la obtenci,n de lasatisfacci,n del cliente logro de altos ni!eles de rendimiento financiero% 2ara alcan$ar esteob#eti!o se propone un an-lisis de los procesos internos desde una perspecti!a de negocio una predeterminaci,n de los procesos cla!e a tra!s de la cadena de !alor%

Se distinguen cuatro tipos de procesos7

2rocesos de peraciones7 esarrollados a tra!s de los an-lisis de calidad reingeniera%<os indicadores son los relati!os a costos" calidad" tiempos o fle4ibilidad de los procesos%

2rocesos de =esti,n de Clientes% Indicadores7 Selecci,n de clientes" captaci,n de clientes"retenci,n crecimiento de clientes%

2rocesos de Inno!aci,n (difcil de medir)% E#emplo de indicadores7 H de productosnue!os" H productos patentados" introducci,n de nue!os productos en relaci,n a lacompetencia%

2rocesos relacionados con el Medio ;mbiente la Comunidad7 Indicadores tpicos de=esti,n ;mbiental" Seguridad e 5igiene &esponsabilidad Social Corporati!a%

editar Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los !alores de este blo+ue como el con#unto de guas del resto de lasperspecti!as% Estos indicadores constituen el con#unto de acti!os +ue dotan a la organi$aci,nde la .abilidad para me#orar aprender% Se critica la !isi,n de la contabilidad tradicional" +ueconsidera la formaci,n como un gasto" no como una in!ersi,n%

<a perspecti!a del aprendi$a#e me#ora es la menos desarrollada" debido al escaso a!ance delas empresas en este punto% e cual+uier forma" la aportaci,n del modelo es rele!ante" a +uede#a un camino perfectamente apuntado estructura esta perspecti!a% Clasifica los acti!osrelati!os al aprendi$a#e me#ora en7

Capacidad competencia de las personas (gesti,n de los empleados)% Inclue indicadoresde satisfacci,n de los empleados" producti!idad" necesidad de formaci,n" entre otros%

Sistemas de informaci,n (sistemas +ue pro!een informaci,n útil para el traba#o)%Indicadores7 bases de datos estratgicos" soft>are propio" las patentes coprig.ts(marcas registradas) entre otras%

Cultura:clima:moti!aci,n para el aprendi$a#e la acci,n% Indicadores7 iniciati!a de laspersonas e+uipos" la capacidad de traba#ar en e+uipo" el alineamiento con la !isi,n de laempresa" entre otros%

Esta perspecti!a se basa en la utili$aci,n de acti!os intangibles" lo +ue en toda compa0a no essiempre la l,gica de negocios% En algunas compa0as los recursos tangibles sonpreponderantes en !e$ de los intangibles" por lo +ue no se trata de copiar e imitar tratando deenca#ar este modelo en todas las empresas% 2ueden e4istir m-s o menos perspecti!as del BSC(Cuadro de Mando Integral)%

editar Caractersticas del Cuadro de Mando

En la actualidad :debido a las turbulencias del entorno empresarial" influenciado en la maorade los casos por una gran presi,n competiti!a" as como por un auge de la tecnologa: escuando comien$a a tener una amplia trascendencia%

El concepto de cuadro de mando deri!a del concepto denominado 8tableau de bord8 en Arancia"+ue traducido de manera literal" !endra a significar algo como tablero de mandos o cuadro deinstrumentos%

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 ; partir de los a0os J" es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser" adem-s de un conceptopr-ctico" una idea acadmica" a +ue .asta entonces el entorno empresarial no sufra grandes!ariaciones" la tendencia del mismo era estable" las decisiones +ue se tomaban carecan de unalto ni!el de riesgo%

2ara entonces" los principios b-sicos sobre los +ue se sostena el Cuadro de Mando a estabanestructurados" es decir" se fi#aban unos fines en la entidad" cada uno de stos eran lle!ados acabo mediante la definici,n de unas !ariables cla!e" el control era reali$ado a tra!s deindicadores%

B-sicamente" de manera resumida" podemos destacar tres caractersticas fundamentales delos cuadros de mando7

1% <a naturale$a de las informaciones recogidas en l" dando cierto pri!ilegio a lassecciones operati!as (!entas" etc%) para poder informar a las secciones de car-cterfinanciero" siendo stas últimas el producto resultante de las dem-s%

% <a rapide$ de ascenso de la informaci,n entre los distintos ni!eles de responsabilidad%

K% <a selecci,n de los indicadores necesarios para la toma de decisiones" sobre todo enel menor número posible%

En definiti!a" lo importante es establecer un sistema de se0ales en forma de Cuadro de Mando

+ue nos indi+ue la !ariaci,n de las magnitudes !erdaderamente importantes +ue debemos!igilar para someter a control la gesti,n%

editar 3ipos de Cuadro de Mando

 ; la .ora de elaborar los cuadros de mando" muc.os son los criterios +ue se puedenentreme$clar" siendo los +ue a continuaci,n se describen" algunos de los m-s importantes" paraclasificar tales .erramientas de apoo a la toma de decisiones7

El .ori$onte de tiempo%

<os ni!eles de responsabilidad /o delegaci,n%

<as -reas o departamentos especficos%tras clasificaciones7

<a situaci,n econ,mica%

<os sectores econ,micos%

tros sistemas de informaci,n%

En la actualidad" no todos los cuadros de mando integral est-n basados en los principios de'aplan *orton" aun+ue s influenciados en alguna medida por ellos% 2or este moti!o" se sueleemplear con cierta frecuencia el trmino dashboard" +ue rela#a algunas caractersticas te,ricas

del cuadro de mando% e forma genrica" un das%board  engloba a !arias .erramientas +uemuestran informaci,n rele!ante para la empresa a tra!s de una serie de indicadores derendimiento" tambin denominados '2Is (+e# perormance indicators)%

editar Cuadro de mando operativo

<os Cuadros de Mando (CM)" son .erramientas de control empresarial orientadas a lamonitori$aci,n de los ob#eti!os de la empresa o de las diferentes -reas de negocio a tra!s deindicadores% En funci,n de la naturale$a de los indicadores estaramos .ablando de Cuadro deMandos strategicos (CM) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos!perativo (CM!) si los indicadores son operati!os" es decir" indicadores rutinarios ligados a-reas o departamentos especficos de la empresa (las -reas suelen ser procesos)% 1

<a periodicidad de los CM puede ser diaria" semanal o mensual adem-s est- focali$ado enindicadores +ue generalmente representan procesos" por lo +ue su puesta en funcionamiento

es m-s barata sencilla suele ser un buen punto de partida para a+uellas compa0as +ueintentan e!aluar la implantaci,n de un cuadro de mando integral%

El CM en lnea es fundamental en momentos crticos%

editar 2uesta en pr-ctica del Cuadro de Mando

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Seis ser-n las etapas propuestas7

1% ;n-lisis de la situaci,n obtenci,n de informaci,n%

% ;n-lisis de la empresa determinaci,n de las funciones generales%

K% Estudio de las necesidades según prioridades ni!el informati!o%

L% Se0ali$aci,n de las !ariables crticas en cada -rea funcional%

% Establecimiento de una correspondencia efica$ eficiente entre las !ariables crticas las medidas precisas para su control%

6% Configuraci,n del cuadro de mando según las necesidades la informaci,n obtenida%

En una primera etapa" la empresa debe conocer en +u situaci,n se encuentra" !alorar dic.asituaci,n reconocer la informaci,n con la +ue !a a poder contar en cada momento oescenario" tanto la del entorno como la +ue mane#a .abitualmente%

Esta etapa se encuentra mu ligada con la segunda" en la cual la empresa .abr- de definirclaramente las funciones +ue la componen de manera +ue puedan ser estudiadas las

necesidades según los ni!eles de responsabilidad en cada caso poder concluir cu-les son lasprioridades informati!as +ue se .an de cubrir" cometido +ue se lle!ar- a cabo en la tercera delas etapas%

2or otro lado" en una cuarta etapa se .an de se0ali$ar las !ariables crticas necesarias paracontrolar cada -rea funcional% Estas !ariables son ciertamente distintas en cada caso" a seapor los !alores culturales .umanos +ue impregnan la filosofa de la empresa en cuesti,n" o asea por el tipo de -rea +ue se est anali$ando% <o importante en todo caso" es determinarcu-les son las m-s importantes en cada caso para +ue se pueda lle!ar a cabo un correctocontrol un adecuado proceso de toma de decisiones%

2osteriormente" en la penúltima de nuestras etapas" se .a de encontrar una correspondencial,gica entre el tipo de !ariable crtica determinada en cada caso" el ratio" !alor" medida" etc%"+ue nos informe de su estado cuando as se estime necesario% e este modo podremos atribuirun correcto control en caos" Con base en las relaciones de causa#e$ecto% se elaboraun Mapa estrat&gico ('i bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de laestrategia) ue permite ver *gilmente la evolucin de los indicadores y tomar accionestendientes a modi$icarlos"

En último lugar" se debe configurar el cuadro de mando en cada -rea funcional" en cada ni!elde responsabilidad de manera +ue albergue siempre la informaci,n mnima" necesaria suficiente para poder e4traer conclusiones tomar decisiones acertadas%

editar Elaboraci,n contenido del Cuadro de Mando

<os responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos .ande tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboraci,n% Entre dic.osaspectos cabra destacar los siguientes7

<os cuadros de mando .an de presentar s,lo a+uella informaci,n +ue resulte serimprescindible" de una forma sencilla por supuesto" sin,ptica resumida%

El car-cter de estructura piramidal entre los cuadros de mando" .a de tenerse presente entodo momento" a +ue esto permite la conciliaci,n de dos puntos b-sicos7 uno" +ue cada!e$ m-s se agreguen los indicadores .asta llegar a los m-s resumidos dos" +ue a cadaresponsable se le asignen s,lo a+uellos indicadores relati!os a su gesti,n a susob#eti!os%

Se debe destacar lo !erdaderamente rele!ante" ofreciendo un maor nfasis en cuanto alas informaciones m-s significati!as%

*o se puede ol!idar la importancia +ue tienen tanto los gr-ficos" tablas /o cuadros dedatos" etc%" a +ue son !erdaderos ne4os de apoo de toda la informaci,n +ue se resumeen los Cuadros de Mando%

<a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas .erramientas es importante" a +ueesto permitir- una !erdadera normali$aci,n de los informes con los +ue la empresa traba#a"

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as como facilitar las tareas de contrastaci,n de resultados entre los distintosdepartamentos o -reas%

e alguna manera" lo +ue se incorpore en esta .erramienta" ser- a+uello con lo +ue se podr-medir la gesti,n reali$ada " por este moti!o" es mu importante establecer en cada caso +u eslo +ue .a +ue controlar c,mo .acerlo% En general" el Cuadro de Mando debe tener cuatropartes bien diferenciadas7

2rimero7se deben constatar de forma clara" cu-les son las !ariables o aspectos cla!es m-s

importantes a tener en cuenta para la correcta medici,n de la gesti,n en un -readeterminada o en un ni!el de responsabilidad concreto%

Segundo7 en la +ue stas !ariables puedan ser cuantificadas de alguna manera a tra!s delos indicadores precisos" en los perodos de tiempo +ue se consideren oportunos%

3ercero7 en alusi,n al control de dic.os indicadores" ser- necesaria la comparaci,n entre lopre!isto lo reali$ado" e4traendo de algún modo las diferencias positi!as o negati!as +uese .an generado" es decir" las des!iaciones producidas%

Cuarto7 es fundamental +ue con imaginaci,n creati!idad se consiga +ue el modelo deCuadro de Mando +ue se proponga en una organi$aci,n ofre$ca soluciones cuando as seanecesario%

editar laboracin del Cuadro de Mando

*o deben perderse de !ista los ob#eti!os elementales +ue se pretenden alcan$ar mediante elCuadro de Mando" a +ue sin fines a alcan$ar" difcilmente se puede entender la creaci,n deciertos informes% Entre dic.os ob#eti!os podemos considerar +ue7

5a de ser un medio informati!o destacable% Sobre todo .a de conseguir eliminar en lamedida de lo posible la burocracia informati!a en cuanto a los diferentes informes con los+ue la empresa puede contar%

ebe ser una .erramienta de diagn,stico% Se trata de especificar lo +ue no funcionacorrectamente en la empresa" en definiti!a .a de comportarse como un sistema de alerta%En este sentido" tenemos +ue considerar dos aspectos7

Se .an de poner en e!idencia a+uellos par-metros +ue no marc.an como estabapre!isto% Esta es la base de la gesti,n por e4cepci,n" es decir" el Cuadro de Mando .ade mostrar en primer lugar a+uello +ue no se a#usta a los lmites absolutos fi#ados porla empresa " en segundo lugar" ad!ertir de a+uellos otros elementos +ue se mue!enen ni!eles de tolerancia de cierto riesgo%

Esta .erramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de lainformaci,n +ue suministra en funci,n de la repercusi,n sobre los resultados +ue !aaa obtener%

En relaci,n a la confrontaci,n entre reali$aciones pre!isiones .a de ponerse de

manifiesto su eficacia% El an-lisis de las des!iaciones es b-sico a la .ora deestudiar la traectoria de la gesti,n as como en el proceso de toma de decisionesa corto pla$o%

ebe promo!er el di-logo entre todos% Mediante la e4posici,n con#unta de losproblemas por parte de los distintos responsables" se puede a!an$ar muc.o encuanto a la agili$aci,n del proceso de toma de decisiones% Es preciso +ue seanalicen las causas de las des!iaciones m-s importantes" proporcionar soluciones tomar la !a de acci,n m-s adecuada%

5a de ser útil a la .ora de asignar responsabilidades% ;dem-s la disponibilidad deinformaci,n adecuada" facilita una comunicaci,n fluida entre los distintos ni!elesdirecti!os el traba#o en grupo +ue permite me#orar resultados%

5a de ser moti!o de cambio de formaci,n continuada en cuanto a loscomportamientos de los distintos e#ecuti!os /o responsables% 5a de conseguir lamoti!aci,n entre los distintos responsables% Esto .a de ser as" sobre todo porcuanto esta .erramienta ser- el refle#o de su propia gesti,n%

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2or último como ob#eti!o m-s importante esta .erramienta de gesti,n debefacilitar la toma de decisiones% 2ara ello" el modelo debera en todo momento7

Aacilitar el an-lisis de las causas de las des!iaciones% 2ara ello se precisara de unaserie de informaciones de car-cter complementario en continuo apoo al Cuadro deMando adem-s de la +ue pudiera aportarle el 8Controller8" a +ue en muc.asocasiones disfruta de cierta informaci,n de car-cter pri!ilegiado +ue ni si+uiera lairecci,n conoce%

2roporcionar los medios para solucionar dic.os problemas disponer de los medios deacci,n adecuados%

Saber decidir c,mo comportarse% En cierto modo" estaramos .aciendo referencia a unsistema inteligente" a un sistema +ue se nutre de la propia traectoria de la empresa" +ue" cada !e$ me#or" suministra informaci,n un modo de actuar ,ptimo%

<os principales elementos +ue pueden .acer +ue el Cuadro de Mandomuestre notables diferencias con respecto a otras .erramientascontables de gesti,n son7

El car-cter de la informaci,n utili$ada%

<a relaci,n entre el Cuadro de Mando el perfil caracterstico de lapersona destinataria%

<a soluci,n de problemas mediante acciones r-pidas%

Informaciones sencillas poco !oluminosas%

En relaci,n con el tipo de informaci,n utili$ada" el Cuadro de Mando"aparte de reunir informaci,n de similares caractersticas +ue la empleadaen las distintas disciplinas de naturale$a contable" es decir" financiera"debe contener informaci,n de car-cter no financiero% Na desde supresentaci,n como una .erramienta útil de gesti,n" el Cuadro de Mandose destacaba por su total fle4ibilidad para recoger tal informaci,n%

tro aspecto a destacar" es la relaci,n mutua +ue .a de e4istir entre elCuadro de Mando el perfil de la persona a +uien !a destinado%2recisamente" las necesidades de cada directi!o" .an de marcar la pauta+ue caracterice .aga id,nea a esta .erramienta en cada caso situaci,n" sobre todo con respecto al ni!el de maor responsabilidad dela #erar+ua actual de la empresa" debido a +ue se precisa un esfuer$omuc.o maor de generalidad sntesis%

n rasgo m-s del Cuadro de Mando es la soluci,n de problemasmediante acciones r-pidas% Cuando se incorporan indicadores decar-cter cualitati!o al Cuadro de Mando" en cierto modo" stos est-nm-s cerca de la acci,n +ue los propios indicadores o resultadosfinancieros% ;simismo" estos indicadores nominales nos dan un a!ance

en cuanto a +u resultados est-n por alcan$arse%El último de los rasgos +ue diferenciaran al Cuadro de Mando es el.ec.o de utili$ar informaciones sencillas poco !oluminosas% <asdisciplinas .erramientas contables .abituales precisan una maordedicaci,n de tiempo de an-lisis de reali$aci,n " al momento de latoma de decisiones siempre necesita de otros aspectos +ue en unprincipio no formaban parte de su marco de acci,n%

El Cuadro de Mando se orienta .acia la reducci,n sntesis deconceptos" es una .erramienta +ue #unto con el apoo de las nue!astecnologas de la informaci,n comunicaci,n" puede debe ofrecer unainformaci,n sencilla" resumida efica$ para la toma de decisiones%

editar Contenido del Cuadro de Mando

En relaci,n a las principales !ariables a tener en cuenta en la irecci,n=eneral" irecciones Auncionales Subdirecciones Auncionales" seconclue +ue no e4iste una única f,rmula para todas las empresas" sino+ue para cada tipo de organi$aci,n .abr- +ue tomar unas !ariablesdeterminadas con las +ue lle!ar a cabo la medici,n de la gesti,n%

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Es importante tener en cuenta +ue el contenido de cual+uier Cuadro deMando" no se reduce tan s,lo a cifras o números" .a de ser un contenidomu concreto para cada departamento o para cada responsable% eigual manera" se .a de tener presente +ue la informaci,n +ue se mane#aen un Cuadro de Mando determinado puede ser !-lida para otro%

Con respecto a los indicadores" stos son elementos ob#eti!os +uedescriben situaciones especficas" +ue tratan de medir de algunamanera las !ariables propuestas en cada caso% ;l anali$ar losindicadores necesarios" se establece una distinci,n b-sica entre losfinancieros no financieros%

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores" tiene encuenta los aspectos prospecti!o retrospecti!o" configurando un puntode !ista global muc.o m-s completo efica$% Su funci,n es con#ugar unaserie de elementos para suministrar una !isi,n de con#unto ofrecersoluciones en cada caso%

<a maora de las tcnicas tienen como elemento común" el mostrar lasrelaciones +ue e4isten entre las categoras de las !ariables m-s +ueentre las propias !ariables% El Cuadro de Mando" no debe profundi$artanto en estas tcnicas" sino en la obtenci,n de la informaci,n mnimanecesaria" para +ue #unto a las !ariables de car-cter monetario" puedalle!ar a cabo la a mencionada gesti,n globali$ada%

editar  ; tener en consideraci,n

 ;prendi$a#e7 ?C,mo debe nuestra organi$aci,n aprender e inno!arpara alcan$ar sus ob#eti!os@

2rocesos Internos7 ?En +u procesos debemos ser e4celentes@

Clientes7 ?Ou necesidades de los clientes debemos atender paratener 4ito@

Ainanciera7 ?Ou ob#eti!os financieros debemos lograr para ser

e4itosos@e modo pre!io" al abordar la presentaci,n del Cuadro de Mando" sedebe resaltar una cuesti,n +ue es de gran importancia en relaci,n a sucontenido% Se trata del aspecto cualitati!o de esta .erramienta" a +ue.asta el momento no se le .a prestado la importancia +ue se merece "sobre todo" por+ue e4isten numerosos aspectos como el factor .umano"cuo rendimiento +ueda determinado por el entorno +ue le rodea en lapropia organi$aci,n" stas cuestiones rara !e$ se toman en cuenta%

<a empresa :desde una perspecti!a meramente global: constitue uncon#unto de !nculos m-s o menos establecidos de recursoscompartidos con un fin común% ;simismo" se puede se0alar +ue laempresa en s representa un con#unto de subsistemas de informaci,n"

claramente definidos normali$ados%editar tros temas relacionados

In$ormacin y Fluidez% <a informaci,n +ue puede obtener utili$ar laempresa" según cu-l sea su naturale$a" puede ser !-lida para unos uotros Cuadros de Mando% <a informaci,n +ue contienen los Cuadros deMando pueden di!idirse en dos grandes -reas7 e4terna e interna%

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7/21/2019 BALANCE SCORE CARD.docx

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